COURS DE MARKETING

OPERATIONNEL 2

REALISE PAR ANNE-JOSSELINE KOFFI

INGENIEUR EN COMMERCE INTERNATIONAL ET MARKETING APPLIQUE
Table des matières
Table des matières ...................................................................................................................... 2
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................. 4
Chapitre I : LE PRIX ................................................................................................................ 5
I. LE ROLE DU PRIX DANS LA STRATEGIE MARKETING ............................................... 5
1. La perception du prix par le client .................................................................... 5
1.1. Le coût total d’acquisition d’un produit pour le client ......................... 6
1.2. Définition du prix vu sous l’angle du client .............................................. 6
2. L’importance des décisions de prix .................................................................. 6
3. Les objectifs des stratégies de prix ................................................................... 8
3.1. Les objectifs centrés sur l’entreprise (profit ou volume) ............................ 8
3.2. Les objectifs centrés sur la concurrence ....................................................... 8
II. LE PRIX SOUS L’ANGLE DES COUTS ............................................................................ 9
1. Les prix internes..................................................................................................... 10
2. L’utilité des prix internes ..................................................................................... 10
3. Le prix des nouveaux produits ......................................................................... 11
3.1. La stratégie de prix d’écrémage.................................................................... 11
3.2. La stratégie de prix de pénétration ............................................................... 12
III. LE PRIX SOUS L’ANGLE DE LA DEMANDE ............................................................. 12
1. La définition de l’élasticité au prix................................................................... 13
2. Les déterminants de la sensibilité au prix ..................................................... 13
3. Le calcul du prix optimal de vente ................................................................. 14
4. Le prix à la valeur perçue .................................................................................. 14
4.1. La création de la valeur perçue ..................................................................... 14
4.2. La mesure de la valeur perçue ....................................................................... 15
5. Le prix correspondant à l’avantage économique ..................................... 16
6. Les stratégies de prix flexibles ou Le revenu management
(Yield Managament)...................................................................................................... 17
I. LE PRIX SOUS L’ANGLE DE LA CONCURRENCE ..................................................... 18
1. La pratique du price leadership ...................................................................... 18
2. Le risque de guerre des prix destructrice ..................................................... 18
Chapitre II : LA COMMUNICATION ................................................................................. 20
I. LA NATURE ET LE ROLE DE LA COMMUNICATION MARKETING ......................... 20
1. Les moyens de la communication marketing ............................................. 20
2. Le processus de communication .................................................................... 21
3. Les stratégies de communication personnelle et impersonnelle .......... 21
II. LA PROMOTION DES VENTES ..................................................................................... 22
1. Les objectifs de la promotion des ventes ..................................................... 22
2. Les différentes techniques promotionnelles ................................................. 22
3. Les effets de la promotion sur les ventes ....................................................... 23
3.1. Les effets des promotions sur les consommateurs .................................... 23
3.2. Les effets des promotions sur les distributeurs ............................................ 23
3.3. Les effets pervers des promotions .................................................................. 24
III. LES RELATIONS PUBLIQUES ...................................................................................... 24
1. Les objectifs des relations publiques .............................................................. 24
2. Le parrainage et le mécénat ............................................................................ 26
2.1. Le parrainage ....................................................................................................... 26
2.2. Le mécénat ........................................................................................................... 26
3. Les événements .................................................................................................... 27
IV. LA PUBLICITE ............................................................................................................... 28
1. Les objectifs de la communication publicitaire .......................................... 28
2. La création du message publicitaire.............................................................. 30
3. La détermination du budget publicitaire ...................................................... 31
4. L’élaboration d’un plan média ......................................................................... 32
5. Le Web, un nouvel espace publicitaire ......................................................... 34
6. La mesure de l’efficacité publicitaire............................................................. 35
Chapitre III. LE PLAN DE MARKETING .............................................................................. 37
I. LES RAISONS D’ETRE D’UN PLAN MARKETING ....................................................... 37
1. La structure générale du plan de marketing stratégique ........................ 37
2. L’importance d’un plan stratégique ............................................................... 37
3. Les objections à la planification formelle ..................................................... 38
II. PLAN D’ACTION COMMERCIALE ............................................................................. 40
1. Diagnostic commercial ...................................................................................... 40
2. Fixation des objectifs commerciaux .............................................................. 40
3. Ciblage et positionnement ................................................................................ 43
3.1. Le ciblage.............................................................................................................. 43
3.2. Le positionnement............................................................................................... 44
4. Canevas du plan d’action commerciale ..................................................... 46
4.1. Comment préparer un plan d'action commercial ? ................................ 47
4.2. Quels éléments doivent figurer dans le plan d'action commercial ? . 47
5. Les programmes d’action commerciale....................................................... 48
6. La budgétisation ................................................................................................... 51
INTRODUCTION GENERALE

Le marketing opérationnel est un processus centré sur l’action, à court ou

moyen terme, qui cible des marchés ou des segments existants. C’est le
processus classique qui vise un objectif de part de marché avec des outils
tactiques comme le produit et la marque, la distribution, le prix et la
communication.

Le plan de marketing opérationnel décrit les objectifs, les positionnements

choisis, les tactiques et les budgets pour chaque marque du portefeuille, pour
une certaine période et une certaine zone. Lorsqu’il est restreint au marketing
opérationnel, le marketing peut vite dégénérer vers une « orientation-vente »
et une attention exclusive à la communication. Or, le marketing opérationnel
ne sera efficient que s’il est appuyé sur des options stratégiques solides.

Différences entre marketing opérationnel et marketing stratégique

Le volet opérationnel du marketing a souvent été décrit comme le « mix

marketing » ou les « 4Ps » du marketing : Produit, Place (ou distribution), Prix et
Promotion (ou communication), proposés par Jérôme McCarthy (1960), c’est-
à-dire les techniques spécifiques pour atteindre le consommateur, ou encore
le bras commercial.

Pour reconnaître la spécificité des services, Booms et Bitner (1981) y ont ajouté
trois P : People (le personnel au contact du client), Process (le processus de
production d’un service ou « servuction ») et Physical Evidence (tout ce qui
contribue à tangibiliser le service).

Le marketing opérationnel est le bras armé de la firme et sa fonction de base

est de générer des ventes.
Chapitre I : LE PRIX

I. LE ROLE DU PRIX DANS LA STRATEGIE MARKETING

Tout produit a nécessairement un prix, mais toute entreprise n’est pas

nécessairement en position de déterminer le prix auquel elle souhaite vendre
son produit.
Là où les produits sont indifférenciés et les concurrents nombreux, l’entreprise
ne détient aucun pouvoir de marché, et le niveau du prix est une donnée qui
lui est imposée par le marché. Là où, au contraire, l’entreprise a développé le
marketing stratégique et détient de ce fait un pouvoir de marché, la
détermination du prix de vente est une décision clé qui conditionne
amplement la réussite de la stratégie adoptée.
Pendant longtemps, les décisions de prix ont été envisagées dans une optique
très financière et étaient largement déterminées par les seules contraintes de
coût et de rentabilité. Les turbulences économiques et concurrentielles de ces
dernières années ont profondément modifié cet état de choses : risque de
relance de l’inflation, hausse du coût des matières premières, taux d’intérêt
élevés, contrôles et blocages des prix, concurrence accrue des pays
nouvellement industrialisés, baisse du pouvoir d’achat, consumérisme, etc.
Tous ces facteurs ont contribué à faire des décisions de prix des choix
d’importance stratégique.
Après avoir décrit le rôle du prix dans la décision marketing, on analysera
successivement les stratégies de prix qui mettent l’accent sur les coûts, la
concurrence et la demande.
1. La perception du prix par le client

Le prix est l’expression monétaire de la valeur et, comme tel, il occupe une
position centrale dans le processus de l’échange concurrentiel.
Le comportement d’achat peut être analysé comme un système d’échange
où se compensent des recherches de satisfaction, d’une part, et des sacrifices
monétaires et non monétaires d’autre part. Ce comportement est la résultante
des forces où s’équilibrent, d’un côté, un besoin, caractérisé par l’attitude du
client à l’égard du produit et, de l’autre, le prix du produit.
Pour le client, le prix qu’il est prêt à payer mesure l’intensité du besoin, la
quantité et la nature des satisfactions qu’il attend ; pour le vendeur, le prix
auquel il est prêt à vendre mesure la valeur des composants du produit, à
laquelle s’ajoute le profit qu’il espère réaliser.
En réalité, la notion de prix est plus large et dépasse la simple conjonction de
facteurs purement objectifs et quantitatifs, en ce sens que le sacrifice consenti
est incomplètement mesuré par la quantité d’argent concédée, de même
que la satisfaction reçue est imparfaitement mesurée par la quantité de bien
obtenue.
Pour le client, un produit est un panier d’attributs ou de valeurs, et les
satisfactions qu’il retire d’un produit sont multiples ; elles résultent non
seulement du service de base du produit, mais également de l’ensemble des
utilités ou valeurs, objectives et perceptuelles, qui le caractérisent. Ce que le
prix est supposé représenter, c’est donc la valeur, pour le client, de l’ensemble
de ces satisfactions.
Rappelons par ailleurs qu’un client exerce plusieurs rôles (acheteur, payeur,
consommateur) et qu’il importe d’évaluer l’importance du prix dans chaque
rôle.
Le prix, vu sous l’angle du client, doit donc être conçu comme la contrepartie
de l’ensemble des satisfactions procurées et être établi en fonction de la valeur
d’usage ou de l’utilité globale perçue par le client. D’où l’importance d’un
positionnement clairement défini avant le choix du prix de vente.
1.1. Le coût total d’acquisition d’un produit pour le client

Le coût pour le client fait intervenir, non seulement le prix payé, mais
également les termes de l’échange, c’est-à-dire l’ensemble des modalités
pratiques qui vont présider au transfert du titre de propriété, telles que les délais
de paiement, les modalités et délais de livraison, le service après-vente.
1.2. Définition du prix vu sous l’angle du client

Vu sous cet angle, la notion de prix déborde donc largement celle du prix
nominal et inclut l’ensemble des satisfactions apportées par le produit ainsi que
l’ensemble des sacrifices, monétaires et non monétaires, supportés par le client
pour s’approprier le produit.
Les mesures de la sensibilité au prix des acheteurs devront donc prendre en
compte non seulement le prix nominal du produit mais aussi l’ensemble de ces
satisfactions et coûts.
2. L’importance des décisions de prix

Dans l’environnement concurrentiel actuel, l’importance des décisions

concernant les stratégies de prix apparaît à la lumière des faits suivants.
• Le prix retenu influence directement le niveau de la demande et
détermine donc le niveau d’activité ; un prix trop élevé ou trop faible
peut compromettre le développement du produit. La mesure de
l’élasticité au prix est donc une donnée essentielle.
• Le prix de vente détermine directement la rentabilité de l’activité non
seulement par la marge bénéficiaire qu’il prévoit, mais aussi par le biais
des quantités vendues en fixant des conditions sous lesquelles les
charges de structure pourront être amorties dans l’horizon temporel fixé.
Une faible différence de prix peut avoir un impact très important sur la
rentabilité.
• Le prix de vente retenu influence la perception globale du produit ou de
la marque et contribue de ce fait au positionnement de la marque au
sein de l’ensemble évoqué par les clients potentiels. Le prix est perçu par
les clients comme un signal, surtout dans le marché des biens de
consommation ; il engendre inévitablement une idée de qualité et
concourt donc à la création de l’image de marque.
Le prix, plus que les autres variables marketing, se prête facilement aux
comparaisons entre marques ou produits concurrents. Tout changement de
prix est rapidement perçu par le marché et peut, en raison de sa grande
visibilité, brutalement bouleverser l’équilibre des forces en présence. Le prix est
un point de contact obligé entre concurrents.
La stratégie de prix doit être compatible avec les autres composantes de la
stratégie marketing. Ainsi, le prix doit permettre de financer la stratégie
publicitaire et promotionnelle ; le conditionnement du produit doit conforter le
positionnement de haute qualité et de prix élevé ; la stratégie de prix doit
respecter la stratégie de distribution et permettre d’atteindre les marges de
distribution nécessaires à la réalisation des objectifs de couverture du marché.
L’évolution de l’environnement économique et concurrentiel a contribué à
sensiblement accroître l’importance et la complexité des stratégies de prix.
• L’accélération du progrès technologique et le raccourcissement du
cycle de vie des produits impliquent qu’une activité nouvelle soit
rentable dans un délai beaucoup plus court qu’autrefois. Une erreur sur
le prix d’introduction est d’autant plus grave qu’elle est plus difficile à
corriger.
• La prolifération de marques et de produits relativement peu différenciés,
l’apparition régulière de produits nouveaux, l’extension des gammes de
produits, renforcent l’importance d’un juste positionnement en termes
de prix. Or, de petites différences peuvent parfois considérablement
modifier la perception d’une marque par le marché.
• Entre aussi en ligne de compte, la politique de marque privée des grands
distributeurs et des hard discounters qui offrent des produits ayant un bon
rapport qualité/prix.
• L’augmentation des prix de certaines matières premières, les pressions
inflationnistes, les rigidités salariales et les contrôles des prix, renforcent la
nécessité d’une gestion économique plus rigoureuse.
• Dans certains secteurs, les contraintes légales, réglementaires et sociales
qui prennent la forme de blocages de prix, de fixation de marges
maximales, d’autorisation préalable de hausse tarifaire, et limitent
l’autonomie de l’entreprise dans le domaine de la détermination des
prix.
• La contraction du pouvoir d’achat dans la plupart des économies
occidentales rend les consommateurs plus attentifs au prix et renforce le
rôle de celui-ci en tant qu’instrument de stimulation des ventes et de la
part de marché.
Eu égard à l’importance et à la complexité de ces décisions, les politiques de
prix sont souvent élaborées en liaison étroite avec la direction générale de
l’entreprise.
 3. Les objectifs des stratégies de prix

Toutes les entreprises poursuivent, bien entendu, l’objectif de rentabiliser leurs

activités et de générer un surplus économique aussi élevé que possible. Cet
objectif très général peut se traduire dans les faits de plusieurs façons et toute
entreprise a intérêt à clarifier l’objectif prioritaire qu’elle s’efforce d’atteindre.
De manière générale, on peut regrouper les objectifs possibles en trois
catégories : les objectifs centrés sur l’entreprise (profit ou volume), sur la
concurrence ou sur la demande.
3.1. Les objectifs centrés sur l’entreprise (profit ou volume)

Les objectifs centrés sur le profit correspondent soit à la maximisation du profit,

soit à la réalisation d’un taux suffisant de rentabilité sur capital investi. L’objectif
de la maximisation du profit est le modèle proposé par les économistes. En
pratique, ce modèle est d’application difficile, non seulement parce qu’il
nécessite une connaissance précise des fonctions de coût et de demande
pour chaque produit considéré, mais surtout parce qu’il suppose une stabilité
des facteurs d’environnement et de concurrence qui est rarement réalisée
dans les faits. L’objectif très répandu du taux de rentabilité dit « suffisant », se
traduit en pratique par le calcul d’un prix cible ou d’un prix suffisant, c’est-à-
dire un prix qui, pour un niveau d’activité prévu, assure un rendement «
raisonnable» du capital investi.
Les objectifs centrés sur le volume visent à augmenter le chiffre d’affaires ou la
part de marché, ou plus simplement, à assurer un taux de croissance des
ventes suffisant.
Un objectif de maximisation de la part de marché implique l’adoption d’un prix
de pénétration, c’est-à-dire d’un prix relativement bas, inférieur à celui de la
concurrence, afin d’accroître le plus rapidement possible le volume et, par
voie de conséquence, la part de marché. Une fois la position dominante
atteinte, l’objectif deviendra celui du taux de rentabilité suffisant. Il s’agit d’une
stratégie souvent adoptée par les entreprises qui bénéficient d’un effet
d’expérience important et qui escomptent, de ce fait, une baisse de leur coût
par l’augmentation du volume cumulé.
Une tout autre stratégie est celle du prix d’écrémage qui recherche un chiffre
d’affaires élevé en tirant parti du fait que certains groupes de clients sont prêts
à payer un prix élevé en raison de la haute valeur perçue du produit. L’objectif
est ici de réaliser le chiffre d’affaires le plus important possible en recherchant
un prix élevé plutôt qu’un volume élevé.
3.2. Les objectifs centrés sur la concurrence

Les objectifs centrés sur la concurrence recherchent soit la stabilisation des prix,
soit l’alignement sur les concurrents. Dans un certain nombre d’industries
dominées par une entreprise leader, l’objectif est de fixer une relation stable
entre les prix des différents produits en concurrence et d’éviter de fortes
fluctuations des prix qui pourraient affecter la confiance des clients. L’objectif
d’alignement (prix de parité) est révélateur du fait que l’entreprise se rend
compte qu’elle ne peut exercer aucune influence sur le marché, surtout si une
autre entreprise domine et si les produits sont standardisés, comme c’est
souvent le cas en situation d’oligopole indifférencié. L’entreprise préfère alors
porter ses efforts sur des formes de concurrence hors-prix. D’autres objectifs
peuvent également être poursuivis, tels que celui de la survie (prix défensif) ou
celui de la mise hors-marché d’un concurrent encombrant (prix prédateur).

Tableau récapitulatif des objectifs des stratégies de prix

Objectifs Définition
Pour garder l’entreprise en vie,
Survie
on opte pour une réduction des prix.
L’entreprise doit être dirigée de
Maximisation des profits
manière à maximiser ses bénéfices.
Atteinte d’un certain L’entreprise vise à accroître le produit tiré
taux de rendement d’un investissement par rapport au capital
sur les investissements investi.
L’entreprise cherche à augmenter ses ventes
Accroissement de
totales dans le secteur industriel auquel elle
la part de marché
appartient.
L’entreprise vend un produit au même prix
Parité avec la concurrence
que ses concurrents.
Promotion d’une L’entreprise vend un produit à un prix
gamme de produits très bas afin d’attirer la clientèle.

II. LE PRIX SOUS L’ANGLE DES COUTS

Le fabricant supporte des coûts pour produire et commercialiser un produit, il

est normal que sa première préoccupation soit de déterminer les niveaux
successifs de prix compatibles avec différentes contraintes de couverture des
frais directs, des charges de structure et de profit. Une structure de coûts type
est présentée ci-dessous :
 1. Les prix internes

On appelle prix internes des prix calculés sur la base des coûts sans référence
explicite aux données du marché. Il existe trois types de prix interne :

• Le prix plancher : Le prix limite, ou prix plancher, est le prix correspondant

au coût direct (ou variables).
Soit :
Prix limite = coût direct = C

• Le prix technique : Le prix technique est le prix correspondant au profil

nul, le niveau de prix pour lequel l’entreprise recouvre tous les coûts
(directs/variables (C) et fixes (F)).
On a donc :
Prix technique = coût direct + frais fixes / quantités Prix technique = C + F
/Q

• Le prix cible : Il permet de dégager le profit nécessaire pour avoir une

entreprise rentable. Le prix cible, ou prix suffisant comprend, outre le coût
direct (C) et la couverture des charges de structure (F), une contrainte
de profit, c’est-à-dire un taux de rentabilité considéré comme suffisant
(r) et habituellement calculé par rapport au capital investi dans l’activité
(K).
Prix cible = prix technique / (1 – taux de marge nette voulu)

2. L’utilité des prix internes

Porte notamment sur la sensibilité de la demande au prix et sur les réactions

concurrentielles. Deux applications particulières des prix internes méritent
d’être examinées en détail : les décisions de hausse ou de baisse de prix.

Dans les deux cas, le taux de variation des ventes nécessaire à maintenir le
profit (ΔQ/Q*) est déterminé par le taux de variation de prix envisagé (ΔP/P)
et le taux de marge brute (MB) existant avant la variation de prix, selon la
formule suivante :

ΔQ / Q* = – (ΔP / P) / (MB + (ΔP / P))

Où :
ΔQ / Q* = augmentation de quantité requise (en %)
ΔP / P = baisse des prix envisagée (en %, négative)
MB = marge brute du prix avant la baisse (en %)

Ceci amène à ce que l’élasticité-prix nécessaire (ηP,Q*) pour conserver le

profit inchangé en cas de variation prix doit être égale à

ηP,Q* = (ΔQ / Q) / (ΔP / P)* = – 1/(MB + (ΔP / P))

et à ce que l’augmentation nécessaire ou la réduction tolérable du chiffre
d’affaire soit égale à

(ΔCA / CA)* = (1 + ΔP / P)(1 + ΔQ / Q) – 1

3. Le prix des nouveaux produits

Le choix du prix d’un produit nouveau est un problème d’autant plus délicat
que le produit nouveau est sans concurrent direct et apporte une solution
originale à la satisfaction d’un besoin. Après avoir procédé à l’analyse des
coûts, de la demande et de la concurrence, l’entreprise doit choisir entre deux
stratégies : une stratégie de prix initial élevé qui « écrème » la demande ou une
stratégie de prix faible qui pénètre rapidement dans le marché.

3.1. La stratégie de prix d’écrémage

Cette stratégie consiste à vendre le nouveau produit à un prix élevé en se

limitant volontairement aux groupes de clients prêts à payer le prix fort, de
manière à s’assurer rapidement des rentrées financières importantes après le
lancement. Plusieurs considérations viennent appuyer cette stratégie ; en
outre, un certain nombre de conditions doivent être réunies pour qu’elle se
révèle un succès :
- Le cycle de vie du produit nouveau sera court
- Lorsque le produit est très nouveau pour le client et le développement
du marché est lent, alors on a une demande inélastique
- fractionner le marché en segments
- hasardeux d’anticiper ce qu’un prix réduit pourrait susciter comme
accroissement de la demande lorsque la demande est difficile à évaluer
(technologie mourantes)
- Lorsque l’entreprise ne dispose pas des liquidités financières
3.2. La stratégie de prix de pénétration

La stratégie de pénétration consiste à pratiquer des prix bas pour occuper dès
le départ une part de marché importante. C’est une stratégie qui suppose un
investissement initial élevé, qui ne sera rentabilisé qu’à long terme. Les
conditions générales qui doivent prévaloir sont les suivantes :
- La demande doit être élastique au prix
- faibles coûts unitaires grâce à des volumes de production plus
importants,
- Le produit nouveau est menacé par une forte concurrence très peu de
temps après son introduction sur le marché. Cette menace de
concurrence potentielle est une raison suffisante pour adopter des prix
bas qui constituent une barrière à l’entrée
- Marché de haute gamme déjà satisfait
- Coût d’adoption ou de transfert peu élevé et demande expansible

III. LE PRIX SOUS L’ANGLE DE LA DEMANDE

Dans une économie de marché, c’est le client qui choisit en dernière analyse
les produits qui se vendront. Dans une orientation-marché, c’est le prix
acceptable par le marché qui est le point de départ du processus de décision.

Il faut s’efforcer de respecter un coût cible, c.à.d. un coût qui, en fonction du

prix acceptable par le marché, permettra d’atteindre les objectifs de
rentabilité. La détermination du prix sous l’angle de la demande s’opère dans
une perspective très différente, où la sensibilité au prix du client occupe une
place centrale. Voici, dans le tableau ci-dessous, la détermination du prix dans
l’orienté-marché :
 1. La définition de l’élasticité au prix

L’élasticité mesure directement la sensibilité des clients au prix : c’est le

pourcentage de la variation des quantités demandées d’un produit, suscitée
par 1 % de variation de son prix.

Soit :

L’élasticité-prix est en principe négative, puisqu’une augmentation de prix

provoque généralement une baisse de la demande en volume, et qu’une
baisse de prix entraîne généralement une augmentation de la demande.

2. Les déterminants de la sensibilité au prix

Si tout client est sensible au prix, cette sensibilité peut varier d’une situation à
l’autre. Les points à examiner afin de mesurer l’existence de la sensibilité prix
des clients sont repris ci-dessous :

• L’effet de valeur unique : les clients sont moins sensibles au prix lorsque le
produit a des qualités distinctives uniques

• L’effet de notoriété des substituts : les clients sont moins sensibles au prix
lorsqu’ils ne connaissent pas l’existence de substituts

• L’effet de comparaison difficile : les clients sont moins sensibles au prix

lorsque les performances des produits sont difficilement comparables

• L’effet de dépense totale : les clients sont moins sensibles au prix lorsque la
dépense totale pour le produit représente une faible part de leur revenu
total

• L’effet de l’avantage final : les clients sont moins sensibles au prix d’un
produit intermédiaire apportant un avantage important au produit final
dans lequel il est incorporé

• L’effet de coût partagé : les clients sont moins sensibles au prix lorsque le coût
du produit est partagé avec d’autres

• L’effet d’investissement perdu : les clients sont moins sensibles au prix lorsque
le produit est utilisé en complément d’un produit principal déjà acheté et
qui est un investissement passé (perdu)

• L’effet prix-qualité : les clients sont moins sensibles au prix lorsque le produit
est associé à des images fortes de qualité, de prestige, d’exclusivité

• L’effet de stock : les clients sont moins sensibles au prix lorsqu’il n’est pas
possible de stocker le produit
• Le sentiment d’injustice : les clients sont plus sensibles au prix lorsqu’ils ont le
sentiment d’être traités injustement

3. Le calcul du prix optimal de vente

Principe de l'optimum technique : C’est le niveau de production vendue pour

lequel le profit unitaire est maximum c’est à dire lorsque le coût moyen est
minimum.
Profit unitaire maximum = Recette moyenne (prix de vente) - Coût moyen mi-
nimum
Principe de l'optimum économique ou optimum financier : C’est le niveau de
production vendue pour lequel le profit total est maximum c’est à dire lors-
que la recette marginale est égale au coût marginal.
PROFIT TOTAL = RECETTE TOTALE g(x) - COÛT TOTAL f(x)
PROFIT MARGINAL = RECETTE MARGINALE g'(x) - COÛT MARGINAL f'(x)
=> Somme des PROFITS MARGINAUX = PROFIT TOTAL
Si le profit marginal tend vers zéro, alors le profit total stagne.
Les raisonnements précédents se situent dans l’hypothèse d’un prix de vente
unitaire constant.
D’autres hypothèses pourraient être envisagées dans un contexte de baisse de
prix de vente incitatif à une augmentation de la consommation.
La méthode du coût marginal peut conduire à la mise en oeuvre d’une poli-
tique de prix de vente différentiels par certaines entreprises nationales et inter-
nationales.
Ainsi, la fixation du prix de vente varie en fonction du niveau d’activité et donc
des coûts de production, à condition bien sûr de vendre (recette marginale) à
un prix supérieur au coût marginal.
4. Le prix à la valeur perçue

4.1. La création de la valeur perçue

La valeur perçue est la valeur que revêt un bien ou un service dans l’esprit d’un
consommateur. Elle correspond au prix maximal que le consommateur est prêt
à payer pour obtenir le produit. Elle résulte de la confrontation entre les
avantages attendus et les coûts ou sacrifices consentis pour l’acquisition du
bien :

• avantages attendus : facilité d’utilisation du produit, utilisation sans

risque, apports pour la santé, appartenance à un groupe ;

• sacrifices : prix à payer, effort consenti, temps employé pour acquérir le

bien. Les éléments d’influence de la valeur perçue peuvent être des
éléments objectifs (ex. : les qualités intrinsèques du produit) et/ou des
éléments subjectifs (ex. : l’image de marque).
Par ses décisions, l’organisation peut donc influencer la valeur perçue par les
consommateurs en agissant sur ces éléments.

Lorsque la valeur perçue d’un bien ou d’un service augmente, l’organisation

peut mettre en place une stratégie de prix élevé, ce qui lui permettra
d’augmenter le volume des ventes et ses marges. À l’inverse, lorsque la valeur
perçue diminue, cela entraîne une diminution du volume des ventes.
L’organisation doit analyser les éléments ayant entraîné cette baisse afin de
prendre les décisions qui s’imposent.

4.2. La mesure de la valeur perçue

Afin de repérer la valeur perçue produite par l’organisation, il est important de

mesurer la notoriété de l’organisation elle-même ou de ses biens ou services,
l’image de marque dont elle bénéficie, la satisfaction de ses clients, ainsi que
la qualité de sa production.

4.2.1. La notoriété

La notoriété correspond au degré de connaissance d’une marque par les

consommateurs. Afin de mesurer la notoriété d’une marque, on demande à
des personnes choisies au hasard si elles connaissent ou non la marque en
question. Plusieurs indicateurs permettent de mesurer la notoriété, notamment
:

• le taux de notoriété spontanée, ou pourcentage de personnes capables

de citer spontanément une marque (sans liste) ;
• le taux de notoriété assistée, ou pourcentage de personnes disant
connaître une marque parmi une liste proposée.

4.2.2. L’image de marque

L’image d’un produit, d’une marque ou d’une société correspond à la

représentation qu’en a le consommateur. Cette représentation repose sur des
critères objectifs (performances techniques, robustesse, confort, etc.) et des
critères subjectifs (caractère jeune, moderne, bon pour la santé, etc). Ces
critères varient en fonction des caractéristiques du produit ou de la marque,
mais aussi des actions publicitaires et de la réputation de la marque. L’image
de marque peut être qualifiée de « positive », « négative » ou « neutre ».

4.2.3. La satisfaction

La satisfaction est l’opinion d’un individu qui résulte de la comparaison entre

ses attentes et son expérience de consommation. Elle se mesure généralement
grâce à une enquête de satisfaction.

4.2.4. La qualité

Un bien ou un service de qualité est un produit qui permet de répondre aux

besoins des consommateurs. Afin d’éclairer le consommateur sur la capacité
d’un bien ou d’un service à le satisfaire, il est possible pour l’organisation
d’apposer un signe officiel de qualité (ex. : label Rouge, AB). Les outils de
mesure sont les études quantitatives qui consistent à collecter des informations
par le biais d’enquêtes afin d’établir des résultats chiffrés qui pourront être
extrapolés à l’ensemble de la population étudiée et les études qualitatives
s’intéressent davantage à l’étude des comportements, des motivations, des
freins des individus, sans chercher à extrapoler les résultats obtenus.

5. Le prix correspondant à l’avantage économique

Dans un certain nombre de cas, il est possible de calculer de manière plus

précise le prix maximum qu’un client est susceptible d’accepter. Voici un
exemple de calcul du prix à la valeur économique :
Dans cette figure, il s’agit du marché des centrales téléphoniques où le coût
total d’achet d’une petite centrale, chez le concurrent direct, s’élève à 1000€.
Ce coût total se subdivise comme suit :
• prix d’achat de l’équipement pour 300€,
• les coûts d’installation pour 200€
• les frais de fonctionnement et d’entretien pour 500€.

L’entreprise ABC à développer une procédure nouvelle qui réduit de moitié les
coûts d’installation et de 100€ les coûts d’utilisation. A quel prix vendre
l’équipement ?

Le prix maximum acceptable par le client est de 500€, qui est le prix de parité
avec celui de la concurrence. En adoptant un prix de 375€ (supérieur donc à
celui de la concurrence), l’entreprise ABC laisse au client une valeur
économique de 125€, se ménage un avantage concurrentiel et améliore sa
rentabilité.

6. Les stratégies de prix flexibles ou Le revenu management (Yield

Managament)

Pour la plupart des produits saisonniers, le prix initial de lancement est élevé et
est ensuite progressivement réduit vers la fin de saison pour liquider les stocks.

La méthode du yield management procède de manière inverse à celle utilisée

pour les produits saisonniers. Les services vendus à prix réduits sont vendus en
premier lieu, les services vendus au prix plein en dernier lieu.

Conditions d’application :

La possibilité de segmenter le marché selon sa sensibilité aux prix :

• Hétérogénéité au prix de la demande : consentement à payer différents et
accessibilité sélectivité (par ex. via moment de l’achat)
• Absence de perception d’injustice
• Impossibilité de marché parallèles

La difficulté d’ajuster l’offre à la demande rapidement :

• Une capacité de production fixe ou un coût élevé à augmenter la
capacité de production
• L’impossibilité de stocker le produit (pas de vente ultérieure à meilleur
prix)
• De fortes variabilités et incertitudes de la demande

Le coût de la mise en place de revenue management doit être plus faible que
le revenu supplémentaire attendu. De nombreux secteurs pourrait s’ouvrir au
revenue management avec profit (l’éducation, la santé, les droits d’auteurs,).
Il permet de simuler les réactions à différents niveaux de prix, et donc de mieux
connaître les sensibilités aux prix sans de coûteuses études de marché.
Toutefois les avantages actuels sont aussi nombreux que ses potentiels futurs
problèmes :
• Une croissance globale de la sensibilité au prix des acheteurs
• L’émergence des comportements stratégiques
• L’augmentation de l’hostilité à l’égard des marques qui pratiquent des
prix variables
• La redistribution des richesses inopérantes.

I. LE PRIX SOUS L’ANGLE DE LA CONCURRENCE

1. La pratique du price leadership

Le price leadership est une situation dans laquelle une société, généralement
la plus dominante de son secteur, fixe des prix suivis de près par ses concurrents.
Cette entreprise est généralement celle qui présente les coûts de production
les plus bas et elle est donc en mesure de baisser les prix pratiqués par tout
concurrent qui tente de fixer ses prix au-dessous du niveau de prix du leader
des prix.

Vis-à-vis de la concurrence, le degré d’autonomie de l’entreprise en matière

de stratégie de prix est très influencé par deux catégories de facteurs : la
situation concurrentielle du segment de référence et l’importance de la valeur
perçue du produit par les clients.

La valeur perçue du produit résulte des efforts de différenciation produits par

l’entreprise en vue de se ménager un avantage concurrentiel externe.

Dans le tableau suivant, ces deux dimensions sont présentées à deux niveaux
d’intensité (faible ou élevé), ce qui permet d’identifier quatre situations
distinctes dans lesquelles le problème de la détermination du prix pose
problème :

2. Le risque de guerre des prix destructrice

En oligopole indifférencié, les produits sont perçus comme des commodités et

le choix de l’acheteur reposera largement sur le prix. Ces conditions sont donc
favorables à une concurrence intense par les prix, sauf si une entreprise
dominante peut imposer une discipline et faire accepter un prix directeur par
price leadership.
Si, par contre, une concurrence par le prix se développe, elle aboutit
généralement à une dégradation de la rentabilité de l’ensemble des rivaux,
surtout si la demande primaire est non expansible. Le scénario de la guerre de
prix se déroule alors comme suit :

Le scénario de la guerre des prix se déroule comme suit :

• La baisse de prix consenti par une firme suscite des déplacements
importants d’acheteurs attirés par le prix réduit
• La part de marché de l’entreprise augmente, ce qui est immédiatement
ressenti par les concurrents qui voient la leur diminuer et qui adoptent la
même baisse de prix pour contrer le mouvement
• L’égalité des prix entre rivaux est restaurée, mais à un niveau de prix
inférieur et moins rémunérateur pour tout le monde
• La demande primaire dans le produit-marché étant non expansible, la
baisse du prix moyen n’a pas contribué à augmenter la taille de marché
total.

L’absence de coopération ou de discipline aboutit à une situation détériorée

pour chacun.
Chapitre II : LA COMMUNICATION

I. LA NATURE ET LE ROLE DE LA COMMUNICATION MARKETING

Pour que la rencontre entre « offreurs » et « demandeurs » puisse s’effectuer,

des flux de communication doivent être mis en place entre les différents
partenaires dans le processus d’échange en vue de faire connaître au marché
le positionnement revendiqué pour la marque ou l’entreprise.

1. Les moyens de la communication marketing

Par communication marketing, on entend l’ensemble des signaux émis par

l’entreprise en direction de ses différents publics, c’est-à-dire auprès de ses
clients, distributeurs, fournisseurs, actionnaires, auprès des pouvoirs publics et
également vis-à-vis de son propre personnel, et cela, par l’intermédiaire de
différents moyens de communication.

Les cinq moyens de la communication marketing sont les suivants :

• La force de vente est une communication « sur mesure », personnelle et

bilatérale (un dialogue), apportant des informations à l’entreprise et qui
est davantage conçue pour inciter le client à une action immédiate.

• La promotion des ventes comprend l’ensemble des stimulants qui, d’une

façon non permanente et souvent locale, viennent renforcer
temporairement l’action de la publicité et/ou de la force de vente, et
qui sont mis en œuvre afin de susciter, auprès des cibles visées, la
création ou le changement d’un comportement d’achat ou de
consommation.

• Les relations extérieures (publicity) ont pour objectif d’établir, par un

effort délibéré, planifié et soutenu, un climat psychologique de
compréhension et de confiances mutuelles entre une organisation et ses
différents publics. Il s’agit donc moins de vendre que d’obtenir un soutien
moral facilitant la poursuite de l’activité.

• En plus de ces moyens de communication traditionnels, il faut encore

ajouter certains moyens de la vente directe (marketing direct) comme
le publipostage, le télémarketing, la vente par catalogue, la vente en
ligne, etc.

• La publicité-média est une communication de masse, payée,

unilatérale, émanant d’un annonceur présenté comme tel et conçue
pour soutenir, directement ou indirectement, les activités de l’entreprise.
Les quatre premiers points font partie de la face cachée de l’iceberg
tandis que le cinquième est le seul visible.
 2. Le processus de communication

Toute communication suppose un échange de signaux entre un émetteur et

un récepteur ainsi que le recours à un système de codage/décodage
permettant d’exprimer et d’interpréter les messages.

Le processus de communication est décrit dans la figure suivante où

interviennent huit éléments :

• l’émetteur, c’est-à-dire l’individu ou l’organisation qui est à l’origine de la

communication
• le codage, ou le processus par lequel on transforme les idées en symboles,
images, formes, sons, langage,…
• les médias, ou les moyens et canaux par lesquels le message est véhiculé
de l’émetteur au récepteur
• le message, c’est-à-dire les informations et l’ensemble des symboles
transmis par l’émetteur
• le décodage, ou le processus par lequel le récepteur attache une
signification aux symboles transmis par l’émetteur
• le récepteur de la communication, c’est-à-dire la personne ou l’ensemble
de personnes à qui le message est destiné
• la réponse ou l’ensemble des réactions du récepteur après réception du
message
• l’effet en retour, ou la partie de la réponse du récepteur qui est
communiquée à l’émetteur
• le bruit, c’est-à-dire les distorsions qui viennent perturber le processus de
communication.

3. Les stratégies de communication personnelle et impersonnelle

Les deux outils les plus importants de la communication marketing sont la

communication personnelle réalisée par la force de vente et la
communication impersonnelle assurée par les différentes formes de publicités.

On retrouve dans le tableau suivant une comparaison du point de vue de la

communication, entre les caractéristiques de la force de vente et celles de la
publicité :
 II. LA PROMOTION DES VENTES

La promotion des ventes est un ensemble de techniques et de moyens de

communication, mis en œuvre dans le cadre du plan d’action commerciale
de l’entreprise, afin de susciter auprès des cibles visées, la création ou le
changement d’un comportement d’achat ou de consommation à court ou à
long terme.

1. Les objectifs de la promotion des ventes

Il y a quatre types de promotions :

• La promotion client : proposer au client un avantage immédiat, différé ou

hypothétique, lié à l’achat d’un produit.

• La promotion distributeur : distribution des avantages ponctuels, le plus

souvent d’ordre financier, afin de les inciter à augmenter leurs stocks et/ou
de financer des actions de revente auprès de leurs propres clients.

• La promotion commerciale : opérations commerciales organisées par les

entreprises de distribution au bénéfice de leurs propres clients.

• La promotion réseau dont l’objectif est d’inciter tous les personnels (force
de vente, grossistes, détaillants…) concernés par la vente du produit à
consentir un effort particulier.

2. Les différentes techniques promotionnelles

Les techniques promotionnelles sont nombreuses et diversifiées. On peut le

regrouper en quatre grandes familles :
• Ventes avec primes ou cadeau : menus objets remis gratuitement au
consommateur
• Techniques des jeux et concours : compétitions à caractère ludique
(concours, jeux, loteries)
• Réduction de prix : offrir la même chose à un prix réduit (bon de réduction,
offre spéciale, 3 pour 2, offre de remboursement, reprise de produit)
• Essais et échantillonnages : échantillons, cadeau gratuit, essai gratuit,
démonstrations, dégustation
 3. Les effets de la promotion sur les ventes

On peut établir une distinction entre les effets sur les clients et les effets sur la
distribution :

3.1. Les effets des promotions sur les consommateurs

Ces effets peuvent se manifester avant, pendant ou après la promotion. Ce

sont :

Les effets de transfert interne : il s’agit des achats des clients habituels qui
profitent de l’offre exceptionnelle mais qui auraient, de toute manière, acheté
la marque sans la promotion. Effet collatéral

Les effets d’anticipation : il s’agit de la baisse des ventes observées lors de la

période précédant la promotion, les clients réduisant leur niveau de stock dans
l’attente de la promotion. Plus le rythme promotionnel est régulier, plus cet effet
est important. Effet collatéral

Les effets de dépression : il s’agit de la baisse des achats comme conséquence

du stockage réalisé par le consommateur sur la base des conditions de la
promotion. Effet collatéral

Les effets de cannibalisation de gamme : ce sont les transferts d’achat pouvant

s’effectuer entre formats ou variétés d’une même gamme à l’occasion d’une
action promotionnelle. Effet collatéral

Les effets de substitution de marque : il s’agit des ventes additionnelles

obtenues à l’occasion de la promotion grâce à un transfert de la marque
habituelle vers la marque en promotion. Il s’agit de l’effet recherché pendant
la consommation.

Les effets d’essai : la technique promotionnelle utilisée, quelle qu’elle soit, peut
provoquer des achats d’essai, ce qui est important pour un produit nouveau.
Effet recherché

Les effets de rémanence : ce sont les effets positifs qui subsistent après la
promotion et qui peuvent situer la marque sur un niveau de vente supérieur à
celui observé avant la promotion. Effet recherché

3.2. Les effets des promotions sur les distributeurs

Les promotions organisées sur le lieu de vente, ont nécessairement un impact

sur le comportement du distributeur.

On distingue trois effets principaux :

• Les effets d’anticipation. Les distributeurs, connaissant (et exigeant de

connaître) le programme de marketing opérationnel de leurs
 fournisseurs, ont tendance à différer leurs achats pour pouvoir
s’approvisionner au moment des conditions promotionnelles.
• Les effets de sur-stockage. Dans leurs commandes passées lors des
conditions promotionnelles, les distributeurs sont enclins à se
réapprovisionner pour une durée compatible avec leur capacité de
stockage, ce qui entraînera une baisse des commandes après la
période promotionnelle.
• Les effets d’approvisionnement déviants. Certains distributeurs
s’approvisionnent exclusivement lors des conditions promotionnelles.
C’est le cas des hard discounters qui sont très compétitifs sur les prix.

Ce sont trois effets négatifs, mais il y en a quand même deux positifs :

• Effet de référencement (produit occupant une meilleure place dans le
magasin)
• Effet de création de trafic de magasin (occupation des têtes de
gondoles qui sont plus populaires)

3.3. Les effets pervers des promotions

Le recours trop fréquent aux actions promotionnelles risque d’avoir des effets
pervers sur les comportements d’achat et sur l’image de marque. On peut en
identifier de quatre types :
• La surenchère promotionnelle : risque de guerre de promotion entre les
concurrents
• La banalisation de l’image de marque : une image de marque de luxe,
baisse si trop de promotion
• Le développement de comportements spéculatifs : les clients peuvent
modifier leur comportement d’achat en attentant systématiquement les
offres promotionnelles
• Une difficulté de comparaison des prix : ce qui cause un problème éthique
puisque trop de promotion réduit l’élasticité des consommateurs aux prix,
ce qui ne permet plus aux consommateurs de comparer les prix.

III. LES RELATIONS PUBLIQUES

Les relations publiques sont l'ensemble des méthodes et des techniques

utilisées par des groupements (entreprises, syndicats, partis politiques, États) et
par des groupements d'intérêts, pour communiquer leurs réalisations,
promouvoir leur image de marque, susciter de la sympathie à leur égard à
l'extérieur et favoriser les bonnes relations à l'intérieur1.

1. Les objectifs des relations publiques

Les relations publiques sont une fonction de communication qui permettent à

un organisme (entreprise ou personne), public ou privé, de mettre en place,
de promouvoir et de maintenir des relations de confiance avec ses différents
publics, qu'ils soient internes ou externes.
En d'autres mots, les relations publiques consistent à façonner et à entretenir
l'image positive d'une institution ou d'une personne. Nous nous concentrons ici
surtout sur l'aspect de l'entreprise. Il s'agit pour le communicateur chargé des
relations publiques d'établir avec les différents publics cibles déterminés des
relations de confiance dans l'intérêt de l'organisme qu'il représente mais aussi
dans l'intérêt de ses cibles et du grand public.

Le chargé de relations publiques est une sorte de courroie de transmission entre

l'organisme et son environnement. Les relations publiques sont donc des
relations opportunes avec des publics opportuns au moment opportun !

Mais attention, la relation publique n'est pas ni de la publicité, ni de la

propagande ni même du lobbying; elle repose sur une communication plus
ciblée et pas forcément axée sur un acte de vente à postériori.

Au sein de l'entreprise, les relations publiques se déclinent vers les différents

publics selon trois axes majeurs :
• la création et l'entretien de l'image;
• la création et l'entretien de la notoriété;
• la création et l'entretien de la confiance.

Les relations publiques de l'entreprise peuvent être internes et/ou externes. En

interne, elles visent à renforcer la cohésion entre les différentes composantes
de l'entreprise, à créer un climat de confiance, à mettre en place une culture
d'entreprise, à motiver le personnel...

En externe, elles ont pour objet de développer toutes les relations de

l'entreprise avec ses publics environnementaux : les clients, les fournisseurs, les
autorités locales, le grand public, les médias,...
 2. Le parrainage et le mécénat

2.1. Le parrainage
Le parrainage est une forme de financement spécifique où une entreprise/une
association/un particulier demande de l’aide à un parrain afin de financer son
activité en échange de visibilité à ses côtés.
Le parrainage est une des solutions les plus intelligentes pour développer la
clientèle d’une entreprise. Parce qu’il est à la fois efficace et peu coûteux. La
maîtrise de cette technique permet en effet de contenir les clients fidèles tout
en captant de nouveaux clients. L’utilisation du parrainage nécessite
l’élaboration d’un plan ou d’un programme s’adaptant au mieux à l’activité
de l’entreprise afin d’optimiser son efficacité.

Comme son nom l’indique, le concept de parrainage consiste à influencer un

parrain en lui donnant par exemple des cadeaux ou des offres spéciales pour
le pousser à mobiliser un ou plusieurs filleuls. Parfois, les filleuls reçoivent
également des cadeaux selon les entreprises. L’idée est donc d’inciter les
clients à faire du bouche-à-oreille sur les produits ou les services de l’entreprise.
Tout cela en échange d’un avantage. À noter que le mieux serait de mettre
en place des offres qui sont à la fois profitable pour le parrain et son filleul.

L’élaboration d’un plan de parrainage efficace apporte plusieurs avantages

non négligeables à l’entreprise. Les principaux avantages les plus évidents
restent l’arrivée de nouveaux clients et le maintien des clients fidèles.

Avec le parrainage, il devient plus facile de gérer les dépenses. En effet, cette
technique de prospection permet de mettre toute la responsabilité sur la
communication aux clients en personnes. Ils se chargent donc de trouver une
manière de convaincre de nouveaux clients à leurs façons. Et l’entreprise ne
fait que régler leur part après. La minimisation des coûts repose surtout sur le
fait que les prospecteurs ne sont pas rémunérés, mais seulement avantagé
pour leur activité.

2.2. Le mécénat

Le mécénat désigne la promotion des arts et des lettres par des commandes
ou des aides financières données par un mécène qui peut être une personne
ou une organisation comme une entreprise.

Dans une acception plus large, il peut s'appliquer également à tout domaine
d'intérêt général : recherche, éducation, environnement, sport, solidarité,
innovation

Au cœur du mécénat se développe de plus en plus le mécénat d’entreprise

qui se définit comme un soutien financier, humain ou matériel apporté sans
contrepartie directe par une entreprise.
En fiscalité et en comptabilité, il est considéré comme un don. Concrètement,
le mécénat bénéficie d'un régime fiscal avantageux. Il se fait généralement
par l’intermédiaire de fondations.

Le mécénat d’entreprise évoque des :

• Valeurs : générosité, solidarité, entraide, citoyenneté, confiance, …
• Actions : agir, entreprendre, soutenir, encourager, sauver, pérenniser…
• Domaines : solidarité, culture, social…
• 79 % des entreprises mécènes affirment agir à l’échelle locale, contre 65
% en 2008. (Source : enquête Admical - CSA 2010)

3. Les événements

Le marketing événementiel regroupe l’ensemble des techniques marketing qui

consiste à monter des événements plus ou moins inhabituels ou exceptionnels
pour promouvoir une marque, un produit ou une organisation auprès de
différents publics.

Les objectifs du marketing événementiel peuvent être, entre autres :

• d’attirer l’attention des consommateurs et de marquer les esprits
• d’obtenir des reprises médias et retombées sociales
• de promouvoir l’image de la marque faisant l’objet de la manifestation

Le marketing événementiel comprend les actions « classiques » de

communication événementielle au sens de l’ANAE du type soirée de
lancement produit, mais également des opérations marketing
événementielles qui sont par nature très variées.

Ces opérations peuvent être :

• des opérations spectaculaires de street marketing

• des flash mobs : Un flash mob publicitaire est un flash mob organisé par une
entreprise ou organisation à des fins de publicité. Il s’agit d’une forme de
communication événementielle.

• des actions de guerilla marketing : La notion de guerilla marketing désigne

un ensemble d’actions marketing non conventionnelles utilisées
généralement par les annonceurs n’ayant pas les moyens d’utiliser les
canaux marketing traditionnels ou souhaitant sortir des sentiers battus de la
communication.

• des actions d’ambush marketing : est l'ensemble des techniques de

marketing utilisées par une entreprise ou une marque pour profiter d’un
événement (sportif ou autre) fédérateur et à fort retentissement, pour être
associer à la manifestation sans être partenaire ou sponsor officiel de la
marque. Les actions d’Ambush marketing sont des exemples de la
technique de « Guerilla Marketing »
• de l’affichage événementiel

• des événements clients hors normes

• des actions spectaculaires diverses

Les opérations marketing événementielles sont de plus en plus utilisées car

Internet et les réseaux sociaux permettent potentiellement de démultiplier leur
audience et leur impact à travers le phénomène des retombées sociales. Ces
dernières restent cependant incertaines et dépendent de la qualité et de
l’originalité de l’événement.

IV. LA PUBLICITE

1. Les objectifs de la communication publicitaire

Il y a trois façons de s’adresser en espérant différentes réponses :

• La réponse cognitive (pédagogique et directe, renseigne sur les qualités

techniques du produit) qui concerne la notoriété et la connaissance des
caractéristiques du produit ; à ce niveau correspondent des objectifs
d’information, de familiarisation, de rappel. LEARN

• La réponse affective qui concerne l’attitude ainsi que le système

d’évaluation et de préférence ; les objectifs seront des objectifs de
valorisation, de séduction, de persuasion et de création de l’intention
d’achat. FEEL

• La réponse comportementale (souvent pour reconvaincre les gens,

comportement de réponse souhaité) qui décrit le comportement de
réponse des acheteurs en termes d’achat et de rachat, mais aussi en
termes de demandes de renseignement, de visite de lieux de vente, de
renvoi d’un coupon-réponse suite à une sollicitation du marketing direct,
etc. DO

Le but ultime est toujours de vendre son produit même si les moyens employés
pour arriver à ses fins sont des moyens détournés, en commençant par faire
changer d’avis le consommateur sur la marque.

On peut retrouver cinq objectifs susceptibles d’être assignés à la publicité. Ces

cinq objectifs reconstituent le processus suivi par un acheteur confronté à une
décision d’achat :

Créer ou développer la demande primaire pour une catégorie de produit

(publicité générique) Chaque produit répond à un besoin dont la perception
par les clients potentiels peut être stimulée par la publicité, qui contribuera ainsi
à développer la demande primaire du marché.

Trois situations distinctes peuvent se présenter :

 • Le besoin est bien ressenti et bien perçu (il ne faut donc rien faire) : dans
ce cas une publicité générique ne se justifie pas.

• Le besoin est ressenti mais oublié ou négligé : la publicité générique peut

alors en rappeler l’existence. Rappel du besoin.

• La perception du besoin est faible ou inexistante : la publicité générique

crée alors la demande.

Le contenu de la publicité générique portera principalement sur la

communication de la fonctionnalité de base apportée par le produit, et cette
communication générique bénéficiera non seulement à la marque menant la
campagne, mais également à ses concurrents. C’est très plat et très
pédagogique.

Créer ou entretenir la notoriété de la marque ou la familiarité d’une marque

(réponse cognitive) C’est le premier niveau de la réponse cognitive. La
notoriété est la capacité d’un client potentiel à identifier une marque d’une
manière suffisamment détaillée pour la proposer, la choisir ou l’utiliser. On peut
distinguer trois types d’objectifs publicitaires centrés sur la notoriété :

• Créer ou entretenir (développer) la notoriété-reconnaissance : favoriser

la reconnaissance sur le lieu de l’achat de la marque et amener ainsi le
client à reconnaître l’existence du besoin.

• Créer ou entretenir la notoriété-souvenir : entretenir le souvenir du nom

de la marque avant la situation d’achat, de manière à susciter une
évocation de marque spontanée avant la situation d’achat.

• Poursuivre simultanément les deux objectifs précédents.

Créer et entretenir une attitude positive vis-à-vis d’une marque (réponse

affective) L’objectif est de créer, d’améliorer, d’entretenir, et de modifier
l’attitude des clients vis-à-vis de la marque.

C’est donc la réponse affective qui intervient ici. Les stratégies de

communication s’offrant à l’annonceur sont alors les suivantes :

matrice importance/performance :

➢ Stratégie d’amélioration directe : changer l’attribut problématique dans la

conception même de la marque.

o Perceptuelle : modifier les croyances à propos de la marque

o Relative : modifier les croyances à propos des concurrents

➢ Stratégie d’amélioration perceptuelle : renforcer la perception, chez le

client, du degré de présence dans la marque d’un attribut déterminant du
choix ; ou entretenir la conviction des clients vis-à-vis de la supériorité ou de
 l’avance technologique de la marque ; ou encore éliminer une attitude
négative vis-à-vis de la marque en l’associant à des valeurs positives.

➢ Stratégie d’amélioration relative : modifier, auprès des clients, la perception

du degré de présence d’un attribut déterminant dans les marques
concurrentes ; ceci ne peut être réalisé explicitement que dans les pays où
la publicité comparative est autorisée.

➢ Stratégie d’éducation directe : convaincre le groupe-cible que

d’avantage d’importance devrait être accordé à tel attribut pour lequel la
marque est bien placée par rapport à ses concurrents

o Directe : augmenter l’importance d’un attribut (sur lequel nous

sommes performants)

o Créative : valoriser des attributs non considérés (sur lequel nous

sommes performants) c. Risquée : minimiser l’importance d’un attribut
(sur lequel nous sommes performants)

➢ Stratégie d’éducation créative : attirer l’attention sur des attributs qui ne

sont pas naturellement pris en considération au moment de la décision
d’achat.

➢ Stratégie d’éducation risquée : réduire l’importance d’un attribut pour

lequel la marque est mal placée.

➢ Stratégie d’accompagnement : insister sur un attribut pour lequel la marque

est performante et qui est visiblement important aux yeux des clients

➢ Stratégie de repositionnement : repositionner une marque en la reliant à un

autre ensemble de besoins ou de motivations d’achat. - Stimuler l’intention
d’achat L’intention d’achat est à mi-chemin entre la réponse affective et
la réponse comportementale. Faciliter l’achat de la marque (réponse
comportementale) Ce dernier objectif de la communication publicitaire
fait intervenir les autres leviers de la pression marketing (4P), sans lesquels
l’achat ne saurait avoir lieu.

2. La création du message publicitaire

Le contenu de la publicité générique portera principalement sur la

communication de la fonctionnalité de base apportée par le produit, et cette
communication générique bénéficiera non seulement à la marque menant la
campagne, mais également à ses concurrents. C’est très plat et très
pédagogique.

Créer ou entretenir la notoriété de la marque ou la familiarité d’une marque

(réponse cognitive) C’est le premier niveau de la réponse cognitive. La
notoriété est la capacité d’un client potentiel à identifier une marque d’une
manière suffisamment détaillée pour la proposer, la choisir ou l’utiliser.
On peut distinguer trois types d’objectifs publicitaires centrés sur la notoriété :

• Créer ou entretenir (développer) la notoriété-reconnaissance : favoriser

la reconnaissance sur le lieu de l’achat de la marque et amener ainsi le
client à reconnaître l’existence du besoin.

• Créer ou entretenir la notoriété-souvenir : entretenir le souvenir du nom

de la marque avant la situation d’achat, de manière à susciter une
évocation de marque spontanée avant la situation d’achat.

• Poursuivre simultanément les deux objectifs précédents.

3. La détermination du budget publicitaire

Dans l’élaboration d’une campagne publicitaire, la première étape est celle

de l’élaboration du message à communiquer à la cible.

Les approches créatives

Une fois qu’ils ont bien défini et compris l’objectif de la communication

publicitaire, les créatifs traduisent les messages en idées, en symboles, en
formes, en sons… qui parlent efficacement aux individus faisant partie de la
cible, sachant que ceux-ci sont quotidiennement bombardés de messages en
tous genres. Au stade de la création publicitaire, différentes approches
créatives peuvent être adoptées.

➢ La copy-stratégie (USP = unique selling proposition) : L’approche la plus

classique est connue, dans le jargon publicitaire sous le nom copystrat ou
encore le modèle Procter & Gamble et s’appuie sur quatre composantes :

o la cible : à quel groupe de clients s’adresse-t-on ?

o la promesse faite à cette cible : quel est l’avantage distinctif

proposé à la cible ?

o la justification ou la preuve de la promesse : l’énoncé des

caractéristiques objectives qui produisent l’avantage distinctif ;

o le ton de la communication : le style ou la manière de s’exprimer

dans l’annonce. La copy est le document qui sert de cahier des
charges pour les créatifs : elle définit ce qui doit être communiqué
par la publicité.

➢ Le plan de travail créatif : comme USP mais avec de l’insistance sur le

problème à résoudre (par exemple utilisé pour les publicités pour les
énergies vertes)

➢ La star-stratégie : La star-stratégie s’appuie sur trois composantes pour

déterminer l’axe de communication : le physique de la marque (sa
fonction), son caractère ou sa personnalité et le style de l’expression. Ce
type d’approche créative est particulièrement efficace lorsque le produit à
 soutenir ne présente aucun élément de différenciation important pour le
client. Le physique de la marque = sa fonction

4. L’élaboration d’un plan média

L’annonceur doit, dans les limites imposées par le budget de publicité, choisir
le (ou les) média(s) et la combinaison de supports publicitaires lui permettant
d’atteindre le nombre d’expositions désiré auprès de la cible.

Définition des termes utilisés :

La cible : nombre d’individus ou de ménages dans les segments de marché

que la campagne se propose de toucher (défini en termes socio-démo,
comportement, style de vie…)

L’audience totale : nombre de personnes exposées au support (pour les revues,

l’audience totale peut être très supérieure à sa diffusion). Si une personne voit
n fois le message, elle sera comptée n fois.

La couverture (COV = coverage) correspond au nombre d’individus (ou

ménages) exposés au message au moins une fois au cours de la campagne
(%). Part de cible

L’exposition désigne le nombre de fois où un individu (ou ménage) est exposé

au message lors de la campagne, ce qui n’implique pas forcément qu’il ait
été effectivement vu, perçu, compris et mémorisé. (Occasions To See – OTS –
ou d’entendre – ODE).

Le nombre total de contacts utiles, ou « Gross Rating Point » (GRP) est la

couverture multipliée par la répétition moyenne.

(GRP = COV x OTS). Il s’exprime en % et est souvent supérieur à 100 %.

Coût au Contact (CC) :

Coût au contact (CC) en affichage = Coût total/ (GRP x cible)

Coût au contact (CC) en presse = Coût total/ Audience

Les critères de choix des médias Il faut envisager différentes stratégies

d’utilisation des médias dont l’opportunité varie en fonction de l’objectif de
communication de la campagne, de la complexité du message et de la
situation concurrentielle.

➢ Couverture ou répétition Soit on adopte une campagne extensive en vue

de toucher le maximum de personnes, en recherchant la couverture
maximale, soit au contraire on adopte une campagne intensive visant à
toucher le plus intensivement possible une cible relativement restreinte ; il
s’agit alors de rechercher la répétition maximale.
➢ Continuité ou intermittence Soit on recherche la continuité dans le temps
des efforts de communication en vue de combattre la perte mémorielle,
de stimuler les achats répétés, de s’opposer aux efforts des concurrents ;
soit, au contraire, on recherche l’intermittence, de manière à frapper un
grand coup, à attaquer les marques concurrentes, à soutenir des activités
promotionnelles ou saisonnières.

➢ Diversification ou concentration Soit on recherche la diversification dans

plusieurs médias, de manière à bénéficier des complémentarités entre
médias, à obtenir une couverture nette plus élevée, à profiter d’une
meilleure répartition géographique ; soit, au contraire, on recherche la
concentration sur un média, de manière à maîtriser le média le mieux
adapté à la cible, à personnaliser la campagne et le produit, à bénéficier
d’économies d’échelle ou de remises.

- Le choix des médias Le choix des médias et des supports est guidé par des
critères quantitatifs et qualitatifs. Parmi les critères quantitatifs, retenons :
couverture de la cible – stabilité de la couverture dans le temps – possibilités
de répétitions – sélectivité en termes sociodémo et styles de vie – coût
unitaire des OTS.

Parmi les critères qualitatifs, retenons : probabilité de perception du

message – durée de vie du message – ambiance de perception – contexte
du média – possibilité d’expression du média – degré de saturation
publicitaire.

Voici, dans le tableau suivant, la comparaison des différents médias :

 5. Le Web, un nouvel espace publicitaire

Qualifier le monde dans lequel nous vivons de monde en pleine accélération

est devenu monnaie courante. L’évolution de nos techniques suit un cours bien
plus soutenu qu’au siècle précédent même si cette évolution s’est, en elle-
même, complexifiée. Il en va ainsi des technologies du numérique et de deux
activités qu’elles irriguent : la communication et le marketing.
C’est dans ce moule technologique en continuel développement que
l’activité publicitaire a vu naitre une nouvelle discipline, à savoir la publicité
dite digitale qui n’est en réalité que la fille de la publicité traditionnelle conçue
pour répondre aux nouvelles réalités d’un monde en évolution.
Cette nouvelle forme de publicité permet au marketing et à la communication
de jouer sur un terrain de jeu amplement enrichi car la publicité digitale recourt
à tout ce que l’univers technologique du numérique dans son ensemble
permet.
Comparé à d’autres canaux publicitaires et d’autres médias audiovisuels,
l’internet est plus rationnel et moins susceptible de faire naitre des émotions.
Plusieurs études montrent que les individus préfèrent les publicités en ligne que
les publicités dites, réalité en grande partie explicable par les caractéristiques
propres de l’internet et de la navigation en ligne : l’interactivité, l’approche
multimédia, un accès libre 24h/24, des informations mises à jour en temps réel
et facile d’accès… (Pavlik, 2008).
C’est ainsi que la publicité en ligne est devenue l’une des stratégies marketing
les plus répandues et les plus utilisées tant par les grands groupes que par les
PME.
De plus en plus, les entreprises sont sur internet, ne serait-ce qu’à travers un site
vitrine pour présenter leur activité. A l’heure où un grand nombre de clients
potentiels sont internautes (ou des mobinautes), il est presque indispensable de
penser sa présence sur le web dans le cadre de sa stratégie marketing et opé-
rationnelle.
Attention : il ne suffit pas, comme on le voit trop souvent, de créer un site web.
Cela n’assure en rien sa visibilité sur internet ! Il convient de mettre en place
une véritable stratégie webmarketing. Cela nécessite de réaliser au minimum
2 actions :
• Mesurer : être capable de savoir précisément combien chaque action
de communication web a rapporté
• Acquérir : Tester plusieurs canaux d’acquisition de trafic parmi : référen-
cement sur Google (naturel ou payant), Réseaux sociaux (organique ou
publicité), e-mailling et trafic référent (sites faisant des liens vers le vôtre).
Choisir 1 ou 2 canaux principaux

6. La mesure de l’efficacité publicitaire

L’efficacité sur la réponse cognitive

Les indicateurs de l’efficacité communicationnelle sont les scores d’attention
à la publicité, de mémorisation, de reconnaissance et d’attribution de celle-ci:
• Le score d’attention (ou facteur alpha de Morgensztern) est le
pourcentage de personnes qui, exposées pour la première fois à un
message, y ont prêté attention.
• Le score de mémorisation (ou facteur bêta de Morgensztern) se définit
comme étant le pourcentage de personnes qui, exposées pour la
première fois à un message nouveau, mémorisent la marque et au moins
un des éléments visuels ou textuels de l’annonce. Morgenstern a
constaté empiriquement que le score bêta correspondait à peu près au
carré du score alpha.
• Le score de reconnaissance représente le pourcentage de répondants
qui reconnaissent l’annonce quand on la leur montre.
• Le score d’attribution est le pourcentage de personnes qui attribue la
publicité correctement à la marque.

Voici, dans le tableau suivant, la comparaison de l’efficacité perceptuelle de

différents médias :
L’efficacité sur la réponse affective
Le fait qu’un message ait été effectivement perçu par le groupe de clients visé
ne permet pas de conclure que la communication est efficace sur le plan du
changement d’attitude. On peut alors se référer aux questions suivantes qui
portent sur la qualité d’exécution d’un message publicitaire :
• Le positionnement publicitaire est-il cohérent avec le positionnement
recherché pour le produit ?
• L’avantage apporté au client est-il clairement mis en évidence, simple à
comprendre et, si possible, facile à vérifier par le client ?
• Quelle est l’exclusivité de la promesse par rapport aux propositions faites
par la concurrence ?
• Y a-t-il cohérence et continuité dans la campagne publicitaire, ce qui
implique un thème déclinable dans différents médias et dans le temps,
plusieurs années de suite ?
• Le message s’appuie-t-il sur une bonne idée publicitaire, dont les gens se
souviennent ?
• L’annonce réussit-elle à accrocher l’attention du lecteur ou du spectateur?
• Compte tenu du produit et de la cible visée, y a-t-il un lien simple entre le
produit, le bénéfice, l’idée publicitaire et l’exécution ?
Chapitre III. LE PLAN DE MARKETING

I. LES RAISONS D’ETRE D’UN PLAN MARKETING

Toutes les compagnies, les plus grandes comme les plus petites, devraient avoir
un plan marketing. Il est important de planifier OÙ l’on veut aller et COMMENT
on s’y rendra. Le plan marketing est considéré comme le canal qui relie l’en-
treprise à son marché. Il faut identifier les objectifs que vous souhaitez atteindre
pour par la suite déterminer les moyens que vous prendrez pour y arriver. Il n’y
a pas de parcours parfait, mais le plan marketing permet de prévoir et d’éviter
plusieurs erreurs.

Il définit la vision de l’organisation pour permettre à l’entreprise de regarder

vers l’avant en instaurant un processus dynamique, orienté vers son marché et
ses clients. Le plan marketing est en quelque sorte un manuel d’instructions of-
frant une marche à suivre, étape par étape, pour atteindre vos buts. Il peut
également servir de motivateur pour les employés qui apprécient travailler
pour une entreprise qui a des projets d’avenir et qui possède un plan pour les
concrétiser.

1. La structure générale du plan de marketing stratégique

Le plan marketing est un découpage dans le temps de la stratégie marketing

d'une entreprise, elle-même partie importante de la politique générale de
celle-ci.

C’est un plan recensant concrètement des actions opérationnelles prévues

pour une période donnée (une année par exemple). Il décrit donc les cibles
de clientèle visées, les moyens à mettre en œuvre, les opérations à mener, les
chiffres d'activité à atteindre et les échéances correspondantes.

Le plan marketing est l'aboutissement de l'analyse stratégique de l'entreprise.

Il permet de programmer les différentes actions et objectifs. À la suite de
l'analyse interne et externe, il détermine la cible, le mix produit, les objectifs et
le budget. C'est un outil indispensable dans le cadre d'un lancement de
produit et du contrôle des objectifs après le lancement.

2. L’importance d’un plan stratégique

La planification stratégique est le processus fixant les orientations stratégiques

permettant à l’entreprise de conforter sa position concurrentielle. La
planification opérationnelle traduit les orientations stratégiques en
programmes applicables par toutes les unités de l’entreprise, dans le cadre de
leurs activités courantes.

La planification est un processus de réflexion collective et de négociation entre

dirigeant et managers. Elle permet une coordination collective en formalisant
les actions, les échéances et les résultats attendus. Elle constitue un instrument
de prise de décision, mais aussi de mise en œuvre de la stratégie (plan
marketing, plan financier, plan de production…).

3. Les objections à la planification formelle

Richard Martin

J'ai observé à maintes occasions comment le fait de réfléchir à un plan

d'action, puis de le coucher sur papier, génère des idées plus claires et assure
un plus grand succès quant à l'atteinte des objectifs. Toutefois, la plupart des
gestionnaires et des entrepreneurs ont tendance à résister à ce type de
planification formelle, tout particulièrement lorsqu'il s'agit de s'asseoir et de
l'écrire. Voici quelques-unes des erreurs les plus courantes à l'égard de la
planification formelle et des instructions écrites.

Mes plans sont dans ma tête.

Je ne veux pas créer de paperasserie inutile.

Mon équipe sait déjà ce que je veux.

Je n'ai pas besoin d'écrire mes plans pour les exécuter.

Je n'ai pas le temps d'écrire un plan formel.

Réfléchir au lieu de ruminer

Un des plus grands avantages d'un plan écrit est qu'il force son auteur à
exprimer ses pensées en des termes que les autres comprendront. Les auteurs
remarquent constamment que le processus de planification d'un texte, et le
fait de s'obliger à l'écrire, mènent ultimement à la réflexion. L'alternative est de
se contenter de ruminer les problèmes, les enjeux, les objectifs, les
responsabilités, etc. Un leader qui rumine tout haut devant ses subordonnés
peut aggraver la situation en les laissant perplexes quant à ce qu'il veut
vraiment. Coucher les idées sur papier tend aussi à libérer l'esprit, ce qui permet
de mieux focaliser la réflexion et de rédiger des textes plus percutants.

Peur injustifiée de la paperasserie

Il existe dans la plupart de mes organisations clientes une peur de la «

paperasserie » ou de la « bureaucratie », qui est habituellement perçue comme
une montagne de papiers, de plans « théoriques » et de rapports. Il y a certes
des organisations qui mettent davantage l'accent sur la documentation que
sur l'action. Beaucoup d'organismes gouvernementaux souffrent de cette
façon de faire. Toutefois, c'est rarement un problème dans la plupart des
entreprises et des organisations sans but lucratif, particulièrement les plus
petites. Elles ne courent aucun risque imminent de bureaucratisation.

D'ailleurs, la bureaucratie n'est pas vraiment une question de documents et de

rapports; c'est plutôt comment des personnes utilisent leur poste pour faire
avancer leurs propres priorités et leur pouvoir personnel. Les rapports et les
documents sans fin sont tout juste des moyens d'embrouiller les cartes et de
voiler sa responsabilité, ou encore de forcer des clients ou d'éventuels
collaborateurs à faire des choses contre leurs propres intérêts. Mais, il s'agit d'un
problème entièrement différent.

Donner des directives claires

Le plus grand avantage des directives et des plans écrits c'est que votre
entourage perçoit clairement ce que vous faites ou ce que vous voulez
accomplir. Cela lui évite de se livrer à des jeux de devinette ou de lecture de
la pensée auxquels beaucoup de personnes ont recours quand elles travaillent
dans le vide sur le plan de l'information. Mais ce qui est encore plus important,
c'est que cela dissipe les rumeurs parce que le patron a mis noir sur blanc ce
qu'il attend de tout le monde. Cela aide aussi à clarifier les ressources, les
relations et les responsabilités. Si un projet de plan est distribué, les
collaborateurs et les subordonnés peuvent se baser sur quelque chose pour
critiquer et suggérer des améliorations, au lieu d'émettre de vagues allégations
du genre « je songe à faire telle chose ».

Susciter un engagement public

La recherche dans le domaine de la psychologie a démontré que la plupart

des gens vont facilement renier leurs promesses verbales et leurs engagements,
parfois sans même s'en rendre compte. D'autre part, les gens ont tendance à
respecter davantage les engagements publics, non parce qu'ils le veulent
réellement, mais pour s'éviter l'embarras de faire marche arrière. C'est ce qui
transforme des voeux pieux en gestes concrets : l'impératif de ne pas perdre la
face. Qu'est-ce qui pourrait être plus « public » que d'écrire noir sur blanc et de
mettre en circulation vos engagements et les moyens choisis pour les
atteindre?

C'est le moment ou jamais

« Je suis trop occupé pour planifier » est la phrase la plus ridicule qu'un
gestionnaire ou un cadre peut dire. Si vous ne prenez pas le temps de réfléchir
sérieusement à votre prochain programme d'action et de le planifier
correctement, comment éviterez-vous de vous retrouver au même point
demain, la semaine prochaine, l'année prochaine? La planification est un
investissement, en ce sens que vous récolterez beaucoup de dividendes en
chemin, mais vous vous assurerez aussi la tranquillité d'esprit et pourrez mieux
vous concentrer sur le court terme.

La plupart des gens ont un préjugé bien ancré contre le fait de consigner par
écrit les choses qu'ils désirent accomplir, sauf peut-être les listes de choses à
faire. En fait, planifier est probablement la tâche la plus critique qu'un cadre
ou un leader puisse entreprendre. En planifiant de manière formelle ce que
vous désirez accomplir et comment vous comptez y arriver, vous créez les
conditions nécessaires pour réussir. Cela génère une base commune de
compréhension entre les parties qui devront exécuter le plan. Cela contribue
à asseoir l'autorité du cadre responsable, parce qu'il démontre qu'il a réfléchi
aux conséquences de son engagement et qu'il a commencé à convertir sa
vision en réalité grâce à une planification (plus ou moins) détaillée.

II. PLAN D’ACTION COMMERCIALE

1. Diagnostic commercial

Le diagnostic commercial est le processus d'évaluation de l’état de

fonctionnement du système ou de l’organisation commercial de l’entreprise. Il
intègre différentes étapes:

• Détection de cet état de fonctionnement : analyser les différents points

de l’activité commerciale bon fonctionnement ou alors de trouver la
faille.

• Evaluation des causes de l'occurrence de cet état : identifier, analyser

et localiser ces causes les forces et/ou les faiblesses de l’organisation
commerciale.

• Décision d'action pour modifier cet état : relève surtout du niveau

décisionnel.

Si elle veut réussir, l’entreprise doit avant tout vendre son produit. Pour cela, la
fonction commerciale en son sein lui est d’une grande utilité. Ceci est dû à la
finalité même de cette fonction, finalité qui n’est autre que de faire converger
le client et le produit.

Pour accomplir la tâche qui lui incombe, la fonction commerciale va tout

d’abord tenter de discerner ce que cherche le client grâce à des tests et des
sondages de qualité. Puis elle va proposer de modifier le produit en ce sens.

Mais aussi, elle va susciter le désir d’acheter chez le consommateur en usant

de compagnes de promotion et de publicité. Enfin, il ne faut pas oublier qu’elle
doit se charger de rapprocher le produit du client grâce à un réseau de
distribution. Le diagnostic de la fonction commerciale va tout naturellement
porter sur les points suivants : le produit ; le marché ; le prix ; la communication
et la distribution.

2. Fixation des objectifs commerciaux

Fixer des objectifs commerciaux à la fois motivants et atteignables est une des
clés pour manager et motiver votre force de vente. Pour autant, cela peut
aussi se révéler être un véritable casse-tête pour le directeur commercial.

Comment les fixer ? Quels sont les critères à retenir ? Comment en parler avec
son équipe ? Faut-il les faire évoluer dans le temps ? Autant de questions sur
lesquelles un directeur commercial doit se pencher.
Durant votre travail visant à définir votre stratégie marketing et opérationnelle,
vous avez affiné votre produit (design, packaging, création d’une marque…)
ainsi que la manière de le vendre (en boutique, grâce à une boutique
éphémère, en ligne…). Reste à présent à fixer des objectifs commerciaux.
Ceux-ci sont indispensables et vous permettront de constater si le niveau de
vos ventes est suffisant et permettent à votre entreprise d’être viable… voire
d’afficher des bénéfices.

Il s'agit, derrière ces objectifs, de définir le nombre potentiel de clients pour

votre entreprise. C’est la partie la plus délicate de la création d’entreprise mais
c’est la plus importante puisqu’elle détermine en partie votre chiffre d’affaires.
Les objectifs que vous allez définir doivent être réalistes, clairs et mesurables.
Dans cet article, nous vous donnons pour cela toutes les explications
nécessaires.

Fixer des objectifs commerciaux est indispensable, mais pas suffisant. Il faut
impérativement les mesurer. Pour cela, choisissez un indicateur signifiant pour
votre activité. Votre objectif doit-il indiquer :

• un nombre de clients ?

• un chiffre d’affaires ?

• un nombre de produits vendus ?

• une part de marché ?

• un nombre de couverts ?

• un panier moyen ?

• …

Bien entendu, selon vos besoins, n’hésitez pas à fixer plusieurs indicateurs.

Notez par ailleurs que, quel que soit l’objectif que vous choisissez, vous devrez
pouvoir le mesurer. Il vous faudra donc créer le tableau de bord qui vous
permettra de suivre cet indicateur.

Donc, posez-vous la question de cette mesurabilité. Par exemple, si vous

prenez le nombre de couverts comme typologie d’objectif, comment pouvez-
vous l’évaluer a priori puis le calculer au quotidien ou hebdomadairement ?

Selon une formulation bien connue, pour que les objectifs commerciaux
représentent une réelle source de motivation, ils doivent être « SMART » ce qui
signifie :

SPÉCIFIQUE : L’objectif doit avoir un but bien précis et doit être établi très
clairement. En aucun cas il ne doit être ambigu. Cela permettra aux
collaborateurs d’arriver à la finalité sans complexité.
MESURABLE : Dans le cadre de la complétion de l’objectif, le directeur
commercial doit être en mesure de suivre la performance commerciale de son
équipe.

Pour cela, un tableau de bord commercial aide le manager et le commercial

à suivre en temps réel l’évolution des objectifs. En un coup d’œil, vous devez
pouvoir visualiser la répartition territoriale des ventes réalisées et les écarts sur
les objectifs commerciaux, notamment au travers de vos indicateurs clés : le
chiffre d’affaires, la marge réalisée, le nombre de prospects visités, le taux de
transformation en commande, l’évolution du panier moyen, etc.

En vous appuyant sur un tableau de bord géographique pour animer vos

réunions avec votre force de vente, vous êtes en mesure d’instaurer un
langage commun, de sorte que les résultats et les indicateurs de performance
soient interprétables par tous et se concrétisent en un plan d’actions partagé.

AMBITIEUX & ACCESSIBLE : C’est une dimension capitale si vous souhaitez que
vos objectifs commerciaux soient source de motivation pour votre équipe. Pour
que cela fonctionne, il est important de faire comprendre à votre
collaborateur que son secteur, son territoire de vente, contient suffisamment
de potentiel commercial (par exemple un nombre important de prospects à
visiter) pour que son objectif puisse être atteignable.

Il est donc primordial pour un directeur commercial de connaître précisément

le potentiel de chaque secteur commercial. Pour vous aider dans cette mission
ardue, votre tableau de bord commercial devra intégrer des données sur le
potentiel de votre marché :

Si vos prospects sont des entreprises, nous vous conseillons de jeter un coup
d’œil à la base de données SIRENE, véritable annuaire des entreprises, avec
près de 10 millions d’entreprises réparties par secteur d’activité, CA et effectifs.

Si vos prospects sont des particuliers, nous vous conseillons de vous pencher sur
les données socio-démographiques issues du recensement de la population,
vous permettant d’avoir des informations précieuses sur les différents profils et
revenus disponibles des ménages.

RÉALISTE : Pour que vos objectifs commerciaux soient réellement efficaces, ils
doivent être motivants pour vos équipes : des objectifs trop faciles à atteindre
ou complètement irréalistes auront l’effet inverse.

Pour qu’un objectif soit réaliste, le niveau fixé pour l’atteindre doit être
raisonnable. Vos objectifs devront idéalement être exprimés en termes de
progression.

Vos objectifs devront également prendre en compte les facteurs externes

venant rendre leur réussite plus difficile. Ces facteurs sont souvent
géographiques, comme la présence de nombreux concurrents dans l’une de
vos régions commerciales, ou tout autre déséquilibre territorial réduisant le
potentiel commercial d’un des secteurs de vos commerciaux.
TEMPOREL : C’est-à-dire définis dans le temps. La durée choisie doit être
cohérente avec la nature de l’objectif. De manière générale, plus les objectifs
commerciaux seront spécifiques, plus leur durée sera courte, ce qui permet de
les alterner. Inversement, plus ils seront complexes, plus la durée allouée pour
les atteindre sera longue.

Complémentaire à la dimension temporelle, la dimension géographique est

également à prendre en compte. Pour un responsable des ventes, il est
primordial de définir des objectifs de ventes dimensionnés au territoire de
chaque commercial et en cohérence avec le potentiel de chaque secteur
commercial.

3. Ciblage et positionnement

3.1. Le ciblage

Cibler un marché consiste pour l'entreprise à évaluer les différents segments

de ce marché et à choisir ceux sur lesquels elle fera porter son effort.
Il convient de dresser le portrait du « cœur de cible ». Il arrive parfois qu'il faille
éventuellement distinguer deux cibles lorsqu'il y a un prescripteur dans le pro-
cessus d'achat ; par exemple distinguer la cible d'enfants de celle de leurs
parents, celles des libraires versus celle de lecteurs.
Le ciblage repose donc sur l'analyse des segments de marché, en fonction
de 2 facteurs :
• Les ressources de l'entreprise
• Les objectifs de l'entreprise
Le ciblage consiste à évaluer les segments sur les caractéristiques sui-
vantes :
• Attrait
: Le segment est-il suffisamment grand ? Est-il en croissance ou
en déclin ? Nous permettra-t-elle d'assurer une rentabilité suffi-
sante pour notre entreprise ?
• Intensité de la concurrence : Quels sont les concurrents en présence
sur ce segment ? Sont-ils nombreux ? Quels sont leurs moyens ?
• Intensitéde l'influence des distributeurs : Quel est le pouvoir des dis-
tributeurs sur ce marché ? Peuvent-ils influencer les industriels ?
• Intensité de l'influence des fournisseurs
: Sont-ils peu nombreux, peut-
on se passer d'eux et les remplacer facilement ? Où leur présence
est-elle indispensable pour assurer la qualité du produit ?
• Niveau du coût d'entrée :
Certains marchés peuvent nécessiter des investissements consé-
quents pour y entrer en termes d'outils de production, de droit de
référencement des produits dans les circuits de distribution,
d'études de marché, de campagnes de communication, etc..
 Le segment de marché idéal serait donc : un gros segment (beaucoup de
clients), en croissance, très rentable (prix de marché fort et coûts de pro-
duction et de commercialisation faibles), avec peu de concurrents peu
influents, et avec beaucoup de distributeurs et de fournisseurs en concur-
rence, et un coût d'entrée très faible. Mais cela n'existe pas ! Les entreprises
doivent donc réaliser des arbitrages entre toutes ces caractéristiques.
Par exemple, occuper un segment de marché plus petit, mais où il y a peu
de concurrents. Ou au contraire, cibler un segment avec beaucoup de
concurrents déjà présents, mais avec une rentabilité potentielle du fait de
sa forte croissance et de nombreux distributeurs qui commercialisent le
produit.
Ces arbitrages, ces choix, font l'objet de la stratégie d'attaque du marché.
3.2. Le positionnement

Une fois la cible définie, L'entreprise doit concevoir et promouvoir un position-

nement de son produit ou de son point de vente. La notion de positionnement
trouve son origine dans le fait que les consommateurs ont toujours une certaine
perception des produits et des marques offerts sur le marché. Cette notion est
aussi valable pour les points de vente.
Le positionnement permet d'identifier l'entreprise, le produit ou la marque dans
l'esprit du consommateur en indiquant clairement sa différence par rapport
aux concurrents. On parle aussi de "différenciation".
C'est la place qu'occupe la marque ou le point de vente dans l'esprit du con-
sommateur pour qu'il se distingue clairement de ses concurrents et corres-
ponde aux attentes de la cible visée.

3.2.1. Les différents types de positionnement

Trois types de positionnement peuvent être définis :

Le positionnement de l’entreprise : C’est l’indication de la différence de l’en-

treprise par rapport à la concurrence. En d’autres termes, ce sont les coordon-
nées de l’entreprise. En ce contexte, il ne faut pas que toutes les entreprises
soient sur le même marché, car même si celui-ci est grand, il y a peut-être
d’autres opportunités, où les marchés sont plus petits mais la concurrence
moins grande et la qualité différente (peut-être meilleure).

Le positionnement de la marque : Le positionnement unique de l’entreprise

n’est pas toujours facile : présence sur des marchés différents, sous-produits …
Une politique de marques est décidée par l’entreprise. Chaque marque oc-
cupe un territoire avec un positionnement spécifique qui la différencie des
marques concurrentes. Ce positionnement peut être défini, par exemple, en
termes de prix, d’usage, de consommation, d’image.
Les lessiviers (Distra, Procter & Gamble, IMM et Unilever Maghreb) ont une stra-
tégie basée sur plusieurs marques pour couvrir tous les segments de clientèle.
Sur le marché de la distribution Marjane Holding contrôle désormais trois pôles
de distribution, à savoir Marjane pour les hypermarchés, Acima pour les super-
marchés et Electro Planet pour l'électroménager.

Le positionnement du produit : Le positionnement est souvent lié à une cible.

Un même produit peut avoir plusieurs positionnements possibles. Un restaurant
qui sert de la bonne cuisine traditionnelle pourrait se positionner comme « le
bon restaurant des petites occasions » pour toutes les populations : la cible est
large, la fréquence de visite faible ; « le restaurant des hommes d’affaires ou
des cadres d’entreprise qui veulent un bon repas à prix abordable » : la cible
est plus étroite, mais la fréquence de visite est plus grande.

On a tout intérêt à retenir un positionnement clair et cohérent. Dans le cas

d’une gamme de produits, chaque constituant doit être lui-même en cohé-
rence avec le positionnement général de la gamme.

3.2.2. Les composantes du positionnement

Les critères de choix : En général, on positionne en fonction de la cible (clien-

tèle) et de la concurrence (différenciation).

Ensuite, il s'agit tout simplement d'adapter un "plan de marchéage" (le 4 P) en

fonction du positionnement choisi donc de la cible à atteindre. On rappelle
que les 4 P doivent être cohérents les uns par rapports aux autres.
 3.2.3. Les cartes perceptibles (mappings)

Un positionnement peut être schématiquement représenté à l'aide d'une

carte, c'est à dire d'un repère orthonormé sur lequel les produits et les marques
sont situés en fonction de leurs caractéristiques.
Pour pouvoir placer dans la carte les marques, les produits ou les points de
vente, on réalise des enquêtes qualitatives. Les enquêtes estiment pour
chaque marque les similarités et les différences selon des critères précis.
Dans l'exemple ci-dessous, on cherche à positionner des parfums sur la carte.
On a questionné les consommateurs et leurs réponses permettent de faire res-
sortir les deux axes de différenciation suivants :
• Le fait de porter ce parfum est ou non un signe d'appartenance à la
classe
• Un parfum est synonyme de modernité ou de désuétude.

EXERCICE

Parmi les éléments proposés pour mettre en avant un shampooing, trouvez

ceux qui relèvent :d'une caractéristique intrinsèque du produit, d'un béné-
fice, d'une situation d'usage, des utilisateurs, d'un avantage concurrentiel.
Shampooing aux plantes
Shampooing anti-pelliculaire
Shampooing pour tous les jours
Shampooing pour les enfants
Le shampooing le moins cher

Correction

4. Canevas du plan d’action commerciale

Le plan d'action commercial est un document interne à l'entreprise qui vise à

constituer une feuille de route pour ses dirigeants. L'objectif du plan d'action
commercial est de permettre aux dirigeants de l'entreprise de se projeter dans
l'avenir, de visualiser le positionnement stratégique de l'entreprise à divers horizons
temporels.
Lorsqu'il est bien mené, il permet aux dirigeants de vérifier que les choix et les
résultats qu'ils obtiennent sont conformes aux prédictions et ambitions qui avaient
été délimitées au moment de la rédaction du plan. Il s'agit d'une certaine manière
d'un cap ou d'une boussole concernant les choix stratégiques de l'entreprise au
niveau commercial.
En principe, le plan d'action commercial ne répond pas seulement à la question
de savoir ce qu'il faut vendre et à qui, mais comment le vendre.

4.1. Comment préparer un plan d'action commercial ?

La préparation d'un plan d'action commercial implique d'avoir un minimum de

recul sur l'entreprise et le secteur d'activité dans lequel elle évolue. Pour être
efficace, le plan d'action commercial impose de connaître précisément le
positionnement actuel de l'entreprise, et il vise à proposer des objectifs réalisables
à diverses échéances.
Ces échéances sont généralement de 6 mois (court terme), de 12 mois (moyen
terme) et de 24 mois (long terme). Mais pour cela, encore faut-il que la personne
qui rédige le plan d'action commercial se pose les bonnes questions.
Or, ces questions sont de trois ordres :
• quelle est la situation actuelle dans laquelle se positionne l'entreprise et
quelle vision le dirigeant en a à diverses échéances ?
• quels sont les objectifs commerciaux ou stratégiques à atteindre ?
• quels sont les moyens dont disposera l'entreprise pour atteindre les objectifs
commerciaux fixés ?

4.2. Quels éléments doivent figurer dans le plan d'action commercial ?

Le plan d'action commercial est généralement composé de deux parties. La

première partie est assez succincte et fait mention des buts que les dirigeants
souhaiteraient atteindre pour leur entreprise, ainsi que la stratégie qu'il convient
d'adopter pour atteindre les objectifs fixés.
Cette première partie fixe les buts selon différentes échéances de temps. La
seconde partie est généralement plus fournie puisqu'elle exige d'entrer dans les
détails des objectifs et des moyens financiers ou humains consacrés à ces objectifs.
Chaque objectif donne lieu à une identification, mais aussi à l'identification de la
personne chargée d'atteindre cet objectif et à la détermination des moyens mis à
sa disposition.
Trois éléments essentiels doivent figurer dans le plan d’action commercial
La vision
La vision de l’entreprise correspond souvent à la vision de son dirigeant. Elle
représente la situation et le résultat de l’entreprise sur le long terme. Elle peut être
par exemple de devenir le leader sur le marché des imprimantes 3D. Elle peut aussi
correspondre à vos ambitions en termes de chiffre d’affaires ou de représentation
géographique. Dans tous les cas de figure, la définition de la vision de l’entreprise
est indispensable à la constitution du plan d’action commercial.

Les objectifs
Vous devez fixer les objectifs clés de votre stratégie marketing à atteindre. Ces
objectifs doivent êtres définis en prenant compte plusieurs facteurs : ils doivent être
inscrits dans le temps et mesurables. Les objectifs sont aussi commerciaux. Par
exemple, l’objectif pourrait être de renforcer sa force de vente par des promotions
ou des campagnes de communication régulières.
Les moyens opérationnels (planification)
Cette partie consiste à développer le planning des actions commerciales. Il est
donc important de lister tous les moyens que vous comptez mettre en œuvre pour
atteindre vos objectifs commerciaux.
L’ensemble de ces actions vont définir votre politique de marketing mix, c’est-à-
dire les décisions relatives aux 4 P : toutes les politiques de prix, de produit, de place
et de promotion.
Elles doivent aussi se fixer dans le temps et établir ou identifier des outils pour mesurer
et prévoir leur application

5. Les programmes d’action commerciale

Le responsable marketing dans l’entreprise doit mettre en place un ensemble

d’actions, portant sur le produit, son prix, sa distribution et sa communication. Ces
actions sont réunies dans le plan marketique, ou plan d’action commerciale.

La réussite du plan suppose que les différentes actions envisagées soient

combinées de façon cohérente et réparties dans le temps et selon un programme
bien établi.

Le tableau suivant présente le programme d’action commerciale d’un hôtel

Plan d'action Segment : jeunes couples

Actions
Elément Objectif
Trimestre Trimestre
Descriptif de l'action Trimestre 2 Trimestre 4 Autres
1 3

Validation
Adapter les chambres aux Demander des devis pour Adaptation
Support de l'offre devis, com-
goûts des jeunes couples rafraichissement déco chambres
mande

Elaborer une offre "Week- Elaborer l'offre et la tester Elaborer Tester l'offre,
Composante de l'offre
end en amoureux" sur une semaine l'offre la déployer

Discours commercial et
d'accueil à élaborer, Adapter
Proposer un accueil per- Briefing per-
Carte des services à adap- cartes, éla-
Qualité de service sonnalisé et des services sonnel et dé-
ter, borer dis-
spécifiques en chambre ploiement
Possibilité petit déjeuner en cours
chambre

Etude de
Mise à jour
Proposer un tarif all inclu- Elaborer des tarifs couples / prix et de
Tarif des docu-
sive week-end week-end / all inclusive concur-
ments
rence

Offre St- Offre week- Offre au- Offres à

Valentin à ends de prin- Offre été à tomne en déployer
Créer des offres promo- Offres promotionnelles
Action Commerciale concevoir temps à con- concevoir amoureux à sur inter-
tionnelles ponctuelles
pour année cevoir et dé- et déployer concevoir et net et sites
suivante ployer déployer partenaires
 Communica-
Définir les supports de
tion office du Conception Communica-
communication adaptés et Diffusion de l'offre jeunes
Communication /pub tourisme, et impres- tion presse,
lister les efforts de com- couples
mise à jour sion flyers e-mailing
munication
site internet
Etude noto-
Recueillir
riété hôtel Recueillir des Recueillir des
Analyser la notoriété et la des témoi-
Notoriété Renforcer la notoriété auprès des témoignages témoignages
renforcer gnages et
jeunes et avis clients et avis clients
avis clients
couples
Mettre en avant le savoir-
Elaborer un dossier week-
faire de l'hôtel en terme Renforcer l'image de
end jeunes couples avec
Image de marque de service et de qualité marque de l'hôtel à travers
photos et cas concrets +
des repas / petits-déjeu- l'offre jeunes couples
communication à la presse
ners
Conception
Mettre en place un suivi de éléments Briefing per- Recueil des Recueil des
Satisfaction client et fi- Maîtriser la satisfaction
satisfaction client et traite- de recueil sonnel et dé- avis clients avis clients
délisation client
ment des réclamations de satisfac- ploiement (oral) (oral)
tion
 6. La budgétisation

La maîtrise des coûts est aussi un des défis de l’entreprise, il va falloir pour toute
action dans le plan d’action commerciale consacré un budget prédéfini selon
les priorités et la vocation de l’entreprise.

La conception de l'enveloppe budgétaire est une phase importante du plan

marketing. En effet, il fixe les moyens pour un lancement réussi de vos actions
et la maîtrise des coûts associés.

Plusieurs approches sont possibles. Pour résumer, vous pouvez partir d'une
enveloppe budgétaire et sélectionner les actions en conséquence. Ou bien, à
l'inverse, construire votre budget à partir des projets.

Dans la pratique, on retrouve souvent un mix des 2. Des allers-retours résultant

d'arbitrages entre actions et montants à dépenser.

Voici un exemple de construction d'un budget du plan commercial:

• Construire un objectif cible en termes de dépenses pour donner une ré-

férence et ne pas partir dans des idées irréalisables.

• Revenir sur les dépenses / projets de l'année en cours (les projeter si

toutes n'ont pas été engagées) pour savoir celles qui seront reconduites
l'année suivante.

• Estimer le coût des nouveaux projets retenus dans le cadre du plan

d’action commercial : lancements de nouveaux produits, campagnes
de communication, actions commerciales...

• Comparer ce prévisionnel par rapport à la cible précédemment définie .

Se munir d'autres indicateurs pour faciliter la prise de décision : rapporter
le budget au chiffre d'affaires, calculer le retour sur investissement...

• Définir le périmètre retenu : les estimations donnent lieu à des arbitrages

entrainant l'abandon de certains projets ou pour d'autre, une réduction
de leur ampleur.

• Finaliser le budget

Il faut bien savoir que la conception d'un plan procède par itération. La
stratégie fixe un cap - des opportunités d'action sont identifiées puis chiffrées -
ce dernier donnant lieu à une révision des actions possibles et ainsi de
suite jusqu'à ce que l'équilibre soit trouvé entre d'une part, la satisfaction des
objectifs de la stratégie, et d'autre part, les moyens engagés.

NB : les réflexions sur la période sont à débuter plusieurs mois avant le début de
la nouvelle période...

ANNE-JOSSELINE KOFFI 51
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