Rakotomamonjymvm Ges m1 08

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
Faculté de Droit d’Economie de Gestion et de Sociologie

Département Gestion
Option Marketing
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
PROJET D’IMPLANTATION D’UN ECOLODGE

A ANDASIBE
Présenté par RAKOTOMAMONJY Mbolatiana Vokatsoa Manahirana

Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique :
Madame RAVALITERA Farasoa
Enseignante chercheur
Directeur du Centre d’études et de
Recherche en Gestion à l’Université :
d’Antananarivo
Année Universitaire : 2007-2008

Session Juillet 2008
Date de soutenance : 16 Août 2008
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
INTRODUCTION
PARTIE I : IDENTIFICATION DU PROJET

Chapitre 1 : Présentation du projet
Section 1 : Justification du projet
Section 2 : Objectifs et caractéristiques du projet
Section 3 : Contexte géographique du projet :
Chapitre 2 : Etude du marché

Section 1 : Analyse de la demande
Section 2 : Analyse de l’offre
Section 3 : Détermination de la clientèle cible
Section 4: Identification des stratégies et politiques marketing à adopter
PARTIE II : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET

ORGANISATIONNELLE DU PROJET :
Chapitre 1 : Technique de réalisation
Section 1 : Les activités touristiques envisagées
Section 2 : Processus d’implantation
Section 3 : Identification des ressources nécessaires
Chapitre 2 : Capacité d’accueil envisagée
Section 1 : Capacité de réception de l’écolodge

Section 2: Aspects qualitatifs et quantitatifs de l’écolodge
Chapitre 3 : Etude organisationnelle du projet
Section 1 : Organigramme envisagé
Section 2 : Gestion des ressources humaines
Section 3 : Organisation du travail
Section 4 : Chronogramme de réalisation
PARTIE III : ETUDE FINANCIERE DU PROJET

Chapitre 1: Estimation des investissements
Section1 : Nature et coûts des investissements
Section 2 : Détermination des Fonds de Roulement Initial
Section 3 : Le bilan initial
Section 4 : Plan de financement et de remboursement
Chapitre 1: Etats financiers du projet

Section 1 : Les comptes de gestion
Section 2 : Les comptes de résultats prévisionnels
Section 3: Les trésoreries prévisionnelles
Section 4 : Les bilans prévisionnels
Chapitre 3: Evaluation du projet

Section 1 : Evaluation financière
Section 2 : Evaluation économique
Section 3 : Evaluation sociale
CONCLUSION GENERALE
- Cadre logique du projet
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS
« Mon âme, bénis l’Eternel, Que tout ce qui est en moi bénisse son saint nom. » Psaume
103 :1.
En premier lieu, je ne saurai ne pas donner ma profonde reconnaissance en Dieu
Eternel, le Tout Puissant, sans la Grâce Duquel, je n’aurais pas la santé, le courage et
l’enthousiasme nécessaires à la réalisation du présent Mémoire.
Mon entière gratitude est ensuite attribuée à tous ceux qui et celles, qui, de part leurs
positions respectives, et par différentes manières, avec leur bienveillance, et leur
sympathie, ont bien voulu accorder leur aide, leur soutien, et leur contribution à la
réalisation de cette œuvre.
Je ne peux que constater en effet, que vous aviez bien souvent sacrifié votre temps et
vos activités, pour répondre à mes sollicitations. Vos apports m’ont été tous si
précieux, je les garderai toujours dans mes souvenirs, et au fond même de mon cœur.
Je voudrais adresser mes sincères remerciements :

 A Monsieur Wilson Adolphe RAJERISON, Professeur titulaire, Président
de l’Université d’Antananarivo
 A Monsieur Andriamaro RANOVONA, Professeur titulaire, Doyen de la
Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion, et de Sociologie ;
 Monsieur Olivier Origène ANDRIAMASIMANANA, Professeur titulaire,
Maître de conférence, Chef du Département de Gestion ;
 A Madame Farasoa RAVALITERA, Enseignant chercheur, Directeur du
Centre d’Etude et de Recherche en Gestion, pour son encadrement
pédagogique mais aussi pour son aide précieuse ;
 A Monsieur Lalao Herinirina RAFAMATANANTSOA, Directeur du
Développement du Tourisme au sein du Ministère chargé du Tourisme qui,
malgré ses lourdes responsabilités, a bien voulu être mon encadrement
professionnel ;
 Tous les membres du jury ainsi que tout le corps professoral du
Département Gestion pour son encadrement combien louable qui a fait de
nous ce que nous sommes à ce jour ;
 Tout le personnel administratif de l’Université d’Antananarivo
Sans oublier :
 Mes parents qui n’ont pas ménagé leur peine et se sont sacrifiés pour ma
réussite.
 Ma famille, mes collègues, mes amis, et tous ceux qui sont de près ou de
loin, par leurs conseils, leurs sollicitude et leur bienveillante attention ; ont
contribué à la finalisation de ce mémoire ;
Que Dieu vous bénisse tous et toutes !
Vokatsoa.
LISTE DES ABRÉVIATIONS:
a : Amortissement
ANGAP : Association Nationale pour la Gestion des Aires Protégées
BAC : Baccalauréat
BEPC : Brevet d’Etude du Premier Cycle
BFR : Besoins en Fond de Roulement
CNaPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
DG : Directeur Général
DRCI : Délai de Récupération des Capitaux Investis
EIE : Etude d’Impact Environnemental
INSTAT : Institut National de Statistiques
Io : Capital investi
IP : Indice de Profitabilité
JIRAMA : Jiro sy Rano Malagasy
MBA : Marge Brute d’Autofinancement
MEEFT : Ministère de l’Environnement, des Eaux et Forets et du Tourisme
MINTOUR : Ministère du Tourisme
OSIE : Organisation Sanitaire Inter Entreprise
PDG : Président du Directeur Général
PIB : Produit Interne Brut
PREE : Programme d’Engagement Environnemental
RN : Route Nationale
SA : Société Anonyme
SARL : Société à Responsabilité Limitée
SARLUP : Société à Responsabilité Limitée Unipersonnelle
SAU : Société Anonyme Unipersonnelle

TRI : Taux de Rentabilité Interne
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
VA : : Valeur ajoutée
VAN : Valeur Actuelle Nette

LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Evolution des arrivées des visiteurs non résidents aux frontières.................. 18
Tableau 2 : Activités des touristes......................................................................................19
Tableau 3 : Statistique du nombre d’entrée par aire protégée de 2000 à 2007.................. 20
Tableau 4 : Forces et faiblesses des concurrents................................................................22
Tableau 5 : Offres sur le marché........................................................................................ 23
Tableau 6 : Identification des matériels............................................................................. 43
Tableau 7 : Tableau prévisionnel de la répartition du personnel....................................... 60
Tableau 8 : Attribution de profil du personnel................................................................... 62
Tableau 9 : Coûts des investissements............................................................................... 74
Tableau 10 : Tableau de récapitulation des charges...........................................................76
Tableau 11 : Bilan initial.................................................................................................... 77
Tableau 12 : Tableau de financement.................................................................................79
Tableau 13 : Tableau de remboursement des dettes...........................................................79
Tableau 14 : Evolution des charges de l’année 1à 5.......................................................... 81
Tableau 15 : Recettes de l’hébergement.............................................................................82
Tableau 16 : Recettes du restaurant....................................................................................82
Tableau 17 : Recettes de la location de voitures................................................................ 83
Tableau 18 : Recettes de la piscine.................................................................................... 83
Tableau19 : Recettes de la salle de jeux.............................................................................84
Tableau 20 : Recettes des activités de loisirs..................................................................... 84
Tableau 21 : Total des recettes........................................................................................... 85
Tableau 22 : Recettes annuelles de l’année 1 à 5............................................................... 85
Tableau 23 : Compte de résultats par nature selon PCG 2005...........................................87
Tableau 24 : Tableaux de flux de trésorerie pluriannuel....................................................88
Tableau 25 : Bilan prévisionnel de l’année N.................................................................... 89
Tableau 26 : Bilan prévisionnel année N+1....................................................................... 90
Tableau 30 : Calcul de la MBA..........................................................................................94
Tableau 31 : Calcul de VAN.............................................................................................. 95
Tableau 32 : Détermination du DRCI................................................................................ 97
Tableau 33 : Evolution de la VA........................................................................................99
LISTES DES GRAPHES ET FIGURES
Les graphes :
Graphe 1 : Part de marché......................................................................................................24
Graphe 2: Organigramme de l’entreprise.................................................................................53
Graphe 3 : Personnel rattaché au service accueil et hébergement..............................................55
Graphe 4: Personnel rattaché au service restauration................................................................56
Graphe 5: Personnel rattaché au service animation...................................................................56
Graphe 6 : Personnel rattaché au service technique et maintenance...........................................57
Graphe 7: Personnel rattaché au service commercial...............................................................58
Graphe 8: Personnel rattaché au service financier ...................................................................58
Graphe 9 : Personnel rattaché au service lingerie.....................................................................59
Les figures :
Figure 1 : Procédure de sélection des candidatures............................................................65

Figure 2 : Tâche nécessaire à la réalisation du projet.........................................................67
Figure 3 : Chronogramme de réalisation............................................................................69
INTRODUCTION
Dans le cadre de ses stratégies et projets pour une réduction effective de la pauvreté et
une amélioration tangible de la qualité de vie des Malagasy, le MAP ou Madagascar Action
Plan s’est fixé comme sixième engagement parmi les huit une « Economie à forte croissance »
avec un taux de croissance atteignant entre sept et dix pourcent en 2012.Un des défis pour la
croissance économique est de « promouvoir et de développer intensivement le secteur
tourisme ».
Selon le MAP, Madagascar est dotée de faune et flore exceptionnelle, dont la plupart
est endémique. Etant une île, Madagascar a des kilomètres presque intacts de littoral et un
climat favorable au développement du tourisme dont l’écotourisme.
Notre pays est classé parmi les pays où la richesse et les taux d’endémicité en
biodiversité floristique et faunistique sont les plus élevés. C’est sûrement la beauté et
l’originalité des sites, la richesse et la diversité du milieu naturel qui fait de la grande île un
lieu de prédilection. L’objectif de l’Etat sera donc de faire devenir Madagascar une
destination privilégiée pour toutes catégories de tourisme, particulièrement l’écotourisme et
qu’il figurera parmi les pays pilotes en Afrique Sub-saharien et dans l’Océan Indien en terme
de promotion de l’écotourisme haut de gamme.
En effet, l’accroissement du nombre de touristes exerce un impact de plus en plus

marqué sur l’économie du pays .Cette évolution se traduit notamment par des entrées en
devises conséquents au niveau de la balance des paiements .Ces recettes en devises occupent
le second rang derrière la zone franche et devancent les principaux produits traditionnels
(vanille, café, crevettes) .Les indicateurs du programme de l’Etat prévoient les recettes
générées par le secteur tourisme une hausse de 393 millions de dollars entre 2005 à 2012.
Plusieurs stratégies sont prévues pour le développement du secteur Tourisme à

Madagascar. Il s’agit d’attirer des investissements de haute qualité à travers l’octroi
d’incitations, d’accès au foncier et d’autres appuis. Une autre stratégie consiste à promouvoir
la destination « Madagascar » comme une destination supérieure et particulière en
écotourisme. Ces stratégies s’attachent à l’appui de la gestion du secteur touristique et à
l’appui de sa professionnalisation afin d’améliorer la gamme de produits du secteur tourisme.
Ainsi, des mesures incitatives ont été prises par le Ministre responsable du Tourisme
afin que Madagascar soit une plate- forme attractive pour l’investissement touristique dans
l’Océan Indien. Il consiste à réduire les difficultés concernant l’investissement et
l’exploitation dans le domaine du tourisme pour les nationaux mais aussi pour les
12
investisseurs potentiels à l’étranger
Une des principales faiblesses du secteur tourisme à Madagascar est l’insuffisance des
infrastructures d’accueil de qualité et suivant les normes internationales. D’ailleurs, la
création des grandes chaînes hôtelières est soutenue par l’Etat en vue de remédier à
l’insuffisance d’infrastructures d’accueil, à condition qu’elles soient de normes
internationales. Le problème d’hébergement se pose plus particulièrement dans les sites
touristiques loin de la ville ; alors que les touristes sont essentiellement intéressés par le
milieu naturel qu’offre le pays.
La solution est donc de développer ces infrastructures en adéquation avec le milieu

naturel, et pouvant satisfaire la demande des touristes, tout en préservant l’environnement
naturel, principale source de richesse de Madagascar. C’est cette raison qui nous a poussé à
choisir le projet d’implantation d’un écolodge à Andasibe comme sujet de notre thème.
Concernant le Parc National d’Andasibe, c’est un site éco touristique qui a toujours
attiré un grand nombre de touristes tant locaux qu’étrangers. Situé à environ 138 km de la
capitale, le site permet aux visiteurs qui ont des contraintes de temps de quitter la ville et d’y
passer quelques séjours pour se détendre dans les milieux naturels. Non seulement il ne se
trouve qu’ à quelques km de la ville, mais il permet aussi à ceux qui veulent voyager dans la
partie Est de Madagascar, par voie ferrée ou par voie routière de le découvrir. Le lieu
d’implantation se trouve donc à la périphérie d’un site touristique parmi les plus visités des
touristes, au milieu des forets denses de notre pays. C’est un endroit très calme où l’on on a
encore le privilège de respirer de l’air pur, très recommandé pour la santé mais aussi, pour
oublier le stress quotidien qui règne dans le milieu urbain.
Certes, la création d’un centre touristique comme celui-ci nécessite de gros

investissement mais vu l’importance du projet dans le pays et l’appui de l’Etat pour faciliter
son exploitation, des investisseurs vont s’y intéresser. Nous comptons également négocier
auprès des banques pour l’octroi de crédit nécessaire à la création et le fonctionnement à
condition que le projet soit pertinent, rentable et ne présente pas trop de risques.
La conception de ce projet a été précédée d’un stage pratique de trois mois dans un
établissement d’hébergement et de restauration de 4 étoiles à Antananarivo ; ce qui nous a
permis de compléter les connaissances théoriques acquises au cours de la formation
13
universitaire, de comprendre le domaine du thème choisi, mais surtout de s’insérer dans la
vie professionnelle.
Les informations réelles que nous exposons dans cet ouvrage ont été acquises grâce
aux descentes et enquêtes sur terrain que nous avons effectuées sur le lieu concerné et aux
discussions avec les encadreurs. Nous avons également effectué des recherches
bibliographiques auprès de : Ministère chargé du tourisme, Institut National des Statistiques
(INSTAT), Association Nationale pour la Gestion des Aires Protégées (ANGAP), et
bibliothèque de l’Université.
Pour ce faire, le présent ouvrage comporte trois parties :
La première partie sera consacrée à l’identification du projet, à savoir la présentation

générale et l’étude du marché ayant pour objectif de justifier la pertinence de projet.
La deuxième partie prouvera ensuite l’efficacité du projet. Elle expliquera l’étude de
faisabilité technique du projet c'est-à-dire, la technique de réalisation, la capacité de
production envisagée, ainsi que la technique organisationnelle du projet.
La troisième partie parlera enfin de l’étude financière du projet. Elle étudiera le
montant des investissements, les états financiers et l’évaluation finale du projet afin de
démontrer l’efficacité du projet.
14
PREMIERE PARTIE :
IDENTIFICATION DU PROJET
Cette partie concernera la pertinence du projet. Elle exposera la vue générale qui
présente le projet et développera l’étude de marché que nous avons effectuée sur terrain.
Le premier chapitre sera consacré, dans un premier temps à la justification de

l’orientation d’investissement et d’exploitation vers le secteur tourisme et hôtellerie à
Madagascar. Il présentera ainsi les plusieurs intérêts que peuvent rapporter ce projet au
pays et essentiellement dans sa ville d’implantation. Dans un deuxième temps, il fixera les
objectifs et caractéristiques du projet où nous parlerons de son statut juridique et des
démarches administratives à accomplir pour sa constitution. Enfin, ce chapitre montrera le
choix de la situation géographique du projet, c'est-à-dire la présentation du lieu d’implantation
à Andasibe, où nous rencontrerons plus particulièrement le parc national Mantadia, raison de
la création de cet écolodge.
Le second chapitre analysera la demande touristique à destination de Madagascar. Il

exposera le volume de cette demande, en déduisant la part de l’écotourisme parmi les activités
des visiteurs non résidents sur la frontière. A partir de cette demande globale, nous allons
d’abord ressortir le nombre de la demande à destination d’Andasibe et ensuite de la demande
en écolodge.
Après avoir examiné la demande, il est évident d’étudier aussi l’offre sur le marché.
Cette analyse identifie la concurrence c'est-à-dire les écolodges déjà existants à Andasibe afin
de calculer la part de marché que l’entreprise veut accaparer. Elle entrera en détail sur les
points forts et points faibles de chacun de ces concurrents, dans le but de déterminer les
stratégies et politiques marketing à adopter.
Avant de passer à la détermination de ces stratégies, nous identifierons d’abord la
clientèle visée par notre projet. Le ciblage sera effectué en vue de déterminer les
comportements d’achats de la clientèle. Il expliquera ainsi ceux qui peuvent constituer les
motivations mais également les freins d’achats de la clientèle cible.
Enfin, nous arriverons à préciser nos propres stratégies qui vont tenir compte des
stratégies pull et push. Nous examinerons également le marketing mix ou les politiques du
PPDC. Nous allons expliquer pour chaque stratégie et politique optées la façon dont nous
allons les appliquer pour notre propre entreprise.
Aussi, cette partie confirmera le pourquoi et la convenance de ce projet au pays,
principalement dans sa ville d’implantation. Elle sera divisée en 2 chapitres : la présentation
du projet et l’étude du marché.
16
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DU PROJET
« Un projet désigne un ensemble d’activités permettant d’atteindre un résultat bien

défini qui converge vers un ou plusieurs objectifs fixés. Il doit être identifié dans le temps et
dans l’espace. »1
Le présent projet consiste à créer un écolodge dénommé « Vokatsoa Lodge », à la
périphérie du parc national Andasibe Mantadia.
Ce chapitre présente la vue générale du projet. Pour commencer, nous allons étudier
la justification du projet où nous allons évoquer la pertinence et les atouts ainsi que les
intérêts que peuvent procurer ce projet à Madagascar et notamment à Andasibe.
Il expliquera après, les caractéristiques de ce projet en fixant ses objectifs globaux et
son objectif spécifique. Ces caractéristiques concernent aussi les conditions d’implantation du
projet en question, c’est à dire la détermination de son statut juridique, des démarches
administratives à accomplir, et enfin les demandes préalables à fournir pour un projet
touristique comme le notre.
Ce chapitre présentera pour terminer, la situation géographique et les données
humaines du lieu d’implantation. Comme il s’agit d’un écolodge d’une aire protégée, il serait
nécessaire d’exposer l’importance de ce site pour le pays.
Section 1 : Justification du projet

Ce projet touche le secteur Tourisme à Madagascar, il se penche plus précisément vers
l’importance de l’écotourisme grâce à la beauté de l’environnement naturel qu’offre le pays.
De ce fait, plusieurs intérêts peuvent être présentés par la création de ce projet.
1.1. Tourisme à Madagascar :

Madagascar dispose d’une dotation impressionnante de biodiversité, de beauté
naturelle, et d’un patrimoine culturel pour accueillir le tourisme comme source de croissance
économique et de réduction de pauvreté. Aussi, le secteur Tourisme représente un secteur
stratégique pour l’économie malgache ; non seulement par l’apport des devises qu’il
occasionne mais aussi par l’attrait des investisseurs dont la venue est vivement souhaitée
dans la politique de l’ouverture du pays. Puissant outil de développement, ce secteur contribue
également à la sauvegarde et à la promotion de l’environnement de Madagascar
1 Madame RAVALITERA Farasoa, Cours d’Entreprenariat et Gestion de Projet, Année Universitaire 2006-2007
17
Comme le secteur Tourisme et le besoin en matière d’hébergement sont inséparables,
le problème de l’offre touristique à Madagascar se focalise actuellement dans l’insuffisance
d’infrastructure hôtelière conforme aux normes internationales .Certes, des efforts ont été déjà
effectués pour améliorer cette faiblesse dans certaines régions mais le problème se pose plus
particulièrement dans les milieux ruraux où il existe des sites éco touristiques qui intéressent
la plupart des touristes, comme celui d’Andasibe. Voila pourquoi nous avons décidé
d’entreprendre l’implantation de cet écolodge, que nous considérons comme étant nécessaire
et même primordiale pour notre pays.
D’ailleurs la sélection de ce projet est justifiée par une priorité indiscutable qui
s’accorde aux orientations de la politique nationale pour le développement rapide de
Madagascar c’est à dire le MAP ou Madagascar Action Plan car il rejoint ses deux
engagements du plan d’action de Madagascar : faire développer le secteur tourisme pour la
croissance économique d’un côté et prendre soin de l’environnement de l’autre.
1.2 Intérêts de l’implantation du projet :

Ainsi, le projet apporte plusieurs intérêts dans différents sens :
Du point de vue financier, des flux y afférents importants peuvent circuler pendant la
construction, ainsi que pendant l’exploitation toute entière du projet.
Du point de vue économique et social, ce projet permet de créer un certain nombre
d’emplois non seulement pour le secteur tourisme et hôtellerie mais cela va aussi générer
d’autres dans différents secteurs (transport, télécommunication, alimentaire, BTP, etc.)
Du point de vue environnemental, l’intérêt c’est de pouvoir préserver, de valoriser
mais aussi de promouvoir les réserves naturelles de Madagascar, car elles constituent les
principales richesses de la Grande Ile et feraient du pays une destination unique au monde.
Du point de vue fiscal, les impôts et taxes à payer tels que les vignettes touristiques,
les TVA, ainsi que les impôts sur les bénéfices de société et les impôts sur salaire vont
augmenter les recettes fiscales de la région où se trouve l’infrastructure.
Du point de vue social, ce projet peut faire développer la commune en participant à
l’embellissement de celle-ci. Les habitants peuvent ainsi profiter de l’arrivée des visiteurs
pour créer des relations, ou entretenir d’autres business importants, donc ils peuvent
s’informer et en même temps s’épanouir.
Cette section affirme l’adéquation de l’implantation du projet au pays et invoque les
avantages financiers, économiques, environnementaux et fiscaux qu’il peut apporter jusqu’à
la commune concernée. Pour mieux cerner le sujet, nous allons fixer en premier lieu les
objectifs du projet touristique, avant de parler de ses caractéristiques.
Section 2 : Objectifs et caractéristiques du projet

Cette section expliquera les objectifs de notre projet, c'est-à-dire la contribution qu’il
peut apporter au pays et à son lieu de création. Elle parlera aussi des traits caractéristiques du
présent projet en exposant son lieu d’implantation et son cadre juridique.
2.1 Objectifs du projet

Les objectifs globaux sont, d’un côté de contribuer au développement du secteur
tourisme à Madagascar en augmentant la destination Madagascar tout en gardant une belle
image de cette île et surtout du site. De l’autre, il participe à l’amélioration du secteur
hôtelier au pays et principalement dans la ville d’implantation. Mais un ou plusieurs objectifs
globaux emmènent toujours à un objectif spécifique dont il faut tenir compte. Il s’agit
donc d’implanter un écolodge qui suit les normes internationales et le code de tourisme pour
satisfaire les touristes locaux et étrangers.
2.2. Caractéristiques du projet

On entend par écolodge « un établissement d’hébergement implanté à la périphérie
des sites écotouristiques. Il s’agit d’un établissement offrant des chambres, appartements, des
suites ou bungalows ou unités pavillonnaires meublés en location, soit à une clientèle de
passage, soit à une clientèle qui effectue un séjour par une location à la semaine ou au mois »2
Sa particularité par rapport aux autres établissements d’hébergements comme les
hôtels est qu’il est strictement situé à proximité d’un des sites éco touristiques .Elle est
destinée principalement aux touristes visitant ce site et qui ont besoin d’un moyen
d’hébergement pour faciliter leurs séjours.
Suivant la réglementation en vigueur, « les écolodges sont classés en catégorie allant
de un (01) à trois (03) "RAVINALA" et de une (01) à cinq (05) "ETOILES".»3
Notre écolodge sera conçu en vue d’un classement de trois étoiles selon ces normes
exigées. Il sera sis à Andasibe, à proximité du renommé parc national Andasibe Mantadia.
2.2.1. Conditions d’implantations
2 Décret d’application du Code du Tourisme

3 Arrêté n° 4902/2001 MINTOUR
19
Selon le code du tourisme :
o L’exercice de toutes activités dans le secteur tourisme est
soumis à une autorisation préalable du Ministère chargé du
Tourisme.
o Les modalités d’implantation des entreprises prestataires de
services liés au tourisme seront fixées par voies
réglementaires.
o Le Ministère chargé du Tourisme est consulté pour avis
préalablement au dépôt du permis de construire pour les
constructions et aménagements à vocation touristique. Il est
associé à la délivrance du certificat de conformité.
o La délimitation et le classement des zones d’intérêt touristique
sont fixés par voie réglementaire interministérielle.
Chaque zone fera l’objet d’un plan d’aménagement et d’un cahier de charges
approuvées par décret.
2.2.2. Statut juridique de la société

La forme juridique de l’entreprise est fonction de la personnalité juridique
intervenante :
Une personne physique pour une entreprise individuelle et une personne morale pour
une entreprise sociétaire ou société commerciale
Pour les entreprises individuelles (artisan, agriculteur, etc. …), le rôle et le pouvoir de
l’entrepreneur sont déterminants. Il est propriétaire des moyens de production et celui qui
exerce le pouvoir tant de décision que de direction. De ce fait, seule la personnalité et la
patrimoine du chef d’entreprise seront les garants de tiers.
Concernant la société commerciale, elle est constituée par 2 ou plusieurs personnes qui
conviennent par un contrat d’affecter à une entreprise commune des apports en numéraire, en
nature ou en industrie dans le but de partager le bénéfice. Les associés s’engagent aussi à
contribuer aux pertes dans des conditions prévues par la présente loi.
Relatif à la répartition des bénéfices, les bénéfices distribuables sont constitués par
celui de l’exercice, augmenté ou diminué des reports à nouveau, diminué des réserves légales
et des dotations à des réserves facultatives que les associés évaluent nécessaires.
D’une façon générale, on distingue 2 types de sociétés commerciales : les sociétés à
responsabilité limitée (SARL) et les sociétés anonymes (SA).
Une Société à responsabilité limitée appelée également société hybride est une forme
juridique d’une entreprise qui se trouve entre les sociétés individuelles et les sociétés par
action. Ceux qui constituent une SARL sont dénommés associés, les parts du capital apportés
par les actionnaires sont appelées part social. Pour pouvoir monter une SARL, il faut au moins
2 associés et au plus 50 associés. La responsabilité des associés d’une entreprise à
responsabilité limitée est proportionnelle à leur part social. Le dirigeant de la SARL est
communément appelé Gérant. Le capital social doit être au minimum de Ar 2 000 000 divisé
en part social de valeur nominale de Ar 20 000.
Une société Anonyme est la forme la plus originale parmi les sociétés par action.
L’argent détenu par celui qui voulait constituer une S.A est appelé action. Ceux qui apportent
des actions sont appelés actionnaires.
Pour qu’il y ait S.A, il faut au moins 7 actionnaires. Comme son nom l’indique, la
responsabilité des actionnaires et les informations relatives à ces derniers doivent autant que
possible rester dans l’anonymat. Le mode d’administration de chaque société anonyme est
déterminé de manière non équivoque par les statuts qui choisissent entre la S.A avec conseil
d’administration ou avec administrateur général. Le conseil d’administration est obligatoire
pour un nombre d’actionnaires supérieure à 4.Il est dirigé soit par un Président directeur
général soit par un Président du conseil d’administration et un directeur général. Le capital
doit être supérieur à Ar 10 000 000.Le capital social est divisé en action dont le montant
nominal ne peut être inférieur à Ar 20 000.
Un autre cas se présente dans la possibilité de constituer une société unipersonnelle
c’est à dire une société avec associé unique. Il n’y a pas de formalités particulières pour le
passage d’une société pluripersonnelle à une société unipersonnelle : il n’y a pas de
modification des statuts en principe à l’exception de la modification du mode d’administration
concernant les exigences des capitaux propres.
La SARL UP ou société à responsabilité limitée unipersonnelle doit apporter un

capital de 1 000 000 Ar au minimum. La SARL UP peut se transformer en SARL. Elle se
différencie au niveau du capital par rapport à la SARL. Pour la SAU ou société anonyme
unipersonnelle, le capital minimum doit être égal à 2 000 000 Ar (associé unique)
21
Pour notre cas, après une analyse de chaque condition de constitution de chaque forme
d’entreprise, nous allons choisir la SARL étant donné que le nombre des associés sera au
nombre de trois incluant des étrangers. Ce choix est évident vu que le projet en question
s’oriente vers le terme touristique d’où ces associés pourraient nous partager des expériences
en la matière.
2.2.3. Démarches administratives à accomplir pour la création d’une

société :
Selon la réglementation en vigueur, la création d’une société suivra la procédure
suivante :
Déposer d’abord les statuts au niveau du Tribunal du commerce avant de passer à
l’immatriculation au registre du commerce auprès du même tribunal, la déclaration
d’existence fiscale aux services fiscaux et l’immatriculation statistique à l’INSTAT. Publier
ensuite par une annonce légale la constitution de la société dans un journal quotidien. Après, il
faut aussi déclarer l’existence de la société au bureau des sociétés. Les deux formalités
nécessaires à la constitution d’une société concernent la formalité sociale à la CNaPS (Caisse
Nationale de Prévoyance Sociale) et la formalité médecine d’entreprise à l’OSIE
(Organisation Sanitaire Inter Entreprise).
2.2.4. Demande d’avis préalable et demande d’autorisation d’ouverture

et de classement
Selon encore la réglementation en vigueur, fixant la composition des dossiers de
demande d’avis préalable aux projets de construction, d’aménagement et d’extension des
établissements d’hébergement et/ou de restauration ainsi que celle des dossiers de demande
d'autorisation d’ouverture et de classement, deux demandes seront obligatoires :
2.2.4.1 Demande d’avis préalable

Cette demande est déposée au ministère du Tourisme. Le dossier est composé de:
1- Une lettre de demande en annexe;

2- Une fiche de renseignements sur l'identité du demandeur, sur la description
sommaire de l’établissement ou du terrain de camping. Pour les étrangers,
cette fiche doit être accompagnée d'une copie certifiée conforme de l'original
du visa de long séjour en cours de validité ;
3- Une description sommaire de l'environnement : informations sur les sites
touristiques, culturels, naturels situés à moins de 500 m de l’établissement;
4- Une description sommaire de l'environnement : informations sur les sites
touristiques, culturels, naturels situés à moins de 500 m de l’établissement;
5- Un plan de masse;
6- Un plan esquisse côté du projet;
7- Un plan d'assainissement des eaux usées, eaux-vannes, eaux de pluie;
8- Un plan d’immatriculation ou plan cadastral du terrain;
9- Un certificat de situation juridique du terrain;
10- Un bail dûment enregistré auprès du Service de l’enregistrement dont relève
le lieu d'implantation de l’immeuble (cas de location) ;
11- Un programme d’engagement environnemental (PREE) pour tout
aménagement hôtelier d'une capacité d'hébergement comprise entre
cinquante (50) et cent vingt (120) chambres ou pour tout restaurant d'une
capacité comprise entre soixante (60) et deux cent cinquante (250) couverts
ou tout aménagement récréo-touristique d'une surface comprise entre deux
(02) et vingt (20) hectares ;
12- Un permis environnemental délivré par le Ministre chargé de
l’Environnement pour toutes implantations ou modifications
d'aménagements situées dans les zones sensibles ; ces projets nécessitent une
étude d’impact environnemental (EIE).
2.2.4.2. Demande d’autorisation d’ouverture et de classement

Cette demande est aussi à déposer au Ministère du Tourisme et le dossier est composé
de :
· Une lettre de demande en annexe;
· Une copie de l’avis préalable;
· Une fiche de renseignements sur l’identité du demandeur, sur les installations,
les équipements, les matériels d’exploitation de l’établissement et sur le
personnel;
· Une copie certifiée conforme à l’original du permis de construire et du certificat
de conformité;
· Un casier judiciaire bulletin n° 3 de moins de 3 mois;
· Une copie certifiée conforme à l’original du visa de long séjour en cours de
23
validité pour les étrangers;
· Un état 211 bis de la personne physique ou morale;
· Une attestation de souscription à une assurance responsabilité civile
professionnelle;
· Une copie certifiée conforme à l’original du (des) diplôme(s) ou du (des)
certificat(s) attestant les aptitudes professionnelles du personnel cadre;
· Une copie certifiée conforme à l’original des statuts enregistrés de la société;
· Une copie certifiée conforme à l’original de la carte d’identité nationale ou du
passeport.
Les objectifs de ce projet se portent donc vers la contribution au développement du

secteur Tourisme et Hôtellerie à Madagascar. De ces objectifs, nous avons tiré un objectif
spécifique qui se concrétise par l’implantation de l’écolodge à Andasibe, classé à trois étoiles.
Sa forme juridique étant une SARL à quatre associés.
L’exercice de cette activité est soumis à une autorisation préalable du Ministère chargé
du Tourisme. Il nécessitera des demandes pour son ouverture et son classement à déposer
auprès du même Ministère.
Après avoir défini les caractéristiques de notre projet, nous allons localiser son lieu
d’implantation.
Section 3 : Contexte géographique du projet

Etant donné que l’écolodge s’implante à Andasibe, il est nécessaire de présenter
cette commune. Et comme le projet s’intéresse au parc national Andasibe Mantadia, nous
allons découvrir aussi les atouts de cette aire protégée.
3.1. Présentation de la commune Andasibe :

Nous avons choisi d’implanter l’écolodge dans la partie Est de Madagascar, dans la
commune rurale d’Andasibe composée de six Fokontany à savoir : Andasibe, Falierana,
Andasifahatelo, Ampangalantsiry, Morafeno, Menalamba, compris dans le District de
Moramanga et se trouvant dans la Région Alaotra Mangoro. Elle occupe une superficie de
363 km2 avec une densité de 34,39. Sa statistique démographique montre un nombre de
population totale égal à 13.186.
Cette population résulte d’un métissage ethnique Betsimisaraka, Bezanozano et
Merina. Les secteurs productifs de la commune sont notamment l’élevage et la culture. Les
habitants exercent également les fonctions de guides touristiques et de vendeurs des produits
artisanaux étant donné l’existence du site touristique sur le lieu. Les entreprises situées sur le
lieu et les différents hôtels recrutent en majorité leur personnel localement.
Le village se caractérise par un climat humide et la température moyenne est de 18°C.

Son climat est réparti en quatre saisons : les fortes précipitations de mi novembre à mars, les
précipitations occultes d’avril à mai où on observe le phénomène de rosée de brouillards en
fin de journée jusqu’à une heure du jour, les crachins de juin à août et la saison sèche jusqu’
mi novembre.
Dans cette commune se situe le fameux site éco touristique Parc national Andasibe
Mantadia, où nous rencontrons la biodiversité floristique et faunistique n’existant nulle part
ailleurs sur la surface du globe. C’est un endroit très favorable à la création d’écolodge
compte tenu du nombre important des touristes qui veulent héberger sur le lieu pour découvrir
la particularité de ce site.
3.2. Atouts du parc national Andasibe Mantadia

Situé juste à 138Km à l’est de la capitale, le parc national Andasibe Mantadia est
sans contexte la plus accessible et la plus fréquentée des aires protégées de Madagascar. Ce
parc est composé de deux aires protégées : le Parc National Mantadia et la réserve spéciale
d’Analamazaotra, couvrant au total une superficie de16.290 ha. Il joue des rôles importants au
niveau local, régional et même national. En effet, il constitue une réserve hydrique
d’alimentation en eaux du barrage hydroélectrique d’Andekaleka et des bassins versants en
aval. Il est également source en eau potable pour la zone périphérique.
D’un point de vue écologique, l’aire protégée joue le rôle de régulateur de climat. Elle
constitue un refuge pour des espèces rares et menacées de Madagascar, un réservoir
génétique ainsi qu’une zone de recherches scientifiques. Le parc est également un lieu de
préservation de plantes médicinales, véritable trésor faunistique. Andasibe contient 11 espèces
de lémuriens ainsi que des multitudes d’oiseaux, de reptiles, d’insectes et de batraciens.
On pourrait y rencontrer le plus grand des lémuriens de Madagascar, le fameux
Babakoto ou Indri Indri. D’ordinaire difficile à observer, les Indri se découvrent à Andasibe à
quelques mètres seulement au dessus de la tête. La présence du groupe Indri est souvent
révélée par leurs grands cris très impressionnants. Cette espèce n’est visible que dans son
milieu naturel car elle ne supporte pas la captivité.
La commune rurale Andasibe, le lieu choisi se situe ainsi dans la partie Est de
25
Madagascar, Région Alaotra Mangoro, à quelques kilomètres seulement de la ville
d’Antananarivo. Elle est très fréquentée par les touristes tant nationaux qu’étrangers en vue
de la visite du parc national Andasibe Mantadia. C’est précisément la raison du choix de cet
endroit pour la mise en place d’un écolodge
Pour achever ce chapitre, on peut conclure que le tourisme et plus précisément

l’écotourisme est un secteur porteur à Madagascar grâce surtout à l’apport des devises qu’il
occasionne. Mais comme tourisme et hébergement vont ensemble, il est capital de penser aux
établissements pour accueillir ces touristes afin d’attirer davantage ces derniers à choisir la
destination Madagascar. Raison pour laquelle nous jugeons le projet d’implantation d’un
écolodge adéquat. Non seulement il convient aux touristes mais il procure aussi plusieurs
avantages sur le plan social et économique par la création d’emplois et au niveau fiscal, par
l’accroissement des recettes des impôts et taxes.
L’objectif est donc de contribuer au développement du secteur tourisme et hôtellerie à
Madagascar. Cet écolodge dénommé « Vokatsoa Lodge », classé de trois étoiles, sis à
Andasibe, à la périphérie d’un des parcs nationaux le plus connu à Madagascar aura une
forme juridique SARL. Son capital social est réparti entre trois associés.44% du financement
sera apporté par ces associés soit en nature soit en numéraire. Le lieu d’implantation de ce
projet est choisi compte tenu de l’importance du parc national Andasibe pour les touristes
tant nationaux qu’étrangers. En plus, il se situe à quelques distances seulement de la capitale,
axe Route Nationale N°02 menant vers la partie Est de Madagascar.
Après avoir présenté le projet, un des étapes obligatoires pour vérifier la pertinence de
ce projet est l’étude du marché. Cette analyse a été réalisée par des enquêtes sur terrain mais
également appuyée par des données statistiques récentes.
CHAPITRE II : ETUDE DU MARCHE VISE
Devant la concurrence grandissante, l’élargissement de la gamme de produits offerts

sur le marché et l’exigence des consommateurs, la réussite de l’entreprise ne dépend plus du
simple hasard ni de la seule qualité de son lieu d’implantation. Aussi, la nécessité d’une étude
de marché intervient afin de bien déterminer les besoins et les attentes de la clientèle dans le
but de pouvoir leur procurer une entière satisfaction. La méthode appliquée généralement
pour cette étude est l’enquête par sondage.
Ce chapitre analyse tout d’abord la demande sur le marché c'est-à-dire l’ensemble des
consommateurs actuels et potentiels de l’écolodge. Il éclaircira la demande touristique à
Madagascar et celle dont le motif est uniquement l’écotourisme. Il démontrera également le
volume de la demande touristique à Andasibe en précisant la demande globale en écolodge.
Après, nous allons examiner l’offre touristique sur le terrain. Il concerne l’analyse
concurrentielle ou les offres hôtelières existants à Andasibe. A partir de cette analyse, nous
allons accaparer notre part de marché.
Ensuite, on déterminera la clientèle visée par le projet dans le but d’en savoir plus sur
leurs motivations d’achats et leurs freins d’achats. Nous finirons ce chapitre par
l’identification des stratégies et politiques possibles et nos options stratégiques.
Avant d’entrer dans le vif du sujet, définissons d’abord l’intitulé de ce chapitre :
« l’étude du marché comme l’ensemble des techniques et des méthodes utilisées pour
recueillir des données, des informations fiables et pertinentes sur une cible donnée en vue de
prendre une décision. »4
Mais on entend par « marché » la rencontre idéale ou réelle de l’offre et de la
demande de la prestation offerte.
Ces définitions nous amènent à analyser successivement l’offre, la demande, la
clientèle cible ainsi que la politique de commercialisation et la stratégie de communication.
Section 1 : Analyse de la demande

Cette section étudiera quelques notions et caractéristiques de la demande. Elle
exposera la qualité et le volume de demande pour destination de Madagascar. Elle
retranchera après, la demande en écotourisme et le nombre des visiteurs de l’aire protégée où
nous allons créer l’ écolodge.
4 Madame LOYENS Mbola, Cours de Marketing III, Année Universitaire 2005-2006
27
1.1 Différentes notions de la demande
La demande peut se définir comme « l’étendue du marché réel, c’est-à-dire la
clientèle actuelle de l’entreprise et des concurrents plus celle qui va acheter le produit ou est
prête à acheter le produit compte tenu de l’état du produit et des efforts en marketing déployés
par les entreprises du secteur. »5
L‘analyse de la demande à pour but de connaître les consommateurs susceptibles de
s’intéresser à nos produits pour définir quantitativement le volume du marché et le définir
qualitativement pour préciser leurs comportements d‘achat, leurs motivations et leurs freins
afin de définir les stratégies de vente à appliquer par la firme D‘ailleurs c ‘est à partir de
l’étude de la demande que nous avons conçu nos produits.
Au fait, il existe trois grands types de consommateurs, à savoir :
- Consommateurs actuels : ce sont les consommateurs qui achètent

certainement les produits. Nous avons déjà programmé des moyens de
fidélisation adaptée pour ce type de consommateurs.
- Consommateurs potentiels : qui ne consomment pas actuellement le produit
mais qui est susceptible de devenir un jour des consommateurs par les
techniques de marketing.
- Non- Consommateurs absolus : ceux, pour des raisons, matérielles, physiques,
ou psychologiques sont dans l’impossibilité absolue de consommer les
produits.
Pour notre cas, nous n’allons tenir compte que des consommateurs actuels et les
consommateurs potentiels de l’écolodge.
1.1.1. Caractéristiques de la demande

Il ne faut pas surtout confondre besoin et demande. Le besoin est en effet tout désir
ressenti par un individu, c’est à dire une manifestation de conditions de vie. C’est un état de
manque ressenti par un individu alors que la demande est le besoin susceptible de se
matérialiser par une décision d’achat.
Il existe différents types des besoins, subdivisés en 3 catégories : les besoins
physiques, les besoins sociaux et les besoins personnels. Ces besoins sont hiérarchisés c'est-à-
5 Op cit
dire que la satisfaction d’un individu entraîne d’autres besoins. Ils sont illimités et
interdépendants mais ils diminuent au fur et à mesure qu’ils sont satisfaits.
Comme les besoins sont illimités et interdépendants, nous analyserons seulement la

demande qui peut être identifiable et quantifiable. Dans notre cas, il s’agit de la demande
touristique à destination de Madagascar principalement, celle dont le motif est l’écotourisme.
La nature malgache renferme des espèces uniques en faune et flore. Elle représente de
ce fait la plus précieuse de l’environnement, celle qui attire les touristes étrangers et aussi les
nationaux. A titre d’hébergement, les établissements hôteliers jouent de ce fait l’authenticité
mais doivent être de qualité internationale, particulièrement en ce qui concerne le confort, le
service, l’hygiène, pour inciter les touristes à choisir Madagascar comme pays de
destination.
1.2. Demande touristique à destination Madagascar

Madagascar est une île qui devrait certainement attirer de nombreux touristes.
1.2.1. Destination Madagascar

Madagascar, la cinquième grande île du monde est une destination qui se vend
essentiellement par le « bouche à oreille »conseillé par les proches connaissant et ayant déjà
visité le pays. A vrai dire, il n’y a pas de réels concurrents de Madagascar en terme de
produits touristiques au niveau des régions de l’Afrique de l’Est et de l’Océan Indien. L’île
Maurice, l’Ile de la Réunion et les Seychelles offrent uniquement des produits balnéaires
tandis que l’Afrique du Sud propose des safaris. Ainsi, la destination Madagascar devrait être
complémentaire à ces produits car la grande île a une forte potentialité en matière
d’écotourisme et de tourisme de découverte. Cependant, des efforts de promotion doivent être
entrepris pour augmenter la notoriété de Madagascar en tant que destination touristique en
pleine croissance. L’intérêt international doit être attiré vers le potentiel de croissance énorme
du secteur touristique et les opportunités offertes au niveau des affaires.
Les activités de promotion prendront place au niveau national et international. En
général, elles pourront être combinées avec les activités générales de marketing de la
destination, particulièrement à l’étranger et pourront être intensifiées avec des forums, des
réunions et des conférences. Des activités de promotion sont ainsi recommandées et à
renforcer. Ces activités pourraient être réalisées par la participation à des salons de tourisme
accompagnée d’un matériel d’informations. La réalisation et la diffusion d’un film
29
documentaire sur la potentialité touristique, ainsi que la création d’un site web publiant les
sites touristiques attirants de notre pays constituent aussi des moyens de promotion de la
destination Madagascar.
Toutefois, il faut remarquer que le volume de la demande touristique a commencé à
connaître une véritable augmentation depuis quelques années à Madagascar.
1.2.2. Volume de la demande touristique à Madagascar :

Le tableau ci- dessous présente l’évolution des arrivées des visiteurs non résidents à
Madagascar de l’année 2000 jusqu’à 2007 :
Tableau 1 : Evolution des arrivées des visiteurs non résidents aux frontières
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Janvier 10 632 11 209 7 174 11 861 12 011 16 590 19 908 20 138
Février 7 638 9 011 2 942 9 919 10 019 13 751 16 089 16 639
Mars 10 973 11 027 2 743 12 763 12 981 18 734 22 294 23 834
Avril 11 841 13 107 2 792 9 364 17 062 22 005 24 667 25 752
Mai 12 459 13 218 1 761 13 179 21 172 22 548 25 765 26 354
Juin 12 855 15 762 3 061 12 139 19 473 25 418 23 733 28 857
Juillet 16 942 18 034 5 123 15 053 26 970 28 943 31 956 34 104
Août 17 321 17 166 6 636 13 953 25 109 27 215 30 628 36 714
Septembre 15 417 16 008 6 392 11 707 22 361 27 280 32 165 32 213
Octobre 15 514 16 121 7 505 10 124 21 568 26 097 32 364 34 231
Novembre 14 319 14 307 7 173 10 036 20 489 24 792 28 511 32 612
Décembre 14 160 15 238 8 372 9 132 19 569 23 678 23 650 32 900
TOTAL 160 071 170 208 61 674 139 230 228 784 277 051 311 730 344 348
Source : MEEFT 2007
Nous constatons que chaque année, le nombre des arrivées à Madagascar augmente en
moyenne de 22,41 % sauf pendant l’année 2002 où il y avait une crise. Ces effectifs
démontrent que les touristes s’intéressent davantage à visiter notre pays vu que le nombre
des visiteurs a doublé de 2000 à 2007 avec un nombre de visiteurs moyen annuel égale à 241
870. Ce tableau démontre aussi qu’ils arrivent sur la frontière malgache surtout pendant les
mois de juillet et Août qui marquent la période de vacances.
31
1.2.3. Motifs de la visite :
Madagascar constitue un pôle d’attraction touristique de l’Océan Indien grâce surtout
à son écotourisme. Il est classé parmi les pays où les taux d’endémicité floristique et
faunistique sont les plus élevés.
Tableau 2 : Activités des touristes
Activités Ecotourisme Soleil et plage Activités Sports et Autres
culturelles aventures
Taux 55 % 19 % 15% 8% 3%
Source : MEEFT
Presque toute une moitié des visiteurs non résidents à Madagascar déclarent être attirés
par le milieu naturel qu’offrent le pays, la richesse et la diversité de la faune et la flore
malgache.
La demande annuelle des touristes étrangers en écotourisme est donc égale à 55 %
de leur nombre d’arrivée moyen annuel. Ce qui donne un effectif égal à 133 028 par an.
Puisqu’il s’agit d’un écolodge situé à Andasibe, il parait normal d’étudier

particulièrement la demande touristique relatif à ce site.
1.3. Demande touristique à destination d’Andasibe :

Le Parc National d’Andasibe constitue l’une des aires protégées la plus fréquentée
des visiteurs locaux et étrangers. Le nombre des touristes varie selon la saison : basse saison
c'est-à-dire le premier semestre de l’année ou haute saison, du mois juillet à jusqu’à
Décembre. Cette dernière coïncide notamment avec les périodes de vacances. Pendant cette
haute saison, le nombre d’entrée peut atteindre jusqu'à 50% de plus par rapport à celle de la
basse saison.
Tableau 3 : Statistique du nombre d’entrée par aire protégée de 2000 à 2007
Année 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Isalo 23 904 27 678 4 257 19 324 24 098 29 031 29 078 30 817
Andasibe 24 408 26 478 6 952 23 257 25 561 24 273 22 110 17 999
Ranomafana 13 145 15 668 2 964 11 768 15 613 14 741 16 235 22 198
Mont d’ambre 8 857 8 170 2 129 6 229 7 820 10 105 10 634 11 588
Bemaraha 2 888 3 351 385 6 731 4 392 6 224 6 831 8 280
Ankarafantsika 2 904 4 617 1 440 6 252 8 095 5 951 6 393 5 555
Ankarana 6 257 6 898 1 171 4 657 5 750 5 869 5 954 9 740
Andringitra 1 495 1 750 304 2 221 2 330 2 940 3 297 3 604
Masoala 1 518 1 951 559 1 184 2 246 2 880 3 173 1 797
Andohahela 533 1 637 331 1 299 1 310 1 136 1504 1 424
Tsimanampets 0 405 253 481 1 195 1 104 1 112 1 341
a
Marojejy 384 597 259 3595 831 603 601 780
Zombitse 0 0 0 643 718 591 611 771
Cap Ste Marie 104 227 50 13 223 329 317 541
Ambohitantely 192 143 87 314 326 215 78 81
Beza Mahafaly 22 73 19 37 287 164 123 186
Manombo 0 29 23 56 51 128 31 0
Mananara 48 0 0 65 101 125 103 79
Nord
Andranomena 34 16 2 75 62 90 169
Analamesa 14 18 37 0 7 15 0 0
Kirinda Mitea 0 45 4 0 2 6 16 44
Kalambatritra 0 0 0 0 29 0 0 0
Vanoroka /Bai 0 14 88 0 22 0 0 0
e de B
Midongy du 0 0 0 20 0 0 0 0
33
Sud
Manongarivo 83 19 16 0 0 0 0 0
Lokobe 0 6 0 0 0 0 0 0
Betampona 56 0 0 19 0 0 0 0
Zahamena 82 0 0 12 0 0 0 0
TOTAL 86 408 99 708 21 344 88 159 101 102 106 692 108 294 116 734
Source : ANGAP Madagascar2007
Du point de vue général, on constate que le nombre de visiteurs des aires protégées
augmente de plus en plus chaque année, ce qui signifie que l’écotourisme est en phase de
croissance pour notre pays. De l’année 2000 à l’année 2007, on remarque déjà une hausse de
35,09 % avec un taux d’accroissement moyen annuel de 39,90%. Une exception s’est
produite en 2002, le nombre d’entrée a rencontré un déclin surprenant de 78,58% vu la crise
économique mais cela a remonté juste l’année suivante.
A propos du site à la périphérie duquel nous allons implanter notre écolodge c'est-à-
dire l’aire protégée d’ Andasibe, on peut dire qu’il représente le site qui arrive à attirer le
plus grand nombre de visiteurs car il se place sur le second rang après le site d’Isalo qui,
évidemment se situe dans la partie Sud, la plus fréquentée des touristes.
En analysant la statistique de l’ANGAP ci-dessus, nous arrivons à dégager les
commentaires suivants :
Le nombre de visiteurs de 2000 à 2007 à Andasibe est égal à 171 038, on peut donc
prévoir un effectif moyen de la demande à 24 434 par an. En année 2001, les touristes ont
augmenté de 8,48 % par rapport à l’année précédente. En 2002, il a connu une baisse
inévitable de 73,74 %, mais après il est revenu à son effectif normal. Ceci étant, nous
pouvons affirmer que ce parc national présente une très grande importance pour
l’écotourisme à Madagascar.
1.3.1 Mode d’hébergement

Des enquêtes sur terrain auprès d’un échantillon de la clientèle cible nous permettent
de découvrir que 80% d’entre eux préfèrent s’héberger dans un établissement touristique de
confort , comportant des activités diversifiées comme le restaurant et autres.
1.3.2. Demande globale en écolodge à Andasibe

La demande globale en écotourisme à Andasibe est égale à 24 434, ce qui équivaut à
18,37% de la demande globale des touristes étrangers en écotourisme à Madagascar. Nous
pouvons déduire que 80% de celle-ci sont de la demande en écolodge à Andasibe. Ce qui
donne un nombre de demande en écolodge égale à 19547 par an.
Le volume de la demande touristique dans la ville d’Andasibe présente un nombre
intéressant d’environ 24 500 visiteurs par an. Parmi eux, 80% demandent des écolodges. Cette
demande mérite d’être exploitée s’il existe encore un créneau sur le marché, d’où la nécessité
d’approfondir l’analyse de l’offre.
Section 2 : Analyse de l’offre

L’offre sur le marché peut se définir comme « des entreprises qui proposent aux
consommateurs d’acheter des produits ou des services pendant une période de temps
déterminée »6. L’offre doit correspondre aux besoins des clients les plus exigeants. Ici, l’offre
s’attache à l’ensemble des établissements d’hébergement qui sont déjà présents à Andasibe. A
partir de la quantité offerte par tous nos concurrents, nous allons préciser la part de marché
que nous voulons capter sur le marché.
2.1. Analyse de la concurrence :
La présence des concurrents ne constitue pas forcément une menace pour l’entreprise.
Ces derniers peuvent constituer un paramètre de mesure si on est en possession des
avantages concurrentiels particuliers. En effet, nous pouvons exploiter les points faibles de
nos concurrents, pour devenir nos points forts. Et en même temps, il nous est possible de
considérer leurs points forts, pour devenir aussi les nôtres. La concurrence englobe toutes les
offres rivales, actuelles ou potentielles qu’un acheteur peut prendre en considération.
Ici, il s’agit d’analyser les principaux concurrents de « Vokatsoa Lodge » sur le
marché d’établissements touristiques à Andasibe ou autrement dits les entreprises qui offrent
les mêmes services que le notre dans le site du projet.
Actuellement, on peut citer 4 concurrents principaux de notre écolodge sur le lieu
d’implantation que nous allons résumer dans le tableau ci- après :
Tableau 4 : Forces et faiblesses des concurrents

Concurrents Points forts Points faibles
A - Meilleure qualité de service - Insuffisance de publicité
- Activités très diversifiées - Implantation éloigné par rapport
- Notoriété sur le marché à la RN2 et au parc national
6 Op cit
35
-Très apprécié par les clients - Prix élevé
- Unique hôtel à 3 étoiles
B - Divers types de chambres - Manque de stratégies marketing

- Bel emplacement Manque de confort et de luxe
- Tarif abordable
C - Expérimenté dans le domaine - Manque de publicité
- Divers types de chambres Qualité moyenne
D - Prix à la portée de toutes les catégories de - Peu connu par les clients
clients Manque de qualité de service
- Services offerts très limités
Source : Propre
Les principales faiblesses des écolodges à Andasibe se résument en leur manque d’une
certaine qualité de services. Néanmoins, cette qualité constitue la force du concurrent A
quoique les tarifs y sont très élevés et que celle-ci ne pratique pas non plus assez de la
publicité.
2. 2 La part de marché :
Il ne suffit plus de comprendre le client pour vendre. L’entreprise ne progresse qu’au
détriment des autres d’où la nécessité de calculer la part de marché. Cette dernière est « le
rapport entre le marché actuel de l’entreprise et le marché actuel de la profession. »7
Afin de déterminer notre part de marché, nous allons d’abord résumer dans le tableau
suivant la quantité de l’offre sur le marché.
Tableau 5 : Offres sur le marché
Offreurs Quantités des chambres offertes Nombre de clients par an
A 28 6 630
B 26 3 540
C 18 2 880
D 8 740
TOTAL 80 13 790
Source : Propre
Ainsi, les quantités de chambres offertes sur le marché sont égales à 80 avec un nombre de
touristes à 13790 par an. Comme la demande globale annuelle est égale à 19547, l’offre à
13 790, nous constatons qu’il reste encore une demande en écolodge de 5 757 touristes non
satisfaite sur le marché. Pour notre part, nous allons accaparer les 4 500 touristes c'est-à-dire à
23% de la demande globale, donc le marché disponible sera égal à 1 257 touristes.
7 Op cit
37
Graphe 1 : Part de marché
6%
23%
71%
Marché disponible PDM des concurrents

PDM de la société
Vu que les écolodges qui sont déjà exploités sur le lieu sont encore insuffisants,
nous avons encore pu capter une part de marché avec plus d’une vingtaine de pourcentage.
En tant que nouveau arrivant, nous devrons ainsi affronter les quatre concurrents sur le
marché. Ils possèdent chacun leurs points forts et points faibles. Connaissant la quantité de
production de ces offres rivales, nous avons calculé notre part de marché qui donne un
pourcentage précis de 23%.
Après une analyse de l’offre et de la demande sur le marché, identifions à présent les
clients visés par nos activités.
Section 3 : Détermination de la Clientèle cible

Un produit ou service lancé sur le marché se trouve dans l’impossibilité de satisfaire
toute personne c’est à dire à devenir « all things for all people » ; par conséquent, il est
nécessaire d’effectuer la segmentation et le ciblage de la clientèle de ce produit ou de ce
service afin de se concentrer sur leurs comportements d’achats.
3.1. La segmentation
La segmentation c’est la décomposition de la clientèle en un certain nombre de
catégorie homogène et nettement différencié. Son objectif c’est la détermination du cœur
cible. Les critères de segmentation peuvent être les motifs de la visite, la catégorie
socioprofessionnelle ou l’âge des touristes tant nationaux qu’étrangers.
3.2 Le ciblage
Le ciblage c’est le fait de déterminer quel segment de marché l’entreprise veut
atteindre .Le choix de clientèle cible consiste à définir les catégories de personnes auxquelles
on va s’efforcer de vendre ou de faire consommer le produit ou le service considéré. Ce sont
les trois catégories des clients ci-dessous qui sont considérés comme notre principale cible :
3.2.1 Les touristes tant nationaux qu’étrangers

Ils désignent les voyageurs temporaires séjournant au moins 24 heures à Andasibe
dont le motif est uniquement l’écotourisme mais ils comprennent aussi ceux qui sont venus
seulement pour passer leurs vacances dans cet endroit .Ils sont soit en famille, soit en groupe
mais peuvent être évidemment individuels. Leurs âges se trouvent entre la trentaine et la
cinquantaine en général. Ce sont les clients qui visitent l’hôtel pour rester en moyenne 2 ou 3
nuitées. Ils seront intéressés par la découverte de la ville d’Andasibe et plus particulièrement
le parc national. Ils cherchent un endroit paisible pour se reposer dans le milieu naturel,
profiter d’un endroit calme, loin du stress et de la pollution de la grande ville. Ils demandent
le confort et exigent l’hygiène et la propreté.
3.2.2. Les étudiants, les chercheurs et les scientifiques

C’est une clientèle qui a un programme bien défini, ce sont surtout les jeunes de
moins de 30 ans. Ils ont un objectif à ne pas rater, ce qui leur pousse à voyager. Ils effectuent
leurs recherches et leurs études à partir de la richesse de la faune et flore du parc national. Ils
veulent par tous les moyens profiter de leur mission. Moins exigeant en général, ce type de
clientèle adore se distraire après une journée de travail, cherche donc le divertissement et les
loisirs en même temps dans l’écolodge.
3.2.3. Les hommes d’affaires

Clientèle spécialisée, ayant une catégorie socioprofessionnelle élevée et qui cherche
à se reposer, se désaltérer, profiter de la renommée de l’endroit : Chef de la région, Chef de
District avec leurs suites, PDG et DG d’entreprises, d’association, d’organisme, organisateur
de voyage favorable aux parcours découverts qui entretiennent les liens personnels au sein de
leur entreprise.
39
3.3 Les motivations d’achats :
Ce sont les mobiles qui seront déclenchés chez l’individu par la non satisfaction des
besoins. En fait, c’est un état de tension qui va faire agir l’individu jusqu’à ce que cet état soit
réduit par la satisfaction du besoin qui le motive. Il existe deux types de motivations chez les
consommateurs qui sont la motivation rationnelle et la motivation affective.
La motivation rationnelle consiste à l’utilisation des moyens relatifs aux produits ou
aux services :
- Le coût du service: les prix sont convenables aux produits et aux services
rendus ; il s’agit du rapport qualité prix.
- La qualité de l’écolodge : les infrastructures doivent être adéquats et les
matériels à utiliser compétitifs dans le seul but de la satisfaction de notre
clientèle.
- Les prestations: nous allons mettre en place un service agréable privilégié

pour le bien-être de nos consommateurs. Des conseils leur sont également
accordés pour qu’ils puissent choisir le produit ou service qui convient à leur
besoin. Par exemple, nos tarifs, nos types de chambres, nos plats ainsi que
d’autres services.
La deuxième motivation, c'est-à-dire la motivation affective s’attache aux politiques

qui touchent les sentiments de consommateurs, il s’agit de la méthode SONCAS.
S : Sécurité : nous assurerons la sécurité de notre clientèle par les équipements de

sécurisation et les agents de sécurité
O : Orgueil : nous fournirons aux consommateurs des chambres de haute classe pour
que les clients se sentent si fières et si nobles en séjournant chez nous.
N : Nouveauté : nos plats changent fréquemment, et nous suivons l’innovation
technologique selon les besoins, nous essayerons d’être créatif et proactif sur le
marché.
C : Commodité : nous proposerons des produits de luxe pour séduire le plus
rapidement possible les clients.
A : Argent : nous adoptons un prix psychologique c'est-à-dire un prix bien analysé
que la plupart de la clientèle cible sera prête à payer.
S : Sympathie : nous engagerons un personnel compétent pour accueillir et recevoir
nos clients.
41
3.4. Les freins d‘achats
Les freins sont les pulsions négatives qui empêchent un individu à séjourner dans
notre écolodge. Elles correspondent au fait que cette motivation est considérée par le sujet
comme non noble, frivole mais ceux-ci peuvent être causés par la peur d’ une dépense
excessive ou par la simple ignorance et incertitude.
Prenons comme exemple : les clients pourraient freiner l’achat s’ils préfèrent le
tourisme balnéaire c'est-à-dire le soleil et la plage magnifique de notre pays plutôt que
l’écotourisme. D’autres pensent de même qu’il vaut mieux s’héberger dans le milieu urbain
pour des raisons d’affaires. Là où ils pourraient trouver tout, en avoir la chance de rencontrer
beaucoup de monde et par conséquent trouver de nouvelles idées
Nous avons ainsi identifié la clientèle cible qui n’est autre que les touristes,
généralement, les visiteurs du site éco touristique d’Andasibe, les étudiants et chercheurs et
les hommes d’affaires. Les motivations mais encore les freins d’achats de ce groupe de cible
ne sont pas non plus négligeables, car ils constituent leurs comportements d’achats face à nos
services.
L’étape suivante s’attache à considérer les stratégies et politiques marketing que nous
devrons adopter pour atteindre cette cible.
Section 4: Stratégies et politiques marketing à adopter

Après une analyse de la demande ainsi que l’analyse de l’offre, connaissant le cœur de
la cible, il nous reste à définir les stratégies et politiques marketing que nous allons mettre en
œuvre sur le marché.
La stratégie résume « l’ensemble des décisions et actions relatives au choix de
moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un ensemble de but et
d’objectifs. »8
C’est le choix compte tenu de la concurrence, de l’environnement futur, des domaines
dans lesquels l’entreprise s’engagera et aussi la détermination de l’intensité et la nature de cet
engagement.
Quant au marketing, ce terme peut être défini comme « un état d’esprit et des
techniques permettant à une entreprise de conquérir des marchés voire de les créer, de les
conserver et de les développer. »9
8 Monsieur MOURAD Abdirassoul, Cours de Politique Générale de l’Entreprise, Année Universitaire 2006-
2007
9 Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel, Cours Marketing IV, Année Universitaire 2006-2007
4.1. Stratégies pull et push :
Deux stratégies marketing seront adoptées par notre écolodge à savoir : la stratégie
pull et la stratégie push.
4.1.1. La stratégie pull

Elle consiste à faire demander par les clients de séjourner chez « Vokatsoa Lodge ».
C’est la stratégie appliquée dans la phase de lancement d’un produit ou de service sur le
marché. Nous avons décidé de créer des moyens d’actions sur les prestations touristiques en
s’appuyant notamment sur la publicité et la relation publique.
Pour notre écolodge donc, la pratique de la publicité par mass média c’est à dire radio,
télévision, Internet, journaux, prospectus sera efficace. La publicité a pour but de modifier
l’information et les attitudes des consommateurs en vue d’agir indirectement sur ses
comportements. Nous envisageons aussi créer un site web pour faire connaître la société par
le monde entier. Enfin, une étroite collaboration avec les agences de voyages et les tours
opérateurs seront fondamentaux pour lancer notre entreprise.
La relation publique comprend la participation à des salons de tourisme, les visites du
lieu et d’autres festivités commerciales où un contact direct et personnel entre un représentant
de l’entreprise et des membres du public visé sera possible.
4.1.2. Stratégie Push

Elle consiste à faire pousser les produits et/ ou les services vers les clients. C’est la
stratégie appliquée dans la phase de la croissance d’un produit ou d’un service sur le marché.
Pour cela, l’entreprise décide d’appuyer sur la promotion de notre produit ou de notre
service. La promotion a le même objectif que la publicité mais par le biais d’une facilitation
ou une incitation matérielle directe.
Une réduction des tarifs sera programmée de notre part pendant la période de basse
saison .Nous accordons pareillement une remise exceptionnelle ou un tarif spécial pour nos
clients fidèles.
Rares sont les stratégies purement « Pull »ou purement « Push », il faut savoir
combiner les deux modes d’actions pour une meilleure stratégie marketing mais notre
stratégie sera ainsi à dominante « Pull »car nous jugeons qu’il rassemble la plupart de nos
stratégies marketing.
43
4.2. Marketing mix ou P. P .D.C :
Nous appliquons la politique de marketing mix composée par 4 éléments contrôlables.
Elle rassemble la politique de prix, la politique des produits, la politique de distribution et la
politique de communication.
4.2.1. La politique de produits :

Le produit est la combinaison des biens matériels et de services offerts aux clients
potentiels de l’entreprise. La politique des produits est la composante primordiale d’une
politique de marketing. En d’autres termes, on peut rarement faire du bon marketing avec un
mauvais produit. La première condition du succès en marketing est d’offrir aux clients un
bon produit c'est-à-dire un produit qui répond de manière satisfaisante aux besoins des
consommateurs, à leurs attentes et à leurs goûts.
Nous allons donc offrir pour notre part, une bonne qualité de la prestation où on y
trouve l’hospitalité, le confort et le luxe en ce qui concerne les chambres, le goût mais aussi
l’hygiène pour le repas. Mais il ne faut pas non plus négliger les « Plus produits » qui
constituent un avantage par rapport aux concurrents comme dans notre cas la piscine, le
terrain de tennis, l’animation musicale mais aussi la diversification des plats offerts ainsi que
d’autres services distinctifs.
4.2.2. La politique de prix :

Le prix est l’un des éléments les plus déterminants du succès ou de l’échec de
l’entreprise, car il provoque des conséquences directes au niveau du volume de vente et
surtout au niveau de la rentabilité. Nous allons tenir compte en même temps du coût de
revient et des prix des concurrents sans oublier d’analyser le prix accepté par la majorité des
clients. Nous considérons également le critère qualité- prix.
Par ailleurs, il faut fixer les prix et les conditions de paiement qui permettent
d’atteindre les objectifs des chiffres d’affaires et de rentabilité.
Il existe trois stratégies de fixation de prix. La première stratégie ou stratégie de prix
d’écrémage consiste à fixer un prix élevé par rapport aux concurrents pour garder l’image de
l’entreprise. La deuxième concerne le prix d’alignement où le prix du produit ou de services
est égal à celui des concurrents. La dernière stratégie se caractérise par un prix bas par rapport
à celui des concurrents.
Pour notre cas, nous allons adopter une stratégie de prix de pénétration, c'est-à-dire un
prix qui nous permet de pénétrer sur le marché en appliquant un prix diminué par rapport à
notre concurrent direct c'est-à-dire à un prix ne dépassant pas de Ar 150 000 pendant la
période de lancement.
4.2.3. La politique de distribution

Il peut s’agir d’une vente directe aux consommateurs finals mais aussi d’un circuit de
distribution qui passe par l’intermédiaire des agences de voyages et des tours opérateurs. Pour
le circuit de distribution direct, nous allons expliquer le réseau de la distribution de notre
produit. On appelle réseau de distribution « l’ensemble hiérarchisé et coordonné du personnel
participant à la vente d’un bien ou service. »10
Un réseau de distribution est un mode d’organisation permettant d’accomplir des
activités qui ont pour but d’amener au bon endroit, au bon moment et en quantité nécessaire
les produits adéquats.
Nous voulons parler de l’équipe de notre écolodge qui assure l’accueil et la prestation
des services dès l’arrivée de clients jusqu’à leurs départs.
4.2.4. La politique de communication

Comme nous le savons, la communication regroupe l’ensemble des signaux émis par
l’entreprise destinés à ses clients réels, à ses clients potentiels. La politique de communication
est très importante pour les entreprises naissantes, et elle est souvent négligée par les
concurrents anciens.
La publicité est un moyen efficace pour permettre aux clients de mieux connaître les
produits et les services offerts. De ce fait, nous énonçons nos options stratégiques
fondamentales pour pouvoir concevoir une campagne publicitaire susceptible d’atteindre la
cible visée :
- choix du positionnement : le positionnement concerne la place qu’occupe l’image de

l’entreprise dans l’esprit du consommateur par rapport à ses concurrents. « Vokatsoa
Lodge »veut conquérir la place de leader compte tenu des points forts et points faibles de tous
ses concurrents et des stratégies marketing que nous allons adopter.
- choix d’une image spécifique : l’image doit être simple, désirable, originale et
crédible. L’image voulue par notre entreprise est de se situer dans l’univers des centres
touristiques haut de gamme et qui reflète une image d’un écolodge de luxe et de haut
10 Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel MARKETING IV Année Universitaire 2006 – 2007
45
standing.
- choix de l’élément moteur : il s’agit d’attribuer un rôle majeur à l’un des marketing
mix qui n’est autre qu’une prestation de haut standing pour notre projet.
- choix de l’axe psychologique : c’est le choix d’un élément moteur parmi les
SONCAS, la commodité est le mieux adapté pour notre stratégie, ce qui réunit les 4 qualités :
confort, bien être, tranquillité et paix.
- choix du slogan : un slogan doit être accompagné d’une promesse, d’une preuve
et d’un ton caractéristique. Ici, le slogan destiné pour notre établissement touristique tient
compte de ces 3 rubriques : « Avec Vokatsoa Lodge Andasibe, Savourez un écotourisme
parfait », nous optons la promesse de perfection, les preuves seront indiquées par le choix des
décors utilisés et le ton utilisé sera un ton affectif..
Ainsi, même si les autres éléments du marketing mix délivrent chacun leur message,
ceux-ci ne sont point suffisants pour atteindre les effets attendus sur la cible visée sans
communication. Notre politique de communication est donc établie suivant les objectifs qui
s’articulent autour de trois niveaux d’attitudes :
a) Faire savoir :
- Faire connaitre l’existence de nos prestations
- Imprégner sa présence dans l’esprit de la cible
- Établir la notoriété de la société
b) Faire aimer :
- Inciter la clientèle à apprécier nos services
- Modifier les critères de choix vers toutes nos prestations
- Enlever les freins d’achats
c) Faire agir :
- Attirer les clients à héberger davantage chez « Vokatsoa Lodge »
- Stimuler le public cible à effectuer l’achat
- Persuader les clients potentiels à séjourner dans notre établissement
Pour aboutir à ces fins, nous pouvons constater que l’offre sur le marché n’arrive pas
encore à suivre la demande des clients sur la zone d’implantation. Cependant, il faut savoir
tenir compte en permanence des besoins de consommateurs pour répondre à ses attentes.
Certes, quatre concurrents existent déjà sur le marché mais nous pouvons encore accaparer
une part de marché de 23 %.Nos clients ciblés sont constitués principalement par les visiteurs
du Parc National Andasibe.
En analysant les points forts et points faibles de nos concurrents, nous avons choisi la
stratégie à dominante pull car elle englobe la pratique de tous les moyens d’actions pour
obtenir la notoriété sur le marché. Les politiques marketing ou PPDC seront également
adoptées suivant notre cas.
Nous concevrons une bonne qualité de service en vue d’une politique d’un bon
marketing. Pour la politique de prix, puisque les clients ont l’habitude d’effectuer une
comparaison de prix, nous optons une stratégie de prix de pénétration pour mieux les attirer à
consommer nos produits. La politique de distribution parle de l’équipe du personnel qui
assure la vente directe aux consommateurs finals. La dernière politique concerne les moyens
de communication où nous avons défini nos options stratégiques pour l’élaboration d’une
campagne publicitaire.
47
Conclusion partielle :
En guise de conclusion de cette première partie, nous pouvons prouver que le projet
est pertinent. Non seulement il peut constituer un apport de devises pour notre pays mais
également promouvoir la faune et flore c'est-à-dire l’écotourisme, principale source de
richesse de la grande île. En outre, ce projet permet également de diminuer le taux de
chômage dans la région ou plus particulièrement dans la commune d’implantation, outre
l’augmentation des flux financiers et des recettes fiscales qu’il va générer.
Les objectifs de notre projet consistent à contribuer au développement du secteur

tourisme et hôtellerie à Madagascar. Le projet consiste à implanter un écolodge de trois
étoiles à la périphérie du Parc National Andasibe Mantadia. Etant une société, sa forme
juridique sera une SARL avec trois associés incluant un ou deux étrangers. 44% du capital
social sera apporté par ces associés soit en numéraire soit en nature et le reste emprunté
auprès d’un organisme financier. Comme pour toute société quelle que soit sa nature
d’activité, des démarches administratives doit être accomplies avant son exploitation. Notre
projet est lié au secteur tourisme, donc nous suivrons les conditions d’implantation de toute
entreprise à vocation touristique.
Nous avons choisi la commune rurale Andasibe, située dans la partie Est de
Madagascar, Région Alaotra Mangoro, District Moramanga, à 138 Km de la capitale. Notre
écolodge sera implantée à la périphérie de l’un des sites écotouristiques les plus fréquentées
par les touristes tant nationaux qu’étrangers, il s’agit du Parc National Andasibe Mantadia.
Afin de pouvoir démontrer si un tel projet est incontestablement pertinent, nous

avons effectué aussi une étude de marché.
Une analyse de marché nous a permis de découvrir le volume de la demande
touristique à Madagascar. Nous avons constaté que le nombre des arrivées des visiteurs aux
frontières augmente de 22% par an. Ce qui signifie déjà que le secteur tourisme est en phase
de croissance. Mais nous avons aussi démontré que 55% des activités de ces touristes sont
uniquement l’écotourisme. On a pu prouvé donc que Madagascar constitue un pôle
d’attraction touristique grâce surtout à son écotourisme. En vue d’approfondir l’analyse de la
demande, nous avons montré le volume de celle-ci à destination d’Andasibe jusqu’à 24 500
visiteurs par an en moyenne. 80% de ces derniers demandent de l’écolodge.
Concernant l’offre sur le marché c'est-à-dire l’analyse quantitative et quantitative de la

concurrence sur le lieu d’implantation, nous avons découvert quatre principaux concurrents.
Seul l’un de ces quatre écolodges fait l’objet d’un classement d’ étoiles ou plus précisément
de trois étoiles comme le notre. Notre part de marché, compte tenu de la quantité offerte par
l’ensemble de tous ces concurrents est de 24%.
Après une segmentation des touristes selon des critères de segmentation, on a identifié
le groupe de cible qui est généralement constitué par les touristes visitant le site
écotouristique d’Andasibe. La motivation d’achat de cette clientèle visée peut être relative
aux produits ou aux services, c’est-à-dire à un coût de service convenable et encore une
meilleure qualité de ce service. Elle peut être motivée aussi à l’achat par l’utilisation de la
méthode SONCAS où l’on touche à ses sentiments. Des freins d’achats peuvent également
exister comme pour les touristes qui ne s’intéressent pas à l’écotourisme.
Enfin, s’agissant toujours de l’étude de marché, nous avons identifié nos stratégies
marketing à dominante pull. Cette stratégie réunit la publicité, la relation publique et la
collaboration avec les agences de voyages et les tours opérateurs. Cela n’empêche pas malgré
ce choix d’appliquer la stratégie push comme une remise temporaire ou la pratique d’un tarif
spécial pour fidéliser les clients.
A part ces stratégies, nous allons mettre en place aussi la politique marketing mix ou
PPDC. Nous allons adopter pour notre écolodge ces politiques marketing : un bon produit,
un prix de pénétration, un circuit de distribution assuré par une équipe compétente et
qualifiée. Spécialement pour la communication, des options stratégiques sont choisies pour
mieux cerner la campagne publicitaire que nous voulons émettre. Il s’agit de vouloir
transmettre une image de luxe et de haut standing avec comme élément moteur le produit ou
le service offert. Ils seront accompagnés d’un axe psychologique Commodité parmi les
SONCAS dans le but de prendre la place de leader sur le marché de l’écolodge à Andasibe.
Ainsi, nous avons pu justifier la pertinence et en même temps le pourquoi de notre

projet. La question se pose maintenant sur la faisabilité technique et organisationnelle, ou
autrement dit le comment du projet en question.
49
DEUXIEME PARTIE :
ETUDE DE FAISABILITE
TECHNIQUE ET
ORGANISATIONNELLE DU PROJET
Après avoir identifié le projet, nous allons examiner dans la deuxième partie
l’efficacité de notre projet. Dans cette partie, nous indiquerons d’une part la technique de
réalisation du projet, nous allons identifier les activités touristiques envisagées par notre
entreprise. Connaissant ses activités, nous allons expliquer les processus d’implantation de
l’écolodge à Andasibe. Après, nous allons réunir toutes les ressources qui peuvent constituer
les facteurs de production de la société.
Une fois que les techniques de réalisation du projet sont clarifiées, nous allons
expliquer la capacité d’accueil de l’écolodge. Nous verrons respectivement la capacité de
réception de chacune de nos activités en respectant les normes exigées par la réglementation.
Ensuite, nous allons approfondir les aspects qualitatifs ainsi que quantitatifs du présent projet.
Ces aspects précisent la qualité propre à nos services mais aussi l’optimisation de la quantité
offerte pour éviter les gaspillages. Ces études qui englobent la faisabilité technique de notre
projet
D’autre part, la seconde partie analysera l’étude organisationnelle du projet. Elle

exposera la structure et le type d’organigramme adopté dans la société. A partir de
l’organigramme établi, nous allons attribuer les tâches pour chaque poste décrit. Pour occuper
ces postes, nous devrons décrire le profil et l’effectif de personnel requis. Coté gestion des
ressources humaines, nous allons expliquer évidemment le système de recrutement, de
rémunération ainsi que la motivation des membres du personnel. Pour bien organiser le
travail, une procédure doit être suivie pour son exécution .Il faut aussi veiller à des méthodes
de contrôle et suivi que nous allons adopter dans l’écolodge.
Pour terminer cette partie, nous allons fixer le chronogramme de réalisation en passant
par des différentes phases à exécuter pour mettre en œuvre ce projet. Ceci étant, la deuxième
partie sera consacrée à la technique du projet et à son étude organisationnelle.
CHAPITRE I : TECHNIQUE DU PROJET
Le succès d’un tel projet repose essentiellement sur la maîtrise de technique de

d’exploitation pratiquée. Cette technique concerne l’idée générale de l’exploitation de notre
projet. La bonne marche de ce dernier dépend effectivement des activités que nous avons
prévu d’exercer. La pression de la concurrence nous oblige à agir de manière compétitive
sur le marché. La mise en place de ces activités nécessite un processus d’implantation bien
défini et des ressources qu’il faudra réunir. La première section identifiera les activités
touristiques envisagées pour notre écolodge, la deuxième expliquera la technique
d’implantation du projet, afin d’aboutir dans la dernière section à l’identification des
ressources nécessaires pour l’implantation de l’écolodge.
Section 1 : Les activités touristiques envisagées
Comme nous l’avons déjà énoncé, le projet consiste à l’implantation d’un écolodge à
Andasibe. « Vokatsoa Lodge » sera classé comme un écolodge de trois étoiles compte tenu de
la politique générale et de la stratégie de l’entreprise, mais aussi de l’environnement
concurrentiel où il se place. Les activités comprennent ainsi celle qui constitue la principale,
la location des chambres d’hébergement, et les activités connexes.
1.1. L’établissement d’hébergement :

Notre écolodge possède 20 chambres de types pavillonnaires avec terrasse dont 12
chambres « double » c'est-à-dire pour 2 personnes et comportant un grand lit, 4 chambres
« twin » à 2 petits lits séparés, et les 4 autres seront des types de chambres suites réservés
pour ceux qui viennent en famille où on y trouve un grand lit, 2 petits lits et d’autres lits
supplémentaires à la demande.
Chaque chambre, quel que soit son type, sera équipée pour garantir son confort absolu
et sa sécurité: d’un lit d’une dimension au moins égale à 90cm x 200cm pour les lits
individuels et 140cm x 200cm pour les lits à deux places, la literie sera en bon état et de
qualité en rapport avec la catégorie de l’établissement, d’une table permettant d’écrire avec
chaises installées sur la terrasse, des papiers à lettre avec enveloppes et corbeille à papier.
Elle sera aussi dotée d’un climatiseur et d’un chauffage permettant d’assurer quels que
soient la saison ou le moment, une température comprise entre 18 et 25°C, et d’un minibar.
Un téléphone permettant de communiquer avec l’extérieur de l’établissement sera à la
disposition des clients. Nous allons également mettre en place une armoire ou un placard ou
une roberie, des cintres et des étagères suffisants pour permettre le rangement des effets et
valises.
Chaque chambre sera évidemment équipée de salle d’eau et de W.C privatif. Ces
derniers possèderont un éclairage suffisant et une alimentation électrique conformes aux
exigences de sécurité.
Chacune des salles d’eau disposera d’un lavabo équipé d’un robinet mélangeur
auprès duquel s’installe une glace, une lampe, un porte serviette et tapis anti- dérapant, une
tablette sur laquelle peuvent être déposés les effets de toilette personnels, d’une baignoire
alimentée d’eau chaude. Le W.C privatif sera installé avec un siège, chasse d’eau et système
de fosse septique hygiénique.
Afin de se préoccuper de l’hygiène et de la propreté qui constituent l’un des critères

exigés par nos clients, les services en chambres sont déjà prévus par la réglementation. Le
nettoyage quotidien des chambres et des sanitaires sera effectué, le linge de toilette changera
quotidiennement avec la fourniture des produits d’entretien à savoir : savon de toilette,
shampoing, gel, papier toilette. Les draps, couvertures seront également changés après chaque
départ mais toutes les deux nuitées lorsque le client reste plusieurs nuitées dans la même
chambre.
La fourniture de deux serviettes de dimension au moins égale à 80cm x 50cm en plus

d’une serviette de bain par personne sera assurée dans la chambre.
Un service express de lavage et de repassage ou la buanderie s’occupera de blanchir
les linges utilisés pour l’exploitation mais aussi des vêtements sales venant de nos clients.
Le but de l’activité d’hébergement n’est pas uniquement qu’on arrive à atteindre le
plein mais surtout que tous nos clients passent un agréable séjour.
1.2. Les activités connexes :

A part les établissements d’hébergement de catégorie trois étoiles qui seront
disponibles pour répondre aux attentes de nos consommateurs, le projet offrira à ses clients
d’autres activités complémentaires qui seront certainement liées à la principale. Ces activités
comprennent la restauration, la salle de jeux et les autres activités de loisirs.
1.2.1. Le lieu de restauration :
« Les établissements de restauration sont des entreprises commerciales qui servent des
repas et ou boissons à consommer sur place, à emporter ou à livrer à la clientèle quelles que
soient la formule, à la carte ou menu et la forme de service. »11
Notre restaurant sera, comme l’établissement d’hébergement, classée à trois étoiles. Il
sera ouvert de 06h du matin jusqu’à 22h du soir. Dès l’ouverture jusqu’à 10h du matin, nous
aurons pour principales tâches de servir le petit déjeuner des clients qui seront basés sur un
petit déjeuner continental. Ensuite, à partir de 10h, nous allons préparer le lieu pour pouvoir
offrir le déjeuner à partir de 11h 30 et qui se terminera à environ 15h. Le dîner viendra après,
le soir du19h à 22h. Nous avons pensé également aux consommateurs qui préfèrent les
services en chambre, un service que nous appelons « room service » est donc conçu pour leur
procurer une entière satisfaction.
Nos menus de tous les jours seront variés pour qu’on puisse proposer une large gamme
de plats et ainsi une opportunité de choix aux consommateurs afin d’éviter la monotonie.
Il est également souhaité de mettre en place « un restaurant avec mise en scène » ou la
cuisine spectacle. Dans ce cas, la clientèle peut admirer le talent de nos cuisiniers dans la
préparation des plats.
Ce restaurant comprend : l’entrée, la salle et ses connexes, et la cuisine
L’entrée :
Indépendante de celle de toute autre activité, elle comporte :
-Un appareil téléphonique à la disposition de la clientèle.
- deux équipements sanitaires en parfait état d’entretien et de propreté permanente.
La salle et ses annexes :

Disposant de 75 places environ, la salle exposera un état de propreté et sera
correctement aérée. C’est un cadre naturel et décontractant pour goûter nos plats frais et en
même temps gastronomiques. Le décor de la salle reflète la haute catégorie du restaurant, et
surtout, lui permettant de s’insérer dans son environnement architectural naturel, mais
également culturel. Ses annexes comprennent : un vestiaire surveillé, lavabos et toilettes.
11 Décret d’Application du Code du Tourisme

La cuisine :
Nous soulignons la meilleure qualité et le soin des ustensiles de cuisine. De la
spécialité Malagasy mais également Européenne seront proposées à notre chère clientèle avec
une promesse d’un goût typique retrouvé uniquement chez « Vokatsoa Lodge »c'est-à-dire
une cuisine succulente mais accompagnée d’une touche d’originalité.
Notre pays dispose du grand privilège d’offrir des produits diversifiés dans le cadre
d’une cuisine spectacle comme les grill mais aussi d’une cuisine en direct (poulet, zébu,
canard…). On va s’efforcer autant que possible de s’approvisionner en produits locaux frais.
La préparation et le service du repas seront assurés par un personnel compétent, qualifié et de
bonne présentation en respectant les règles d’hygiène corporelle. Nous allons leur doter de
tenues vestimentaires adaptées à leur fonction.
Les parties communes réservées au personnel :

Enfin les parties communes réservées au personnel seront également constituées d’un
vestiaire et d’une toilette.
1.2.2. Le bar :
Le bar sera placé dans la même salle que la restauration sous forme de comptoir
possédant des chaises devant. Il est réservé pour les clients qui ressentent uniquement le
besoin de boire. En général, le bar sert la boisson telle que jus naturel, boissons gazeuses et
vins locaux. Par ailleurs, le matin, nous offrirons particulièrement les boissons chaudes
comme le café, le lait ou le thé sous forme de petit déjeuner.
1.2.3. La salle de jeux :

Centre de loisirs de nos activités, il est constitué d’une table de billard, d’un tennis de
table et d’un jeu baby foot. Espace de divertissement proposée à nos clients puisque dans tous
les cas possibles, elle sera créée afin d’éviter que nos clients s’ennuient pendant leurs séjours
dans notre établissement.
1.2.4. Autres activités de loisirs :
A part la salle de jeux, nous envisageons de construire un terrain de tennis pour les
pratiquants. Et pour les nageurs, une piscine sera à leur disposition pour leur divertir. Outre,
des randonnées à cheval offriront aux amateurs de l’équitation la joie et l’agréable sensation
de découvrir la faune et flore sur le lieu ; à moins que nos clients préfèrent se balader en
vélos.
Nous allons aussi organiser un programme culturel qui aura lieu dans la salle de
restauration de l’établissement chaque vendredi soir. Ce sera une sorte d’animation musicale
qui permettra aux clients de s’amuser et de se défouler en même temps c'est-à-dire danser,
chanter…
Afin de se préoccuper de la santé de nos clients et en même temps du personnel, nous
allons mettre en place dans l’enceinte de l’écolodge une pharmacie d’urgence avec un
médecin disponible en cas de maladie. Ce service sera gratuit pour tous ceux qui hébergent
dans l’établissement.
Enfin, une location de voiture sera créée en vue de faciliter le déplacement des
touristes vers l’endroit.
Dans toutes ces activités, notre but est de faire revenir les clients afin que notre
écolodge devienne après, le « top of mind » c'est-à-dire le premier à être cité parmi tant
d’autres concurrents sur le marché. Ainsi, nous essaierons d’offrir la meilleure de nous même
pour que les séjours chez «Vokatsoa Lodge » reste l’un des plus beaux souvenirs pour notre
aimable clientèle.
Section 2 : Technique d’implantation du projet

La conception de ce projet exige un processus d’implantation déterminé avec une très
grande rigueur afin d’en exploiter les opportunités et d’en déduire une solution optimale.
Par conséquent, il sera nécessaire de fixer une méthodologie rationnelle qui considère
toutes les facettes du problème.
2.1. Acquisition du terrain

Il s’agit d’acheter un terrain de d’une superficie de 5ha mis en concession par
l’Etat. L’acquisition passera par une négociation auprès de l’Association Nationale Pour la
Gestion des Aires Protégées ou ANGAP vu que le présent projet consiste à la création
d’établissement d’hébergement aux alentours du parc national Andasibe Mantadia, un des
aires protégées du notre pays .Géré par cette association, ce terrain se trouve dans la zone de
service auprès de cette aire protégée en vue d’une création d’activités touristiques pour attirer
davantage les visiteurs.
2.2. Construction
L’opération concerne la construction du bâtiment avec des structures techniques. Un
architecte préconise au préalable d’établir un plan général d’occupation des sols.
L’architecture de l’écolodge doit s’intégrer à son lieu récepteur.
Pour ce faire, il est primordial d’examiner les réglementations en vigueur afin d’en
tenir compte dans notre technique de construction.
Les réglementations en vigueur :

Toute construction hôtelière doit être soumise à des normes prescrites par
l’administration, essentiellement par le Ministère en charge du tourisme, afin de répondre aux
exigences des touristes aussi bien internationaux que nationaux.
Il faut se plier à ses directives avant de pouvoir obtenir des permis de construction.
Ces réglementations répondent aux soucis de l’administration de préserver l’image de
marque de notre pays, afin de drainer les touristiques potentiels et d’éviter toute anarchie dans
la réalisation de ses infrastructures hôtelières.
Le promoteur est censé de procurer les éléments suivants :
Un plan de masse et d’aménagement détaillée du projet de construction.
Un plan d’implantation et d’assainissement indiquant toutes les évacuations des
eaux usées, de récupération des eaux de pluie et de traitement d’ordures.
Un plan d’exécution comprenant :
Les fondations
Les copies de principe
Les vues de 4 façades
Le plan de toiture
Un devis descriptif quantitatif et estimatif des travaux à effectuer
Un plan de repérage ou de situation
Un plan officiel de terrain délivré par le service topographique
Un certificat d’immatriculation et situation juridique du terrain (service du

domaine)
Une indication approximative du délai de réalisation

2.2.1. Aménagement du terrain
Le terrain se situant à proximité du site éco touristique à Andasibe sera aménagé par
les constructeurs en vue d’une mise en place d’un écolodge. En ce qui concerne la distribution
d’eau sur ce terrain, il existe 3 niveaux de services correspondant aux diverses modes de
distribution :
- Premier niveau : distribution par borne fontaine
- Deuxième niveau : distribution par point d’eau
- Troisième niveau : distribution par branchement particulier.
L’installation technique sera à la charge de la JIRAMA.
2.2.2. La phase de construction

Les matériaux nécessaires pour cette construction sont beaucoup plus nombreux. On
peut mentionner parmi ceux-ci les moellons, les briques, le sable, les gravillons, les ciments,
les fers, les menuiseries (contreplaqués, planches,….), les bois, les équipements sanitaires,
etc.
Puisqu’il s’agit d’une construction de grande envergure, nous avons décidé de la
réaliser par adjudication. Pour cela, nous allons d’abord lancer un appel d’offre, ensuite
nous choisirons ensuite l’entreprise prestataire parmi celles qui sont intéressées. Cet appel
d’offres se rapporte sur plusieurs critères nationaux ou mêmes internationaux dont le plus
sélectif peut être :
- La réputation de l’entreprise sur le domaine de construction
- Les travaux effectués par l’entreprise
- L’expérience de l’entreprise dans le domaine de construction
- La spécificité de l’entreprise dans la construction
- La capacité de l’entreprise : humaine, financière, matérielle
- Le délai de faisabilité du projet
- La rémunération des travaux
2.3. Acquisition des équipements :

Après la construction du bâtiment, il nous faut concrétiser matériellement le projet
sur le lieu de la réalisation des activités. Il s’agit de déterminer tous les équipements
nécessaires à l’exploitation de l’entreprise. Ces équipements dépendent de chaque activité que
nous avons envisagé d’entreprendre. Les matériaux que nous exposons dans le tableau
suivant sont donc considérés comme étant vitaux pour constituer notre firme.
Tableau 6 : Identification des matériels
Activités Equipements
Hébergement - Lits complets
- Chaises et tables
- Meubles de rangement
- Poste téléviseur
- Coffre fort individuel
- Système de climatisation
- Minibar
Restauration - Tables avec chaises
- Couverts
- Ustensiles de cuisine
- Appareils éléctro- ménagers
Salle de jeux et activités de - table de billard
loisirs - tennis de table
- table de baby foot
- Chevaux
- Vélos
Equipement pour le terrain de tennis
Location de voitures - Voitures minibus
Source : Propre
Pour l’établissement, des équipements de sécurisation seront obligatoires. Nous allons
également acquérir les matériels et mobiliers de bureau, salons ainsi que des équipements
électriques et informatiques que l’ensemble du personnel aura besoin tout au long de
l’accomplissement de ses fonctions.
La technique d’implantation comprend l’acquisition du terrain pour construire

l’écolodge, les phases de construction par adjudication d’où la nécessité de lancer un appel
d’offre. Après la construction, nous avons concrétisé matériellement sur le lieu la réalisation
de l’activité de l’entreprise. Mais il est aussi indispensable d’identifier toutes les ressources
que nous allons réunir pour entreprendre ce projet.
Section 3 : Identification des ressources
Comme nous avons énoncé précédemment, la valeur de l’entreprise n’est pas
uniquement basée sur les résultats, les clients ou marché. Alors il est primordial de définir les
ressources nécessaires pour la réalisation du projet.
1.1. Les ressources humaines

L’homme étant le centre d’intérêt de toute entreprise ; c’est la tête qui conçoit et
élabore la politique générale, la stratégie, l’objectif ainsi que les plans d’action à exécuter. Ce
sont les membres chargés de réaliser les opérations relatives à l’exploitation. Comme les
acteurs constituent la seule véritable richesse de l’organisation, il est nécessaire de connaître
et d’évaluer leur compétence, leur savoir -faire, leur capacité d’évolution et d’adaptation pour
bâtir les stratégies de l’entreprise. Comme le personnel forme la principale ressource d’une
firme, il s’avère très important de faire intégrer les finalités individuelles aux finalités de
l’entreprise.
1.2. Les ressources matérielles
Ces types de ressources regroupent les locaux et les équipements que nous avons cités
auparavant. Ils sont déterminés en fonction des idées directes sur lesquelles repose
l’exploitation.
Les éléments matériels sont disposés en vue d’une réalisation optimale des processus
de production. Ils doivent être impeccables, compétitifs et de haute technologie, suivant le
classement de l’établissement.
1.3. Ressources financières

Les moyens financiers assurent une grande partie du bon déroulement mais surtout de
l’exploitation du projet. Afin de pouvoir entrer en détail sur les ressources financières, on a
intérêt à examiner très attentivement et à fond ces ressources propres dans la dernière partie
de l’ouvrage.
1.4. Ressources temporelles

Ces ressources comprennent la gestion du temps pour exécuter la production. Il s’agit
de savoir maîtriser le temps pour exécuter le travail. Pour notre écolodge, ces ressources sont
très indispensables car les exigences des clients nous poussent à fournir un service rapide.
Pour cela, nous devrons gérer le planning et les horaires de travail du personnel pour
éviter la rupture de travail d’autant plus que l’écolodge reçoit les clients 24/24
1.5. Ressources informationnelles
Les ressources informationnelles regroupent les informations ascendantes mais
également descendantes qui circulent dans l’entreprise. Il s’agit aussi de tenir compte en
permanence de la situation réelle de l’écolodge face à son environnement, par exemple ses
concurrents ou ses clients.
Ces ressources constituent les facteurs de production de l’entreprise. Tous ces moyens
humains, financiers, matériels, temporels, informationnels, doivent être réunis pour assurer la
production optimale au sein de l’entreprise.
Les activités touristiques envisagées par notre entreprise sont constituées par la
location de 20 chambres d’hébergement de différentes catégories. Cette activité forme
l’activité principale exercée par la société. Des activités connexes seront également prévues
pour faciliter les séjours de nos clients. Il s’agit de l’implantation d’un restaurant, d’une salle
de jeux et la création des autres activités de loisirs et la location de voitures.
Pour mettre en place ces activités, nous avons défini la technique d’implantation de
notre projet sur le lieu telle que l’acquisition du terrain, la construction des bâtiments et des
installations et aménagements par adjudication et enfin l’acquisition des équipements
nécessaires pour l’exploitation de l’écolodge.
Les activités ainsi que le processus d’implantation ne peuvent être réalisés sans que
les ressources matérielles, financières, humaines, temporelles et informationnelles soient
disponibles. Mais la faisabilité technique de ce projet s’intéressera aussi à la capacité
d’accueil de l’écolodge.
CHAPITRE II : CAPACITE D’ACCUEIL ENVISAGEE
La capacité d’accueil de l’écolodge dépend de la clientèle ciblée, des moyens et

ressources disponibles et de sa capacité de réception. Notre capacité d’accueil se mesure non
seulement au niveau des quantités mais aussi au degré de la qualité des services et des
prestations. Ainsi, la capacité d’accueil de notre écolodge expose la capacité de réception de
l’établissement d’hébergement et celle des activités connexes telles que la restauration et la salle de jeux
et de loisirs.
Section 1 : La capacité de réception

D’une manière générale, la capacité de réception dépend de la structure du bâtiment
ainsi que la surface occupée par chaque lieu de service. Nous essayerons ainsi de décrire la
disposition générale de notre écolodge, ce qui permettra de mieux examiner son aptitude à
accueillir les touristes.
1.1 Capacité de réception de l’activité principale

L’activité principale doit tenir compte de l’entrée principale, de la réception, des zones
de circulation, des locaux d’accueil et principalement de chaque chambre.
1.1.1 Le hall :
Il constitue la porte d’entrée, c’est un passage obligé pour tous les clients. Il doit
donner une sensation de bien-être et de sécurité dès le premier pas et le premier regard vers
l’établissement. Pour cette raison, il doit être spacieux, confortable et original. C’est un accès
qui conduit directement à la réception.
1.1.2. La réception :
Visible depuis l’entrée, elle se présente sous forme de comptoir comportant des casiers
où les clés et les messages seront déposés. Le service accueil doit être apte à renseigner la
clientèle sur les informations générales. Elle dispose en même temps d’un local clos dans
lequel la clientèle à l’arrivée ou en partance peut déposer ses bagages.
1.1.3. Les locaux d’accueil :

Situés en face de la réception et occupant au moins 45m2 de superficie, ils seront
équipés d’un salon d’une qualité digne du classement de l’établissement. En vue de créer une
ambiance conviviale, on leur accordera des canapés et fauteuils confortables avec des tables
basses, un poste téléviseur mais aussi des murs clairs agrémentés d’objets et de tableaux.
Ainsi, ce salon assurera une triple fonction :

- Etre un lieu de détente
- Etre un espace d’attente
- Etre un salon d’accueil
1.1.4. Les zones de circulation :

Elles sont suffisamment éclairées 24/24, correctement aérées afin que les clients
arrivent à sentir le bien- être en passant. Les allées sont aménagées afin de faciliter le
déplacement des visiteurs dans l’enceinte de l’établissement.
1.1.5. Les bungalows :

En application des réglementations en vigueur, la surface d’installation entourant
chaque chambre est fixée à 80 m2 y compris la douche et les toilettes dont la plus petite est
égale à 1m, et le lit (un ou deux lits selon le cas). Nous avons choisi de construire des
chambres de type pavillonnaire en forme ronde avec 6m de diamètre. Les bungalows sont
bâtis en dur et en toiture faite avec des feuilles de Ravinala. L’éclairage doit être déposé pour
toute la pièce. Chaque chambre ne manquera évidemment pas de tous les équipements déjà
cités précédemment ainsi que d’un salle d’eau privative et de W.C privatif.
1.2. Capacité de réception des activités connexes :

La capacité de réception des activités connexes tiendra compte de la restauration, de
la salle de jeux et des autres activités de divertissement.
1.2.1. La restauration
De manière à satisfaire les besoins alimentaires des clients, d’autant plus que ces
derniers n’ont pas le droit de préparer leur repas dans leurs chambres, le restaurant sera
conçu dans le même optique. L’ensemble sera constitué d’une grande salle en style rond ;
elle sera composée du restaurant proprement dit, du bar, de la cuisine, les salles d’eau et
toilette. Elle comporte deux niveaux en forme de mezzanine et sa superficie est de 150m2 avec
1,6m2 par occupant. L’aménagement d’une terrasse est fortement conseillé en vue d’un cadre
décontractant. La facilité d’accès et d’évacuation ainsi que l’aération des lieux sont largement
assurées par trois grandes portes
Le restaurant de notre écolodge vise en tout premier lieu sur la qualité de la
prestation :
- Qualité du menu
- Qualité des produits
- Qualité des services
- Qualité du personnel
- Qualité de l’ambiance
- Qualité du décor
Des spécialités typiques, des grillades et des vins locaux seront proposées aux
consommateurs pour un prix attractif et psychologiquement acceptable. La notoriété du
restaurant et son succès seront appréciés avant tout par la qualité de la prestation offerte et
des plats préparés.
1.2.2. La salle de jeux

Trois tables de jeux s’installeront dans cette salle. Elle permet aux clients de
rencontrer divers types de distractions qui permettront de combler leurs séjours chez nous.
1.2.3. Les autres parties ouvertes à la clientèle

D’abord, un parking accessible à une vingtaine de voitures sera aménagé pour
faciliter le stationnement des visiteurs dans l’enceinte de l’établissement. Ensuite, nous
mettrons à la disposition de la clientèle un terrain de tennis pour les sportifs et les amateurs.
Enfin, la mise en place d’une piscine chauffée dans la région de l’infrastructure constituera
un atout essentiel pour notre écolodge.
La capacité d’accueil de l’écolodge sera également fonction de ses aspects qualitatifs
et quantitatifs.
Section 2 : Aspects quantitatifs et qualitatifs de l’écolodge

Tenir compte des aspects quantitatifs et qualitatifs revient à rendre optimale
l’opération de production afin d’éviter les gaspillages et les rebuts de production mais aussi à
gérer les ressources pour ne pas tomber dans les pannes sur une insuffisance des moyens. Ils
ont pour but de satisfaire les besoins de trois acteurs : il s’agit de satisfaire tout d’abord
l’exploitant qui cherche un profit sur ses investissements ; ensuite, les clients qui désirent des
services correspondant à leurs attentes et enfin les employés qui souhaitent améliorer leurs
conditions de vie.
Quatre conditions sont à mettre en oeuvre pour assurer ces aspects qualitatifs et
quantitatifs, à savoir: la conception par analyses quantitatives et qualitatives, le marketing
basé sur l’étude de marché, la connaissance des clients et des concurrents, la maîtrise de la
production par le contrôle de qualité et de quantité ainsi que la maintenance de la logistique,
les diagnostics et la surveillance.
Précisons les aspects qualitatifs et quantitatifs de notre écolodge.
2.1. Aspects qualitatifs
La qualité désigne l’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou d’un

service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites. Il faudra
ainsi fournir pour notre société des services de haut standing pour satisfaire la demande de la
clientèle. On entend par là des matériels raffinés et de grandes marques pour maintenir à la
fois la classe de l’écolodge et le niveau de satisfaction apprécié par nos clients. Cette
satisfaction exige un niveau d’équipement, un état d’entretien et un niveau de qualification du
personnel répondant aux normes internationales.
Les qualités recherchées dépendent principalement de la motivation des

consommateurs. Elles doivent atteindre le niveau de prestation souhaité par chaque visiteur
compte tenu de leur valeur de dépenses. L’entreprise aura intérêt à approfondir ce qu’attend
chacun de ses clients d’elle pour qu’il puisse aboutir à répondre conformément à ses
exigences.
Il faut veiller particulièrement à la surface d’occupation, aux équipements installés, à

l’arrangement et la propreté de l’écolodge.
Nous procurerons ainsi un logement confort qui représente des conditions d’agrément
et d’hygiène comme étant un hôtel de trois étoiles. Le chauffage est indispensable dans toutes
les chambres et dans la salle de restaurant. Chaque chambre doit posséder les atouts
essentiels pour garantir son confort. Le sentiment de bien-être doit être perçu par le client dès
qu’il entre dans la chambre.
Pour la restauration, il faut que la qualité des denrées passe par une maîtrise parfaite
de l’hygiène de son endroit de conservation et de sa préparation. Ainsi, les nappes, les
serviettes en tissu, les couverts seront de haut de gamme, pour donner une image très
apparente à la clientèle. Les cartes menus, plats et boissons sont aussi d’une présentation
soignées pour être proposé à chaque client
Nous veillerons particulièrement aux mobiliers de bureau tel que l’option des meubles
en beau bois de palissandre de Madagascar ou le choix des ordinateurs écrans plats par
exemple.
2.2. Aspects quantitatifs

Gérer ces aspects quantitatifs et qualitatifs, c’est le fait d’éliminer les mauvaises
qualités qui mènent les clients à freiner les achats des produits et services de l’entreprise et
aussi à éviter les sous et /ou les sur production entraînant des dépenses ou des charges
inutiles pour la société.
Nous comptons pencher plus notre projet vers la qualité des prestations offertes que
vers le volume des visiteurs car nos clients cibles sont exigeants plutôt sur les aspects
« qualité ».
Une entreprise, plus particulièrement un établissement d’hébergement comme le notre possède
chacun sa capacité d’accueil. Pour notre écolodge, la porte d’entrée, la réception, les zones de circulation
et les locaux d’accueil seront de normes internationales. En ce qui concerne les chambres, ils seront de
types pavillonnaires à 6m de diamètre chacune.
Par ailleurs, la salle de restauration sera construite en deux niveaux sous forme de mezzanine,
2
et disposant de 1,6m par occupant. Pour la salle de jeux, trois tables de jeux seront disponibles pour
combler les séjours des clients. Le parking, la piscine et le terrain de tennis, autres éléments de l’écolodge
seront aussi réservées à la clientèle.
Les aspects qualitatifs et quantitatifs consistent à optimiser la production dans la société mais
aussi d’offrir une qualité de service de haut standing en matière de prestations et des équipements
installés dans l’établissement. Une étude de faisabilité technique doit être toujours accompagnée d’une
étude organisationnelle afin préciser l’efficacité de notre projet.

CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE
Etant donné un projet de création d’entreprise, il nous faut concevoir une politique
d’organisation interne bien déterminée pour assurer la bonne gestion de notre écolodge.
Comme il s’agit d’une étude organisationnelle, nous allons voir successivement :
l’organigramme envisagé, où on étalera les différentes structures possibles et celle de
l’entreprise, la gestion des ressources humaines, l’organisation de travail ainsi que la
chronogramme de réalisation.
Section 1 : Organigramme envisagé

« L’organigramme est un schéma présentant les divers services de l’entreprise et/ou
les personnes qui en sont responsables en indiquant les rapports hiérarchiques qui existent
entre eux. » 12 Il se présente sous forme d’un graphique sur lequel se traduise la répartition de
autorité et des responsabilités dans l’entreprise en faisant ressortir les attributions et les
liaisons hiérarchiques existants. Grâce à l’organigramme, le personnel arrive à connaître la
place qu’il tient exactement au sein de l’institution et aussi à tenir compte de ses
responsabilités respectives.
L’entreprise peut donc opter, selon sa propre organisation, entre plusieurs types de
structures possibles.
1.1 Les différentes structures possibles

La structure détermine les modalités d’organisation générale, de coordination et de
contrôle des activités de l’entreprise et les dispositifs destinés à orienter le comportement de
ses membres.
Les types de structures peuvent être :
1.1.1. La structure hiérarchique

Elle est de type militaire, pyramidale. C’est historiquement la structure la plus
ancienne. Elle est basée sur l’autorité hiérarchique qui est une forme d’autorité liée à la
situation officielle dans l’organisation donc légitimée par le titre, exemple : directeur, chef de
service etc.
Dans cette structure, chaque subordonné ne reçoit d’ordre que d’un seul chef.
Avantages : Lignes de communication et lignes d’autorité bien claires
12 Monsieur COUSIN Germain, Cours organisation, Année Universitaire 2003-2004

Attributions des responsables parfaitement déterminées
1.1.2. La structure fonctionnelle
Elle est basée sur l’autorité fonctionnelle qui est une forme d’autorité liée à la
compétence. L’autorité de celui qui commande découle du fait qu’il est légitimement
spécialiste même s’il n’existe pas des liaisons hiérarchiques. Chaque chef spécialiste ne
s’intéresse qu’à un seul aspect de la tâche du subordonné, aspect correspondant à sa
compétence. Il en résulte pour le subordonné que selon la nature de sa tâche, il peut exister
plusieurs chefs légitimes. L’autorité se fonde donc sur la compétence professionnelle
spécifiée. Par exemple, les politiques de personnel élaborées par la direction des ressources
humaines s’imposent à tous les services de l’entreprise.
Avantages : Clarté de l’organisation

Développement des compétences spécialisées
1.1.3. La structure hiérarchico- fonctionnelle

La structure hierarchico-fonctionnelle est encore appelée structure mixte en combinant
la structure hiérarchique et fonctionnelle, on l’appelle aussi structure Staff and Line. Dans
cette structure, l’autorité est partagée grâce à une combinaison. .C’est le principe de la double
ligne ou double liaison :
Une ligne dispose d’une autorité générale et détient le pouvoir de commandement.
C’est dans cette ligne qu’existe une unité de commandement très nette et que sont placés les
décideurs, les opérationnels.
Une autre ligne dispose d’une autorité dans la spécialité et détient un pouvoir de
conseil. C’est dans cette ligne que sont placés les fonctionnelles, les spécialistes. Il propose, il
suggère mais ne décide pas.
Dans cette structure, on concilie les 2 principes d’unité de commandement et de
spécialisation des chefs. Ainsi, la structure hiérarchique est conservée mais les fonctionnelles
dans cette structure joue un rôle de conseillers tant pour les échelons supérieurs que les
échelons subordonnés.
1.1.4. La structure divisionnelle

C’est une structure de division par produit. Elle peut être aussi une division par
marché, par processus de travail, ou par zone géographique.
Avantages : Structure facilement adaptable
Coordination efficace de chaque activité
1.2. La structure d’organisation adoptée

Le bon déroulement de l’activité du projet exige une organisation efficace. Cette
organisation ne doit pas être lourde dans le but :
D’éviter la confusion entre les différentes tâches d’une part et la dualité de
commandement d’autre part.
D’alléger la dépense prévisionnelle au cours de la vie du projet.
Cette entreprise aura une forme juridique des sociétés SARL dont l’organigramme est de type
hiérarchico- fonctionnel où des relations de travail doivent exister pour tous les postes organisationnels
sous la conduite d’un même chef.
Le graphique ci-après montre l’organigramme qui définit l’organisation de la société.
Graphe 2 : Organigramme de l’entreprise
Le graphique ci-après montre l’organigramme qui définit l’organisation de la société.
0100090000037800000002001c00000000000400000003010800050000000b02
00000000050000000c02a6043b09040000002e0118001c000000fb0210000700000000
00bc02000000000102022253797374656d00043b09000045880000e85d110004ee8339
d027d0080c020000040000002d01000004000000020101001c000000fb029cff0000000
000009001000000000440001254696d6573204e657720526f6d616e000000000000000
0000000000000000000040000002d010100050000000902000000020d000000320a5a
00000001000400000000003b09a40420362d00040000002d010000030000000000
Dans cet organigramme, on trouve des liaisons fonctionnelles qui s’établissent entre
deux ou plusieurs organes fonctionnels se trouvant sur le même niveau hiérarchique et des
liaisons opérationnelles qui s’instaurent entre deux ou plusieurs organes opérationnels sur le
même plan.. Pour chaque service, nous discernerons ultérieurement le personnel y attaché.
0100090000037800000002001c00000000000400000003010800050000000b02
00000000050000000c02a6043b09040000002e0118001c000000fb0210000700000000
00bc02000000000102022253797374656d00043b09000045880000e85d110004ee8339
Section2 : Gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines comprend la description des postes, les attributions de profil,
les systèmes de recrutement, de rémunération et de motivation du personnel.

2.1. Descriptions des postes
Toute société ou entreprise doit remplir un certain nombre de fonctions correspondant
à chacune de ses activités. Une fonction est un ensemble d’activités spécialisées confiées à
une ou plusieurs services.
C’est la répartition des fonctions entre les services et les responsabilités, ces services
seront divisés au nombre de huit pour le cas de notre société.
2.1.1. Gérant
La direction est composée seulement d’un gérant. C’est le chef hiérarchique de tous
les employés se trouvant dans la société. Cette personne joue le rôle de manager, il assure le
bon fonctionnement de toutes les activités de la société et les décisions stratégiques.
L’assistante est en relation directe avec le gérant et sous son autorité. Cette personne
pourrait avoir une place intermédiaire entre la direction et les employés ainsi que les autres
personnes extérieures dans des cas ordinaires. Elle assure les opérations administratives de la
société.
2.1.2. Service accueil et hébergement :

Il sera chargé du service d’accueil, d’hébergement, et le service de ménage. Il gérera le
planning des chambres, la réservation des clients et la réception, le rangement et la propreté
des chambres et de l’enceinte de l’établissement. Il assurera évidemment la facturation et
l’encaissement des dépenses effectuées par les clients.
Graphe 3: Personnel rattaché au service accueil et hébergement
0100090000037800000002001c00000000000400000003010800050000000b0200000
000050000000c02a6043b09040000002e0118001c000000fb021000070000000000bc0
2000000000102022253797374656d00043b09000045880000e85d110004ee8339d027d
0080c020000040000002d01000004000000020101001c000000fb029cff000000000000
9001000000000440001254696d6573204e657720526f6d616e00000000000000000000
00000000000000040000002d010100050000000902000000020d000000320a5a00000
001000400000000003b09a40420362d00040000002d010000030000000000
Ce service comporte trois principaux responsables. Le réceptionniste standardiste sera

responsable de l’accueil, la caissière effectue la facturation et reçoit l’encaissement clients,
la gouvernante s’occupe des chambres d’hébergement avec le personnel de surface et les
bagagistes sous sa responsabilité.
2.1.3. Service santé

Le responsable santé ou le médecin s’occuperait du personnel et des clients en cas de
maladie, accident de travail, congé de maternité.
2.1.4. Service restauration

Il assurera l’exploitation du restaurant, bar, et le room service .A ce titre, il se chargera
des commandes pour servir les clients, les réservations des tables, la propreté et le soin des
matériels du restaurant et de la cuisine.
Graphe 4: Personnel rattaché au service restauration
0100090000037800000002001c00000000000400000003010800050000000b02
00000000050000000c02a6043b09040000002e0118001c000000fb0210000700000000
00bc02000000000102022253797374656d00043b09000045880000e85d110004ee8339
d027d0080c020000040000002d01000004000000020101001c000000fb029cff0000000
000009001000000000440001254696d6573204e657720526f6d616e000000000000000
0000000000000000000040000002d010100050000000902000000020d000000320a5a
00000001000400000000003b09a40420362d00040000002d010000030000000000
Le service restauration est assuré par le maître d’hôtel accompagné des serveuses et
barmen sous sa responsabilité. Ils sont en relation directe avec les clients. Par ailleurs, le chef
cuisinier, ses aides ainsi que les plongeurs s’occupent de la cuisine.
2.1.5. Service animation

Ce service veille au bon déroulement des activités de divertissement de l’entreprise
c'est-à-dire la salle de jeux, la promenade en cheval et en vélos, la pratique du tennis, la
piscine ainsi que l’animation musicale.
Graphe 5: Personnel rattaché au service animation
0100090000037800000002001c00000000000400000003010800050000000b0200000
000050000000c02a6043b09040000002e0118001c000000fb021000070000000000bc0
2000000000102022253797374656d00043b09000045880000e85d110004ee8339d027d
Le responsable animation s’occupe principalement de la salle de jeux mais il veille seulement à
la bonne marche des autres activités de divertissement. Ce sont les animateurs qui s’occupent de ces
autres activités divertissements.

2.1.6. Service technique et maintenance
Le personnel rattaché à ce service aura comme principales tâches l’entretien
technique et matériel de l’écolodge, comme la piscine, l’ agencement extérieur, l’électricité,
l’entretien des voitures. Mais il assure encore la sécurité de l’hôtel et l’activité de location de
voitures.
Graphe 6: Personnel rattaché au service technique et maintenance
0100090000037800000002001c00000000000400000003010800050000000b0200000000050
000000c02a6043b09040000002e0118001c000000fb021000070000000000bc0200000000010
2022253797374656d00043b09000045880000e85d110004ee8339d027d0080c0200000400000
02d01000004000000020101001c000000fb029cff00000000000090010000000004400012546
96d6573204e657720526f6d616e0000000000000000000000000000000000040000002d01010
0050000000902000000020d000000320a5a00000001000400000000003b09a40420362d0004
0000002d010000030000000000
Le premier responsable aura pour principales tâches l’entretien et la réparation des
matériels électriques et informatiques. Ses subordonnés immédiats, sous la surveillance et le
contrôle du responsable s’occupent du reste c'est-à-dire que les agents de maintenance
s’occupent de l’agencement extérieur et de la plomberie. Les chauffeurs et le mécanicien
assurent les points mécaniques. Comme son nom l’indique, les agents de sécurité auront pour
rôle de garantir la sécurité de l’établissement.
2.1.7. Service commercial

Le service commercial aura pour mission de se charger de la relation clientèle, des
promotions et publicités ainsi que la communication vers le public visé. .Il s’assure que le
client reçoive un excellent service. Il gère aussi toutes les opérations du magasin de stockage
pour le besoin de l’entreprise. Le responsable étudiera une politique d’approvisionnement
adéquate pour une gestion de stocks optimale.
Graphe 7: Personnel rattaché au service commercial
0100090000037800000002001c00000000000400000003010800050000000b0200000
000050000000c02a6043b09040000002e0118001c000000fb021000070000000000bc0
2000000000102022253797374656d00043b09000045880000e85d110004ee8339d027d
0080c020000040000002d01000004000000020101001c000000fb029cff000000000000
9001000000000440001254696d6573204e657720526f6d616e00000000000000000000
00000000000000040000002d010100050000000902000000020d000000320a5a00000
001000400000000003b09a40420362d00040000002d010000030000000000
Le responsable assure la relation publique et le marketing à appliquer au sein de la société. Aidé
par le magasinier, il assure également l’ approvisionnement au moment et en temps voulu par entreprise
d’où la notion de la gestion de stocks.
2.1.8. Service financier

Il assurera :
La comptabilité de l’entreprise
De l’établissements des états financiers et
De la gestion du personnel
Le recouvrement des fournisseurs mais aussi les règlements des créditeurs
divers.
Graphe 8: Personnel rattaché au service financier

Le responsable financier, en même temps comptable, aidé par son subordonné
immédiat s’occupe de la finance et comptabilité de l’écolodge.
2.1.9 Service lingerie
Ce service s’occupe particulièrement de la lessive, de rendre la propreté et de
repasser les linges des clients mais aussi ceux utilisés pour l’exploitation de l’écolodge.
Exemple : draps, nappes de table, serviettes etc. En plus, il assure la couture des linges que la
firme aura besoin pour ses activités mais aussi des tenues vestimentaires du personnel.
Graphe 9: Personnel rattaché au service lingerie
0100090000037800000002001c00000000000400000003010800050000
000b0200000000050000000c02a6043b09040000002e0118001c000000fb0210000700
00000000bc02000000000102022253797374656d00043b09000045880000e85d110004
ee8339d027d0080c020000040000002d01000004000000020101001c000000fb029cff0
000000000009001000000000440001254696d6573204e657720526f6d616e000000000
0000000000000000000000000040000002d010100050000000902000000020d000000
320a5a00000001000400000000003b09a40420362d00040000002d0100000300000000
00
Les lingères, sous l’autorité du responsable assurent le bon déroulement de la buanderie de

l’écolodge.
Le tableau suivant prévoit la répartition et l’effectif du personnel de l’entreprise de la

première année jusqu’à la cinquième d’exploitation.
Tableau 7 : Tableau prévisionnel de la répartition du personnel
Poste Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Gérant 1 1 1 1 1
Assistante de direction 1 1 1 1 1
Responsable financier 1 1 1 1 1
Responsable communication 1 1 1 1 1
Responsable technique 1 1 1 1 1
Maître d’hôtel 1 1 1 1 1
Responsable animation 1 1 1 1 1
Aide comptable 1 1 1 1 1
Animateurs de jeux 2 2 2 2 2
Magasinier 1 1 1 1 1
Médecin 1 1 1 1 1
Gouvernante 1 1 1 1 1
Réceptionniste standardiste 3 3 3 3 3
Responsable lingerie 1 1 1 1 1
Serveuses 3 3 5 5 5
Aide cuisiniers 2 2 2 2 2
Chef cuisinier 1 1 1 1 1
Plongeur 1 1 1 1 1
Barmans 2 2 2 2 2
Agents de maintenance 2 2 2 2 2
Caissières 2 2 2 2 2
Personnel de surface et lingères 2 6 8 8 8
Agents de sécurité 2 2 2 2 2
Mécanicien 1 1 1 1 1
Chauffeurs 3 3 3 3 3
Bagagistes 2 2 2 2 2
TOTAL 42 44 48 48 48
Source : Propre
L’effectif du personnel augmente au fur et à mesure que la société se développe, en
fonction du besoin de chacun de ses services mais pendant les 5 années d’exploitation, il ne
dépasse pas la quarantaine. De la première année à la deuxième, on embauchera 2 employés
de plus pour étoffer l’équipe du service hébergement et du service restauration. De même
pour l’année 3 jusqu’à l’année 5, on aura encore besoin de 4 salariés supplémentaires.
2.2 .Profil de chacun du personnel

Le tourisme et l’hôtellerie sont des métiers qui ne s’improvisent pas. Il convient
d’engager un personne qualifiée, compétente et spécialisée dans le domaine. Il nous faut
également un homme ayant un esprit battant face à ses responsabilités envers la société. En
conséquence, nous préférons laisser les places plutôt aux jeunes entre 20 à 40 ans étant donné
qu’ils sont encore plus dynamiques. Les responsables doivent parfaitement maîtriser la
langue française et anglaise au minimum. En tant que responsable, ils doivent être en même
temps rigoureux, méthodiques, et ayant un sens d’initiatives. A part ces critères, nous avons
distingué les qualifications et les expériences requises pour pouvoir prétendre à chaque
poste :
Tableau 8 : Attributions de profil du personnel
Postes Profil
Gérant - Diplôme d’étude supérieure BAC+4, ayant une bonne connaissance en
gestion
- 5 ans d’expériences dans la matière, maîtrise de matériel informatique
(Office)
- Capacité d’utiliser ses connaissances et qualité pour résoudre les
problèmes au sein du projet envers les partenaires
- Réelle disposition en matière d’organisation, de planification et de mise
en œuvre de programme travail
Assistante - Minimum BAC+2 en administration ou organisation d’entreprise
- Connaissance en informatique (Word, Excel, …)
- Sens de négociation
Comptable - Titulaire minimum BAC+4 option Finances et
Comptabilité
- Maîtrise parfaite du français et compréhension de l’anglais
- Capacité d’analyse et de restitution orale et écrites des
questions financières
- Très bonne connaissance en informatique
Responsable - Minimum BAC +4 en gestion option Marketing
communication et - Grande aisance dans la communication et ouvert en permanence à
tous les défis

approvisionnemen
- Très dynamique, Leader, créatif, proactif, et ayant une forte
t
personnalité
- Bonne aptitude aux résolutions de problèmes
Responsable - Ingénieur éléctro- mécanique et informatique
technique 3 à 4 ans d’expérience
Responsables - Bac minimum
Accueil et - Titulaire d’un diplôme ou certificat en tourisme ou hôtellerie

Hébergement - Expérience d’au moins 5ans dans le domaine
- Aptitude à transmettre ses connaissances au personnel sous sa
responsabilité
- Très présentable, sociable et souriante
Source : Propre
Tableau (Suite) : Attributions de profil du personnel
Postes Profil
Maître d’hôtel - BTS en hôtellerie
- Expérience d’au moins 2ans dans le domaine
- Très bonne présentation, souriante et sociable
Chef cuisinier - Diplômé en restauration
- Expérience d’au moins 5 ans dans le domaine
- Spécialiste en cuisine Malagasy et Européenne
Présentable
Responsable - Minimum BAC
lingerie Maîtrise de la coupe et couture
Responsable - Minimum BAC+2 en tourisme ou communication
animation Maîtrise de la pratique de billard, baby foot, tennis de table
Animateurs - Maîtrise du domaine d’activité de loisirs concerné
Français courant, l’anglais serait un atout
Chauffeurs - Niveau BEPC
- Permis complet
- Connaissance en mécanique et électricité automobile
Compréhension du français
Agents de - Bonne condition physique
sécurité - Pratique des arts martiaux
Compréhension du français
Serveuses, - Minimum BEPC
Barmen, - Dynamique, honnête, présentable
Personnel de - Français courant, l’anglais serait un atout
- Expérience d’au moins 2 ans dans le domaine

surface
Source : Propre
Le profil exigé pour chacun de ces postes correspond parfaitement aux tâches qu’on va leur
attribuer donc tous les membres du personnel doivent être compétents dans leurs fonctions respectives.
2.3. Systèmes de recrutement :
Afin de garantir l’efficacité de nos services, les postes clés seront tenus par des
professionnels. Cependant, notre but n’étant pas seulement satisfaire les besoins de la
clientèle, le projet a aussi pour intention de créer des emplois pour la population
environnante.
En effet, la société recrutera une bonne partie de son personnel dans la région pour
faciliter la sélection et le tri des postulants mais aussi en vue d’accorder l’opportunité
aux habitants de la ville, d’exploiter leur force de travail et diminuer ainsi le chômage.
Ayant pour but d’acquérir les ressources humaines, une procédure de sélection doit être
pratiquée au sein de la société.

− Choix de moyens de recrutement : le gérant de la société fixe le budget global à
consacrer pour le type d’actions et les moyens à utiliser pour le recrutement suivant
les différents postes à créer. Nos moyens d’actions seront basés sur des annonces
publiées dans des journaux, radios et télévisions et sur des affichages pour mieux
informer les candidats concernés, qui feront partie principalement de la population
locale.
− Organisation du processus de recrutement : il appartient aux supérieurs

hiérarchiques de chaque service définir le type de profil de ses subordonnés directs.
− Sélection des candidatures : après avoir rédigé les textes de l’offre d’emploi à
annoncer, le gérant doit suivre le résultat de la campagne d‘embauche et organiser la
convocation des candidats retenus. Les candidats désignés sont ceux dont le profit
correspond au maximum au poste. Ils seront convoqués pour passer des tests, suivis
d’un entretien.
− Décision d’embauche : il appartient au supérieur, exclusivement par le gérant, de

décider l’embauche ou non d’un candidat.
− Intégration du nouvel arrivant : c’est le dernier acte de recrutement, il s‘agit de

l’embauche proprement dit, la préparation des dossiers, la rédaction du contrat et
l’acte de socialisation du personnel.
Plusieurs Candidatures Candidatures D?cision finale
Candidatures Conforme Retenues d’embauche
Figure 1 : Procédure de sélection des candidatures :
Présélection Sélection par la sélection

par
Direction& Service Personnel hiérarchie
Sur courrier test entretien

Source : Propre
La procédure de sélection des candidatures se traduit comme suit : parmi les

candidatures qui ont répondu aux annonces, nous allons procéder à une présélection des
dossiers. Les candidats conformes lors de la présélection seront convoqués pour passer à un
test. Seuls les candidats retenues après les tests passeront à un entretien individuel effectué
par son chef direct sur la hiérarchie.
2.4. Systèmes de rémunération

Le personnel qui offre sa capacité de travail intellectuel ou manuel à
l’entreprise attend d’elle une contrepartie : c’est la rémunération. Mais le problème se pose
au moment où on fixe le montant de salaire de chacun d’eux. Rémunérer le personnel mérite
de ce fait une attention particulière afin, d’une part, d’éviter les conflits entre les salariés et
d’autre part, pour ne pas distribuer des charges salariales élevées par rapport aux recettes
reçues par la société. En conséquence, l’équilibre en matière de salaire sera déterminé en
respectant les critères suivants :
- La grille salariale publiée par le Ministre du travail.

- Le montant de la masse salariale résultera de l’importance des recettes financières
prévues par la société, ce qui signifie que la rémunération sera compatible avec
les états financiers de l’entreprise.
- Le niveau de salaire sera établi équitablement (suivant la qualification, le degré
de difficulté du travail et la compétence exigée), afin d’éviter les conflits entre les
catégories et d’inciter les salariés à offrir leur savoir- faire pour accroître la
performance de l’unité.
- Le système de rémunération tiendra compte des rémunérations payées par les
entreprises concurrentes pour des fonctions identiques.
2.5. Système de motivation de personnel
2.5.1. Formation :
Une formation de personnel sera assurée par des professionnels de l’INTH une fois
par an et chaque fois que cela s’avérera nécessaire
Les ouvriers et les techniciens, eux aussi, acquerront leur part de formation sous
forme d‘apprentissage. Les dépenses y afférentes seront prises en charge par notre société.
Pour ce faire, en plus de l’aide de notre responsable technique, nous allons faire appel à des
spécialistes extérieurs en vue d’un apprentissage en tas et un partage d’expérience.
Le besoin en formation est considéré afin que les salariés occupant leurs postes
respectifs arrivent à bien maîtriser leur domaine de travail et acquièrent les qualifications
requises ; ce qui différencie l’écolodge sur le marché et diminue en même temps les risques
d’erreurs.
2.5.2. Primes
Des primes de rendement seront à distribuer tous les mois ou tous les ans en fonction
de la capacité de production, du dynamisme, du comportement, d’intégration de chaque
employé ; mais également en fonction des recettes gagnées par chaque service.
L’écolodge offrira à son personnel une rémunération motivante et en plus, certains

avantages comme primes, soins médicaux,…pour l’inciter à appliquer leurs aptitudes et
participer ainsi à l’atteinte des objectifs de l’entité. Gérer les ressources humaines est
important mais savoir organiser le travail à exécuter est aussi primordial.
Section 3 : Organisation du travail

Savoir organiser les tâches à accomplir est l’une des manières les plus efficaces de
bien gérer la production de la firme. Pour ce faire, différentes étapes seront à traiter
successivement afin de réaliser le présent projet.
3.1. Etapes d’organisation du travail

Il s’agit identifier plusieurs tâches qui vont converger vers l’objectif du projet. Sachant
que l’objectif c’est de créer un écolodge, les différentes opérations nécessaires pour viser cet
objectif sont présentées ci-dessous :
Figure 2 : Tâches nécessaires à la réalisation du projet :
Acquisition du terrain → étape de construction → aménagement du terrain
Construction de l’écolodge ← appel d’offres ← acquisition des matériaux de construction
Ces démarches doivent être exécutées par ordre chronologique c’est-à-dire par exemple, qu’il
est tout à fait évident d’acquérir en premier lieu le terrain, avant de passer à la construction et ainsi de
suite.
3.2. Méthode de contrôle et suivi à adopter

Pour pouvoir constater les défaillances, on doit établir un registre qui permet de
contrôler et de suivre tout ce qui se passe au sein de l’établissement, plus précisément dans les
chambres.
Chacun de ces fiches doit remplir les renseignements suivants :
− Nom du ou des clients + numéro téléphones
− Numéro de chambre occupée par ces clients
− Jour d’arrivée
− Jour de départ
− Montant de la facture pendant le séjour
− Signature du responsable
A part ce registre, la gouvernante doit contrôler le travail des femmes de chambre tous les jours
et révéler les anomalies constatées, avant de quitter la chambre nettoyée.

Nous allons tenir compte en permanence des réclamations ou des complaintes ainsi
que des suggestions de nos clients afin d’améliorer nos services.
Tout le personnel doit respecter les horaires de travail sans exception, il y aura un
cahier de pointage pour contrôler les heures d’entrée et de sortie de chaque employé.
Les règlements intérieurs de la société doivent être conçus afin que quiconque ne les
respecte pas serait sévèrement sanctionné, selon le degré de faute commise.
Section 4 : Chronogramme de réalisation
La dernière section de ce chapitre montrera le planning général ainsi que la durée
d’exécution de chaque phase avant d’arriver à lancer le présent projet
Le chronogramme de réalisation de ce projet consiste à présenter le calendrier qui
étale la durée de chaque tâche ou opération pour son exécution. Il indique l’acheminement
des travaux à faire avec ses durées respectives de réalisation.
Différentes phases vont devoir survenir à partir de la préparation de réalisation à
savoir la phase d’étude, en passant par la phase de démarrage et jusqu’à la phase de
lancement du projet.
4.1. La phase d’étude du projet

La première phase ou le début de tous travaux commence par des études préalables
qui entraînent des charges sans contrepartie. Pendant cette période, on doit prospecter le
marché et faire une étude préliminaire. Cette phase dure deux mois.
4.2. La phase de démarrage

Cette phase occupe une place dominante dans la réalisation du projet car c’est dans
cette période, que se situe l’étude du marché, l’étude technique, juridique, financière, du
milieu où l’on doit implanter le projet, l’acquisition du terrain, l’appel d’offre, la construction,
l’infrastructure possible y compris le recrutement et formation du personnel. Elle accapare
une durée relativement longue car il nous faut vingt trois (23) mois pour pouvoir exécuter
cette phase principale.
4.3. La phase de lancement

C’est une période décisive car dans cette dernière phase, nous allons débuter
l’exploitation du projet. Les deux phases précédentes ainsi accomplies, il ne nous reste plus
qu’à lancer le projet.
Les travaux de réalisation se récapitulent dans la figure de la page suivante

Figure 3 : Chronogramme de réalisation
L R C A I I C A A D A E E E E E E P T
a e o r n n o m p e c t t t t t t r âc
n c n c s f n é p m q u u u u u u o h
c r t h t r s n e a u d d d d d d s
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e u r i a a t a l n i e e e e e e p
m t ô t l s r g d s e
e e l e l t u e d e i d f j t d p c
n m e c a r c m ’ t u i u e u r t
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n q u i c i n f e o a i h l o
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Dans cette deuxième partie, nous avons pu déterminer les activités touristiques
envisagées par l’écolodge qui seront basées sur la location des chambres d’hébergement.
L’établissement comprendra principalement 20 chambres de types pavillonnaires avec salle
d’eau individuelle et suivant les critères de normes exigées de catégorie trois étoiles. Il sera
composé à titre d’activités complémentaires, d’un restaurant pouvant accueillir jusqu’à 75
personnes et d’autres divertissements et loisirs.
Afin de pouvoir implanter cette écolodge, nous devrons tout d’abord acheter un terrain
à Andasibe. Ensuite, nous allons procéder aux phases de construction des bâtiments. Enfin,
pour terminer le processus d’implantation, nous allons mettre en place tous les matériels
nécessaires à son exploitation. L’exercice de ces activités nécessite la combinaison des cinq
ressources qui forment les facteurs de production de l’entreprise.
L’organigramme de l’entreprise sera de type hirarchico-fonctionnel. On engagera une

quarantaine de personnels répartis entre huit services. Dans le domaine de la gestion de ces
ressources humaines, nous avons attribué le profil de chaque poste existant dans l’entreprise.
Nous avons prévu aussi une procédure de sélection des candidats en vue d’organiser
le recrutement du personnel. Le système de rémunération tiendra compte en premier lieu de
la grille salariale fixée par le droit de travail. Des primes et une formation seront assurées par
l’entreprise pour motiver ses employés.
Les tâches que nous devrons accomplir seront organisées par étape pour aboutir à la
fin à une création de l’écolodge. La réalisation des travaux s’étalera sur 23 mois à partir de la
phase de d’étude jusqu’au moment de la décision du lancement du projet. L’étude
préliminaire durera ainsi deux mois.
Cette analyse se concentre vers la faisabilité technique et organisationnelle de notre

projet. Mais dans la dernière partie de notre ouvrage, nous allons approfondir les côtés
finances et comptabilité du projet.
TROISIEME PARTIE :
ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Après les deux parties précédentes qui nous ont exposé l’identification et l’étude de
faisabilité technique et organisationnelle du projet, le moment est venu de se pencher vers
une analyse plutôt basée sur le plan quantitatif que qualitatif du projet.
Cette dernière partie est consacrée à l’étude c’est-à-dire à l’analyse financière de la
société à créer. Pour cette analyse, nous dégagerons le montant de l’investissement en
réunissant tout ce dont l’écolodge aura besoin pour son fonctionnement. Après quoi on saura
la situation de la trésorerie en étudiant les différentes rubriques des comptes de gestion. Nous
allons ressortir ensuite les bilans prévisionnels de l’entreprise pendant les cinq premières
années d’exploitation. Finalement, nous procèderons aux diverses évaluations qu’il est jugé
nécessaires pour apprécier le projet tant sur le plan financier, social qu’économique.
CHAPITRE I : COUT D’INVESTISSEMENT
Face au système de libre concurrence, de l’économie de marché dictée par la loi de

l’offre et de la demande, la recherche de rentabilité optimale est une des préoccupations de
toute entreprise. A cet effet, le responsable doit veiller à ce que les investissements portent
fruits dans un délai prédéfini. Cela se fait par le contrôle permanent des performances
réalisées par la société.
Au sens financier, un investissement est l’échange d’une somme présente et certain
contre l’espérance de revenus .Investir consiste donc à engager aujourd’hui des fonds dans
l’espoir de recevoir plus tard des profits.
Au sens comptable, un investissement est un engagement de trésorerie qui provoque
des flux financiers durant cette période qui excède celle de l’exercice social : l’écolodge
générant des charges de production et des produits d’exploitation durant leur durée de vie.
Au sens économique, l’investissement est l’engagement des ressources présentes en
vue de créer des ressources futures plus importantes ou encore c’est la constitution d’un
capital durable procurant des satisfactions différées.
Section 1 : Nature et coûts des investissements

Cette section se focalise par la détermination du coût du projet, c’est-à-dire, nous
allons estimer successivement le compte d’acquisition, le coût d’implantation et le coût
d’utilisation de tous les composants de l’investissement.
71
1.1. Les différents coûts de la société
La création d’une société engendre différents types de coûts :
1.1.1. Le coût d’acquisition
Le coût d’acquisition est la somme des éléments enregistrés depuis la conception
jusqu’ à la matérialisation du projet et le prix d’achat prévus des matériaux de construction.
Ce sont donc les immobilisations corporelles qui ont une existence matérielle. Elles
sont constituées par le terrain, la construction, les équipements, les matériels de transport, les
matériels informatiques, les matériels électriques, l’installation, et les autres immobilisations
corporelles indispensables à la réalisation du projet.
97
1.1.2. Le coût d’implantation
Les charges formant le coût d’implantation sont les frais de développement qui
rassemblent les frais dépensés soit au moment de la constitution de la société, soit pour
l’acquisition des moyens permanents à l’exploitation. Ces charges sont, en effet, les
immobilisations incorporelles.
1.1.3. Le coût d’utilisation

Le coût d’utilisation est composé des achats consommés par les trois premiers mois
d’exploitation, les charges externes et les charges du personnel (rémunération, OSTIE,
CNaPS).
Le coût d’utilisation est aussi le Besoin en Fonds de Roulement ou BFR. Ce fonds
constitue la trésorerie de départ de l’entreprise, lorsqu’il n’y a pas encore de recette
d’exploitation.
Pour notre part, la nature et les coûts des investissements sont estimés comme suit :
1.2. Coût total des investissements
Le tableau résume tous les nécessaires en Ariary :
Tableau 9 : Coût des investissements
Montant
Désignation
6 000 000
Frais de développement immobilisable
50 000 000
Terrain
312 400 000
Constructions :
196 000 000
Bungalows avec sanitaire complet
42 000 000
Restaurant
14 000 000
Salle de jeux
50 400 000
Bâtiment (Réception+bureau+entreposage)
6 000 000
Piscine
Installations générales, agencements –
12 000 000
aménagements
55 000 000
Matériel industriel :
55 000 000
Matériel électrique
73 200 000
Mobiliers :
52 800 000
Equipement chambres
8 000 000
Matériels de restauration
2 900 000
Equipement salle de jeux
7 500 000
Equipement des autres activités et de loisirs
2 000 000
Equipement de sécurisation
Matériel de bureau et matériel
8 000 000
informatique
48 000 000
Matériel de transport
5 000 000
Autres
565 600 000
TOTAL
Source : Propre
Un investissement important d’une valeur de Ar 565 600 000 sera nécessaire pour
pouvoir mettre en place l’écolodge.
99
1.3. L’amortissement
L’amortissement est la dépréciation de la valeur d’une immobilisation due à la
dégradation inévitable par le temps, l’évolution technologique ou l’obsolescence et toutes
autres causes dont les effets sont irréversibles.
Il existe deux types d’amortissements :
− amortissement linéaire
− Amortissement dégressif
Dans le projet en question, on va appliquer l’amortissement linéaire qui est pratiqué à
Madagascar et prévu par le Plan Comptable Général 2005.
L’amortissement linéaire a pour formule :
a =Vo x t% tel que t=100/durée de vie
Où a : amortissement
Vo : valeur d’origine
t : temps
Pour la pratique de cet amortissement, le terrain ne se déprécie pas dans le temps mais
par contre, il se valorise dans le temps.
Le montant de l’amortissement des immobilisations est à Ar 71 080 000 pour notre
société.6
Section 2 : Détermination du fonds de roulement initial

Dans cette section, nous allons découvrir la valeur des fonds que l’entreprise doit
posséder pour couvrir les charges au début de son activité.
Le FRI représente la somme que l’entreprise met dans sa trésorerie pour couvrir les
charges nécessaires au début de son activité jusqu’à la première recette.
2.1. Les différentes charges engagées par l’entreprise

Le FRI dégage le montant des charges nécessaires à l’exploitation des activités du
projet. Ces charges concernent dans notre cas, l’alimentation nécessaire, le restaurant, les
fournitures sanitaires, les tissus, les charges salariales, les services extérieurs, les impôts et
taxes et les autres charges.
Nous allons apercevoir dans le tableau de la page suivante la récapitulation de toutes
les charges que l’entreprise doit supporter pendant la première année d’exploitation.
Tableau 10 : Tableau de récapitulation des charges (en Ariary)
Montant annuel
Nature des charges Montant mensuel
153 000 000
Achats consommés : 12 750 000
97 200 000
Approvisionnement 8 100 000
30 000 000
Eau et électricité 2 500 000
25 800 000
Carburants, gaz, lubrifiants 2 150 000
25 440 000
Services extérieurs : 2 120 000
24 000 000
Prime d’assurance 2 000 000
Entretien, réparation et 1 440 000
maintenance 120 000
Autres services 14 880 000
extérieurs : 1 240 000
2 400 000
Publicité 200 000
Frais postaux et 12 480 000
télécommunication 1 040 000
1 764 000
Autres impôts et taxes 147 000
97 909 200
Salaire 8 159 100
6 000 000
Autres 500 000
298 993 200
TOTAL 24 916 100
Source : Propre
2.2. FRI
On laisse une marge de 5 mois pour faire face aux imprévus. D’où, la valeur de la FRI
à:
FRI= charges mensuelles x 5
=24 916 100 x 5
FRI= 124 580 500 Ar
En estimant les différentes charges de la firme, on a pu découvrir un fonds de

roulement initial égal à Ar 124 580 500.Ce qui fait que l’écolodge nécessite cette somme
d’argent avant qu’elle gagne sa première recette si on veut l’exploiter. Après l’estimation de
toutes les dépenses engagées, il est autant primordial d’ouvrir le bilan initial de notre projet.
Section 3 : Bilan initial de l’entreprise

Le bilan initial rassemble les besoins et les ressources de l’entreprise au début de
101
l’activité. Nous allons présenter notre bilan initial dans le tableau ci-après :
Tableau 11 : Bilan initial au 01 /01/N (en Ariary)
Montant
Actifs Brut Passifs
ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES

300 000 000
Immobilisations incorporelles : Capital
Frais de développement
immobilisable 6 000 000
Immobilisations corporelles :
Terrain 50 000 000
Constructions :
Bâtiments 302 400 000
Installation générale, agencements
aménagements 18 000 000
Matériel industriel 55 000 000
Autres immobilisations
corporelles :
Matériel de transport 48 000 000
Matériels de bureau et matériel
informatique 8 000 000
Mobiliers 73 200 000
Autres 5 000 000
TOTAL ACTIFS NON TOTAL CAPITAUX 300 000 000
COURANTS PROPRES
ACTIFS COURANTS PASSIFS NON COURANTS

390 180 500
Trésorerie 124 580 500 Emprunts et dettes financières
TOTAL PASSIFS NON 390 180 500
TOTAL ACTIFS COURANTS 124 580 500 COURANTS
690 180 500
TOTAL DES ACTIFS 690 180 500 TOTAL DES PASSIFS
Source : Propre
On découvre dans ce bilan initial que le total des actifs autant que les passifs est de Ar
690 180 500. Le montant nécessaire pour combler la trésorerie de l’entreprise est égal à 41,52
% du capital social. La société nécessite une somme de Ar 390 180 500 d’emprunts. Ces
derniers doivent être remboursés suivant un plan de financement et de remboursement
prévisionnel.
Section 4 : Plan de financement et de remboursement

Exposons tout d’abord les différents moyens de financement avant de déterminer le
plan de financement et de remboursement
4.1. Les moyens de financement
Il existe plusieurs formes de sources de financement que l’on peut mentionner que ce
soit par fonds propres, soit par quasi fonds propres, ou par moyens d’endettement.
4.1.1. Les épargnes personnelles

Celui ou celle qui a l’initiative de s’investir dans ce projet doit être en possession
d’une somme de capital assez important, d’où la nécessité de plusieurs années d’épargne.
4.1.2. La capacité d’autofinancement

C’est une des sources de financement où l’entreprise arrive à se développer sans aide
des prêteurs ni de l’appui des actionnaires nouveaux. Dans ce cas, elle se trouve dans une
position d’indépendance financière sans avoir à requérir des ressources externes.
L’autofinancement entraîne un accroissement des capitaux propres de l’entreprise et
par conséquent se traduit par une augmentation de la capacité d’endettement car nous savons
que la capacité d’endettement est égale aux capitaux propres diminués des dettes financières.
4.1.3. Les emprunts à moyen et long terme

Généralement, les banques ne financent qu’à hauteur de 70% du montant hors taxe les
investissements physiques, le besoin en fonds de roulement. Le montant et la durée de ce prêt
sont fixés de telle sorte que le total des intérêts à payer soit égal au total des intérêts acquis
103
durant la phase d’épargne multiplié par le coefficient donné par la banque.
Si l’emprunteur aura des difficultés au règlement, la plupart des banques exige des
garanties basées sur les biens que possède l’emprunteur que ce soit matériel ou financier.
4.2. Plans de financement

Le plan de financement est un document prévisionnel établi pour une période de
plusieurs exercices et résume des différents flux annuels résultant des besoins et des
ressources de l’entreprise.
Pour financer ce projet, nous devons emprunter une somme de 390 180 500 auprès
d’un établissement de crédit.
Tableau 12 : Tableau de financement (en Ariary)
MONTANT
EMPLOIS MONTANT RESSOURCES
300 000 000
Immobilisations 565 600 000 Capital (43.47%)
emprunt à moyen et
390 180 500
FRI 124 580 500 long terme (56,53%)
690 180 500
TOTAL 690 180 500 TOTAL
Source : Propre
43,47% du montant des investissements seront apportés par les associés soit en nature
et/ou en numéraire.
4.3. Plans de remboursement
D’après les informations que nous avons recueillies auprès des banques et institutions
financières, les conditions d’emprunts appliquées généralement sont les suivants :
- Taux d’intérêt annuel : 20%
- Durée de remboursement : 5 ans
- Amortissement linéaire : constant
Pour notre écolodge, le coût des investissements s’élève à Ar 690 180 500 dont Ar
300 000 000 d’apport et Ar 390 180 500 d’emprunt. Nous allons emprunter au taux de 20%
pour rembourser cette dette.
Tableau 13 : Tableau de remboursement des dettes (en Ariary)

CAPITAL
NON
AMORTIS
ANNEE DETTE INTERET AMORTISSEMENT ANNUITE
312 144 400
1 390 180 500 78 036 100 78 036 100 156 072 200
234 108 300
2 312 144 400 62 428 880 78 036 100 140 464 980
156 072 200
3 234 108 300 46 821 660 78 036 100 124 857 760
78 036 100
4 156 072 200 31 214 440 78 036 100 109 250 540
0
5 78 036 100 15 607 220 78 036 100 93 643 320
Pendant une période de 5 années, avec un emprunt de Ar 390 180 500, l’intérêt
financier produit est de Ar 234 108 300. En totalité, le montant à rembourser est égal à
624 288 800Ar
Ce chapitre résume la nature et le coût des investissements qui seront indispensables
pour mettre en place ce projet en déduisant le fonds de roulement initial, le capital social ainsi
105
que le plan de financement pour le faire fonctionner. Face à cette situation, nous allons
clarifier la faisabilité financière de ce projet
CHAPITRE II : ETATS FINANCIERS DU PROJET
Afin de déterminer la faisabilité financière du projet, il est primordial de considérer

sa rentabilité, c’est à dire les résultats prévisionnels que peuvent procurer ses activités tout
au moins pendant ses cinq années d’exercice. Pour arriver à cette fin, nous allons analyser les
états financiers, où nous verrons successivement les comptes de gestion, les comptes de
résultats prévisionnels, les flux de trésorerie pluriannuel. Et enfin, pour achever ce chapitre,
nous allons montrer le bilan des cinq années d’exercice conformément au bilan d’ouverture
précédent.
Section 1 : Les comptes de gestion

Les comptes de gestion résument les comptes de charges et produits d’exploitation,
ceux respectivement de la classe 6 et 7 du PCG 2005.
1.1 .Les comptes de charges et de produits

Les produits sont les opérations commerciales qui mènent à un gain de profit. Pour
notre projet, ce sont les recettes des chambres, de la restauration, salle de jeux et des autres
divertissements et de la location des voitures.
Par contre, les charges sont les opérations commerciales qui occasionnent des
dépenses ou une sortie de fonds. Autrement dit, elles entraînent une diminution des bénéfices
de la société.
1.1.1. Les comptes de charges

Ce sont :
 Les achats consommés : les approvisionnements (602), Eau et
électricité (6061), Carburants, gaz et lubrifiants (6062)
 Les services extérieurs : Entretien, réparations et maintenance (615), Primes
d’assurances (616)
 Les autres services extérieurs : Publicité et relations publiques (623), frais
postaux et télécommunications (626)
 Les impôts et taxes (63)
 Les charges du personnel (64)
107
Tableau 14 : Evolution des charges de l’année 1 à 5 (en Ariary)
Nature des Année N+4
charges Année N Année N+1 Année N+2 Année N+3
Achats 206 259 481
consommés : 153 000 000 165 720 000 178 164 000 191 646 000
129 483 083
Approvisionnement 97 200 000 104 340 000 112 065 000 120 427 050
Achats non 76 776 398
stockés : 55 800 000 61 380 000 66 099 000 71 218 950
43 923 000
Eau et électricité 30 000 000 33 000 000 36 300 000 39 930 000
32 853 398
Gaz 25 800 000 28 380 000 29 799 000 31 288 950
Services 31 093 146
extérieurs : 25 440 000 26 712 000 1 614 060 29 529 360
29 172 150
Prime d’assurance 24 000 000 25 200 000 26 460 000 27 783 000
Entretien et 1 920 996
réparation 1 440 000 1 512 000 1 587 600 1 746 360
Autres services 18 086 733
extérieurs : 14 880 000 15 624 000 16 405 200 17 225 460
2 917 215
Publicité 2 400 000 2 520 000 2 646 000 2 778 300
Frais postaux et 15 169 518
télécommunication 12 480 000 13 104 000 13 759 200 14 447 160
3 012
471
Autres impôts 1 764 000 1 940 400 2 182 950 2 510 393
143 348
860
Salaire 97 909 200 107 700 120 118 470 132 130 317 145
6 615
000
Autres 6 000 000 6 000 000 6 300 000 6 300 000
408 415 690
TOTAL 298 993 200 323 696 520 349 569 882 377 528 358
Source : Propre
Les charges de la société augmentent de 5 à 10% par an selon leur nature.
1.1.2. Les comptes de produits

 Les recettes de chambres
 Les recettes par la location de voitures
 Les ventes réalisées par la restauration et bar
 Les recettes réalisées par la piscine
 Les recettes de la salle de jeux
 Les recettes gagnées par les autres activités de loisirs
1.2. Les recettes prévisionnelles estimées

Estimons d’abord les recettes mensuelles et annuelles de chaque activité de l’écolodge
pendant la première année. Nous estimons ensuite les recettes à gagner pour les 4 années
d’exploitation qui vont succéder.
109
1.2.1. Les recettes mensuelles de la première année
Les recettes de l’entreprise résultent de ses diverses activités que ce soit principales
ou connexes.
1.2.1.1. Recettes de l’activité principale ou hébergement

Nous disposons de 20 chambres qui ont un taux d’occupation de 50%. Le prix unitaire
de la nuitée est fixé à 80 000 Ar.
Les prix sont évalués en Ariary.
Tableau 15 : Recettes de l’hébergement (en Ar)
Taux d’occupation
Recette annuelle
moyen en % Prix unitaire Recette mensuelle
360 000 000
50 100 000 30 000 000
Source : Propre
Recette mensuelle= PU x 20 x 50% x 30 jours

Recette annuelle= recette mensuelle x 12 mois
1.2.1.2. Recettes du restaurant

Pour notre restaurant, on a estimé en moyenne 20 couverts par jour avec un prix
unitaire moyen de 8 000 Ar pour le petit déjeuner et, Ar 15 000 pour le déjeuner et le dîner.
A propos du bar, qui s’occupe principalement des boissons, nous envisageons un
volume de vente égale à 50 verres ou tasses de boissons par jour.
Tableau 16 : Recettes du restaurant (en Ar)

Nombre de
couverts
Recette annuelle
journaliers Prix unitaire Recette mensuelle
PDJ 57 600 000
20 8 000 4 800 000
Déjeuner&
108 000 000
Dîner 20 15 000 9 000 000
Bar 21 600 000
30 2 000 1 800 000
Source : Propre
Recette mensuelle= nombre de couverts x PU x 30 jours
Les recettes mensuelles du restaurant s’élèvent ainsi à Ar187 200 000.
1.2.1.3. Recettes de la location de voitures

Nous disposons de 2 voitures minibus à louer comme moyens de transports des
visiteurs :
Tableau 17 : Recettes de la location (en Ar)
nombre de Recette Recette annuelle

voiture Fréquence par mois Prix unitaire mensuelle
28 800 000
2 4 300 000 2 400 000
Source : Propre
Recette mensuelle= Nombres de voitures x fréquence x PU
1.2.1.4. Recettes de la piscine

C’est une activité à caractère divertissante, offrant des prestations gratuites aux clients
de l’écolodge et des prestations payantes aux clients en dehors de l’établissement fixées à
4 000 Ar par personne avec un taux de remplissage de 10 personnes en moyenne le jour
ouvrable avec 10 jours en moyenne par mois et de 40 personnes au total le week-end
Tableau 18 : Recettes de la piscine (en Ar)
Taux de
Recette annuelle
remplissage PU Recette mensuelle
4 800 000
Jour ouvrable 10 4 000 400 000
7 680 000
Week-end 40 4 000 640 000
Source : Auteur
Recette mensuelle jour ouvrable=10 personnes x PU x 10 jours

Recette mensuelle week-end = 40 personnes x PU x 4 week-end
Les recettes totales de la piscine s’élèvent à 1 040 000 Ar par mois.
111
1.2.1.5. Recettes de la salle de jeux :
Pour la salle de jeux où on propose aux clients trois sortes de tables : billard, baby foot
et tennis, le ticket est évalué à 4 000 Ar par heure. On prévoit un taux d’occupation de 50%
par jour pour ces tables de jeux, pour 11 heures d’ouverture de 9h à 20h.
Tableau 19 : Recettes de la salle jeux (en Ar)
Taux de
Recette annuelle
22 176 000
tables de jeux 50% 4 000 1 848 000
Source : Propre
Recette des tables de jeux= taux de remplissage x heures d’ouverture x nombres de tables x
28 jours
1.2.1.6. s recettes des autres activités de loisirs :

Il s’agit des activités d’équitation et de promenade en vélos au cœur du foret primaire
d’Andasibe. Nous estimons pouvoir attirer 2 personnes par jour et à 15 jours par mois pour la
balade en cheval, et 10 personnes pour la promenade en vélos.
Tableau 20 : Recettes des autres activités de loisirs
Taux de
Recette annuelle
1 800 000
Equitation 2 5 000 150 000
Promenade en
7 200 000
vélos 10 4 000 600 000
9 000 000
TOTAL 750 000
Recettes des autres activités de loisirs= taux de remplissage x PU x 15 jours
1.2.1.7. Total des recettes

La valeur des recettes annuelles dans le tableau suivant nous montre le montant total
de notre chiffre d’affaires pendant la première année d’exploitation.
Tableau 21 : Total des recettes (en Ar)
Annuelle
Nature de l’activité Mensuelle
360 000 000
Hébergement 30 000 000
165 600 000
Restaurant 13 800 000
21 600 000
Bar 1 800 000
28 800 000
Location voitures 2 400 000
12 480 000
Piscine 1 040 000
22 176 000
Salle de jeux 1 848 000
9 000 000
Autres activités de loisirs 750 000
619 656 000
TOTAL 51 638 000
Source : Propre
Notre chiffre d’affaires pour la première année d’exercice est estimé à une valeur de
Ar 619 656 000. L’activité principale d’hébergement tient une place importante au niveau du
chiffre d’affaires car elle détient 58% de la recette totale. Cela veut dire que cette activité
assure presque la moitié du chiffre d’affaires de la société.
1.2.2. Recettes annuelles de l’année 1 à 5

Le chiffre d’affaires d’exploitation augmente en fonction du taux de remplissage et des
prix pratiqués par l’entreprise.
Tableau 22 : Recettes annuelles de l’année 1 à 5
MONTANT
ANNEES MAJORATION
619 656 000
N 0%
669 228 480
N+1 8%
736 151 328
N+2 10%
824 489 487
N+3 12 %
923 428 226
N+4 12%
Source : Propre
D’après ce tableau, on constate un grand accroissement annuel du chiffre d’affaires.
113
Ces chiffres montre déjà que le projet est intéressant pour être exploité.
Section 2 : Comptes de résultat prévisionnels
Les comptes de résultat mesurent la performance de la société à réaliser des profits. Ils
nous indiquent le résultat net comptable de l’entreprise à la fin de chaque période.
Autrement dit, c’est un état financier qui fournisse les détails des soldes de comptes
des produits et des charges à la fin de l’exercice comptable. Il ne tient pas compte des
décalages d’encaissement ou de décaissement des produits ou des charges par la société.
Le résultat peut être positif, si les produits seraient supérieurs aux charges et dans le
cas contraire, on peut rencontrer une perte, si les produits sont inférieurs aux charges. Nous
allons voir dans la page suivante le compte de résultat par nature de cette société.
Présentons successivement les comptes de résultats par nature de la société de la
première à la cinquième année d’exercice.
115
Tableau 23 : Compte de résultats par nature selon le PCG 2005 (en Ar)
année 5
Désignation année 1 année 2 année 3 année 4
923 428 225
chiffres d’affaires 619 656 000 669 228 480 736151 328 824 489 487
0
production stockée 0 0 0 0
0
production immobilisée 0 0 0 0
923 428 225
I- production de l’exercice 619 656 000 669 228 480 736 151 328 824 489 487
206 259 480
Achats consommés 153 000 000 165 720 000 178 164 000 191 946 000
Services extérieurs et autres
49 179 879
consommations 40 320 000 42 336 000 44 452 800 46 754 820
II- consommation de
255 439 359
l’exercice 193 320 000 208 056 000 222 616 800 238 400 820
III- Valeur ajoutée 586 088 667.3
667 988 866
d’exploitation 426 336 000 461 172 480 513 534 528 6
143 348 859.1
130 317 145.2
2
Charges de personnel 97 909 200 107 700 120 118 470 132 0
Impôts, taxes et versement
3 012 471
assimilé 1 764 000 1 940 400 2 182 950 2 510 392.50
IV- Excédent brut 453 261 129.6
521 627 536
d’exploitation 326 662 800 351 531 960 392 881 446 6
0
Autres produits opérationnels 0 0 0 0
6 615 000
Autres charges opérationnelles 6 000 000 6 000 000 6 300 000 6 300 000
71 080 000
Dotation aux amortissements 71 080 000 71 080 000 71 080 000 71 080 000
Reprise sur provision et perte
de valeur 0 0 0 0
375 881 129.6
443 932 536
V- Résultat opérationnel 249 582 800 274 451 960 315 501 446 6
0
Produits financiers 0 0 0
15 607 220
Charges financières 78 036 100 62 428 880 46 821 660 31 214 440
-15 607 220
VI- Résultat financier - 78 036 100 - 62 428 880 - 46 821 660 - 31 214 440
428 325 316
VII- résultat avant impôts 171 546 700 212 023 080 268 679 786 344 666 689
107 081 329
impôts exigibles sur résultats 42 886 675 53 005 770 67 169 946 86 166 672
0
Impôts différés 0 0 0 0
Total des produits des 824 489 487.3
923 428 225
activités ordinaires 619 656 000 669 228 480 736 151 328 6
Total des charges des 534 641 48
602 184 238
activités ordinaires 490 995 975 510 211 170 8 565 989 470
VIII- Résultat net des
321 243 987
activités ordinaires 128 660 025 159 017 310 201 509 839 258 500 017
IX- Résultat de l’exercice 128 660 025 159 017 310 201 509 839 258 500 017 321 243 987
Source : Propre
Dès la première année d’exploitation, nous constatons un résultat positif de Ar

128 660 025 et un accroissement progressif des résultats. Ces résultats augmentent en
moyenne de 25% par an. Ce qui nous permet de dire que le projet est faisable sur le plan
financier.
Section 3 : Flux de trésorerie pluriannuel
Les flux de trésorerie estime la précision des encaissements et des décaissements pour
la période d’exercice. La trésorerie est l’ensemble des comptes caisse à l’actif et au passif et le
solde créditeur de banque. Les flux de trésorerie nous permettent de savoir si l’on ne
rencontre pas de difficulté de remboursement des emprunts.
Tableau 24 : Flux de trésorerie pluriannuel (Méthode indirecte)

année 5
Désignation année 1 année 2 année 3 année 4
Flux de trésorerie liés à
l’activité :
321 243 987
Résultat net de l’exercice 128 660 025 159 017 310 201 509 839 258 500 017
Ajustements pour :
- Amortissements et
71 080 000
provisions 71 080 000 71 080 000 71 080 000 71 080 000
Flux de trésorerie
générés par l’activité
392 323 987
(A) 199 740 025 230 097 310 272 589 839 329 580 017
Flux de trésorerie liés
aux opérations
d’investissement (B)
0
0 0 0 0
aux opérations
d’investissement
Remboursement
-78 036 100
d’emprunt -78 036 100 -78 036 100 -78 036 100 -78 036 100
aux opérations de
-78 036 100
financement © -78 036 100 -78 036 100 -78 036 100 -78 036100
Variation de trésorerie
314 287 887
(A+B+C) 121 703 925 152 061 210 194 553 739 251 543 917
844 443 291
Trésorerie d’ouverture 124 580 500 246 284 425 398 345 635 592 899 374
1 158 731 178
Trésorerie de clôture 246 284 425 398 345 635 592 899 374 844 443 291
Variation de trésorerie 246 284 425 398 345 635 592 899 374 844 443 291 1 158 731 17
117
8
Source : Propre
On ne rencontre pas de difficulté de remboursement des emprunts car la situation de la
trésorerie dégage toujours un résultat positif augmenté de 40% par an. Donc, la trésorerie de
l’entreprise est saine.
Section 4 : Bilans prévisionnels

Le bilan est un document comptable qui précise les soldes de tous les comptes d’une
entreprise à une date donnée. Autrement dit, le bilan reflète la situation de l’entreprise à une
date donnée c’est-à-dire l’ensemble de son patrimoine.
C’est un document très utile, dont l’étude permet au chef de l’entreprise et au tiers
intéressés de porter un jugement sur la situation actuelle et passée, de afin de pouvoir prendre
une décision qui engage l’avenir de la firme concernée. Il comprend donc un actif qui
enregistre les avoirs et les créances et un passif qui enregistre les ressources et les dettes.
Tableau 25 : Bilan prévisionnel de l’année N (en Ar)

Amortissement
et perte de Montant
Actif Brut valeur Net Passif
CAPITAUX
ACTIFS NON COURANTS PROPRES
Immobilisations 300 000 000
incorporelles : Capital
Frais de développement 128 660 025
immobilisable 6 000 000 1 200 000 6 400 000 Résultat net
Immobilisations corporelles : 0
Terrain 50 000 000 0 50 000 000
Constructions :
Bâtiments 302 400 000 30 240 000 272 160 000

Installations, agencements,
aménagements 18 000 000 1 800 000 16 200 000
Matériel industriel 55 000 000 11 000 000 44 000 000

corporelles :
Matériel de transport 48 000 000 9 600 000 38 400 000

Matériel de bureau et
matériel informatique 8 000 000 1 600 000 6 400 000
Mobilier 73 200 000 14 640 000 58 560 000

Autres 5 000 000 1 000 000 4 000 000
TOTAL
TOTAL ACTIFS NON CAPITAUX 428 660 025
COURANTS 565 600 000 71 080 000 494 520 000 PROPRES
PASSIFS NON
ACTIFS COURANTS COURANTS
Emprunts et 312 144 400
Trésorerie 246 284 425 246 284 425 dettes financières
TOTAL ACTIFS TOTAL PASSIFS 312 144 400
COURANTS 246 284 425 246 284 425 NON COURANTS
TOTAL DES 740 804 425
TOTAL DES ACTIFS 811 884 425 71 080 000 740 804 425 PASSIFS
Source : Propre
Le bilan prévisionnel de la première année d’exercice N est de Ar740 804 425, il nous
fait sortir un résultat de Ar128 660 025 dès la première année d’exercice.
Tableau 26 : Bilan prévisionnel de l’année N+1 (en Ar)

Amortissement
et perte de Montant
ACTIFS NON CAPITAUX
COURANTS PROPRES
immobilisable 6 000 000 1 200 000 3 600 000 Report à nouveau
corporelles : Résultat net
Terrain 50 000 000 0 50 000 000
Constructions :
Bâtiments 302 400 000 30 240 000 241 920 000

Installations,
agencements,
aménagements 18 000 000 1 800 000 14 400 000

corporelles :

Mobilier 73 200 000 14 640 000 43 920 000
Autres 5 000 000 1 000 000 3 000 000

TOTAL
TOTAL ACTIFS NON CAPITAUX 587 677 335
PASSIFS NON
119
TOTAL DES 821 785 635
TOTAL DES ACTIFS 963 945 635 71 080 000 821 785 635 PASSIFS
Source : Propre
Ainsi, le bilan prévisionnel de l’année N+1 s’élève à 821 785 635Ar. Nous pouvons
constater qu’il y a une augmentation de Ar 30 357 285 de résultat par rapport à l’année
précédente.
Amortissement
Montant
Actif Brut et perte de valeur Net Passif
ACTIFS NON
COURANTS CAPITAUX PROPRES
Immobilisations
300 000 000
Frais de développement
287 677 335
immobilisable 6 000 000 1 200 000 2 400 000 Report à nouveau
Immobilisations
201 509 839
Terrain 50 000 000 0 50 000 000
Constructions :
Bâtiments 302 400 000 30 240 000 211 680 000

Installations générales,
agencements,
aménagements 18 000 000 1 800 000 12 600 000

corporelles :

Mobilier 73 200 000 14 640 000 29 280 000
Autres 5 000 000 1 000 000 2 000 000

TOTAL ACTIFS NON TOTAL CAPITAUX
789 187 174
PASSIFS NON
Emprunts et dettes
156 072 200
Trésorerie 592 899 374 592 899 374 financières
TOTAL ACTIFS TOTAL PASSIFS NON
156 072 200
COURANTS 592 899 374 592 899 674 COURANTS
1 158 499 37
945 259 374
TOTAL DES ACTIFS 4 71 080 000 945 259 374 TOTAL DES PASSIFS
Source : Propre
121
Le bilan prévisionnel de l’année N+2 s’élève à 945 259 375 Ar et on remarque un
accroissement du résultat à Ar 42 492 530 par rapport à l’année N+1. La somme des
immobilisations est amortie à 37%. Passons au bilan prévisionnel de l’année N+3.
Amortissement
et perte de Montant
ACTIFS NON CAPITAUX
COURANTS PROPRES
immobilisable 6 000 000 1 200 000 Report à nouveau
Terrain 50 000 000 0 50 000 000
Constructions :
Bâtiments 302 400 000 30 240 000 181 440 000

Installations générales,
agencements,
aménagements 18 000 000 1 800 000 10 800 000
corporelles :
Mobilier 73 200 000 14 640 000 14 640 000
Autres 5 000 000 1 000 000 1 000 000

TOTAL
TOTAL ACTIFS NON CAPITAUX 1 047 687 191
PASSIFS NON
TOTAL DES 1 125 723 291
TOTAL DES ACTIFS 1 410 043 291 71 080 000 1 125 723 291 PASSIFS
Source : Propre
Ainsi, constatons la valeur du bilan prévisionnel de l’année N+3 à Ar1 125 723 291 et
il y a une augmentation du résultat de Ar 56 990 178 par rapport à l’année précédente.
Tableau 29 : Bilan prévisionnel N+4
Amortissement et Montant
Actifs Brut perte de valeur Net Passifs
ACTIFS NON CAPITAUX
COURANTS PROPRES

Frais de
développement Report à 747 687 191
immobilisable 6 000 000 1 200 000 0 nouveau
Terrain 50 000 000 0 50 000 000
Constructions :
Bâtiments 302 400 000 30 240 000 151 200 000
Installations générales
agencements,
aménagements 18 000 000 1 800 000 9 000 000
Matériel industriel 55 000 000 11 000 000 0

corporelles :
Matériel de transport 48 000 000 9 600 000 0

matériel informatique 8 000 000 1 600 000 0
Mobilier 73 200 000 14 640 000 0
Autres 5 000 000 1 000 000 0

TOTAL
TOTAL ACTIFS NON CAPITAUX 1 368 931 178
PASSIFS NON
1 158 731 178.8 Emprunts et 0
Trésorerie 1 158 731 178 4 dettes financières
TOTAL PASSIFS 0
TOTAL ACTIFS NON
COURANTS 1 158 731 178 1 158 731 178 COURANTS
TOTAL DES 1 368 931 178
TOTAL DES ACTIFS 1 368 931 178 PASSIFS
Source : Propre
Le bilan prévisionnel de l’année N+4 révèle une somme de 1 368 931 178Ar avec une
augmentation du résultat de Ar 258 500 017 par rapport à l’année N+3. Et on remarque
également que les immobilisations sont entièrement amorties sauf les constructions.
123
CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET
Ce dernier chapitre constitue une des parties les plus importantes de cet ouvrage. En
effet, c’est en fonction des conclusions y tirées que nous prendrons la décision finale
d’investir ou non dans ce projet. Pour ce faire nous allons prendre en compte trois manières
d’évaluer le projet : une évaluation financière, économique et sociale.
Section 1 : Evaluation financière
L’évaluation financière suivant les outils et les critères correspondants nous permettra
de connaître le taux de rentabilité interne du projet et par conséquent de sa faisabilité.
1.1. Suivant les outils d’évaluation

Nous utilisons les outils suivants : la Valeur Actuelle Nette (VAN), le taux de
Rentabilité Interne (TRI), le Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI) et l’Indice
de Profitabilité (IP).
1.1.1. La Valeur Actuelle Nette
La valeur actuelle nette est la différence entre la somme des entrées nettes entraînées
par l’investissement et actualisées au taux exigé par l’entreprise et la somme des capitaux
investis.
Il s’agit de comparer directement les cash flow ou MBA avec les capitaux investis. Le
projet est dit « rentable » si la VAN est positive. Autrement dit, la VAN montre l’avantage
absolu que procure l’investissement.
Calculons d’abord la marge brute d’autofinancement.

La MBA est donnée par la formule ci-après :
MBA= Résultats net d’impôt + Dotation aux amortissements

D’où le tableau suivant :
Tableau 30: Calcul de la marge brute d’autofinancement (en Ariary)

V
Années I II III IV
321 243 987
Résultat net 128 660 025 159 017 310 201 509 839 258 500 017
71 080 000
Dotation aux amortissements 71 080000 71 080 0000 71 080 000 71 080 000
392 323 987
TOTAL 199 740 025 230 097 310 272 589 839 329 580 017
1 424 331 178
Cumul 199 740 025 429 837 335 702 427 174 1 032 007 191
Source : Propre
VAN=Ar
n 151 731 708,38
VAN=MBAj (1+i)-j-Io
j=1
Pour calculer la VAN, nous allons fixer un taux d’actualisation de la MBA qui est
égale à 18%. Ainsi, nous allons dresser le tableau suivant
Tableau 31 : Calcul de la VAN (en Ar)
V
Années I II III IV
392 323 987
MBA 199 740 025 230 097 310 272 589 839 329 580 017
0,437109
(1,18)-n 0,847458 0,718184 0,608631 0,515789
171 488 345,6
169 271 282,1 165 252 206,4 165 906 626,6 169 993 747,5
7
MBA (1,18)-n 1 9 0 1
841 912 208,3
169 271 282,1 334 523 488,5 500 430 115,2 670 423 862,7
8
Cumul 1 9 0 1
Source : Propre
La formule étant :
D’où VAN=841 912 208,38 – 690 180 500 = 151 731 708,38 >0
D’après la théorie, le montant de la VAN est nettement supérieur à zéro, ce qui

signifie que le projet est rentable. Car dans notre cas, on a une VAN de 151 731 708,31 Ar qui
est largement positive, donc nous pouvons dire que le projet est rentable.
1.1.2. Le taux de rentabilité interne (TRI)

Le TRI est le taux i pour lequel la valeur de la MBA égalise la valeur de
l’investissement initial Io. Ce taux est très important pour les organismes financiers pour
déterminer la performance des activités du projet et il devrait être supérieur au taux d’intérêt
de l’emprunt.
125
TRI= 26,66%
Le TRI se calcule par interpolation linéaire entre un taux d’actualisation de la somme

de la MBA à un taux d’actualisation à 20% et la somme de celle-ci à un taux de 30%.
D’où
VAN IP= 1,22
IP= +1
Io
Marge de sécurité= TRI – taux d’emprunt
Marge de sécurité = 6 ,66%
D’après le calcul, nous avons pu constater que le taux de rentabilité interne est
strictement supérieur et nous disposons encore d’une marge de sécurité de 6,66%. Nous
pouvons encore affirmer que le projet est rentable.
1.1.3. Indice de profitabilité
L’indice de profitabilité ou IP mesure le profit correspondant à un Ariary de capital

investi. Il doit être supérieur à 1 pour que le projet soit rentable et acceptable.
L’indice de profitabilité est donné par la formule suivante :
151 731 708,38

IP= +1
690 180 500
D’où :
D’après la théorie, le projet est rentable si l’IP est largement supérieur à 1. Ce qui
signifie qu’un Ariary de capital investi génère 0.22Ar de bénéfice. Nous pouvons confirmer
que notre projet est rentable.
1.1.4. Délai de récupération des capitaux investis ou DRCI

Le DRCI indique le temps au bout duquel le cumul des marges brutes
d’autofinancement est égal au montant total d’investissement. Il correspond au délai
nécessaire pour que les recettes du projet s’équilibre avec le montant des dépenses.
Il est déterminé à partir des marges brutes d’autofinancement actualisées cumulées. Il

n’y a pas de formule exacte pour le déterminer ; il faut tout simplement passer à la méthode
d’interpolation pour le définir.
Nous allons calculer la DRCI à l’aide des cash-flows ou MBA actualisée présentée
127
par le tableau ci-après.
D RCI= 4ans 1 mois et 9 jours
Tableau 32: Détermination du DRCI (en Ar)
V
Années I II III IV
392 323 987
MBA 199 740 025 230 097 310 272 589 839 329 580 017
0,437109
(1,18)-n 0,847458 0,718184 0,608631 0,515789
171 488 345,6
169 271 282,1 165 252 206,4 165 906 626,6 169 993 747,5
7
MBA (1,18)-n 1 9 0 1
841 912 208,3
169 271 282,1 334 523 488,5 500 430 115,2 670 423 862,7
8
Cumul 1 9 0 1
Source : Propre
D’après le tableau, les capitaux seront investis entre la quatrième et la cinquième

année d’exploitation.
Par interpolation, nous avons :
670 423 862,71< 820 891 500 < 841 912 208,38
4 < n < 5
D’où n = 670 423 862,71 – 690 180 500 = 4 -n

670 423 862,71 - 841 912 208,38 4 -5
n = 4,11ans
On a :
Nous avons récupéré les capitaux investis après 4 ans, 1 mois et 2 jours d’exploitation
c’est-à-dire le 09 Février N+4. D’où le projet est rentable car les capitaux investis seront
récupérés avant la cinquième année.
1.2. Selon les critères d’évaluation

Nous allons tenir compte les cinq critères d’évaluation d’un projet à savoir :
− La pertinence
− L’efficacité
− L’efficience
− La durée de vie
− L’impact
129
1.2.1. La pertinence
Notre projet contribuera au développement du secteur tourisme à Madagascar. Il
participera également à l’amélioration de la qualité des établissements hôteliers dans la ville
d’implantation compte tenu des besoins et attentes des consommateurs.
1.2.2. Efficacité
Notre projet est efficace vu que l’existence de l’écolodge contribue à l’accroissement
des nombres des touristes à Andasibe. La qualité de services arrive à suivre les normes
internationales, le taux d’occupation augmente, le projet présente une forte rentabilité. Ainsi
les objectifs prévus sont atteints.
1.2.3. Efficience
Les objectifs sont atteints au moindre coût puisque toutes les ressources sont utilisées
de façons optimales. Ainsi, Un Ariary investi génère 0,22 Ar de bénéfice, le volume de
production s’accroît et, en même temps, le personnel devient de plus en plus compétent.
1.2.4. Durabilité
Ce que nous voulons montrer ici, c’est la capacité de poursuivre l’exploitation du
projet de façon autonome. Pour notre part, il est possible en 5 ans car nous pensons qu’après
ce délai, les besoins en matière d’écotourisme et d’hébergement augmentent avec le temps.
1.2.5. Impact
Compte tenu de la qualité de notre écolodge, les clients seront entièrement satisfaits.
En plus, ce projet va servir d’exemple pour les autres hôtels afin de soigner l’image de
marque des établissements d’hébergement au pays.
Section 2 : Evaluation économique

L’évaluation économique du projet consiste à déterminer des impacts du projet sur
l’économie nationale du pays.
En effet, le projet aura incontestablement une incidence sur les rentrées d’argents de
l’Etat, par le biais des différents impôts et taxes que nous aurons à payer à la valeur ajoutée
produite par le projet chaque année que pendant laquelle nous y contribuons.
2.1. Impact sur l’économie nationale
Ce projet de création d’un écolodge de trois étoiles dans la ville d’Andasibe apportera
une certaine source de devises sur notre économie par l’intermédiaire des touristes étrangers
qui arrivent à Madagascar. Selon les statistiques de la banque centrale, la rentrée moyenne en
devise est de Ar130 milliards par an avec une dépense moyenne hors transport aérien de
Ar1 452 156 par touriste.
2.2. Nombre d’emplois créés

L’importance de ce projet est la capacité à créer des emplois. La création d’emploi
conduit logiquement à la baisse de taux de chômage pour la population locale.
2.3. Calcul de la valeur ajoutée

La valeur ajoutée est obtenue par la différence antre la production de l’exercice et la
consommation intermédiaire. Elle représente la richesse créée par l’entreprise.
Tableau 33 : Evolution de la valeur ajoutée
Année 1 2 3 4 5
VA 667 988 867

426 336 000 461 172 480 513 534 528 586 088 667
Source : Auteur
Ce tableau nous montre la croissance de la VA générée par l’écolodge durant ses 5

années d’exploitation. A la dernière année d’exploitation, elle atteint le montant de Ar
667 988 867
2.4. Effet sur les finances publiques

Ce projet pourrait améliorer les recettes fiscales au niveau de la recette de l’Etat par le
paiement des impôts et taxes y afférentes.
Section 3 : Evaluation sociale

Au niveau social, l’évaluation a pour but de veiller à ce que le projet ait un impact
positif.
131
3.1. Niveau de la formation
L’implantation de cet écolodge de trois étoiles à Andasibe procurera un savoir-faire,
des connaissances et de savoir- vivre aux membres du personnel embauché dans cette
entreprise. La qualité de la formation qu’ils recevront va sûrement améliorer leur cadre de
vie.
3.2. Epanouissement de la ville

Ce projet alimente l’économie locale par la distribution et la propagation des salaires
du personnel qui n’est autre que la population locale. Il contribue également à
l’embellissement de la ville, à son développement ainsi qu’à celui de ses habitants.
Ainsi, le projet est rentable étant donné que la VAN est égal à Ar151 731 708 qui est
largement positif. Le TRI présente encore une marge de 6,66% par rapport au taux d’emprunt
exigé par la banque. Le DRCI est de 4ans 1 mois et 2 jours, ce qui confirme que le projet est
rentable car les capitaux investis pour l’exploitation de l’entreprise seront récupérés avant la
son cinquième année d’exercice. A partir des critères d’évaluation, nous pouvons encore
confirmer que notre projet est pertinent, efficace, efficient, et durable. Il présente des impacts
positifs sur le plan économique et social.
Nous avons vu dans la troisième partie, l’étude financière du projet. Cette analyse
montre que le coût des investissements estimés pour notre projet est égal à Ar 565 600 000 et
le fonds de roulement initial à Ar124 580 500, ce qui présente un montant de Ar 690 180 500
de coût du projet.
Pour financer ce projet, nous avons décidé d’emprunter 56 % de ces investissements

auprès d’un établissement de crédit. 44% des investissements seront apportés par les associés
c’est-à-dire que le capital social est estimé à Ar 300 000 000. Ces emprunts seront payés
pendant 5 ans par une somme d’amortissement de Ar 78 036 100 et un taux d’intérêt à 20%
par an.
L’étude financière nous a démontré les états financiers de notre projet pendant les cinq
premières années d’exercice. Les charges sont estimées à Ar 298 993 200 à part les charges
financières et les dotations aux amortissements pendant la première année d’exploitation. Ils
augmentent de 8% par an en totalité. Par ailleurs, les recettes annuelles s’élèvent à
Ar 619 656 000 et s’accroît de 8 à 12% par an.
Connaissant les charges et les recettes de l’entreprise, nous avons montré dans ses
comptes de résultats que les résultats nets de l’exercice sont toujours positifs pendant ces
cinq premières années. Nous avons également découvert que la trésorerie de l’entreprise est
saine puisque nous n’avons pas de difficulté de remboursements des emprunts. Pour terminer
l’étude des états financiers, nous avons établi les bilans prévisionnels de l’entreprise de
l’année 1 à 5. Si le total des actifs autant que le total des actifs est à Ar 690 180 500 au bilan
d’ouverture, il sera estimé à Ar 1 368 931 178 au bilan de la fin d’exercice en cinquième
année.
Enfin, pour terminer cette dernière partie, nous avons évalué financièrement notre
projet. Pour cela, nous avons utilisé les outils et les critères d’évaluation. Les outils
d’évaluation ont montré que la VAN est largement positif à Ar 151 731 708. Le TRI présente
un taux de 26,66% avec une marge de sécurité de 6,66%. L’indice de profitabilité est égal à Ar
1,22. Ce qui montre encore que le projet est rentable car 1Ariary de capital investi procure
0,22 Ariary de bénéfice. Le dernier critère d’évaluation nous permet de déduire que les
recettes du projet d’équilibre avec le coût de celui-ci après quatre ans, un mois et deux jours
d’exercice.
133
Sur le plan économique, après une évaluation, nous avons constaté que le projet
présente des impacts sur l’économie nationale par la création de la valeur ajoutée et la
réduction de taux de chômage. Du côté social, il améliore les conditions de vie de la
population, et par conséquent, entraîne le développement de la commune rurale Andasibe.
Pour finir l’évaluation de notre projet, nous avons pu tirer que le projet est pertinent, efficace,
efficient et viable. Il procure également des effets positifs sur les bénéficiaires.
CONCLUSION GENERALE
A Madagascar, le secteur tourisme et hôtellerie est en pleine expansion et jugé porteur par
rapport aux autres secteurs d’activités. Le choix de ce projet constitue à cet effet une opportunité
d’affaire face à un marché qui n’est pas encore saturé. Son exploitation présente ainsi un grand potentiel
d’essor.
L’analyse des états financiers nous permet de conclure que ce projet est rentable. Il l’est rentable,
non seulement au niveau financier mais aussi dans d’autres domaines comme l’économie et le social. Il
procure de nombreux avantages pour la commune rurale d’Andasibe, son lieu d’implantation, pour les
touristes visitant le lieu, ainsi que pour notre pays. De ce fait, il pourra bien améliorer le niveau de vie
de la population locale et accroître le PIB ou Produit Interne Brut ainsi que le PNB ou Produit National
Brut grâce à la valeur ajoutée que génère notre projet.
Pendant des années, un des problèmes à Madagascar était l’état déplorable des routes c’est-à-
dire que plusieurs régions ou communes sont inaccessibles pendant la saison de pluies. Mais
actuellement, il est presque résolu par le programme d’investissement sur les infrastructures routières
pour une nation reliée. Ce qui nous mène à dire que la circulation vers toutes les régions devient plus
pratique qu’avant quelque soit la saison de l’année.
Les maladies infectieuses qui existaient sur le pays auparavant sont soutenues par le Ministère
de la Santé pour parvenir à son élimination totale. Ce qui explique encore la croissance du niveau de vie
de la population. Mais ceci a toujours besoin d’un moteur générateur pour stabiliser ou même augmenter
sa vitesse pour avoir un meilleur résultat. Notre pays se trouve encore dans une situation en voie de
développement ; le but est d’avoir une vie paisible pour la totalité de la population et un développement
durable pour le pays. Le tourisme est certainement l’un des éléments indispensables pour y atteindre.
C’est le professionnalisme dans le secteur hôtelier qui manque au pays pour pouvoir attirer et
inciter les touristes à découvrir la beauté de la richesse naturelle de l’île. Ainsi, nous avons intérêt à
renforcer ce secteur pour assurer l’hospitalité de l’île et pour garder aussi l’image de marque de la
« destination Madagascar ».
Actuellement, une des préoccupations de l’Etat est de promouvoir le plein emploi surtout pour
les jeunes, la rentrée de devises étrangères et le renforcement des rentrées fiscales pour permettre de
soutenir les initiatives de développement au niveau régional et communal. Il est établi dans le
programme présidentiel pour une réduction effective de la pauvreté et une amélioration de la qualité de
vie des Malagasy. La création de cet écolodge de trois étoiles arrive à point nommé et est insérée de fait
dans ce sens.
Mais la conception de ce projet ne fait que nous inciter à une extension dans d’autres activités
connexes telles que l’implantation d’une salle d’exposition d’arts Malagasy, l’exploitation d’un centre de
massage et de remise en forme pour ces touristes, mais aussi tant d’autres.
En tant que jeune promoteur, nous comptons réaliser ce projet tout en renforçant nos aptitudes
professionnelles dans son exploitation et son management. Néanmoins, nous tenons à souligner que
cette initiative ne peut être faisable sans l’appui des investisseurs et l’encouragement des bénéficiaires
dans le cadre de la mise en œuvre de ce projet.
Cadre logique du projet :
« On entend par cadre logique un outil utilisé dans la planification, la gestion, le suivi et
l’évaluation d’un projet.
C’est une vision systématique de l’environnement d’un projet ; un ensemble d’éléments
interdépendants qui décrivent d’une façon opérationnelle et matricielle les aspects les plus importants
d’une intervention. Il explicite les éléments critiques du projet et fournit des indicateurs vérifiables pour
13
son suivi et évaluation. »
Pour notre projet, son cadre logique est exposé dans le tableau suivant :
13 Madame RAVALITERA Farasoa, Cours d’Entreprenariat et Gestion de Projet, Année Universitaire 2006-
2007
UE
TGEL
SCT
T S IJAFET FOB
IN US
DSP CI F
AEUX
Cadre logique du projet

JE
UL T AOB
CT
LOGIQUE IOV MDV HYPOTHESES

R E SOB
D’INTERVENTION
- Contribuer au - Augmenter à - Registre - Les touristes

4 500 par an le nombre Ministère s’intéressent à
développement du secteur des touristes visitant Tourisme Madagascar
Tourisme à Madagascar Madagascar
- 1 établissement hôtelier - Registre - Il existe une zone de

de trois étoiles de plus Ministère service pour
- Participer à l’amélioration Tourisme construire l’écolodge
des infrastructures
hôtelières
dans la ville d’Andasibe
-Implanter un écolodge à -20 chambres complets, 1 - Avis de - Toutes les

restaurant, une salle de constitution ressources
Andasibe jeux disponible à partir de nécessaires sont
01/01/N
réunies
- Rentabilité durable - Résultats positifs - Bon de - L’écolodge

augmenté de 25% par an trésorerie fonctionne bien
augmentée
- 100% des clients sont - Registre de - Qualité de service
- Clients satisfaits dès leurs fidèles à notre écolodge l’établissement satisfaisante
premiers séjours
- « Vokatsoa Lodge », - Questionnaire - l’écolodge est leader
premier à être cité parmi sur le marché
- Notoriété de l’écolodge les concurrents
connu à Andasibe
- Augmentation de 10% - Registre de - Les touristes
de nombre d’arrivées par l’ANGAP connaissent les
an. atouts de ce site
- Nombre de touristes
visitant le parc national écotouristique
augmenté
N TPREARN T S
A CT I V I T E S A D E V E L IOP
- réunir les - 02 associés convenables - constitution d’un - les associés possèdent

statut leurs parts sociales
associés
-Avis de crédit - Le dossier est retenu

- Ar 390 180 500 débloqué par la banque
- Emprunt bancaire
- Cadastre - l’alignement est valable
- Une superficie de 5ha
- Acquisition du acquis
- Contrat - les constructeurs sont
terrain compétents
- une entreprise choisie
- Appel d’offre - Descente sur - Permis de construire

- 100% des bâtiments terrain
construits
- Facture - Les matériels arrivent à
- Construction par - 100% installés temps
adjudication
- Contrat de travail - Il existe plusieurs
- 44 employés recrutés candidats
- Acquisition des
équipements - Contrat de - les formateurs sont
- 02 formateurs venus avant formation disponibles
le début de l’exploitation
- Recrutement du
personnel
- Formation
- Ar 300 000 000 - Titre de - Chaque associé libère

- Fonds propres
participation leurs parts
- Une gestionnaire - Diplôme de - La gérante est

diplômée maîtrise en gestion expérimentée
- Une gérante
associée
CONDITION
PREALABLE :
Autorisation du Ministère
chargé du Tourisme
De forme matricielle, le cadre logique comprend quatre colonnes et cinq rangées que l’on
désigne respectivement sous le vocable de logique verticale et de logique horizontale.
- La logique verticale présente les niveaux descriptifs du projet (objectifs, résultats,
activités, ressources) ainsi que l’ensemble des conditions externes qui doivent être
réalisées pour atteindre les niveaux d’objectifs du projet.
- La logique horizontale comporte pour chacun des niveaux du projet, des indicateurs
objectivement vérifiables ainsi que des moyens précis de vérification de ces indicateurs.
Mots-clés : Projet ; Ecolodge ; Andasibe ; S.A.R.L ; 3 Etales
139
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages et manuels :
- CODE DU TOURISME, Promulgué à Antananarivo, le 25 Août 1995 ;
- Projet Pdt. RAVALOMANANA Marc, Madagascar Action Plan, Programme pour le
développement durable, Novembre 2006, 107 pages ;
- STATISTIQUE DU TOURISME, Evalué par l’INSTAT, Juillet 2007 ;

ème
- VINCENT Verra, Madagascar Le guide, 3 édition, 20001-2002, 96 pages ;
- WARD Michael, Cinquante techniques essentielles de Gestion, Edition de VECCHI SA,
1995, 186 pages ;
Revues et magazines :
- GO TO MADAGASCAR, Le trimestriel du Groupement des Opérateurs de Tourisme,
n°11, Décembre 2005, 50 pages
- Parcs nationaux, PNM ANGAP, 40 pages
Cours :
- Madame ANDRIAMANDROSO Noro, Cours de Mathématique financière,
AnnéeUniversitaire2004 /2005 ;
- Madame LOYENS Mbola, Cours de Marketing III, Année Universitaire 2005 / 2006 ;
- Madame RANOROVOLOLONA Aimeé, Cours de Comptabilité des Sociétés,
Année Universitaire 20005/2006
- Madame RAVALITERA Farasoa, Cours d’Entreprenariat et Gestion de Projet, Année
Universitaire 2006/2007
- Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel, Cours de Marketing IV, Année Universitaire
2006/2007.
107
- Monsieur COUSIN Germain, Cours d’Organisation, Année Universitaire 2003/2004
Site Internet :
- www parcs- madagascar.com
ANNEXES
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Modèle type de demande d’avis préalable...............................................................I
Annexe 2 : Modèle type de demande d’autorisation d’ouverture et de classement........................II
Annexe 3 : Questionnaire.......................................................................................................III
Annexe 4 : Tableaux d’amortissement.....................................................................................IV
Annexe 5 : Détermination des charges salariales de la société ....................................................IX
Annexe 6 : Les différentes charges engendrées par la société......................................................XII
Annexe 7 : Tableau de détermination du TRI............................................................................XV

ANNEXE 1
Modèle-type de la demande d’avis préalable:
Monsieur le Ministre,
Je soussigné(e),………………………, ai l’honneur de vous soumettre un dossier

relatif à la réalisation d’un projet de construction, d’aménagement, d’extension (1), d’un
établissement d’hébergement et/ou de restauration, d’un terrain de camping (1) ) aux fins
d’obtention d'un avis préalable. (2)
OU
Je soussigné(e),……………………… agissant au nom de la société …………….., ai
l’honneur de vous soumettre un dossier relatif à la réalisation d’un projet de construction,
d’aménagement, d’extension (1), d’un établissement d’hébergement et/ou de restauration, d’un
terrain de camping (1) ) aux fins d’obtention d'un avis préalable.(3)
Vous trouverez ci-joint les dossiers requis.
Veuillez agréer, Monsieur le Ministre, l’assurance de ma très haute considération.

(1) rayer la mention inutile
(2) cas d'une entreprise individuelle
(3) cas d'une société
Fait à …………………………….., le …….

(Signature)
ANNEXE 2
Modèle – type de demande d’autorisation d’ouverture et de classement d’un

établissement d’hébergement et de restauration :
Monsieur le Ministre,
Je soussigné(e),………………………, certifie avoir réalisé le projet de construction,
d’aménagement, d’extension (1), ai mis en place les mesures de sécurité adéquates.(2)
OU
Je soussigné(e),……………………… agissant au nom de la société ……………..,

certifie que la société a réalisé le projet de construction, d’aménagement, d’extension (1), ai
mis en place les mesures de sécurité adéquates (3)
En conséquence, j’ai l’honneur de vous demander l’autorisation d’ouverture de mon

établissement et de procéder à son classement dans la catégorie……………………
Je certifie la véracité des informations fournies dans mon dossier.
Enfin, je m’engage à exploiter mon établissement conformément aux réglementations

et à la déontologie de la profession.
Veuillez agréer, Monsieur le Ministre, l’assurance de ma très haute considération.

(1) rayer la mention inutile
(2) cas d'une entreprise individuelle
(3) cas d'une société
Fait à …………………………….., le …….

(Signature)
145
ANNEXE 3
Questionnaire :
Nous envisageons réaliser une enquête sur l’implantation d’un nouveau écolodge à
Andasibe. Nous vous serions gré de bien vouloir répondre à nos questions afin de nous aider à
effectuer notre étude de marché.
Q1- Fréquentez vous un écolodge pendant votre visite à Andasibe ?
Q 2- Quel type d’écolodge préfériez vous ?
Q 3- A combien de jours resteriez vous dans l’écolodge ?
Q4- Dans quel écolodge aviez vous l’habitude de séjourner à Andasibe ?
Q5- Pour vous, un meilleur écolodge, c’est quoi ?
Q6- Quelle importance accordez vous à une chambre de confort ou de luxe où vous allez
séjourner ?
Q7- Pensez vous qu’il serait préférable de mettre en place des activités connexes dans
l’écolodge à part la location des chambres ? Par exemple ?
Q8- A quel prix êtes vous prêts à louer une chambre ?
Q9_ Quel âge avez-vous ?
Q10- Quelle est votre profession ?
Je vous remercie d’avoir accepté de bien vouloir répondre à ces quelques questions.
ANNEXE 4
Tableau d’amortissement des immobilisations
Amortissement I :(en Ar)
Valeur nette
Amortissement comptable
Immobilisations V0 Taux antérieur Dotation Cumul
Frais de
développement 4 800 000
immobilisable 6 000 000 20% 0 1 200 000 1 200 000
50 000 000
Terrain 50 000 000 0 0 - 0
272 160 000

Bâtiment 302 400 000 10% 0 30 240 000 30 240 000
16 200 000
Installations 18 000 000 10% 0 1 800 000 1 800000
44 000 000
Matériel industriel 55 000 000 20% 0 11 000 000 11 000 000
38 400 000
Matériel de transport 48 000 000 20% 0 9 600 000 9 600 000
Matériel de bureau
et matériel 6 400 000
informatique 8 000 000 20% 0 1 600 000 1 600 000
58 560 000
Mobiliers 73 200 000 20% 0 14 640 000 14 640 000
4 000 000
Autres 5 000 000 20% 0 1 000 000 1 000 000
494 520 000

TOTAL 565 600 000 71 080 000 71 080 000
Source : Propre
147
Amortissement II :(en Ar)
Valeur nette
Frais de
immobilisable 6 000 000 20% 1 200 000 1 200 000 2 400 000
50 000 000
Terrain 50 000 000 0 - - -
241 920 000
Bâtiment 302 400 000 10% 30 240 000 30 240 000 60 480 000
14 400 000
Installations 18 000 000 10% 1 800 000 1 800 000 3 600 000
33 000 000
Matériel industriel 55 000 000 20% 11 000 000 11 000 000 22 000 000
28 800 000
Matériel de transport 48 000 000 20% 9 600 000 9 600 000 19 200 000
Matériel de bureau
informatique 8 000 000 20% 1 600 000 1 600 000 3 200 000
43 920 000
Mobiliers 73 200 000 20% 14 640 000 14 640 000 29 280 000
3 000 000
Autres 5 000 000 20% 1 000 000 1 000 000 2 000 000
423 440 000

TOTAL 565 600 000 71 080 000 71 080 000 142 160 000
Source : Propre
Amortissement III :(en Ar)
Valeur nette
Frais de
immobilisable 6 000 000 20% 2 400 000 1 200 000 3 600 000
50 000 000
Terrain 50 000 000 0 - - -
211 680 000

Bâtiments 302 400 000 10% 60 480 000 30 240 000 90 720 000
12 600 000
Installations 18 000 000 10% 3 600 000 1 800 000 5 400 000
22 000 000
19 200 000
Matériel de bureau
informatique 8 000 000 20% 3 200 000 1 600 000 4 800 000
29 280 000
Mobiliers 73 200 000 20% 29 280 000 14 640 000 43 920 000
2 000 000
Autres 5 000 000 20% 2 000 000 1 000 000 3 000 000
352 360 000

TOTAL 565 600 000 142 160 000 71 080 000 213 240 000
Source : Propre
149
Amortissement IV : (en Ar)
Valeur nette
Frais de
immobilisable 6 000 000 20% 3 600 000 1 200 000 4 800 000
50 000 000
Terrain 50 000 000 0% - - -
181 440 000

Bâtiment 302 400 000 10% 90 720 000 30 240 000 120 960 000
10 800 000
Installations 18 000 000 10% 5 400 000 1 800 000 7 200 000
11 000 000
9 600 000
Matériel de bureau
informatique 8 000 000 20% 4 800 000 1 600 000 6 400 000
14 640 000
Mobiliers 73 200 000 20% 43 920 000 14 640 000 58 560 000
1 000 000
Autres 5 000 000 20% 3 000 000 1 000 000 4 000 000
281 280 000

TOTAL 565 600 000 213 240 000 71 080 000 284 320 000
Source : Propre
Amortissement V : (en Ar)
Valeur nette
Frais de
développement -
immobilisable 6 000 000 20% 4 800 000 1 200 000 6 000 000
50 000 000
Terrain 50 000 000 0% - - -
151 200 000
Bâtiment 302 400 000 10% 120 960 000 30 240 000 151 200 000
9 000 000
Installations 18 000 000 10% 7 200 000 1 800 000 9 000 000
Matériel -
industriel 55 000 000 20% 44 000 000 11 000 000 55 000 000
Matériel de -
transport 48 000 000 20% 38 400 000 9 600 000 48 000 000
Matériel de
bureau et
matériel -
informatique 8 000 000 20% 6 400 000 1 600 000 8 000 000
-
Mobiliers 73 200 000 20% 58 560 000 14 640 000 73 200 000
-
Autres 5 000 000 20% 4 000 000 1 000 000 5 000 000
210 200 000

TOTAL 565 600 000 284 320 000 71 080 000 355 400 000
Source : Propre
151
ANNEXES 5
Détermination des charges salariales de la société :
-Service accueil et hébergement
Accueil :
− 3 réceptionnistes avec un salaire de 160 000 Ar soit 480 000 Ar
pour les deux
Hébergement :
− La gouvernante à titre de responsable hébergement est rémunérée
à 160 000 Ar.
− 4 femmes de ménages et lingères à 75 000 Ar chacune soit
300 000Ar
− 2 Bagagistes sont payés à 70 000 Ar chacun soit de 140 000 les
deux Facturation :
− 2 caissières à 150 000 Ar de salaire soit 300 000 pour les deux.
-Service lingerie :
− Le salaire du responsable est prévu à 100 000 Ar
-Service restaurant :
− Le responsable du restaurant ou maître d’hôtel sera payé à 200
000Ar
− 3 serveuses seront engagés et rémunérés à 80 000 Ar chacun soit
240 000 Ar
Cuisine :
− 2 aides cuisiniers avec un salaire de 120 000 Ar soit 240 000Ar
− Le chef cuisinier a une rémunération de 250 000 Ar
Vaisselles:
− Le plongeur aura un salaire de Ar 70 000
Bar :
− on a 2 barmans à 80 000 Ar de salaire soit 160 000 Ar
-Service animation :
− Le responsable animation a une rémunération de 240 000 Ar.
− 2 animateurs sont payés à 100.000Ar soit à 200 000 Ar.
− Les musiciens sont payés à 90 000 Ar car il ne travaille chaque le
vendredi soir.
-Service sanitaire :
− Un médecin salarié à 250 000 Ar
153
-Service technique et maintenance :
− Le responsable technique et maintenance sont payés à 250 000 Ar.
− Le mécanicien a un salaire de 100 000 Ar
− 3 chauffeurs ont pour salaire un montant de 120 000 Ar chacun
soit de 360 000Ar les deux.
− 2 agents de maintenance ont un salaire de 100 000 Ar soit de
200 000Ar les deux.
− 2 gardiens sont rémunérés à un salaire de 80 000 Ar chacun soit de
160 000Ar les deux.
-Service financier :
− Le responsable financier est payé à 600 000 Ar
− Le comptable a un salaire de 400 000 Ar
-Service commercial :
− Le responsable de communication, de la promotion et de
l’approvisionnement est payé avec un salaire de 600 000 Ar
− Le magasinier est rémunéré à 150 000 Ar
-Gérance :
− Le gérant et son assistante sont rémunérés respectivement de
1 000 000 Ar et de 300 000 Ar
Tableau récapitulatif des charges du personnel (en Ariary)

Salaire
Direction :
1 000 000
Gérance
300 000
Secrétariat
Services :
1 380 000
Hébergement
100 000
Lingerie
1 160 000
Restaurant
530 000
Culture
250 000
Santé
1 070 000
Technique
1 000 000
Financier
750 000
Commercial
7 540 000
Total
980 200
CNaPS 13%
377 000
OSIE 5%
90 480 000
Salaire annuel
3 920 800
CNaPS
1 508 000
OSIE
2 000 000
Formation
97 908 800
TOTAL
Source : Propre
155
ANNEXE 6
Les différentes charges de la société

. Les produits alimentaires
Nous avons jugé suffisant d’avoir un montant de Ar 2 800 000 pour les produits
alimentaires afin d’éviter la rupture de stocks des biens alimentaires comme l’huile, lait,
café, …utilisées couramment par l’entreprise.
Restaurant
Ce sont les boissons, les fruits, les légumes, les poissons, les viandes et autres qui sont
estimés à une valeur de Ar 3 000 000.
Médicaments
Les touristes sont plus sensibles aux maladies quand ils sont en voyage et par
conséquent changent de climat, surtout dans la cote Est où se situe l’écolodge. De la sorte, un
centre pharmaceutique est fondamental mais peut constituer en même temps un plus produit
intéressant. Une somme de
Ar 700 000 sera appropriée à cette activité.
Fournitures sanitaires
Ce sont les serviettes de douche, serviettes ou essuie-main, tapis, savons, papiers
toilettes et les autres produits d’entretien de l’écolodge. Nous estimons une valeur à Ar1 600
000.
Charges salariales du personnel :

Les charges du personnel s’élèvent à Ar 97 908 800 incluant les dépenses engagées en
formation dès la première année d’exploitation.
Impôts et taxes
− Impôts sur vente : Ar 75 000

− Impôts sur les activités accessoires : Ar 72 000
Les autres charges
Assurance :
− Incendie : Ar 1 000 000
− Voiture : Ar 700 000
− Autres : Ar 300 000
Poste et télécommunication
− Communication téléphonique : Ar 800 000
− Timbres : Ar 40 000
− Internet : Ar 200 000
− Frais, publicité, promotion : Ar 2 400 000 par an, c’est-à-dire Ar 200 000 mensuellement
− Entretien et réparation : Ar 120 000
− Eau et électricité : Ils seront estimés à Ar 2 500 000 mensuellement
− Combustibles : Essence, gasoil, huile motrice : Ar 1 800 000 par mois
− Gaz : Ar 300 000
− Charbon de bois : Ar 50 000 par mois
− Autres charges : Ar 500 000 par mois
157
Tableau de récapitulation de charges de la société : (en Ar)
Annuelles
Nature des charges Mensuelles
33 600 000
Alimentation 2 800 000
36 000 000
Restaurant 3 000 000
8 400 000
Pharmacie 700 000
5 400 000
Fournitures sanitaires 1 600 000
97 908 800
Salaire 8 159 100
240 000
Impôts sur vente 75 000
480 000
Impôts sur activités accessoires 72 000
24 000 000
Assurance 2 000 000
Frais postaux et
8 880 000
télécommunication 1 040 000
2 160 000
Frais publicité, promotion 200 000
1 440 000
Entretien et réparation 120 000
6 000 000
Eau et électricité 2 500 000
17 280 000
Combustibles 2 150 000
6 000 000
Autres charges 500 000
298 993 200
TOTAL 24 916 100
Source : Propre
ANNEXE 7
Tableau de la détermination du TRI (en Ar)

MBA (1,3)-n
Années MBA (1,2)-n MBA (1,2)-n (1,3)-n
153 646 019,1
166 449 954,2 3
I 199 740 025 0,833333 5 0,769230
136 152 259,8
159 789 696,3 8
II 230 097 310 0,694444 5 0,591716
124 073 899,4
157 748 831,4 8
III 272 589 839 0,578704 8 0,455167
158 942 929,5 11 395 851,44
IV 329 580 017 0,482259 4 0,350130
105 664 227,1
157 666 379,2 2
V 392 323 987 0,401878 8 0,269329
634 932 257,3
800 597 789,9 5
TOTAL 1 424 331 178 0
Source : Propre
En faisant l’interpolation :
x=20% x= ? x=30%
800 597 789,90 Io= 690 180 500 634 932 257 ,35
20 – TRI 800 597 789 ,90 - 690 180 500
On obtient :
20 -3 0 800 597 789,90 - 634 932 257,35
TRI = 26,66%
159
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION.......................................................................... 1
PARTIE I : IDENTIFICATION DU PROJET........................... 4
Chapitre 1 : Présentation du projet........................................................... 5

Section 1 : Justification du projet................................................................. 5
1.1. Situation actuelle du secteur tourisme à Madagascar.................. 5
1.2. Intérêts du projet .......................................................................... 5
Section 2 : Objectifs et caractéristiques du projet.........................................7

2.1. Objectifs du projet............................................................................7
2.2. Caractéristiques du projet..................................................................7
2.2.1. Conditions d’implantation........................................................... 8
2.2.2 .Statut juridique de la société........................................................8
2.2.3. Démarches administratives .........................................................9
2.2.4. Demande d’avis préalable et demande d’ouverture et classement
............................................................................................................... 10
Section 3 : Contexte géographique du projet :................................................12

3.1. Présentation de la commune Andasibe............................................. 12
3.2. Présentation du parc national Andasibe Mantadia............................13
Chapitre 2 : Etude du marché...................................................................... 15

Section 1 : Analyse de la demande......................................................................... 15
1.1. Les différentes notions de la demande.................................................16
1.1.1 Caractéristiques de la demande .................................................16
1.2. Demande touristique à destination de Madagascar..............................17
1.2.1. Destination Madagascar............................................................17
1.2.2. Volume de la demande touristique à Madagascar.................... 18
1.2.3. Motifs de la visite......................................................................19
1.3. Demande touristique à destination d’Andasibe................................... 19
1.3.1 Mode d’hébergement................................................................. 21
1.3.2. Demande globale en écolodge à Andasibe............................... 21
Section 2 : Analyse de l’offre................................................................................. 21
2.1. Analyse de la concurrence.................................................................... 22
2.2. Détermination de la part de marché...................................................... 23
Section : Détermination de la clientèle cible................................................................ 24

3.1. La segmentation......................................................................................24
3.2. Le ciblage............................................................................................... 25
3.2.1. Les touristes tant nationaux qu’étrangers..................................25
3.2.2. Les hommes d’affaires............................................................. 25
3.3. Les motivations d’achats.......................................................................... 26
3.4. Les freins d’achats.................................................................................... 27
Section 4: Identification des stratégies et politiques marketing à adopter...............27

4.1. Les stratégies Pull et Push......................................................................... 28
4.1.1. Stratégie Push............................................................................28
4.1.2. Stratégie Pull............................................................................. 28
4.2. Les politiques de marketing mix ou PPDC................................................. 29
4.2.1. Politique de produits................................................................. 29
4.2.2. Politique de prix........................................................................ 29
4.2.3. Politique de communication......................................................30
4.2.4. Politique de distribution ........................................................... 30
PARTIE II : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET

ORGANISATIONNELLE DU PROJET :................................... 35
Chapitre 1 : Technique de réalisation........................................................... 36
Section 1 : Les activités touristiques envisagées.................................................. 36
1.1. L’activité d’hébergement...................................................................... 36
1.2. Les activités connexes...........................................................................37
1.2.1 Le lieu de restauration................................................................38
1.2.2. La salle de jeux......................................................................... 39
1.2.3. Autres activités de loisirs.......................................................... 40
Section 2 : Processus d’implantation....................................................................... 40
2.1. Acquisition du terrain............................................................................... 40
2.2. Construction.............................................................................................41
2.2.1. Aménagement du terrain....................................................................42
2.2.2. Phase de construction.........................................................................42
2.3. Acquisition des équipements.................................................................... 42
Section 3 : Identification des ressources nécessaires..................................................... 44

3.1. Ressources humaines...................................................................................... 44
3.2. Ressources matérielles....................................................................................44
3.3. Ressources informationnelles........................................................................ 44
3.4. Ressources temporelles...................................................................................44
3.5. Ressources financières ...................................................................................45
Chapitre 2 : Capacité d’accueil envisagé...................................................... 46

Section 1 : Capacité de réception de l’écolodge........................................................... 46
1.1. Capacité de réception de l’activité principale...................................... 46
1.1.1. Le hall....................................................................................... 46
1.1.2. La réception...............................................................................46
1.1.3. Les locaux d’accueil..................................................................46
1.1.4. Les zones de circulation............................................................47
1.1.5. Les bungalows...........................................................................47
1.2. Capacité de réception des activités connexes ..................................... 47
1.2.1. La restauration...........................................................................47
1.2.2. La salle de jeux......................................................................... 48
1.2.3. Les autres parties ouvertes à la clientèle...................................48
Section 2: Aspects qualitatifs et quantitatifs de l’écolodge........................................ 48

2.1. Aspects qualitatifs....................................................................................49
2.2 .Aspects quantitatifs...................................................................................50
Chapitre 3 : Etude organisationnelle du projet ............................................... 51
Section 1 : Organigramme envisagé.........................................................................51
1.1. Les différentes structures possibles........................................................... 51
1.1.1. Structure hiérarchique...............................................................51
1.1.2. Structure fonctionnelle..............................................................52
1.1.3. Structure hierarchico- fonctionnelle..........................................52
1.1.4. Structure divisionnelle.............................................................. 52
1.2. Structure d’organisation adoptée................................................................. 53
Section 2 : Gestion des ressources humaines...........................................................54

2.1. Descriptions des postes...............................................................................54
2.1.1. Gérant...................................................................................... 54
2.1.2. Service accueil et hébergement............................................... 54
2.1.3. Service santé............................................................................ 55
2.1.4. Service restauration................................................................. 55
2.1.5. Service animation.................................................................... 56
2.1.6. Service technique et maintenance............................................57
2.2.7. Service commercial................................................................. 57
2.2.8. Service financier...................................................................... 58
2.2.9. Service lingerie........................................................................ 59
2.2. Profil de chacun du personnel.................................................................... 61
2.3. Système de recrutement..............................................................................64
2.4. Système de rémunération............................................................................65
2.5. Système de motivation...............................................................................66
2.5.1. Formation.................................................................................. 66
2.5.2. Primes........................................................................................66
Section 3 : Organisation du travail................................................................................ 66

3.1 Les étapes d’organisation de travail................................................................. 66
3.2 Méthodes de contrôle et de suivi adopté...........................................................67
Section 4 : Chronogramme de réalisation .................................................................... 67
4.1. La phase d’étude................................................................................................ 68
4.2. La phase de démarrage...................................................................................... 68
4.3. La phase de lancement.......................................................................................68
PARTIE III : ETUDE FINANCIERE DU PROJET.................. 71
Chapitre 1: Estimation des investissements................................................... 72

Section 1 : Nature et coûts des investissements......................................................72
1.1. Les différentes coûts de la société.........................................................72
1.1.1. Coût d’acquisition..................................................................... 72
1.1.2. Coût d’implantation.................................................................. 73
1.1.3. Coût d’utilisation.......................................................................73
1.2. Coût total des investissements.............................................................. 74
1.3. Amortissements.....................................................................................75
Section 2 : Détermination des Fonds de Roulement Initial.................................... 75

2.1. Les différentes charges engagés par l’entreprise..................................... 75
2.2. Le fonds de roulement initial ou FRI.......................................................76
Section 3 : Le bilan initial............................................................................................. 77
Section 4 : Plan de financement et de remboursement............................................... 78

4.1. Les moyens de financement......................................................................... 78
4.1.1. Epargnes personnelles...............................................................78
4.1.2. Capacité d’autofinancement......................................................78
4.1.3. Emprunts à long et moyen terme.............................................. 78
4.2. Plan de financement........................................................................................78

4.3. Plan de remboursement.................................................................................. 79
Chapitre 1: Etats financiers du projet.............................................................. 80
Section 1 : Les comptes de gestion............................................................................. 80
1.1. Les comptes de charges et de produits..................................................80
1.1.1. Comptes de charges.................................................................. 80
1.1.2. Comptes de produits..................................................................81
1.2. Les recettes prévisionnelles estimées....................................................81

1.2.1. Recettes mensuelle de la première année.................................... 82
1.2.1.1. Recettes de l’activité principale.......................................82
1.2.1.2. Recettes du restaurant...................................................... 82
1.2.1.3. Recettes de la location de voitures...................................83
1.2.1.4. Recettes de la piscine.......................................................83
1.2.1.5. Recettes de la salle de jeux.............................................. 84
1.2.1.6. Recettes des autres activités de loisirs............................. 84
1.2.2. Recettes annuelles de l’année 1 à 5............................................. 85
Section 2 : Les comptes de résultats prévisionnels......................................................... 86
Section 3: Les trésoreries prévisionnelles ...................................................................... 88
Section 4 : Les bilans prévisionnels..................................................................................89
Chapitre 3: Evaluation du projet..................................................................... 94

Section 1 : Evaluation financière..........................................................................94
1.1. Suivant les outils d’évaluation.............................................................. 94
1.1.1. La valeur actuelle nette............................................................. 94
1.1.2. Le taux de rentabilité interne.................................................... 95
1.1.3. L’indice de profitabilité............................................................ 96
1.1.4. Le délai de récapitulation des capitaux investis........................97
1.2. Suivant les critères d’évaluation........................................................... 98
1.2.1 La pertinence..............................................................................98
1.2.2. L’efficacité................................................................................ 98
1.2.3. La durabilité.............................................................................. 98
1.2.4. L’impact.................................................................................... 98
Section 2 : Evaluation économique .....................................................................98

2.1. Importance sur l’économie nationale....................................................99
2.2. Nombre d’emplois crées....................................................................... 99
2.3. Calcul de la valeur ajoutée....................................................................99
2.4. Effets sur les recettes fiscales............................................................... 99
Section 3 : Evaluation sociale.................................................................................. 99

3.1. Niveau de formation.................................................................................. 100
3.2. Développement de la ville.......................................................................... 100
CONCLUSION GENERALE.......................................................... 103

- Cadre logique du projet..................................................................................................... 104
BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................... 107
ANNEXES

Rakotomamonjymvm Ges m1 08

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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

Faculté de Droit d’Economie de Gestion et de Sociologie

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

PROJET D’IMPLANTATION D’UN ECOLODGE

Présenté par RAKOTOMAMONJY Mbolatiana Vokatsoa Manahirana

Année Universitaire : 2007-2008

PARTIE I : IDENTIFICATION DU PROJET

Chapitre 2 : Etude du marché

PARTIE II : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET

Section 1 : Capacité de réception de l’écolodge

PARTIE III : ETUDE FINANCIERE DU PROJET

Chapitre 1: Etats financiers du projet

Chapitre 3: Evaluation du projet

Je voudrais adresser mes sincères remerciements :

Que Dieu vous bénisse tous et toutes !

ANGAP : Association Nationale pour la Gestion des Aires Protégées

BEPC : Brevet d’Etude du Premier Cycle

BFR : Besoins en Fond de Roulement

CNaPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale

DRCI : Délai de Récupération des Capitaux Investis

EIE : Etude d’Impact Environnemental

INSTAT : Institut National de Statistiques

JIRAMA : Jiro sy Rano Malagasy

MBA : Marge Brute d’Autofinancement

MEEFT : Ministère de l’Environnement, des Eaux et Forets et du Tourisme

MINTOUR : Ministère du Tourisme

OSIE : Organisation Sanitaire Inter Entreprise

PDG : Président du Directeur Général

PIB : Produit Interne Brut

PREE : Programme d’Engagement Environnemental

SARL : Société à Responsabilité Limitée

SARLUP : Société à Responsabilité Limitée Unipersonnelle

SAU : Société Anonyme Unipersonnelle

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée

VAN : Valeur Actuelle Nette

Graphe 1 : Part de marché......................................................................................................24

Graphe 2: Organigramme de l’entreprise.................................................................................53

Graphe 3 : Personnel rattaché au service accueil et hébergement..............................................55

Graphe 4: Personnel rattaché au service restauration................................................................56

Graphe 5: Personnel rattaché au service animation...................................................................56

Graphe 6 : Personnel rattaché au service technique et maintenance...........................................57

Graphe 7: Personnel rattaché au service commercial...............................................................58

Graphe 8: Personnel rattaché au service financier ...................................................................58

Graphe 9 : Personnel rattaché au service lingerie.....................................................................59

Figure 1 : Procédure de sélection des candidatures............................................................65

En effet, l’accroissement du nombre de touristes exerce un impact de plus en plus

Plusieurs stratégies sont prévues pour le développement du secteur Tourisme à

La solution est donc de développer ces infrastructures en adéquation avec le milieu

Certes, la création d’un centre touristique comme celui-ci nécessite de gros

Pour ce faire, le présent ouvrage comporte trois parties :

La première partie sera consacrée à l’identification du projet, à savoir la présentation

Le premier chapitre sera consacré, dans un premier temps à la justification de

Le second chapitre analysera la demande touristique à destination de Madagascar. Il

« Un projet désigne un ensemble d’activités permettant d’atteindre un résultat bien

Section 1 : Justification du projet

1.1. Tourisme à Madagascar :

1.2 Intérêts de l’implantation du projet :

Section 2 : Objectifs et caractéristiques du projet

2.1 Objectifs du projet

2.2. Caractéristiques du projet

2.2.1. Conditions d’implantations

2 Décret d’application du Code du Tourisme

2.2.2. Statut juridique de la société

La SARL UP ou société à responsabilité limitée unipersonnelle doit apporter un