Support - Introduction Ã La Gestion L1 SEG 2019 - 2020

REPUBLIQUE DU SENEGAL
M INISTERE DE L ’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, DE LA

RECHERCHE ET DE L ’I NNOVATION
---00---
UNIVERSITE GASTON BERGER
UFR DE SCIENCES ECONOMIQUES ET DE

GESTION
Licence 1
Cours d’Introduction à la Gestion
Enseignant : Babarindé René ADEROMOU
Contact :
- Mobile : +221 78 608 14 77
- Email : adebarene@gmail.com
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BRA© 2020 Dr. Babarindé R. Adéromou, Chargé du Cours.
Objectifs du cours
OBJECTIF GENERAL DU COURS
Ce cours est une initiation en matière de gestion de l’entreprise. Il permet de faire le

tour des domaines clefs de l'entreprise. Il montre non seulement toute l’importance de
cette discipline pour les entreprises, mais aussi pour les individus.
OBJECTIFS SPÉCIFIQUES
Il s’agit de :
✓ Permettre à l’étudiant de connaître l’entreprise et la nature de ses relations avec

l’environnement.
✓ Initier l’étudiant aux principes fondamentaux de la gestion des principales

fonctions de l’entreprise.
✓ Préparer l’étudiant aux différentes spécialités de la gestion (Marketing, Gestion

de la Production, approvisionnement, Finance, Gestion des Ressources
Humaines).
I. Plan du cours
Chapitre 1 : Introduction aux concepts clés et éléments de théorie s : Gestion &
Organisation
Chapitre 2 : L’entreprise et son environnement
Chapitre 3 : La gestion et le gestionnaire
Chapitre 4 : Le gestionnaire et la planification
Chapitre 5 : Le gestionnaire et la prise de décision
Chapitre 6 : Le gestionnaire et l’organisation
Chapitre 7 : Le gestionnaire et la direction
Chapitre 8 : Le gestionnaire et le contrôle
Chapitre 9 : Les grandes fonctions de l’entreprise
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APPROCHE PEDAGOGIQUE
Les séances de cours seront principalement réservées à la définition des concepts et la

précision de la terminologie spécifique au domaine de la gestion et de l’entreprise
ainsi qu’à l’introduction de certains outils et méthodes de gestion. Les étudiants
seront envoyés sur le terrain pour des cas pratiques.
II. Bibliographie indicative
Calmé, I., Hamelin, J., Lafontaine, J. P., Ducroux, S., & Gerbaud, F.
(2013). Introduction à la gestion-3e édition. Dunod.
Cocula, F. (2014). Introduction générale à la gestion-5e édition. Dunod.
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Introduction
Le management est un domaine de recherche de grande ampleur. Partageant la
même racine latine que ménagement, mot français du xvie siècle dé rivé de ménager,
ou disposer et régler avec soin et adresse, le management peut se définir comme la
manière de conduire, diriger, structurer et développer une organisation. Il touche
tous les aspects organisationnel et décisionnel qui sous -tendent le fonctionnement
de cette dernière.
Le management concerne moins les procédures qu’il faut appliquer, qu’elles soient
comptables, juridiques ou sociales, que l’animation de groupes d’hommes et de
femmes qui doivent travailler ensemble dans le but d’une action collective finalisée.
Le management définit les conditions de fonctionnement de l’entité sociale
(entreprise, administration, institution) afin que chacun puisse contribuer au mieux à
l’effort collectif. Le management trouve ainsi son ap plication à tous les niveaux de
l’organisation. Dans un cas, il s’agit de la répartition des rôles au sein d’un atelier
de production. Dans un autre, le management porte sur la définition des processus
de pilotage de la stratégie d’une entreprise. Enfin, il peut s’ap pliquer à l’élaboration
et à la mise en place de modes d’incitation et d’évaluation.
De manière synthétique, le problème principal du management est de savoir
comment faire vivre des groupes sociaux afin qu’ils puissent produire du collectif
au-delà de la simple addition d’expertises individuelles. Le rôle du management est
ainsi immense, car il conditionne le succès et le bon fonctionnement de bon nombre
d’entreprises et organisations. C’est un rôle complexe, car il traite de la matière
humaine avec ses contradictions de nature cognitive – nous ne voyons ni tous la
même chose ni de la même manière selon nos représentations du monde.
Contradictions également de nature émotionnelle, dont les origines sont enfouies
dans notre inconscient.
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Chapitre 1 : Introduction aux concepts cléset éléments de théories : Gestion & Organisation
I. Concept de Gestion et de management
Démarrons ce chapitre par la définition de quelques concepts.
1. Gestion et Management, quelle est la différence ?
Le terme Gestion vient du latin gestio ce qui veut dire « action de gérer ». La gestion
correspond, à l'origine, à l'administration des organisations. Elle s'est développée dans
les années 1950 pour englober les questions de management et de direction. La gestion
renvoie à la conduite des organisations : c'est l'action ou la manière de gérer,
d'administrer, d'organiser quelque chose. En somme, la gestion c'est l'ensemble des
connaissances permettant de conduire une entreprise.
Bien que le terme anglais management ait été adopté par l'Académie française avec
une prononciation francisée, on note que cet emprunt intégral à l'anglais n'ajoute rien
de plus à ce qu’apporte le terme gestion dans son sens moderne. Les vocables manager
et management dérivent des mots français ménager et ménagement qui veulent dire
‘régler avec soin’ (Le Robert).
Sachant conduire le ménage, comme un « bon père de famille », le manager (ou

gestionnaire) est celui qui sait utiliser les moyens mis à sa disposition pour diriger au
mieux la « maison ». Ainsi, chacun de nous, quel que soit son rôle et son métier, es t
concerné par le management. Chacun de nous ferait donc du management sans le
savoir. Il est cependant préférable de manager, de gérer, en sachant ce que l’on fait.
2. Définition du management
Le management ou la gestion est l'ensemble des techniques d'orga nisation de

ressources qui sont mises en œuvre pour l'administration d'une organisation, dont l'art
de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Ces ressources
peuvent être financières, humaines, matérielles ou autres. On entend par organisation
une entreprise, une administration ou même une association. Le management est mis
en œuvre dans des périmètres d’ampleur variable : un groupe, une entreprise, une
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activité particulière de l’entreprise, un projet, la tenue d’un magasin, … Les actions de
management ont ainsi des conséquences plus ou moins importantes.
Il y a deux horizons dans la conduite des organisations :
 L’horizon stratégique est au niveau de la Direction qui fixe les grandes

orientations de l’organisation, la politique d’ensemble, la conduite à long terme,
le choix des stratégies, mène les études et met en place les prévisions.
 L’horizon opérationnel fait référence à la conduite, au jour le jour, des affaires

courantes et à la mise en application, dans le détail, de la politique générale
dictée par la Direction.
Il n’est pas rare de voir parler de trois horizons ou niveaux :
Le management s’exerce à tous les niveaux d’encadrement de l’ organisation. Il est de

coutume de distinguer trois niveaux :
Management stratégique ou général

(direction, « top management », définition
des objectifs généraux)
Management tactique
(intermédiaire, « middle
managers »)
Management opérationnel (de

terrain ou d’unité, local,
« executive manager »)
Exemple :
Management stratégique : la direction générale a fixé les objectifs de chaque

filiale du groupe en tenant compte des positions souhaitées sur le marché. Il en
résulte que les unités X et Y, aux activités similaires et complémentaires, doivent
préparer leur fusion, prévue dans les deux ans. La filiale Z, située dans une ville
universitaire, doit acquérir des compétences pour innover dans l’application des
supra conducteurs d’ici trois ans. Les budgets et les financements
correspondants ont été globalement estimés.
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Management intermédiaire : en application de ces orientations stratégiques, les
directions de X et Y planifient des réunions de travail communes pour voir
comment harmoniser leurs ressources humaines dans les douze mois. Z décide de
contractualiser ses relations avec le centre universitaire pour atteindre ses
objectifs et mettre en place un partenariat en recherche appliquée.
Management opérationnel : X et Y mettent en place leur communication avec le

personnel et un plan de reconversion. Z nomme un directeur de recherche, qui
prend notamment en charge les relations avec l’université.
3. Les sciences du management ou Sciences de gestion
Le management n’est pas une science exacte, il s’apparente à une science humaine
expérimentale, qui traite de phénomènes socio-économiques évolutifs, et qui doit
trouver concrètement son application dans la vie des organisations.
Cette science traite notamment de l’organisation des entreprises et rassemble des

méthodes et des théories qui peuvent être regroupées en écoles ou en courants. Les
théories marquent généralement une époque et elles peuvent se recouper partiellement,
parfois s’opposer, avec des nuances qui doivent être bien identifiées. Elles
s’accompagnent souvent de modèles et de schématisations qui en facilitent la
compréhension et la transposition à de nouvelles situations.
Ces outils scientifiques guident le raisonnement, permettent d’appréhender des réalités

complexes et structurent les connaissances, ils sont pédagogiques et constituent des
aides pour l’action. Leur application doit cependant être raisonnée, car :
- un modèle n’est qu’une simplification de la réalité ;
- une théorie, sortie de son contexte historique et économique, peut perdre de sa

pertinence. Sa mise en œuvre doit tenir compte de la situation réelle et u ne
théorie ne peut à elle seule justifier une décision de management (ce d’autant
plus que chaque théorie ne couvre que très partiellemen t le domaine du
management ou de l’organisation);
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- il est souvent difficile de disposer à temps d’informations fiables e t suffisantes
pour appliquer une théorie dans les conditions idéales. Le manager est
fréquemment amené à prendre ses décisions sur la bas e d’informations
incomplètes ou incertaines, et il doit alors en mesurer les risques et prévoir les
ajustements nécessaires ;
- des modes influencent le management. Elles peuvent indiquer une véritable

évolution économique, mais aussi être sans lendemain, vo ire introduire un
danger ou un coût inutile (se méfier des spécialistes dont le fonds de commerce
est la vente de nouvelles techniques de management et des séminaires
associés) ;
- seule la création d’une combinaison originale (dans le respect des règles) pe ut

apporter un avantage à l’entreprise, et non la reproduction de choix de
management connus de tous.
4. Théorie et pratique du management
La littérature (ouvrages, revues) aborde le management sous des angles différents qui
peuvent suggérer une concurrence entre des approches théorique et pratique ou
psychologique et économique de cette discipline.
Le management a cependant une visée unique et concrète, la bonne marche des
organisations, et les travaux des universitaires rejoignent l’action des praticiens (les
universitaires réalisent d’ailleurs bien souvent leurs recherches au sein des
organisations).
Au plan pédagogique, les deux visions du management se complètent :
- la vision académique met en perspective des concepts et des théories. Elle permet de
s’approprier des raisonnements essentiels et stables, notamment concernant la stratégie
et les réactions humaines, qui sont le moteur des organisations ;
- la vision pratique relate le vécu des praticiens, présente des techniques concrètes et
tente parfois une vulgarisation favorisant la diffusion des concepts. Elle intègre de
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façon pragmatique les objectifs économiques et les contraintes de fonctionnement des
organisations, en se plaçant parfois dans une vision à court terme.
Vision académique Vision pratique
Organisation
Sur le terrain, le management réalise une synthèse entre des techniques de psychologie
sociale et des techniques de gestion de diverses origines, et de nouvelles méthodes
apparaissent aussi sous le label unique « management ».
Le terme managérial (approche managériale, théorie managériale, pratique
managériale, …) fait référence à la vision, aux préoccupations et aux actions des
managers qui doivent emmener leur organisation vers la réalisation de ses ob jectifs.
En somme, le management ou la gestion consiste à prévoir (les buts et les moyens),

organiser (les moyens et les méthodes permettant d’atteindre les objectifs),
commander (prendre des décisions et donner des directives), coordonner (les actions e t
les fonctions) et contrôler (les actions menées et comparer les résultats aux objectifs).
II- Qu’est-ce qu’une organisation ?
1. Définition de l’organisation
Une organisation est un groupe d’êtres humains ; à ce titre, on y retrouve des

mécanismes de comportement. Mais l’organisation comporte une propriété qui la
distingue d’autres groupes comme une famille, un village ou un cercle d’amis : elle est
créée pour mener à bien des actions, en vue d’atteindre un ou plusieurs buts, auxque ls
les membres de l’organisation sont supposés concourir. Certes, les membres d’une
famille, d’un village ou d’un cercle d’amis peuvent de temps en temps mener des
actions en commun ; ces groupes fonctionnent alors temporairement comme des
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organisations, mais les actions qu’ils mènent ne constituent pas leur raison d’être
permanente. Il n’est pas nécessaire qu’il y ait action en commun orientée vers un but
pour qu’une famille, un village ou un cercle d’amis existent. Dans l’organisatio n, au
contraire, l’action en commun et les buts sont les conditions mêmes de l’existence du
groupe.
Les buts des organisations sont très variés, tout comme leur forme juridique. On
distingue classiquement trois familles : les entreprises privées capitalistes, les
administrations et entreprises publiques, le tiers secteur (coopératives, mutuelles,
associations à but non lucratif, fondations). L’essentiel de ce qui est décr it dans ce
livre vaut cependant pour toutes ces formes d’organisation.
Une organisation est un groupe humain structuré par une ou des actions communes.
Cette définition appelle quelques précisions :
Les membres sont supposés concourir aux buts de l’organ isation, mais leur
contribution peut être difficile à évaluer : il arrive que certains me mbres agissent à
l’encontre des buts officiels et explicites de l’organisation. Ce n’est donc pas la
contribution effective et sans faille de tous qui est requise pour qu’il existe une
organisation, mais le fait que les membres admettent tous qu’ils sont censés apporter
leur contribution.
L’existence d’une organisation n’est pas liée au nombre de ses membres. Il existe des
organisations comprenant deux personnes, d’autres p lusieurs centaines de milliers.
Évidemment, en fonction du nombre, certains comportements peuvent différer. Les
membres peuvent être des individus ou bien d’autres organisations intervenant par
l’intermédiaire de leurs représentants. L’action menée par l’organisation peut être
matérielle (par exemple la production industrielle) ou immatérielle (par exemple la
promotion d’une cause). Les buts affichés peuvent être lucratifs (société commerciale)
ou non (association à but non lucratif, administration publique). L’entreprise est une
forme très répandue d’organisation, mais elle n’est pas la seule. La délimitation de
l’organisation (qui en fait partie ?) n’est pas toujours évidente et elle n’est pas
nécessairement confondue avec un périmètre juridique. Par exemple, de nombreux
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bénévoles participent au Téléthon ; ils contribuent bien à une organisation, caractérisée
par une action commune, mais ils ne sont pas membres d’une même entité
officiellement déclarée. Même quand son périmètre juridique est clair, l’organisation
peut comprendre, outre des salariés, des bénévoles ou du personnel détaché par des
entreprises sous-traitantes ou partenaires.
A partir de quand sont-ils considérés comme membres de l’organisation ? Cela est en

partie affaire d’estimation et de point de vue envisagé. Ainsi, quand il s’agit de suivre
la sécurité du personnel et de comptabiliser le nombre d’accidents du travail, de
nombreux sites industriels ou grands chantiers incluent dans leurs effectifs le
personnel des sous-traitants travaillant sur place.
2. Les particularités de l’organisation en matière de relations humaines
En matière de relations humaines, les particularités de l’organisation tiennent à sa

double nature : elle est orientée vers l’action, l’atteinte de résultats pratiques, et elle est
en même temps, comme tout groupe humain, un lieu de création de lien social. Ces
deux aspects sont présents en permanence et intimement mêlés. Cela entraîne deux
types de conséquences, que nous allons envisager tour à tour dans deux sections :
2.1. Le renforcement fréquent de l’empreinte du groupe social sur les

individus ;
Certains groupes suscitent chez leurs membres une forte implication. C’est
fréquemment le cas avec les organisations, dont certaines disposent même d’atouts
spécifiques à cet effet, au moins pour certains de leurs membres. En particulier, les
collaborateurs de bon nombre d’organisations y passent la majeure partie de leur
temps, et en retirent l’essentiel de leurs revenus. Heureux ou malheureux, un tel
investissement concret laisse rarement indifférents les intéressés.
Dans tous les cas, le phénomène est le même : l’individu puise dans son appartenance
à l’organisation, ou à un sous-ensemble de celle-ci, des raisons de se rassurer sur sa
propre valeur en tant qu’être humain et en tant que professionnel. Ce phénomène pe ut
expliquer les difficultés que rencontrent certains au moment où ils arri vent à la retraite
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: privés désormais de la relation à leur organisation et de l’identité qu’elle leur
procurait, ils ont le sentiment de « n’être plus personne ». D’autres mécanismes
peuvent aussi stimuler le besoin d’appartenance : recherche d’une autorité protectrice,
d’une mère nourricière. En contrepartie, si les collaborateurs s’impliquent, leur
personnalité est en partie façonnée par les normes et les valeurs que l’organisatio n leur
impose. Il en résulte que certaines organisations laissent une puiss ante empreinte sur
les individus.
2.2. L’apparition de spécificités liées à l’action collective.
La dimension de l’action collective introduit une complexité supplémentaire par

rapport à celle qui a trait à la nature d’ensemble social de l’organisation. En effet,
l’action collective nécessite que les membres de l’organisation, d’une manière ou
d’une autre, fassent des choix qui, souvent, ne vont pas de soi. D’où des difficultés,
des tensions et des malaises. On peut citer en particulier les choix relatifs aux sujets
suivants.
▪ Le partage du travail
Il existe beaucoup de façons de partager le travail, surtout quand l’organisation compte

de nombreux membres. Ce partage, ou division du travail, est une des raisons d’être de
l’organisation, mais sa mise en œuvre est délicate, sujette à de fréquentes
modifications au sein de la plupart des organisations.
Doit-on spécialiser étroitement les postes de travail ou, au contraire, maintenir une
polyvalence des collaborateurs ? Doit-on distinguer des postes de travail uniquement
chargés de l’exécution et d’autres uniquement chargés de la conception ? Doit-on
mettre en place des échelons hiérarchiques, et combien ? Doit-on diviser les grands
sous-groupes de l’organisation en fonction de la nature de leur mission (vente,
production, etc.), du territoire géographique, des marchés éventuels auxquels
l’organisation s’adresse ? Doit-on donner à ces divisions ou départements (business
units) des responsabilités globales, c’est-à-dire regroupant toutes les fonctions de
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l’organisation ? Comment assurer la coordination et la communication entre les divers
membres de l’organisation ?
Une première approche consiste à se demander ce qui est le plus efficace, sans se
soucier des préférences des individus ; ce fut le cas notamment du taylorisme . Une
autre est de se demander ce qui est le plus motivant pour les individus. Ces deux
critères sont évidemment importants ; le problème est qu’ils ne sont pas
nécessairement convergents. Qui plus est, ni l’un ni l’autre ne permettent de dégager
des solutions exemptes d’inconvénients, du fait de la complexité des prob lèmes et de
la variété des individus.
En outre, la division du travail pose des problèmes sur le plan des relations humaines.
Tout d’abord, des individus ou des sous-groupes de l’organisation peuvent être chargés
de missions antagonistes (par exemple, développer l’activité pour les uns, limiter les
risques financiers pour les autres). Ensuite, la division du travail pe ut être un facteur
d’incompréhension entre individus, chacun détenant des inf ormations et des
compétences différentes. Enfin, elle peut conduire à la création de clans au sein de
l’organisation (les vendeurs, les comptables, la maintenance, etc.), c’est-à-dire de
sous-groupes entretenant leurs propres normes de conduite, leur propre identité, en
opposition ou en repli par rapport au reste de l’organisation. Il n’empêche qu’il faut
bien partager le travail…Il faut donc vivre avec les inconvénients et essayer de les
limiter.
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Pourquoi existe-t-il des organisations ?
Certaines tâches nécessitent d’être faites à plusieurs. Un exemple classique est l’obélisque de la
Concorde, à Paris, qui a été dressé en une journée par cinquante hommes, mais qui ne l’aurait pas été
par un seul homme pendant cinquante jours.
Selon Adam Smith, économiste du xviiie siècle, la division du travail procure d’autres avantages que la
simple addition de forces de travail. Il prenait l’exemple d’une manufacture d’épingles et constatait
que la production par ouvrier était nettement supérieure quand les ouvriers se partageaient les
différentes étapes du travail que quand chaque ouvrier fabriquait de son côté des épingles du début
à la fin.
Toutefois, rien n’empêcherait en théorie que la manufacture d’épingles embauche toutes les heures
ou toutes les demi-journées les ouvriers dont elle a besoin et les congédie ensuite. Il n’y aur ait alors
que des organisations très éphémères, et un vaste et permanent marché de main-d’œuvre. Puisque
nous sommes dans une société régie par les lois du marché, pour quoi ce dernier fait-il place si
souvent à des formes de collaboration plus stables ?
On peut répondre que d’autres lois que celles du marché sont à l’œuvre ; les individus ont besoin de
lien social, et les organisations, comme nous l’avons vu, n’ont pas qu’une simple fonction pratique ou
économique. D’autre part, l’économiste Coase a montré que, d’un simple point de vue pratique,
l’existence des organisations était logique. En effet, passer des transactions avec des personnes dont
on a besoin présente un coût (temps, information, risque et, au final, argent). Il peut être intéressant,
dans certains cas au moins, de passer un contrat de plus long terme, moins coûteux que des
transactions répétées. C’est donc l’appréciation des coûts de transaction qui conduit un
entrepreneur à recourir à la forme d’une organisation ou, au contraire, à de simples transactions sur
un marché.
Sources : Smith A., Recherches sur la nature et la cause de la richesse des nations, Paris, Guillaumin, 1881 (1776, édition originale) ;
Coase R. H., « La nature de la firme », Revue française d’économie, 1987, p. 134-163 (1937, édition originale).
▪ Le partage des décisions et du pouvoir
Il en va de même pour le partage des décisions ; il est in évitable, et nécessairement

imparfait. Dans l’action commune, de multiples décisions doivent être prises, depuis
les plus simples (par exemple, avec quels mots accueillir un client qui se prés ente au
comptoir ?) jusqu’aux plus stratégiques (quelle production développer ou abandonner
?). Les réponses sont variées ; pour ne citer que les extrêmes, il est des organisation s
où tous les employés travaillant au comptoir d’accueil doivent prononcer le s mots qui
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ont été décidés par un comité d’experts et où une seu le personne décide des
productions qui vont être développées ou abandonnées. À l’inverse, il en existe
d’autres où les employés du comptoir disent ce qu’ils jugent adapté – ils ont même
conçu la disposition du comptoir – et la décision d’abandonner une production se fait
en assemblée générale des employés. Il existe de nombreuses autres formes de partage
des décisions plus nuancées.
De plus, le pouvoir de décision n’est pas seulement formel ; une chose est de disposer
d’un pouvoir théorique de décision, conféré par un règlement ou un titre, autre chose
est de le mettre en œuvre concrètement.
On se doute que la question peut facilement poser des problèmes. Comme pour le
partage du travail, il est possible de rechercher la formule la plus efficace, rapide,
adaptée aux compétences de ceux qui décident ; il est également possible de
s’interroger sur la formule qui permettra la meilleure adhésion des membres de
l’organisation. Là encore, tous les critères ne convergent pas et la solution idéale
n’existe pas. Les insatisfactions et les conflits autour du partage des décisions sont
d’autant plus sensibles qu’ils sont liés à une autre question cruciale : le partage des
avantages et des inconvénients du travail en commun.
▪ Le partage des avantages et des inconvénients du travail commun
Le plus souvent, l’organisation retire des avantages de son action, financiers (les
profits et les plus-values d’une entreprise) ou symboliques (renommée, popularité,
etc.). En même temps, contribuer à une organisation peut présenter des r isques en cas
de difficultés : des pertes financières pour un actionnaire d’entreprise privée, une perte
de l’emploi et de la source de revenus principale pour un salarié, etc. Comment répartir
les fruits et les risques du travail commun ? La question est complexe. Chacun
contribue à sa façon au travail commun (finances, travail, influence), et pas toujours
avec la même intensité, sans que cela soit facilement mesurable. Les rétributions sont,
elles aussi, composites : revenus financiers, plus-values, satisfactions symboliques,
accumulation de compétence, employabilité, protection vis-à-vis des risques.
Comment équilibrer ces contributions et ces rétributions disparates et parfois mal
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connues à l’avance ? De nombreuses théories politiques se sont attelées au problème
sans que la question soit aujourd’hui tranchée. En Occident, les rapports de force,
l’histoire et la culture ont façonné le modèle capitaliste actuel pour ce qui concerne la
majorité des entreprises privées. Toutefois, dans les faits, chaque organisation est
traversée par ce débat et ces rapports de force, tant en ce qui concerne l’aspect matériel
que symbolique.
▪ Le partage des responsabilités
Quand il y a action en relation avec des tiers, il y a le plus souvent responsabilité de

l’organisation vis-à-vis de ces tiers, ou de certains d’entre eux au moins, en particulier
les actionnaires. Il y a également responsabilité de l’organisation vis -à-vis de ses
collaborateurs (hygiène et sécurité dans le travail, respect des engagements pris). Se
pose alors la question du partage des responsabilités parmi le s membres de
l’organisation.
On pourrait penser que la réponse à cette question est liée aux précédentes, c’est -à-dire
au partage du travail, des décisions et des fruits du travail commun. Ce n’est vrai qu’en
partie. D’une part ces partages sont souvent trop complexes pour qu’une solution
évidente se dégage, d’autre part de nombreux acteurs sont tentés de dissocier à leur
avantage pouvoir de décision et responsabilité ou encore part dans les fruits du travail
et responsabilité.
▪ Le partage du contrôle
L’action collective implique des contrôles. Contrôle des résultats s ouhaités, des
méthodes employées, du respect des règles communes. Le partage du contrôle, et les
questions qu’il pose, constitue une facette de la division du travail évoquée
précédemment, mais il comporte une forte implication dans le partage du pouvoir.
D’une part, ces contrôles peuvent être plus ou moins nombreux et stricts. D’a utre part
se pose la question de leur répartition, tant vis-à-vis de ceux qui sont contrôlés que de
ceux qui contrôlent. En particulier, jusqu’où doivent aller l’autocontrôle, cel ui que
chaque collaborateur exerce sur son travail, et la confiance qui lui e st accordée ?
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Jusqu’où, à l’inverse, doivent porter les contrôles effectués par d’autres ? Ici encore, la
question fait l’objet de débats, d’interrogations et parfois de conflits dans les
organisations. Tous ces dilemmes, toutes ces tensions, tous ces problèmes structurent à
la fois les comportements des individus au sein de l’organisation et l’action de ses
dirigeants. Ils n’ont le plus souvent pas de solution simple et définitive et posent
fréquemment des questions d’éthique. Ils constituent les difficultés spécifiques des
organisations… et la raison d’être du métier de manager.
3. Le système organisationnel et ses éléments
Comment les organisations affrontent-elles les difficultés que nous venons de passer
en revue ? Les réponses sont très variables, comme en témoigne la grande diversité des
organisations. Néanmoins, il existe une base de fonctionnement commune à toutes, c ar
les mêmes défis fondamentaux sont posés à toute organisation. Nous caractériserons
cette logique commune sous la forme d’un modèle.
• Tout d’abord, nous partirons de l’idée que, pour faire face aux défis et aux dilemmes
que nous avons évoqués, l’organisation ne peut ressembler à une machine au
fonctionnement bien huilé et prévisible ; c’est un lieu d’incohérence partielle et
d’ambiguïtés. En même temps, elle doit nécessairement tendre à un minimum de
cohérence et de clarté. Elle se situe donc entre ordre et désordre.
• Nous proposerons ensuite une modélisation de l’organisation comme un système

formé de trois éléments en interaction, que nous nommerons sphères et que nous
décrirons. Cette modélisation permettra de rendre compte de cet état intermédiaire
entre ordre et désordre.
• Enfin, nous compléterons la description de ce modèle en envisageant les influences

que ce système de trois sphères reçoit de son environnement.
,
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3.1. Entre ordre et désordre
Face à tous les défis et dilemmes qui se présentent à elles, soulignons pour commencer
que les organisations ne réussissent jamais totalement. Sur le plan des relations
humaines, aucune n’évite les tensions et les frustrations, même celles où les membres
se sentent plutôt bien. L’organisation procure des satisfa ctions à ses membres, mais
l’action en commun ne va jamais sans compromis ou concessions plus ou moins bien
vécus : elle est un lieu de frustrations. L’organisation ne vit que parce que les individus
ont la capacité de les supporter. Dans les cas heureux, elles sont compensées par les
satisfactions et la dynamique du groupe ; dans les cas malheureux, il s’ensuit des
souffrances et des maladies.
L’organisation possède une caractéristique qui lui permet de faire face aux défis : elle
est un lieu d’ambivalence et d’un minimum d’incohérence, que ce soit au niveau de
chaque individu ou au niveau de l’ensemble des individus. Comment, en effet, se s ort-
on d’un dilemme quand on dirige une organisation ? Au mieux, en se fixant un cap,
une position à tenir sur le curseur (par exemple, entre responsabilisation collective et
responsabilisation des individus). Comme cette position comporte des inconvénients et
n’est pas adaptée à toutes les situations, on admet des variations, des entorses plus ou
moins importantes à la ligne de conduite, en procédant par essais pragmatiques. La
rationalité limitée que déploient ordinairement les membres d’une organisation les
conduit à se contenter de ce qui « marche », sans toujours savoir pourquoi ni se soucier
de la cohérence de tout ce qu’ils font. L’ambivalence du psychisme humain facilite en
outre le vécu de ces situations. Par exemple, un individu peut être à la fois demandeur
de protection, de fusion dans un groupe, et demandeur de différenciation, d’affirmation
de lui-même. Il peut ainsi s’adapter aux éventuelles ambiguïtés de son organisation sur
ce plan : celle-ci peut être très responsabilisante sur certains points et nettement moins
sur d’autres. Le même individu pourra donc passer, dans la même organisation, de
situations où il fait appel à sa maturité d’adulte autonome à d’autres où il peut se
laisser aller à la facilité, se reposer sur les autres et fuir ses responsabilités. Pas plus
qu’ils ne sont totalement rationnels, les individus sont rarement totalement clairs et
exempts de contradictions dans tout ce qu’ils font. Le plus souvent, ils ne s’en rendent
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d’ailleurs pas compte, faute de prendre le temps d’y ré fléchir ou parce que leurs
défenses inconscientes sont à l’œuvre. Paradoxalement, cela aide les organisations à
fonctionner au jour le jour puisque les individus sont de ce fait capables de tolérer,
voire d’apprécier, l’ambivalence et l’incohérence partiel les dans lesquelles ces
organisations les font vivre.
Pourtant, si l’organisation n’était que désordre, incohérence et ambiguïté, elle ne

pourrait pas survivre. Pour reprendre l’expression d’Atlan, elle se situe, comme le
vivant, entre le cristal et la fumée ; le cristal, c’est l’ordre, mais aussi la rigidité ; la
fumée, c’est le désordre, mais aussi le flou, l’inconsistance. Aucun de ces deux états ne
permet la vie. Pour se développer, les molécules du vivant ont besoin d’une structure
intermédiaire qui ne soit ni l’ordre parfait ni le chaos complet.
Dans son acception la plus courante, le travail du manager consiste préc isément à
apporter et renforcer cette part d’ordre et de cohérence, c’est évident. Mais ce serait
une illusion de croire que, s’il y a du désordre, de l’incohérence et de l’ambiguïté, il
s’agit d’une anomalie. Ce qui précède suggère que ces phénomènes ne s ont ni
évitables, ni systématiquement négatifs.
3.2. Trois sphères en interaction
Ici l’organisation est décrite comme un système, c’est-à-dire comme un ensemble

d’éléments en interaction. Plus précisément, nous distinguerons trois éléments, que
nous nommerons sphères : les dispositifs organisationnels, la culture et les jeux
individuels. L’existence de ces sphères découle de la nature de l’organisation, des
problèmes spécifiques et des défis qui se posent à elle, tels qu’ils ont été exposés
précédemment.
Le jeu entre les sphères permet l’état intermédiaire entre ordre et désordre, cohésion et
dispersion, qui caractérise l’organisation. D’une part, les organisations ont besoin
d’assurer la cohérence pratique des actions de chacun de leurs membres ; d’autre p art,
comme tout groupe, elles ont également besoin de préserver leur cohésion sociale. On
,
19
trouve donc deux sphères dont une fonction essentielle est d’apporter en partie cet
ordre, cette cohérence d’ensemble.
4. Quelques grandes approches théoriques de l’organisation
4.1. Les approches centrées sur la sphère des dispositifs organisationnels
Les organisations existent depuis la nuit des temps, mais la littérature à leur sujet n’a
commencé à devenir abondante qu’au début du xxe siècle. À cette époque les travaux
furent le plus souvent écrits pour répondre à la question : comment manager une
organisation ? Ils ont constitué les premières pièces de ce que l’on nomme aujourd’hui
la « littérature managériale », dont le but n’est pas de produire de la théorie sur les
organisations mais des conseils pratiques. Pour autant, ces livres s’appuient sur une
représentation de ce qu’est une organisation et de la façon dont elle fonctionne, mê me
si cette représentation est le plus souvent implicite.
L’homme qui a laissé le plus de traces, parmi ces précurseurs, est l’Américain
Frederick Taylor. Ouvrier, puis ingénieur, puis consultant, ses principaux ouvrages
datent du début du xxe siècle (voir notamment Direction scientifique des
entreprises14). Sa ligne directrice est la rationalisation des méthodes de production.
,
20
Ses moyens sont une étude « scientifique » des postes de travail, une codification
minutieuse des pratiques optimales, une séparation des fonctions de conception et
d’exécution de façon à ce que les ouvriers ne fassent que bien appliquer les méthodes
optimales mises au point, une sélection et une formation elles aussi rationnelles des
ouvriers, et enfin un contrôle rigoureux de la bonne exécution du travail prescrit.
L’organisation selon Taylor est avant tout une sphère de dispositifs organisationnels
qu’il s’agit d’agencer le plus rationnellement possible. Il considère que la motivation
des ouvriers au travail est assurée s’ils sont équitablement rémunérés. Il sait bien que
les stratégies individualistes des ouvriers sont fréquentes dans les usines. Il le déplore
et entend y mettre fin par ses méthodes, en faisant gagner de l’argent à l’entreprise,
argent que devront se répartir ensuite équitablement patrons et employés. En d’autres
termes, Taylor est conscient qu’il existe d’autres sphères, mais, dans sa représentation
de l’organisation, elles ne sont pas opérantes si la sphère des dispositifs
organisationnels est correctement traitée. Aujourd’hui encore, l’esprit sinon la lettre
des méthodes de production de Taylor sont encore souvent présents ; ses
recommandations sur le partage équitable des gains se sont, elles, perdues dans l’oubli.
A la même époque naissaient aux États-Unis les chaînes de production ; Taylor n’en
fut pas l’inventeur mais elles procédaient du même souci de rationaliser la sphère
productive. Puis les représentations sur les organisations se sont enrichies ; en réaction
à la vague du management scientifique incarnée par le taylorisme.
✓ Taylor et l’OST : Principes
• Séparation du travail de conception et du travail de réalisation (division

verticale) ;
• L’analyse du travail et sa décomposition en opérations élémentaires

(division horizontale) ;
• La mise en place d’un suivi et contrôle rigoureux ;
• La mise en place d’une rémunération proportionnelle au rendement.
✓ Ford et le travail à la chaine
S’inspirant des travaux de Taylor, Ford apporte trois innovations déterminantes :
,
21
 Le travail à la chaîne permettant de contrôler le rythme de la production ;
 La standardisation des produits permettant de diminuer le coût (voiture

Ford couleur unique) ;
 La rémunération des ouvriers à un niveau leur permettant de devenir des

consommateurs de ces biens
Parmi les approches considérant les organisations essentiellement comme un

ensemble de dispositifs organisationnels, citons-en une autre, plus récente (seconde
moitié du xxe siècle), qui s’inspire de la diffusion de la notion de système dans la
pensée scientifique et de la notion de sélection, dérivée de celle proposée par
Darwin. Il s’agit d’expliquer les dispositifs organisationnels (structures, méthodes
de travail, technologie) d’après des paramètres de l’environnement, principalement
technico-économiques. Nous avons abordé cette question précédemment.
Les travaux dont il est question sont issus de plusieurs courants ; leur dénominateur
commun est qu’ils cherchent à comprendre la façon dont l’environnement
conditionne ou façonne les formes pratiques de l’organisation, en partant du
principe que les organisations qui survivent sont celles qui ont réussi un minimum
d’adaptation à cet environnement et que les autres disparaissent. Parmi ces
courants, il convient de citer celui de la théorie de la contingence, avec Burns et
Stalker et Woodward comme travaux fondateurs, et Mintzberg comme synthèse.
Sont également à mentionner celui de l’écologie des populations et celui de

l’économie évolutionniste, evolutionary economics.
4.2. Les approches prenant en compte les sphères des dispositifs

organisationnels et de la culture
Max Weber fut un précurseur dans la prise en compte de la sphère c ulturelle pour
l’étude des organisations. Il a notamment produit une description du type
d’organisation dominant durant une bonne partie du xxe siècle.
Des chercheurs et enseignants de Harvard, entre les deux guerres, en particulier

Mayo, Roethlisberger et Dickson, ont mis en évidence et commencé à modéliser
les deux autres sphères, celle des valeurs et des sentiments d’une part, celle des
stratégies des acteurs de l’autre. Toutefois, la mouvance à laquelle ils sont
rattachés, dite École des relations humaines, a surtout mis l’accent sur la première.
On lui doit d’avoir souligné l’importance des valeurs et des sentiments, d’avoir
,
22
montré qu’à trop les négliger on ruinait tous les efforts de rationalisation du travail,
que ce dernier ne pouvait se faire au détriment des hommes. D’où un plaidoyer
pour un management et des méthodes de travail prenant en compte le bien-être
moral des employés.
Pour l’école des relations humaines
 l’entreprise est toujours un lieu de production;
 l’acteur de l’organisation a une dimension humaine, ce qui provoque des

réactions, des comportements d’ordre affectif et sentimental, parfois en
contradiction avec la logique rationnelle de l’entreprise;
 les conditions de travail matérielles et psychologiques doivent être prises

en considération pour que les acteurs participent efficacement au
fonctionnement de l’organisation;
 l’organisation comprend en son sein des groupes avec des dynamiques

différentes, des liaisons informelles qu’il faut intégrer dans le
fonctionnement de l’entreprise;
 l’organisation rassemble des acteurs à tous les niveaux de la hiérarchie,

qui ont des comportements organisationnels divers et antagonistes qu’il
faut gérer.
Les principales conclusions des travaux Elton Mayo sont:
 la quantité de travail accomplie par individu n’est pas déterminée par sa

capacité physique (approche de Taylor) mais par sa capacité sociale,
c’est-à-dire son intégration sociale;
 les récompenses non financières (estime, relatons sociales) jouent un rôle

essentiel dans la motivation;
 la spécialisation de l’OST n’est pas la forme la plus efficace de

l’organisation du travail.
,
23
 « Lewin prolonge et enrichit les travaux de E. Mayo en intro duisant dans
l’analyse des organisations un phénomène qu’il qualifie de « dynamique de
groupe » ». Il étudie le comportement de l’homme au travail.
 Il définit trois types de leadership :
 le leadership autoritaire, qui se tient à distance des individus et use des

ordres pour diriger ;
 le leadership de type « laisser faire », qui ne s’implique pas dans le

groupe ;
 le leadership « démocratique » qui s’appuie sur les propositions du

groupe et qui cherche à faire partager le point de vue retenu.
 les employés ne réagissent pas en tant qu’individus mais en tant que

membres d’un groupe ayant sa propre logique de fonctionnement et
valeurs.
Abraham Maslow (1908-1970)
« Ce qui motive l’individu c’est la satisfaction d’un besoin, et un individu n’est

sensible aux paramètres d’un niveau que si les niveaux précédents de besoins sont
satisfaits »
,
24
CHAPITRE 2 : L’entreprise et son environnement
I- Notion d’entreprise
1. Définition
L'entreprise est un système ouvert au sein duquel sont transformés les inputs
(ressources) en outputs (biens et/ou services) afin de satisfaire un marché dans le but
d'assurer la survie et le développement de ce système.
Une entreprise est une unité de production qui vend ses produits sur un marché. Elle
produit donc des biens et services marchands. Une banque, une exploitation
agricole, une boucherie, un cabinet de médecin sont ainsi des entreprises. En
revanche, une administration est une unité de production de services non
marchands, mais ce n’est pas une entreprise.
Une administration ( un tribunal, un lycée, un hôpital … ) a une activité

productive mais les services qu’elle produit ne sont pas vendus sur un marché
moyennant le paiement d’un prix. Plus généralement l’entreprise est définie comme «
une organisation, dotée de ressources humaines, matérielles et financières en vue
d’exercer une activité économique de façon stable et structurée » Dictionnaire de
gestion, Nathan 1994.
1.1 .Les caractéristiques de l’entreprise
❖ L’entreprise est un système ouvert (1) : l’entreprise comme système ouvert

entretient des relations « directes et permanentes » avec son environnement. le
système ‘entreprise’ est composé de 4 sous-systèmes :
➢ L’entreprise système technico-économique :

Un centre de production qui combine les différents facteurs de production en
cherchant à bien les utiliser et à atteindre les objectifs.
Transformation des ressources en produits dans un souci d’économie de moyens.
Elle présente aussi une fonction d’utilité sociale car elle distribue des revenus. La
,
25
richesse, ainsi créée est répartie grâce au partage de la valeur ajoutée (l’entreprise
crée une valeur ajoutée quand la valeur de sa production est supérieure à la valeur
des biens et services qu’elle a consommés) entre :
- La rémunération du travail,
- La rémunération du capital (par les dividendes versés aux actionnaires),
- Le paiement des impôts à l’Etat et de cotisations aux organismes sociaux,
- L'autofinancement (part de la VA que l’entreprise affecte à son propre
développement).
➢ L’entreprise système social
L’entreprise est un construit social sécrété par des acteurs animés de rationalités
diverses et ayant des singularités psychologiques et comportementales.
L’entreprise est un groupe d'Hommes : Formel et Durable.
L’entreprise est un lieu où se rencontre un groupe d’individus appelé encore acteurs
sociaux. Les individus impliqués dans l’entreprise sont porteurs :
- De compétences diverses et de savoir-faire multiples ;
- D'aspirations, d’intérêts, d’exigences individuelles et collectives. Il faut donc
assurer la cohérence du réseau en supposant la communauté d’objectifs entre
les participants à l’organisation, la mise en place de procédures de
coordination, de coopération et de communication.
➢ L’entreprise système politique
L’entreprise développe des pouvoirs qui structurent ses relations avec les acteurs
externes. L’entreprise est un espace politique de négociation.
L’entreprise renferme et développe un ensemble de relations de pouvoir à l’intérieur
d’elle-même. L’organisation est un lieu d’affrontements, d’antagonismes, de conflits
liés à des ambitions personnelles ou à des oppositions d’intérêts collectifs.
➢ L’entreprise système culturel
,
26
L’entreprise est un système culturel au carrefour de plusieur s cultures qui se
superposent.
Culture : ensemble de valeurs partagées.
Culture externe : issue du milieu environnant (local, régional, national et

international).
Culture interne : propre à l’entreprise
Nous avons aussi l’ensemble de sous cultures internes correspondant aux groupes
sociaux qui composent l’entreprise.
Les quatre (04) « systèmes entreprise » constituent un tout unifié. Ils sont
interdépendants et complémentaires.
❖ L’entreprise est un centre de décision (2) qui vise en permanence l’utilisation

efficace et efficiente des ressources (choix des activités, produits/services, marchés,
organisation interne, technologies …..).
❖ L’entreprise cherche à satisfaire un marché (3)
Le client est le pilier de l’affaire parce qu’il faut exister, il faut surviv re et se
développer grâce à l’argent payé par le client.
Une entreprise doit produire des biens et/ou des services qui répondent à des besoins
réels chez les clients afin de pouvoir payer les ressources qu’elle utilise et dégager un
profit.
Pour ce qui concerne la recherche du profit, il faut dire que la finalité de la

majorité des entreprises mais une double précision s’impose :
• Les acteurs de l’organisation, actionnaires, dirigeants, salariés… poursuivent

leurs buts propres qui ne se confondent pas nécessairement avec le principe de la
maximisation du profit.
Certains conflits peuvent survenir entre des actionnaires soucieux d’une rentabilité
maximum à court terme et des dirigeants préoccupés par le long terme et dont les
,
27
objectifs sont orientés vers la recherche d’une position sécurisante.
• La recherche du profit maximum est critiquable sur le plan théorique et n’est

pas validée par l’observation de la réalité. En effet, la maximisation du profit suppose
une démarche d’optimisation mise en œuvre par des individus parfaitement rationnels.
Cette conception est irréaliste compte tenu de la complexité des variables
environnantes à maîtriser et des limites dans la capacité des individus à accéder à
toute l’information et à la traiter.
1.2. Les objectifs de l’entreprise
Objet de l’entreprise : c’est la description de sa fonction économique. Ex :

fabrication et commercialisation des produits laitiers.
But de l’entreprise : c’est une fin qu’on se propose d’atteindre. Le but concrétise la
(ou les) raison d’être de l’entreprise, souvent de manière qualitative. Ex : Rester
maître du marché sur les 15 prochaines années ou pénétrer le marché europée n.
Objectif de l’entreprise : C’est un but précis à atteindre dans un délai donné, un

état décrit par un ensemble de valeurs espérées. Exemple: Atteindre x% des
consommateurs (part de marché) pendant l’année n.
Objectifs des Objectifs des

propriétaires dirigeants
Conflits
Entente
Négociation
Objectifs des Objectifs des
salariés acteurs externes
Systèmes d’objectifs de
l’entreprise
,
28
Le profit : C’est l’excédent de revenu aprèsavoir couvert tous les frais
occasionnés par une activité.
La croissance: C’est le passage progressif d’une situation à une autre meilleure (se
mesure en termes de part de marché, de valeur ajoutée, …).
Dans un environnement qui change rapidement l’entreprise qui

stagne risque de :
- Se faire dépasser par les autres ;
- Perdre son potentiel humain.
La compétitivité : C’est l’aptitude à contenir durablement la concurrence, la capacité

à gagner et à maintenir des parts de marché.
Les leviers d’actions à la disposition de l’entreprise pour maintenir ou pour être

compétitive sont entre autres : baisse des coûts ; qualification du personnel ; réseaux
de relations ; amélioration de la qualité ; capacité innovatrice ; etc… On peut aussi y
ajouter l’amélioration du climat social interne qui facilite la minimisation des conflits
et instaure un climat de confiance et d’entraide au sein de l’entreprise.
Il convient de retenir que les objectifs de l’entreprise se doivent d’être

complémentaires dans la mesure où la réalisation de l’un est à la fois une condition et
une conséquence de la réalisation des autres.
 Les finalités de l’entreprise
 « la finalité correspond à l’orientation à long terme pour l’ensemble de

l’activité de l’entreprise; c’est en quelque sorte la raison d’être de
l’organisation. »
 « le but est un résultat général à obtenir, sans précision d’horizon

temporel et de données quantitatives »
 « l’objectif définit le temps et quantifie, à l’aide de critères, le(s) buts

que se fixe l’entreprise. C’est un outil de pilotage qui peut être modifié
,
29
au cours de l’activité et qui évolue avec le temps et les contraintes qui
apparaissent tant dans l’entreprise que dans son environnement.
 Les finalités de l’entreprise traduisent sa raison d’être. Elles reflètent les

aspirations de son ou ses créateurs et lui apportent sa légitimité. Les
finalités de l’entreprise sont influencées par les valeurs partagées par la
communauté humaine qui la constitue, les statuts et l’histoire de
l’entreprise, les attentes du personnel et les contraintes imposées par son
environnement.
 les finalités financières:
 La pérennité d’une entreprise dépend de sa capacité à dégager des

profits, c’est-à-dire des revenus résultant de l’excédent des
produits sur des charges
 L’obtention des profits apparaît donc comme une finalité

commune à toutes les entreprises car elle constitue leur principal
moyen de survie. Toutefois, elle peut ne pas revêtir le même
degré de prépondérance dans toutes les entreprises.
L’économiste P. Drucker (1909-2005) a montré que la recherche de profit n’est pas

une fin en soi pour l’entreprise.
 Ainsi :
 le but premier de l’entreprise est de créer, maintenir et développer une

clientèle. Lorsque ceci est maîtrisé, le profit n’est plus une cause mais un
effet de l’excellence du management.
 les finalités propres de l’entreprise résultent de la satisfaction des acteurs

qui interviennent dans son fonctionnement ( les parties prenantes).
,
30
 les finalités peuvent être donc de différents types: économiques, sociales,
environnementales ou sociétales.
1.3. La notion de Business Model de l’entreprise
En moins de dix ans, l’utilisation de l’expression business mode l a été multipliée par
mille dans les discours économiques et managériaux. Que signifie cette évolution ?
Utilisée comme outil pour représenter les offres et les modèles d’affaires des
entreprises de la Net économie à la fin des années 1990, la notion de b usiness model
tend à devenir un outil de diagnostic et de prospective pour les entreprises.
Business model = modèle économique d’une entreprise
La notion de business model (BM) (ou de business model dans une version un peu
francisée) est très utilisée par les médias mais aussi par les praticiens d’entreprise pour
exprimer l’ensemble des variables économiques et stratégiques d’une entreprise. Ce
terme très générique permet de représenter tout ce qui est important pour une
entreprise et générateur de valeur1. Cependant le périmètre de la notion de business
model reste flou et très variable en fonction des situations qu’elle décrit.
L’expression « business model » peut être traduite par « modèle économique », qui
définit les sources et les modalités de revenus d’une entreprise. Dans un
environnement avec une finalité financière forte, le BM permet de définir les facteurs
de création de liquidité. Quand on regarde les définitions avancées pour cette
expression, la notion de génération des revenus revient quasi systématiquement, mais
également le fait que cela résulte d’une bonne combinaison de facteurs tels que les
clients, les fournisseurs, les ressources et les compétences.
2. Classification des entreprises
Il existe plusieurs critères de différenciation des entrep rises. Globalement, nous

pouvons retenir les points de différenciation suivants :
,
31
2.1. La Classification Sectorielle
Classification Sectorielle : Que veut dire un secteur économique ?
Il permet de classer les entreprises ayant la même activité principale dans le

secteur, au sein duquel elles réalisent cette activité. Traditionnellement, on distingue
3 secteurs :
• Le secteur primaire : représentant toutes les activités

économiques productives de matières premières/ l’agriculture, la pêche,
l’extraction des ressources naturelles.
• Le secteur secondaire : couvrant l’ensemble des activités économiques

destinées à transformer des matières premières en biens productifs ou en
biens de consommation/ l’industrie y compris le bâtiment.
• Le s e c t e ur t e r t i a i r e : il s’agit, en général des services/ administration,

banques, assurances…
2.2. La classification juridique
Le secteur privé: Ce secteur rassemble les entreprises individuelles d’une part et les
entreprises sociétaires de l’autre.
,
32
,
33
Le secteur public: Il rassemble les entreprises publiques, semi publiques, les
établissements publics industriels et commerciaux ainsi que les régies directes.
• Les entreprises publiques ont des capitaux entièrement fournis par l’Etat.
Les vagues de privatisation ont considérablement réduit leur nombre.
• Les entreprises semi publiques: Ont des capitaux fournis par l’Etat et
d’autres, par des privés.
• Les établissements publics industriels et commerciaux disposent de

l’autonomie financière et de la personnalité juridique ….
• Les régies directes: n’ont ni l'autonomie financière ni la personnalité juridique.

C’est une exploitation à caractère économique, gérée par l’Etat et constituant
parfois le monopole.
Le secteur de l’économie sociale: Ce secteur est représenté par les entreprises

(mutuelles ou coopératives) fondées sur des valeurs telle que la solidarité, les
rapports sociaux et humains et non sur la recherche exclusive de profits. Ces
entreprises cherchent à apporter à leurs membres un service au meilleur prix.
2.3. Classification Selon la Taille
Rien n’est plus délicat que de définir la dimension d’une entreprise ; et pourtant
cette classification est celle qui différencie le mieux les pratiques de gestion des
entreprises. Un seul critère ne permet pas de comparer avec certitude la taille des
entreprises. Plusieurs autres critères sont retenus/ le nombre de personnes
employées, le capital investi, le chiffre d’affaires réalisé, l’investissement
nécessaire...
3. L’environnement de l’entreprise
Dans le contexte social actuel, les dirigeants d'entreprises doivent être conscients des
contraintes extérieures auxquelles ils sont confrontés. Auparavant les dirigeants se
,
34
préoccupaient principalement de satisfaire les besoins de leurs clients, de leurs
employés, de leurs fournisseurs... Aujourd'hui ils doivent travailler avec plusieurs
groupes de la société.
Ces relations avec les différentes composantes de l'environnement ne sont ni
simples ni univoques. En effet, l'entreprise est à la fois en situation de dépendance et
d'autonomie. Le degré de dépendance et d'autonomie dépend du contexte
concurrentiel dans lequel elle se trouve et des caractéristiques propres de son
environnement technologique, économique, juridique, social, éthique...
L'environnement peut se définir comme "l'ensemble des forces extérieures qui

agissent et réagissent au profit et à l'encontre de l'entreprise. Il regroupe tous les
facteurs sociologiques, économiques, juridiques et technologiques, qui ont une
incidence sur la vie de l'entreprise".
On le définit aussi comme « un ensemble de facteurs pertinents qui sont en

mouvement continu et qui sont en interaction entre eux et ave c l’entreprise.
La macro environnement concerne plusieurs entreprises. L’entreprise a peu

d’influence sur son macro environnement (PESTEL) qui est un tout indissociable
alors que ce dernier agit fortement sur l’entreprise.
❖ Politique : ouverture des marchés, politique fiscale, protection sociale,

privatisation…
❖ Économique : climat général de l’économie, conjoncture économique que vit
tout le pays ou même le monde entier (chômage, taux d’intérêt, inflation…) ;
❖ Socioculturel : culture, valeurs, traditions, mode de vie, démographie,
éducation…
❖ Technologique : technologie de production et technologie de produit
(obsolescence, R & D,…) ;
❖ Écologique : protection de l’environnement, consommation d’énergie,
traitement des déchets ;
❖ Légal (juridique) : droit, textes juridiques.
,
35
Le micro environnement est celui avec qui l’entreprise entretient un contact direct. Il
est composé d’agents qui fournissent les éléments essentiels au fonctionnement de
l’entreprise et absorbent aussi les produits de son activité. Il est généralement
subdivisé en deux sous-espaces : le marché aval et le marché amont (partenaires).
Le premier sous-espace concerne les outputs et met l’entreprise en position d’offreur.

Il se compose de la demande (client, consommateur) et de la concurrence (entrep rises
qui proposent des offres similaires sur le même marché et s’adressant à la même
clientèle).
Le second sous-espace (marché amont) concerne les inputs et place l’entreprise en

position de demandeur. Il s’agit d’un ensemble d’agents situés eux -mêmes sur des
marchés spécialisés où ils occupent une position d’offreur. Il comprend les
distributeurs et fournisseurs de matières premières et d’équipement, les financiers, le
marché du travail, le marché de l’information etc.
On décompose, en général, l'environnement de l'entreprise en deux sous-ensembles :
❖ L'environnement immédiat : Qui rassemble les déterminants directs de

l'organisation et que l'action de l'entreprise peut influencer plus ou moins
sensiblement/ les fournisseurs, les clients, les employés, les distributeurs... de
l'entreprise.
❖ L'environnement général: Sur lequel l'entreprise a des moyens d'actions limités ou

nuls. Il est constitué par:
- Environnement Economique: Prix des matières premières, taux d'intérêt, taux

d'inflation, le pouvoir d’achat, niveaux des salaires et des revenus constituent des
contraintes qui conditionnent le chiffre d'affaires, la productivité, les bénéfices.
- Environnement politico légal: Le gouvernement intervient en émettant des lois et

des règlements pour:
• Renforcer l'efficacité économique en remédiant aux défaillances
• Redistribuer les revenus
• Poursuivre des objectifs sociaux (sécurité de travail, smig, antipollution…),
,
36
- Environnement éthique: Concerne la base du comportement moral de l'entreprise.
L'éthique du monde des affaires dépend de l'éthique personnelle (honnêteté, sens de
la justice…) et de l'éthique corporative (respect de l'employé, normes équitables…),
- Environnement Technologique: Impose de s'adapter aux innovations pour être

davantage efficace. Cet environnement concerne les techniques et procédés de
transformation mais aussi de nouvelles technolo gies de l'information et de la
communication (NTIC) (Exp: l'informatique, la bureautique, les images virtuelles,
Internet),
- Environnement social: Se traduit, en tant que force d'influence, à travers l'évolution

du comportement de consommation, la croissance démographique, les groupes
d'âge de la population, les classes sociales...
- Environnement international: La planète est un vaste marché où se concurrencent

les entreprises et où le commerce international joue un rôle primordial.
- Environnement démographique : La population constitue pour l’entreprise le «

réservoir de ses marchés » (Kotler-2006) et l’environnement démographique dessine
les potentialités de développement des marchés. Les analystes, les spécialistes de
veille sociétale, suivent avec attention les moindres changements dans l’évolution de
la démographie : vieillissement de la population, croissance des ménages non
familiaux, accroissement de la population active féminine, concourent au
développement de micromarchés qui sont autant d’opportunités pour des entreprises
évoluant en milieu hyperconcurrentiel.
- Environnement naturel : Le réchauffement de la planète, les catastrophes nucléaires,

les pollutions pétrolières, les accidents climatiques affectent profondément et
durablement les citoyens, les consommateurs donc les marchés. Pénurie de matières,
coût de l’énergie, accroissement de la pollution, risque de mauvaise condition
climatique sont autant de composantes de l’environnement naturel que les hommes
d’entreprise ne peuvent ignorer. Les acteurs de la production et de la
commercialisation intègrent les préoccupations environnementales de leurs clients.
La plupart des entreprises y sont aujourd’hui tenues.
,
37
3.1. Relations de l’entreprise avec son environnement
Relations de complémentarité: Certains objectifs de la firme ne peuvent être

atteints qu'avec la participation active d'autres firmes pour une:
✓ maîtrise de marché (augmentation de part de marché…),
✓ diversification vers d'autres produits ou d'autres activités,
✓ spécialisation (concentration de l'effort sur un secteur donné),
✓ maîtrise des coûts (sous-traitance, obtention de conditions financières
favorables…),
✓ complémentarité des moyens...
3.2. Caractéristiques actuelles de l'environnement
Plusieurs facteurs permettent de caractériser l’environneme nt de l’entreprise.
,
38
Un environnement est hautement complexe si le nombre d’éléments qui le composent
est très important et si ces éléments sont hétérogènes.
Dans le cas contraire, l’environnement serait plutôt qualifié de « simple ».
Un environnement prévisible est un environnement qui une partie de l’environnement

facilement reconnaissable. Le niveau d’incertitude de l’environnement est déterminé
aussi bien par le degré de complexité que par celui de dynamisme. Il faut retenir que
chaque fois que le degré de complexité et/ ou de dynamisme de l’environnement
change, le niveau d’incertitude change aussi.
Il y a aussi les nouvelles attentes du consommateur qui passent par :
- Un consommateur plus inquiet et plus réfléchi :
✓Baisse de l’attrait pour des produits nouveaux dont l’innovation

est artificielle ou purement de mode ;
✓Baisse de la valeur d’image au profit de la valeur d’usage
- Un consommateur vivant dans un espace de temps de plus en plus

contrasté
✓Temps de déplacement, de production, de diffusion et de

communication de plus en plus réduit ;
✓Nécessité de: concevoir vite, produire vite et vendre vite,
✓Client de plus en plus pressé de gagner du temps pour
l'exploiter dans d'autres occupations.
- Un consommateur plus compétent, plus sérieux, plus exigent.
✓Sensibilité au prix,
✓Résistance aux pratiques commerciales peu sérieuses,
✓La satisfaction des clients devient la clé de survie de
l'entreprise (fidélisation, état d'esprit, service …),
✓Un consommateur prêt à payer le prix de la vraie qualité c'est-à-
dire de la valeur ajoutée ou du service.
,
39
3.3. L’environnement des entreprises de notre siècle
- Une mondialisation: Ouverture des marchés et apparition de

marchés nouveaux,
- Une compétition plus rude: résultant de la mondialisation qui
augmente le nombre de concurrents,
- Des exigences accrues de vitesse et une obsolescence plus rapide
des produits et des équipements: Qu'il s'agisse de délais de livraison, de
vitesse de transport, de temps de développement d'un nouveau produit; le
temps nécessaire pour qu'une technologie nouvelle ou un nouveau produit se
diffuse à l'autre bout de la planète diminue chaque année.
CE QU’IL FAUT RETENIR
Considérer l’entreprise comme un système vivant, régulé, finalisé et ouvert sur

son environnement permet de porter sur elle un regard plus global. L’approche
systémique met en évidence le fait qu’une entreprise, unité de production et de
répartition, doit aussi s’analyser comme une organisation sociale où se rencontrent
des individus ou groupes, ayant des besoins et des aspirations qu’ils cherchent à
satisfaire à travers leur participation à l’organisation. L’entreprise est également un
système politique, lieu de conflits, d’affrontements, d’oppositions d’intérêts
individuels et collectifs.
• Souligner le caractère multidimensionnel de l’entreprise permet par ailleurs

de ne pas limiter les buts de cette dernière à la seule recherche du
profit maximum. D’autres buts et objectifs peuvent parallèlement
s’afficher/ pérennité de l’entreprise, utilité sociale, développement des
ressources humaines…
• Par- delà la diversité et l’hétérogénéité des situations, toutes les entreprises

font face à des problèmes très semblables, quel que soit leur taille, leur activité
,
40
ou leur statut ; les mutations de l’environnement, économique,
technologique, juridique et social, l’augmentation accrue de la concurrence,
les exigences croissantes des consommateurs, la maîtrise d’un environnement
complexe et incertain obligent les entreprises à repenser leurs modes de
fonctionnement de manière radicale.
,
41
Chapitre 3 : La gestion et le gestionnaire
1. Définition de la gestion
Notre société est influencée par un ensemble de structures organisationnelles
comme les écoles primaires et secondaires, les universités, les hôpitaux, les équipes
de foot….
Toutes ces organisations ont des points en commun. On y trouve plusieurs
personnes " gestionnaires ", visant des buts communs, en utilisant des ressources
pour atteindre les buts visés.
A/ Une 1ère définition stipule que la nature même de la gestion est "de
s'assurer que les ressources d'une organisation sont utilisées de façon optimale c'est à
dire qu'elles sont bien utilisées, à de bonnes fins ".
Comment s'assurer de l'atteinte de ces objectifs ? On considère trois facteurs
clés:
• Economie: Comment obtenir les ressources au moindre coût ?
Par une analyse coût/ avantage avant d'investir et de dépenser;
Par le choix stratégique de la meilleure alternative pour l'entreprise.
• Rendement: Comment exploiter les ressources de la façon la plus adéquate
pour atteindre le plein rendement ?
Il se mesure par le rapport: QUANTITES D' EXTRANTS /
QUANTITES D'INTRANTS
Exp: le coût unitaire est le coût total / quantités d'extrants
• Efficacité: Comment atteindre au mieux les objectifs de l'entreprise ?
Tableau 2 : Grille d'utilisation des ressources

Objectifs non réalisés Objectifs réalisés
Bonne utilisation des ressources Bonne utilisation des ressources

Objectifs non réalisés Objectifs réalisés
Mauvaise utilisation des ressources Mauvaise utilisation des ressources
Cette grille montre la façon dont les concepts d'économie, de rendement et

d'efficacité sont reliés.
,
42
Ainsi, le gestionnaire peut atteindre les objectifs visés, même s'il utilise mal les
ressources dont il dispose ; Comme il peut très bien utiliser ses ressources, sans
toutefois les utiliser à de bonnes fins. L'idéal est de réaliser les objectifs en utilisant
les ressources d'une façon optimale c'est à dire en les utilisant bien (économie et
rendement) et à de bonnes fins (efficacité).
B/ Une 2ème définition peut être donnée à la gestion:" c'est le processus par
lequel on planifie, organise, dirige et contrôle les ressources d'une organisation afin
d'atteindre les buts visés ".
La gestion est un processus: toutes les organisations ont des points communs
(entreprise automobile, équipe de foot, hôpital, ...): Elles sont constituées de
gestionnaires qui dirigent des personnes pour la poursuite d'un but commun.
Le rôle des gestionnaires est toujours le même; s'assurer que:

• les objectifs et stratégies sont bien définis = c'est la planification ;
• le travail entre les individus de son unité est coordonné = c'est l'organisation ;
• ces individus travaillent avec efficacité = c'est la direction ;
• le travail est conforme aux buts et aux plans = c'est le contrôle.
Que retenir ?
 La gestion est « La mise en œuvre des ressources de l’entité en vue d’atteindre

les objectifs préalablement fixés (chiffre d’affaires, parts de marché…) dans le
cadre d’une politique déterminée ».
 La gestion professionnelle d’une entité implique la mise en œuvre d’une
stratégie prédéfinie, en se basant sur l’utilisation des ressources de l’entité en
question. La gestion même vise essentiellement à mener à bien la réalisation des
objectifs qui peuvent être sociaux et/ou financiers.
 La gestion comprend trois points importants :
,
43
1. la planification : permet de fixer les objectifs de l’entité et de déterminer les
missions de chaque salarié.
2. la mesure et le contrôle afin de valider la réussite d'une action, de faire des
bilans et de suivre la mise en place des différentes actions.
3. l'action et la réaction : pour établir rapidement des corrections si la situation le
demande.
 Une bonne gestion va permettre au chef d’entité de prendre des initi atives.
Il devra faire des choix, veiller à la durabilité de son entité, s'assurer de son bon
fonctionnement, contribuer à son développement ainsi que faire le lien en tre les
diverses fonctions de ses salariés.
2. Le processus de gestion
La gestion suit un processus appelé PODC (planification, organisation, direction,

contrôle).
,
44
1. Phase de Planification
La planification est " un processus systématique et continu de préparation de
l'avenir ". C'est une réflexion sur le " quoi faire " et le " comment faire ? ".
Pour ce faire, le gestionnaire:
- décide des objectifs et choisit les personnes qui vont contribuer à l'atteinte des
objectifs;
- réalise des prévisions pour fixer un objectif.
La fixation des objectifs dépend:
• des moyens techniques, humains et financiers,
• de l'environnement constitué par des éléments moteurs, contraignants ou
stables,
• de l'aspiration des dirigeants.
La planification consiste donc à déterminer les grandes orientations qui
permettront à l'entreprise d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.
2. Phase d'Organisation
L'organisation consiste à faire la répartition fonctionnelle et équitable des tâches
individuelles et le regroupement des activités selon un arrangement ordonné afin de
s'assurer qu'il existe des relations harmonieuses entre les individus et les groupes de
travail.
La conception d'une organisation efficace nécessite la mise en place d'une structure
bien étudiée.
3. Phase de Direction
La direction est l'orientation et l'animation des Hommes en vue de la réalisation
des résultats. La direction vise ainsi à influencer positivement les membres d'un
groupe de travail afin de s'assurer que les buts visés sont atteints.
Cette phase impose au gestionnaire d'avoir des compétences interpersonnelles. Il
doit savoir communiquer avec tous ceux qui œuvrent à l'atteinte des objectifs.
Il doit les:
• diriger,
,
45
• motiver,
• inspirer,
• encourager.
4. Phase de Contrôle
Le contrôle permet d'évaluer les progrès réalisés afin de les comparer aux
objectifs, aux plans établis et de remédier, éventuellement, aux situations
défavorables de façon à ce que les résultats correspondent aux plans. Des écarts
négatifs ou positifs, entre le prévu et le réalisé, peuvent être dégagés qu'il s'agit de
communiquer au responsable concerné pour qu'une action correctrice soit
entreprise.
3. Compétences du gestionnaire
Vu les caractéristiques de l'environnement actuel, MINTRBERG identifie trois

types de compétences que devrait avoir le gestionnaire aujourd'hui, à savoir:
1. Rôle Interpersonnel ou Compétences reliées aux Relations Humaines
• Capacité de motiver;
• Capacité de communiquer;
• Capacité d'être leader c'est à dire le fait d'occuper une position dominante au
sein d'un groupe et d'en exercer la direction.
Le leader est caractérisé par les mots suivants: vision, confiance, capacité
créative, courage, communication, prise de risque, visibilité, absence d'égoïsme.
2. Rôle Informationnel ou Compétences reliées à la Recherche et à la Diffusion

de l'Information
• Capacité de chercher l'information;
• Capacité de trier et filtrer l'information;
• Capacité de transmettre l'information.
3. Rôle Décisionnel ou Compétences reliées à la Prise de Décision
• Capacité d'initier des projets;

• Capacité de répartir les ressources;
,
46
• Capacité de négocier.
,
47
Chapitre 4 : Le gestionnaire et la planification
1. Définition de la planification
La planification consiste à déterminer de quelle façon les ressources d'une

entreprise seront utilisées pour obtenir les résultats désirés. Elle permet de choisir
entre plusieurs, la meilleure option qui permettra d'atteindre l'objectif de la façon la
plus efficace.
La planification est un processus qui permet d'identifier les objectifs à

atteindre et les moyens les plus avantageux pour les réaliser :
➢ Détection des points faibles et forts;

➢ Détermination des objectifs à court et moyen termes;
➢ Appréciation de l'écart entre la situation actuelle et l'objectif;
➢ Identification des activités à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs.
POURQUOI PLANIFIER?
• Pour coordonner les activités de l'entreprise;

• Pour s'assurer que le futur est pris en considération;
• Pour définir les objectifs à long terme:
• Pour agir sur le futur et le contrôler;
• Pour maîtriser son environnement en perpétuel changement.
2. La démarche de la Planification
La planification s'articule autour de grands axes et objectifs de développement,

décidés par la direction générale.
Ces axes sont ensuite déclinés en plans opérationnels dans chaque division et
fonction de l'entreprise et ce, sous forme de stratégies.
,
48
Les plans comportent des actions et des moyens à mettre en œuvre par les
opérationnels.
Ce processus de planification peut s'opérer par aller-retour entre le niveau de la

formulation stratégique et le niveau opérationnel.
Schéma 1 : La démarche de la planification
a. La notion de Mission
C'est le concept implicite du pourquoi de l'entreprise.

La mission de l'entreprise désigne non seulement un savoir-faire maîtrisé et des
,
49
compétences propres (métier de l'entreprise) mais aussi l'utilité que procurent les
produits aux clients.
Exemples de missions d'entreprises connues:

• Mission de DISNEY " rendre les gens heureux ".
• Mission de SONY " accueillir positivement les difficultés techniques et
se focaliser sur des produits sophistiqués qui ont une grande utilité pour les
gens ".
b. La notion d'Objectifs
- Une équipe de football a pour objectif de remporter la coupe.

- Un athlète qui participe aux jeux olympiques a pour objectif de remporter
la médaille d'or.
- Un étudiant a pour objectif de réussir ses études...
L’OBJECTIF n'est pas un REVE mais

• Des fins que vise l'activité,
• Une source de motivation,
• Une force motrice.
L'objectif est toujours accompagné d'un plan d'action, d'un cheminement
précis d'activités qui précisent comment atteindre l'objectif.
Un objectif se définit par 4 composantes:

• Une dimension, un attribut,
• Une échelle de mesure,
• Une norme,
• Un horizon temporel.
Exemple: Atteindre un taux (échelle) de rentabilité (attribut) de 20% (norme)

d'ici deux ans (temps).
L'objectif général est subdivisé en:
• Sous objectifs généraux eux-mêmes subdivisés en
• Objectifs spécifiques.
,
50
Exemple :
Objectif Général Sous Objectifs Généraux Objectifs Spécifiques

* Elargir la part de marché de
10% par an
I- Augmenter le CA à 10.000 MD en
* Agir sur la publicité
5 ans (Commercialisation)
* Elargir le réseau de
Atteindre une distribution
rentabilité des
capitaux de 18% en * Formation dans le
5 ans technico commercial
* Recrutement d'un chef de

II- Améliorer la qualité du personnel
produit et d'un chef de vente
commercial d'ici 5 ans (Ressources
humaines)
* Modification du système de
rémunération en un système
plus motivant
* Remplacer certaines
machines
* Améliorer le processus de
II- Moderniser les équipements en 5 ans fabrication
(production)
* Mise en place de la
qualité totale
La fixation des objectifs dépend de:
❖ L'étude de l'environnement interne de l'entreprise ou l'étude des forces et

des faiblesses de l'entreprise ou encore le diagnostic interne de l'entreprise:
✓ Position de l'entreprise sur son marché (parts de marché détenues,

Chiffres d'affaires ou volume de vente de chaque produit,
qualité et efficacité du réseau de distribution ….).
✓ Position de l'entreprise vis à vis de ses facteurs de production
(capacité de production des équipements, capacité de la main
d'œuvre, importance du service Recherche et Développement…);
,
51
✓ Facteurs de compétitivité de l'entreprise (force financière,
compétences de la direction, techniques de gestion utilisées…).
❖ L'étude de l'environnement externe à l'entreprise ou l'étude des menaces et

des opportunités de l'environnement ou encore le diagnostic externe de
l'entreprise.
❖ Etude de la concurrence (nombre, stratégies, caractéristiques des produit s

des concurrents…);
❖ Etude de la demande (évolution des goûts, des besoins…);
❖ Etude du progrès technologique (suivi de l'évolution technologique et de

toute nouveauté pouvant modifier les stratégies d'actions de
l'entreprise...) ;
❖ Etude de l'environnement politico légal.
L'aspiration des dirigeants: Etude de leur comportement face au risque. Les

caractéristiques d'un objectif valable:
• Des objectifs hiérarchisés;
• Des objectifs quantifiables et mesurables;
• Des objectifs réalisables;
• Des objectifs cohérents et acceptés;
• Des objectifs flexibles et révisables.
c. La notion de Stratégie
C'est une démarche concrète qui tend à orienter l'activité du gestionnaire vers la
concrétisation de la mission et des objectifs de l'entreprise. La stratégie est un choix
parmi plusieurs options stratégiques:
• La spécialisation: Stratégie de l'entreprise qui concentre ses moyens et son

savoir-faire sur une seule activité (exemple: L'entreprise Laino, spécialisée
dans les produits laitiers).
,
52
• La diversification: Stratégie qui consiste à ce que la firme soit présente sur
d'autres marchés et activités afin de répartir les risques ( Exemple:
L'entreprise Poulina, diversifiée entre l'agroalimentaire et le tourisme par
exemple).
• L'innovation: Stratégie de l'entreprise qui s'investit dans le développement

de nouveaux produits qui peut lui donner un avantage concurrentiel (exemple:
Le développement de l'emballage en Display).
• Alliances et Coopération: Stratégie qui se traduit par des accords entre

entreprises pour différentes raisons financières, de répartition de risque, de
partage de savoir-faire distincts… (Exemple: Délice / Danone).
• Acquisition: Stratégie d'achat d'entreprises existantes qui opèrent soit dans

le même secteur soit dans des secteurs différents.
d. La notion de Politiques
Elle représente une orientation encore plus détaillée et plus canalisée vers
l'action. Les caractéristiques d'une politique valable :
• Reliée aux objectifs de l'entreprise.
• Comprise par les personnes qui vont l'appliquer.
• Suffisamment flexible pour permettre une marge de manœuvre aux
opérationnels.
• Ecrite et exprimée clairement.
• Stable mais sujette à un changement.
Une politique est l'orientation à prendre pour le plan d'action.
Une stratégie détermine les moyens d'y arriver et la façon dont les ressources seront
utilisées pour atteindre les objectifs.
Exemples de politiques :
• Politique de production: Pour l'achat des matières premières, la préférence
,
53
serait donnée par exemple aux fournisseurs tunisiens.
• Politique financière: Pour l'achat d'une autre entreprise, il faut se baser
sur, par exemple, un autofinancement plutôt que sur un emprunt bancaire ou
encore les dividendes seront distribués une fois / an
• Politique commerciale: Les efforts de vente devraient se concentrer sur le
grand Tunis pour augmenter le CA de 5% cette année ou encore la
distribution des produits devrait se faire par les propres canaux de l'entreprise.
• Politique de personnel: Tous les nouveaux employés devraient suivre des
programmes de formation.
e. La notion de Budget
Il exprime en termes chiffrés les résultats prévus sur une période qui peut être
l'année, le semestre, le mois…
La budgétisation est le processus par lequel la direction:

• Répartit les ressources de l'entreprise aux unités administratives;
• Evalue les résultats financiers de ses décisions;
• Traduit les intentions de l'entreprise en tâches précises;
• Identifie les ressources dont chaque dirigeant a besoin pour mener à bien ses
tâches;
• Etablit des objectifs précis en matière de finance (normes, ratios) qui serviront
de contrôle au rendement.
La budgétisation constitue une tâche cruciale du processus de planification et de

contrôle. On distingue les budgets suivants:
✓ Budget de ventes
✓ Budget des investissements
✓ Budget de production
✓ Budget des approvisionnements
✓ Budget des services fonctionnels
✓ Budget de trésorerie: budget de synthèse de tous les autres budgets qui
,
54
prévoie tous les encaissements et tous les décaissements.
3. Les différents types de planification
On distingue généralement 2 formes de planification:
a. La planification Stratégique
- Plan dépassant en général 5 ans.

- Plan déterminant les objectifs généraux de l'entreprise.
- Plan déterminant les politiques et les stratégies qui faciliteront l'affectation et
l'utilisation des ressources pour atteindre les objectifs.
b. La planification Opérationnelle
- Consiste à élaborer des plans détaillés à court terme généralement une

période ne dépassant pas 5 ans et dont la valorisation constitue les budgets;
- Consiste à éclater les objectifs stratégiques en sous objectifs spécifiques;
- Consiste à attribuer à chaque service le sous objectif qu'il doit réaliser, ainsi
que le rôle et la responsabilité qu'il doit assumer, pour la mise en œuvre de la
stratégie retenue.
4. Intérêts et limites de la planification
Le formalisme de la planification est une manière de se protéger contre l'instabilité

croissante de l'environnement, mais aussi d'introduire de la rationalité dans les
processus de décisions au sein d'organisations de plus en plus complexes: Une
expérience de changement mal maîtrisée est souvent à l'origine de la mise en place
d'une démarche de planification au sein de l'entreprise.
Considérée comme un instrument permettant de maîtriser l'avenir et d'organiser le

changement, la planification n'élimine pas le risque. Elle est rapidement devenue
l'objet de contradictions et de débats, soupçonnée d'introduire rigidité et
pragmatisme dans les organisations. Les turbulences de l'environnement
économique et politique ont accentué le sentiment d'une inadéquation des
,
55
procédures formelles de prise de décision, qui constituent un obstacle au
développement de la pensée stratégique.
De ce fait, on reproche à la planification d'accentuer le caractère centralisé des

processus de décision, de renforcer la séparation entre les différents niveaux de
l'entreprise, d'introduire des éléments de rigidité dans un contexte incertain et
mouvant…
4.1. Intérêts de la Planification
• Favorise des activités réfléchies et méthodiques:

• Permet de saisir les opportunités.
• Fournit une base de contrôle.
• Oblige à avoir une vision d'ensemble.
• Intensifie et équilibre l'utilisation des moyens de l'entreprise (humains,
techniques et financiers).
4.2. Limites de la Planification
• Risque d'erreur;
• Est coûteuse;
• Etouffe les initiatives;
• Retarde l'action;
• Peu flexible dans un environnement incertain et mouvant;
• Accentue les différences de niveaux hiérarchiques
4.3. Risque d'une Planification Inefficace
• Manque d'engagement des dirigeants;

• Manque de précision dans l'élaboration des objectifs;
• Formation inadéquate des dirigeants pour l'élaboration des plans d'action de
l'entreprise;
• Non utilisation des objectifs pour l'évaluation de la performance des
,
56
gestionnaires;
• Un processus de planification non formel.
ESSENTIEL A RETENIR
Planifier, c'est diriger, organiser selon un plan c'est à dire selon un ensemble de
dispositions adaptées en vue de la réalisation d'un projet.
C'est donc le fait de concevoir un futur désiré et les moyens d'y parvenir.
CE QU'ELLE N'EST PAS:
• La planification n'est pas la prévision car en plus de la volonté de

connaissances, on y trouve la volonté d'actions.
• La planification ne conduit pas à décider pour le futur; elle permet de
prendre des décisions aujourd'hui en fonction de leurs conséquences à venir.
• La planification n'élimine pas le risque.
CE QU'ELLE EST:
➢ La planification est un instrument d'action: elle donne à l'entreprise le moyen

d'agir sur le futur.
➢ La planification est un instrument de cohérence: elle assure l'ajustement entre
les personnes, les divisions et les échéances.
➢ La planification est un instrument de motivation: elle engendre un si bon
circulation de l’information que chacun se sent motivé par la réussite de
l'ensemble.
Toute démarche de planification inclut:
✓ des objectifs: Ce sont des énoncés de résultats qu'on désire obtenir.

✓ des stratégies: Ce sont des moyens à utiliser pour exploiter les ressources.
✓ des politiques: Ce sont des lignes directrices à suivre pour l'élaboration des
,
57
plans.
✓ des budgets: permettant aux gestionnaires de répartir leurs ressources,
d'évaluer les résultats financiers des décisions.
On distingue généralement:
➢ La planification opérationnelle qui vise l'efficacité à court terme

de l'exploitation des ressources de l'entreprise ;
➢ La planification stratégique qui vise le développement des activités de
l'entreprise tout en prenant compte de l'environnement interne et
externe (Menaces, Opportunités, Forces et Faiblesses: MOFF ou SWOT).
Dans la pratique, la distinction entre planification stratégique et planification

opérationnelle n'est pas très nette l'instabilité de l'environnement ne permet plus,
systématiquement, aux entreprises, de faire des plans à plus de 5 ans. Ces 2
planifications sont de plus en plus intégrées. Force est cependant de constater que
malgré les limites de la planification dans un contexte incertain, mouvant et donc
instable, de nombreuses entreprises conservent aujourd'hui des systèmes de
planification stratégique, bien étudiés afin d'éviter tout risque de tomber dans les
conséquences d'une planification inefficace.
,
58
Chapitre 5 : Le gestionnaire et la prise de décision
La prise de décision fait partie intégrante des tâches quotidiennes d'un gestionnaire.
Certaines décisions sont assez difficiles à prendre alors que d'autres peuvent être
considérées comme routinières.
1. Définitions
La prise de décision a été définie par G.TERRY et S.FRANKLIN comme étant
« Le choix d’un mode de comportement entre deux ou plusieurs
comportements possibles ».
Afin d’aboutir à la meilleure des décisions, il convient de chercher le maximum
de possibilités.
Quand il n’y a pas de choix, d’alternatives ou de sélection, on ne peut parler de
prise de décision, pourquoi ?
Décider = choisir une option que l’on juge profitable et qui est
supérieure aux autres options.
Décider = renoncer à d’autres options donc, sans choix, pas de prise
de décision
* La décision se manifeste à chaque étape du processus de gestion :
Planification (Exemple):
* Quels objectifs devons-nous fixer ?
* Quelles stratégies devons-nous adopter ?
* Quelles politiques devons-nous élaborer ?…
Organisation (Exemple):
* Comment structurer l’organigramme ?
* Quel niveau de communication entre les unités ?
* Quels sont les rôles de ces unités ?….
Direction (Exemple):
* Quel mécanisme pour augmenter le taux de productivité ?
* Quels stages de formation pour les cadres employés ?
,
59
* Quel pouvoir d’autorité attribuer aux cadres ?
Contrôle (Exemple):
* Comment évaluer le rendement des activités des unités ?
* Qui juge de la performance des cadres ? Comment ?
2. Typologies des décisions

Le gestionnaire doit prendre des décisions très variées :
Exemple:
• Autoriser un employé à suivre un stage de perfectionnement.

• Décider de lancer un nouveau produit ou de pénétrer un nouveau marché.
• Construire une nouvelle usine.
La première décision est relativement simple et comporte peu de risques. La

deuxième et la troisième décision sont plus complexes et comportent un plus grand
risque.
1. Typologie Selon la Classe

Décisions programmées : Sont généralement conformes à des règlements, à
des procédures ou à des politiques.
Elles se manifestent de façon régulière et sont déclenchées par des événements
prévisibles auxquels on a déjà prévu une réponse.
Elles permettent de prendre des décisions rapides dans un temps limité car tout
est prévu à l'avance.
Exemples :
Offrir une prime aux salariés quand l'objectif de vente dépasse 5 % du

Chiffre d'Affaires.
Les plain tes reçu es devront être prises en charge par

l'employé assigné à cette tâche.
Décisions non programmées : Sont celles qui ne se présentent pas de

manière régulière et continue· Ces décisions requièrent un esprit analytique,
innovateur et une compétence dans le domaine en question ainsi que de
l'expérience car ce sont des décisions qui se manifestent de manière imprévisible.
Exemples :
Que faire face à une baisse du chiffre d'affaires pour le produit A ?·
,
60
Que faire face à une entrée d'un nouveau concurrent sur le marché ?
2. Typologie Selon l'Objectif
Décisions de gestion :
Prises par les opérationnels dans le cadre de l'intégration avec l'environnement.
Exemples :
Décision de fixation des prix de vente, décision d'un slogan publicitaire…
Décisions techniques :
Prises par les opérationnels et touchant le processus de transformation.
Exemples :
Achat de logiciel, choix d'une matière première…
Décisions organisationnelles:
Prises par les dirigeants et touchant l'orientation de l'entreprise.
Exemples :
Décision de lancer un nouveau produit, décision de

recrutement, décision d'abandonner un produit non rentable
3. Typologie Selon l'Univers

Univers certain ou déterminé: Le gestionnaire possède assez d'informations
pour pouvoir déterminer le résultat de la décision avec certitude.
Univers aléatoire: Le gestionnaire n'est pas certain car le résultat de ses
réflexions stratégiques dépend de plusieurs facteurs variables.
Univers incertain: Le gestionnaire n'a aucune information objective sur les
fluctuations. Il est complètement à la merci des évènements. Le gestionnaire n'a pas
le choix et doit se baser sur:
• Son intuition: Décision basée sur ce que le gestionnaire ressent, sans prendre
en considération les avantages et les inconvénients de chaque possibilité.
• Son expérience: Décision basée sur ce que le gestionnaire a déjà observé
personnellement: Une mauvaise ou une bonne expérience peut influencer
positivement ou négativement sa décision.
• Son jugement: Décision basée sur les connaissances antérieures du décideur
face à une situation. Il se réfèrera aux situations semblables qu'il a vécues
,
61
auparavant afin de prévoir les conséquences éventuelles et probables de la
décision.
Ce sont des décisions qui ne sont pas particulièrement efficaces et qui

peuvent entraîner de mauvais résultats car aucune situation ne ressemble
à une autre.
3. Processus de décision
Que les décisions soient faciles ou difficiles à prendre, le gestionnaire doit passer à
travers toutes les étapes d'un processus, sinon il risque de choisir la mauvaise option.
a. Diagnostic de la situation: Le gestionnaire relève l'ensemble des symptômes
révélateurs de dysfonctionnement afin de maîtriser l'environnement
interne et externe de l'entreprise.
b. Identification du problème: Etape importante pour corriger une situation
défavorable. Il doit cerner le vrai problème.
c. Réunion et analyse des éléments pertinents: Evaluation des faits reliés au
problème: Qui est responsable, qui peut fournir plus de renseignements, qui
peut apporter des idées nouvelles … ?.
Il faut distinguer les éléments importants de ceux qui le sont moins.
d. Identification des options possibles: Etape importante car le gestionnaire

s'efforce de ne pas s'attacher à une ou à deux options uniquement pour se
débarrasser du problème ou le résoudre superficiellement.
e. Evaluation des aspects positifs ou négatifs de chaque option: Considérer
chaque option sous les angles de faisabilité, des bénéfices escomptés, des
conséquences sur l'environnement…
f. Prise de décision: Le gestionnaire choisit une option parmi les autres.
g. Réalisation de la décision: Elaborer un plan d'action.
h. Evaluation et rétroaction (contrôle): Evaluer les résultats afin de savoir si le

problème est vraiment éliminé.
EN RESUME:
Tout processus décisionnel respecte les étapes suivantes:

• L'identification du problème ;
• La prise de décision ;
• La réalisation de la décision ;
• Le contrôle.
A chaque étape, le processus de résolution des problèmes peut être influencé par
,
62
plusieurs facteurs:
- La qualité de l'information disponible: Peut ne pas être très fiable car les
ressources engagées se basent sur des prévisions affectées d'un haut degré
d'incertitude.
- La personnalité des décideurs: La manière dont les décideurs perçoivent
l'environnement de la décision, analysent les informations et interprètent les
problèmes à résoudre n'est pas neutre.
- Le fonctionnement de l'organisation: La décision est influencée par les
interactions sociales caractérisant toute organisation. Par exemple, les
décisions qui engagent l'avenir de l'entreprise supposent un réel consensus et un
compromis satisfaisant pour tous les membres de l'entreprise.
ESSENTIELS A RETENIR
La prise de décision est une activité du gestionnaire. Prendre une décision
consiste essentiellement à faire un choix entre différentes possibilités. La prise de
décision s'applique dans toutes les fonctions de gestion: La planification,
l'organisation, la direction et le contrôle. Il y a plusieurs types de décisions.
Selon la classe:
Des décisions programmées, de nature répétitive et des décisions

non programmées qui arrivent plus rarement.
Selon l'objectif:
Des décisions de gestion, des décisions techniques et des

décisions organisationnelles.
Selon l'univers:
- déterminé dans lequel le décideur peut préciser d'une façon assez juste
les conséquences de sa décision;
- aléatoire où le décideur peut tenir compte des facteurs incertains puisque les
fluctuations peuvent être prévues par des probabilités;
- incertain où le décideur ne possède aucune information objective sur les
fluctuations futures. Le décideur se réfèrera alors à son intuition, son
jugement et son expérience.
Quel que soit l'ordre de difficultés de la décision à prendre, le gestionnaire doit

suivre un processus comportant 8 étapes:
1- Diagnostic de la situation;
2- Identification du problème;
3- Réunion et analyse des éléments pertinents;
4- Identification des options possibles;
5- Evaluation des aspects positifs ou négatifs de chaque option;
6- Prise de décision;
,
63
7- Mise en œuvre
8-Contrôle ; Evaluation et rétroaction.
De plus en plus, les entreprises utilisent des techniques d'aide à la prise de décision
pour quantifier les résultats anticipés, la rentabilité du projet d'investissement, le
profit attendu, les coûts exigés…
,
64
Chapitre 6 : Le gestionnaire et l’organisation
1. Définition
L'organisation est le processus qui consiste à instaurer une structure
organisationnelle, permettant à des individus de travailler ensemble efficacement et
en harmonie en vue de réaliser les objectifs planifiés.
La structure organisationnelle définit les relations formelles entre les différentes

unités administratives.
On peut comparer la structure organisationnelle à une maison. En effet, pour voir
comment une maison est structurée, il suffit de consulter les plans de l'architecte qui
reproduisent précisément comment la maison est construite et comment les pièces, les
unités et les matériaux sont assemblés.
2. Principes de l'organisation
Une organisation bien structurée répond à certains principes de base tels que
définis par L.F URWICK:
a. Principe d'objectifs: Chaque unité administrative a une mission ou une raison

d'être à remplir, laquelle doit être définie avec précision.
b. Principe de spécialisation: Chaque unité doit, autant que possible, se

spécialiser dans un domaine particulier. Le travail à accomplir doit être
effectué par des personnes compétentes et ayant des aptitu des distinctives.
c. Principe de coordination: Ce principe joue un rôle important puisque les

tâches à effectuer par les différents spécialistes sont souvent étroitement liées.
Dans une équipe de foot, chaque joueur tient une position distincte. Pour que
l'équipe réalise son objectif, il faut qu'elle évolue de manière cohérente et
harmonieuse.
d. Principe d'autorité: L'accomplissement de certaines tâches et la

responsabilité conférée à certaines personnes nécessitent un
minimum de délégation d'autorité c'est à dire un pouvoir de commander, d e
diriger ses subordonnés et d'utiliser ses ressources le plus efficacement et le
plus économiquement possible.
e. Principe de responsabilité: La délégation de l'autorité signifie qu'une

personne est responsable des tâches qui lui sont assignées. Tout efois, s'il
n'atteint pas ses objectifs, il doit en expliquer les raisons.
f. Principe de définition : Tout poste dans une entreprise doit être identifié par
une définition précise de ses fonctions quant à leur nature et à la description
des tâches et ce, afin de délimiter le champ d'action de chaque poste, pour
qu'il n'y ait pas de duplication de tâches parmi les membres de l'organisation.
,
65
g. Principe d'équilibre: Il doit exister un juste équilibre en tre l'autorité déléguée à
la personne et sa responsabilité.
h. Principe de subordination: C'est le nombre de personnes placées

directement sous l'autorité d'un supérieur.
i. Principe de continuité: Les dirigeants doivent s'assurer que la s tructure

organisationnelle s'adapte aux modifications de la mission. Toutefois, la
structure doit assurer une relative stabilité dans le temps.
3. La structure de l’entreprise
La structure est la manière dont sont agencées et articulées les différentes

composantes d'une organisation. La notion de structure peut se définir comme.
" L’ensemble des fonctions et des relations, déterminant formellement

les missions que chaque unité de l'organisation doit accomplir et les
modes de collaboration entre ces unités ".
3.1. Les éléments de Base d'une Structure
- Organigramme: C'est une représentation graphique de tous les

liens existants entre les différents postes de travail ainsi que la nature
des relations qu'ils entretiennent.
- Liaisons hiérarchiques: Ce sont des liaisons classiques de
chef à subordonné, des liaisons de commandement et d'autorité: Elles
sont généralement verticales.
- Liaisons fonctionnelles: Ce sont des liaisons d'entraide, de conseil,
de recommandations, sans aucune obligation d'exécution du travail. Ce
sont des liaisons de spécialistes ayant l'autorité et le pouvoir de
décision.
- Liaisons de conseil: C'est la relation entre un cadre hiérarchique
et un spécialiste, celui-ci n'ayant ni autorité sur le premier, ni pouvoir
de décision.
- Organes différents:
o Opérationnels ou d'exploitation (service de fabrication, de
vente, de conception…);
o Fonctionnels qui assurent des activités de soutien auxservices

opérationnels (finance, comptabilité, gestion des ressources
humaines…);
o D'état-major qui conseillent et assistent les responsables dans la
,
66
préparation de leurs décisions.
3.2. Les caractéristiques d'une Structure
La division de l'entreprise en unités distinctes repose sur le principe de

spécialisation, qui définit la manière dont est opéré le découpage des activités dans
l'organisation. L'existence de liaisons entre les différents organes se justifie par la
nécessaire unité d'action, par le besoin de coordonner les activités afin d'assurer la
cohérence globale de l'organisation.
a. Spécialisation
• Par fonctions ou par produits,

• Par zones géographiques,
Le choix d'un mode de découpage doit préserver la cohérence de l'ensemble. Il faut

analyser les interdépendances correctement entre les différentes activités: Plus
l'interdépendance est élevée, plus l'intérêt est grand de regrouper les activités sous
une même autorité.
b- La coordination
Elle assure la cohérence globale de l'unité d'action. La coordination peut se faire par la
hiérarchie dont l'importance se mesure au caractère plus ou moins aplati de la
structure.
c. La formalisation
Le degré de formalisation se mesure par:

• Le niveau de précision dans la description des fonctions, des liaisons entre
unités, des tâches et des domaines de responsabilités;
• L'existence d'un organigramme détaillé;
• L'importance des règles et des procédures.
Plus la formulation des règles et des procédures n’est stricte et formalisée ; plus
la liberté d'interprétation par les salariés des principes organisationnels sont réduite.
Pour élargir ces concepts, on partira du modèle de la bureaucratie élaboré au

début du siècle par M.Weber et caractérisé par :
• Un niveau élevé de division du travail;
• Une forte coordination hiérarchique;
• Un poids important des règles et des procédures écrites;
• Un caractère très impersonnel où les salariés sont traités indépendamment de
leurs caractéristiques personnelles.
,
67
Ce type d'organisation se distingue par:
• Sa lourdeur (le nombre important de niveaux hiérarchiques);
• Sa lenteur (la prise de décision ralentie par la circulation de l'information
le long de la ligne hiérarchique);
• Sa rigidité (le respect des règles et des procédures laisse peu d'initiative).
Dans un environnement instable et peu prévisible, les entreprises cherchent des

modalités de structure mettant l'accent sur les missions et les objectifs à atteindre
c'est à dire plus souples et plus décentralisées, moins étroitement formalisées, quitte
à laisser un certain flou dans l'énoncé des principes organisationnels.
Recherche personnelle de l’apprenant : quels sont les différents type

d’organigramme et quels sont les avantages et inconvénients de chaque type .
,
68
Chapitre 7 : le gestionnaire et la direction
1. Définition
Nous pouvons ainsi définir la direction comme, " un élément qui consiste à
pousser (pouvoir et commandement) ou inciter (motivation) les membres d'un groupe
pour qu'ils travaillent ensemble et de plein gré à des tâches liées les unes aux autres
afin d'atteindre les objectifs fixés. La direction implique alors une influence et une
interaction entre le dirigeant et les membres du groupe qu'il dirige ".
Gélinier O. (1991) propose un inventaire des tâches de direction générale et met
en évidence ainsi l'apport créatif, la nécessité de prendre des décisions complexes et
la capacité à conduire des négociations à tous les niveaux.
• Connaissance des faits: Prévision de l'évolution externe et diagnostic des

problèmes internes.
• Détermination des buts et des objectifs: (orientations politiques)
• Organisation des moyens: Programmes et budgets
• Définition de la structure des responsabilités d'exécution: Communication
des objectifs et des programmes, délégation, coordination des équipes et
groupe de travail.
• Conduite des Hommes: Choix, perfectionnement, motivation.
• Contrôle: Mesure et évaluation de l'exécution, actions correctives.
2. La motivation
Elle est définie comme étant " l'ensemble des impulsions, des désirs, des besoins,
des préférences, qui incitent une personne à réagir favorablement ".
La motivation est donc étroitement liée au comportement d'un individu.
• Une personne motivée fournira sans doute une meilleure performance et

pourra être récompensée par conséquent. Pourquoi ?
• Choisir la récompense appropriée est souvent assez difficile. Pourquoi ?
Pour certains ==> une hausse de salaires
,
69
Pour d'autres ==>un voyage
D'autres encore ==> un beau bureau….
3. Pouvoir et style de direction
Les dirigeants sont investis d'un pouvoir formel qui leur permet d'agir sur le
comportement des autres membres de l'organisation. Pour que ces derniers acceptent
de se soumettre à un tel système de pouvoir, il faut qu'ils en reconnaissent la
légitimité. La manière dont les dirigeants mettent en œuvre leur pouvoir et
exercent leur style de direction constitue un déterminant essentiel de leur légitimité.
Les styles de management
• Style laissez-faire : manager inexistant, fuyant les responsabilités et les ennuis. •

Style sociale : convivialité, beaucoup d’attention à la sécurité et au confort des
subordonnés.
• Style autocrate : pressurise son équipe et ne se préoccupe que des résultats.

L’intérêt premier est les taches, la production et les résultats. Relation basée sur
l’autorité et obéissance.
• Style intégrateur : importance accordée au personnel et au même temps aux

résultats. Participation du personnel dans la fixation des objectifs et la prise de
décisions, analyse des résultats et reconnaissance.
3.1. Pouvoir et légitimité
On peut définir le pouvoir comme étant " la capacité d'influencer le comportement des
autres et de les contrôler ". Pourquoi un individu obéit-il aux ordres qu'il reçoit ? Les
subordonnés acceptent les ordres parce qu'ils croient qu'ils sont légitimes.
L'analyse de M. Weber est une réflexion sur la légitimité du pouvoir et avance

qu'elle a cinq sources possibles :
• La légitimité elle-même ou pouvoir légitime: Est basée sur l'autorité
,
70
officielle détenue par un gestionnaire dans une organisation / un parent, un
agent de police, un professeur, un juge ont tous un pouvoir légitime sur nous.
• La légitimité charismatique ou pouvoir charismatique: Est la
capacité d'influencer les autres grâce à une forte personnalité et à l'admiration
suscitée chez l'entourage. Ce pouvoir fait naître chez les subordonnés un
désir d'identification au gestionnaire. C'est donc un pouvoir issu des
personnes et lié aux facteurs émotionnels que leurs personnalités est capable
de susciter.
• La légitimité issue de l'expertise ou pouvoir d'expertise: Est reliée à la
compétence, aux connaissances et à l'habilité d'un individu. Les membres de
l'organisation reconnaissent les compétences techniques, professionnelles,
relationnelles ou autres … lui conférant ainsi le droit de les influencer. Un
médecin, un avocat, un informaticien détiennent un pouvoir d'expertise
incitant les autres personnes à les suivre.
• La légitimité issue de la fonction ou pouvoir légal: S'appuie sur un droit
abstrait et impersonnel. Pour Weber, cette légitimité caractérise les
organisations bureaucratiques où les objectifs et les moyens sont clairement
établis, les compétences et les rémunérations biens définies, la hiérarchie
claire et acceptée, ce qui élimine ainsi tout risque d'incertitude.
• La légitimité issue de la force ou pouvoir coercitif: Est basée sur la
crainte, les sanctions, le contrôle et la supervision systématique des
subordonnés.
Le Pouvoir de récompense: Est la capacité de donner quelque chose à une

personne pour avoir agi de façon favorable / promotion, augmentation de salaire…
La récompense peut aussi être psychologique en/ approuvant le travail, en faisant
des éloges à l'employé…Ce pouvoir n'est efficace que lorsque le subordonné est
conscient que son supérieur possède l'autorité requise.
Remarque:
Le pouvoir coercitif et le pouvoir de récompense peuvent être jumelés
,
71
et adopter ce que l'on appelle Système Sanctions/Récompenses.
"Le schéma classique du patron propriétaire n'est qu'un cas

particulier d'une réalité beaucoup plus complexe. Le pouvoir d'un
dirigeant est l'expression d'un rapport de forces à un moment donné,
résultant d'influences internes et d'influences externes à l'entreprise.
Parmi les détenteurs d'influence, figurent, en premier lieu, les
propriétaires du capital puis, en un deuxième lieu, les fournisseurs,
les clients, les pouvoirs publics. Entre ces différents détenteurs
d'influence peuvent se nouer des relations traçant les contours du
pouvoir réel exercé par les dirigeants. Ainsi le patron d'une
entreprise sous-traitante est largement dépendant de son
client, donneur d'ordre; le directeur d'un établissement public peut se
heurter à l'opposition de ses salariés qui chercheront à faire pression
sur lui par l'intermédiaire de son ministère de tutelle… L'autorité
formelle est donc nécessaire mais non suffisante. Le savoir, les
compétences, la prise de décision… sont autant de sources de pouvoir
qu'un dirigeant doit savoir mobiliser pour asseoir son autorité au sein de
l'organisation et vis-à-vis des acteurs externes. A défaut, et bien qu'il
soit légitime en droit, le dirigeant risque de voir son autorité contestée
dans l'entreprise."
,
72
Chapitre 8 : le gestionnaire et le contrôle
Le processus managérial n'a rien de bien mystérieux. On définit des objectifs, on

rassemble et organise les ressources nécessaires pour les atte indre. On embauche des
employés possédant les compétences, les connaissances et les aptit udes qui leur
permettront de mener il bien les tâches requises, souvent complexes. On surveille
l'activité, afin de s'assurer de suivre toujours la trajectoire prévue. Si les objectifs ne
sont pas atteints, on opère les changements nécessaires. Ce sont les principes
fondamentaux du management, sur lesquels se fondent l'efficience et l'efficacité d'une
entreprise. Dans plusieurs grandes entreprises, ces principes ont été ignorés ou
transgressés. Les dirigeants de ces compagnies ont tristement démontré les gr aves abus
que l'on pouvait commettre, en particulier lorsque les contrôles mis en place pour
protéger l'entreprise ne fonctionnaient plus correctement. La chute de l'e mpire Enron
illustre parfaitement ce genre de situation.
1. Définition
Le contrôle peut être défini comme un processus qui permet

au gestionnaire:
• d'évaluer sa performance;
• de comparer les résultats obtenus à ses plans et à ses objectifs;
• de prendre les mesures appropriées pour remédier aux situations
défavorables.
Le contrôle désigne la fonction managériale par laquelle s'opère le suivi des activités,
qui vise à garantir leur conformité aux préconisations de départ et à corriger tout écart
trop important. Le terme de contrôle recouvre ce double processus qui d'une part
permet d'évaluer le rendement d'une entité et d'autre part d'intervenir afin d'obtenir les
résultats recherchés. Les managers ne peuvent pas vraiment savoir si leurs services
fonctionnent correctement tant qu'ils n'ont pas évalué les tâches accomplies ni
comparé les performances réalisées avec les objectifs fixés. Un système d e contrôle
efficace permet de vérifier que le travail est bien effectué, de manière à atteindre les
objectifs de l'entreprise.
,
73
L'objet du contrôle est donc:
• de mesurer les résultats ;

• de jouer un rôle de communication (l'analyse des résultats doit être
communiquée pour qu'elle soit efficace);
• de constituer un facteur de motivation.
2. Les étapes du processus de contrôle
Une fois que les critères et les normes de performance ont été établis, le processus
de contrôle comprend trois étapes distinctes:
- (1) la mesure des performances réalisées et du rendement;
- (2) la comparaison des performances réalisées par rapport aux: normes de
référence;
- (3) l'action managériale visant à corriger les écarts ou à modifier les normes.
Avant d'étudier en détail chacune de ces étapes, il faut garder à l'esprit que le
processus de contrôle suppose l'existence préalable des no rmes de performance,
établies par le biais de la jonction de planification. Si le manager s'appuie sur une
définition mutuelle des objectifs, ces objectifs sont par nature tangibles, vérifiables et
mesurables. Dans ce cas-là, ce sont eux qui constituent les normes de référence
permettant de mesurer et de comparer les progrès réalisés. Si la dé finition des objectifs
n'est pas mise en œuvre, les normes correspondent aux indicateurs de performance
spécifiques utilisés par le management. En tout état de cause, ce qu'il faut retenir, c'est
que les normes de performance sont élaborées au niveau de la fonction de
planification, qui précède obligatoirement le contrôle.
3. Les types de contrôle
3.1. Le contrôle préventif
• La multiplication des pannes mineures sur les machines d'un atelier incitera
une amélioration de la maintenance afin d'éviter un incident technique
probable plus grave.
,
74
• L'étudiant qui reçoit une mauvaise note au cours de l'année a le temps de
prendre les mesures nécessaires pour améliorer sa situation …
Le contrôle préventif : quel objectif ?

Il permet de prendre des mesures nécessaires avant même de constater les
résultats.
3.2. Le contrôle en temps réel ou le contrôle continu
Sur une chaîne de montage, à chaque étape du processus, on effectue un

contrôle de la pièce qui va s'ajuster…
Le contrôle en temps réel : quel objectif ?
Il permet de vérifier le travail au fur et à mesure qu'il s'effectue.
3.3. Le contrôle rétroactif
C'est un contrôle qui s'effectue, une fois la tâche accomplie, c'est un contrôle qui
s'oriente d'avantage vers la "guérison ".
Le contrôle rétroactif, quel objectif ?
Il met l'accent sur les résultats déjà réalisés : c'est un contrôle correctif pour
l'avenir.
4. Les formes de contrôle
4.1. Selon l’objet du contrôle
On distinguera :
• Les contrôles formels relatifs à l'application des décisions, au respect des

normes et procédures ;
• Les contrôles de performance, comptables, financiers et économiques ;
,
75
• Le contrôle selon le champs de l'analyse pouvant concerner l'entreprise dans
son ensemble ( contrôle budgétaire, contrôle de gestion) ou un sous ensemble (
contrôle d'exécution par fonctions ou contrôle opérationnel ).
4.2. Selon l'origine des intervenants
On distinguera :
• Le contrôle interne, intégré dans l'organisation et intéressant l'entreprise

elle-même, ses dirigeants et certains acteurs de son environnement interne;
• Le contrôle externe dans le cadre de contrôles obligatoires (inspection de

travail, vérifications comptables par le commissaire aux comptes,
administration fiscale …) ou à la demande des dirigeants de l'entreprise.
,
76
Chapitre 9 : Les grandes fonctions de l’entreprise
Afin de satisfaire les besoins de ses clients par le biais de biens et services qu’elle
produit et commercialise, l’entreprise mis en œuvre et coordonne plusieurs fonctio ns
spécialisées telles que la logistique, la production, la direction, la fonction
commerciale, la fonction financière et la fonction de gestion des ressources humaines.
Le nombre et la nature des fonction à créer au sein de l’entreprise ainsi que les modes
de coordination entre ces fonctions dépendent de plusieurs facteurs notamment la taille
de l’entreprise, les objectifs de cette dernière, ses moyens, la nature de ses produits et
enfin de son environnement. Dans une petite entreprise, différentes tâches sont
assurées par une même personne, généralement le chef d’entreprise, mais dans une
grande entreprise, la diversité et la complexité du travail à faire fait que différentes
fonctions sont créées et réparties entre des groupes spécialisés. Dans l’entreprise, les
fonctions correspondent aux différentes activités nécessaires pour atteindre so n but.
Des taches et activités même de nature différente peuvent être regroupées pour former
une fonction.
Fayol distingue six grandes fonctions (Nous sommes allés au-delà de ces fonctions
dans la suite du cours):
,
77
1. La fonction de direction (administrative)
La fonction Direction et Administration générale consiste à définir les objectifs,

prévoir et choisir les actions à accomplir, contrôler leur réalisation, prendre
d’éventuelles mesures correctives. Il faut pour cela avoir une vision à long terme et
surtout une capacité à mobiliser l’ensemble de l’entreprise.
Le premier à avoir réfléchi sur la Direction (ou l’Ad ministration) est Henri Fayol en
1916. Pour lui, la direction d’une entreprise s’appuie sur 5 types d’ac tions :
• Prévoir : Essayer de planifier l’avenir en fonction de différents scenarios
• Organiser : Munir l’entreprise des différentes fonctions (ou organes )

nécessaires à son bon fonctionnement
• Commander : Indiquer à ces différents organes les tâches à accomp lir
• Coordonner : S’assurer que l’ensemble des actions de l’entrep rise répondent à

une certaine harmonie (et ne se parasitent pas)
• Contrôler : Vérifier que tout se passe conformément aux consignes du plan, afin
de pouvoir corriger au plus vite les éventuelles erreurs.
2. La fonction Comptabilité et Finance
La fonction Comptabilité et Finance se donne pour mission de modéliser les flux de

composants et produits d’une part, et les flux financiers d’autre part afin :
• de donner des informations sur la situation financière de l’e ntreprise vis à vis
des partenaires extérieurs
• d’aider à la décision en mettant en avant les données économiques nécessaires
• d’utiliser au mieux les ressources financières disponibles dans l’entreprise
• d’obtenir les capitaux (au meilleur coût) nécessaires pour le développement

de l’entreprise
,
78
3. La fonction Recherche & Développement
Dans la théorie économique, l’innovation est à l’o rigine du profit. En effet,

l’innovation permet de rendre le produit plus attractif pour le consommateur qui
choisira donc ce produit (et non pas celui du concurrent). La fonction Recherche &
Développement regroupe l’ensemble des processus qui, partant de la recherche
fondamentale ou d’une invention, assurent sa faisabilité industrielle. Il s’agit donc de
l’ensemble des étapes permettant de passer du laboratoire de recher che à la production
industrielle en usine.
La fonction Recherche & Développement développe donc des innovations, qui sont les
applications industrielles et commerciales d’une découverte ou d’une invention.
Déjà en 1912, Schumpeter distinguait 5 formes d’innovations :
• l’innovation de produit : mise sur le marché de nouveaux produits ou de

produits améliorés (lecteur DVD)
• l’innovation de procédé : utilisation de nouvelles méthodes de production

(thermo-emballage)
• l’innovation de débouchés : découvertes de n ouveaux débouchés pour les

produits existants (ventes de camionnettes aux familles nomb reuses et non plus
seulement aux professionnels)
• l’innovation commerciale : utilisation de nouvelles méthodes de

commercialisation ou de distribution (vente par internet)
• l’innovation organisationnelle : évolution de la structure ou du fonctionnement

de l’entreprise (développement des entreprises-réseaux).
4. La fonction Ressources humaines
,
79
Si certaines entreprises sont aussi performantes ou innovantes, c’est parce qu’elles
disposent d’un élément un peu spécial : leur personnel. D’ailleurs, de nombreux
entrepreneurs n’hésitent pas à dire que les hommes et les femmes qui travaillent dans
leur entreprise sont leurs meilleurs atouts. La fonction Ressources humaines a pour
mission de faire en sorte que l’organisation dispose du personnel nécessaire à son
fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour améliorer la performance
de l’organisation, tout en s’épanouissant.
L’importance de la fonction Ressources humaines peut s’appréhender à plusieurs

niveaux :
• Sur le plan de la production, la fonction Ressources humaines va permettre à

l’entreprise de disposer d’un personnel compétent qui pourra améliorer la
productivité de l’entreprise.
• Sur le plan commercial, la gestion des Ressources humaines va contribuer au

recrutement de personnel de vente (vendeurs, directeurs de magasin) efficaces
et motivés. Grâce à eux, les ventes pourront donc être améliorées.
• Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va p ermettre de

limiter les dépenses liées aux salaires. Le salaire ne sera plus seulement un coût
pour l’entreprise, mais un investissement.
• Sur le plan stratégique, la fonction Ressources humaines permet à l’entreprise

de se différencier de la concurrence grâce à l’excellence de son personnel. Ses
salariés vont permettre à l’entreprise de créer une valeur supplémentaire pour
les clients.
Au quotidien, la fonction Ressources humaines s’attaque à plusieurs tâches que l’on

pourrait regrouper selon 4 grands axes.
Le recrutement des salariés : Le recrutement d’un salarié est la recherche d’une

adéquation entre les besoins de l’entreprise et les compétences d’un individu. Ayant
repéré ses besoins en personnel, l’entreprise devra formuler précisément ses attentes et
,
80
les compétences nécessaires pour y répondre. Une fois cette fiche de poste rédigée, le
candidat sera sélectionné à la fois sur ses compétences actuelles, mais aussi sur la
facilité avec laquelle il pourra en acquérir d’autres à l’avenir, si l’entreprise en a
besoin.
La rémunération du personnel : Longtemps, la gestion des ressources humaines a

été limitée au service de paie des salaires. La rémunération a une double dimension :
✓ c’est un coût pour l’entreprise (on parle de charges de personnel) ;
✓ mais c’est en même temps un facteur de motivation pour le salarié.
Le salaire est donc l’équilibre résultant de ces deux forces : à la hausse pour le salarié,
à la baisse pour l’entreprise. La rémunération ne se limite pas au salaire fixe : une
partie du salaire peut dépendre des performances du salarié (partie variable). On peut
aussi y ajouter des rémunérations en nature : voiture de fonction, téléphone portable,
assurance-vie, …
La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences : La gestion du personnel

ne se fait pas uniquement à un instant donné. La fonction Ressources humaines doit
prendre en compte les besoins futurs de l’entreprise. Des scenarios concernant le futur
de l’entreprise sont donc élaborés. Ils permettent de mettre en évidence les besoins en
personnel de l’entreprise. La fonction Ressources humaines définit donc les actions
nécessaires pour combler ces besoins : recrutement de personnels extérieurs, formation
du personnel interne, recours à des sous-traitants…
L’amélioration des conditions de travail : La gestion des conditions de travail s’est

longtemps concentrée sur la gestion des risques et de la sécurité sur le lieu de travail.
L’objectif était alors de réduire les accidents et les maladies liées au travail. Cette
approche en termes purement physiques s’est doublée d’une approche plus
psychologique. Les conditions de travail concernent désormais le stress et la
,
81
motivation des salariés. En effet, moins un salarié est stressé, ou plus un salarié sera
motivé, meilleures seront ses performances dans l’entreprise.
5. La fonction Production
Longtemps considérée comme la seule fonction à laquelle l’entreprise était assimilée,

la fonction de production de l’entreprise est un de ses organes essentiels. Jouant un
rôle très important dans la compétitivité d’une entreprise, elle a dû apprendre à évoluer
pour répondre aux besoins des clients. La fonction Production englobe l’ensemble des
activités qui transforment des matières premières et composants en produits
vendus aux clients. Suivant la nature de la production, on distingue plusieurs types de
production :
• production en continu : les produits sont transformés par des opérations

successives non découplables (comme dans la chimie)
• production en discontinu : les opérations successives peuvent être

interrompues (comme dans la fabrication des voitures ou ordinateurs)
• production par projet : les opérations sont réalisées pour la production d’un
seul bien ou service (fusée, film,…)
L’importance de la fonction Production peut s’appréhender à plusieurs niveaux :
• Sur le plan financier, la mise en place d’un système de production adapté

permet de réduire considérablement les coûts de production tout en
assurant des marges élevées.
• Sur le plan commercial, une fonction de production flexible (c’est-à-dire qui

peut changer rapidement de produit fabriqué) permettra de s’adapter plus
rapidement aux goûts et attentes des consommateurs.
6. La fonction Marketing et Vente
La fonction Marketing et Vente est la fonction qui est la plus en contact avec les
consommateurs que nous sommes. Quelques mètres dans la rue suffisent à rencontrer
,
82
des affiches de publicités, et quelques mètres dans un magasin suffisent avant de
rencontrer un vendeur ! Cette fonction est de plus en plus importante dans les
entreprises car elle permet d’améliorer leur résultat.
La définition
La fonction Marketing et vente regroupe l’ensemble des activités et processus

permettant à une entreprise :
• de comprendre les attentes des consommateurs et la situation du marché sur

lequel elle évolue ;
• d’essayer d’influencer le comportement des consommateurs dans le sens de ses

objectifs.
L’importance de la fonction Marketing et vente peut s’appréhender à plusieurs niveaux

:
• Sur le plan financier, les études de marché permettent de choisir au mieux les
produits qui seront les plus rentables pour l’entreprise.
• Sur le plan commercial, une bonne étude des attentes des consommateurs
permettra de vendre plus facilement les produits.
• Sur le plan stratégique, la fonction Marketing et vente permet d’éviter la

confrontation avec les concurrents en sélectionnant les clients et pr oduits les
plus adaptés aux caractéristiques de l’entreprise.
Le marketing mix, appelé en français plan de marchéage, regroupe l'ensemble des

décisions et actions marketing prises pour assurer le succès d'un produit, service,
marque ou enseigne sur son marché. On considère traditionnellement que les
décisions et actions du marketing mix sont prises essentiellement dans 4 grands
domaines qui sont :
- la politique produit
,
83
- la politique de prix
- la politique de communication
- la politique de distribution
Ces univers d'actions du marketing mix sont également appelés 4 P à cause des
initiales de ces 4 termes en anglais (Product, Price, Promotion, Place). Des "P"
complémentaires (People, Process, Physical support) ont parfois été proposés
pour élargir le champ du marketing mix, mais on peut considérer qu'ils étaient
déjà inclus dans les 4 P initiaux.
7. La fonction Achats et négociation
Les entreprises ne peuvent pas tout produire. Elles doivent donc se procurer des biens
et services nécessaires à la production. Or la façon de se procurer ces biens ou services
joue un rôle déterminant dans la compétitivité de la firme. Il faut donc s’intéresser
d’un peu plus près au fonctionnement et aux enjeux de la fonction Achats. La fonction
Achats est chargée de procurer les matières premières et composants nécessaires à
la production. Ces composants doivent être livrés dans les délais, tout en étant
conformes en qualité et en quantité au cahier des charges (c’est à dire aux besoins)
de l’entreprise. L’importance de la fonction Achats ou Approvisionnement peut
s’appréhender à plusieurs niveaux :
• Sur le plan financier : la politique d’achats contribue à la rentabilité de

l’entreprise en influant sur les coûts des composants et donc sur la marge d e
l’entreprise.
• Sur le plan commercial : la fonction d’approvisionnement permet de fournir

des produits de bonne qualité tout en évitant les ruptures de stocks (qui sont très
mauvaises pour l’image d’une entreprise)
• Sur le plan stratégique : la fonction achats va contribuer à la compétitivité de

l’entreprise tant en termes de coûts que de délais.
,
84
Deux types de grandes tâches sont effectuées au sein de la fonction Achats
✓ Recherche des fournisseurs : Face à de nouveaux besoins de matières

premières ou de composants, l’entreprise procède à une recherche de
fournisseurs. L’entreprise écrit donc un cahier des charges qu’elle fait connaître
à ses fournisseurs. Elle établit des critères qui peuvent varier selon la nature d e
l’achat : délais, qualité, conditions de garantie…
✓ Evaluation et choix des fournisseurs : L’évaluation des fournisseurs a pour

but d’apprécier la capacité des fournisseurs à répondre aux besoins de
l’entreprise. A partir des critères précédemment établis par l’entreprise, on
donne une note à chaque fournisseur. Le fournisseur ayant la meilleure note
sera celui sélectionné par l’entreprise.
8. La fonction Logistique
C’est une fonction transversale et influente. La fonction Logistique est une fonction
transversale, qui influence la performance de l’ensemble de l’entreprise. Longtemps
considérée comme une fonction secondaire, son rôle a été remis en avant depuis une
trentaine d’années. En effet, les entreprises utilisent le temps comme une arme
stratégique pour se différencier de leurs concurrents (on parle de chrono-compétition)
et la logistique y joue naturellement un rôle importan t.
La fonction Logistique se donne pour mission d’optimiser l’ensemble des flux

physiques et informationnels de l’entreprise :
L’importance de la fonction Logistique peut s’appréhender à plusieurs niveaux :
• en amont de l’entreprise : gestion des flux en provenance des fournisseurs
• au sein de l’entreprise : gestion des stocks, manutention des composants,

gestion des flux informationnels
• en aval de l’entreprise : stockage des produits, transport vers les distributeurs

et vers les clients.
,
85

Support - Introduction Ã La Gestion L1 SEG 2019 - 2020

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Support - Introduction Ã La Gestion L1 SEG 2019 - 2020

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REPUBLIQUE DU SENEGAL

M INISTERE DE L ’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, DE LA

UFR DE SCIENCES ECONOMIQUES ET DE

Enseignant : Babarindé René ADEROMOU

- Mobile : +221 78 608 14 77

OBJECTIF GENERAL DU COURS

Ce cours est une initiation en matière de gestion de l’entreprise. Il permet de faire le

✓ Permettre à l’étudiant de connaître l’entreprise et la nature de ses relations avec

✓ Initier l’étudiant aux principes fondamentaux de la gestion des principales

✓ Préparer l’étudiant aux différentes spécialités de la gestion (Marketing, Gestion

Chapitre 1 : Introduction aux concepts clés et éléments de théorie s : Gestion &

Chapitre 2 : L’entreprise et son environnement

Chapitre 3 : La gestion et le gestionnaire

Chapitre 4 : Le gestionnaire et la planification

Chapitre 5 : Le gestionnaire et la prise de décision

Chapitre 6 : Le gestionnaire et l’organisation

Chapitre 7 : Le gestionnaire et la direction

Chapitre 8 : Le gestionnaire et le contrôle

Chapitre 9 : Les grandes fonctions de l’entreprise

Les séances de cours seront principalement réservées à la définition des concepts et la

II. Bibliographie indicative

I. Concept de Gestion et de management

Démarrons ce chapitre par la définition de quelques concepts.

1. Gestion et Management, quelle est la différence ?

Sachant conduire le ménage, comme un « bon père de famille », le manager (ou

Le management ou la gestion est l'ensemble des techniques d'orga nisation de

Il y a deux horizons dans la conduite des organisations :

 L’horizon stratégique est au niveau de la Direction qui fixe les grandes

 L’horizon opérationnel fait référence à la conduite, au jour le jour, des affaires

Il n’est pas rare de voir parler de trois horizons ou niveaux :

Le management s’exerce à tous les niveaux d’encadrement de l’ organisation. Il est de

Management stratégique ou général

Management opérationnel (de

Management stratégique : la direction générale a fixé les objectifs de chaque

Management opérationnel : X et Y mettent en place leur communication avec le

3. Les sciences du management ou Sciences de gestion

Cette science traite notamment de l’organisation des entreprises et rassemble des

Ces outils scientifiques guident le raisonnement, permettent d’appréhender des réalités

- un modèle n’est qu’une simplification de la réalité ;

- une théorie, sortie de son contexte historique et économique, peut perdre de sa

- des modes influencent le management. Elles peuvent indiquer une véritable

- seule la création d’une combinaison originale (dans le respect des règles) pe ut

4. Théorie et pratique du management

Vision académique Vision pratique

En somme, le management ou la gestion consiste à prévoir (les buts et les moyens),

II- Qu’est-ce qu’une organisation ?

Une organisation est un groupe d’êtres humains ; à ce titre, on y retrouve des

A partir de quand sont-ils considérés comme membres de l’organisation ? Cela est en

2. Les particularités de l’organisation en matière de relations humaines

En matière de relations humaines, les particularités de l’organisation tiennent à sa

2.1. Le renforcement fréquent de l’empreinte du groupe social sur les

2.2. L’apparition de spécificités liées à l’action collective.

La dimension de l’action collective introduit une complexité supplémentaire par

Il existe beaucoup de façons de partager le travail, surtout quand l’organisation compte

▪ Le partage des décisions et du pouvoir

Il en va de même pour le partage des décisions ; il est in évitable, et nécessairement

▪ Le partage des avantages et des inconvénients du travail commun

▪ Le partage des responsabilités

Quand il y a action en relation avec des tiers, il y a le plus souvent responsabilité de

3. Le système organisationnel et ses éléments

• Nous proposerons ensuite une modélisation de l’organisation comme un système

• Enfin, nous compléterons la description de ce modèle en envisageant les influences

Pourtant, si l’organisation n’était que désordre, incohérence et ambiguïté, elle ne