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Observatoire de la Supply Chain Sourcing dans les pays bas cots : Quels impacts sur la performance et lorganisation de la Supply Chain ?
JANVIER 2007

BearingPoint France SAS, ESCP-EAP et Supply Chain Magazine ont apport tous leurs soins la rdaction du prsent document. Toutefois, eu gard la quantit importante dinformations contenues et traites dans ce document, les Auteurs ne sauraient garantir la vracit, la compltude ou lexactitude des dites informations. En consquence, les Auteurs ne sauraient assumer une quelconque responsabilit au titre des informations contenues dans ce document et/ou de leur utilisation. Par ailleurs, toute dcision prise par un lecteur sur la base de ce document ou des informations quil contient et/ou toute utilisation des dites informations et/ou de ce document, lest sous la seule responsabilit de ce dernier et ne saurait engager la responsabilit des Auteurs de quelque sorte que ce soit.
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SOURCING DANS LES PAYS BAS COTS : QUELS IMPACTS SUR LA PERFORMANCE ET LORGANISATION DE LA SUPPLY CHAIN ?

OBSERVATOIRE DE LA SUPPLY CHAIN

SOMMAIRE 1. Le sourcing dans les pays bas cots : tat des lieux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 1.1 Les oprations de sourcing dans les pays bas cots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 1.1.1 Les diffrents types de sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 1.1.2 Les produits sourcs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 1.1.3 Les secteurs dactivits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 1.1.4 Les pays de sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 1.2 Les principaux enjeux du sourcing dans les pays bas cots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 1.2.1 Les principales motivations des entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 1.2.2 Les principaux critres de dcision en matire de sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 2 . Le sourcing dans les pays bas cots : une relle incidence sur la performance de la Supply Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.1 La fiabilit des approvisionnements et dlais des livraisons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.2 La gestion des stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.3 Les cots logistiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 2.4 Les cots lis au pilotage des oprations de sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 2.5 La ractivit face aux demandes des clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 2.6 Le taux de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 3 . Limpact du sourcing dans les pays bas cots sur lorganisation de la Supply Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 3.1 Le rle de la fonction Supply Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 3.2 Les mesures prises pour limiter les impacts ngatifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 3.2.1 Les cellules dachats/logistiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 3.2.2 Ladaptation de la planification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 3.2.3 Ladaptation des schmas logistiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 3.2.4 Les plates-formes de regroupement/dclatement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 3.2.5 La gestion des flux dinformations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 3.2.6 Les mesures prventives et curatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 3.3 Des amliorations encore souhaitables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 4 . Les perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 5 . Les principaux enseignements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 5.1 Une organisation transverse du sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 5.2 Rationalit conomique dun projet de sourcing : un raisonnement en cots complets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 5.3 Le choix des produits sourcer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 5.4 La transformation des Low Cost Suppliers en Long Term Suppliers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 5.5 La matrise des flux physiques et dinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

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BearingPoint Yvon DONVAL Managing Director Supply Chain ESCP-EAP Valrie MOATTI Professor ESCP-EAP Supply Chain Management and Strategy

PRFACE Le sourcing dans les pays dits bas cots est devenu une orientation incontournable, voire une mode pour la plupart des entreprises. Nanmoins, les implications de cette volution sur la gestion et la performance de la Supply Chain sont rarement anticipes et donc intgres dans la dcision dorigine. Les entreprises qui pratiquent dj le sourcing dans les pays bas cots ralisent nanmoins, souvent a posteriori, que ces implications sont relles et que leur non prise en compte risque de rduire significativement les bnfices dun tel sourcing. Plusieurs tudes ont t ralises sur le sourcing dans les pays bas cots mais trs peu de travaux, paradoxalement, se sont intresss aux consquences de ce sourcing sur la Supply Chain, alors que cette fonction est impacte directement par ce type doprations. BearingPoint en tant quacteur majeur du conseil, accompagnant depuis longtemps les grands groupes depuis la dfinition de leur stratgie Supply Chain jusqu' la mise en uvre de leurs projets de transformation, et ESCP-EAP en tant , quexpert de lenseignement et de la recherche de haut niveau dans le domaine du management, ont donc naturellement dcid dassocier leurs comptences complmentaires pour tudier prcisment cette thmatique qui renvoie des questions trs concrtes que se posent les entreprises. Cette tude sinscrit dans le cadre de lObservatoire de la Supply Chain, lanc par BearingPoint, ESCP-EAP et Supply Chain Magazine dont la vocation est de raliser de manire rgulire les tudes portant sur la Supply Chain. Cet Observatoire doit tre un rfrentiel de rflexion pour les dcideurs Supply Chain. Il vise dlivrer un contenu pertinent et de qualit, susceptible de contribuer lamlioration de la connaissance et de la matrise de la Supply Chain.

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OBSERVATOIRE DE LA SUPPLY CHAIN

METHODOLOGIE
L Observatoire de la Supply Chain sadresse aux dcideurs dans les domaines de la Supply Chain et de la logistique. Dans ce cadre, ltude a t mene auprs de Directeurs et Responsables Supply Chain de grands Groupes comme dentreprises de taille plus modeste. L tude a t ralise en France et en Belgique.

Dans cette tude le terme sourcing

L tude a t mene par BearingPoint et ESCP-EAP en deux phases : une phase quantitative : Cette phase a t ralise sous la forme dun questionnaire en ligne destin aux dcideurs de la Supply Chain au sens large, et appartenant des entreprises oprant sur diffrents secteurs. Le traitement et lanalyse des donnes ont t raliss sur un chantillon total de 150 rpondants. une phase qualitative : L tude qualitative a t ralise sous la forme dentretiens semi-directifs en face face. Une vingtaine dentretiens ont t mens avec des Directeurs Supply Chain et des Global Sourcing Directors dentreprises directement impliques dans les oprations de sourcing dans les pays bas cots. Le panel de personnes interroges est reprsentatif des diffrents secteurs dactivits concerns par le sourcing dans les pays bas cots (transport, nergie, High Tech, distribution, automobile, textile, lectronique/informatique, ). Ce Livre Blanc a t rdig sur la base des donnes rcoltes lors de ltude quantitative compltes et enrichies par les informations recueillies lors des entretiens qualitatifs.

couvre la fois les achats raliss auprs de fournisseurs externes et les approvisionnements depuis des moyens de production dlocaliss quils soient en pleine possession ou en Joint Venture. La notion de pays bas cots couvre les pays prsentant des diffrentiels importants par rapport lEurope de lOuest en termes de cots de main duvre.

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Synthse Le sourcing dans les pays bas cots constitue un moyen de rpondre rapidement et efficacement une stratgie de rduction des cots. Les opportunits de gains sont relles notamment pour les produits dont le cot de production comporte une forte part de main duvre. Toutefois, le sourcing dans les pays bas cots impacte fortement la Supply Chain et implique de profondes modifications de lorganisation.
Dans cette tude, nous avons tent de rpondre deux questions essentielles : 1. Quel est limpact du sourcing dans les pays bas cots sur la performance de la Supply Chain ? 2. Quel est limpact du sourcing sur lorganisation de la Supply Chain ? Cette tude a, dans un premier temps, permis de faire un bref tat des lieux du sourcing dans les pays bas cots : 47% des oprations de sourcing sont des achats de matires, produits finis, marchandises, 27% de la sous-traitance de certaines phases du processus de production et 26% de la dlocalisation de la production industrielle. Les produits ou les secteurs dactivits qui se prtent le mieux au sourcing dans les pays bas cots sont les produits ou secteurs : fort contenu de main doeuvre, faible fluctuation de la demande, faibles cots logistiques. La Chine est le premier pays de sourcing suivie par les pays de lEst qui deviennent de plus en plus attrayants : main duvre qualifie, relative proximit gographique Le sourcing dans les pays bas cots va sintensifier dans les annes venir : prs de 70 % des rpondants envisagent dintensifier les oprations de sourcing dans les annes venir contre seulement 2% qui songent le diminuer. Daprs les rsultats obtenus, le sourcing dans les pays bas cots exerce indiscutablement une influence significative sur la performance de la Supply Chain. En particulier, pour 70% des rpondants, il accrot le niveau des stocks et le cot logistique. Paralllement, la fiabilit des approvisionnements est rduite pour prs de 60% des rpondants.

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Cet impact sur la performance de la Supply Chain est dautant plus important quil peut remettre en question dans certains cas la rentabilit conomique dun projet de sourcing. En effet, les surcots provoqus par des retards ou les arrts de livraison peuvent trs vite annuler les gains financiers obtenus initialement grce au prix dachat ou au cot local de production unitaire trs bas. Face ces problmes de performance de la Supply Chain, les mesures prises pour adapter lorganisation et limiter au maximum les consquences majeures dun tel sourcing sont encore timides et mritent dtre renforces dans le futur. Ainsi, le rle de la fonction Supply Chain semble restreint dans les projets de sourcing dans les pays bas cots et les outils de gestion des flux physiques et dinformation sont encore rudimentaires. Une organisation plus transversale ainsi que la mise en place de Systmes dInformation et de communication performants sont nanmoins indispensables au bon fonctionnement de telles oprations.

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Profil des participants ltude

FIGURE 1. Rpartition des participants par secteur dactivit

3% Transport 3% Aronautique 3% Construction/Batiment 4% Grande Consommation 6% Textile 7% Automobile 16% Distribution 19% Industrie Lourde 2% Tlcommunication

10% Autre 15% Electronique/informatique 12% Chimie/Pharmacie

Les secteurs dactivits les plus reprsents dans cette enqute sont, dans lordre, lindustrie lourde (19%) suivie par la distribution (16%), llectronique/informatique (15%) et lindustrie chimique/pharmaceutique (12%). Viennent ensuite, les secteurs de lautomobile (7%) et du textile (6%). Parmi les secteurs dactivits les moins reprsents, nous retrouvons le secteur des tlcommunications (2%), le transport (3%), mais aussi laronautique (3%) et la construction/btiment (3%).

FIGURE 2. Rpartition des rpondants par pays

Environ 2/3 des entreprises ayant particip ltude sont des entreprises situes en France. Le tiers restant concerne les entreprises localises gographiquement en Belgique.
Belgique

33%

France

67%
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2/3 des entreprises qui ont rpondu cette enqute ralisent un chiffre daffaires de plus de 100 millions deuros. Parmi ces entreprises, plus du tiers ralisent un chiffre daffaires de plus dun milliard deuros.

FIGURE 3. Rpartition de lchantillon par chiffres daffaires

40

37% 28%

30

26%

20

10

9%

0 < 100 millions 100 - 500 millions 500 - 1000 millions > 1 milliard

Prs de la moiti des personnes ayant rpondu cette enqute occupent une fonction de Directeur ou Responsable Supply Chain. La deuxime fonction la plus reprsente est celle des Directeurs/Responsables des Achats qui occupe le second rang avec 30%.

FIGURE 4. Rpartition des rpondants par fonction

Directeur Financier Directeur Gnral Directeur des Oprations Autre Responsable des Achats Directeur des Achats Directeur Supply Chain /Logistique Responsable Supply Chain /Logistique

1% 3% 7% 11% 13% 17% 21% 27%

10

15

20

25

30
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1. Le sourcing dans les pays bas cots : tat des lieux Le sourcing dans les pays bas cots est, aujourdhui, une ralit au sein de nombreuses entreprises.

1.1 Les oprations de sourcing dans les pays bas cots

Face une concurrence de plus en plus vive et globalise, les entreprises sont en perptuelle recherche damlioration de leur comptitivit et de leur profitabilit. Aprs des annes de reengineering et autres optimisations des processus, lun des moyens leur disposition est didentifier de nouveaux leviers pour rduire leurs cots dachat et/ou leurs cots de production. De ce fait, pour bon nombre dentreprises, dlocaliser la production industrielle ou acheter des matires/produits dans des pays dits bas cots est un moyen rapide et efficace de rduire leurs cots, encore facilit par un assouplissement progressif des barrires douanires et rglementaires. Il nest donc pas surprenant de constater quaujourdhui de nombreuses entreprises ralisent ou manifestent un intrt marqu pour les oprations de sourcing dans les pays bas cots. Parmi les entreprises interroges dans le cadre de cette tude, prs de 80% dentre elles ralisent dj ce type de sourcing mais encore pour une part relativement limite de leurs dpenses lorsquil sagit dachats (moins de 30% de lactivit pour 65% dentre elles). Du ct des entreprises qui ne ralisent pas encore de sourcing auprs des pays bas cots, 20% se dclarent suffisamment intresses pour tudier srieusement loption sous forme dun projet. 1.1.1 Les diffrents types de sourcing Parmi les diffrents types dapprovisionnements raliss par les entreprises dans les pays bas cots, on distingue : les achats de marchandises/composants/matires premires, la dlocalisation de la production industrielle, la sous-traitance de certaines phases du processus de production. Grce cette dcomposition des diffrents types de sourcing, on constate que le sourcing dans les pays bas cots ne se limite plus aux seuls achats de produits ou marchandises mais stend de plus en plus aux oprations de production ou de sous-traitance dlocalise. En effet, 53% des entreprises interroges ralisent du sourcing dans les pays bas cots sous la forme de production ou sous-traitance dlocalises.

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FIGURE 5 . Les diffrents types de sourcing

SOUS-TRAITANCE de certaines phases du processus de production 27% DLOCALISATION de la production industrielle 26%

ACHATS (marchandises produits finis/ composants/ matires 47%

1.1.2 Les produits sourcs Les produits les plus couramment sourcs dans les pays bas cots sont les produits dont la technologie est standardise. 42% des produits sourcs sont des produits dont la technologie est banalise. Gnralement fabriqus en grandes sries, ces produits -qui se prtent le mieux au sourcing low cost - ne ncessitent pas de savoir-faire ou dexpertise particulire de la part des fournisseurs. De plus copier pour samliorer fait partie de la culture de nombreux fournisseurs low cost . De ce fait, pour viter la perte de leur savoir-faire technique et/ou technologique, certaines entreprises se refusent de sous-traiter des produits forte valeur ajoute.

FIGURE 6. Degr technologique des produits sourcs

Technologie rcente 23% Technologie moyennement rcente 35%

Technologie banalise 42%

1.1.3 Les secteurs dactivits Dans la mesure o le sourcing dans les pays bas cots constitue un vritable levier de comptitivit, tous les secteurs dactivit soumis de fortes pressions concurrentielles sont naturellement concerns par cette activit.

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Ainsi, des secteurs dits hautement stratgiques tels que laronautique ont des activits de sourcing dans les pays bas cots. Aujourdhui, parmi les entreprises trs largement concernes, on retrouve : lautomobile, llectronique/informatique, la distribution.

FIGURE 7. Les oprations de sourcing par secteur dactivit

Ralisez-vous des oprations de sourcing ?
100 90% 80 88% 80% 17% 88% 67% 83% 50% 63% 75%

OUI NON

60

40

20

10% 0 Automobile Electronique/Informatique Industrie Lourde Grande Consommation Distribution

12%

20%

83%

12%

33%

17%

50%

37%

25% Construction/Batiment Transports Aronautique Chimie/Pharmacie Textile

De manire gnrale, les secteurs qui peuvent tirer le maximum de bnfices de ce type de sourcing sont ceux qui commercialisent des produits dont la valeur est trs suprieure au cot logistique et/ou des produits caractriss par un niveau raisonnable de variabilit de la demande. En effet, le sourcing dans les pays bas cots gnre mcaniquement des cots logistiques additionnels, notamment et directement sur les postes de transport (acheminement des produits) et de stockage (dlais et risques accrus). Ces cots sont dautant plus levs que le pays de sourcing est loign et que les produits sont difficiles transporter : lencombrement et la fragilit en particulier accroissent significativement les cots dacheminement et rduisent dautant plus lintrt dun sourcing lointain lorsquils reprsentent une proportion importante de la valeur du produit. Il est ainsi plus intressant de sourcer dAsie des casquettes ou des vis plutt que des bouteilles deau minrales ou des yaourts.
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Nanmoins, malgr des caractristiques peu adquates, certains secteurs tentent dadapter leurs produits ou leurs circuits logistiques pour dvelopper les sourcing lointains. Ainsi, des meubles sont expdis en kit avant dtre assembls sur place ou des fleurs sont achemines en express par avion vers la plateforme centrale dAalsmeer aux Pays-Bas !... Les produits qui imposent une forte ractivit en raison dvolutions constantes de la demande (tels que les produits influencs par les phnomnes de mode ou caractriss par une forte et rapide volution technologique) limitent lintrt dun sourcing lointain. Celuici entrane par dfinition un rallongement des dlais et donc une anticipation plus importante qui oblige faire des hypothses de volume en amont sur des marchs qui sont par nature peu prvisibles De telles anticipations sont obligatoirement soumises des erreurs dautant plus grandes que les prvisions sont loignes de la date des ventes. Lorsquil sagit de produits dure de vie courte, de telles erreurs entranent des sur-stocks rapidement dprcis voire dtruits et des ruptures sur les meilleures ventes, autrement dit des manques gagner importants ! Par consquent, les entreprises commercialisant de tels produits ne peuvent pas toujours tirer bnfice dun sourcing auprs des pays bas cots et doivent, dans tous les cas, considrer la problmatique et sorganiser en consquence.

Figure 8. Frquence des innovations au sein des gammes de produits sourcs

Moins d'une fois tous les 2 ans 30% Environ une fois tous les 2 ans 14%

Plus de deux fois par an 33% Environ une fois par semestre 23%

1.1.4 Les pays de sourcing Sans surprise, la Chine est le premier pays de sourcing (30%) devant les pays de lEurope de lEst (23%). L Europe de lEst offre lavantage de la proximit gographique, ce qui rduit les dlais de livraison mais aussi les risques lis la fiabilit des approvisionnements. Davantage positionne dans les services informatiques et la Recherche&Dveloppement, lInde se situe en troisime position (16%) pour les produits manufacturs, notamment en raison dune infrastructure logistique encore peu dveloppe. Il est noter galement que la majorit des entreprises interroges ont recours simultanment diffrents pays de sourcing, quil sagisse dadapter le type de produit la provenance ou de rduire les risques dun sourcing unique.

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FIGURE 9. Les principaux pays de sourcing

Chine Europe de l'Est Inde Autres pays d'Asie Amrique du Sud Afrique du Nord Autre 2% 7% 7% 16% 15% 23%

30%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

1.2 Les principaux enjeux du sourcing dans les pays bas cots
1.2.1 Les principales motivations des entreprises La premire motivation du sourcing dans les pays bas cots est naturellement la rduction des cots. 52% des entreprises interroges ont cit la rduction des cots comme tant leur premire motivation de sourcing dans les pays bas cots. A ces 52%, sajoutent 27% qui choisissent un sourcing auprs des pays bas cots pour rpondre diverses pressions concurrentielles, souvent exprimes par des baisses de prix que permettent les rductions de cots suite ces oprations de sourcing. Les autres critres (recherche de comptences, incitations fiscales, dbouchs commerciaux) sexpriment trs marginalement comme des lments majeurs dans le choix dun sourcing dans les pays bas cots. Nanmoins, le sourcing dans les pays bas cots rpond dans un second temps des recherches de savoir-faire spcifiques (30% des rpondants lexpriment comme troisime critre) et sinscrit dans le cadre de demandes de la part de leurs clients. A contrario, les raisons les plus souvent invoques dans le refus initial de sapprovisionner dans les pays bas cots sont : la qualit des produits (16%), la crainte de ne plus tre ractif face aux demandes des clients (15%), les cots logistiques trop levs (10%). Paralllement, la majorit des entreprises qui ne sapprovisionnent pas dans les pays bas cots, et nenvisagent pas de le faire dans un avenir proche, jugent que les caractristiques spcifiques de leur activit limitent lintrt de ce type de sourcing.

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FIGURE 10. Les principaux risques estims du sourcing

Fiabilit des livraisons Instabilit politique Dlais trop levs Crainte risques de contrefaon Cots de logistique trop levs Crainte perte de ractivit Qualits des produits 0% 5% 10% 15% 7,5% 7,5% 8,5% 8,5% 10,5% 15% 16% 20%

1.2.2 Les principaux critres de dcision en matire de sourcing Le principal critre pris en compte, et universellement considr, par les entreprises pour lvaluation conomique dun projet de sourcing est naturellement le cot dachat et/ou le cot de production en fonction de la nature des oprations (achats ou production dlocalise en propre ou sous-traite). Or, les dcisions de sourcing ne doivent pas se limiter au seul cot dachat. Plus de 80% des entreprises interroges compltent le cot dachat et de production par les cots directs engags savoir les cots dacheminement des produits. Nanmoins, le sourcing auprs des pays bas cots gnre galement dautres cots, plus indirects lis : la complexification de la planification et aux risques, une adquation relative entre loffre et la demande, ladministration et au pilotage des oprations distance, aux manutentions et autres oprations de prparation de commandes lies aux contraintes de transport (containers, gros volumes, centralisation,..), aux stocks de scurit pour faire face diffrents types de risques L tude montre que seul 1/3 des entreprises interroges intgre les lments lis au cot administratif du pilotage, au cot de stockage et au cot de possession des stocks -et le plus souvent un seul de ces critres seulement- lors de lvaluation conomique du projet. Les autres aspects sont pris en compte dans moins de 10% des cas. La dmarche dune valuation en cots complets est donc peu applique, aujourdhui, dans ce type de projets Cet tat de fait sexplique en partie par la position encore prpondrante des fonctions Achats dans le lancement et la gestion des projets de sourcing auprs des pays bas cots. En effet, pour 44% des entreprises interroges et concernes, la mise en place du sourcing dans les pays bas cots est pilote par la direction des Achats.
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2. Le sourcing dans les pays bas cots : une relle incidence sur la performance de la Supply Chain Le sourcing dans les pays bas cots constitue un vritable levier de comptitivit pour les entreprises en termes de cot dachat et cot de production. Toutefois, ces oprations ont une incidence sur la performance de la Supply Chain qui nest pas toujours correctement anticipe.

2.1 La fiabilit des approvisionnements et dlais des livraisons

Les dlais de livraison augmentent naturellement avec lloignement gographique des sources dapprovisionnements. Alors quil faut 1 ou 2 jours pour acheminer des produits en provenance dun fournisseur national, 5 jours sont ncessaires pour lacheminement dun fournisseur bas en Europe de lEst et 30 pour lacheminement en provenance dun fournisseur bas en Chine. 58% des entreprises rpondantes jugent que le sourcing dans les pays bas cots a un impact ngatif sur la fiabilit de leurs approvisionnements. En effet, laccroissement des dlais et lloignement gographique multiplient les risques de drapage par rapport aux dlais fixs. La sollicitation croissante de certains partenaires gnre des surcharges qui augmentent encore les risques dalas. Paralllement, les problmatiques culturelles en matire de communication sont souvent invoques comme des obstacles une fluidit des processus qui entravent aussi la fiabilit des approvisionnements.

2.2 La gestion des stocks

70% des entreprises affirment que le sourcing dans les pays bas cots a entran une augmentation significative de leur stock. Une telle augmentation sexplique en particulier par la constitution dun stock de scurit, qui reprsente la premire mesure prventive destine pallier les non excutions ou retards de livraison. Les entreprises se sont donc constitu des stocks tampon leur permettant ainsi damortir les effets nfastes induits par des dlais de livraison trs longs ainsi que la fiabilit des approvisionnements parfois alatoire. Paralllement, les dlais levs se refltent sur les contraintes de planification dont les imprcisions accroissent les stocks non dsirs. Enfin, les achats et la production dans les pays bas cots imposent souvent des minima de volume levs, ncessaires lobtention des prix bas recherchs, et qui se rpercutent invitablement sur une augmentation du niveau de stocks.

2.3 Les cots logistiques

L loignement gographique des sources dapprovisionnement par rapport aux zones de consommation induit naturellement une augmentation des cots logistiques, notamment dans le domaine du transport et des formalits douanires et tarifaires. Cest pourquoi 68% des entreprises considrent que le sourcing lointain a entran une augmentation de leurs cots logistiques. Ce constat a dailleurs amen certaines entreprises relocaliser leurs sources dapprovisionnement, prcdemment en Chine, vers lEurope de lEst.

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A ces cots de transport sajoutent parfois les cots lis au re-conditionnement : les produits sont achemins par containers et ncessitent souvent un re-conditionnement adapt aux diffrents circuits de distribution. Le plus contraignant pour les entreprises nest pas le cot logistique en tant que tel mais plutt le surcot engendr par les diffrentes mesures durgence prises en cas de retard ou de non livraison des produits. Ces surcots logistiques ne doivent pas devenir rcurrents au risque de rduire voire dannuler les gains financiers obtenus grce au cot dachat ou de production unitaire initialement trs bas. On conoit dans ce cas, limportance de fiabiliser les prvisions ainsi que la planification de faon viter le recours aux approvisionnements en urgence.

2.4 Les cots lis au pilotage des oprations de sourcing

56% des entreprises interroges constatent une augmentation des cots administratifs lis au pilotage. En effet, le pilotage et le suivi sont rendus plus difficiles par la distance tant gographique que culturelle mais sont indispensables et gnrent en consquence la ncessit dengager des ressources dans le domaine.

2.5 La ractivit face aux demandes des clients

Prs de 55% des entreprises ayant particip ltude dclarent que le sourcing dans les pays bas cots bas cots a nettement rduit leur capacit de ractivit face aux demandes des clients. La baisse de ractivit a entran dautres cots plus indirects, dont la valorisation est rarement mise en vidence. En effet, labsence de ractivit peut entraner des dceptions de clients pouvant aller jusqu des pertes de chiffres daffaires en cas de rupture de produits vendus sur stocks. Paralllement, certains produits sont fabriqus et achemins alors quils ne seront jamais vendus parce que les besoins ont t mal anticips. Ces invendus doivent tre couls ou parfois mme dtruits.

2.6 Le taux de service

1/3 des entreprises interroges jugent que le taux de service est affect ngativement par le sourcing auprs des pays bas cots. Cette dtrioration est notamment imputable la problmatique de fiabilit des approvisionnements dj souligne. De plus, la distance, ajoute la faiblesse des outils de tracking, rduit la capacit des entreprises rpondre prcisment au besoin formul par le client.

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FIGURE 11. Limpact sur la performance de la Supply Chain

Taux de service Ractivit face aux demandes des clients Dlai de livraison Cot administratif li au pilotage des oprations Cot de prparation des commandes Cot d'achat Cot de production Cot logistique
Stock

13% 14%

32% 55% 75% 56% 9%

55% 31% 9% 35% 62% 87% 81% 68% 70% 21% 8% 35% 22% 16% 11% 5% 16% Augmentation Diminution Aucun impact

20% 8% 3%

17%

Fiabilit des approvisionnements

8%

58%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

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3. L impact du sourcing dans les pays bas cots sur lorganisation de la Supply Chain La gestion des oprations de sourcing dans les pays bas cots rvle une faible maturit de la fonction Supply Chain.

3.1 Le rle de la fonction Supply Chain

Les activits de sourcing dans les pays bas cots sont encore majoritairement gres par la Direction des Achats. Dans plus de la moiti des cas (57%), en cas de cration de fonction, la position de responsable de sourcing dans les pays bas cots est souvent cumule avec une position de responsable des Achats. Paralllement, le dpartement Achats est impliqu dans les oprations de sourcing dans la quasi-totalit des cas. Nanmoins, le rle du dpartement Supply Chain/logistique dans le sourcing saffirme. En effet, il est impliqu dans ces oprations dans plus de 80% des cas. Toutefois, il nest en charge de la mise en place du projet que dans 26% des cas et seuls 22% des responsables de projets de sourcing, lorsquils existent explicitement, relvent du dpartement logistique ou Supply Chain. Or, la nature et lampleur de limplication des responsables Supply Chain dans les oprations de sourcing auprs des pays bas cots conditionnent largement la rentabilit et lefficience de ces oprations. En effet, limplication des responsables logistiques et Supply Chain permet de minimiser et/ou de contrler les effets ngatifs induits dcrits prcdemment.

3.2 Les mesures prises pour limiter les impacts ngatifs

Le contrle et la coordination de la Supply Chain, dans le cas o la production ou les achats sont effectus dans des zones lointaines, reprsentent lun des dfis majeurs de ces oprations. Cest pourquoi les entreprises tentent de sorganiser pour faciliter cette coordination et limiter les impacts ngatifs prcdemment souligns. 3.2.1 Les cellules dachats/logistiques Parmi les moyens utiliss pour raliser un suivi rgulier des diffrents partenaires locaux (quils soient externes ou internes) et pour assurer un transfert efficace de comptences, nombre dentreprises installent des bureaux localement. La mission de ces cellules locales va bien au-del de la simple reprsentation mais vise, non seulement au suivi sur place des fournisseurs et de lorganisation logistique, mais galement linterface avec les diffrentes filiales destinataires des produits. Cette cellule locale offre lavantage de la proximit gographique avec les units de production et/ou les fournisseurs. Une telle cellule permet de dvelopper localement des comptences spcifiques qui assurent le respect des objectifs en matire de qualit, tant du point de vue du produit que du service, notamment dans le domaine logistique. De plus, ces cellules locales permettent une rduction des dlais en facilitant le transfert dinformation entre la maison mre et les partenaires locaux. En effet, de plus en plus de fonctions sont directement assures par ces cellules pour limiter les dlais inhrents aux allers-retours ncessaires entre un donneur dordre et son prestataire.

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Ainsi, certaines entreprises du secteur textile choisissent, aujourdhui, de raliser une partie de la conception au sein de leur cellule en Asie pour faciliter les changes avec les sites de production et acclrer le processus global. 3.2.2 L adaptation de la planification Etant donn lallongement des dlais induit par les oprations de sourcing dans les zones lointaines, les entreprises doivent anticiper davantage leurs besoins. Une telle anticipation ncessite une remise plat des processus de planification et en particulier des mthodes et outils permettant daffiner les prvisions. Dans certains cas dentreprises multi-nationales, le sourcing dans les pays bas cots a entran une centralisation de la planification et une standardisation des rfrences pour de multiples pays dans la perspective de mutualiser les besoins et de limiter lincertitude des prvisions au niveau individuel. Paralllement, les prvisions sont trs gnralement changes avec les fournisseurs, quils soient internes ou externes (83% des entreprises interroges ralisant du sourcing). A lheure actuelle, cet change est effectu majoritairement par e-mail (51%), par fax (20%) par EDI ou web EDI (17%). De tels changes permettent une anticipation des besoins par les fournisseurs et donc une rduction des risques lis aux prvisions. Nanmoins, seuls 8% dentre eux utilisent un outil collaboratif qui permet dautomatiser, de systmatiser et de fiabiliser ces changes dinformations.

FIGURE 12. Les outils de gestion relations fournisseurs

change des prvisions des besoins
E-mail Fax EDI Outil collaboratif Web EDI Autre

Dclenchement des ordres d'approvisionnement

51% 20% 9% 8% 8% 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

E-mail Fax EDI Outil collaboratif Web EDI Autre

39% 35% 9% 7% 6% 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50%

3.2.3 L adaptation des schmas logistiques Il est important pour les entreprises de construire et dadapter rgulirement leur schma logistique en amont afin danticiper les d-synchronisations ventuelles de flux entre la production et la distribution. En effet, sourcer dans les pays bas cots est, en gnral, incompatible avec une logistique en flux tendus. Il est donc indispensable dadapter ou de revoir les schmas dorganisation logistique aval notamment laide de la mise en place de plates-formes dclatement/ regroupement, notamment.
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3.2.4 Les plates-formes de regroupement/dclatement Pour certaines entreprises du secteur automobile ou de la grande distribution par exemple, le sourcing dans les pays bas cots nest envisageable que par la mise en place de platesformes de regroupement/dclatement dans lesquelles les produits/marchandises sont rceptionns pour ensuite tre expdis vers lensemble des units de production industrielles, des clients ou des points de vente en fonction de leurs besoins dapprovisionnement. 3.2.5 La gestion des flux dinformations De manire gnrale, les changes avec les fournisseurs sont encore majoritairement effectus par des moyens classiques (tlphone, fax, e-mail) quil sagisse du suivi des livraisons en cours, des passations de commandes ou des changes de besoins. Certaines entreprises, nanmoins, commencent mettre en place des Systmes dInformation permettant daccrotre la visibilit sur les flux et dacclrer les changes. 3.2.6 Les mesures prventives et curatives Pour anticiper ou faire face une moindre fiabilit logistique, les entreprises adoptent des mesures prventives et curatives souvent trs coteuses. Parmi ces mesures, les plus couramment adoptes sont : le stock de scurit qui joue le rle de variable dajustement (40%), laffrtement express : avion (32%), lapprovisionnement alternatif proche (23%).

FIGURE 13. Les mesures prventives et curatives

Autre

5%

Approvisionnement alternatif proche 23% Stock de scurit

40%

Acheminement express (Avion)

40%

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3.3 Des amliorations encore souhaitables

Si des investissements ont t raliss pour faciliter les transferts dinformations et lorganisation des flux physiques, trs peu dentreprises bnficient dun suivi permanent de leurs fournisseurs. Nous lavons vu prcdemment, les changes avec les fournisseurs se font dans la majorit des cas laide de processus manuels i.e. non automatiss : 80% des entreprises dclenchent leurs ordres dapprovisionnements par mail, fax ou tlphone et 51% dentre elles changent leurs prvisions de besoins par mail (cf. figure n12). Le niveau de sophistication des outils utiliss pour changer avec les fournisseurs reste, en gnral, trs limit. Pour preuve, 2/3 des rpondants nont pas ou peu de visibilit sur les produits en cours de livraison. Seules 17% des entreprises utilisent de vritables outils de tracking leur permettant dassurer une traabilit des produits en cours de livraison.

FIGURE 14. Le niveau de visibilit des produits en cours de livraison

Pas de visibilit

23%
Visibilit partielle

39%

Visibilit totale

38%

FIGURE 15. Les diffrents outils de suivi

EDI TMS et applications spcifiques Autre Outils de tracking ERP Mail/Fax/Phone

2% 4% 10% 17% 25% 42% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

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4. Les perspectives Le sourcing dans les pays bas cots va sintensifier dans les annes venir.

Le sourcing dans les pays bas cots est un phnomne qui va saccrotre dans les annes venir. En effet, 69% des entreprises interroges envisagent dintensifier les oprations de sourcing dans le futur. Les raisons qui incitent les entreprises poursuivre leur activit de sourcing font cho celles qui ont initialement dclench la mise en place des oprations, savoir : lamlioration de la comptitivit grce la rduction des cots dachat et des cots de production unitaire. Un autre facteur incite les entreprises augmenter leurs oprations dans ces pays : louverture sur de nouveaux dbouchs. En effet, la Chine en particulier constitue non seulement latelier du monde travers le cot bas de sa main duvre, mais reprsente aussi un march particulirement attractif au regard de sa taille et de son potentiel en matire de croissance conomique. La proportion des entreprises qui envisage de rduire les oprations de sourcing est faible (2%). Parmi ces entreprises, certaines invoquent le manque de savoir-faire/comptences des fournisseurs, dautres considrent que les niveaux de prix vont augmenter et que ces pays ne resteront plus des pays bas cots. Certaines entreprises anticipent dj cette volution et rflchissent des pays de sourcing bas cots alternatifs tels que lAfrique ou les anciens pays satellites de lUnion Sovitique, Ukraine, Bilorussie par exemple.

FIGURE 16. Les tendances du sourcing dans les annes venir

Diminuer le sourcing

2%
45%

Les principales motivations

30%

Maintenir le sourcing

29%
Intensifier le sourcing

15% 8% 2%
Rduction des cots Pression Ouverture sur concurrentielle de nouveaux dbouchs Demande des clients Autres

69%

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5. Les principaux enseignements Le retour dexprience des entreprises interroges a permis de tirer quelques enseignements majeurs qui peuvent galement constituer des facteurs cls de succs dans la mise en uvre dun projet de sourcing dans les pays bas cots.

5.1 Une organisation transverse du sourcing

Nous lavons vu prcdemment, la direction des Achats joue un rle important dans les dcisions lies aux oprations de sourcing dans les pays bas cots. Dans la majorit des cas, la direction des Achats est en charge de la mise en place des oprations. Or, un projet de sourcing ne doit pas faire lobjet dune dcision unilatrale ou fragmente mais au contraire impliquer les principaux dpartements directement concerns par le sourcing savoir : la fonction achats, la fonction Supply Chain et la fonction production. Les entreprises les plus exprimentes et les plus avances dans ce domaine, ont mis en place un dpartement Low Cost Country Sourcing dont le rle est de piloter toutes les oprations de sourcing : marketing achats, suivi de la performance des fournisseurs, logistique amont-aval en coordination et en collaboration avec toutes les autres directions de lentreprise susceptibles dintervenir dans les oprations : achats, production, Supply Chain/logistique mais aussi gestion/finance, qualit, stratgie

FIGURE 17. Organisation transverse du sourcing

LOW COST SOURCING

ACHATS

SUPPLY CHAIN

PRODUCTION

STRATGIE

QUALIT

GESTION/FINANCE

IMPORT/EXPORT

5.2 Rationalit conomique dun projet de sourcing : un raisonnement en cots complets

Certaines entreprises se rendent compte que le cot rel du sourcing est bien souvent suprieur ce quelles pouvaient imaginer. En effet, dans certains cas, le gain conomique de la baisse du cot dachat ou du cot de production peut tre considrablement rduit voire annul par les cots excessifs induits par la rptition des retards de livraison, les stocks de scurit, les invendus, les ventes perdues, La meilleure faon de mesurer la rentabilit conomique globale dun projet de sourcing est de raliser une analyse en cots complets par produit cest dire intgrant le cot dachat mais aussi les cots annexes lis aux activits de sourcing et ses rpercutions sur la Supply Chain dans sa globalit.
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Cette mthode a galement lavantage de mettre en vidence les produits les plus rentables en matire de sourcing auprs des pays bas cots. Cest pourquoi, une analyse fine par produit ou par famille de produit doit galement constituer lun des critres dterminants dans la dcision dun projet de sourcing.

5.3 Le choix des produits sourcer

Les consquences sur la Supply Chain du sourcing dans les pays bas cots peuvent tre classes en deux grands groupes : 1. Les incontournables quil est ncessaire danticiper : cots dacheminement et formalits douanires, complexit du processus de planification, rception et emballage des produits, organisation et pilotage des flux complexifis. 2. Les effets qui ncessitent une gestion particulire afin den rduire les consquences nfastes : baisse de la ractivit face des fluctuations significatives de la demande, problmes de qualit, baisse de la fiabilit des livraisons, contrefaon. Le choix des produits sourcer est vital dans un projet de sourcing. Cette analyse des impacts du sourcing depuis les pays bas cots permet de mettre en vidence (cf. figure 18), les produits qui se prtent le mieux ce type dactivit.

FIGURE 18. Matrice des produits de sourcing

Produits caractriss par une faible fluctuation de la Demande Produits Produits caractriss par une forte fluctuation de la Demande Produits pour lesquels des adaptations importantes de lorganisation sont ncessaires pour rendre le sourcing rentable

Cot logistique faible

(en % de la valeur produit)

bien adapts au sourcing bas cots

Produits pour lesquels des

Produits peu adapts au sourcing bas cots

Cot logistique lev

(en % de la valeur produit)

adaptations importantes de lorganisation sont ncessaires pour rendre le sourcing rentable

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5.4 La transformation des Low Cost Suppliers en Long Term Suppliers

Etablir une relation privilgie avec certains de ses fournisseurs peut tre source dun avantage concurrentiel dterminant. En ce sens, le fournisseur low cost ne doit pas tre considr comme un simple fournisseur permettant de gnrer des gains court terme mais comme un rel investissement moyen/long terme. Les entreprises doivent investir et crer de vritables partenariats avec les fournisseurs performants. Les cellules dachat/logistique locales peuvent contribuer renforcer les liens avec les fournisseurs. Cette notion de partenariat et de relations privilgies avec les fournisseurs est dautant plus importante quelle a un impact direct sur la qualit des produits, les respects des dlais de livraison et le niveau de service en gnral. A ce titre, le meilleur exemple est celui de Toyota qui sest hiss aux premiers rangs des constructeurs automobiles mondiaux en investissant sur la qualit de son rseau de fournisseurs, en instaurant une collaboration troite avec les plus importants dentre eux, mais aussi et surtout en contribuant lamlioration continue de la performance de ses fournisseurs. Aujourdhui, Toyota a tendu ces pratiques dans les pays bas cots. En Inde par exemple, linvestissement de Toyota dans des joint-ventures a permis une monte en puissance et en comptence des fournisseurs indiens de lindustrie automobile.

5.5 La matrise des flux physiques et dinformation

L organisation et la gestion des flux physiques et dinformation lorsque la production ou les achats sont effectus dans des zones lointaines, reprsentent lun des dfis majeurs de ces oprations. Or, nous constatons que les outils utiliss pour grer certains de ces flux (changes de prvisions, ordre dapprovisionnement, traabilit des produits) sont souvent rudimentaires. L accs rapide aux informations critiques -telles que la capacit disponible, le suivi de la production, le contrle qualit, la traabilit des produits en cours de livraison,..- est capital pour assurer le niveau de service requis. Paralllement, une bonne excution de la part des fournisseurs, ou autres partenaires, ne peut tre ralise sans une communication prcise et continue dinformations concernant entre autres les spcificits et les quantits des produits fabriquer ou acheter. Pour ce faire, linvestissement cibl dans des Systmes dInformation et de communication permet des changes rapides et efficaces dinformations en temps rel, et limite en consquence les impacts ngatifs dun sourcing lointain.

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A propos des Auteurs

Valrie Moatti est enseignant-chercheur ESCP-EAP aprs une avoir exerc diverses , responsabilits en entreprise successivement chez Procter & Gamble et Pinault-Printemps-Redoute- pendant plus de 8 ans. Elle mne des recherches sur la performance de la Supply Chain et sur les modes de croissance de lentreprise.

Yvon Donval est Managing Director chez BearingPoint et responsable de l'activit Supply Chain du bureau de Paris. Il exerce le mtier de consultant depuis quatorze annes au sein des quipes BearingPoint aprs avoir travaill dans un Groupe de Distribution et dans un Groupe Industriel.

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A propos de ESCP-EAP
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