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Omur Suer
Galatasaray Üniversitesi
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Résumé: L’objectif de cette étude est de proposer un modèle systémique qui soit en mesure
d’intégrer l’ensemble des interrelations ou encore des liens pouvant relier la performance
bancaire et ses déterminants. Dans cette optique, le modèle “BANQUE-OPERA” est présenté.
Abstract: The aim of this paper is to propose a systemic model which is developed in order
to measure not only the relationships between “bank performance” and “its determinants” but
also the interrelationships among different determinants of bank performance. Within this
scope, the model “BANK-OPERA” is presented.
1 Introduction
La structure des systèmes bancaires a connu de nombreux changements depuis les années
quatre-vingts. Ces changements sont le fruit de l’adaptation des banques au nouvel ordre des
marchés financiers marqué par une ouverture des marchés qui s’est traduite par une accentua-
tion de la concurrence. Dans le cadre d’une telle restructuration des systèmes bancaires,
comprendre “la performance bancaire” et “ses déterminants” devient un enjeux important.
La revue de littérature nous a montré que “la performance bancaire” est représentée essen-
tiellement par les indicateurs quantitatifs ou quantifiables tels que les indicateurs financiers
(ROA, ROE, etc.). La même situation tend à se retrouver lorsque l’on étudie “les déterminants
de la performance bancaire”. En effet, la littérature retient essentiellement des variables internes
ou externes de nature quantitative ou quantifiable pour expliquer la performance bancaire. Bien
que ces dernières rendent compte de la performance bancaire, nous estimons qu’elles sont
parcellaires et donc insuffisantes. Pour notre part, nous supposons que la performance d’une
banque, en tant qu’entreprise multiproduit (ou multiservice), qui opère dans un environnement
incertain et volatile (Naylor, 1995, p :58), est sûrement affectée non seulement par les variables
internes de nature quantitative (p.ex. les ratios financiers) mais aussi par les variables internes
de nature qualitative (p.ex : les variables concernant les activités, les préférences managériales
etc.). Cette position a deux conséquences. Tout d’abord, pour aborder la question de la perfor-
mance d’un établissement bancaire, il est nécessaire de se référer à un modèle global qui permet
d’intégrer à la fois les aspects financiers, organisationnels et environnementaux. De surcroît, il
est nécessaire que ce modèle prenne en compte les intéractions entre chacun de ces aspects
puisqu’une banque doit être conçue comme un système ayant des fonctions ou encore des déter-
minants multiples qui sont en interaction entre eux et avec l’environnement (Schein, 1971,
p:94). Dans cette optique, l’objectif de cette étude est de proposer un modèle systémique qui
soit en mesure d’intégrer l’ensemble des interrelations ou encore des liens pouvant relier la
performance bancaire et ses déterminants. Afin de réaliser notre objectif, nous avons construit
le modèle “BANQUE-OPERA”. Ce dernier est une transposition du modèle “OPERA” qui est
un modèle générique conçu pour le diagnostic d’une entreprise non financière par Capet, Causse
et Meunier (1983). Dans le cadre du modèle OPERA, le modèle BANQUE-OPERA crée et
utilise ses propres dimensions et variables en tenant compte de la nature particulière des
banques. Nous exposerons tout d’abord les caractéristiques des dimensions du modèle
BANQUE-OPERA avant d’explorer les liens unissant ces dimensions.
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BANQUE
Déposants et
autres
Structure du marché
2.2 Personnalité
La dimension “pouvoir et préférences” du modèle OPERA est indissociable de la question
de la structure de la propriété et plus précisément du rapport entre celle-ci et la manière dont est
gérée une organisation. Cette problématique est au centre de la théorie de l’agence qui elle
même trouve son origine dans les préoccupations exprimées par Adam Smith (1776, cité par
Coriat et Weinstein, 1995, p:93) ainsi que par Berle et Means (19321, cité par Coriat et Weins-
1. Berle, A. et G. Means (1932), The Modern Corporation and Private Property, New York: World Inc.
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tein, 1995, p:93) concernant la séparation entre les propriétaires et les dirigeants. De cette sépa-
ration émergent des gestionnaires-dirigeants dont les objectifs peuvent être éloignés de ceux des
actionnaires-propriétaires. Cette divergence d’intérêt a conduit Jensen et Meckling (1976) à
formaliser cette relation actionnaires-gestionnaires au travers d’une relation dite d’agence qui
peut s’exprimer ainsi “Nous définissons une relation d’agence comme un contrat par lequel une
ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l’agent) pour exécuter en son
nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à
l’agent” (Coriat et Weinstein, 1995, p:93). Cependant, comme le note Charreaux (1987), cette
relation peut s’appliquer dans toute relation contractuelle entre deux individus. En substance,
une relation d’agence peut survenir lorsque deux éléments sont réunis. Tout d’abord, les intérêts
des deux partis en présence divergent. D’autre part, l’information n’est pas parfaite pour le prin-
cipal. Dans ce cadre, l’objectif du principal est de réduire la marge de manœuvre de l’agent en
mettant en place un ensemble de dispositifs de contrôle/de surveillance. De plus, le principal
peut, au travers de mécanismes d’incitation, tenter d’amener l’agent à agir conformément à ses
intérêts. L’ensemble de ces dispositifs génèrent des coûts d’agence. En conséquence, la disso-
ciation de la propriété et de la gestion dans le cadre de la firme managériale conduirait donc à
une situation sous-optimale. Dans cette situation, pourquoi ne pas réunir les fonctions de “diri-
geant” et de “propriétaire”? La réponse est apportée par Fama et Jensen (1983). En effet, pour
les organisations complexes, c’est-à-dire, dans les organisations ou les informations sont répar-
ties entre différents agents, la séparation entre les propriétaires qui assument le risque financier
et les managers qui agissent au quotidien peut-être un facteur d’efficacité. Fondamentalement,
l’un des objectifs poursuivit par la théorie de l’agence consiste à rechercher quel(s) sont la/les
configuration(s) contractuelle(s) la/les plus efficiente(s). Dans cette perspective, de nombreux
travaux se sont penchés sur la relation existant entre la performance des firmes et la structure de
propriété. Selon Charreaux (1991, p:522), en ce qui concerne le lien performance-structure trois
conceptions principales s’affrontent :
- la thèse de la convergence d’intérêts est défendue par Berle et Means (1932, cité par Co-
riat et Weinstein, 1995), puis par Jensen et Meckling (1976, cité par Coriat et Weinstein,
1995). Au terme de cette première approche, plus la partie de capital détenue par les ma-
nagers est forte plus ces derniers tendent a se conformer aux intérêts des actionnaires.
- la thèse de la neutralité est proposée par Demsetz (1983). Pour cet auteur la structure de
propriété est le résultat de plusieurs pressions provenant tant de l’environnement que de
la firme elle-même. En conséquence, la structure de propriété adoptée par une firme per-
mettrait de maximiser le profit. Charreaux conclut en estimant que selon cet auteur, “les
structures sont équivalentes”. Cependant, il existe une alternative à la position de Dem-
setz (1983), que Charreaux qualifie de “neutralité atténuée”, qui serait représenté par
Fama et Jensen (1983). Dans cette optique, “toute forme organisationnelle apparaît com-
me une modalité permettant de gérer les relations d’agence. À un moment donné, la struc-
ture organisationnelle représente un équilibre qui résulte des pressions concurrentielles
qui s’exercent sur les différents marchés externes mais également des arrangements in-
ternes. Cet équilibre évolue en fonction des modifications qui se produisent sur les mar-
chés, mais également dans l’environnement juridique, économique et technologique au
sens le plus large” (Charreaux, 1991, p: 525).
- la thèse de l’enracinement consiste à dire que les managers qui possèdent une majorité so-
lide du capital peuvent gérer en dehors de tout contrôle et donc de manière contraire à la
maximisation de la valeur.
Dernièrement, la théorie de l’agence a été mobilisé dans le cadre du gouvernement
d’entreprises (corporate governance). Dans ce cadre, il existe de nombreuses études, mais peu
d’entre elles traitent des banques. Parmi celles retenant comme objet de recherche les banques
(Glassman et Rhoades, 1980; Allen et Cebenoyan, 1991; Prowse, 1997; Visentini, 1997;
Anderson et Campbell II, 2000), la plupart ne prennent pas en compte la spécificité de ces
établissements. Elles assimilent les banques à n’importe quelle autre entreprise. Parmi ces
études, nous pouvons mentionner les résultats suivants:
- Saunders, Strock et Travlos (1990) estiment que les banques contrôlées par les actionnai-
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res sont moins adverses au risque que les établissements contrôlés par les cadres et les ges-
tionnaires.
- Gorton et Rosen (1995) constatent que sous réserve que le système bancaire soit sein, les
cadres et les gestionnaires des banques détenant des avantages non salariaux ont tendance
à agir d’une manière plus adverse au risque que les cadres et gestionnaires ne bénéficiant
pas de tels avantages.
Cependant, afin de traiter de manière plus pertinente la question du “gouvernement des
banques”, il faut prendre en compte la spécificité de ces établissements par rapport aux autres
entreprises. Selon Ciancanelli et Gonzales (2000, p:5), ce sont ces spécificités qui rendent diffi-
ciles les études sur le gouvernement des banques. Ciancanelli et Gonzales (2000, p:6) mettent
en lumière les incohérences qui existent entre les hypothèses de la théorie de l’agence et les
caractéristiques des entreprises bancaires :
Un autre indicateur peut être utilisé pour exprimer “la personnalité de la banque”. Il s’agit
du niveau d’ouverture du capital au public. Cet indicateur peut être pertinent afin de donner une
idée sur la répartition du pouvoir dans le cas où il existe une nombre suffisant d’établissements
bancaires côtés en bourse.
2.3 Activité
Le modèle OPERA décompose l’activité en quatre sous-dimensions telles que:
- La diversité de l’activité
- La part de marché sur chaque segment d’activité
- La standardisation
- Le niveau d’innovation
Notre objectif est de présenter ces dimensions en tenant compte les particularités du
secteur bancaire.
Afin de rendre compte des deux premières dimensions de l’activité, nous utiliserons la
typologie des activités bancaires proposée par de Coussergues (1996, p:263). Cette typologie
présente les activités bancaires en se fondant sur la notion de métier. Deux critères sont retenus
pour définir ces métiers: le mode de collecte des ressources et le type d’activités (tableau 2). À
l’aide de ces deux critères, il est possible de rendre compte des différentes stratégies suivies par
les établissements bancaires (tableau 3):
des objectifs différents comme “suivre la clientèle actuelle” ou “profiter d’avantages fiscaux”
peuvent différer sur les autres dimensions internes du modèle BANQUE-OPERA. Afin de justi-
fier cette position, nous pouvons recourir à la typologie des multinationales proposée par
Michalet (1985, cité par Andreff, 1990, pp:27-28). Michalet (1985) classe les multinationales à
la fois selon des étapes caractéristiques de leur histoire et des stratégies typiques:
- Les multinationales primaires apparues dès le XVIème siècle, sont la préhistoire des
multinationales modernes. Leur stratégie est d’approvisionner le pays d’origine à partir
de plantations, d’activités extractives et de comptoirs de commerce délocalisés près des
ressources naturelles des colonies.
- Les multinationales à stratégie de marché font des IDE pour prolonger leur activité d’ex-
portation par une présence directe sur les marchés étrangers où des filiales-relais pro-
duisent les mêmes produits que ceux de la sociète mère auxquels ils se substituent. Pour
Michalet, ce type est aujourd’hui le plus répandu.
- Les multinationales à stratégie de rationalisation de la production font des IDE pour ti-
rer parti de coûts salariaux plus faibles dans les pays hôtes et d’économies d’échelle dues
à la forte spécialisation des filiales-ateliers. Celles-ci produisent les composants des pro-
duits de la société mère et les exportent vers le pays d’origine ou vers des filiales locali-
sées en pays tiers.
- Les multinationales à stratégie techno-financière sont la formule d’avenir. Cette
stratégie marque un glissement de l’IDE vers de nouvelles formes de présence des
multinationales à l’étranger, des activités de production matérielle vers la fourniture de
services, du contrôle du capital vers la maîtrise des unités étrangères par la technologie
et le financement, de la filialisation vers la minimisation des risques en pays hôte et vers
la localisation de la société mère en paradis fiscal. (Andreff, 1990, pp:27-28)
A partir de la typologie réalisée par Michalet nous pouvons esquisser les liens qui unissent
les stratégies de multinationalisation bancaire à la performance bancaire3 :
- Les banques multinationales à stratégie de marché: Dans ce cas, les banques réalisent
des investissements (IDE) afin de suivre et/ou conquérir des clients. Cette stratégie de dé-
veloppement international suppose une vision à long-terme. En effet, la priorité n’est pas
donné aux profits liés à des opérations spéculatives, mais repose plutôt sur la crédibilité
et la solvabilité des clients. Concrètement, cette stratégie se traduit essentiellement par la
négociation d’accord avec des banques nationales et/ou par la création de filiale avec
éventuellement la mise en place d’un réseau de succursales. Le niveau de performance des
établissements bancaires qui poursuivent cette stratégie est relativement stable. En effet,
cette stratégie est moins risquée que celle consistant à spéculer. En conséquence, à l’ex-
ception des crises financières qui affectent la solvabilité des clients, le niveau de perfor-
mance doit se maintenir dans une certaine fourchette.
- Les banques multinationales à stratégie techno-financière: Dans cette perspective, les
établissements financiers ont pour principale préoccupation de profiter des disparités éco-
nomiques mais surtout réglementaires afin d’optimiser leur profit. En conséquence, la
stratégie de multinationalisation est essentiellement tournée vers les pays considérés com-
me des paradis fiscaux. Cette stratégie est suivie plus ou moins par l’ensemble des établis-
sements bancaires. En effet, l’immense majorité (voire la totalité) des banques possèdent
des implantations off-shore. Cependant, on ne peut estimer qu’un établissement poursuit
une stratégie techno-financière qu’à la condition où l’optimisation fiscale représente l’es-
sentiel de son activité. Ce type de banque présente en général un niveau de risque plus éle-
vé. Cela se justifie car la prise de risque est un corollaire à l’optimisation. Dans ces
conditions, la capacité des gestionnaires à appréhender correctement le risque constitue
un facteur clef dans la survie de la banque. Le niveau de performance des établissements
bancaires qui poursuivent cette stratégie peut être erratique.
3. Nous excluons bien évidemment la catégorie de multinationales primaires car cette forme de multinationalisa-
tion est aujourd’hui caduque. D’autre part, nous excluons également la catégorie de multinationales à stratégie
de rationalisation de la production dans la mesure où cette dernière ne nous apparaît pas comme étant
pertinente pour une entreprise de service telle que la banque.
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PREMIÈRE ET DEUXIÈME
COMPOSANTE COMPOSANTE
spécialisation régulation
• Le système d’information
• Le niveau de qualification • Le niveau de
du personnel centralisation dans le
• Le niveau de capitaux processus tels que:
propres ¾ La décision des prêts
¾ La détermination des
prix
Source: d’après Capet, Causse et Meunier (1986)
Précisons ce que nous retenons pour chacun de ces termes:
La spécialisation concerne les machines, les hommes et les capitaux. Selon nous, la
spécialisation a pour objet de créer un avantage concurrentiel.
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5. Le rapport du montant des fonds propres au montant des risques pondérés donne le ratio Cooke
6. Le noyau dur est composé du capital social, des réserves, du report à nouveau, des résultats non distribués de
l’exercice et du Fonds pour Risques Bancaires Généraux.
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crédits). En effet, “le contrôle interne et la surveillance des risques” est un aspect particulière-
ment important dans le cadre des banques. En conséquence, le niveau de régulation est un critère
qui n’est pas toujours déterminant pour discriminer les établissements bancaires entre eux car
le niveau de régulation est induit par la réglementation qui s’impose de manière uniforme à tous
les concurrents.
D’autre part, l’aspect régulation que nous venons d’aborder est quelque peu redondant
avec ce que nous avons exposé dans le cadre, d’une part de la spécialisation des hommes et
d’autre part, de la sous-dimension “standardisation” de la dimension “activité”.
En ce qui concerne la spécialisation des hommes, nous avons considéré que le niveau de
spécialisation est corrélé positivement avec le niveau de qualification. Comme nous l’avons
esquissé dans la section consacrée à la standardisation de la dimension “activité”, le mode de
coordination au sein de l’organisation est fonction du niveau d’autonomie des agents. Or,
comme le souligne Mintzberg (1982), la formation et la socialisation en tant que paramètres de
conception sous tendent les différents mécanismes de coordination. Ainsi, dans la bureaucratie
mécaniste, les agents sont peu autonomes, les décisions sont centralisées et le niveau de forma-
tion est faible. En revanche, dans la bureaucratie professionnelle, les agents sont spécialisés et
relativement autonomes. La standardisation s’effectuant par les qualifications, le niveau de
formation est déterminant. Le cas de l’adhocratie est encore plus clair. En effet, dans cette confi-
guration structurelle, les agents sont très autonomes et se coordonnent par ajustement mutuel ce
qui a pour corollaire un niveau de formation important. Comme le note Mintzberg (1982,
p :378), “l’adhocratie doit recruter des experts – des professionnels dont les connaissances et
les aptitudes ont été hautement développées dans des programmes de formation – et leur donner
du pouvoir.”
En conclusion, nous pouvons dire que la standardisation, la spécialisation des hommes et
la régulation sont des notions qui se recoupent très largement.
tive, en utilisant des outils statistiques telle que l’analyse factorielle, on peut facilement obtenir
une “dimension de performance” qui contient les différentes composantes de la performance
bancaire.
plus faible si la clientèle visée est celle des grandes entreprises. En revanche, si la croissance
ralentit ou devient négative, la diminution de la consommation des ménages et des entreprises
peut avoir un impact sur le développement de la banque et plus particulièrement sur l’ouverture
de nouvelles succursales. Le développement de la banque n’étant plus assuré par une progres-
sion du nombre de clients (p.ex. augmentation du nombre de comptes), l’objectif peut alors
résider dans le maintien de la part de marché. Dès lors, la banque peut être amenée à mieux
prendre en considération les demandes de sa clientèle et ainsi à offrir de “nouveaux services”
tels que les opérations de trésorerie y compris pour les particuliers ou encore l’internet-banking.
Le taux d’intérêt a également un impact sur l’activité de la banque. Par exemple, dans le
cas où le taux serait particulièrement élevé s’accompagnant d’une surévaluation de la devise
locale, cela peut constituer un frein à la croissance. Dès lors, l’investissement s’orientera vers
des placements financiers au détriment d’investissements productifs. Dans cette configuration,
les banques se tourneront vers des activités financières ou pour reprendre les termes de Keynes
(1936, p :173), vers des activités spéculatives plutôt que de financer des investissements
productifs ou d’entreprise.
Le niveau des importations et des exportations a un double impact sur l’activité bancaire.
Une banque dont les clients nationaux exportent est amenée à faire de nombreuses opérations
de financement international (p.ex. crédits bancaires, opérations de couverture, etc.). De plus,
la banque peut être conduite afin de suivre le développement de ses clients à l’étranger, d’ouvrir
une succursale ou un établissement hors de ses frontières.
Si la banque possède une part de marché importante, alors elle aura tendance à adopter
une stratégie du leader afin de protéger sa part de marché, autrement dit afin de défendre sa posi-
tion sur le marché (Kotler et Dubois, 1997, p :385). A notre avis, une banque qui adopte une
telle stratégie peut privilégier le nombre de succursales et de clients. Dans ce cas, les produits
et services seront probablement relativement standardisés. “Bien qu’une banque spécialiste
puisse également se positionner comme leader de son métier, il y a une réelle complémentarité
entre les stratégies de leader et de généraliste par la volonté de domination manifestée, tant au
cadre national qu’international (de Coussergues, 1996, p:284)”
En conséquence, la banque:
- mettra l’accent sur les opérations bancaires les plus classiques telles que “la collecte de
dépôts” et “l’octroi de crédit” et délaissera les “services de conseil” (par exemple, l’aide
à la gestion financière des entreprises, l’ingénierie financière, la gestion de fortune pour
les institutionnels et les particuliers, les conseils sur les investissements ou encore les
“opérations de trésorerie”).
- adoptera des services financiers online tels que le “téléphone banking” ou l’“internet ban-
king” afin de conserver ou d’accroître sa part de marché. Comme l’affirme Blanqué
(2001, p :10) trois éléments principaux contribuent à la montée en puissance des services
financiers online;
. Les progrès enregistrés en matière d’infrastructure et de technologie: Le développe-
ment de standards ouverts accroît les connexions, leur vitesse, leur interactivité comme
leur personnalisation.
. L’accentuation de la segmentation des clientèles: Les comportements face à la
consommation de produits font l’objet de ciblage marketing de plus en plus fins. Le
segment jeune, urbain, à pouvoir d’achat élevé et détenteur d’actions est privilégié.
. La qualité de l’offre : L’avantage semble aller à une offre d’accès pratique et, jusqu’ici,
aux produits les plus simples (brokerage, comptes courants, dépôts en tête, suivis des
fonds, cartes de crédit, prêts à la consommation et polices générales d’assurance).
En revanche, s’il existe des banques n’ayant pas une part de marché importante, ces
dernières auront intérêt à adopter la stratégie du spécialiste (Kotler et Dubois, 1997, p :395),
c’est-à-dire, à privilégier un ou plusieurs segments de clientèle. Dans ce cas, les produits et
services seront beaucoup moins standardisés. Afin de différencier leurs offres, ces établisse-
ments bancaires auront peut-être intérêt à innover.
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En substance, une banque ayant une faible part de marché aura probablement les caracté-
ristiques suivantes:
- un réseau de succursales inexistant ou peu dense,
- elle ciblera un ou plusieurs segment (p.ex. “les grandes entreprises” ou “les particuliers
les plus riches”).
- elle donnera plus d’importance aux “services de conseil” et aux “opérations de trésorerie”
qu’aux opérations bancaires plus classiques.
Enfin, un secteur fortement concentré s’accompagne fréquemment de fusions acquisi-
tions.
Les résultats passés en termes de rentabilité ont tout d’abord un impact sur l’activité car
ils conditionnent les ressources financières dont dispose la banque. Ainsi des résultats positifs
permettent de développer le réseau bancaire ou encore d’innover. Il faut garder à l’esprit que les
résultats sont appréciés en fonction de la personnalité de la banque. Par exemple, une banque
publique qui aurait reçu pour “mission” de soutenir le développement de l’agriculture ne sera
probablement pas jugée sur sa rentabilité financière, mais plutôt sur la part de marché détenue
au sein du segment cible.
Les banques, en fonction de leur personnalité adaptent leur activité. Les stratégies d’acti-
vités adoptées par les banques publiques, privées ou étrangères ne sont pas identiques. Ainsi,
les banques publiques ont parfois pour mission de financer certains secteurs économiques, tels
que l’agriculture ou les PMEs. Afin de remplir ces objectifs parfois imposés par le gouverne-
ment (variable environnement), la banque peut être amenée ;
- à ouvrir de nombreuses succursales dans le pays, y compris dans des zones peu rentables
ou encore suivre ses clients à l’étranger,
- à privilégier certains catégories de clients qui ne seront pas nécessairement les plus renta-
bles,
- à mettre l’accent sur les opérations bancaires plus classiques telles que “la collecte de dé-
pôts” et “l’octroi des crédits”.
D’autre part, les banques étrangères peuvent choisir d’implanter quelques succursales afin
de financer les grandes entreprises locales ou pour suivre ses clients. La stratégie développée
par ces banques étrangères peut être diamétralement opposée à celle conduite par les banques
locales (publiques et privées).
produits adaptés à chaque situation. On voit que la variable activité a un impact sur la spécia-
lisation du personnel ainsi que sur le niveau de régulation que la banque doit mettre en œuvre.
En revanche, les banques de réseau qui s’appuient sur une clientèle “beaucoup plus large”
n’adopteront pas une stratégie de spécialiste qui correspond à une politique de créneau (Kotler
et Dubois, 1997, p :396), mais rechercheront le volume. Dès lors, le niveau de formation du
personnel sera probablement moindre dans la mesure où ils traiteront des opérations “routi-
nières”. Le nombre de niveau hiérarchique sera plus important car la coordination ne s’effectue
plus par standardisation des qualifications ou ajustement mutuel mais par standardisation du
travail (Mintzberg, 1982).
Une banque ayant un large réseau bancaire aura tout intérêt à informatiser les opérations
bancaires classiques (p.ex. les dépôts, les prêts). En effet, une telle informatisation permet de
bénéficier de coût plus faible, ce qui est indissociable d’une politique de volume. De plus, cette
informatisation constitue un argument commercial pour les clients, ces derniers bénéficiant
alors de la baisse des coûts des services ainsi qu’un meilleur accès à ces derniers. La conjonction
de ces éléments permet à la banque de préserver voire d’accroître sa part de marché.
L’environnement, notamment au travers des réglementations bancaires peut avoir un
impact sur le niveau des fonds propres. En effet, celle-ci précise le rapport qu’il faut respecter
entre le niveau des fonds propres et les prêts que l’on peut accorder. On retrouve cette même
logique en ce qui concerne les liquidités. En effet, les réglementations bancaires précisent le
taux des réserves obligatoires qu’une banque doit déposer auprès de la Banque Centrale. De
plus, comme le note Mishkin (1998, p :255), une modification dans l’environnement financier
amènent les institutions financières à enclencher des innovations qui peuvent se traduire par des
profits plus importants. De manière générale, l’environnement économique a un impact direct
sur la liquidité.
Quant au potentiel de la banque, il est évident que de bons résultats passés permettent
d’investir dans l’ensemble de l’organisation notamment dans les ressources humaines et les
systèmes d’information. De plus, de bons résultats peuvent attirer du personnel plus qualifiés.
D’autre part, si les dirigeants le souhaitent, il est possible d’augmenter le niveau des fonds
propres.
La personnalité de la banque peut avoir une influence sur le niveau de fonds propres de la
banque. En effet, les banques publiques maintiennent un ratio de fonds propres plus faible dans
la mesure où le gouvernement garantit les opérations réalisées (Molyneux et Thornton, 1992).
De même, l’appartenance d’une banque à l’Etat peut se traduire au niveau des ressources
humaines, notamment, en termes de statut ou encore en nombre de personnes employées (il est
tout à fait envisageable que dans le cadre d’une politique de plein emploi, l’Etat demande à ses
entreprises publiques d’augmenter leurs effectifs).
Il serait illusoire de vouloir traiter pour chaque lien, l’ensemble des configurations possi-
bles. Nous nous contenterons donc d’illustrer chaque lien.
L’environnement de la banque a bien évidemment un impact non négligeable sur la
performance bancaire. Par exemple, le niveau de développement économique d’un pays et plus
particulièrement ses taux d’épargnes et d’investissements constituent le ressort de l’activité
bancaire. De plus, certains auteurs affirment que les marchés financiers se développent grâce à
la croissance économique (Robinson, 1952, p:86). En ce qui concerne l’environnement régle-
mentaire, bien que l’existence de lois et réglements qui assure la stabilité du système bancaire
soit un prérequis à la performance, certaines pratiques telle que la garantie illimitée des dépôts
octroyée aux établissements dépositaires peut avoir un impact négatif sur la performance de ces
derniers (Barth, et Brumbaugh 1994a, 1994b; Milgrom et Roberts, 1997; Demirgüç-Kunt et
Huizinga, 1999 ; Demirgüç-Kunt et Sobac 2000). D’autre part, la démographie joue un rôle sur
le niveau des dépôts, qui lui même a un impact sur la performance dans la mesure où il condi-
tionne le niveau d’activité de la banque.
En ce qui concerne l’activité, le rôle dans la détermination de la performance est encore
plus évident que l’environnement. En effet, que ce soit le choix d’une stratégie locale ou inter-
nationale, ou encore la volonté de posséder un réseau, tous ces éléments vont directement
influés sur la capacité de la banque à être performante. La différence de rentabilité entre les
banques qui travaillent principalement avec les PME et celles qui préfèrent avoir des relations
avec les grandes entreprises, peut s’expliquer par le risque plus élevé que connaissent les PME :
Les PME constituent un risque spécifique pour les banques: en raison de leur poids important
dans l’économie, de leur recours majoritaire à l’endettement bancaire – et non aux marchés
financiers – pour se financer, et de leur fragilité (elles ont un taux de défaillance supérieur – de
l’ordre de cinq fois – aux entreprises de grande taille). Les causes de cette fragilité sont
principalement liées à la structure financière des PME qui se caractérise par une capitalisation
souvent insuffisante et un taux d’endettement qui, même s’il a baissé récemment, demeure
d’autant plus élevé que la taille de l’entreprise est petite. (Chanel-Reynaud et Bloy, 2001, p:5)
L’organisation est envisagée dans ce modèle comme une modalité de l’allocation des
ressources. Là encore, la performance est directement liée à la capacité de la banque à prendre
les meilleures décisions dans l’allocation de ses ressources. Par exemple, l’utilisation de distri-
buteurs automatiques de billets au lieu d’un employé au guichet est une amélioration de la
qualité de service dans la mesure où cela améliore la vitesse des opérations. Cette pratique
permet également de réduire les coûts d’exploitation, cependant les distributeurs de billets
peuvent amener les clients à effectuer plus de retraits qu’ils ne l’auraient fait s’ils avaient dû se
rendre dans une agence. Dans ce cas, les gains de la banque peuvent être moins importants que
ceux escomptés (Heffernan, 1996, p:124).
L’investissement consacré aux moyens physiques comprend également ceux réalisés pour
les datawarehouses qui permettent “une analyse détaillée des historiques d’incidents et des
évènements commerciaux permettant d’identifier les paramètres dangereux propres à chaque
nature d’engagement ou encore au profil des clients concernés” (Badoc, Lavayssière, et Copin,
1999, p :94). En permettant une analyse plus “standardisée” des clients, ces moyens physiques
peuvent aider à maximiser le profit pour les clients rentables et d’éviter de perdre de l’argent sur
les autres. De ce fait, ces investissements ont un impact direct sur la performance bancaire.
L’impact des moyens humains sur la performance bancaire peut être envisagé à deux
niveaux. Tout d’abord, détenir un effectif qualifié contribue certainement à augmenter les
charges de personnel ce qui tend à diminuer mécaniquement la performance en termes de renta-
bilité. Cependant, un personnel qualifié permet de travailler avec des grandes entreprises poten-
tiellement moins risquées. De plus, les services proposés peuvent être plus sophistiqués et donc
être mieux rémunérés.
En ce qui concerne l’impact des moyens financiers sur la performance bancaire, le niveau
des fonds propres d’une banque reflète son autonomie financière car au fur et à mesure que le
niveau des fonds propres détenus par la banque augmente, le besoin de financement à long
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terme diminue. De plus, les banques bien capitalisées peuvent accéder aux fonds à de meilleures
conditions car elles sont considérées comme moins risquées (Berger, 1995). Les banques dont
la capitalisation est importante peuvent être considérés comme des établissements “prudents”.
Ces établissements prudents veillent à ne pas se mettre financièrement en position précaire. Dès
lors, ils réduisent le risque de se retrouver en faillite. Cela a pour corollaire qu’ils réalisent
probablement moins de profits mais assure leur pérennité.
Concernant les résultats passés, il constitue la base sur laquelle l’entreprise peut (ou non)
se développer. Par exemple, des résultats médiocres peuvent influencer négativement de futurs
investisseurs qui préféreront alors se diriger vers une banque concurrente.
Il faut garder à l’esprit que les résultats sont également appréciés en fonction de la person-
nalité de la banque. Par exemple, une banque publique qui aurait reçue pour “mission” de
soutenir le développement de l’agriculture ne sera probablement pas jugée sur sa rentabilité
financière, mais plutôt sur la part de marché détenue au sein du segment ciblé.
ENVIRONNEMENT
BANCAIRE
ACTIVITÉ PERSONNALITE
ORGANISATION /
MOYENS
RÉSULTATS
POTENTIEL
4 Cobclusion
Dans le cadre de cette étude, nous nous sommes penchés sur la question suivante:
“Comment peut-on modéliser les liens entre la performance bancaire et ses déterminants?”.
Cette interrogation nous ont parut d’autant plus importante dans la mesure où les travaux exis-
tants dans la littérature appartiennent essentiellement au champ de l’économie. Or, ces appro-
ches nous ont parut “incomplètes” dans la mesure où elles ne prennent pas en considération les
aspects organisationnels et stratégiques qui jouent pourtant un rôle dans le fonctionnement et la
performance d’une banque. Il nous est donc apparut nécessaire d’intégrer ces aspects. La décli-
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naison du modèle OPERA (Capet, Causse et Meunier, 1983) pour le secteur bancaire nous a
permis de proposer le modèle BANQUE-OPERA. Ce modèle est de nature systémique. Il est
fondé sur les dimensions suivantes: l’environnement bancaire, l’activité, l’organisation/les
moyens, la personnalité, les résultats et le potentiel. Les liens systémiques entre ces dimensions
nous permettront, lors de l’étude empirique, de présenter une typologie des banques. Ultérieu-
rement, le modèle permet également, de savoir quelles sont les dimensions et/ou variables de
dimensions sur lesquelles il est possible d’agir pour améliorer la performance.
Le modèle BANQUE-OPERA propose deux lectures à savoir une lecture monopério-
dique et une lecture pluripériodique. Si l’on s’en tient à une approche monopériodique du
modèle, il est alors impossible d’intégrer avec pertinence l’impact de l’environnement. En effet,
pour tester l’impact de l’environnement sur la performance bancaire, il est indispensable de
mettre à jour des séries temporelles car les variables de l’environnement sont identiques à
chaque période pour l’ensemble des banques. Il est donc difficile, si l’on se borne à n’étudier
l’impact de l’environnement sur la performance bancaire que sur une période, de pouvoir discri-
miner l’impact du changement de chaque variable environnementale sur chaque établissement
bancaire. D’autre part, l’approche monopériodique rend impossible la compréhension de
l’évolution de la performance. Cependant, une telle approche présente l’avantage de pouvoir
intégrer plusieurs variables de nature qualitative et statique.
En ce qui concerne l’approche pluripériodique, l’avantage réside bien évidemment dans
la possibilité de suivre l’évolution de la performance sur plusieurs périodes, ce qui permet une
analyse plus fine des déterminants de la performance. En revanche, cela suppose si l’on souhaite
intégrer des variables qualitatives de reconduire chaque année les enquêtes.
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2002-06
Un modèle déterminant la performance des
Banques : “BANQUE-OPERA”
Ömür SÜER
Université de Galatasaray
IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-06 - 24