Glossaire

des termes de planification, de suivi et d’évaluation

I. Glossaire
(A)
Activités (Activities): Actions ou travaux dans l’exécution desquels des intrants, notamment des fonds,
une assistance technique et d’autres types de ressources, sont mobilisés pour réaliser des produits
spécifiques.

Analyse coût-avantages (Cost-benefit analysis) : Type d’analyse consistant à comparer les coûts et les
avantages des programmes. Les avantages sont exprimés en valeurs monétaires. Dans le cas de la
prévention de l’infection au VIH par exemple, il s’agirait d’additionner toutes les dépenses qu’on
pourrait éviter, notamment le coût du traitement, la perte de revenu, les dépenses funéraires, etc. On
calcule ensuite le rapport coûts-avantages du programme concerné en divisant la valeur totale des
avantages (valeur monétaire) par le coût total du programme (valeur monétaire). Si la valeur monétaire
des avantages est supérieure au montant dépensé pour ce programme, on considère que ce programme
présente un avantage absolu. L’analyse coût-avantages peut servir à comparer des interventions ayant
différents produits (programmes de planification familiale et programmes de lutte contre le paludisme,
par exemple). Elle peut permettre aussi des comparaisons sectorielles. On peut, par exemple, comparer le
rapport coûts-avantages d’un programme de prévention du VIH à celui d’un programme en faveur de
l’éducation des filles. Toutefois, il peut parfois être difficile d’évaluer, en termes monétaires, les
avantages sanitaires et sociaux d’un programme (attribuer une valeur à la vie humaine par exemple).

Analyse coût-efficacité (Cost-effectiveness analysis) : Type d’analyse consistant à comparer

différentes interventions en comparant leur coût et leurs produits mesurés en unités physiques (nombre
d’enfants vaccinés ou nombre de décès évités, par exemple) plutôt qu’en unités monétaires. On calcule
le coût-efficacité en divisant le coût total du programme par le nombre d’unités réalisées par le
programme (nombre de décès évités ou nombre d’infections au VIH évitées) ; il est exprimé en coût par
décès évité ou par infection évitée, par exemple. Ce type d’analyse ne peut être utilisé que pour les
programmes ayant les mêmes objectifs ou produits. On pourrait comparer, par exemple, différentes
stratégies visant à réduire la mortalité infantile. Le programme le moins coûteux par unité de produit est
réputé avoir le meilleur rapport coût-efficacité. À la différence de l’analyse coûts-avantages, l’analyse
coûts-efficacité ne mesure pas l’avantage absolu d’un programme. L’hypothèse, implicite, est que le
produit d’une intervention en vaut la peine et qu’il s’agit de trouver la manière la plus efficace de le
réaliser au moindre coût.
Analyse de causalité (Causality analysis) : Type d’analyse utilisée dans l’élaboration des programmes
pour déterminer les causes profondes des problèmes de développement. Ces derniers découlent souvent
des mêmes causes profondes. L’analyse permet d’organiser les principales données, tendances et
conclusions en relation de cause à effet, et de déterminer les causes profondes et leurs liens ainsi que
l’incidence des problèmes de développement concernés. De manière générale, on peut déterminer, en ce
qui concerne les problèmes de santé de la procréation et de population, une série de causes liées. On peut
utiliser une « analyse du cadre de causalité ou de l’arbre de causalité » (parfois dénommé « arbre des
problèmes ») comme un moyen de regrouper les causes et d’examiner les liens entre celles-ci ainsi que
leurs divers facteurs déterminants.

Analyse des risques (Risk analysis) : Analyse ou évaluation de facteurs qui affectent ou sont
susceptibles d’affecter la réalisation des résultats. Elle permet de fournir des informations pour atténuer
l’impact des risques identifiés. Certains facteurs externes peuvent échapper au contrôle des
administrateurs et des agents d’exécution des programmes, mais il est possible de faire face à d’autres
facteurs en aménageant légèrement la stratégie du programme. Il est recommandé que les parties
prenantes participent à l’analyse des risques, car elles offrent des vues différentes et peuvent détenir des
informations essentielles concernant le contexte du programme.

Approche cadre logique (Logical framework approach) : Méthodologie de planification utilisée pour
élaborer un programme ou intervention pour le développement. Elle suppose un processus participatif
visant à préciser les effets directs, produits, activités et intrants, leurs relations causales, les indicateurs à
utiliser pour évaluer et mesurer les progrès vers les résultats et les risques susceptibles d’influer sur le
succès ou l’échec de l’intervention. Il s’agit d’une approche logique structurée pour définir les priorités
et dégager, avec les parties prenantes, un consensus concernant les activités et les résultats escomptés du
programme.

Approche participative (Participatory approach) : Terme général désignant la participation des

parties prenantes primaires et des autres parties prenantes dans une activité (par exemple, planification,
conception, exécution, suivi et évaluation d’un programme).

Approche-programme (Programme approach) : Processus qui permet aux gouvernements, aux

donateurs et autres parties prenantes de formuler des priorités pour l’assistance au développement grâce
à un cadre cohérent dans lequel les composantes sont reliées entre elles et visent à atteindre les mêmes
objectifs généraux. L’approche-programme permet à tous les donateurs, sous la conduite du
gouvernement, de contribuer efficacement à la réalisation des objectifs nationaux de développement.

(B)

But (Goal) : Objectif, d’un échelon supérieur, à la réalisation duquel une intervention pour le
développement est censée contribuer.

(C)

2
Cadre de résultats (Results framework) : Logique expliquant comment les résultats doivent être
obtenus, y compris les relations causales et les hypothèses de base. C’est l’application de l’approche du
cadre logique au niveau stratégique, dans toute l’organisation, pour un programme de pays, une
composante d’un programme de pays voire un projet.

Cadre Logique (Logical Framework – Logframe) : Outil de planification et de gestion dynamique qui
récapitule les résultats issus de l’approche cadre logique et communique les principales caractéristiques
de la conception d’un programme dans une matrice unique. Il peut servir de base pour le suivi des
progrès réalisés et pour l’évaluation des résultats du programme. La matrice doit être examinée et affinée
régulièrement compte tenu des nouvelles données disponibles.

Cadre pluriannuel de planification, de gestion et de financement (Multi-year planning,

management and funding framework) : Cadre quadriennal qui se compose de trois éléments en
corrélation : 1) un cadre des résultats, qui définit les principaux résultats que l’UNFPA vise à atteindre,
ses stratégies de programme essentielles, et les indicateurs qui seront utilisés pour mesurer les progrès;
2) un cadre de ressources intégré, qui indique le volume des ressources nécessaires pour atteindre les
résultats énoncés ; 3) une gestion des éléments des résultats qui définit les priorités en matière
d’amélioration de l’efficacité fonctionnelle de l’UNFPA.

Chaîne de résultats (Chain of results) : Séquence causale dans la planification d’une intervention en
matière de développement indiquant la marche à suivre pour obtenir les résultats souhaités, qui part des
activités grâce auxquelles les intrants sont mobilisés pour réaliser des produits spécifiques et se termine
par les effets directs, les impacts et la rétro-information. La chaîne de résultats illustre une théorie de
programmation donnée.

(E)

Évaluation (Evaluation) : Opération limitée dans le temps qui vise à apprécier de manière systématique
et objective la pertinence, la performance et le succès (ou leur absence) de programmes et projets en
cours ou achevés. L’évaluation est entreprise de manière sélective pour répondre à des questions
spécifiques qui guideront les décideurs et/ou les administrateurs de programme, et pour fournir des
informations qui détermineront si les théories et hypothèses de départ utilisées dans l’élaboration des
programmes étaient valides, ce qui a donné ou n’a pas donné de résultats et pourquoi. L’évaluation vise
habituellement à déterminer la pertinence, l’efficience, l’efficacité, l’impact et la durabilité d’un
programme.

Évaluation de l’impact (Impact evaluation) : Type d’évaluation des effets directs, centrée sur l’impact
ou les résultats généraux et à long terme d’un programme. Par exemple, une évaluation de l’impact
pourrait montrer que la baisse du taux de mortalité infantile dans une communauté était le résultat direct
d’un programme conçu pour améliorer les services d’orientation [is this the correct translation of referral
services?] et pour offrir des soins prénatals et postnatals de haute qualité et des accouchements assistés
par un personnel sanitaire qualifié.

3
Evaluation des effets directs (Outcome evaluation) : Examen approfondi d’une série de programmes,
de composantes et de stratégies visant à parvenir à un effet directdonné. Il consiste à déterminer le degré
de réussite des efforts entrepris pour obtenir un effet direct, évalue les raisons du succès ou de l’échec,
valide les contributions d’une organisation à l’effet direct, et recense les principaux enseignements tirés
et les recommandations faites pour améliorer la performance.

Évaluation du processus (Process evaluation) : Type d’évaluation qui examine dans quelle mesure un
programme se déroule comme prévu en appréciant les activités en cours du programme. Une évaluation
du processus aide les administrateurs de programme à déterminer les changements à apporter à la
conception, aux stratégies et aux activités afin d’améliorer la performance.

(G)

Gestion axée sur les résultats (Results-based management) : Stratégie de gestion par laquelle une
organisation s’assure que ses procédures, produits et services contribuent à la réalisation des résultats
souhaités (produits, effets directs et impact). La gestion axée sur les résultats repose sur la participation
des parties prenantes et sur une définition claire des responsabilités concernant les résultats. Elle exige le
suivi des progrès vers les résultats et l’établissement de rapports sur la performance et la rétro-
information qui sont minutieusement examinés et utilisés pour améliorer la conception ou l’exécution du
programme.

(H)

Hypothèses (Assumptions) : Suppositions déduites des conditions qui sont nécessaires pour garantir
que : 1) les activités planifiées produiront les résultats attendus; 2) la relation de cause à effet entre les
différents niveaux de résultats du programme s’avérera conforme à l’attente. L’obtention des résultats
dépend de la validité ou de l’absence de validité des hypothèses. Des hypothèses incorrectes, à une étape
quelconque de la chaîne des résultats, peuvent faire obstacle à l’obtention des résultats attendus.

(I)

Impact (Impact) : Effets positifs ou négatifs à long terme produits sur des populations déterminées par
une intervention pour le développement, directement ou indirectement, qu’ils soient voulus ou non. Ces
effets peuvent être économiques, socioculturels, institutionnels, environnementaux, technologiques ou
d’autres types.

Indicateur (Indicator) : Mesure quantitative ou qualitative de la performance d’un programme, qui sert
à donner la preuve du changement intervenu et précise la mesure dans laquelle les objectifs du
programme sont en train d’être atteints ou l’ont déjà été. Pour que les indicateurs puissent servir à suivre
et évaluer les résultats d’un programme, il importe d’identifier des indicateurs directs, objectifs,
pratiques et adéquats et de les mettre à jour régulièrement.

4
 (M)

Moyens de vérification (Means of verification) : Sources spécifiques à partir desquelles la situation

actuelle de chacun des indicateurs figurant dans la matrice du cadre logique peut être déterminée.

(O)

Objectif (Objective) : Terme générique ordinairement utilisé pour désigner un effet direct ou un but
représentant le résultat qu’un programme vise à atteindre.

(P)

Produits (Outputs) : Produits et services découlant de la réalisation d’activités au titre d’une

intervention pour le développement.

Programme (Programme) : Intervention limitée dans le temps, similaire à un projet, mais qui embrasse
de nombreux secteurs, thèmes, ou zones géographiques, utilise une approche multidisciplinaire, fait
intervenir de multiples institutions et qui est parfois soutenue par plusieurs sources de financement
différentes.

Projet (Project) : Intervention limitée dans le temps qui se compose d’une série d’activités planifiées et
connexes visant à obtenir des produits de programme définis.

(R)

Risques (Risks) : Facteurs échappant au contrôle des parties responsables de gérer et d’exécuter un
programme, et qui sont susceptibles de nuire à son exécution. Les risques peuvent influer négativement
sur la fourniture des intrants, l’achèvement des activités et la réalisation des résultats.

(S)

Stratégies (Strategies): Approches et modalités suivies pour déployer les ressources humaines,
matérielles et financières et pour exécuter les activités de manière à atteindre des résultats.

5
Sources

Terminologie de la gestion axée sur les résultats, juin 2003, Groupe des Nations Unies pour le
développement (GNUD), disponible sur le site web http://www.undg.org

« Measuring Efficiency and Equity Terms » (Terminologie de mesure de l’efficacité et de l’équité),

Banque Mondiale, disponible sur le site web http://www.worldbank.org

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 Données Générales
Résumé :
La matrice de projet-MCEP a la capacité de traduire, de manière claire et simple, un projet complexe
et coûteux sur une seule feuille de papier. Elle permet de récapituler les éléments fondamentaux de la
conception d’un projet au moment de l’identification du projet pendant la préparation et l’évaluation.
Elle permet surtout aux concepteurs et responsables du projet de :
- fixer les objectifs qui conviennent
- définit les indicateurs de réussite
- identifier les grappes d’activités définir les hypothèses importants sur lesquelles se fonde le
projet
- identifier les moyens de vérifier les réalisations du projet ; et
- définir les ressources nécessaires pour l’exécution

Gestion axée sur les résultants

Nous visons à des résultats et nous pensons que de bons résultants sont dus à une bonne gestion. Les
projets commencent avec un ensemble de buts plutôt que d’activités. La réussite est mesurée en
voyant dans quelle mesure les objectifs du projet ont été atteints.

Méthode scientifique fondamentale

Les projets sont des essais entrepris dans un contexte incertain, ainsi, lorseque nous exécutons un
projet, nous vérifions une hypothèse. Placé dans cette perspective, un projet est un processus structuré
qui nous montre comment on aboutit aux résultats. Nous partons donc du principe que les projets sont
des systèmes d’apprentissage.

Concept de base : cause à effet

Le principal concept à la base de la structure de la matrice de projet – MCEP concerne les liens de
cause à effet. Plus les liens de cause à effet entre les buts sont étroits et plus la conception est bonne.
Par définition, chaque projet est sous tendu par cette logique si/alors ou de cause à effet. « Si » nous
produisons certains résultats dans certaines conditions, « alors » nous pouvons nous attendre à obtenir
d’autres résultats en plus.

Pourquoi il est important de clarifier les hypothèses

Les hypothèses sont des conditions externes sur lesquelles me projet n’a aucun contrôle, mais dont
dépend la réalisation des objectifs.

Conditions nécessaires et suffisantes

Si la conception d’un projet se fonde sur les liens de cause à effet, les corollaires sont les conditions
nécessaires et suffisantes. La relation de cause à effet entre les divers niveaux dans la hiérarchie des

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objectifs- les Activités-à- Réalisation-à-Objectif du projet et l’objectif du projet-à-Objectif sectoriel-
décrit les conditions nécessaires pour accomplir les objectifs du projet, ou la logique interne.

Théoriquement, le nombre d’objectifs peut être illimité, mais pour des raisons pratiques on s’est
rendu compte qu’il était difficile de gérer efficacement plus de quatre niveaux.

Composante de la Matrice de projet-MCEP

Réalisations
C’EST CE QUE le projet va accomplir. Ce sont les engagements contractuels ou termes de référence
du projet. Ce sont les résultants auxquels on est en droit de s’attendre et pour lesquels les ressources
sont été fournies

Objectifs du projet
C’est LA RAISON POUR LAQUELLE on entreprend le projet. L’objectif du projet décrit l’effet
désiré ou ce que le projet va permettre de changer grâce aux Réalisations

Objectifs Sectoriel
« Raison d’être du programme ». c’est l’objectif au sens plus large que le projet va réaliser.
Généralement, c’est un objectif de programme ou de secteur. Par exemple, si la production agricole
etr accrue (Objectif du projet), alors les revenus de la famille de l’exploitant vont également
s’accroitre (Objectif sectoriel.

Activités
Les activités définissent COMMENT on va réaliser le projet et les principales actions que l’équipe
doit entreprendre pour arriver aux réalisations. Combien faut-il en inclure à cette étape de la
conception du projet ? dans le cadre de la matrice de Projet-MCEP, les activités sont un bref
sommaire représentant 3 à 7 actions pour chaque objectif du projet, juste assez pour ébaucher la
stratégie nécessaire pour y arriver et pour donner la base de l’analyse de répartition des travaux ou un
graphique à barres ou graphique Gantt plus détaillé

Hypothèses/risques
Les hypothèses concernant les points incertains ou facteurs de risque entre chaque niveau dans la
hiérarchie des objectifs. Il s’agir de facteurs externes sur lesquels le projet ne veut ou ne peut exercer
aucun contrôle. C’est la logique externe du projet.

Indicateurs objectivement vérifiables (IOV)

Le principe de base de la colonne IOV est le suivant : « si vous pouvez mesurer vous pouvez gérer ».
les indicateurs démontrent les résultats. En tant que mesures de l’efficacité, ils nous permettent de
voir quand les objectifs ont été atteints .Ce ne sont pas les conditions nécessaires pour arriver à ces

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résultats ; il n’y a pas le lien de cause à effet. Toutefois, ils définissent en détails mesurables les
niveaux nécessaires par objectifs de projet dans la colonne Hiérarchie des objectifs

Moyens de vérification (MDV)$

Les projets dont d’intenses efforts de collecte de données. Ils demandent que l’on suive régulièrement
les progrès et que l’on s’assure que le projet a l’impact désiré. L’expérience nous a convaincu que des
moyens, souples et peu chers, de vérifier la situation quotidienne d’un projet sont indispensables pour
les projets réalisés dans des conditions incertaines.

Définition
Le mot objectif est utilisé généralement pour identifier les divers niveaux de résultats auxquels on
veut arriver : Objectif sectoriel, Objectif du projet, Réalisations et activités

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 AIDE-MEMOIRE POUR LA CONCEPTION
DE LA MATRICE DE PROJET-MCEP

1- Le projet a un objectif du projet

2- l’objectif du projet ne reformule pas simplement les Réalisation .
3- l’objectif du projet n’entre pas dans les responsabilités de l’équipe chargée du projet
4- l’objectif du projet est bien spécifié
5- Toutes les réalisations sont nécessaires pour réaliser l’objectif du projet
6- Les réalisations sont clairement spécifiées
7- Les réalisations sont effectivement données comme des résultats
8- Les activités définissent la stratégie la stratégie nécessaire pour réaliser chaque Réalisation
9- l’objectif sectoriel est clairement stipulé
10- La relation si/alors entre l’Objectif du projet et l’Objectif sectoriel est logique, aucune
étape n’est sautée
11- Les hypothèses au niveau des activités n’englobent pas de conditions préalables (celles-ci
sont nécessaires avant de pouvoir commencer les activités)
12- Les réalisations plus que les hypothèses à ce niveau décrivent les conditions nécessaires et
suffisantes pour réaliser l’objectif du projet
13- l’objectif du projet plus les hypothèses à ce niveau décrivent les conditions capitales pour
réaliser l’Objectif sectoriel
14- La relation entre les Activités et les Réalisations est réaliste
15- La relation entre les Réalisations et l’Objectif du projet est réaliste
16- La relation entre les Activités/les composantes et les ressources est réaliste
17- La logique verticale qui relie les Activités, les Réalisations, l’Objectif du projet et
l’Objectif sectoriel est réaliste dans l’ensemble
18- Les indicateurs au niveau de l’objectif du projet ne dépendent pas des réalisations. Ils ne
résument pas les Réalisations, mais mesurent l’Objectif du projet
19- Les indicateurs de l’objectif du projet mesurent ce qui est important
20- Les indicateurs de l’objectif du projet comportent des mesures de quantité, de qualité et de
délais
21- Les indicateurs des Réalisations sont objectivement vérifiables en termes de quantité,
qualité et délais
22- Les indicateurs au niveau de l’objectif sectoriel sont objectivement vérifiables en termes de
quantité, qualité et délais
23- Les Ressources décrites au niveau des Activités définissent les ressources nécessaires pour
réaliser l’objectif du projet
24- La colonne Moyens de vérification indique où on peut trouver les informations pour
vérifier chaque indicateur
25- Les activités identifient les actions nécessaires pour réunie les moyens de vérification
26- Les réalisations définissent les différentes tâches des responsables du projet
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 27- En revoyant la Matrice de projet-MCEP, vous pouvez définir le plan d’évaluation du projet
28- Les indicateurs de l’Objectif du projet mesurent l’impact du projet qui devra être maintenu
29- La stratégie des Réalisations inclut une description du projet et du système de gestion

EXERCICE
Examen de la Matrice MCEP

Instructions : Marquer faux ou vrai à côté des phrases suivantes

1- On peut prouver que l’Objectif du projet a été atteint en mesurant ce qui a été accompli au
niveau Réalisations
2- TOUTES les conditions nécessaires à la réussite du projet doivent être entièrement sous le
contrôle de l’équipe responsable du projet
3- Même si l’équipe du projet est concentrée sur la réalisation de l’Objectif du projet, sa tâche
gérable est liée à la production des Réalisations
4- L’utilisation des IOV permet de comparer les réalisations à un niveau donné du projet avec les
réalisations prévues
5- L’impact à la fin de projet est mesurable au niveau des réalisations
6- L’utilité d’un indicateur est lié à la disponibilité de données fiables pour vérifier l’indicateur
7- Si une hypothèse d’une importance critique a une faible probabilité, l’équipe du projet devrait
prendre des mesures correctives
8- Pour bien servir à la conception du projet, les indicateurs doivent être donnés en termes
généraux
9- Chaque niveau de la Matrice de projet est conçu pour contenir les conditions nécessaires et
suffisantes pour atteindre le niveau supérieur
10- Une conception du projet ne devrait jamais être changée une fois qu’elle a été fixée
11- les moyens de vérification (MV) sont les sources de données et les méthodes de collecte de
données qui vont permettre de vérifier les réalisations du projet
12- les Indicateurs objectivement vérifiables sont utiles pour mesurer les progrès du projet. Ils
démontrent ce qui va être mesuré
13- la Matrice projet garantit que le projet va être bien géré
14- l’objectif du projet décrit ce qui doit être fait pour arriver aux réalisations
15- l’élaboration des IOV permet d’avoir plus confiance dans les liens entre Objectif du projet, et
activités
16- les Hypothèses relèvent du contrôle de l’équipe du projet.

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