Livre Blanc Masse Salariale - de La Gestion Au Pilotage

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LIVRE BLANC
MASSE SALARIALE : DE LA GESTION AU PILOTAGE
En partenariat avec
© 2014 CXP Page 1/28 Livre Blanc – Avril 2014

Masse salariale : de la gestion au pilotage
Date doc
LES AUTEURS
Jean-Louis Baudrand
Directeur Associé, Euristic
Catherine Brault
Directrice Technique, le CXP
Sandrine Peyronnet
Analyst, le CXP
Sophie Reydet
Responsable bases de données, le CXP
Claire-Marie de Vulliod
Senior Analyst/Consultant SIRH, le CXP

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SOMMAIRE
1. Points clefs de l’étude
2. Evolution du pilotage de la masse salariale
3. Méthodologie de l’enquête
4. Contexte et usages
5. Pratique du pilotage de la masse salariale
6. Organisation et freins
7. Outils et enjeux
SYNTHESE
Le coût de la masse salariale, selon le contexte et le secteur d’activité des entreprises, représente dans un cas
sur deux plus de la moitié des charges de l’entreprise. Il s’agit donc d’un poste important et sensible.
Les outils pour gérer ce poste évoluent et se professionnalisent. Au CXP, trois grandes catégories de solutions et
services permettant de gérer ces données sont identifiées : les solutions d’analyse et de pilotage de la masse
salariale, les « self-services » de gestion de la politique de la masse salariale et les enquêtes de niveau de
salaires.
Dans cette enquête nous avons analysé les bonnes pratiques et les retours d’expériences des DRH et DAF en
matière de gestion de la masse salariale. Le marché est mûr sur la théorie (la majorité des répondants
identifient bien les 4 étapes fondamentales du pilotage de la masse salariale : préparer, élaborer, simuler et
piloter). Cependant, on constate que dans la pratique, seules les deux premières étapes sont établies de façon
régulière à un rythme mensuel pour environ deux répondants sur trois. Les bénéfices attendus d’un pilotage
plus abouti sont aussi parfaitement identifiés : sécurisation, anticipation et maîtrise. Côté organisation,
l’amélioration des interactions entre DAF et DRH ressort aussi comme une priorité.
En synthèse, les utilisateurs savent ce que signifie « piloter la masse salariale ». Mais pour pouvoir appliquer ces
« meilleurs comportements identifiés », ils ont besoin de déployer une solution informatique. Industrialiser et
gérer la volumétrie des données liées à la masse salariale semble un passage obligé avant de pouvoir répondre à
de nouveaux enjeux. D’ailleurs, 58% des entreprises considèrent la gestion de la masse salariale comme un
chantier prioritaire pour faire évoluer la fonction RH.

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1 - POINTS CLEFS DE L’ETUDE

EURISTIC et le CXP ont associé leurs compétences pour interroger les acteurs de la Direction des Ressources
Humaines et de la Direction Financière dans le but de recueillir leur contexte, leurs pratiques et leurs retours
d’expériences dans le domaine de la gestion de la masse salariale.
CONTEXTE, USAGES & DEFINITION

 Dans 3/4 des structures, la masse salariale est surtout considérée comme un coût à
maîtriser.
 70% des répondants perçoivent la gestion de la masse salariale comme une
problématique ou un sujet subi sans maîtrise précise des prévisions.
 La majorité des répondants identifient, le pilotage de la masse salariale avec ses 4 étapes
fondamentales : préparer, élaborer, simuler, piloter.
 Les 2/3 des répondants réalisent leurs prévisions de la masse salariale avec une approche
par individualisation des salaires et des compétences.
ORGANISATION & FREINS

 Les référentiels communs entre RH et finance sont nombreux et partagés dans plus des ¾
des entreprises.
 Un domaine partagé par deux directions : dans 2/3 des cas c’est soit la direction
ressources humaines (35%), soit la direction financière (33%) qui dirige le processus.
 La masse d’informations très importante à collecter et à exploiter arrive en première
position comme difficulté rencontrée dans le pilotage de la masse salariale.
ENJEUX
 Sécuriser la prise de décision, anticiper l’impact des décisions RH dans le temps et
maîtriser les frais de personnel sont les principaux retours sur investissements attendus
dans le pilotage de la gestion de la masse salariale.
 73% des répondants croient au bénéfice de l’amélioration des interactions entre DAF et
DRH.
 52% des entreprises attendent un ROI du pilotage de la masse salariale.
 Dans 60% des cas la gestion de la masse salariale pourrait être un chantier prioritaire si la
fonction RH devait évoluer.



Date doc
2 - ÉVOLUTION DU PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALE
Repères concernant la masse salariale : un domaine transverse.

 La Masse salariale est constituée des rémunérations (Compensations) et avantages sociaux (Benefits),
d'une part et des frais induits par l'emploi du personnel, soit les charges liées à la protection sociale et à
la redistribution (charges sociales, taxes, etc.), d'autre part. Elle se limite au frais imputables aux
entreprises, excluant ceux incombant aux salariés.
 Les Frais de personnel intègrent la masse salariale, augmentée de frais connexes, relatifs à l’utilisation
de ressources humaines (notamment frais de recrutement, indemnités de départ, œuvre sociales,
médecine du travail, mais également intérimaires et personnels extérieurs).
 La masse salariale de l’entreprise correspond au produit des masses salariales individuelles (montants
unitaires) par les effectifs rémunérés (quantités). Ces deux composantes déterminent le niveau et les
variations de la masse salariale, traduites en termes de contrôle de gestion par : l’effet Prix (MS
individuelle) et l’effet Quantité (Effectif).
 Ces notions sont au cœur de la problématique de pilotage de la masse salariale : Suivre, planifier et
maîtriser les masses salariales individuelles (rémunérations et charges) et les effectifs (ressources de
production). Elles traduisent la nature transverse du pilotage de la masse salariale, relevant à la fois
des domaines RH, économique et financier.
L'évolution du pilotage de la masse salariale : compléter le suivi par l’approche prévisionnelle.
 Le pilotage de la masse salariale est souvent identifié par l'approche classique, basée sur l'analyse des
effets datant des années 60, soit effet de masse, de report, de structure et de Noria.
 Ces indicateurs répondaient aux besoins des administrations publiques contraintes par des budgets
d'engagement annuel, par le poids financier de l'ancienneté, par des mécanismes de promotion et de
rémunération indiciaire et la progression constante des effectifs. On utilisait ces indicateurs pour
constater mais également pour prévoir la masse salariale.
 Aujourd'hui, du fait de la rationalisation des coûts, le pilotage de la masse salariale intéresse tous les
acteurs, publics comme privés. La prime d'ancienneté a progressivement disparu, face au
développement de nouveaux modes de rémunération et de contractualisation (intéressement,
participation, primes et bonus). La promotion se réalise par mobilité externe et non simplement interne.
L’évolution permanente des emplois rend délicate la mesure de l’effet de Noria (effet estimant
l'économie obtenue du remplacement des anciens par les plus jeunes).
 Au-delà des indicateurs, réaliser une projection « simple » avec des données historiques, n'est pas
suffisant. Les impératifs de compétitivité et les évolutions réglementaires nécessitent de compléter le
suivi par l'approche prévisionnelle. Le pilotage de la masse salariale doit intégrer une évolution majeure.
Ainsi, le pilotage de la masse salariale est mis en œuvre à deux niveaux d'intervention : le suivi des réalisations,
d'une part et l’élaboration de prévisions, d'autre part. Le suivi est pratiqué assez systématiquement en
entreprise au contraire des prévisions dont la régularité et les méthodes restent encore à industrialiser.
L’enquête effectuée auprès des professionnels fournit l’éclairage sur des retours d'expérience en la matière.

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3 - MÉTHODOLOGIE DE L’ENQUETE
Cette étude repose sur les résultats d’une enquête en ligne réalisée en France, en janvier 2014.
EURISTIC et le CXP se sont associés pour recueillir les processus de gestion de masse salariale, les objectifs
associés et les acteurs impliqués dans l’organisation. Le questionnaire a été mis en ligne en français.
Les données ont été analysées pour tous les répondants et des focus complémentaires ont été conduits par
tailles d’entreprises, secteurs d’activités ou fonctions pour éclairer la pertinence de certains résultats.
Figure 1 - Fonction des répondants : un panel composé en grande majorité de professionnels des RH et de la finance
23%
18% 17%
8% 7%
6% 5%
4%
2% 2% 2% 1%
N= 135 répondants- Source enquête le CXP & Euristic, 2014
Trois mailings ont été envoyés aux clients actuels et prospects de Euristic ainsi que de la population RH et
financière de la base de données CXP : le 9 janvier, le 14 janvier et le 20 janvier 2014. Deux autres mailings ont
été réalisés : un le 17 janvier avec la newsletter de la DFCG et le 28 janvier 2014 auprès de la population finance
de la base de données Nomination.
Le CXP a assuré la collecte et l'analyse des données sur la France.
Après analyse des données, nous avons validé les réponses de 153 participants.
Le panel des répondants s’équilibre avec 44% des répondants faisant partie d’une fonction liée à la finance et
47% à la fonction RH. Dans cette fonction RH, notons 17% de « contrôle de gestion sociale » et 8% des
responsables des rémunérations et avantages sociaux.

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Figure 2 - Secteur d’activité des répondants : 67% appartiennent au secteur des services et à celui de l'industrie
Services, finance 32%
Agriculture, industrie 24%
Secteur public ou parapublic 17%
Production, distribution 13%
Commerce, transport 9%
Autres 5%
N = 135 - Source enquête le CXP & Euristic, 2014
Plus de la moitié des répondants appartiennent aux secteurs des services et de l’industrie. 17% des répondants
travaillent dans le secteur public et parapublic. Les deux tiers des répondants travaillent dans une structure de
plus de 500 salariés.
Figure 3 – Equilibre de la taille des entreprises des répondants
25%
32%
< 500 personnes

500 à 1 500 personnes
1 500 à 3 000 personnes
Plus de 3 000 personnes
15%
28%

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Concernant plus spécifiquement le profil des structures dans lesquelles les répondants travaillent :
 20% des entreprises dénombrent plus de 50 établissements,
 31% des répondants travaillent dans des entreprises regroupant plus de 10 filiales.
Figure 4 – Nombre d’établissements : 34% des répondants enregistrent plus de 10 établissements
Plus de 50 20%
10-50 14%
2-10 44%
1 établissement 21%
Figure 5 - Nombre de filiales : 79% des répondants comptabilisent moins de 10 filiales
Plus de 50 10%
10-50 21%
2-10 34%
1 filiale 35%

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4 - CONTEXTE ET USAGES
Perception de la masse salariale

 La masse salariale est avant tout considérée comme un coût dont il convient d'en limiter le niveau et
d'en maitriser la progression. Ce coût est souvent défini comme :
o important : jusqu’à 80 % des frais de l'entreprise, selon son activité.
o subi : les charges sociales et fiscales constituent une part importante et incompressible, des
rémunérations proprement dites, à minima 40 % de frais s'ajoutant aux rémunérations et
avantages sociaux bruts.
o en progression continue : sauf exception, le niveau de salaire d’un collaborateur n’est jamais
revu à la baisse. Ceci impacte l’effet prix, les effectifs étant considérés comme la variable
d’ajustement.
 Elle est considérée comme un facteur de risque de par le coût fixe qu’elle représente (pas toujours
corrélé au niveau de l'activité de l'entreprise), mais aussi parce que s’inscrivant dans le temps, elle
est également un coût récurrent.
 Il s’agit bien entendu d’une perception avec une forte connotation économique. Le sondage
effectué auprès des professionnels tant financiers que RH permet de nuancer celle-ci mais surtout
d’inscrire le pilotage de la masse salariale dans une perspective plus large.
Le poids de la masse salariale représente entre 65 et 90% des dépenses totales pour 22% des répondants, entre
50 et 65% dans environ 1/3 des cas et entre 0 et 50% dans un autre tiers. Si la masse salariale ne représente pas
le même poids dans toutes les structures, pour tout de même ¾ des entreprises interrogées, la masse salariale
reste surtout un coût à maitriser. Mais elle est aussi vue par presque la moitié des répondants comme un
investissement productif dans des compétences internes. Enfin un tiers d’entre eux voient la masse salariale
comme la résultante d’un cadre social et fiscal. En croisant les données par profil des répondants, on se rend
compte que les financiers, rompus aux perpétuelles évolutions des règles légales et fiscales sont encore moins
nombreux que les autres profils à mentionner cet aspect de la masse salariale (comme si cela était normal pour
eux).
Figure 6 – De votre point de vue, la masse salariale, c’est ?

Pour ¾ des entreprises interrogées, la masse salariale est surtout un coût à maitriser
72%
46%
37%
4%
Un coût à maîtriser Un investissement La résultante d'un Autres définitions

pour maintenir la productif dans des cadre social & fiscal en
compétitivité compétences internes perpétuelle évolution

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Plus de la moitié des répondants voient la masse salariale comme une problématique ou un sujet subi sans
maitrise précise des prévisions.
Figure 7 - Le processus de la gestion de la masse salariale dans votre entreprise est ?

La masse salariale vue comme une problématique ou un sujet subi sans maitrise précise des prévisions (à 57%)
Un processus en place et
maîtrisé
6% 3% Une problématique
fonctionnelle nécessitant
temps et expertise
Une problématique
39% organisationnelle nécessitant
24%
57% collaboration et sécurisation
Un sujet subi sans maîtrise
précise des prévisions
Autres visions
27% Ne sais pas
En croisant les données selon d’autres critères nous constatons les résultats suivants :
 Identifient la gestion de la masse salariale comme un processus en place et défini :
o 53% des entreprises de moins de 500 personnes,
o 30% des entreprises de 1500 à 3000 personnes et des entreprises de plus de 3000 personnes,
o 42% des experts « Responsables des rémunérations et avantages sociaux »
 Déclarent que la gestion de la masse salariale est une problématique organisationnelle nécessitant
collaboration et sécurisation :
o 35% des entreprises de plus de 3000 personnes,
o 23% et 24% des entreprises de moins de 500 personnes et de 500 à 1500 personnes.
On se rend donc compte que plus la taille de l’entreprise augmente et moins le processus est maitrisé.

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Figure 8 – Quels acteurs assurent le suivi de la masse salariale ?

La direction financière quasiment systématiquement citée pour le suivi de la masse salariale
83%
71%
66%
55%
34%
29%
25%
12%
Les acteurs du suivi de la masse salariale sont nombreux. Les deux premières fonctions citées sont
financières :
 Contrôleur de gestion (83%),
 Directeur Financier (71%).

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5 - DÉFINITION DU PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALE
LES DEUX COMPOSANTES REELLES ET PREVISIONNELLES DE LA MASSE SALARIALE
1. PILOTAGE REEL DE LA MASSE SALARIALE :

Le suivi réel peut être segmenté en 2 domaines : les effectifs et la masse salariale.
 Le suivi réel des effectifs permet de contrôler l'adéquation des effectifs présents aux besoins
d’activité. Dans certains secteurs, il s’étend au suivi des heures travaillées, des heures
supplémentaires et intérimaires, afin de s’assurer de la bonne organisation du travail dans
l'entreprise. Par extension, s'ajoute le suivi de l'absentéisme impactant les effectifs. Le suivi des
effectifs constitue en outre un outil indispensable aux explications de l'évolution de la masse salariale.
 Le suivi réel de la masse salariale permet de contrôler l’application des politiques des rémunérations,
maîtriser les éléments variables de la masse salariale (primes, bonus, commissionnement, frais, etc.)
et contenir l'évolution de la masse salariale dans le temps. Il s'agit dans ce cadre d'identifier les écarts
temporels des postes de masse salariale en les décomposant par type de population, par structure,
par activité et par centre de coût.
La multiplicité de ces critères de suivi nécessite d’interagir avec les différentes fonctions de l’entreprise
pour assurer le contrôle opérationnel de la masse salariale. C’est à dire échanger avec les responsables
de la fonction de production pour les effectifs et les heures travaillées, de la fonction commerciale pour
les rémunérations variables, de l’ensemble des fonctions pour l’absentéisme.
2. PILOTAGE PREVISIONNEL DE LA MASSE SALARIALE :

On peut appréhender le pilotage prévisionnel de la masse salariale par deux facettes : soit considérer qu’il
s’agit d’une activité d’optimisation des coûts, soit qu’il s’agit d’une activité de planification de la gestion
des hommes, des activités et des organisations dont une des résultantes est son coût. L’objectif est
identique mais les démarches différentes conduisent à un retour sur investissement bien différent.
L’approche stricte par les coûts consiste en un exercice mathématique de pondération des effectifs
temps plein par des rémunérations et charges moyennes.
 Elle a l’avantage de la simplicité, notamment dans des secteurs à fort turnover et bas salaire.
 Elle permet de répondre aux besoins de la fonction financière dans le cadre d’une perspective
annuelle d’un exercice budgétaire.
Mais elle comporte des inconvénients, notamment :
 L’absence de détail lié à l’approche moyenne par unité d’œuvre ne prépare pas à un contrôle
budgétaire efficient. Comment expliquer un écart sans détail pour le décomposer ? De
nombreuses entreprises souffrent de ce problème qui perturbe périodiquement le contrôle
budgétaire de la masse salariale.
 Elle isole l’activité de maîtrise des coûts, du pilotage opérationnel des ressources humaines. C’est
une situation qui ne facilite pas la collaboration entre DAF et DRH.
 Enfin, elle déforme les leviers d’action possibles, en termes d’optimisation des coûts de
personnel, pour ne retenir que l’effet Quantité, soit les effectifs comme seul levier d’ajustement.

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 L’activité de planification consiste à préparer la mise en œuvre opérationnelle des activités de :

o Gestion prévisionnelle des effectifs,
o Pilotage des rémunérations et des avantages sociaux,
o Optimisation des charges sociales et fiscales,
o Intégration des évolutions de l'entreprise (réorganisations internes, acquisitions, cessions).
Faire du pilotage de la masse salariale, une activité de planification, c’est réunir optimisation des coûts et
récompense de la performance humaine donc performance économique. En conservant la composante
Ressources Humaines dans un domaine pesant jusqu’à 80% des frais de l’entreprise, on peut étendre l’activité
prévisionnelle du pilotage aux domaines suivants :
 Préparation des négociations annuelles obligatoires,
 Préparation des campagnes de révisions des salaires,
 Etudes d’impact de nouvelles mesures sociales,
 Simulation des impacts emplois et effectifs d’une réorganisation d’entreprise.
Le pilotage de la masse salariale est assuré par de multiples actions et en premier lieu par une préparation et un
suivi budgétaire (93%). Viennent ensuite trois autres étapes identifiées par plus des 3/4 des répondants.
L’élaboration du reporting permet de suivre les effectifs et la masse salariale constatée par rapport à celle qui a
été budgétée. Ensuite, les phases « simuler » et « piloter » appliquées à la gestion de la masse salariale sont
bien identifiées. Mais nous le verrons plus loin, ces deux dernières étapes même si elles sont citées, ne sont pas
encore souvent déployées.
Figure 9 – En quoi consiste le pilotage de la masse salariale dans votre entreprise ?
Pilotage de la masse salariale : quatre grandes étapes identifiées
Le pilotage de la masse
salariale se décompose en
Préparer le budget et suivre quatre grandes étapes :
93% 7%
périodiquement les écarts budgétaires
 93% préparer le
Elaborer le reporting réel des effectifs
budget et suivre les
& de la masse salariale (Uniquement 85% 15%
constaté) écarts,
Simuler l'impact des évolutions  85% élaborer le

78% 22%
réglementaires et sociales reporting,
 78% simuler les
Piloter les rémunérations et les
78% 22% évolutions
avantages sociaux
règlementaires et
Oui Non sociales,
N = 151 - Source enquête le CXP & Euristic, 2014  78% piloter.

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Quasiment 100% de la population « Responsables des rémunérations et avantages sociaux » considèrent que
« le pilotage de la masse salariale consiste à préparer un budget et suivre les écarts ».
Deux grandes méthodologies ressortent des pratiques actuelles :
 Approche détaillée : avec les chiffres par individu issus des fichiers de paie pour 82% des répondants
 Approche non détaillée, en unité d’œuvre : Il s’agit de l’approche financière qui transmet les
informations à large maille avec une identification simplifiée du personnel pour 50% des répondants
(temps, fonction, contrat et catégorie).
Le dossier individuel détaillé du personnel avec l’historique de l’évolution est utilisé par 53% des répondants. En
regroupant ce chiffre par catégories de répondants financiers et de RH, 66% des répondants RH utilisent ces
données. Cela est nettement plus que les confrères financiers qui y ont recourt à 46%. Si les besoins sont
différents, nous verrons que les outils utilisés sont tout de même communs.
Les deux tiers des répondants réalisent leur prévision de la masse salariale avec une approche par
individualisation des salaires et des compétences.
Après la phase d’individualisation (qui nécessite des outils), les phases de prévision et de simulation se
développent. Cette tendance est aussi constatée avec les outils de gestion qui deviennent petit à petit des outils
d’aide à la décision dans leur domaine.
On constate dans ces chiffres que plus la profession enrichit ses pratiques, plus les approches sont diversifiées et
complémentaires. En complément de l’approche par l’individualisation des salaires et des compétences qui est la
plus utilisée, les experts (compensation and benefits) au fur et à mesure qu’ils se professionnalisent dans leur
fonction complètent leurs analyses par d’autres approches (globale avec report des dépenses passées, coûts
moyens et les unités d’œuvre et autres méthodes de pilotage).
Figure 10 – Quelle(s) méthodologie(s) de prévision utilisez-vous ? 2/3

des cas : approche par individualisation des salaires et des
compétences
Méthodes de prévision utilisées par les

experts « Responsables des
rémunérations et avantages sociaux » :
 Approche par l’individualisation
des salaires et des compétences
(72%),
 Approche globale avec report des
dépenses passées (45%),
 Approche par les coûts moyens et
Source Sondage le CXP & Euristic, 2014
les unités d’œuvre (36%).

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POINTS CLEFS : USAGES & DEFINITION

 Dans 3/4 des structures, la masse salariale est surtout considérée comme un coût à
maîtriser.
 70% des répondants considèrent la gestion de la masse salariale comme une
problématique ou un sujet subi sans maîtrise précise des prévisions.
 La majorité des répondants identifient le pilotage de la masse salariale avec ses 4 étapes
fondamentales : préparer, élaborer, simuler, piloter.
 Les 2/3 des répondants réalisent leurs prévisions de la masse salariale avec une approche
par individualisation des salaires et des compétences.

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6 - ORGANISATION ET FREINS
Quelles sont les données utilisées et comment travaillent les services financiers et RH entre eux ?
Les référentiels communs entre la RH et les Financiers sont nombreux et partagés dans plus des ¾ des
entreprises.
REFERENTIELS PARTAGES ENTRE LA FONCTION RH ET LA FINANCE :

 Centre de coûts ou sections analytiques : 76%,
 Provisions et reprises (CP, RTT, primes, indemnités) : 68%,
 Dénombrement des effectifs : 66%,
 Agrégats de masse salariale : 62%.
En regardant de plus près comment cette fonction est pilotée dans l’entreprise, on se rend compte que dans 2/3
des cas c’est soit la direction Ressources humaine, soit la direction financière qui dirige le processus.
Dans déjà 3% des cas, le DAF et la DRH co-pilotent le suivi de la masse salariale.
Figure 11 – Quelle direction assure le suivi de la masse salariale ?

La direction financière quasiment systématiquement citée pour le suivi de la masse salariale
83%
71%
66%
55%
34%
29%
25%
12%
La DRH pilote et la DAF est cliente dans :

 35% sur la base de tous les répondants,
 63% des entreprises où un « Responsable des rémunérations et avantages sociaux »
travaille.

Date doc
En analysant plus en détail les fonctions, on constate que le suivi est réalisé de façon assez équitable par trois
grandes fonctions :
 Contrôleur de gestion (83%),
 Directeur Financier (71%),
 Directeur des Ressources Humaines (66%).
Les contrôleurs de gestion sociale sont mentionnés à 55% et les responsables des rémunérations à 29%.
La majorité des répondants déclarent un rythme mensuel pour le suivi des dépenses réelles (75%) et le contrôle
budgétaire (62%). Même si la révision budgétaire est importante, témoin d’une gestion rigoureuse à développer
et d’une industrialisation aboutie, on s’aperçoit qu’elle est plutôt appliquée à un rythme semestriel voire annuel
(48%).
Avec l’évolution constante des lois, il est fort probable qu’à terme, cet outil qui permet de corriger l’effet des
aléas sera, de plus en plus utilisé.
Figure 12 - Existe-t-il un suivi régulier de la masse salariale dans l’entreprise ?

Fréquence des usages de suivi La révision budgétaire surtout appliquée à un rythme semestriel et annuel
de la masse salariale dans les
entreprises :
Suivi des dépenses réelles 75% 15% 6%
 75% suivent les
dépenses réelles de
façon mensuelle,
Contrôle budgétaire 62% 25% 11%
 62% contrôlent le
budget de façon
mensuelle,
Révision budgétaire 13% 35% 48%
 48% révisent leur
budget de façon
semestrielle ou Mensuel Trimestriel Semestriel/Annuel Non concerné
annuelle.
Pour analyser les réponses, nous avons regroupé les « tout à fait d’accord » et « plutôt d’accord ». Nous avons
demandé aux répondants à l’enquête de mentionner pour chaque difficulté son degré d’accord.

Date doc
Figure 13 - Quelles difficultés rencontrez-vous dans le pilotage de la masse salariale ?

Principal frein rencontre : Masse d’informations à collecter et à exploiter
Masse d'informations très importantes à collecter et à

42% 41% 17%
exploiter
Processus budgétaire long et fastidieux 20% 49% 31%
Prévisions imprécises et difficultés pour justifier les écarts

20% 41% 39%
budgétaires
Différences d'analyse entre DAF et DRH 21% 32% 47%
Manque d'outils dédiés au pilotage de la masse salariale 21% 28% 51%
Tout à fait d’accord Plutôt d’accord Plutôt pas d’accord et pas du tout d'accord
N= 133 - Source Enquête le CXP & Euristic, 2014
Principaux freins rencontrés dans le pilotage de la masse salariale :

1. Masse d’informations très importantes à collecter et à exploiter (83%),
2. Processus budgétaire long et fastidieux (69%),
3. Prévisions imprécises et difficultés pour justifier les écarts budgétaires (61%).
Ces résultats démontrent la nécessité d’industrialiser ce processus de gestion et de s’équiper d’une solution
informatique qui doit permettre d’alléger le temps passé au niveau administratif pour se concentrer sur des
tâches à plus forte valeur ajoutée.

Date doc
L'analyse quantitative des freins permet d'identifier que si le prix est le blocage le plus souvent cité (31%) par les
88 répondants qui n’ont pas acquis de logiciels, de nombreux autres raisons sont mentionnées :
 28% des répondants considèrent le logiciel comme accessoire et exclu de la refonte d’un SIRH,
 25% mentionnent l’industrialisation insuffisante des processus de pilotage interne pour envisager un
équipement logiciel (référentiels et systèmes hétérogènes, absence de CDG sociale ou C&B),
 24% des répondants constatent l’absence de sponsor DAF ou DRH nécessaires à la naissance d’un projet
d’équipement.
POINTS CLEFS : ORGANISATION ET FREINS

 Les référentiels communs entre RH et finances sont nombreux et partagés dans plus des ¾
des entreprises.
 Un domaine partagé par deux directions : dans 2/3 des cas c’est soit la direction
ressources humaines (35%), soit la direction financière (33%) qui dirige le processus.
 La masse d’informations très importante à collecter et à exploiter arrive en première
position comme difficulté rencontrée dans le pilotage de la masse salariale.

Date doc
7 - ENJEUX
Est-ce utile de simuler en environnement social incertain et contraint ?

 Un système de simulation nécessite un modèle stable de fonctionnement (organisation interne du
travail, environnement contractuel, légal et social) et des hypothèses connues d'évolution (nouvelles
règles de fonctionnement, modification des charges, des taxes, des obligations sociales). La
simulation permet alors de calculer l'impact organisationnel, social et financier de mesures dans le
contexte particulier de l'entreprise.
 Depuis quelques années, de nouvelles mesures, conduisant à modifier l’environnement social de
l’entreprise, sont annoncées ou mises en œuvre sans que l’on connaisse avec certitude la nature et
les modalités d’application, leur date d'effet (parfois rétroactives), leur durée et leur pérennité. Dès
lors, que simuler dans un tel contexte d’incertitude ?
 La réponse est d'ordre méthodologique : la simulation doit être considérée comme un outil pour
jalonner l'avenir non pour le prévoir. Il ne s'agit pas de disposer de l'unique bonne réponse mais de
définir des scénarios possibles d'évolution de l'environnement et d'y inscrire ses propres actions.
Simulations et scénarios sont donc intimement liés dans la démarche d’anticipation.
 Illustration : Lorsqu’apparaît une nouvelle mesure, susceptible de modifier les modes de
rémunération ou la structure des emplois, en l’échange d’allègement de charges, jalonner c’est
comparer ancien et nouveau modèle de fonctionnement sur plusieurs durées d’application, 1 an, 2
ou 3 ans, soit au total 6 scénarios de simulation. Les évolutions des critères d’application de la loi
Fillon ont montré que l’espérance de vie d’une mesure est dorénavant un critère important à
prendre en compte.
 Dans ce contexte d’incertitude sur l’avenir, la simulation fournit à la gouvernance d'entreprise,
matière à arbitrer et décider. Elle propose des alternatives quantifiées issues de modèles de
fonctionnement et de différentes hypothèses d'évolution.
Figure 14 - Quels sont les raisons pour lesquelles vous avez acquis un logiciel de pilotage de la masse salariale ?
Principale raison pour s’équiper : Industrialisation du pilotage de la masse salariale
83%
67%
48%
17% 15%
Nécessité Volumétrie, Identification d'un Enjeux Disponibilité d'un

d'industrialiser complexité ou logiciel répondant d'entreprise et logiciel de
nos processus de nombre d'acteurs à nos besoins, poids d'un pilotage de la
pilotage de la nécessitant un disponibles sur le sponsor interne, masse salariale
masse salariale : équipement marché nécessaires à la intégré à l'offre
Fiabilité, rapidité logiciel naissance d'un d'un SIRH
et traçabilité projet
d'équipement
N = 46 - Source Enquête le CXP & Euristic, 2014

Date doc
Ceux qui se sont équipés, pour 83% d’entre eux, l’ont fait principalement pour industrialiser des processus de
pilotage de la masse salariale (fiabilité, rapidité et traçabilité). Ensuite, 67% mentionnent la volumétrie et la
complexité du nombre d’acteurs qui nécessite un équipement logiciel.
Lorsque l’on demande aux répondants quels seraient selon eux les retours sur investissement attendus du
pilotage de la masse salariale, deux éléments arrivent en tête :
 92% des répondants mentionnent la sécurisation de la prise de décision (négociation, revue de salariés,
temps de travail),
 88% souhaitent aussi anticiper l’impact des décisions RH dans le temps.
Figure 15 – Quels seraient selon vous les retours sur investissement attendus du pilotage de la masse salariale ?
ROI : Sécurisation, anticipation et maîtrise
Sécurisation de la prise de décision (négociations, revue de salaires,

36% 56% 10%0%
temps de travail)
Anticipation de l'impact des décisions RH dans le temps 41% 47% 13% 2%
Maîtrise du niveau des frais de personnel & Optimisation des mesures

40% 45% 19% 2%
d'allègements de charges
Amélioration des interactions entre DAF et DRH 36% 37% 8% 8%
Amélioration de l'attractivité de l'entreprise en termes de

10% 24% 53% 14%
rémunérations et avantages sociaux
Aucun ROI attendu 2% 11% 3% 35%
Autres retours sur investissement 7% 4% 52% 86%
Tout à fait d’accord Plutôt d’accord Plutôt pas d’accord & pas du tout d'accord Non-réponses
En croisant ces données avec les populations « Responsables des rémunérations et avantages sociaux », il est
constaté que les tendances sont encore plus marquées auprès de populations « expertes » et rompues à la
pratique de cette fonction.

Date doc
La quasi-totalité des « Responsables des rémunérations et avantages sociaux » considère ces

trois éléments comme des ROI du pilotage de la masse salariale :
 Anticipation de l’impact des décisions RH dans le temps,
 Sécurisation de la prise de décision,
 Maitrise du niveau des frais de personnel et optimisation des mesures d’allègements de
charges.
En conclusion, il a été également demandé aux répondants s’ils devaient faire évoluer la fonction RH dans
l’entreprise : « est-ce que la gestion de la masse salariale serait un chantier prioritaire ». 58% d’entre eux ont
répondu oui. Sans surprise, on passe à 75% de répondants positifs, pour la population « Responsable des
rémunérations et avantages sociaux ».
Figure 16 – Si vous deviez faire évoluer votre fonction RH dans l’entreprise,

la gestion de la masse salariale serait-elle un chantier prioritaire ?
16%
Oui
Non
26% 58% Ne sais pas

Date doc
POINTS CLEFS : FREINS & ENJEUX

 Sécuriser la prise de décision, anticiper l’impact des décisions RH dans le temps et
maîtriser les frais de personnel sont les principaux retours sur investissements attendus
dans le pilotage de la gestion de la masse salariale.
 73% des répondants croient au bénéfice de l’amélioration des interactions entre DAF et
DRH.
 52% des entreprises attendent un ROI du pilotage de la masse salariale.
 Dans 60% des cas la gestion de la masse salariale pourrait être un chantier prioritaire si la
fonction RH devait évoluer.


Date doc
A propos de
>>>>>

PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ EURISTIC

EURISTIC conçoit et édite des solutions décisionnelles destinées à la fonction
Ressources Humaines et la fonction financière de moyennes et grandes entreprises.
 La société propose des solutions de suivi, de pilotage et de prévision, sans
aucun développement et sans modélisation de base de données. C’est un
gage d'ouverture et de technicité des logiciels EURISTIC, qu’il s’agisse de
traiter d’environnements simples ou plus complexes d’entreprise.
 EURISTIC conçoit des logiciels intégrant une intelligence fonctionnelle
limitant la durée et les coûts de mise en place de solutions personnalisées.
Les fonctions de paramétrage disponibles permettent ensuite de garantir à nos clients et leurs
utilisateurs, autonomie de travail et donc réactivité.
 Cette approche particulière de l'édition de logiciels décisionnels, fournit des réponses à forte valeur
ajoutée fonctionnelle, aussi bien en matière d’exploitation qu’en matière de pilotage d'entreprise.
 Depuis 15 ans, EURISTIC propose des solutions clefs en main pour les PME et intègre des projets de
grande envergure pour de Grands Comptes (de 10 0000 à 60 000 salariés). La société a acquis une
expérience unique d’organisation de projets agiles, de mise en œuvre de processus budgétaires et de
gestion maîtrisée de flux de données RH.
PRÉSENTATION DU LOGICIEL ELIOT
ELIOT, le logiciel dédié au contrôle de gestion sociale et au pilotage de la masse salariale, est un système prêt à
l’emploi, pour :
 maîtriser l’évolution des effectifs, du temps de travail et des emplois,
 piloter les rémunérations individuelles et les rémunérations variables,
 mesurer l’effet de nouvelles mesures sur les charges sociales,
 simuler l’impact opérationnel des décisions sur les frais de personnel,
 élaborer, contrôler et réviser les budgets de masse salariale.
ELIOT équipe plus de 70 clients prestigieux (BNP PARIBAS, CHEQUE DEJEUNER, CREDIT FONCIER, FERRERO,
GENERALI, ID LOGISTICS, KEOLIS, NESTLE, REXEL, SAUPIQUET, URGO, etc.), soit des bases de personnel de 400 à
60 000 collaborateurs.
 Fruit de cette expérience unique, ELIOT est préconfiguré pour vous proposer l’état de l’art en matière
d’indicateurs de tableaux de bord, de modèles prévisionnels et de processus budgétaires.
 La certitude de disposer d’une solution prête à l’emploi, intégrant vos personnels, vos hiérarchies
organisationnelles, vos plans de paie, vos règles de fonctionnement et vos hypothèses de simulation.
COUVERTURE FONCTIONNELLE DE LA SOLUTION ELIOT
 Constitution d’un entrepôt historisé de données du personnel et de résultats de paie
 Suivi détaillé et pilotage de la masse salariale réelle
 Elaboration du budget des frais de personnel, suivi des réalisations et des écarts budgétaires mensuels
 Révision trimestrielle et atterrissage de fin d’année
 Plan à moyen terme (2 ans) et plan stratégique (3-5 ans)
Coordonnées :
 Simulation des Négociations Annuelles Obligatoires EURISTIC : 70, rue Amelot 75011 PARIS
 Gestion des révisions salariales et des augmentations Tél. : 01.43.57.80.90 Fax : 01.43.57.80.43
individuelles Contact société : Jean-Louis BAUDRAND
 Restructuration, acquisition et fusion d’entreprise (volet RH) Adresse Mail : jl.baudrand@euristic.com
Site WEB : www.euristic.com

Date doc
A propos du CXP
Le CXP est un cabinet européen indépendant d’analyse
et de conseil en logiciels. Leader en Europe, le CXP offre
Le CXP se positionne sur trois grands métiers :
à ses clients un service complet d’assistance pour
COMMUNICATION, ANALYSE et CONSEIL
l’évaluation, la sélection et l’optimisation de solutions
logicielles : des études de benchmarking produits, des
prestations personnalisées, (audit du système
d’information, rédaction de cahiers des charges,
consultations d'éditeurs, assistance à maîtrise
d’ouvrage...), et des études de marché. Le CXP intervient
dans plus d’une dizaine de domaines (BI, SIRH, gestion
de contenu, IT management, finance, ERP, CRM…).
Chaque année, le groupe CXP apporte son expertise à
plus de 1500 DSI et directions fonctionnelles de grands
comptes et entreprises du mid-market.
Basé à Paris, le CXP est présent notamment en
Allemagne, en Autriche et en Angleterre grâce à sa
filiale BARC (Business Application Research
Center).
A propos du domaine RH
Dans le domaine RH, le CXP propose Les thèmes couverts dans les études du CXP en Ressources humaines :
aussi ces trois types d’activités :  Gestion de la paie et des ressources humaines
 Aide au choix de progiciels,  Gestion des Temps
 Etudes comparatives et avant-projets,  Formation et développement du personnel
 Accompagnement stratégique du DSI  Les outils d'aide à la décision au service de la DRH
et des directions fonctionnelles RH.
 Gestion de la rémunération et de la masse salariale
 Les solutions SaaS et les offres d'externalisation pour la GRH
 Les outils de communication de l'entreprise avec ses salariés
 Le SIRH en environnement PME
 La dématérialisation appliquée aux Ressources Humaines

Pour toute information :
Le Service Clients CXP
relation_client@lecxp.com
+33 (0)1 53 05 05 90
www.cxp.fr
Le CXP – 13 rue le Sueur – 75116 PARIS – 01 53 05 05 53 – www.cxp.fr

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© 2014 CXP Page 1/28 Livre Blanc – Avril 2014

© 2014 CXP Page 2/28 Livre Blanc – Avril 2014

© 2014 CXP Page 3/28 Livre Blanc – Avril 2014

© 2014 CXP Page 4/28 Livre Blanc – Avril 2014

1 - POINTS CLEFS DE L’ETUDE

CONTEXTE, USAGES & DEFINITION

ORGANISATION & FREINS

© 2014 CXP Page 5/28 Livre Blanc – Avril 2014

2 - ÉVOLUTION DU PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALE

Repères concernant la masse salariale : un domaine transverse.

L'évolution du pilotage de la masse salariale : compléter le suivi par l’approche prévisionnelle.

© 2014 CXP Page 6/28 Livre Blanc – Avril 2014

N= 135 répondants- Source enquête le CXP & Euristic, 2014

© 2014 CXP Page 7/28 Livre Blanc – Avril 2014

Services, finance 32%

Agriculture, industrie 24%

Secteur public ou parapublic 17%

Production, distribution 13%

N = 135 - Source enquête le CXP & Euristic, 2014

Figure 3 – Equilibre de la taille des entreprises des répondants

< 500 personnes

N = 134 - Source enquête le CXP & Euristic, 2014

© 2014 CXP Page 8/28 Livre Blanc – Avril 2014

Figure 4 – Nombre d’établissements : 34% des répondants enregistrent plus de 10 établissements

N = 133 - Source enquête le CXP & Euristic, 2014

Figure 5 - Nombre de filiales : 79% des répondants comptabilisent moins de 10 filiales

N = 133 - Source enquête le CXP & Euristic, 2014

© 2014 CXP Page 9/28 Livre Blanc – Avril 2014

Perception de la masse salariale

Figure 6 – De votre point de vue, la masse salariale, c’est ?

Un coût à maîtriser Un investissement La résultante d'un Autres définitions

N = 153 - Source enquête le CXP & Euristic, 2014

© 2014 CXP Page 10/28 Livre Blanc – Avril 2014

Figure 7 - Le processus de la gestion de la masse salariale dans votre entreprise est ?

27% Ne sais pas

N = 152 - Source enquête le CXP & Euristic, 2014

© 2014 CXP Page 11/28 Livre Blanc – Avril 2014

Figure 8 – Quels acteurs assurent le suivi de la masse salariale ?

N = 113 - Source enquête le CXP & Euristic, 2014

© 2014 CXP Page 12/28 Livre Blanc – Avril 2014

5 - DÉFINITION DU PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALE

LES DEUX COMPOSANTES REELLES ET PREVISIONNELLES DE LA MASSE SALARIALE

1. PILOTAGE REEL DE LA MASSE SALARIALE :

2. PILOTAGE PREVISIONNEL DE LA MASSE SALARIALE :

 L’activité de planification consiste à préparer la mise en œuvre opérationnelle des activités de :

Simuler l'impact des évolutions  85% élaborer le

© 2014 CXP Page 14/28 Livre Blanc – Avril 2014

Figure 10 – Quelle(s) méthodologie(s) de prévision utilisez-vous ? 2/3

Méthodes de prévision utilisées par les

© 2014 CXP Page 15/28 Livre Blanc – Avril 2014

POINTS CLEFS : USAGES & DEFINITION

© 2014 CXP Page 16/28 Livre Blanc – Avril 2014

REFERENTIELS PARTAGES ENTRE LA FONCTION RH ET LA FINANCE :

Figure 11 – Quelle direction assure le suivi de la masse salariale ?

N = 146 - Source enquête le CXP & Euristic, 2014

La DRH pilote et la DAF est cliente dans :

© 2014 CXP Page 17/28 Livre Blanc – Avril 2014

Figure 12 - Existe-t-il un suivi régulier de la masse salariale dans l’entreprise ?

© 2014 CXP Page 18/28 Livre Blanc – Avril 2014

Figure 13 - Quelles difficultés rencontrez-vous dans le pilotage de la masse salariale ?

Masse d'informations très importantes à collecter et à

Processus budgétaire long et fastidieux 20% 49% 31%