Source 

: http://sabbar.fr/management/le-diagnostic-strategique-externe/

https://www.leblogdudirigeant.com/diagnostic-externe-entreprise/

INTRODUCTION
Le diagnostic stratégique est opération qui aide l’entreprise à se pencher sur les éléments internes
et externes qui peuvent impacter ou avoir une certaine influence sur son activité

III- Le diagnostic stratégique externe

L’entreprise évolue dans un environnement qui impacte directement son développement
et qui connaît sans cesse des changements pouvant être bénéfiques ou problématiques.

1- Analyse de la demande
L’analyse de la demande se traduit principalement par les besoins de la clientèle. Il s’agit pour
l’entreprise de comprendre au mieux les envies des consommateurs pour proposer un produit qui
correspond aux attentes.
Pour un bon diagnostic de la demande d’un marché, il faut d’abord segmenter la clientèle, c’est-à-
dire catégoriser les consommateurs en groupes homogènes (même attentes, âge, professions et
centre d’intérêts similaires…). Une fois la segmentation effectuée, il faut cibler cette clientèle de
la manière la plus efficace possible, en proposant le produit avec les caractéristiques attendus tout
en communiquant de manière à séduire la clientèle ciblée.

2- Analyse de l’offre
Elle consiste à analyser les produits et services proposés par la concurrence ainsi que le volume de
l’offre. En cas de saturation de l’offre, l’entreprise sera obligée de mettre en place une stratégie
agressive pour rester compétitive, se traduisant bien souvent par une réduction du prix de vente et
donc des marges. Une autre solution pour rester concurrentiel sur son marché est de s’imposer
comme moteur de l’innovation et proposer une offre différenciée de la concurrence (design,
caractéristiques produits, fonctionnalités…). Mais pour innover, il faut des investissements
financiers assez conséquents parfois risqués.

3- Analyse de l’intensité
Plus la concurrence est intense. Plus l’environnement sera qualifié de menaçant. A cet effet,
Mickael Porter a créé un outil permettant de voir si l’environnement proche de l’entreprise est
menaçant ou pas afin de permettre au diagnostic stratégique de cerner la position de l’entreprise
par rapport à ces forces, à cette pression concurrentielle. Ainsi si l’entreprise arrive, grâce à la
différenciation de ses produits ou à son avantage coût, à maîtriser ces forces plus efficacement que
ses concurrents, son avantage concurrentiel est garanti. Il procède à l’analyse de 5 forces
concurrentielles :
 L'intensité concurrentielle : la lutte concurrentielle entre entreprises proposant des
produits substituables dépend de plusieurs facteurs tels que : le nombre de concurrents,
le taux de croissance du secteur d’activité, le degré de différenciation des produits, les
barrières à la sortie qui empêchent les entreprises de quitter facilement leur secteur
d’activité.
  Le pouvoir de négociation des clients : les clients peuvent disposer d’une forte
capacité à négocier des prix et des avantages. Moins ils sont nombreux ou plus ils
achètent d’importantes quantités, plus leur pouvoir est fort.
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs : le pouvoir des fournisseurs est élevé
s’ils sont peu nombreux et surtout si les clients sont nombreux et dispersés. Le pouvoir
des fournisseurs est élevé si les produits qu’ils fournissent sont difficilement
remplaçables par d’autres.
 La menace de nouveaux entrants : la menace des concurrents nouvellement entrés sur
le secteur dépend de la crédibilité et de la possibilité de riposte des entreprises déjà en
place. Cette menace dépend des facteurs qui imposent aux entrants des coûts élevés par
rapport à ceux supportés par les entreprises en place. Exemples de barrières à l'entrée
dans un secteur : brevets, licences nécessaires pour opérer dans le secteur.
 La menace de produits de substitution : certains produits peuvent venir remplacer les
produits existants dans le secteur s’ils offrent des possibilités intéressantes par rapport à
eux.
Cette analyse peut être complétée par une sixième force : la force de l'Etat qui a le pouvoir de réguler
et limiter l'action des entreprises sur un secteur.

4- Analyse des groupes stratégiques

Le groupe stratégique correspond, au sein d'un même domaine activité stratégique, à l'ensemble des
entreprises aux comportements stratégiques similaires.
Cette segmentation permet à l'entreprise de se positionner par rapport à ses concurrents et d'identifier
ceux qui ont la stratégie concurrentielle la plus proche. L’analyse des groupes permet de savoir qu’ils
subdivisent en 2 critères : le format de l’entreprise et son degré de diversification, à cet effet chaque
groupe stratégique adopte un mode de stratégie particulière. Mais tout simplement l’analyse des
groupes stratégiques révèle la structure de la concurrence sur un DAS donc permet entre autres la
détection d’opportunités et de menaces.