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 :  Fondements  de  la  stratégie  d’entreprise  

Alain  Vas  &  Régis  Coeurderoy  
MOOC  sur  edX.org  

VIDEO  S1V6  -­‐  Diagnostic  stratégique  

 
 
Bonjour  à  toutes  et  bonjour  à  tous  !    
 
Cette  vidéo  porte  sur  le  diagnostic  stratégique.  
 
Le   premier   modèle   de   diagnostic   stratégique   vient   de   l’école   de   Harvard   en   1965.   Le  
modèle   connu   sous   le   sigle   LCAG   du   nom   de   ses   auteurs.   Il   constitue   toujours   une  
référence   importante   dans   la   démarche   de   diagnostic   stratégique   et   a   contribué   à  
populariser  l’analyse  stratégique  appelée  SWOT  :  «  strenghts  »,  «  weaknesses  »  pour  
forces   et   faiblesses  ;   «  opportunities  »   and   «  threats  »   pour   opportunités   et  
menaces.  
 
Alors,  dans  le  cadre  de  ce  cours,  en  cette  fin  de  semaine,  nous  proposons  d’utiliser  
l’analyse   SWOT   comme   la   colonne   vertébrale   du   diagnostic   stratégique   et   de  
l’enrichir  par  des  modèles  d’analyse  plus  récents.  
 
Pour  réussir   un   diagnostic   stratégique,   il   convient  donc   de   tenir   compte   de  certaines  
remarques  importantes  au  préalable.  
 
Tout  d’abord,  le  processus,  la  façon  de  construire  le  diagnostic  stratégique  est  aussi  
important  que  le  résultat  final.  Il  convient  de  mobiliser  un  maximum  de  personnes  
dans  ce  diagnostic  pour  contribuer  à  construire  un  diagnostic  partagé,  essentiel  dans  
la  mise  en  œuvre  effective  d’une  stratégie.  
 
Ensuite,  ces  outils  proposent  une  photographie  à  un  moment  donné.  Et  il  convient  
donc  d’avoir  une  approche  dynamique  et  de  refaire  l’exercice  régulièrement,  car  les  
entreprises  évoluent  de  plus  en  plus  vite  dans  des  environnements  de  plus  en  plus  
incertains,  volatiles  et  complexes.  
   
Alors,  l’analyse  SWOT,  c’est  un  outil  simple  et  mixte,  c’est-­‐à-­‐dire  qu’il  traite  à  la  fois  
de  l’analyse  externe  (les  opportunités  et  menaces  qui  feront  l’objet  de  la  semaine  2  
de  notre  cours)  et  de  l’analyse  interne  (les  forces  et  faiblesses  qui  feront  l’objet  de  la  
semaine  3).  
 

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L’originalité  de  notre  approche,  eh  bien,  c’est  d’intégrer  des  outils  de  diagnostic  plus  
récents  dans  ce  cadre  général  de  l’analyse  SWOT  qui  restera  un  cadre  de  référence  
dans  notre  démarche  d’analyse  stratégique.  
 
Alors,  pour  aborder  le  diagnostic  externe,  nous  mobiliserons  essentiellement  2  outils  
d’analyse  en  semaine  2,  à  savoir  :  
 
-­‐   Le   modèle   PESTEL   d’audit   macro   environnemental.   PESTEL,   acronyme   pour  
politique,   économique,   socio-­‐culturel,   technologique,   écologique   et   légal.   L’objectif  
est   de   construire   des   scenarii   qui   sont   des   représentations   plausibles   de   futurs  
envisageables.   Il   ne   s’agit   pas   de   planifier   l’avenir,   mais   bien   de   préparer   les  
managers  à  différents  futurs  possibles.  
 
-­‐  Le  second  modèle,  ce  sera  le  modèle  des  5  forces  de  Porter  qui  permet  une  analyse  
plutôt  du  micro  environnement,  c’est-­‐à-­‐dire  l’industrie  ou  le  secteur.    
 
Alors,   ce   modèle   des   5   forces   de   Porter  s’intéresse   à   la   concurrence   au   sens   large   et  
à   l’analyse   de   l’attractivité   de   l’industrie   à   travers   5   forces  :   l’intensité  
concurrentielle,  le  pouvoir  de  négociation  des  acheteurs,  le  pouvoir  de  négociation  
des   fournisseurs,   la   menace   des   nouveaux   entrants   potentiels   et   les   produits   ou  
services  de  substitution.  
 
Alors,  au  terme  de  ces  deux  diagnostics,  l’entreprise  sera  capable  de  détecter  ce  que  
l’on  appelle  les  «  facteurs  clés  de  succès  »  dans  l’industrie  étudiée.  

Maintenant,  pour  appréhender  l’interne,  les  forces  et  faiblesses  de  l’analyse  SWOT,  
nous  mobiliserons  2  outils  d’analyse  également  qui  seront  abordés  dans  la  semaine  
3,  à  savoir  le  modèle  VRIN  et  la  chaîne  de  valeur  de  Michael  Porter.    

Alors,   le   modèle   VRIN   proposé   par   Barney   repose   sur   l’analyse   des   ressources   et  
compétences   spécifiques,   uniques   à   l’entreprise.   Pour   évaluer   si   ses   ressources   ou  
compétences   sont   bien   des   sources   d’avantage   concurrentiel,   eh   bien,   nous  
examinerons  si  elles  génèrent  une  valeur  perçue  pour  le  client,  si  elles  sont  rares,  si  
elles  sont  difficiles  à  imiter  par  les  concurrents  et  si  elles  ne  sont  pas  substituables.  
Ces   ressources   et   compétences   constituent   alors   ce   que   l’on   appelle   la   «  capacité  
distinctive  »  de  l’entreprise.  
 
Après   le   modèle   VRIN,   nous   nous   intéresserons   au   modèle   de   la   chaîne   de   valeur   de  
Michael  Porter.  La  chaîne  de  valeur,  eh  bien,  elle  permet  de  repérer  plus  en  détails  
où   se   situent   les   sources   d’avantage   concurrentiel   par   une   décomposition  
systématique   des   activités   de   l’entreprise   étudiée   selon   différentes   étapes   de   la  
réalisation   d’un   produit   ou   d’un   service,   telles   que   l’approvisionnement,   la  
logistique,  la  production,  la  commercialisation,  ou  les  services  après  vente.  
 
Il   est   utile   de   comprendre   quelles   sont   les   activités   de   la   chaîne   de   valeur   qui  
permettent  de  créer  de  la  valeur  pour  le  client  final.  

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Alors,   au   terme   de   ce   diagnostic   construit   autour   de   l’analyse   SWOT,   vous   serez  
capables   de   mettre   en   évidence   les   facteurs   clés   de   succès   d’une   l’industrie,   ainsi  
que   les   sources   d’avantages   concurrentiels   d’une   entreprise   par   rapport   à   son  
analyse  interne.  
 
Alors,   ce   diagnostic   stratégique   résume   très   bien   la   démarche   stratégique   qui   est  
finalement  l’art  de  construire  des  avantages  concurrentiels  uniques  et  durables  qui  
vont   correspondre   au   mieux   aux   facteurs   clés   de   l’industrie   ou,   mieux   encore,   qui  
pourraient   être   capables   de   changer   les   facteurs   clés   dans   l’industrie,   de   changer   les  
règles  du  jeu  dans  le  secteur  étudié.  
 
Alors,   si   vous   souhaitez   en   savoir   plus   sur   ces   différents   modèles.   Eh   bien,   rendez  
vous  la  semaine  prochaine.  
 
Pour  conclure  cette  vidéo,  eh  bien,  je  vous  laisse  sur  une  citation  extraite  de  «  L’Art  
de  la  guerre  »,  ouvrage  écrit  il  y  a  2000  ans  par  Sun  Tzu  :  

«  Connaissez   l’ennemi   et   connaissez-­‐vous   vous-­‐même  ;   en   cent   batailles   vous   ne  

courrez  jamais  aucun  danger.  Quand  vous  ne  connaissez  pas  l’ennemi  mais  que  vous  
vous   connaissez   vous-­‐même,   vos   chances   de   victoire   ou   de   défaite   sont   égales.   Si  
vous  êtes  à  la  fois  ignorant  de  l’ennemi  et  ignorant  de  vous-­‐même,  vous  êtes  sûrs  de  
vous  trouver  en  péril  à  chaque  bataille  ».  

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