Marketing Strategique Lp2

COURS DE MARKETING
STRATÉGIQUE LP2
2016
PREPARE PAR ANNE-JOSSELINE KOFFI
Cours de Marketing stratégique LP2
Table des matières

INTRODUCTION ............................................................................................................................... 3
I. Marketing stratégique : de l'orientation produit à l'orientation marché......................... 4
1. Rôle et missions du marketing stratégique pour l'entreprise. ....................................... 4
2. Les limites du marketing orienté produit, les enjeux de l'orientation marché. .......... 4
3. Les différentes stratégies marketing : choix de la meilleure option selon le
contexte....................................................................................................................................... 5
3.1. Élaboration des stratégies marketing - Le cycle de vie des produits .................. 5
3.2. Adapter la stratégie à la position concurrentielle .................................................. 8
II. Marketing stratégique : de l'analyse du comportement à la segmentation du
marché .......................................................................................................................................... 12
1. L'analyse des besoins et motivations. ............................................................................ 12
1.1. Les besoins..................................................................................................................... 12
1.2. Les motivations.............................................................................................................. 14
2. L'analyse des usages et attitudes envers la marque ou le produit. .......................... 14
2.1. Analyse des usages......................................................................................................... 14
2.2. Analyse des attitudes ..................................................................................................... 15
3. Segmentation du marché par les besoins : méthodologie. ....................................... 18
3.1. Les stratégies de segmentation....................................................................................... 19
3.2. Les méthodes de segmentation ...................................................................................... 19
4. Typologie des consommateurs et clients. ..................................................................... 20
5. Les critères de segmentation pertinents ........................................................................ 21
6. La segmentation comportementale revisitée par les médias sociaux..................... 24
III. Marketing stratégique : de l'analyse aux choix stratégiques .................................... 25
1. L'analyse de l'attractivité du marché et de la compétitivité de l'entreprise............ 25
2. L'approche par le cycle de vie du marché.................................................................. 26
3. Les cinq forces de Porter.................................................................................................. 26
Pouvoir de négociation des clients.................................................................................... 27
Pouvoir de négociation des fournisseurs........................................................................... 27
Menace des produits de substitution................................................................................. 28
Menace de nouveaux entrants .......................................................................................... 28
Concurrence intra-sectorielle............................................................................................. 28
4. La stratégie de l'océan bleu............................................................................................ 29
ANNE-JOSSELINE KOFFI 1
4.1. Le canevas stratégique. .................................................................................................. 31

4.2. La grille des quatre actions ou grille ERAC ....................................................................... 31
5. Les différents modèles d'aide à la décision : Mac Kinsey, ADL ................................. 33
5.1. Modèle Mac Kinsey........................................................................................................ 33
5.2. Modèle ADL ................................................................................................................... 36
6. Les outils d'analyse du portefeuille produit : matrices BCG et RCA. ......................... 38
INTRODUCTION
Le marketing naît en réaction à la pensée économique classique qui, au 19e siècle, était
incapable de résoudre les problèmes provoqués par la rapide croissance de l'économie.
Les premières notions apparaissent au 17e siècle et 18e siècle en France et au Royaume-
Uni. Mais l'histoire du marketing s'inscrit dans l'histoire du management et constitue donc
une discipline récente caractérisée par l'environnement et les besoins spécifiques du 20e
siècle. La crise de 1929 a particulièrement affecté cette période par l'intensification de la
concurrence qui en a résulté.
On emploie communément le mot marketing pour désigner toute campagne v isant à
“se faire connaître ou gagner des clients“. Cette utilisation est abusiv e : en effet, il ne suffit
pas de dépenser de l’argent dans une opération de communication pour que celle-ci
soit forcément une “opération marketing“. Et encore moins une stratégie marketing !
En fait, le marketing n’est pas un év énement qu’on lâche ponctuellement pour lancer
ou relancer les v entes. Le marketing consiste en un processus de v ente. Ce processus est
intimement lié au bon sens, à la planification, et non à l’argent qu’on dépense.
Le marketing détermine les attentes et les besoins du marché et propose (à ce marché)

conformément à ces besoins déterminés, un produit, un prix, une mise en place
(distribution) et une communication. I l s’agit des quatre P du marketing mix : product,
price, promotion, place.
Qu’est-ce que le marketing stratégique?
Le marketing stratégique permet de fixer des objectifs marketing (produits, marchés…)

pour le dév eloppement des marchés de l’entreprise en s’appuyant sur les résultats
d’études et d’analyses. I l regroupe l’ensemble des orientations et décisions relatives à
la stratégie marketing d’une entreprise.
La stratégie marketing, quant à elle, est un plan d’actions coordonnées mis en œuvre sur
le moyen ou long terme par une entreprise pour atteindre ses objectifs commerciaux et
marketing.
La stratégie marketing est une des composantes de la stratégie d’entreprise. Selon les
cas, la stratégie marketing peut s’appréhender au niv eau global de l’entreprise ou ne
s’appliquer qu’à un produit ou une famille de produits. I l est ainsi possible pour une
entreprise à l’activ ité v ariée de combiner plusieurs stratégies marketing selon ses
domaines d’activ ité.
La stratégie marketing est élaborée à partir de l’analyse des forces et faiblesses marketing
de l’entreprise et d’une étude de son env ironnement.
La stratégie marketing se décline à trav ers le plan de marchéage ou mix-marketing.
I. Marketing stratégique : de l'orientation produit à l'orientation marché
1. Rôle et missions du marketing stratégique pour l'entreprise.
Le marketing stratégique : l’entreprise

Le rôle du marketing stratégique pour une entreprise est de suiv re l'évolution du marché
pour identifier le couple produits-marchés qui présentent une opportunité économique
pour elle dont il faut analyser l'attractiv ité en termes d'accessibilité ; d'organisation, durée
de v ie économique, etc.
Le rôle du marketing stratégique pour une entreprise est donc :
1. de répondre à des opportunités existantes ;
2. ou de créer des opportunités attractives.
Le marketing stratégique : entreprise- client

Le marketing stratégique permet de définir le positionnement de l’entreprise dans l’esprit
de sa clientèle cible ainsi de créer une v aleur à l’entreprise en répondant à un objectif
ou une attente spécifique de sa clientèle.
Le marketing stratégique : entreprise- marché

L’introduction de la dimension d’analyse du concept marché s’impose lorsque la
croissance ralentit, le marché se segmente en groupe de clients aux attentes div erses, la
concurrence d’intensifie, l’innov ation s’accélère. Alors il ne suffit plus d’alimenter un
marché croissant mais d’en trouv er d’autre et d’exploité des niches porteuses de
croissance.
2. Les limites du marketing orienté produit, les enjeux de l'orientation marché.
Le marketing orienté produit part du principe que les consommateurs priv ilégient les
produits qui offrent la meilleure qualité objectiv e, les meilleures performances et les
caractéristiques les plus innov antes. Dès lors, la stratégie marketing se focalise sur
l’amélioration permanente des produits.
Or la qualité est subjectiv e, et elle doit être déterminée par les clients et non par
l’entreprise elle-même. Si l’on se concentre uniquement sur les produits de l’entreprise, on
risque la myopie marketing. Enfin, à supposer que l’on dispose de bons produits appréciés
par les consommateurs, encore faut-il savoir communiquer dessus et les v endre.
Cette approche qui a également été souv ent adoptée dans le passé comporte un
risque : celui de se préoccuper uniquement de la qualité du produit et sous-estimer les
réactions des consommateurs ou ne plus chercher à les comprendre.
En outre, l’orientation marché ou encore l’orientation marketing, qui a émergé dans les
années 1950, se préoccupe avant tout des clients en cherchant à analyser leurs souhaits
et à y répondre. On ne cherche pas à identifier les bons clients pour son produit, mais les
bons produits pour ses clients.
L’orientation marché considère que l’accomplissement des objectifs de l’organisation

dépend de sa connaissance des besoins et des désirs des marchés cibles, et de sa
capacité à leur apporter dav antage de satisfaction que la concurrence. On part donc
ici de la v aleur client et des intérêts du consommateur pour générer in fine des v entes et
des profits. Au lieu d’une conception centrée sur la fabrication et la commercialisation
du produit, l’orientation marché adopte une philosophie d’écoute et de réponse
orientée v ers le client. I l ne s’agit plus de « chasser » le client, mais de « cultiv er » av ec lui
une relation adéquate.
Le but de l’entreprise orientée marché ne consiste pas à trouv er les bons clients pour ses
produits, mais à créer les bons produits pour ses clients.
3. Les différentes stratégies marketing : choix de la meilleure option selon le contexte
3.1. Élaboration des stratégies marketing - Le cycle de vie des produits
La stratégie marketing d'un produit év olue tout au long de sa v ie. Les conditions
économiques et l'activ ité de la concurrence se modifient entraînant une réformation de
la position du produit sur le marché. Toute entreprise qui lance un nouv eau produit sait
qu'il ne durera pas éternellement, mais elle doit se soucier de réaliser un bénéfice suffisant
pour couv rir les efforts et le risque encouru.
3.1.1. Les stratégies en phase de lancement
La phase de lancement se caractérise par un lent démarrage des ventes correspondant

à la mise en place progressive du produit sur le marché.
En lançant un produit, l’entreprise peut adopter un niveau élevé ou réduit pour chacune
des v ariables d’action marketing (prix, communication, distribution et qualité du produit).
Ne considérant que le prix et la communication quatre stratégies sont envisageables.
• Stratégie de pénétration rapide : Une stratégie de pénétration rapide consiste à
lancer le produit à bas prix av ec une forte communication. Cette stratégie permet
d’obtenir le taux de pénétration le plus élev é et la part du marché la plus forte pour
l’entreprise. Elle se justifie si : le marché est v aste, les acheteurs sont sensibles au prix, il
existe une forte concurrence potentielle, le coût de production unitaire décroît
fortement à mesure que la production augmente.
• Stratégie d’écrémage rapide : Une stratégie d’écrémage rapide consiste à lancer le
produit à un prix élev é avec une communication importante. Cette stratégie se justifie
si l’entreprise est confrontée à une concurrence potentielle et doit dév elopper
rapidement la préférence pour sa marque, tout en s’adressant à des clients très
impliqués, prêts à payer le prix fort.
• Stratégie de pénétration progressive : Une stratégie de pénétration progressive
consiste à lancer le produit à bas prix av ec une communication peu élev ée pour
encourager une acceptation du produit lorsque le marché est v aste et les acheteurs
sensibles au prix.
• Stratégie d’écrémage progressif : Enfin, une stratégie d’écrémage progressif consiste
à lancer le produit à un prix élev é mais av ec une faible communication. Cette
stratégie se justifie lorsque la taille du marché est relativ ement limitée et qu’il n’y a
guère de menace concurrentielle.
3.1.2. Les stratégies en phase de croissance
Durant cette phase, l’entreprise essaie de soutenir la croissance aussi longtemps que
possible. Elle peut y parv enir de plusieurs façons :
• Améliorer la qualité du produit ou ajouter d’autres v ariables ou caractéristiques ;
• Etoffer la gamme en créant d’autres modèles ou v ersions du produit ;
• Attaquer de nouv eaux segments du marché ;
• I ntensifier sa distribution et s’introduire dans de nouv eaux circuits ;
• Assigner à la publicité un objectif de persuasion et non plus seulement de notoriété,
afin de fav oriser une préférence pour la marque ;
• Baisser progressivement les prix, afin d’attirer les segments de consommateurs moins
fortunés.
L’entreprise qui met en place l’une ou l’autre de ces stratégies améliore sa position
concurrentielle, mais au prix d’un effort financier supplémentaire.
Une entreprise en phase de croissance est donc confrontée au dilemme part de marché
/ bénéfice. I l conv ient donc de définir les objectifs que l’entreprise v eut atteindre. En
général, l’entreprise familiale aura tendance à fav oriser les bénéfices, le profit. A l’inv erse,
la grosse entreprise favorisera généralement la rentabilité par des prix moindres et dans
un but d’obtenir un maximum de parts de marché.
3.1.3. Les stratégies en phase de maturité
Tout produit connaît un moment où le rythme de ses v entes ralentit : il entre alors en phase
de maturité. Cette phase dure en principe plus longtemps que les précédentes, et les
problèmes qu’elle pose sont parmi les plus délicats auxquels un responsable marketing
doiv e faire face. On peut donc considérer que le produit est mûr. Trois grandes stratégies
peuv ent être mises en place :
• Stratégie de la modification du marché :

Le responsable marketing étudie les possibilités d’élargir son marché à partir de deux
composantes de l’équation commerciale que sont le nombre d’utilisateurs et le taux
d’utilisation. (Volume de v ente = nombre d’utilisateurs * taux d’utilisation). I l existe trois
moyens pour accroître le nombre d’utilisateurs : convertir les non utilisateurs en
s’attaquant alors aux clients potentiels ; pénétrer de nouveaux segments géographiques,
socioéconomiques, démographiques, ; gagner des clients sur la concurrence en
déplaçant v ers sa marque des consommateurs actuels. I l existe également trois moyens
d’accroître le taux d’utilisation : augmenter la fréquence d’utilisation en s’efforçant de
multiplier les occasions de consommation ; augmenter le niveau de consommation à
chaque occasion en incitant le consommateur à utiliser dav antage de produit à chaque
fois ; multiplier les usages du produit : Une entreprise peut découvrir et promouv oir de
nouv elles utilisations pour le produit.
• Stratégie de la modification du prix
Les responsables marketing essaient également de redresser leurs v entes en apportant
des modifications au produit susceptibles d’attirer de nouv eaux utilisateurs ou d’entraîner
une plus forte utilisation par les clients actuels. On parle alors de relance. Celle-ci peut
prendre trois formes :
 Une stratégie d’amélioration de la qualité : s’efforce d’accroître les performances
fonctionnelles du produit : sa durabilité, son efficacité ou son goût. Cette stratégie
est efficace dans la mesure où la qualité du produit est réellement susceptible
d’être améliorée, que l’annonce d’une amélioration est crédible aux yeux du
consommateur et qu’il y a un nombre suffisant d’acheteurs sensibles à une
meilleure qualité.
 Une stratégie d’adjonction de caractéristiques : consiste à ajouter de nouv elles
propriétés qui augmentent la souplesse d’utilisation, la sécurité ou la commodité
du produit. Une telle stratégie présence 5 av antages :
✓ Elle donne à l’entreprise une image de progrès et de leadership ;
✓ Elle est souple d’utilisation dans la mesure où les caractéristiques peuvent
être modifiées, abandonnées ou rendues optionnelles pour un prix
légèrement supérieur ;
✓ Elle permet à l’entreprise de bénéficier de la préférence de certains
segments ;
✓ Elle entraîne souv ent une publicité rédactionnelle gratuite ;
✓ Enfin, elle permet d’entretenir le dynamisme des représentants et des
distributeurs
✓ Elle présente cependant en même temps un inconv énient majeur : les
caractéristiques fonctionnelles sont facilement imitables ; à moins qu’il n’y
ait un av antage décisif à être le premier, l’amélioration peut ne pas se
justifier.
 Une stratégie de recherche de style : v ise à accroître l’attrait esthétique du produit,
par opposition à son attrait fonctionnel.
• Stratégie de la modification du mix : Cette stratégie consiste à modifier un ou plusieurs
éléments du mix marketing (le prix, la promotion, la distribution ?)
3.1.4. Les stratégies en phase de déclin
La plupart des produits et des marques finissent par connaître une phase de déclin (lente
ou rapide). Les v entes peuvent retomber à zéro (le produit est alors retiré du marché) ou
bien stagner à un niv eau très bas.
Une entreprise qui v eut assurer une gestion efficace de ses produits v ieillissants doit
prendre toute une série de décisions. I l faut d’abord identifier les produits en déclin.
En phase de déclin, 5 options stratégiques peuvent être mises en place :
• Continuer d’inv estir afin de renforcer sa position concurrentielle ;

• Maintenir le niv eau d’inv estissement actuel tant que la situation du marché ne
s’est pas décantée ;
• Désinv estir de façon sélective en abandonnant les segments non rentables au
profit de niches lucrativ es ;
• Récolter en limitant tous les coûts au maximum afin de récupérer du cash
rapidement ;
• Se débarrasser de ses actifs dès qu’une opportunité se présente ;
Le cycle de v ie est donc dav antage une résultante qu’un déterminant de l’action
marketing. Par ailleurs, la stratégie à adopter pour chaque phase n’est pas toujours
év idente car tout dépend de ce que fait la concurrence.
3.2. Adapter la stratégie à la position concurrentielle
Selon sa position concurrentielle sur son marché, une entreprise peux choisir 4 stratégies
que sont :
• Les stratégies du leader.

• Les stratégies du challenger.
• Les stratégies du suiv eur.
• Les stratégies du spécialiste.
3.2.1. Les stratégies du leader
Dans la plupart des secteurs d'activité, il existe une entreprise reconnue comme le leader
du marché. Le leader prend généralement l'initiativ e des modifications de prix, des
lancements de nouv eaux produits et possède le système de distribution le plus v aste et
le budget promotionnel le plus élev é. Son objectif est de rester à la première place. Pour
se faire, trois solutions s'offrent à lui :
• Accroître la demande primaire :

Une société jouissant d'une position de leader bénéficie toujours d'un accroissement
global du marché. Elle peut y parv enir soit en cherchant de nouveaux utilisateurs, soit
promouvoir de nouvelles utilisations du produit, soit en convainquant le marché de
consommer davantage de produits à chaque utilisation. Ainsi, un fabricant d’eau de
toilette pourrait chercher à conv aincre les femmes non utilisatrices d’en consommer
(pénétration du marché), v endre un produit pour hommes (extension de segment) ou
exporter (expansion géographique). I l arriv e que ce soient les consommateurs qui
imaginent de nouv elles utilisations du produit. Si une marque de shampooing arrive à
persuader ses utilisateurs d’appliquer le produit deux fois au lieu d’une, les v entes
doublent.
• La protection de la part du marché :
En même temps qu'elle s'efforce d'accroître la demande primaire, une société leader
doit contenir l'action des concurrents. La réponse la plus constructive est la stratégie
d'innov ation. En restant continuellement à la pointe, une société leader a de bonnes
chances d’essouffler sa concurrence. Multiplier les v ariétés de produits (tailles,
conditionnement, couleurs,…) afin d’accroître la présence en magasin, maintenir les
prix à un niv eau bien accepté par les consommateurs, continuer à soutenir
publicitairement les marques sont autant de mesures qui permettent de couv rir les
différents segments du marché. I l existe ainsi six stratégies de défense :
La défense de position : Elle consiste à fortifier ses produits et ses marques de façon à
rendre sa position imprenable
La défense d’avant-poste : Au-delà de la défense de ses positions, le leader av ance
quelques petits pions destinés à se protéger d’une entrée par surprise de la
concurrence. De nombreuses sociétés de biens de grande consommation ont ainsi
créé, à côté de leurs marques leaders, des sous-marques souv ent destinées à
contrecarrer une tentative de guerre des prix
La défense préventive : I l s’agit d’attaquer le concurrent av ant qu’il ne déclenche
les hostilités. Le leader anticipe les réactions de son challenger en prenant l’initiative
du combat.
La contre-offensive : Si le concurrent réussit à prendre position grâce à ses initiatives
en matière de produit, de prix, ou de mode de v ente, le leader doit en général
contre-attaquer.
La défense mobile : Ne consiste pas seulement à défendre son territoire, mais
également à se déplacer sur d’autres terrains qui serv iront ultérieurement de points
d’appui offensifs ou défensifs.
Le repli stratégique : I l ne s’agit pas de sortir du marché, mais d’abandonner les
segments les moins significatifs ou ceux sur lesquels on est faible. L’objectif est de
consolider sa position concurrentielle autour de quelques points d’appui essentiels.
• L'extension de la part du marché : I ci l’entreprise cherche à agrandir sa part de

marché
3.2.2. Les stratégies du challenger
Un challenger doit d’abord définir son objectif stratégique qui doit être clairement
identifié, significatif et réalise. L’objectif d’un challenger est souv ent d’accroître sa part
de marché afin d’améliorer son bénéfice. Pour atteindre cet objectif, il y a 3 approches
possibles :
• Attaquer le leader : C’est une stratégie à haut risque mais à haut niv eau de résultat
en cas de succès. C’est une stratégie qui a du sens lorsque le leader n’est pas
v raiment dominant ou bien est en perte de v itesse.
• Attaquer un concurrent à sa portée : On déclenche alors une attaque tous
azimuts contre lui.
• Attaquer les "canards boiteux" : C’est souv ent une stratégie payante car elle ne
nécessite pas une offensive de grande env ergure.
Donc il faut choisir l’adv ersaire et son objectif. Si l’adv ersaire est le leader, on peut
accroître sa part de marché. Si l’adv ersaire est un canard boiteux, on env isage de
l’éliminer purement et simplement.
Le challenger aura surtout une stratégie d’attaque. I l existe 5 stratégies offensives :
• L’attaque frontale : Elle consiste à masser ses troupes directement face à l’ennemi
et attaquer d’abord ses points d’appui. L’issue du combat dépend du rapport de
force et de la ténacité des combattants. Dans une attaque frontale, on s’aligne
pied à pied sur le terrain des produits, des prix, de la publicité. C’est celui qui
engage le plus de troupes qui l’emporte (principe de force)
• L’attaque de côté : Une attaque de côté se matérialise souv ent dans une région
ou dans un segment donné. Une attaque géographique consiste à isoler des zones
où le concurrent est plus faible. On se concentre sur les petites v illes qui sont plus
souv ent délaissées. On choisit un segment peu ou mal couv ert
• L’encerclement : Si l’attaque de côté cherche à identifier une zone mal couverte
par l’adv ersaire, l’encerclement consiste à lancer plusieurs attaques simultanées
contre le leader, afin de le forcer à se défendre sur plusieurs fronts à la fois.
L’attaquant doit alors disposer de ressources supérieures.
• L’écart : C’est la stratégie offensive la plus indirecte, car elle consiste à éviter toute
confrontation av ec le leader en s’attaquant à des marchés non tenus par lui.
L’attaquant peut div ersifier ses produits, ses marchés ou ses technologies.
• La guérilla : Consiste à harceler le leader à coups de petites attaques localisées et
intermittentes. C’est une stratégie à la porte des petites entreprises. On essaye
d’irriter le leader et de faire parler de soi. Les moyens utilisés : guerres des prix
sélective, coups promotionnels, opérations commando, surenchère publicitaire.
I l existe d’autres stratégies d'attaque concurrentielle :
• La stratégie du discount : L'une des stratégies les plus couramment utilisées par les
challengers consiste à offrir le même produit que le leader à un prix plus bas. Le
succès d'une stratégie discount suppose trois conditions :
 il faut que le challenger arrive à convaincre l'acheteur que son produit est
aussi de bonne qualité ;
 il faut que l'acheteur soit sensible à un écart de prix et prêt à renoncer à sa
marque préférée ;
 il faut enfin que le leader décide de ne pas s'aligner sur le prix du challenger.
• La stratégie du milieu de gamme : Une seconde stratégie consiste à offrir une

v ersion simplifiée du produit, généralement de moindre qualité. C'est la stratégie
suiv ie par certains distributeurs pour concurrencer les fabricants. Cette stratégie
est efficace lorsqu'au moins un segment du marché est sensible au prix ou lorsque
les circuits de distribution sont différenciés. Le principal danger est de se faire
concurrencer simultanément par une autre entreprise sur son terrain d'origine.
• La stratégie de recherche de prestige : C'est la stratégie inverse de la précédente
; elle consiste à introduire un produit de meilleure qualité, v endu plus cher. Une
telle stratégie implique presque toujours une politique sélective d'image.
• La stratégie de prolifération des produits : Le challenger attaque le leader en
multipliant les v ersions du produit offert.
• La stratégie d'innovation : Le challenger prend de v itesse le leader en matière

d'innov ation technologique ou commerciale.
• La stratégie d'amélioration du service : Elle consiste à offrir dav antage de
prestations pour un prix équiv alent.
• La stratégie d'innovation dans le mode de distribution : Le challenger dév eloppe
sa part de marché en lançant de nouv eaux systèmes de v ente.
• La stratégie de réduction des coûts : Certaines sociétés mettent l'accent sur la
réduction des coûts de production de façon à pouv oir baisser les prix. On peut
réduire ces coûts grâce à un meilleur approv isionnement, des économies de
main-d’œuv re ou un appareil de production plus moderne. Cette stratégie est à
la base de la conquête des marchés mondiaux par les Japonais.
• La stratégie d'investissement publicitaire : Un challenger peut enfin espérer
accroître sa part de marché en surclassant l'inv estissement publicitaire du leader,
notamment à l'occasion du lancement d'un nouv eau produit ou de nouv elle
marque. Une telle stratégie n'est cependant v éritablement productive que
lorsqu'une surenchère budgétaire s'accompagne d'une différence qualitative
dans la création publicitaire.
3.2.3. Les stratégies du suiveur
Toute société qui occupe la seconde, troisième ou quatrième place sur un marché est
en position de "dauphin" (Pepsi-Cola par exemple). Le dauphin qui cherche à accroître
sa part dev ient un "challenger", s'il se contente des positions acquises, il dev ient un
"suiveur".
Une stratégie "d'imitation innov atrice" peut être tout aussi rentable qu'une stratégie
d'innov ation. Une entreprise qui choisit cette stratégie doit fidéliser sa clientèle, tout en se
souciant de son renouv ellement. Elle doit connaître toutes les raisons qu'à sa clientèle de
lui accorder sa confiance (emplacement, service, relations humaines,) afin d'adapter sa
stratégie.
Lorsque de nouv eaux segments apparaissent, le suiv eur doit essayer d’obtenir sa part. I l
doit rester vigilant, doit av oir une bonne connaissance de la stratégie du leader et
contrôler des facteurs tels que coûts de production, approvisionnement,…
3.2.4. Les stratégies du spécialiste
Ce sont des entreprises qui s'efforcent de découv rir un créneau sur lequel elles se
spécialisent. I ci on s’efforce de découvrir un créneau sur lequel l’entreprise se spécialise
sans que les "grands" réagissent. La politique du créneau n’est pas uniquement réservée
aux petites entreprises mais peut également concerner des filiales.
Pour être rentable et durable, un créneau doit : 1) Être d'une taille suffisante en termes
de pouv oir d'achat ; 2) Av oir un potentiel de croissance significatif ; 3) Être ignoré ou
délaissé par la concurrence ; 4) Correspondre aux compétences distinctiv es de
l'entreprise, 5) Être défendable en cas d'attaque.
L’idée centrale d’une politique de créneau est la spécialisation (de marché, de clientèle,
ou autres éléments du marketing mix). Toutefois, le créneau peut être attaqué ou
disparaître. C’est pourquoi une stratégie de créneaux multiples est préférable.
II. Marketing stratégique : de l'analyse du comportement à la segmentation du

marché
1. L'analyse des besoins et motivations.
1.1. Les besoins
La cause de l’action des indiv idus réside dans les besoins, qui sont des manques physiques
et psychiques. Des chercheurs ont essayé de définir les principaux besoins
caractéristiques de l’indiv idu et d’en dresser la liste. Celle de Maslow est l’une des plus
populaires.
Selon lui, nous dev rions rechercher d'abord à satisfaire chaque besoin d'un niv eau donné
av ant de penser aux besoins situés au niv eau immédiatement supérieur de la pyramide.
Selon cet ordre proposé par Abraham Maslow en 1943, on ne peut prétendre à la
satisfaction d'un nouv eau besoin que lorsque les précédents sont déjà pourv us. Alors que
l'assouv issement des besoins élémentaires év ite la név rose, la satisfaction des deux
derniers besoins complexes participe au dév eloppement personnel.
Besoins physiologiques : Ce sont des besoins liés directement à la suiv ie des indiv idus ou
des espèces, et au maintien de l'homéostasie de l'organisme (respirer, boire, faire ses
besoins, manger, dormir, se réchauffer). Nécessaires à la surv ie de la personne, ils sont
impérieux (faim, soif, désir sexuel…) et peuv ent l'emporter sur la conscience s'ils ne sont
pas satisfaits.
Besoin de sécurité : Les besoins de sécurité sont ceux qui sont liés à l'aspiration de chacun
d'entre nous à être assuré du lendemain physiquement comme moralement. Ils
recouvrent le besoin d'un abri (logement, maison), la sécurité des rev enus et des
ressources, la sécurité physique contre la v iolence (délinquance, agressions, etc.), la
sécurité morale et psychologique, la stabilité familiale ou, du moins, une certaine sécurité
affective et la sécurité sociale (santé).
Besoin affectif d'appartenance : Parfois qualifié de « besoin de reconnaissance sociale »,
le besoin d'appartenance à une famille ou à un groupe se traduit par la recherche de
communication et d'expression. Ce besoin d'intégration dans le lien social v a de pair
av ec le besoin de reconnaissance et de considération. Le besoin d'amour doit pouvoir
être pris en considération. I l passe par l'identité propre (nom, prénom), le besoin d'aimer
et d'être aimé, d’av oir des relations intimes av ec un conjoint (former un couple), d’avoir
des amis, de faire partie intégrante d'un groupe cohésif, de se sentir accepté et,
conséquence logique, de ne pas se sentir seul ou rejeté.
Besoin d'estime personnelle : L'Homme a besoin de dév elopper une estime de soi et de
se faire respecter par les autres (estime des autres). I l a besoin de s'occuper pour être
reconnu, av oir une activ ité v alorisante qu'elle soit dans le domaine du trav ail, ou dans
celui des loisirs. I l s'agit en particulier du besoin de se réaliser, de se valoriser (à ses propres
yeux et aux yeux des autres) à trav ers une activité.
Besoin d'épanouissement personnel : Le besoin d'accomplissement d'une oeuv re ou d'un
engagement consiste à permettre à sa personnalité de s'épanouir et à se montrer
capable d'accomplir tout son potentiel : « Ce qu'un homme peut être, il doit le dev enir ».
Mais pour parv enir à ce « besoin de réalisation », il conv ient de bien maîtriser l'ensemble
des besoins précédents.
1.2. Les motivations
On distingue 3 types de motiv ations :

• les motivations hédonistes : les consommateurs v ont chercher à se faire plaisir en
achetant des biens et serv ices. Par exemple, acheter une tablette de chocolat
afin de la sav ourer en lisant un bon liv re.
• les motivations oblatives : les consommateurs v ont chercher à faire plaisir à autrui.
Par exemple, l’achat d’un cadeau pour fêter un anniv ersaire.
• les motivations d’auto-expression : chaque consommateur a besoin de s’exprimer
au trav ers de ce qu’il achète. Par exemple, acheter des v êtements décontractés
pour signifier qu’on est un jeune sportif qui prend soin de son apparence.
2. L'analyse des usages et attitudes envers la marque ou le produit.
2.1. Analyse des usages
Les usages env ers la marque ou le produit représente les pratiques généralement
observées chez le consommateur quand il est face au produit. Plusieurs facteurs
influencent ces usages :
2.1.1. Les facteurs individuels
• les motivations : C’est une force consciente ou inconsciente, qui pousse le

consommateur à agir,
• les freins : C’est une force consciente ou inconsciente, qui empêche l’achat et
l’utilisation d’un produit ou d’un serv ice,
• la perception : c’est un processus par lequel un indiv idu choisit, organise et
interprète des éléments d’information externe pour construire une image
cohérente du monde qui l’entoure.
• les croyances : c’est un élément des connaissances descriptives qu’une personne
entretient à l’égard d’un objet.
• les attitudes : elles résument les év aluations (positiv es ou négativ es), les réactions
émotionnelles et les prédispositions à agir v is-à-vis d’un objet ou d’une idée.
• la personnalité : c’est un ensemble de caractéristiques psychologiques distinctives
qui engendrent un mode de réponse stable et cohérent à l’env ironnement.
• le style de vie : il peut être défini comme un système de repérage d’un indiv idu à
partir de ses activ ités, ses centres d’intérêts et ses opinions.
• les ressources personnelles : la position économique d’un économique d’un
indiv idu détermine si une personne est en mesure d’acheter. Cette position est
fonction du rev enu (niv eau, régularité), de son patrimoine, de son niv eau ou de
capacité d’endettement et de son attitude à l’égard de l’épargne et du crédit.
2.1.2. Les facteurs environnementaux :
Les groupes de référence : ce sont des groupes actuels ou imaginaires qui influencent
l’év aluation, l’aspiration et le comportement d’un indiv idu. Parmi ces groupes, on peut
distinguer les groupes primaires (familles, v oisins, amis, collègues de trav ail), et les groupes
secondaires (associations, clubs). Ces groupes interv iennent de trois manières : Ils
proposent à l’indiv idu des modèles de comportement et de mode de v ie. I ls influencent
l’image qu’il se fait de lui-même. I ls engendrent des pressions en fav eur d’une certaine
conformité de comportement.
Les facteurs socioculturels : ils sont de 2 types

 la culture : dès le jour de sa naissance, l’homme apprend ses modes de
comportement. Un indiv idu assimile le système de v aleurs caractéristique de sa
culture qui résulte des efforts passés de la société pour s’adapter à son
env ironnement, et qui lui est transmis par différents groupes et institutions tels que
la famille ou l’école.
 les classes sociales : ce sont des groupes relativement homogènes et permanents,
ordonnés les uns par rapport aux autres, et dont les membres partagent un
système de v aleurs, un mode de v ie, des intérêts et un comportement. La classe
sociale peut être identifiée par la profession, le revenu, le patrimoine, l’habitat, le
niv eau d’instruction, les ascendants familiaux.
Les facteurs de situation : ce sont l’env ironnement physique (son, éclairage, décor,
odeurs, etc.), la destination de l’achat (pour soi-même, pour offrir, pour la famille ou des
inv ités), l’état mental au moment de l’achat (fatigue, stress, faim, anxiété, excitation), la
perspective temporelle (temps disponible ou non, moment dans la journée, temps
d’attente, etc.), l’activ ité (trav ail, loisirs, v acances), la présence ou l’absence d’une
tierce personne.
2.2. Analyse des attitudes
2.2.1. Etapes du processus d’achat
I l s’agit d’identifier les différentes étapes que trav erse un consommateur av ant de
prendre sa décision d’achat. Chaque étape suggère certaines interv entions du
marketing destinées à faciliter la progression du consommateur dans un sens fav orable.
Reconnaissance du problème ou prise de conscience d’un besoin : Le besoin peut être

exprimé en latent (caché) conscient ou inconscient. Dans tous les cas il se traduira par
un état de tension que l’indiv idu cherchera à faire disparaître. Vous av ez faim (stimulus
interne physiologique), c’est dimanche soir et il n’y a plus rien dans le frigo. Vous allez
commander à manger (expression du besoin).
Rechercher d’information : Plus le risque d’achat est important, plus le besoin
d’information sera grand. Les sources d’information peuvent ;
• Personnelle (famille, amis…)
• Commerciale (publicité, presse spécialisée, documentation)
• Lié à l’expérience.
Vous av ez déjà commandé indien en bas de chez v ous (information interne). Un ami vous
a recommandé une pizzeria dans le quartier (information externe prov enant de
l’entourage). Et ce matin dans v otre boite au lettre, il y av ait un prospectus pour un
restaurant de sushis (information externe issue de la publicité).
Evaluation des différentes alternatives (solutions possibles) : Av ant d’arrêter
définitiv ement sa décision, le consommateur dev ra faire le choix entre les différentes
possibilités qui s’offre à lui. Vous av ez une mauv aise opinion de l’indien après av oir été
malade la dernière fois (ensemble de rejet). La pizzeria est à la fois recommandée par
v otre ami en plus d’être une enseigne connue (perception positive – ensemble évoqué).
Quant au restaurant de sushis, il a obtenu de bonnes notes sur Tripadv isor (perception
positiv e – ensemble évoqué).
Décision d’achat ou prise de décision : Une fois les différentes solutions possibles évaluées,
le consommateur v u arrêter définitiv ement en fonction : des facilités de paiement
accordées, des services rendus, de la qualité de sa relation av ec le vendeur.
Après av oir étudié les différentes possibilités, v ous décidez de choisir l’enseigne de
liv raison de pizza à domicile. En plus, le nouv el épisode de v otre série TV préférée est
diffusé ce soir.
Evaluation post-achat : Après l’achat et la consommation (ou l’utilisation) le
consommateur pourra éprouver soi un sentiment de satisfaction, soit un sentiment
d’insatisfaction. Dans le premier cas : il sera amené à racheter le produit et à faire part
de sa satisfaction à son entourage, dans le deuxième cas il ne rachètera pas le produit
et n’hésitera pas à faire part de son mécontentement à son entourage.
La pizza était bonne (jugement positif). Mais v ous savez que c’était trop calorique et vous
regrettez un peu (sentiment mitigé v is-à-vis de soi-même). La prochaine fois, vous
priv ilégierez les sushis qui sont moins gras (prév ision du prochain acte d’achat).
2.2.2. Niveau d’implication du consommateur
Le comportement d’achat v arie selon la nature du produit ou du service acheté. Plus

l’achat est cher et complexe, plus la délibération risque d’être longue et d’impliquer de
nombreux interv enants. Assael a distingué 4 types de comportement d’achat lié au
degré d’implication de l’acheteur et à l’étendue des différences entre les marques. Le
tableau suiv ant présente ces 4 types de comportement d’achat
Niveau d’implication élevé Niveau d’implication faible
Différences significatives Achat complexe Achat de diversité
entre les marques
Peu de différences entre les Achat réduisant une Achat routinier
marques dissonance
 Un achat est complexe lorsque le consommateur est fortement impliqué et a pris
conscience des différences entre les marques composant l’offre. Le consommateur
consacre alors beaucoup de temps à s’informer sur les différentes caractéristiques du
produit.
 Un achat réduisant une dissonance concerne les produits pour lesquels le
consommateur impliqué perçoit peu de différences entre les marques. Une fois
l’achat effectué, le consommateur peut percevoir un écart entre son expérience et
ce qu’il entend autour de lui à propos de ce produit. I l cherche alors à justifier sa
décision de sorte à réduire cette dissonance.
 L’achat routinier concerne les produits pour lesquels le consommateur se sent peu
impliqué et perçoit peu de différences entre les marques.
 L’achat de diversité concerne les produits pour lesquels le consommateur est
faiblement impliqué mais perçoit de nombreuses différences entre les marques.
Connaître le niv eau d’implication du consommateur à l’égard du produit et de sa
marque, permet de prév oir des actions marketing de communication plus efficientes.
3. Segmentation du marché par les besoins : méthodologie.
I l existe deux grandes méthodes de découpage d’une population :

 La sélection de critères choisis à priori à partir desquels on v a découper et étudier les
segments obtenus.
 Le traitement statistique qui v a distinguer des grands types différents d’indiv idus au
sein d’une même population (typologie).
3.1. Les critères choisis à priori
Appelés également méthodes de fractionnement, elles consistent à découper une

population à l’aide de critères préalablement choisis pour leur pertinence à expliquer le
problème étudié et, ainsi, à isoler des groupes d’indiv idus qui pourront être choisis comme
cibles parce que facilement quantifiables et atteignables par des actions marketing
spécifiques.
Ces méthodes cherchent à mettre en relation des v ariables à expliquer (cognitives,
affectives, conatives) av ec des v ariables explicatives (critères de segmentation) choisis
à priori et ayant fait l’objet de questions d’enquête par sondage.
Compte tenu du très grand nombre de v ariables explicatives possibles, il est nécessaire
de procéder à un choix de critères a priori. Cette sélection se fera à l’aide des
informations internes et documentaires disponibles, des résultats d’une étude qualitative
ou, parfois uniquement sur la base d’intuitions et de bon sens.
Après av oir choisi les critères, il faut tenter de v érifier leur pertinence en procédant à une
étude quantitativ e et en utilisant sur les réponses obtenues des outils statistiques tels que
les tris croisés.
Les critères de segmentation qui peuv ent être retenus dans cette procédure de
segmentation a priori sont généralement sociodémographiques et géographiques,
d’équipement et de comportement.
3.2. La démarche de la typologie
Pour constituer des groupes homogènes d’individus, il existe une deuxième méthode dite
« méthode agrégativ e ». Contrairement à la première méthode qui consiste à fractionner
l’ensemble de la population en utilisant des critères choisis a priori, cette méthode v ise à
rassembler les indiv idus qui se ressemblent.
Parce qu’elle ne part d’aucun a priori et qu’elle cherche à découv rir des catégories
«naturelles » d’indiv idus, cette méthodologie prend souv ent le nom de « segmentation
exploratoire » ou de « segmentation par constitution de groupes naturels ». Elle est de
nature typologique : on regroupe les indiv idus en fonction de leurs apparentements, de
leurs similarités.
Du point de v ue méthodologique, on commence par collecter des informations sur les
consommateurs (styles de v ie, av antages recherchés, etc.), puis on v a mesurer les
proximités et les ressemblances entre les indiv idus (à l’aide d’analyses
multidimensionnelles permettant de traiter toutes les v ariables connues).
La démarche typologique autorise, v oire exige, l’utilisation d’un grand nombre de
v ariables, si possible, pertinentes pour permettre le regroupement des indiv idus. C’est la
raison pour laquelle elle utilise fréquemment des critères tels que les critères
psychographiques (personnalité, styles de v ie, v aleurs) et socio-psychologiques
(attitudes, motiv ations), et les av antages recherchés dans le produit (prix, qualité,
couleur, goût, sécurité, …).
3.3. Les stratégies de segmentation
Stratégies Caractéristique Objectif

Cette stratégie est économique car
l’entreprise n’a qu’un seul produit et peut
L’entreprise s’adresse à tous les
le fabriquer en grande quantité mais elle
Indifférenciée segments avec un même produit. Elle
est risquée car le produit unique est
refuse de segmenter.
confronté à la concurrence des produits
spécialisés.
Cette stratégie permet de lutter
efficacement contre la concurrence et
L’entreprise propose un produit à permet une différenciation intéressante
Différenciée
chaque segment retenu. mais elle est coûteuse car l’entreprise doit
produire un grand nombre de produits et
ensuite les vendre de manière différente.
L’entreprise se spécialise et propose un
produit au segment le plus important.
Stratégie de niche ou de créneau : devenir
Concentrée Elle peut également cibler un sous
le spécialiste.
segment, c’est-à-dire une partie du
segment.
3.4. Autres méthodes de segmentation
Méthode Type Caractéristique

Elle consiste, à partir de critères a priori
sur la base de l’expérience, de l’intuition
ou de résultats d’enquêtes mercatiques,
à découper le marché global de
Méthode
Segmentation « classique » l’entreprise en groupes homogènes de
descendante
consommateurs potentiels. Cette
méthode trouv e ses limites car elle fait
souv ent apparaître un grand nombre de
segments.
Elle consiste à regrouper les indiv idus en
fonction de leur proximité mesurée par
rapport à un ensemble de critères. On
observe les comportements des
Méthode
Typologie consommateurs av ant de les classer en «
ascendante
types ». Ex : dans une classe, on peut
regrouper les étudiants en différents
types : les sérieux, les trav ailleurs, les
prov ocateurs, les timides.
Elle consiste à affecter une note « score »

à chaque client ou prospect d’une base
de données afin de cibler et prospecter
av ec une meilleure efficacité. Ce score
Méthode des
Scoring est déterminé à partir du profil et du
scores
comportement. Ex : les banques
attribuent une note à leurs clients et leur
proposent des offres en fonction de
cette note.
Dans une clientèle, il existe le plus souv ent quelques clients importants en termes de
chiffre d’affaires, un nombre un peu plus important de clients moyens et une multitude
de petits clients. C’est ce qui fonde les techniques de segmentation 20/80 et ABC.
Segment « 20/80 » ou gros clients : 20 % des clients assurent 80 % des

v entes.
Méthode des 20/80
Segment « 80/20 » ou petits clients : 80 % des clients assurent 15 % du
CA.
Segment A, gros clients : 20 % des clients font 80 % des v entes.
Méthode ABC Segment B, moyens clients : 30 % des clients assurent 15 % du CA.
Segment C, gros clients : 50 % des clients font 5 % des v entes
4. Typologie des consommateurs et clients.
Un marché est composé de consommateurs du produit et de non-consommateurs.

Parmi les consommateurs, on peut distinguer les consommateurs de l'entreprise et ceux
des concurrents. Parmi les non-consommateurs, certains peuv ent être amenés à
consommer un jour le produit (les non-consommateurs relatifs), d'autres non (les non-
consommateurs absolus).
On appelle alors profession l'ensemble des concurrents présents sur le marché, c'est-à-
dire des offreurs de la catégorie de produits. Dans cette structuration du marché, on
peut donc distinguer : le marché actuel de l'entreprise, son marché potentiel, le
marché actuel et le marché théorique de la profession (marché théoriquement
maximal).
Tableau 1 : I mbrication des différentes catégories de marchés et d'acheteurs

EXEMPLE :
Marché théorique de la profession : le marché des bonbons.

Marché actuel de l'entreprise : sur le marché des bonbons, pour l'entreprise Haribo,
tous les consommateurs de bonbons Haribo : enfants et adultes.
Marché actuel des concurrents : sur le marché des bonbons, pour les concurrents de
l'entreprise de référence Haribo (La pie qui chante, Krema, Lutti, Chuppa Chups,
MDD, etc...,) tous ceux qui mangent des bonbons : enfants ou adultes.
Non consommateur relatifs : les enfants trop jeunes, les enfants dont les parents
n'achètent pas de bonbons, les adultes qui n'en consomment plus ou n'en ont jamais
consommé parce qu'ils n'ont jamais été attirés par le produit...
Non consommateurs absolus : les personnes allergiques aux colorants alimentaires
utilisés dans les bonbons.
Quel est le marché potentiel d'Haribo ? Pour augmenter la taille de son marché,
Haribo a donc deux axes possibles :
• Conquérir des consommateurs de bonbons concurrents.
• Conv aincre des non-consommateurs relatifs.
• Marché actuel d'Haribo en 1995 : les enfants
« Haribo, ça n'est v raiment que pour les enfants » (Campagne ridiculisant un
adulte mangeant une fraise Tagada).
• Stratégie d'Haribo pour accroître son marché actuel - 2 objectifs :
1. Prendre des parts de marché sur les concurrents : campagne de

communication mettant en scène des imitations de références phares
Haribo (le Croco, la fraise Tagada, etc.).
Le message : le seul v rai bonbon est le bonbon Haribo.
2. Conquérir des non-consommateurs relatifs : les adultes, av ec un nouveau
slogan : « Haribo, c'est bon la v ie, pour les grands et les petits » (joue sur
la nostalgie de l'enfance chez les jeunes adultes).
5. Les critères de segmentation pertinents
Les critères de segmentation peuvent être regroupés en deux catégories :

• ceux qui décriv ent des caractéristiques de consommateurs souv ent indépendantes
du produit concerné : segmentation géographique, sociale, démographique,
économique ou psychographique ;
• ceux qui expriment des comportements des consommateurs par rapport au produit
ou au groupe de produits.
On distingue quatre principaux types de critères :
5.1. Les critères sociodémographiques
I ls sont souv ent utilisés, car ils génèrent des segments homogènes et accessibles. Ces
critères sont :
 le sexe : homme ou femme
 l’âge : - de 15, 15-24, 25-34, 35-44, 45-54, 55-64, + de 64 ans
 la taille du foyer : 1, 2, 3, 4, 5 et plus
 la nationalité : française, européenne ou non ; religion : chrétienne, musulmane,
juiv e ou autre
 le niv eau d’instruction : primaire, secondaire, supérieure
 le rev enu : supérieur, moyen supérieur, moyen inférieur, inférieur
 la taille, le poids : dans les normes ou hors normes
 la Profession et catégories sociales (PCS) ou Catégorie socio-professionnelle
(CSP) : professions et catégories sociales : agricultures exploitants ; artisans,
commerçants, chefs d’entreprise ; cadres et professions intellectuelles
supérieures ; professions intermédiaires ; employés ; ouv riers ; retraités ; autres
personnes sans activité professionnelle.
5.2. Les critères géographiques
Ces critères recouvrent des différences relatives aux modes de v ie, aux climats, aux
traditions. Ce sont :
 le lieu d’habitation : pays, région, v ille, urbain/rural, Paris/ province
 le climat : froid, chaud, tempéré
 le type d’habitation : collectif/individuel, résidence principale/ secondaire
5.3. Les critères psychographiques
I ls sont de plus en plus pris en compte, car l’utilisation de critères démographiques ne

rév èle pas toujours de segments exploitables : en effet, les indiv idus au sein d’un même
groupe démographique peuv ent présenter des profils psychographiques très différents.
La personnalité, les attitudes sont des critères psychographiques ; on peut les découvrir
en interrogeant les individus sur leurs activités de loisirs, sur leurs opinions, sur leurs centres
d’intérêts. Ces critères sont :
 la personnalité : introv erti (replié sur lui-même, capable de concentration
beaucoup plus que de contacts extérieurs), extraverti (qui manifeste ses émotions,
tourner v ers l’extérieur)
 les attitudes : actifs, passifs, réalistes, sceptiques (qui doute de tout ce qui
n'apparaît pas comme une év idence), hypocondriaques (personne ayant
l’hypocondrie, maladie se traduisant par une peur permanente, une obsession
pour son état de santé), chercheur d’avis autorisé
5.4. Les critères comportementaux
Les critères comportementaux sont utilisés pour découper en sous-ensembles du point

de v ue attitudes et comportements des indiv idus par rapport à un produit ou à un
groupe de produits. Ces critères sont :
 les quantités consommées : petit, moyen ou gros consommateur/ utilisateur
 les habitudes de consommation ou d’utilisation : consommation quotidienne ou
non, régulière ou irrégulière
 les av antages recherchés : facilités d’utilisation, services complémentaires
 les situations d’achat : achat personnel ou professionnel
 le degré de fidélité : consommateur/utilisateur régulier ou occasionnel, non
exclusif ou infidèle
 le circuit de distribution préféré : distributions traditionnelle, grande et moyenne
distribution
5.5. Choix des critères
Le choix des critères dépend de leur capacité à caractériser un segment défini par un
comportement homogène d’achat, directement utilisable en mercatique (médias
préférés, canal de distribution…) et définissant un segment de taille suffisante.
Pour que ces critères soient pertinents, il faut qu’il soit :
 Mesurable : il faut que l’on puisse dénombrer les indiv idus à l’intérieur du
segment.
 Pertinent : il faut qu’il y ait un rapport av ec le sujet de l’étude.
 Accessible : le segment doit pouv oir être atteint par une action commerciale.
 Fertile : on doit pouv oir déterminer les v entes prévisionnelles dans le segment.
6. La segmentation comportementale revisitée par les médias sociaux.
Les réseaux sociaux changent la donne en matière de ciblage. Les segmentations

classiques pour déterminer la v aleur d’un client ou d’un client potentiel en fonction de
sa situation professionnelle ou de sa famille sont dépassées. Les réseaux sociaux nous
permettent d’utiliser la composante psychologique qui est beaucoup plus intéressante
et plus puissante pour le marketing. La segmentation à partir des réseaux sociaux pourrait
sembler simple et quasi naturelle autant les informations comportementales, ajoutées aux
informations sociodémographiques de base, sont nombreuses : goûts en tout genre,
hobbies, év énements, etc… Autant d’informations impossible à récolter pour une
entreprise seule puisqu’un tel sondage, même sur ses clients les plus fidèles, relève de
l’utopie.
I l est difficile de segmenter sur les réseaux sociaux puisque les entreprises ne peuvent pas
aisément s’approprier les informations relativ es à leurs fans. Le principe des pages fan
consiste à av oir le plus d’amis possible pour toucher un maximum de gens intéressés.
Seulement, v ous ne pouv ez pas définir des profils parmi v os amis : les inconditionnels de
v otre marque, ceux qui v iennent de v ous découvrir, les mécontents… Dans ce contexte
le ciblage est très difficile.
La plupart des réseaux sociaux ne propose qu’une interface de statistiques permettant

de récupérer un niv eau très agrégé de l’information.
I l est néanmoins possible v ia des applications d’adresser un contenu ciblé, personnalisé

et interactif aux consommateurs. Une application efficace permet de toucher
directement le consommateur av ec des messages, des offres, des serv ices ou des
produits ciblés et personnalisés, et un contenu pertinent, ce qui v a contribuer à le
rapprocher de la marque et à renforcer sa fidélité.
Facebook fournit un ensemble d’interfaces de programmation (API ), dont le cœur se

nomme Graph API , qui permet à des tiers de dév elopper leurs propres applications
Facebook. Ces API offrent de riches fonctionnalités pour lire les données issues du graphe
social (les « j’aime », les commentaires, les informations partagées…) et pour y écrire de
façon interactive. Plus de 100 000 applications Facebook ont été dév eloppées par des
milliers d’entreprises à l’aide de ces API . Toutefois, pour la v aste majorité d’entre elles, ce
sont des jeux, des utilitaires, des outils personnels et des gadgets.
Pour l’heure, peu d’entreprises disposent de v éritables applications B2C à v aleur ajoutée
car les API Facebook et la structure des données sous-jacentes se prêtent mal au
marketing one-to-one, à la gestion et à l’exécution des campagnes, aux
recommandations automatisées ou au service client. Créer une application capable de
réellement exploiter le graphe social nécessite des technologies complémentaires et une
structuration des données qui aille au-delà de ce que proposent Facebook et ses API.
Cette structuration additionnelle est indispensable pour intégrer des capacités de
ciblage, de personnalisation, d’analyse et d’historique.
III. Marketing stratégique : de l'analyse aux choix stratégiques
1. L'analyse de l'attractivité du marché et de la compétitivité de l'entreprise.
1.1. Analyse de l’attractivité du marché
L’attractiv ité est l’Ensemble des caractéristiques ou attributs détenus par un produit ou
une marque et qui lui donnent une certaine supériorité sur ses concurrents directs.
L'attractiv ité est définie pas trois facteurs : l'attrait du marché (taille du marché, taux de
croissance.), l'intensité concurrentielle (nombre de concurrents, niv eau des prix.),
l'accessibilité du marché (réseaux, éducation.).
Pour saisir les caractéristiques d'un marché et identifier son attractivité, la première étape
consiste à collecter des données pertinentes sur les consommateurs et leurs habitudes de
consommation.
Ces données renseignent le chargé d'étude sur les attentes, comportements et attitudes
des acheteurs potentiels. Une fois que les besoins sont identifiés et que le fonctionnement
du système est intégré, la seconde étape consiste à créer des segments.
Cette étape fondamentale a pour objectif de classer les consommateurs en groupes
homogènes formant des segments de marché. Chacun d'entre eux regroupe des
indiv idus présentant des caractéristiques proches. Fort de ces informations, l'entreprise
peut bâtir des plans d'action adaptés aux attentes des groupes sélectionnés. Elle
adoptera une position pertinente pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixé.
1.2. Analyse de la compétitivité de l’entreprise
La compétitiv ité peut être définit comme étant l’ensemble de capacité que détient une
entreprise et qui lui permet de mettre à la disposition d’un marché en situation
concurrentiel ses produits pour une longue période.
Les facteurs déterminants de la compétitiv ité de l’entreprise sont :
 L’économie d’échelle : On désigne par l’économie d’échelle, l’accroissement de
l’efficience d’une entreprise grâce à la baisse du cout unitaire d’un produit obtenue
en augmentant la quantité de la production. Exemple : Pour la banque, le coût
unitaire tend à diminuer au fur et à mesure que le nombre de clients s’accroît et que
les opérations dev iennent plus répétitives.
 L’innovation : Dans un contexte concurrentiel et face aux perpétuels changements
de leur env ironnement, les entreprises mènent une réflexion sur l’innov ation qui est
essentielle pour assurer leur croissance et leur développement.
 Les ressources naturelles : Toutes les marchandises incorporent des ressources
naturelles (par exemple les automobiles contiennent du minerai de fer); ou
nécessitent des ressources naturelles pour être produites. Les ressources naturelles
peuv ent faciliter la tâche aux entreprises et leur permet une certaine compétitivité.
 La disponibilité des matières premières : Les matières premières peuv ent av oir un effet
sur la compétitiv ité des entreprises, notamment les entreprises industrielles à forte
dépendance de matières premières : coûts des matières premières av antageux,
proximité des fournisseurs, nombre de fournisseur disponible
 La politique économique et financière : I l s’agit des mesures prises par l’état et qui
influencent sur la compétitiv ité des entreprises ou du produit donné. Les politiques
fiscales et monétaire, on évoque à titre d’exemple (taux d’intérêt, l’I S, la TVA, ciblage
de l’inflation..), on peut même év oquer les subventions qu’accorde l’état.
2. L'approche par le cycle de vie du marché.
Les différentes phases du cycle de v ie d'un marché sont les suiv antes : le lancement, le
dév eloppement, la maturité, le déclin.
Ce cycle de v ie n’est pas forcément homogène : un marché peut redémarrer après une
phase de déclin par effet de mode, de repositionnement, de modernisation, d’impact
d’un autre marché etc.
En effet, les marchés sont souv ent interdépendants : actuellement le marché de
l’automobile et celui du pétrole par exemple (cependant, av ec le déclin de la
production de pétrole d'ici quelques dizaines d'années, cela v a év oluer et cela a déjà
commencé av ec le lancement des moteurs hybrides pour rendre la v oiture moins
dépendante du pétrole).
Voici quelques exemples de marchés et leurs degrés de maturité respectives :

 Marché en phase de lancement : les services payants sur I nternet. On peut citer par
exemple les serv ices de création de sites I nternet bébé (Yamababy.com, ...), les sites
de jeux en ligne pour les enfants (Genikids, ...)
 Marché en pleine croissance (phase de développement) : le marché des énergies
renouv elables (éoliennes, géothermie, panneaux solaires, ...), le marché des produits
alimentaires issus de l'agriculture biologique, les sites de rencontre sur internet (meetic,
netclub...)
 Marché arrivé à maturité : le marché des PGI (Progiciels de Gestion I ntégrés) pour les
grandes entreprises (SAP, Peoplesoft, ...)
 Marché en cours de déclin : le marché des cassettes v ideo.
 Marchés ayant existés et morts aujourd'hui : le marché des machines à écrire, les vieux
disques 33 et 45 tours. La raison du déclin de ces marchés a été l'av énement
de produits de remplacement plus modernes, plus performants.
3. Les cinq forces de Porter.
Le modèle des « cinq forces de Porter » a été élaboré en 1979 par le professeur de
stratégie Michael Porter. I l considère que la notion de concurrence doit être élargie. Au
sein d'une industrie, un « concurrent » désigne tout interv enant économique susceptible
de réduire la capacité des firmes en présence à générer du profit.
Selon Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'une industrie de biens
ou de serv ices :
1. le pouv oir de négociation des clients,
2. le pouv oir de négociation des fournisseurs,
3. la menace des produits ou serv ices de substitution,
4. la menace d'entrants potentiels sur le marché,
5. l'intensité de la riv alité entre les concurrents.
La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d'identifier

les facteurs clés de succès, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il conv ient de
maîtriser afin d'év iter que le profit ne soit capté par ces cinq forces au détriment des
firmes en présence ; la maîtrise de ces facteurs clés permet aux entreprises d'obtenir un
av antage concurrentiel. Par définition, le modèle des cinq forces de Porter caractérise
un env ironnement concurrentiel et non une firme en particulier : pour tous les concurrents
en présence, l'analyse est la même et les facteurs clés de succès sont identiques. Ce qui
diffère, c'est la capacité des firmes à les maîtriser.
3.1. Pouvoir de négociation des clients
L'influence des clients sur un marché dépend de leur pouv oir de négociation. Leur
influence sur le prix et les conditions de vente (délais de paiement, services) détermine la
rentabilité du marché. Le niv eau de concentration des clients leur accorde plus ou moins
de pouv oir ; des clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de
plus grandes possibilités de négociation (ex : la grande distribution).
Les clients disposent d'un pouv oir de négociation élevé quand :
• ils sont peu nombreux (oligopsone) ;

• il existe des sources d'approvisionnement de substitution ;
• le coût de transfert (coût que doiv ent supporter les clients pour changer de
fournisseur) est faible ou élev é et prév isible (ce qui rev ient à dire que l'offre est
standardisée) ;
• il existe une menace d'intégration v ers l'amont (les clients peuv ent produire eux-
mêmes l'offre).
3.2. Pouvoir de négociation des fournisseurs
L'influence des fournisseurs dépend de leur pouv oir de négociation, c'est-à-dire de leur
capacité à imposer aux firmes en présence leurs conditions (en termes de coût ou de
qualité). Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés
sont autant de facteurs qui accroissent le coût de changement des fournisseurs et donc
leur pouv oir.
Les fournisseurs disposent d'un pouv oir élevé quand :
• ils sont concentrés et peu nombreux ;
• les concurrents (leurs clients) sont nombreux et dispersés ;
• le coût de transfert (coût que doit supporter un client pour changer de fournisseur)
est fort ;
• il existe une menace d'intégration v ers l'aval de la part des fournisseurs.
3.3. Menace des produits de substitution
Les produits de substitution représentent une alternative à l'offre des firmes en présence :
cigarette électronique pour la cigarette classique, smartphones pour les consoles de jeux
portables, etc.
Les produits de substitution constituent une menace lorsque leur rapport v aleur/prix est
supérieur à celui de l'offre établie : s'ils procurent une v aleur supérieure pour un prix égal
ou à peine plus élev é, la menace est forte (MP3 pour le CD). Si à l'inv erse le surcroît de
v aleur est proportionnel - v oire inférieur - au surcroît de prix, la menace est faible (v éhicule
électrique pour le v éhicule à essence).
Face à un substitut menaçant, les firmes en présence peuv ent env isager plusieurs
actions : baisse des prix, augmentation de la v aleur (ajout de fonctionnalités), abandon
de l'offre actuelle et passage au substitut (si elles possèdent les ressources et
compétences requises), abandon du marché.
3.4. Menace de nouveaux entrants
La surv enue de nouv eaux concurrents est freinée par l'existence de barrières à l’entrée :
les inv estissements initiaux et le temps nécessaire pour les rentabiliser (également
appelée « intensité capitalistique » ou « ticket d’entrée »), les brev ets déjà en place, les
normes et standards techniques, les mesures protectionnistes, l’image de marque des
entreprises déjà établies, les barrières culturelles, etc. Tous ces moyens rendent l’entrée
plus difficile pour un nouv eau concurrent.
Les concurrents déjà en place tentent généralement de renforcer ces bar rières à l'entrée.
3.5. Concurrence intra-sectorielle
Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accroître ou simplement maintenir leur
position.
I l existe entre les concurrents des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction
du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de
dév eloppement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie, du nombre
d'entreprises, de la taille et de la div ersité des concurrents, de l’importance des frais fixes,
de la possibilité de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal ou périssable
des produits, etc.
4. La stratégie de l'océan bleu
La stratégie Océan Bleu (ou Blue Ocean), a été initiée par Chan Kim et Renée
Mauborgne. La Stratégie Océan bleu est issue de l’analyse de la stratégie marketing de
150 entreprises pendant 1 siècle. Les deux auteurs ont mis en év idence des
caractéristiques communes à toutes ces entreprises : elles ont cassé les codes, et créées
un nouv el espace de croissance même dans des univ ers très concurrentiels.
La stratégie « Océan Bleu » est le résultat d’une étude basée sur les plus belles réussites
stratégiques de ces 15 dernières années telles que Apple, Body Shop, Sw atch, E-Bay…
Pour W.Chan KI M – Renée Mauborgne, ce qui réunit ces av ancées spectaculaires c’est
la recherche de nouv eaux espaces stratégiques inexplorés, ce qu’ils nomment les
océans bleus par opposition à l’océan rouge (sanglant) de l’espace concurrentiel saturé.
Les auteurs proposent une méthodologie qui permet à l’entreprise, quels que soient sa
taille ou son secteur d’activ ité, d’élargir son espace de dév eloppement en créant son
propre espace stratégique, par une remise en question de sa v ision du marché et de son
positionnement sur ce marché.
Pour la comprendre, le mieux est de la comparer à la stratégie de l’Océan Rouge.

L’Océan Rouge est l’approche traditionnelle : l’env ironnement du marché est connu, les
entreprises s’y font la guerre (jusqu’au sang rouge…) pour gagner des parts de marché,
les unes par rapport aux autres, face à une demande existante. L’aspect concurrentiel y
est omniprésent.
La stratégie Océan Bleu v ise à relancer une activ ité d’un marché jugé saturé et hyper
concurrentiel, aux perspectives de croissance limitées. Pour cela, les auteurs préconisent
d’abandonner l’obsession de l’affrontement et de chercher à créer et capturer une
nouv elle demande.
La stratégie Océan Bleu met l’entreprise au défi de « sortir de l’Océan Rouge de la
concurrence grâce à la création d’un espace stratégique v ierge qui rend cette
concurrence nulle et non av enue ». Elle ne cherche pas à s’adapter aux tendances
économiques mais à créer ces tendances. Dans cet Océan Bleu, l’entreprise év oluera
sans guerre concurrentielle car seule à y év oluer.
Créer une nouv elle demande peut passer par une innovation de produit ou service mais
il est fondamental de préciser que celle-ci n’est pas seulement technologique. Elle se doit
d’être une « innov ation valeur ». C’est la base essentielle de la stratégie Océan Bleu. Cela
signifie que l’innov ation qui v a créer cette nouv elle demande doit impérativ ement
apporter de la v aleur et ce non seulement pour l’entreprise (rentabilité), mais également
pour l’acheteur (utilité).
Dans les Océans Rouges, la différentiation n’engendre pas un surcroit de v aleur pour une
des deux parties. La stratégie Océan Bleu pense possible et indispensable de poursuivre
de front la réduction des coûts et l’augmentation de la v aleur.
Les auteurs av ertissent rapidement que suiv re une stratégie Océan Bleu n’implique pas
de prendre des risques mais plutôt de les réduire. Pour cela, plusieurs outils sont à notre
disposition :
4.1. Le canevas stratégique.
Outil à utiliser à différentes étapes de la mise en place de la stratégie Océan Bleu. Il va

permettre de réaliser un diagnostic puis orienter les actions à mener
C’est un graphique représenté par deux axes : en abscisses, la liste des critères qui ont de
la v aleur pour les clients du marché traditionnel dans lequel év olue l’entreprise
actuellement ; en ordonnées, les performances de l’offre (traduites en terme de « basses
» près de l’axe des abscisses, jusque « élev ée » v ers le haut du graphique).
Lors du diagnostic, l’entreprise positionne la performance de l’ensemble de la
concurrence pour chacune des caractéristiques. En général dans un marché hyper-
concurrencé d’Océan Rouge, les concurrents ont un profil stratégique similaire. Certes,
certaines entreprises essayent de se différencier mais soit elles sont rapidement imitées,
soit elles ne créent pas de réel nouv el espace stratégique.
L’erreur de toute entreprise (nouv elle ou pas) souhaitant se démarquer serait de suivre
ces critères, c’est-à-dire de les prendre en compte dans la stratégie marketing. En effet,
l’entreprise n’aurait plus comme solution que de dépasser ses concurrents sur la base de
ces critères. Donc si le propre canev as stratégique d’une entreprise suit le profil du
marché, alors celle-ci év olue dans un Océan Rouge.
Afin d’en sortir, il ne faut pas proposer une solution meilleure à celle existante, ce qui
rev iendrait à segmenter son offre pour une partie du marché et augmenter ses coûts.
Mais plutôt, à partir du canev as stratégique, se concentrer sur les « non-clients » (marché
qui est en général plus v aste que le marché de clients). En répondant aux besoins des
non-clients, une nouv elle courbe très différente sur certains critères se profilera.
L’entreprise va maintenant utiliser la grille des quatre actions.
4.2. La grille des quatre actions ou grille ERAC
Quelles caractéristiques faudrait-il Renforcer, Exclure, Atténuer et/ou Créer pour que les
non-clients actuels trouvent notre offre utile ?
La bonne équation est de faire des choix de renfort et de création qui ne coûtent pas
trop, afin de maintenir un coût inférieur (et donc oser désinvestir et exclure).
En répondant à ces quatre questions, l’entreprise se dessine une nouv elle courbe de
v aleur sur le canev as stratégique (av ec un ajout de nouv eaux critères dévoilés par les
réponses apportées à la question « Que faut-il créer ? »).
Focalisation, div ergence et slogan percutant sont les critères d’une stratégie Océan Bleu
réussie. Focalisation sur les critères de choix décisifs (ceux les plus utiles pour que les non-
clients adoptent l’offre), div ergence avant gardiste (être le premier à aller là où les autres
ne sont jamais allés), slogan percutant (rév élateur de la stratégie).
5. Les différents modèles d'aide à la décision : Mac Kinsey, ADL
5.1. Modèle Mac Kinsey
Cette matrice a été dév eloppée par le cabinet en stratégie Mc Kinsey dans les années
1970, dans le but d'analyser le portefeuille des domaines d'activ ités stratégiques (DAS) de
General Electric. Cette analyse est désormais connue sous les noms de matrice M c Kinsey
ou matrice General Electric.
La matrice Mac Kinsey est une matrice de décision stratégique où chaque DAS (Domaine
d'activ ité stratégique) est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait du marché (pour
l'entreprise devant prendre une décision) et la position concurrentielle.
 L’attrait du marché : dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des
barrières à l’entrée, de l’intensité de la concurrence et du dév eloppement des
technologies.
 Le positionnement concurrentiel : dépend de la part de marché de l’entreprise,
de l’év olution de cette part de marché, la qualité des produits v endus, la fidélité
des clients et de la structure des coûts.
La méthode propose le positionnement du D.A.S sur une grille de neuf cases. Chacune
de ces dimensions est appréciée sur une échelle à trois dimensions d’où le tableau
suiv ant :
 Renforcement-Développement (orange foncé) : quand le D.A.S est en position

intéressante sur les marchés porteurs – Investir pour défendre ou renforcer sa position.
 Maintien et rentabilisation (orange clair) :
 Quand le marché n’est que peu ou pas porteur : dév elopper la rentabilité en
se focalisant sur les D.A.S concernés
 Ou quand la position concurrentielle de l’entreprise est faible sur un marché
attractif : soit s’engager par des inv estissements importants soit abandonner.
 Retrait partiel ou abandon (orange plus clair) : lorsque le marché ne dev ient que
faiblement attractif, abandon partiel et progressif des activités. L’abandon peut être
total et immédiat si l’entreprise ne dispose que d’une position concurrentielle faible
sur ce type de marché.
L’application de cette méthode peut-être décomposée en huit étapes :
5.1.1. Pourquoi l'utiliser ?

On l’utilise pour :
 Analyser son portefeuille d'activ ités actuel et décider quelles activ ités stratégiques
dev raient recevoir plus ou moins d'inv estissement.
 Dév elopper des stratégies de croissance et de nouv eaux produits et activ ités au
portefeuille sur des marchés attractifs.
 Décider quelles activités ou quels produits ne dev raient plus être maintenus.
5.1.2. Contexte
Cette matrice s'utilise aussi bien pour le portefeuille d'activ ités d'une entreprise, d'un
groupe, d'une unité d'affaires ou pour un portefeuille de produits. Elle s'applique à tous
les secteurs, industriels, services, grande consommation, B to B ou B to C. Généralement,
son utilisation s'impose lorsque l'entreprise rev oit sa stratégie de croissance, de
div ersification ou d'innovation sur des domaines d'activités ou des marchés qu'il convient
de prioriser.
5.1.3. Comment l'utiliser ?
 Commencez par établir une liste de produits ou serv ices sur lesquels vous souhaitez
mener cette réflexion et donc connaître la position sur le marché.
 Déterminez alors un certain nombre de facteurs renv oyant à la position
concurrentielle des différents produits sur le marché (parts de marché, originalité
et réputation du produit…).
 Attribuez à chaque facteur un coefficient de pondération (de 1 à 3) selon
l’importance que v ous lui accordez.
 Réalisez alors un tableau à double entrée où v ous attribuerez une note (de 0.5 à
3.5 par incrémentation de 0.5) à chaque produit et sur chaque facteur. Chaque
note sera multipliée par le coefficient de pondération qui lui correspond.
 Faites alors le total de points pour chaque produit. Div isez-le ensuite par la somme
des coefficients de pondération.
 Vous obtenez alors une note moyenne de position concurrentielle pour chaque
produit.
 Faites de même mais en sélectionnant cette fois-ci des facteurs représentant

l’attrait du marché (taux de croissance…).
 Une fois que v ous avez vos 2 tableaux de résultats, v ous pouvez construire votre
matrice Mc Kinsey à proprement dit. Pour cela, réalisez un tableau à 9 cases (3
colonnes / 3 lignes) sur lequel v ous matérialiserez un axe d’abscisse (position
concurrentielle) et un axe d’ordonnées (attrait du marché).
 Graduez alors v otre tableau de la façon suiv ante :
- Départ à 0.5 aussi bien pour l’axe des abscisses que pour l’axe des ordonnées
(coin inférieur gauche).
- Graduation de 1 en 1 à chaque jonction de 2 cases. La graduation maximum
doit donc être de 3.5 aussi bien en abscisses qu’en ordonnées.
 Dès lors, v ous pouvez placer v os différents produits sur votre matrice en fonction
des notes obtenues sur les 2 axes.
5.1.4. Méthodologie et conseils
La matrice Mc Kinsey est un modèle permettant d'effectuer une analyse précise du

portefeuille d'activités sur des marchés ciblés.
I l est conseillé de prendre en compte au moins trois critères d'attractivité du marché et

d'atouts concurrentiels et sept au maximum. Trois au minimum afin que l'on puisse avoir
une analyse complète et sept au maximum afin de ne pas trop complexifier et noyer
l'analyse.
On représente souvent les DAS par des cercles tracés dans la matrice :
 la taille des cercles est proportionnelle à l'importance du marché ;

 la taille des camemberts, à l'intérieur de chaque cercle, représente la part de
marché des DAS ;
 les flèches représentent la direction et la tendance souhaitées des DAS dans le
futur.
5.1.5. Avantages
L'attractiv ité du marché inclut une plus large gamme de facteurs que le taux de
croissance du marché (v s matrice BCG).
Les atouts concurrentiels incluent une plus large gamme de facteurs que la part de
marché relativ e (vs matrice BCG).
La matrice apporte une v ision complète, précise et dynamique puisqu'on peut y faire
apparaître la position souhaitée.
5.1.6. Précautions à prendre
Être objectif est difficile, il faut réaliser cette matrice de façon collégiale et, si possible,
av ec l'aide d'un cabinet extérieur. Le coeur de compétences n'est pas mis en év idence.
Les interactions entre les domaines d'activités stratégiques ne sont pas considérées.
5.2. Modèle ADL
La matrice ADL, matrice de Arthur D. Little, est une matrice de gestion de portefeuille.
Cette matrice se base sur deux v ariables :
 L’attrait du DAS (domaine d'activité stratégique) : Dimension fondée sur les phases
du cycle de v ie (démarrage - croissance - maturité - déclin) av ec l’intégration du
taux de croissance du secteur (pour mesurer les besoins financiers des activités)
 La position concurrentielle : Dimension qui permet d’apprécier qualitativement les
positions des concurrents.
I l est aisé d'identifier les activ ités nécessitant un investissement soutenu : celles qui se
situent dans une phase de démarrage et de croissance. Leur niveau de rentabilité étant
généralement faible. Et celles qui ont atteint leur maturité, voire commencent à décliner.
Elles sont généralement rentables. Cette rentabilité s'appréciant par la lecture de l'axe
concurrentielle.
En projetant l'ensemble de ses activ ités, la matrice permet de v isualiser l'équilibre de son
portefeuille entre celles nécessitant un inv estissement important et celles dégageant du
cash. I l s'ensuit une capacité d'autofinancement des unes pour les autres.
Le modèle ADL comprend un ensemble de prescriptions suiv ant la position des DAS sur
les cadrans formés par les deux axes d'analyseCe ne sont que des cadres de réflexion
qu'il faut sav oir utiliser dans des domaines précis. ADL repose sur la théorie des volumes :
celui qui v end le plus est le plus fort car il possède des coûts de production plus faibles
dus aux économies d'échelle. I l sera donc le plus rentable. Ce principe n'est pas
forcément v rai sur tous les marchés, notamment celui du luxe. Et l'analyse se complique
sérieusement lorsque la concurrence est hyper fragmentée.

L'objectif est de pouv oir évaluer les stratégies, de concevoir et décider celles que nous
souhaitons mettre en place. Deux des conséquences directes sont le choix de l'allocation
de ressources, donc les investissements, et la gestion du portefeuille d'activités.
5.2.2. Contexte
La matrice ADL (Arthur Doo Little) est utilisée comme un outil d'aide à la décision.
L'entreprise est positionnée sur trois angles d'analyse : le degré de maturité du marché ;
la position concurrentielle de l'entreprise ; le chiffre d'affaires réalisé sur le marché : les
activ ités de l'entreprise sont schématisées par des cercles dont la taille est proportionnelle
au chiffre d'affaires réalisé.
Pour l’utiliser, on suit les étapes suiv antes :
 Construire la matrice en analysant chacun des axes et en identifiant clairement

les critères pris en compte.
 Positionner les différentes activ ités de l'entreprise sur la matrice, en les
schématisant par des cercles de taille v ariable selon leur CA.
 Analyser la matrice finalisée selon les quatre choix stratégiques de l'entreprise : le
dév eloppement naturel qui implique la nécessité pour l'entreprise d'inv estir de
façon importante pour suiv re le dév eloppement du marché ;le dév eloppement
sélectif qui demande à l'entreprise de rentabiliser son activ ité sans alourdir
l'inv estissement, par exemple en se focalisant sur des niches ; la réorientation des
activ ités qui amène l'entreprise à choisir entre l'amélioration de la position
concurrentielle et le retrait progressif ; l'abandon pur et simple des activ ités que
l'entreprise n'a pas de raison de conserver. Elle dégage alors des liquidités utiles à
d'autres activ ités.

ADL est un outil de décision stratégique qui permet d'anticiper le développement de ses
activ ités sur un marché en év olution. La position concurrentielle de l'entreprise s'évalue
en intégrant des aspects qualitatifs et quantitatifs : rentabilité, poids de la marque,
leadership... La position concurrentielle peut ainsi être marginale, défavorable, favorable,
forte ou dominante. Pour analyser un secteur, le modèle ADL étudie son degré de
maturité selon le concept de cycle de v ie du marché (démarrage, croissance, maturité,
déclin). Un secteur est d'autant plus mature qu'il repose sur un ensemble de v ariables
stables (technologie, innov ations, rentabilité, taux de croissance du secteur, intensité de
la concurrence...) et qu'il nécessite peu d'inv estissement pour l'entreprise.
5.2.5. Avantages
La matrice ADL permet d'être proactif en projetant les conséquences pour l'entreprise de
son positionnement concurrentiel après analyse de l'év olution marché. La notion de
cycle de v ie induit la prise en compte du renouvellement d'activ ités. C'est une v ariable
plus fiable que le taux de croissance, qui peut connaître des v ariations conjoncturelles.
Elle permet aussi une v ision plus dynamique, puisqu'elle projette l'av enir. L'entreprise
dispose de quatre choix stratégiques : le dév eloppement naturel, le dév eloppement
sélectif, la réorientation des activités et l'abandon pur et simple de certaines activités.

Attention à la notion de courbe de v ie : elle doit se rapporter aux besoins du marché et
non au cycle de v ie des produits pour écarter les erreurs dues aux innovations de rupture
et aux produits de substitution. Le cycle de v ie n'a pas de longueur standard : chaque
activ ité a sa propre durée.
6. Les outils d'analyse du portefeuille produit : matrices BCG et RCA
6.1. La matrice BCG
La matrice du Boston Consulting Group (communément appelée BCG), est un outil au

serv ice de la stratégie. Elle permet d'analyser un portefeuille d'activité.
Elle est utilisable dans un env ironnement où les effets de v olumes sont des facteurs clés
de succès.
Les cadrans représentent un croisement de la part de marché de l'activité et de la
croissance du secteur. Des v ariables significatives pour ces secteurs d'activité au profil
bien marqué. Le piège, et souv ent la méconnaissance de l'outil, est de l'utiliser dans des
situations où les v olumes ne sont pas des facteurs déterminants expliquant la position
concurrentielle d'une entreprise.
L'analyse se pratique à trav ers 4 positions : vaches à lait - vedettes - poids morts et
dilemmes. Chacune donne lieu à des préconisations : rentabiliser, investir, se retirer...
 Vedettes : activ ités en forte croissance. Exigeantes en liquidité et consommatrice

en besoin de fonds de roulement, elles sont généralement faiblement rentables,
mais permettent de garder des positions fortes sur le marché.
 Dilemmes : en croissance, mais une part de marché faible. Rentable ? Non
rentable ? Que faire ?
 Vaches à lait : activ ités en maturité, elles ont un effet très positif sur la trésorerie.
Mais attention à leur positionnement dans leur courbe de v ie : sont-elles proches
du déclin ?
 Poids morts : peu rentable, faut-il s'en débarrasser ? I l est év ident qu'en
complément, il conv ient d'associer d'autres angles d'analyse. Par exemple, des
activ ités de type poids morts peuv ent se rév éler stratégiques si elles permettent de
garder un pied dans une industrie que l'on compte dév elopper.

Cet outil est utilisé pour gérer l'équilibre d'un portefeuille de produits ou d'activ ités dans
l'entreprise. En positionnant les différents produits en fonction de la croissance de leur
segment du marché et de leur part de marché relativ e, on peut déterminer des axes
d'actions prioritaires.
6.1.2. Contexte
Lors du plan marketing annuel, l'utilisation de la matrice donne une idée de l'év olution
des produits. Lors d'une analyse stratégique en v ue d'une div ersification, cette matrice
apporte une analyse aidant la prise de décision. Elle s'utilise bien plus souv ent en secteur
B to C.

Bien définir ce que l'on entend par marché. Généralement, on prend le marché global
du portefeuille d'activité que l'on analyse, ce qui donne une moyenne de croissance et
une moyenne de part de marché relativ e sur l'ensemble ; puis on analyse chaque
segment de marché av ec sa croissance et la part de marché relativ e de l'activité.
Construire la matrice BCG, à partir des deux v ariables fondamentales : taux de croissance
du segment analysé et part de marché relativ e de l'entreprise. La part de marché relative
se calcule selon le ratio : part de marché de l'entreprise/part de marché du concurrent

principal.
Tenir compte, dans cette analyse, d'autres informations av ant de prendre une décision,
notamment le cycle de v ie du produit, l'apport des produits " poids morts " à la marque
ou à d'autres produits, la concurrence.

La matrice BCG a été dév eloppée par Bruce Henderson pour le Boston Consulting Group
au début des années 1970. Quelques remarques sont à prendre en compte pour le choix
de cette matrice qui ne s'applique pas systématiquement à toutes les activ ités : une forte
part de marché peut ne pas être profitable, par exemple lorsqu'elle est gagnée à grand
renfort de communication sur des marchés à faibles marges ; une activ ité av ec une faible
part de marché peut être profitable, c'est le cas par exemple d'un challenger qui
pratique le " me too ", c'est-à-dire qui copie les innov ations du leader à moindre coût.
6.1.5. Avantages
Le modèle est simple et facile à comprendre. I l fournit une base solide au management
pour décider et préparer les futures actions marketing. C'est une méthode applicable
aux grandes entreprises qui cherchent du v olume et un effet d'expérience.

Ce modèle exclut les synergies possibles entre différents portefeuilles d'une même
entreprise ou d'une même marque. Une forte part de marché relativ e n'est pas le seul
facteur clé de succès sur un marché. La croissance du marché n'est pas le seul indicateur
de son attractiv ité.
6.2. La matrice RCA
La matrice RCA, connue aussi sous le nom de matrice rentabilité chiffre d’affaires, vous
permet de v isualiser l’équilibre de v otre portefeuille de produits ou serv ices au sein de
v otre gamme, ceci dans le but d’orienter v otre réflexion stratégique par rapport aux
actions marketing et commerciales à mener pour chacun de vos produits et/ou services,
fonction de s’ils sont rentables pour v otre business ou non : dev ez-vous promouv oir vos
anciens et/ou nouv eaux produits ? Dev ez-vous v ous dégager de certains produits ?
Dev ez-vous investir dans de nouv elles offres ? Etc.
La matrice d’aide à la décision RCA permet de situer les produits/services d’une gamme
selon l’év olution de leurs v entes et de leur rentabilité. Ce type d’analyse est
particulièrement utile lors de l’élaboration du plan marketing annuel, lorsqu’il s’agit
d’orienter les choix de dév eloppement pour chaque produit ou service.
En effet, la matrice RCA v ous permet :
• D’assurer le dév eloppement de v otre offre en fonction de la rentabilité qui v ous est
nécessaire
• D’équilibrer v otre offre de manière à av oir en permanence de nouv eaux produits
v enant remplacer les produits vieillissants
• De v ous assurer un bon suiv i des résultats v ia des indicateurs de performance bien
définis.
6.2.1. Comment l’utiliser

Pour utiliser la matrice RCA, il v ous faut placer chacun des produits de v otre gamme en
fonction des deux axes suiv ants : la croissance de leur chiffre d’affaires et leur rentabilité
respectives, puis représenter par un cercle proportionnel pour chaque produit leur poids
respectif en termes de chiffre d’affaires.
Av ant cela, il v ous faut donc récupérer les chiffres clés de v otre gamme de produits ou
serv ices : l’év olution de leur chiffre d’affaires, leur rentabilité et le pourcentage que
chacun d’entre eux représente dans le chiffre d’affaires de la gamme. C’est une fois ces
données recueillies que vous pourrez procéder au positionnement des différents produits
de v otre gamme sur la matrice.
Enfin, la matrice RCA permet de v alider l’équilibre du portefeuille produit et services
grâce à des données internes de l’entreprise, et ne prend donc pas en considération leur
part de marché et leur positionnement face à la concurrence, ce qui est important
d’analyser également pour orienter vos décisions stratégiques.
Conclusion générale
Les matrices stratégiques ont comme objectif de positionner les activ ités de l’entreprise
ou ses produits sur leur marché. I l est donc essentiel de situer sur un premier axe, en
ordonnées, l’attractivité du marché. Le deuxième axe de la matrice, en abscisses, situe
la position de l’entreprise ou de ses produits. C’est ce qui v a permettre de mettre en
perspective la position des activ ités ou des produits sur leur marché et donner, selon les
cadrans, les grandes orientations de stratégie marketing.
Les matrices BCG et RCA prennent le taux de croissance comme indicateur. La matrice
Mac Kinsey mixe plusieurs critères : croissance, nombre de concurrents, accessibilité,
profitabilité, v olume…
Toute stratégie marketing repose sur la prise en compte de l’env ironnement externe. On
ne peut élaborer de stratégie marketing sans données fiables! Ce conseil v aut pour
toutes matrices, principalement pour la matrice Mac Kinsey: le mix des critères
d’attractiv ité du marché et d’atouts de l’activ ité /offre produit doit être fondé sur des
données précises et chiffrées et correspondants au secteur. En marketing BtoB, il est
parfois difficile de se procurer les bonnes informations sur son marché: il faut absolument
croiser plusieurs sources d’informations.
On représente chaque activité ou chaque produit par un cercle. La taille de celui-ci est
proportionnel à la part qu’il représente dans le portefeuille global. Ainsi le directeur
marketing ou le chef de produit v isualise rapidement le poids de chacun et sa position
sur le marché. Cette v isualisation permet de partager le même diagnostic av ant
d’orienter la stratégie marketing.

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COURS DE MARKETING

Table des matières

4.1. Le canevas stratégique. .................................................................................................. 31

Le marketing détermine les attentes et les besoins du marché et propose (à ce marché)

Qu’est-ce que le marketing stratégique?

Le marketing stratégique permet de fixer des objectifs marketing (produits, marchés…)

La stratégie marketing se décline à trav ers le plan de marchéage ou mix-marketing.

I. Marketing stratégique : de l'orientation produit à l'orientation marché

1. Rôle et missions du marketing stratégique pour l'entreprise.

Le marketing stratégique : l’entreprise

Le marketing stratégique : entreprise- client

Le marketing stratégique : entreprise- marché

L’orientation marché considère que l’accomplissement des objectifs de l’organisation

3.1. Élaboration des stratégies marketing - Le cycle de vie des produits

3.1.1. Les stratégies en phase de lancement

La phase de lancement se caractérise par un lent démarrage des ventes correspondant

3.1.2. Les stratégies en phase de croissance

• Stratégie de la modification du marché :

3.1.4. Les stratégies en phase de déclin

• Continuer d’inv estir afin de renforcer sa position concurrentielle ;

• Les stratégies du leader.

3.2.1. Les stratégies du leader

• Accroître la demande primaire :

• L'extension de la part du marché : I ci l’entreprise cherche à agrandir sa part de

3.2.2. Les stratégies du challenger

I l existe d’autres stratégies d'attaque concurrentielle :

• La stratégie du milieu de gamme : Une seconde stratégie consiste à offrir une

• La stratégie d'innovation : Le challenger prend de v itesse le leader en matière

3.2.3. Les stratégies du suiveur

II. Marketing stratégique : de l'analyse du comportement à la segmentation du

1. L'analyse des besoins et motivations.

1.1. Les besoins

1.2. Les motivations

On distingue 3 types de motiv ations :

2. L'analyse des usages et attitudes envers la marque ou le produit.

2.1. Analyse des usages

2.1.1. Les facteurs individuels

• les motivations : C’est une force consciente ou inconsciente, qui pousse le

2.1.2. Les facteurs environnementaux :

Les facteurs socioculturels : ils sont de 2 types

2.2. Analyse des attitudes

2.2.1. Etapes du processus d’achat

Reconnaissance du problème ou prise de conscience d’un besoin : Le besoin peut être

2.2.2. Niveau d’implication du consommateur

Le comportement d’achat v arie selon la nature du produit ou du service acheté. Plus

3. Segmentation du marché par les besoins : méthodologie.

I l existe deux grandes méthodes de découpage d’une population :

Appelés également méthodes de fractionnement, elles consistent à découper une

Stratégies Caractéristique Objectif

3.4. Autres méthodes de segmentation

Méthode Type Caractéristique

Elle consiste à affecter une note « score »

Segment « 20/80 » ou gros clients : 20 % des clients assurent 80 % des

4. Typologie des consommateurs et clients.

Un marché est composé de consommateurs du produit et de non-consommateurs.

Tableau 1 : I mbrication des différentes catégories de marchés et d'acheteurs

Marché théorique de la profession : le marché des bonbons.

1. Prendre des parts de marché sur les concurrents : campagne de

5. Les critères de segmentation pertinents

Les critères de segmentation peuvent être regroupés en deux catégories :

5.1. Les critères sociodémographiques

5.2. Les critères géographiques

5.3. Les critères psychographiques

I ls sont de plus en plus pris en compte, car l’utilisation de critères démographiques ne