Au niveau de toutes les entreprises, la direction qualité est responsable de la formalisation des processus et de l’amélioration continue.

Les processus évoluent, voir disparaissent dans le temps.

La direction qualité organise selon une certaine périodicité « généralement par trimestre » une réunion appelée « La revue de direction » dans
laquelle tous les indicateurs de performance sont présentés.
Processus Actions Contrôles N° de Responsable Résultat Anomalie
contrôle
Santé des vaches. Q1 Mr X OK -
Collecte du lait Hygiène des écuries. Q2 Mr NOK Rats abondants
Contrôle techniques. Q3 Mr OK -
Approvisionne Timing de livraison. Q4 Mr NOK Retard tardif sous haute température.
ment Transport Etat de la remorque. Q5 Mr NOK Remorque vétuste.
Conditionnement Usage des citernes en inox. Q6 Mr NOK Mauvaise maintenance
En plus de ces contrôles, le pilote métier ainsi que le responsable de qualité doivent identifier les éventuels risques susceptibles d’impacter la qualité pour se prémunir d’avance contre
leur impact.

Réception des livraisons Etat des rapports de qualité Q1 Mr X NOK Inexistence des rapports
Conformité de la MP. Mr NOK Non conforme
Q2
Respect de l’ordonnancement des Q1 Mr X NOK Omission d’une étape
Production Production tâches Mr NOK Défauts de qualité
Tests de qualité Q2
Emballage Conformité avec les normes Q1 Mr X NOK Défauts au niveau de la MP

Au niveau des entités de production, on retrouve des contrôleurs de qualité, le contrôle se fait souvent par échantillonnage, et chaque anomalie détectée devra être résolue dans
l’immédiat pour éviter l’impact sur toute la production.
Tous les contrôles doivent être matérialisés par des PV « CL » de contrôle qui sont nominatifs.
NB : en parallèle du respect des processus, certaines entités doivent respecter les normes utilisées pour garantir les résultats de qualité.

Stockage Conditions de stockage Q1 Mr X NOK hygiène non conforme

Température non conforme
Mauvais entreposage
Manutention Conditions de réception Q1 Mr X NOK Casse de produits
Logistique
L’état des véhicules Q1 Mr X NOK Véhicules non conformes
Livraison L’état des chauffeurs Q2 Mr NOK Chauffeurs irresponsables
L’état de déchargement Q3 Mr NOK Déchargement non sécurisé
 Traitement des Délais de traitement Q1 Mr X NOK Dépassement des délais
réclamations Exactitude de traitement Q2 Mr NOK Réclamations récurrentes
Nombre de réclamations Q3 Mr NOK Hausse du nombre de réclamations
SAV Traitement des Délais de traitement Q1 Mr X NOK Dépassement des délais
demandes de support Exactitude de traitement Q2 Mr NOK Insatisfaction client

Un indicateur permet de donner un aperçu sur une situation donnée pendant un moment donné. La mesure de ces indicateurs se fait selon une
périodicité bien précise : Journalière, hebdomadaire, mensuelle…….

Suivi = Comparer le réalisé par rapport à l’objectif.

 les indicateurs doivent être pertinents, càd vont permettre de prendre des décisions.
 Les objectifs doivent être SMART « spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, temporels ».

Direction Objectif Indicateur Cible

Production Production conforme aux exigences de qualité, de délais et Retour de produits. 0,1%
de coûts. Délais de production. 2H/ 1000 KG
Respect des coûts. 100%
Technique Assurer le bon fonctionnement et la maintenance des Taux de disponibilité des machines 99,5%
machines Nombre de pannes 1/mois
Délais de résolution des pannes 30min
Logistique Livrer dans les délais fixés selon les conditions de qualité et Délais de livraison 1H/100KM
de coûts Casse des mses 0%
Satisfaction des clients livrés 99,5%
Occupation des conteneurs 99%
Service Satisfaction du client Nombre de réclamations 1%
client Délais de résolution des réclamations 1H
Satisfaction des clients 95%
 T1
M1 M2 M3 Statut
Direction Objectif Cible
Réalisé Statut Réalisé Statut Tendance Réalisé Statut Tendance
DP Retour de pdts 0,1% 0%  0,5%   10%   
DT Taux de disponibilité des machines 99,5% 99,5%  85%   70%   
DL Délais de livraison 1H/100KM 1H  1,5 H   2H   
DSC Délais de résolution des réclamations 1H 1H  5H   12H   

Diagramme d’ISHIKAWA : causes-effets

 Technique du BRAINSTORMING : le remue-méninge

Catégorie Problèmes rencontrés Gravité

Vétusté des machines
Machines Dispositif de maintenance faible
Dépendance technique des fabricants
Faible productivité
Absence des conditions d’hygiène
Milieu Absence des dispositifs de sécurité
Bureautique endommagée
Absence d’espacement entre positions
Absence de formations « Développement de compétences »
Absence de dispositifs d’évaluation de la productivité
Main d’œuvre Démotivation du personnel
Inadéquation entre profils et fonctions
Politique de rémunération non équitable
Absence de dispositif de suivi de l’activité
Management Absence de dispositifs de reconnaissance
Absence de dispositifs d’accompagnement des collaborateurs
Processus non formalisés
Méthodes Normes non utilisées
Non organisation de la revue de direction
Absence de dispositifs de coordination entre les intervenants
Matières défectueuses
Matière Retard de livraison
Diversification des fournisseurs
Indisponibilité de stocks
Monnaie Budget insuffisant
Retard de paiement des FRS
N° Processus Descriptif Origine du pbl Ipmact du Gravité Action de Action corrective Dea Owner
du pbl contournement dline
problème
1 Approvisionn MP FRS non certifiés Retour de Très Changer le FRS Mise en place d’un processus 31-
ement défectueuse mses grave d’approvisionnement rigoureux 07- RA
Diversification des sources 2020
d’approvisionnement
2 Transport Tx de casse Inconscience des Pertes Très Sensibiliser les Mise en place d’un processus 31- RL
important collaborateurs des financières grave collaborateurs avec des contrôles minutieux 07-
risques de au niveau de chaque étape 2020
livraison
3 Production
4 Technique
5 SAV
Exemple Plan d’actions