PMP : Project Management Professionnel

Version 5

Jihad JAMÏ
Enseignant Chercheur
Faculté des Sciences et Techniques Tanger

PMP : Project Management Professionnel

Jihad JAMÏ
3- Processus de management d’un projet
Faculté des Sciences Juridiques Economiques et sociales Tanger
3- Processus de management d’un projet

le groupe de processus de démarrage,

le groupe de processus de planifica3on,
le groupe de processus d'exécu3on,
le groupe de processus de surveillance et de maîtrise,
le groupe de processus de clôture.

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 «Tu peux tout accomplir
dans la vie si tu as le
courage de le rêver,
l'intelligence d'en faire un
projet réaliste, et la
volonté de voir ce projet
mené à bien »

Sidney A. Friedman

Entrepreneur et écrivain American

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 3- Processus de management d’un projet

Le management de projet est l’applica3on de connaissances, de compétences,

d’ou3ls et de techniques aux ac3vités d’un projet afin d’en sa3sfaire les exigences.
Ce?e applica3on de connaissances nécessite le management efficace de processus
de management de projet.

Un processus est un ensemble d’ac2ons et d’ac2vités en

rela2on les unes avec les autres, menées à bien pour créer
un ensemble prédéfini de produits, de résultats ou de
services.
Chaque processus est caractérisé par ses données
d’entrée, les ou;ls et les techniques applicables et les
données de sor;e qui en résultent.
- ac;fs organisa;onnels (direc2ves et critères pour adapter les process de l’organisa2on)
- des facteurs environnementaux de l’entreprise (les contraintes et les op2ons de
management de projet) 45
 3- Processus de management d’un projet

Pour assurer le succès d’un projet, l’équipe de projet doit :

• sélec8onner les processus appropriés qui sont nécessaires pour

sa8sfaire aux objec8fs du projet ;
• u8liser une approche définie qui puisse être adaptée pour sa8sfaire
aux exigences ;
• établir et entretenir une communica8on et un engagement
appropriés avec les par8es prenantes ;
• respecter les exigences afin de sa8sfaire aux besoins et aux aCentes
des par8es prenantes ; et
• trouver un équilibre entre des contraintes concurrentes rela8ves au
contenu, aux délais, au budget, à la qualité, aux ressources et au
risque, afin de produire ou de fournir le produit, le service ou le
résultat spécifié.
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 3- Processus de management d’un projet

Les processus de management de projet s’appliquent

globalement et dans tous les groupes d’industries.

NB : « Bonne pra8que » signifie qu’il existe un large consensus

sur le fait que l’applica:on des ces processus de management de
projet améliore les chances de succès de projets très divers.

La « bonne pra:que » ne signifie pas que la connaissance, les

compétences et les processus décrits doivent toujours être
appliqués de manière uniforme à tous les projets. Il incombe
toujours au chef de projet, en collabora:on avec les membres
de l’équipe de projet, de déterminer quels processus sont
appropriés pour un projet donné, et quel niveau de rigueur est
approprié pour chacun des processus.
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 3- Processus de management d’un projet = 5 Groupes de processus

• Le groupe de processus de démarrage. Ces processus permettent de définir un

nouveau projet, ou une nouvelle phase d’un projet existant, par l’obtention de
l’autorisation de démarrer ce nouveau projet ou cette nouvelle phase.
• Le groupe de processus de planification. Ces processus permettent d’élaborer
le contenu du projet, d’affiner les objectifs et de définir la suite des actions
nécessaires à l’atteinte des objectifs pour lesquels le projet a été entrepris.
• Le groupe de processus d’exécution. Ces processus permettent d’accomplir le
travail défini dans le plan de management du projet afin de respecter les
spécifications du projet.
• Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise. Ces processus
permettent de suivre, de revoir et de réguler l’avancement et la performance du
projet, d’identifier les endroits où des modifications du plan s’avèrent
nécessaires, et d’entreprendre les modifications correspondantes.
• Le groupe de processus de clôture. Ces processus permettent de finaliser
toutes les activités dans tous les groupes de processus afin de clore
formellement le projet ou la phase.
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 3- Processus de management d’un projet
3.1 Interac7ons entre processus de management de projet
- Chevauchements et des interac1ons
- La nature intégra1ve du management de projet exige qu’il y ait une interac1on
entre le groupe de processus de surveillance et de maîtrise, et les autres groupes
de processus,
- Les processus de surveillance et de maîtrise ont lieu en concomitance avec des
processus appartenant à d’autres groupes de processus.
- Par conséquent, le processus de surveillance et de maîtrise est représenté
comme un groupe de processus « d’arrière-plan » pour les quatre autres groupes
de processus.

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 3- Processus de management d’un projet

La sor'e d’une phase de concep'on, qui nécessite l’approba'on par le client du document correspondant,
en est un exemple. 45
 3- Processus de management d’un projet

3.2 Groupes de processus de management de projet

Les groupes de processus ne sont pas des phases du cycle de vie

d’un projet.

En effet, il est possible que tous les groupes de processus puissent

être exécutés au sein d’une seule et même phase.

Comme les projets sont divisés en phases dis?nctes, ou en sous-

composants, tels que le développement du concept, l’étude de
faisabilité, la concep?on, le prototypage, la construc?on, les tests,
etc., tous les groupes de processus seraient normalement répétés
pour chaque phase ou chaque sous-composant

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45
3- Processus de management d’un projet

3.3 Groupe de processus de démarrage

Le groupe de processus de démarrage comprend les processus qui

perme3ent de définir un nouveau projet, ou une nouvelle phase
d’un projet existant, avec l’obten=on de l’autorisa=on de démarrer le
projet ou la phase :
- le contenu ini=al est défini de façon succincte et que les
ressources financières ini=ales sont engagées.
- Les par=es prenantes internes et externes, qui vont interagir et
influencer le résultat d’ensemble, sont iden=fiées.
- Le chef de projet sélec=onné.

- Et le projet devient officiellement autorisé lorsque la charte du

projet est approuvée.
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 3- Processus de management d’un projet

Les projets complexes et de grande envergure doivent être divisés en différentes

phases.
Dans de tels projets, les processus de démarrage sont invoqués lors des phases
suivantes pour valider les décisions prises lors des processus Élaborer la charte du
projet et Identifier les parties prenantes initiaux.
L’implication des commanditaires, des clients et d’autres parties prenantes lors du
démarrage crée une compréhension commune des critères de réussite, réduit la
redondance des engagements et améliore généralement
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l’acceptation des livrables, la
satisfaction des clients et celle des autres parties prenantes.
 3- Processus de management d’un projet

3.4 Groupe de processus de planifica:on

Le groupe de processus de planifica1on comprend :
- les processus perme5ant d’établir le contenu total de l’effort,
- de définir et d’affiner les objec1fs,
- et de développer la suite d’ac1ons nécessaires pour a5eindre ces
objec1fs.
- Les processus de planifica1on perme5ent d’élaborer le plan de
management du projet et les documents du projet qui seront
u1lisés pour mener à bien le projet.
Le plan de management du projet et les documents du projet,
élaborés comme données de sor1e à par1r du groupe de processus
de planifica1on, me5ront l’accent sur tous les aspects rela4fs au
contenu, à l’échéancier, aux coûts, à la qualité, aux
communica4ons, aux ressources humaines, aux risques, aux
approvisionnements et à l’engagement des par4es prenantes.
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 3- Processus de management d’un projet

3.5 Groupe de processus d’exécu9on

Le groupe de processus d’exécu/on comprend :
les processus perme+ant d’accomplir le travail défini dans le plan
de management du projet pour respecter les spécifica/ons du
projet.
Ce groupe de processus implique la coordina8on des personnes et
des ressources, le management des a;entes des par/es prenantes,
ainsi que l’intégra/on et la conduite des ac/vités du projet
conformément au plan de management du projet.

Au cours de l’exécu9on du projet, les résultats peuvent nécessiter la

mise à jour de la planifica4on et de nouvelles références de base.
Ceci peut comprendre des modifica4ons des durées prévues des
ac/vités, des modifica/ons au niveau de la produc9vité et de la
disponibilité des ressources, et des risques imprévus.
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 3- Processus de management d’un projet

3.6 Groupe de processus de surveillance et de maîtrise

Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise comprend les
processus perme4ant de suivre, de revoir et d’orchestrer
l’avancement et la performance du projet, d’iden7fier les par7es pour
lesquelles des modifica7ons du plan s’avèrent nécessaires, et
d’entreprendre les modifica<ons correspondantes.

L’intérêt principal de ce groupe de processus :

- la performance du projet est mesurée et analysée à intervalles
réguliers,
- à l’occasion d’événements appropriés,
- ou lors de la survenance d’éléments excep7onnels,
- de façon à iden7fier les écarts par rapport au plan de management
du projet.
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 3- Processus de management d’un projet

3.6 Groupe de processus de surveillance et de maîtrise (Suite)

Ce groupe de processus implique également :

• la maîtrise des modifications et la recommandation d’actions

correctives ou préventives en anticipation de problèmes éventuels ;

• la surveillance des activités en cours du projet, par rapport au plan

de management du projet et à la référence de base de performance
du projet ; et

• des actions pour influencer les facteurs qui permettraient de

contourner la maîtrise intégrée des modifications ou le management
de la configuration, afin que seules les modifications approuvées
soient mises en œuvre.
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 3- Processus de management d’un projet

3.7 Groupe de processus de clôture

Le groupe de processus de clôture comprend les processus

perme1ant de finaliser toutes les ac5vités pour tous les groupes de
processus de management de projet, afin de clore formellement le
projet, la phase, ou des obliga5ons contractuelles.

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 3- Processus de management d’un projet

Lors de la clôture du projet ou de la phase, il se peut que l’on doive :

• obtenir l’accepta7on du client ou du commanditaire pour clore

formellement le projet ou la phase,
• conduire une revue rétrospec<ve du projet ou de la phase,
• enregistrer les impacts de toute adapta<on de processus,
• documenter les leçons apprises,
• effectuer les mises à jour appropriées des ac<fs organisa<onnels,
• archiver tous les documents per<nents du projet dans le système
d’informa<on de ges<on du projet
afin de les u<liser comme données historiques,
• clore toutes les ac<vités d’approvisionnement en assurant la clôture
de tous les accords concernés,
• procéder à l’évalua7on des membres de l’équipe de projet et libérer
les ressources du projet.
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 3- Processus de management d’un projet

3.8 Informa8on du projet

Au cours du cycle de vie du projet, un volume significa7f de données

et d’informa7ons est recueilli, analysé, transformé et distribué sous
différents formats aux membres de l’équipe de projet et aux autres
par7es prenantes.

les termes « données » et « informa7ons » sont souvent u7lisés de

façon interchangeable

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 3- Processus de management d’un projet

• Données de performance du travail. Observations et mesures

brutes relevées au cours de l’exécution des activités menées pour
accomplir le travail du projet. Comme exemples, on peut citer le rapport du pourcentage
d’avancement des travaux effectivement exécutés, les mesures de qualité et les mesures de
performance technique, les dates de début et de fin des activités de l’échéancier, le nombre de
demandes de modification, le nombre de défauts, les coûts réels, les durées effectives, etc.
• Information sur la performance du travail. Les données de
performance recueillies à travers les divers processus de maîtrise,
analysées dans leur contexte et intégrées sur la base des liens entre
les domaines. Au nombre des informations de performance on compte l’état des livrables, l’état
de la mise en œuvre des demandes de modification, les coûts estimés pour achèvement.
• Rapports sur la performance du travail. Représentation physique
ou électronique des informations sur la performance du travail
rassemblées dans les documents du projet, destinées à générer des
prises de décision, à soulever des questions, à engager des actions ou
à sensibiliser. Comme exemples, on peut citer, entre autres, les rapports d’état, les
mémos, les justifications, les notes d’information,
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les tableaux de bord électroniques, les
recommandations et les mises à jour.
 % d’avancement des travaux
effec1vement exécutés, mesures de
qualité et les mesures de performance
technique, les dates de début et de fin,
cout réel ..

l’état des livrables, l’état de

la mise en œuvre des
demandes de modification,
les coûts estimés pour
achèvement

les rapports d’état, les mémos, les

jus1fica1ons, les notes d’informa1on, les
tableaux de bord électroniques, les
recommanda1ons et les mises à jour.
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 3- Processus de management d’un projet

3.9 Rôle des domaines de connaissance

Les 47 processus de management de projet
sont regroupés en dix domaines de
connaissance dis6ncts.

Un domaine de connaissance représente un

ensemble complet de concepts, de termes,
et d’ac;vités qui cons6tuent un domaine
professionnel, un domaine de management
de projet, ou un domaine de spécialité.

Ces dix domaines de connaissance sont

u6lisés dans la plupart des projets, en plus
d’autres domaines de connaissance selon les
spécificités des projets. 45
3- Processus de management d’un projet

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Matrice de correspondance

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Matrice de correspondance

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