Extrait 42564210

I N N O VAT I O N
Ti595 - Management et ingénierie de l'innovation
Management de l'innovation
Réf. Internet : 42564 | 4e édition
Actualisation permanente sur

www.techniques-ingenieur.fr
Tec h n ique s de l ’I n gé ni eur
La plus impor tante ressource documentaire scientifique
et technique en français
Une information fiable, claire et actualisée

Validés par un comité scientifique et mis à jour en permanence sur Internet,
les articles Techniques de l’Ingénieur s’adressent à tous les ingénieurs et
scientifiques, en poste ou en formation.
Outil d’accompagnement de la formation et de la carrière des ingénieurs,
les ressources documentaires Techniques de l’Ingénieur constituent le socle
commun de connaissances des acteurs de la recherche et de l’industrie.
Les meilleurs experts techniques et scientifiques

Plus de 200 conseillers scientifiques et 3 500 auteurs, industriels, chercheurs,
professeurs collaborent pour faire de Techniques de l’Ingénieur l’éditeur
scientifique et technique de référence.
Les meilleurs spécialistes sont réunis pour constituer une base de
connaissances inégalée, vous former et vous accompagner dans vos projets.
Une collection 100 % en ligne

• Accessibles sur www.techniques-ingenieur.fr, les dernières nouveautés et
actualisations de votre ressource documentaire
• Les articles téléchargeables en version PDF
Des services associés

Rendez-vous sur votre espace « Mon compte » en ligne pour retrouver la liste
des services associés à vos droits d’accès et les utiliser.
 Des services associés

Pour toute information, le service clientèle reste à votre disposition :
Tél : 01 53 35 20 20 l Fax : 01 53 26 79 18 l Mail : infos.clients@teching.com
III
Cet ouvrage fait par tie de
Management et ingénierie de l'innovation
(Réf. Internet ti595)
composé de :
Management de l'innovation Réf. Internet : 42564
Ingénierie de l'innovation Réf. Internet : 42833
Management et ingénierie de l'innovation : retours Réf. Internet : 42693

d'expérience
Déployer l’innovation Réf. Internet : 22745
L’intrepreneuriat au service de l’innovation Réf. Internet : 22763
Propriété intellectuelle et brevets d’invention Réf. Internet : 22764
Maîtriser la veille pour l'intelligence scientifique Réf. Internet : 22730
 Sur www.techniques-ingenieur.fr
• Saisissez la référence Internet pour accéder directement aux contenus en ligne
• Retrouvez la liste complète des ressources documentaires
IV
Cet ouvrage fait par tie de
Management et ingénierie de l'innovation
(Réf. Internet ti595)
dont les exper ts scientifiques sont :
Gilles BALMISSE
Consultant en management et technologies
François CLUZEL
Enseignant-chercheur, Laboratoire Génie Industriel , École centrale Paris
Pierre DEVALAN
Ancien directeur des programmes de recherche et développement du CETIM
(Centre technique des industries mécaniques)
Sandrine LOUIS
Responsable Information médicale et documentation dans une entreprise de
biotechnologies
Elise MARCANDELLA
Maître de conférences, Centre européen de recherche en économie financière
et gestion des entreprises (CEREFIGE), Université de Lorraine, Nancy, France
Bernard YANNOU
Professeur à l'École centrale Paris, directeur adjoint du laboratoire Génie
Industriel
V
Les auteurs ayant contribué à cet ouvrage sont :
Daniel BALMISSE Joëlle FOREST Farid MEBARKI

Pour l’article : AG471 Pour l’article : AG122 Pour l’article : AG212
Gilles BALMISSE Corinne GENDRON Denis MEINGAN

Pour les articles : AG212 – Pour l’article : G8405 Pour les articles : AG272 –
AG270 – AG1310 AG520 – AG1310
Marc GIGET
Lamia BENKORTBI Pour l’article : AG2020 Emilie PAWLAK
Pour l’article : AG280 Pour l’article : RE236
Khoudia GUEYE
Karine BORAS Pour l’article : AG280 Frédéric ROUSSEAU
Pour l’article : G8413 Pour les articles : IN401 – IN402
Camille KUNTZ
Luc BRUNET Pour l’article : GE1022 Jean-François SIGRIST
Pour l’article : AG210 Pour l’article : AG2234
Stéphanie LACOUR
Jean-Pierre DAMIANO Pour l’article : NM8030 Agnès SZABO
Pour l’article : AG1610 Pour l’article : G6050
Henri LEMÉNICIER
Pierre DEVALAN Pour l’article : AG260 TI Techniques de l'Ingénieur
Pour les articles : AG205 – Pour l’article : AG200
AG2231 – AG250 – AG252 – Patrice LÉTOURNEAU
AG274 – AG2232 – AG470 Pour l’article : RE236 Delphine WANNENMACHER
Pour l’article : AG254
Nathalie FABBE-COSTES Elise MARCANDELLA
Pour l’article : AG5024 Pour les articles : AG2234 – Arnaud de SAINT-PALAIS
AG500 Pour l’article : AG2620
Sandrine FERNEZ-WALCH
Pour l’article : AG2230
VI
(Réf. Internet 42564)
SOMMAIRE
1– Découvrir les concepts du management et de Réf. Internet page
l'ingénierie de l'innovation
Management et ingénierie de l'innovation. Avant-propos AG205 11
Glossaire du management et de l'ingénierie de l'innovation AG200 13
2– Comprendre les enjeux de l'innovation Réf. Internet page
Innovation. Concepts clés AG2231 19
Recherche développement innovation (RDI) en entreprise AG210 21
Innovation de business model AG212 25
L'innovation dans l'entreprise AG2020 29
Enjeux de l'innovation ouverte AG250 33
Transfert de technologies innovantes AG252 37
Pôles de compétitivité et intelligence économique AG1610 41
L'économie de la créativité et ses implications pour les acteurs d'un territoire RE236 43
Knowledge management et projets innovants AG254 45
Innovation en logistique et Supply Chain Management (SCM) AG5024 49
3– Partager et collaborer pour innover Réf. Internet page
Le crowdsourcing. Faire appel aux internautes pour innover AG260 59
Les réseaux sociaux d'entreprise (RSE) au service de l'innovation participative AG270 63
Les groupes : un des dispositifs clés de l'innovation AG272 67
Les plateformes technologiques : accélérateurs d’innovation dans l’industrie AG274 71
R&D collaborative. Manager un projet de recherche et développement en mode AG2234 75

collaboratif
VII
Fédérer des équipes transculturelles par l'usage d'un dessin structuré. Compléter les IN401 81
processus habituels de conduite de projet
Faciliter les projets territoriaux : l'approche innovante Usage, Symboles, Ouvrage IN402 85
4– Gérer les projets innovants et conduire le Réf. Internet page
changement en innovation
Innovation et gestion des ressources humaines inter-organisationnelles AG280 91
Innovation et conduite du changement. Concepts et démarches AG520 95
Stratégie d'entreprise et management des projets d'innovation AG2230 99
Innovation. Management de projets innovants AG2232 105
Veille stratégique. Un moyen de nourrir le processus d'innovation AG1310 111
Innover en conscience. L'approche P.S.I. AG122 117
5– Financer, protéger et vendre l'innovation Réf. Internet page
Financement de projets d'innovation AG470 121
Capital-risque et innovation. Une technique de financement sélective AG471 125
Propriété intellectuelle AG2620 131
Les nanotechnologies et le droit des brevets d'invention NM8030 135
6– Innover pour le développement durable Réf. Internet page
Management de l'innovation et développement durable AG500 141
Développement durable et responsabilité sociale de l'entreprise (RSE) G8405 147
Démarches d'éco-conception en entreprise G6050 151
Ecoconception et génie écologique GE1022 155
Marketing : levier d'innovation par l'évolution en mode durable G8413 159
1
1– Découvrir les concepts du management et de Réf. Internet page
Management et ingénierie de l'innovation. Avant-propos AG205 11
Glossaire du management et de l'ingénierie de l'innovation AG200 13
2– Comprendre les enjeux de l'innovation
3– Partager et collaborer pour innover
4– Gérer les projets innovants et conduire le

5– Financer, protéger et vendre l'innovation
6– Innover pour le développement durable
9
1
10
Référence Internet
AG205
Management et ingénierie
de l’innovation
Avant-propos 1
par Pierre DEVALAN

Expert en conduite et évaluation de projets d’innovation
Ancien directeur des programmes de R&D du CETIM, Senlis, France
1. Innovation : deux activités distinctes et complémentaires ...... AG 205 - 2

2. Présentation des deux collections ................................................... — 3
2.1 Collection « Management de l’innovation » ........................................... — 3
2.2 Collection « Ingénierie de l’innovation »................................................. — 3
Pour en savoir plus ........................................................................................ Doc AG 205
e management et l’ingénierie de l’innovation permettent de répondre aux

L grandes problématiques de l’innovation. Les méthodes et dispositifs asso-
ciés sont développés dans le but d’optimiser la capacité d’innovation d’une
entreprise ou d’un service, tout en assurant la gestion des coûts et des risques.
Toutefois, le management de l’innovation et l’ingénierie de l’innovation
constituent des activités distinctes, bien qu’imbriquées, qui ont généralement
des conséquences dans l’organisation et le fonctionnement d’une entreprise,
car ces deux aspects de l’innovation concernent à la fois le manager (manager
de l’entreprise, chef de projet) et l’ingénieur (ingénieur du service de R et D, du
bureau d’études...).
Souvent la séparation entre ces activités est mal perçue, voire incomprise, et
cet avant-propos a pour objet de bien montrer que l‘innovation constitue un
processus qui fait appel à des méthodes, techniques, outils divers plus spécifi-
quement dédiés à l’une ou à l’autre de ces activités, ainsi :
– le manager doit répondre aux principaux enjeux économiques, sociaux,
environnementaux de l’entreprise, élaborer une stratégie dans ce contexte,
faire appel aux méthodes de gestion propres à l’innovation, aux diverses
sources de financement, et s’assurer qu’il innove en cherchant à différencier
l’offre de son entreprise, protéger son patrimoine intellectuel et vendre ses
innovations ;
– l’ingénieur, en réponse aux attentes du manager, doit faire appel à des
techniques et outils associés qui vont lui permettre de développer son obser-
vation, son inventivité, et de concevoir une solution innovante face aux enjeux
auxquels son entreprise est confrontée.
L’objet de cet article est en conséquence d’orienter le lecteur vers l’une ou
l’autre collection selon qu’il se situe dans une activité de management ou
d’ingénierie tout en gardant à l’esprit qu’il convient de garder une vue
d’ensemble et qu’il est important pour les managers et les ingénieurs
d’échanger sur leurs pratiques pour assurer une cohérence au pro-
cessus d’innovation.
Parution : octobre 2016
Copyright © – Techniques de l’Ingénieur – Tous droits réservés AG 205 – 1
11
1
12
AG200
Glossaire du management
et de l’ingénierie de l’innovation
1
par Techniques de l’Ingénieur

Saint-Denis, France
1. Présentation ............................................................................................ AG 200 - 2

2. Glossaire................................................................................................... — 2
Pour en savoir plus ........................................................................................ Doc. AG 200
Parution : juin 2015
Copyright © –Techniques de l’Ingénieur –Tous droits réservés AG 200 – 1
13
AG200
GLOSSAIRE DU MANAGEMENT ET DE L’INGÉNIERIE DE L’INNOVATION ________________________________________________________________________
approche anthropocentrée ; anthropocentric approach

1. Présentation Approche centrée sur l’homme et ses actions.
La liste des mots ci-après réunit les principaux termes et expres- Cf. [TE 5 910]
sions techniques du management et de l’ingénierie de l’innovation.
approche cycle de vie ; life cycle approach
Ils décrivent les concepts, les méthodes, les outils et les processus
propres à ce domaine pour permettre de : Approche fondamentale qui prend en compte le produit durant
– comprendre les enjeux de l’innovation en entreprise ; tout son cycle, depuis l’extraction des matières premières jusqu’à
1 – partager et collaborer pour innover ;

– générer des opportunités et des idées nouvelles ;
– financer l’innovation ;
la fin de sa vie et son recyclage, dans le but de procéder à une
analyse pour évaluer les impacts environnementaux du produit.
Cf. [IN 206]
– développer l’innovation ;
– innover pour le développement durable ; approche globale ; global approach
– protéger l’innovation ; Approche qui consiste à considérer non pas un produit seul,
– promouvoir et vendre l’innovation. mais un système de produits. En effet, un produit n’est jamais
isolé, mais appartient à un système global de produits auxiliaires,
Ces termes et expressions, classés par ordre alphabétique, ont
de consommables et de services.
été :
– soit extraits ou adaptés des articles de la collection Techniques Cf. [IN 206]
de l’Ingénieur, les articles concernés sont alors référencés entre approche multicritère ; multi-criteria approach
crochets ;
– soit extraits d’organismes officiels ou de théoriciens ; Réponse à la complexité de l’environnement qui permet de
– soit rédigés par l’équipe scientifique et technique de prendre en compte l’ensemble des impacts potentiels d’un produit
Techniques de l’Ingénieur. ou service sur l’environnement. Ces effets peuvent concerner
l’épuisement des ressources naturelles, mais aussi l’impact sur le
milieu naturel ou encore celui sur la santé humaine.
Cf. [IN 206]
2. Glossaire approche technocentrée ; technocentric approach
Approche centrée sur la machine.
Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Énergie
(ADEME) ; Environmental and Energy Management Agency Cf. [TE 5 910]
Établissement public dont la mission est la mise en œuvre des bibliométrie ; bibliometrics
politiques publiques dans les domaines de l’environnement, de
l’énergie et du développement durable, notamment la gestion des Ensemble de techniques qui consiste à analyser, à l’aide de
déchets, la préservation des sols, l’efficacité énergétique et les méthodes mathématiques et statistiques, un corpus documentaire,
énergies renouvelables, la qualité de l’air et la lutte contre le bruit. généralement constitué par un grand volume de documents, afin
principalement d’en extraire des tendances.
Cf. [AG 470]
Cf. [AG 2 050]
Agence Nationale de la Recherche (ANR) ; National Research
Agency brain-storming ou remue-méninges ; brainstorming
Agence de moyens qui fonctionne sur une programmation Technique basée sur la mise en situation d’un groupe dans le
scientifique basée, d’une part, sur les appels à projets théma- but de générer des idées. La phase de créativité est séparée de la
tiques, qui représentent 50 % du budget, réservés à des projets phase de jugement de pensée.
collaboratifs et, d’autre part, sur des programmes non thématiques Cf. [AG 2 225], [A 5 210]
(recherches exploratoires et émergentes qui s’adressent principa-
lement à des laboratoires de recherche, tels que les programmes bruit ; noise
Blanc, retour post-doctorants, jeunes chercheurs, chaires d’excel-
lence...) spécifiquement dédiés aux organismes de recherche. Dans le cadre d’une recherche d’information réalisée à l’aide
d’un moteur de recherche, se définit comme étant l’ensemble des
Cf. [AG 470] documents retrouvés, bien que non pertinents.
analyse de la valeur ; value engineering Cf. [AG 2 050]
Méthode de compétitivité, organisée et créative, visant la satis- business plan ; business plan
faction du besoin de l’utilisateur par une démarche spécifique de
conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire. Plan qui formalise par écrit les projections d’évolution du projet
Elle est constituée d’une phase de fonctionnalité et d’une phase d’innovation en termes économiques (évolution des recettes et des
d’évaluation des faisabilités techniques. dépenses du projet). On utilise le plus souvent en français l’expres-
sion « plan d’affaire ».
Cf. [AG 2 225]
Cf. [AG 470]
analyse sociale et socio-économique du cycle de vie (ASCV) ;
social and socio-economic life cycle assessment cahier des charges ; specifications
Technique d’évaluation des impacts sociaux et socio-écono- Outil indispensable de pilotage des phases de conception et de
miques (réels et potentiels) positifs et négatifs tout au long du réalisation qui suivent le lancement du projet. Il donne la descrip-
cycle de vie des produits (ou services), incluant l’extraction et la tion la plus précise possible que l’on puisse faire, à ce stade, du
transformation des matières premières, la fabrication, la distri- futur produit ou procédé finalement retenu. Il est d’autant plus
bution, l’utilisation et la réutilisation, la maintenance, le recyclage important que les intervenants dans le projet sont nombreux,
et la mise au rebut. a fortiori s’ils appartiennent à des entreprises différentes.
Cf. [AG 500] Cf. [AG 2 230]
AG 200 – 2 Copyright © –Techniques de l’Ingénieur –Tous droits réservés
14
AG200
________________________________________________________________________ GLOSSAIRE DU MANAGEMENT ET DE L’INGÉNIERIE DE L’INNOVATION
capital d’amorçage ; seed capital ciblage de la veille ; watch target identification

Premier apport en capital d’une entreprise ; les fonds sont par- Définition des thèmes sur lesquels la veille doit être déployée.
fois réunis avant la création même de l’entreprise. De manière précise, il s’agit de fixer les sujets devant faire l’objet
Cf. [AG 470] d’une surveillance active, et de les hiérarchiser selon leur degré
d’importance.
capital-risque ; risk capital Cf. [AG 1 310]
– Consiste, pour des investisseurs professionnels, à prendre des
1
participations minoritaires et temporaires dans le capital d’entre- collecte d’informations ; data collection
prises naissantes ou très jeunes, start-up ou spin-off ; Vise à rassembler des faits, des opinions, des études... sur les
– Qualifie tout investissement en actions dans de jeunes entre- thèmes définis lors de l’étape précédente de ciblage. Ces éléments
prises technologiques en démarrage et non profitables. sont rassemblés à partir de sources formelles ou informelles.
Cf. [AG 470], [AG 471] Cf. [AG 1 310]
carte mentale ; mind map collectif de recherche ; research group
Processus de pensée proche des processus heuristiques de l’être Ensemble d’organisations (entreprises, organismes de recherche)
humain. La carte mentale permet aux utilisateurs d’exprimer leurs qui se sont associées pour développer un projet de recherche en
idées aussi rapidement qu’elles leur viennent. Il existe des logiciels partenariat.
de carte mentale, ils offrent la possibilité de modifier à volonté
Cf. [AG 2 230]
l’organisation de la carte mentale. Une fois terminée, la carte men-
tale peut être sauvée, exportée ou imprimée. comité de pilotage ; steering committee
Cf. [AG 2 225] A pour rôle de contrôler l’avancement d’un projet et valider ses
chaîne de valeur ; value chain principaux livrables, jusqu’à modifier éventuellement son cadre,
notamment pour les aspects de périmètre ou de délai au final, de
Méthode proposée par Michael Porter afin d’analyser l’ensemble prendre toutes les décisions nécessaires à la réussite du projet.
des activités d’une organisation impactant son avantage
concurrentiel. Cf. [AG 1 310]
Cf. [AG 2 230] comité de suivi ; monitoring committee
changement incrémental ; incremental change A pour rôle d’effectuer l’état d’avancement d’un projet, d’intégrer
et de traiter les difficultés et incidents éventuellement rencontrés
Changement qui consiste à améliorer l’existant pour le rendre
sur le projet, d’arbitrer les éventuels choix fonctionnels et/ou techni-
plus performant. Le nouvel état à atteindre est juste une améliora-
ques, de prendre toutes les décisions d’orientation et de planifi-
tion de la situation existante qui peut être due à une évolution
cation du projet.
minime de l’environnement ou du marché.
Cf. [AG 1 310]
Cf. [AG 520]
changement transformationnel ; transformational change comité de veille ; watch committee
Changement qui bouleverse complètement une société sans Instance de pilotage de la veille, qui a pour mission principale :
pour autant que l’état à atteindre soit connu précisément au superviser le ciblage des thèmes de veille, être force de proposition
démarrage du processus de changement. La société doit se réin- auprès de la direction générale pour les actions à réaliser et fournir
venter sous ses différents aspects (organisation, processus, un support au coordinateur de la veille pour l’animation du réseau
compétences, comportements, culture...) pour faire face à ses de veille.
enjeux, en procédant de manière non linéaire par essais, erreurs, Cf. [AG 1 310]
bilans et apprentissages en se basant sur une vision de l’état futur.
communauté de pratiques ; community of practice
Cf. [AG 520]
Regroupement spontané de personnes appartenant ou non à la
changement transitionnel ; transitional change même entreprise, qui communiquent entre elles afin d’échanger
Évolution qui conduit une société, globalement ou sur un sur des pratiques professionnelles qu’elles ont en commun, sans
domaine, à changer en passant d’un état présent bien connu, car pour autant appartenir à une même forme organisationnelle de
correspondant à la situation actuelle, à un état futur connu pour type métier, ni être membre d’un même groupe projet. Ces per-
l’essentiel. Le qualificatif transitionnel fait référence à ce change- sonnes sont unies par un langage, une culture commune et la
ment d’état qui est le plus souvent linéaire. conviction qu’ils ont besoin des uns des autres pour atteindre leurs
objectifs.
Cf. [AG 520]
Cf. [AG 2 230]
chef de projet ; project leader
– Maître d’œuvre d’un projet, qui a pour mission d’organiser le connaissance (selon l’AFNOR) ; knowledge (according to AFNOR)
travail dans le projet (définition et répartition des tâches, anima- Ensemble d’informations structurées, basées sur le raisonnement
tion des réunions de résolution de problèmes et de coordination) et susceptibles de vérification.
et de négocier les moyens nécessaires à la réalisation des tâches
(moyens humains et matériels auprès des responsables de ces contrat de développement innovation (CDI) ; innovation
moyens, négociation avec les fournisseurs, les sous-traitants). Il development contract (IDC)
rend compte régulièrement auprès de la direction de l’entreprise Prêt destiné à financer les frais des opérations qui viennent
de l’avancement du projet ; au moment du lancement opérationnel de l’innovation : frais de
– Responsable de l’atteinte des objectifs d’un projet et du res- recrutement et de formation, de prospection, de négociation des
pect de ses contraintes : qualité du produit résultant, budget, premières commandes, de communication, d’implantation à
délais. l’étranger, de besoin en fonds de roulement...
Cf. [AG 2 230] Cf. [AG 470]
15
1
16
1– Découvrir les concepts du management et de

2
2– Comprendre les enjeux de l'innovation Réf. Internet page
Innovation. Concepts clés AG2231 19
Recherche développement innovation (RDI) en entreprise AG210 21
Innovation de business model AG212 25
L'innovation dans l'entreprise AG2020 29
Enjeux de l'innovation ouverte AG250 33
Transfert de technologies innovantes AG252 37
Pôles de compétitivité et intelligence économique AG1610 41
L'économie de la créativité et ses implications pour les acteurs d'un territoire RE236 43
Knowledge management et projets innovants AG254 45
Innovation en logistique et Supply Chain Management (SCM) AG5024 49

17
2
18
AG2231
Innovation
Concepts clés
par Pierre DEVALAN

2
Ancien Directeur des programmes de R&D du CETIM
1. Historique ................................................................................................... AG 2 231 - 2

1.1 Approche économiste.................................................................................. — 2
1.2 Approche managériale ................................................................................ — 2
2. Terminologie .............................................................................................. — 3
2.1 Définition « officielle » de l’innovation....................................................... — 3
2.2 Définition « normalisée » ............................................................................ — 3
2.3 Invention : un point de départ..................................................................... — 3
2.4 Science, technique et technologie .............................................................. — 4
2.5 R&D ............................................................................................................... — 4
2.6 Transfert de technologie ............................................................................. — 5
2.7 Innovation technologique – Recherche scientifique ................................. — 5
2.8 Entreprise porteuse...................................................................................... — 5
2.9 Innovation ouverte ....................................................................................... — 5
3. Concepts à retenir.................................................................................... — 6
3.1 Évolution du concept d’innovation............................................................. — 6
3.2 Processus d’innovation ............................................................................... — 6
3.3 Concepts liés à l’innovation ........................................................................ — 6
3.4 Entreprise innovante.................................................................................... — 6
3.5 Besoin d’innover en partenariat ................................................................. — 7
4. Conclusion.................................................................................................. — 7
Pour en savoir plus ........................................................................................... Doc. AG 2 231
Parution : janvier 2012 - Dernière validation : septembre 2017
l s’agit ici de replacer l’innovation dans son contexte historique, de manière

I à aboutir à sa définition dans son acception actuelle qui la considère comme
un processus générateur de valeur pour l’entreprise, et de la situer par rapport
à des activités périphériques, telles que l’invention, la R&D, la technologie, le
transfert de technologie...
Ces activités périphériques sont souvent amalgamées au processus d’innova-
tion parce que l’on confond souvent l’entreprise, c’est-à-dire l’organisation qui
va mettre en œuvre l’innovation et bénéficier de la valeur générée (économique,
environnementale ou sociétale), aux inventeurs (ou autres organisations) péri-
phériques à ce processus d’innovation, tels que centres de recherche,
organismes de soutien à l’innovation et, plus largement, des prestataires de
conseil.
Ces quelques éclaircissements permettent ainsi de mettre en exergue un
certain nombre de concepts clés, caractéristiques de l’innovation.
Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie

est strictement interdite. – © Editions T.I. AG 2 231 – 1
19
AG2231
INNOVATION ______________________________________________________________________________________________________________________
1. Historique Encadré 1 – Principales étapes de la pensée

des économistes
L’« innovation » est un terme ancien dont l’origine se situe au
XIIIe siècle, tout comme l’« invention », les deux termes étant à • La notion d’innovation apparaît dès les origines de l’ana-
cette origine des synonymes se caractérisant par la création et la lyse économique (Adam Smith, D. Ricardo) mais demeure
nouveauté. Cependant, la notion d’innovation a fortement évoluée imprécise : on parle de « croissance économique », elle est
au cours des années. Elle s’est ainsi progressivement enrichie et aussi restrictive. On la nomme « progrès technique ».
transformée, surtout au cours du XIXe siècle.
• J.A. Schumpeter en 1942, définit l’innovation comme un
On distingue schématiquement deux approches historiques : changement qualitatif au sein de l’entreprise : « destruction
– économiste depuis les origines de la révolution industrielle ; créatrice qui révolutionne incessamment de l’intérieur la struc-
– managériale dans les dernières décennies du XXe siècle. ture économique en détruisant continuellement ses éléments
2
vieillis et en créant des éléments neufs ».
• Dans les années 1960, une nouvelle conception de l’inno-
1.1 Approche économiste vation apparaît, débordant le strict cadre de l’innovation tech-
nologique (innovation organisationnelle, innovation
Dans l’approche des économistes, la notion d’innovation appa- marketing...) compte tenu du développement d’apprentissages
raît dès les origines de l’analyse économique mais demeure divers au sein de l’entreprise.
imprécise : on parle de « croissance économique ». Elle est aussi • Des années 1980 à 2000, l’innovation est définie comme la
restrictive, on la nomme « progrès technique » (voir encadré 1). réalisation de la nouveauté, alors que l’invention se limite à
La pensée des économistes consiste notamment à identifier et l’idée nouvelle sans réelle confrontation au besoin qu’elle
comprendre les facteurs qui déterminent les transformations de la entend satisfaire.
structure de l’économie à partir de son entité élémentaire : l’entre-
prise.
■ Adam Smith, dans son ouvrage sur la richesse des nations, est
apparemment le premier, au XVIe siècle, à constater que la Encadré 2 – Principales étapes de la pensée
richesse de la nation est le fruit de l’ensemble des produits qui managériale
agrémentent la vie de la nation toute entière, c’est-à-dire de toutes
les classes et de toutes leurs consommations. L’or et la monnaie • Premiers travaux significatifs dans les années 1970-1980
ne constituent donc plus la richesse, elles n’ont en elles-mêmes sur le management de la technologie.
aucune autre utilité que celle d’intermédiaire. • Différentes modélisations du processus d’innovation au
Pour lui, l’origine de la richesse est le travail des hommes. Il sein de l’entreprise, de 1980 à 2000, qui ont comme point
pose ainsi les bases de la doctrine de la valeur travail, qui sera commun de montrer un processus qui se situe d’abord au
pleinement théorisée au siècle suivant par David Ricardo. La révo- niveau stratégique, puis au niveau opérationnel un processus
lution industrielle apporte au siècle suivant le progrès technique basé sur une démarche de projet comportant des spécificités :
qui est alors identifié comme le principal moteur de l’évolution de – feed-backs durant le processus ;
l’économie. – relation avec les sphères de la science (pour l’innovation
technologique) et celle du marché.
■ C’est en 1942 que l’économiste J.A. Schumpeter [1], définit
l’innovation comme un changement qualitatif au sein de • L’ouverture progressive vers l’innovation ouverte,
l’entreprise : « destruction créatrice qui révolutionne inces- notamment du partenariat entre les entreprises et/ou des
samment de l’intérieur la structure économique en détruisant centres de R&D pour mener des projets d’innovation en
continuellement ses éléments vieillis et en créant des éléments collaboration qui induisent des modes de gouvernance parti-
neufs ». culiers.
■ Dans les années 1960, une nouvelle conception de l’innovation

apparaît, notamment dans les travaux d’Edith Penrose [2]. Il s’agit laquelle « il suffisait de produire pour que le consommateur
du courant évolutionniste qui montre que l’innovation nait à partir achète »,) c’est-à-dire à partir des années 1970. L’innovation
du développement d’apprentissages de natures diverses (scienti- devient alors une véritable préoccupation des managers, compte
fique, technique, organisationnelle...) à différents endroits de tenu d’une croissance qui s’essouffle et de la montée en puissance
l’entreprise (laboratoire de R&D, bureau d’études, atelier de pro- de la concurrence de pays émergents (voir encadré 2).
duction, réseau de commercialisation...). L’innovation dépasse de
ce fait le cadre de l’innovation technologique (innovation organisa- Dans l’approche managériale, centrée au départ sur la technolo-
tionnelle, marketing...). gie, il s’agit de répondre à la question plus opérationnelle qui est
celle d’organiser, et de faire fonctionner, l’entreprise afin qu’elle
■ Enfin, à partir des années 1980, l’innovation est considérée innove et crée de la valeur, nécessaire au maintien de sa
comme la réalisation de nouveauté avec une sanction écono- compétitivité. Les premiers travaux significatifs du début de cette
mique, alors que l’invention se limite à un dispositif technique ori- période portent sur le management de la technologie, en particu-
ginal sans réelle confrontation au besoin qu’il entend satisfaire, et lier le management des ressources technologiques [3], notion
sans donner lieu à des échanges sur un marché. Le manuel introduite par Jacques Morin en 1985 qui propose des outils de
d’OSLO de l’OCDE est représentatif des travaux menés dans cette gestion du patrimoine technologique de l’entreprise, en particulier
période. la mise en place de six fonctions-clés qui sont :
– inventaire des technologies ;
– évaluation ;
1.2 Approche managériale – optimisation ;
L’approche managériale est plus récente. Elle prend principa- – enrichissement ;
lement naissance à la fin des « trente glorieuses » (période d’une – surveillance ;
trentaine d’années après la seconde guerre mondiale durant – sauvegarde.

AG 2 231 – 2 est strictement interdite. – © Editions T.I.
20
AG210
Recherche développement
innovation (RDI) en entreprise
par Luc E. BRUNET

Docteur, HDR
Fondateur R&D Médiation
Chercheur associé au laboratoire Arcs électriques et Plasmas thermiques de l’université
2
Blaise Pascal, France
1. Définitions .............................................................................................. AG 210 - 2

2. Enjeux de la RDI .................................................................................... — 3
3. Organisations de recherche ............................................................... — 5
4. Projet de RDI .......................................................................................... — 7
5. Ressources humaines RDI .................................................................. — 10
6. Veille et intelligence technologiques ............................................. — 11
7. Communication scientifique et technique .................................... — 12
8. Démarche expérimentale.................................................................... — 12
9. Financement et fiscalité ..................................................................... — 12
10. Conclusion .............................................................................................. — 12
11. Glossaire – Définitions ........................................................................ — 13
’activité de recherche, développement et innovation (RDI) est, en France,

L majoritairement exercée dans le secteur privé. Elle est nécessaire à la
transformation de la vision stratégique et commerciale de l’entreprise en pro-
duits fabricables dans des conditions économiques, financières, légales et
réglementaires compatibles avec un profit. Contrairement aux structures de
Parution : janvier 2016 - Dernière validation : octobre 2020
recherche publiques pour lesquelles la R&D concerne l’essentiel du personnel

productif, les départements de R&D industriels sont numériquement minori-
taires dans l’entreprise. Ils doivent pourtant s’intégrer aux systèmes, normes,
pratiques de gestion ou d’achat qui sont en vigueur dans l’organisation. Dans
ces conditions, les pratiques observées y sont bien différentes de celles géné-
ralement en place dans les organismes publics, tant au niveau de
l’organisation, des ressources humaines, de la gestion des projets, ou de la
construction d’un référentiel de connaissance.
Dans cet article, nous tenterons de fournir un panorama des pratiques géné-
ralement observées dans les départements de RDI de l’industrie, en se basant
à la fois sur des retours d’expériences de directeurs techniques ou de
responsables de bureau d’étude, et sur les publications ou normes du métier.
Les pratiques en RDI sont en forte évolution depuis une dizaine d’années, à
la fois en raison de notre meilleure connaissance des organisations et de
l’économie comportementale, mais aussi des apports de nouveaux secteurs
économiques à forte croissance, tels que les nouvelles technologies de
l’information et de la communication.
21
AG210
RECHERCHE DÉVELOPPEMENT INNOVATION (RDI) EN ENTREPRISE ___________________________________________________________________________
1. Définitions (manuel de Frascati) [4]. Ce document a pour objectif de définir ce

qui est de la recherche et ce qui n’en est pas. Son caractère crucial
est notamment dû au fait que les mesures fiscales de soutien à la
La recherche appliquée, telle qu’elle est pratiquée dans l’entre- R&D (en France, le crédit impôt recherche) sont conditionnées à la
prise, présente des caractéristiques différentes de celle menée démonstration de l’activité de recherche par rapport aux défini-
dans un cadre académique. Ces différences portent à la fois sur la tions de ce texte. La principale notion indiquant l’activité de
façon de gérer les projets, les ressources humaines, l’appréciation recherche est l’incertitude quant à l’atteinte du résultat. Cette
du résultat, la gestion de la propriété, la fiscalité, ou les indica- incertitude n’existe que si, une fois l’état de l’art effectué, il n’est
teurs, alors que les techniques de veille et de démarche expéri- pas assuré que le résultat puisse être atteint à partir de la seule
mentale sont largement communes. La R&D des entreprises se exploitation de celui-ci. Le processus décrit par le référentiel
conçoit aujourd’hui dans un triptyque recherche-développement- consiste en l’enchaînement de trois étapes :
innovation (RDI) et s’inscrit de plus en plus dans des réseaux de 1. Constitution d’un état de l’art et des verrous technologiques
pairs et de partenariats, dont les parties prenantes peuvent pour-
2
non levés ;
suivre des objectifs hétérogènes. Cet article fait une synthèse des 2. Acquisition de savoir par l’expérience ;
organisations de RDI dans les entreprises, leurs spécificités, leurs
3. Réalisation de prototypes permettant de prouver les décou-
connexions avec les autres fonctions de l’entreprise, et avec la
vertes faites en phase 2.
recherche publique en France et en Europe. Il aborde enfin les spé-
cificités de la gestion des ressources humaines pour les cher- Il s’agit bien sûr d’une vision idéalisée de la RDI qui, dans la pra-
cheurs et experts RDI du secteur privé. tique, s’appuie sur un référentiel métier préexistant et de
constantes rétroactions entre les études amont et les développe-
ments. La norme ISO 16290, issue du secteur spatial, définit des
1.1 Recherche et manuel de Frascati niveaux de maturité technologique (TRL, « Technology Readiness
Level ») allant de 1 à 9, pour chacun de ces stades.
Les activités de recherche, développement et innovation sont,
par nature, polymorphes puisque présentes dans la plupart des
secteurs de l’industrie et des services. L’INSEE estime, pour 2011, 1.2 Recherche amont
que la population nationale de chercheurs représente près de
339 000 personnes, dont près de 60 % exercent dans le secteur La recherche amont est destinée à acquérir des connaissances
privé [1]. Leur répartition par secteur d’activité [2] montre une cer- qui seront utilisées, seules ou ensemble, pour la réalisation d’un
taine prédominance des secteurs de l’information, de l’automobile projet ou d’un produit. Le client peut être soit, dans le cas le plus
et de l’aéronautique (figure 1). fréquent, l’entreprise elle-même, soit un organisme national ou
Les dépenses de R&D représentent 2,23 % du PIB en 2013 (dont européen de financement de la recherche, dans ce cas générale-
1,4 % du fait de la R&D du secteur privé), soit 47 Md€ [3]. Si les ment sous une forme partenariale. En effet, sans application
chiffres sont si précis, c’est que la nécessité d’indicateurs de R&D a directe, les connaissances scientifiques et techniques peuvent
été formalisée depuis 1963 dans un manuel publié par l’OCDE d’autant être partagées qu’elles sont générales, voire théoriques.
Répartition des chercheurs du secteur privé en 2012
Activités informatiques
et services d’information, 12 %
Autre, 26 %
Industrie automobile, 12 %
Activités spécialisées,
scientifiques et techniques, 9 %
Télécommunications, 4 %
Édition, audiovisuel
et diffusion, 5 %
Construction aéronautique
Fabrication d’équipements et spatiale, 8 %
de communication, 5 %
Composants, cartes électroniques,

ordinateurs, équipements Fabrication d’instruments
périphériques, 6 % et appareils de mesure, essai et
navigation, horlogerie, 7 %
Industrie
pharmaceutique, 6 %
Figure 1 – Répartition des chercheurs en France en 2012
AG 210 – 2 Copyright © – Techniques de l’Ingénieur – Tous droits réservés
22
AG210
___________________________________________________________________________ RECHERCHE DÉVELOPPEMENT INNOVATION (RDI) EN ENTREPRISE
Dans cette phase, l’état de l’art est constitué et les hypothèses d’une part à un prototype original qui possède les qualités techni-
formulées puis vérifiées. Le domaine de la recherche amont ques et les qualités de fonctionnement du produit visé et, d’autre
demeure fortement représenté par la recherche publique et des part, à une installation pilote qui vise le même objectif qu’un pro-
partenariats peuvent être noués à ce stade avec des structures de totype mais se distingue de celui-ci par le fait qu’elle prend en
recherche nationales ou internationales. La recherche amont compte des conditions proches des contraintes opérationnelles.
couvre les niveaux TRL de 1 à 3 :
– TRL 1 : des calculs rapides ont été faits, les lois physiques en
jeu déterminées, des études théoriques confirment les principes de 1.4 Investigations techniques
base, des observations scientifiques ont été vues dans des revues et innovation
ou des congrès, une hypothèse de recherche est formulée ;
– TRL 2 : des applications potentielles sont identifiées, des Les investigations techniques couvrent les niveaux TRL 7 à 9 et
études théoriques montrent que le projet est réalisable, des élé- ne sont plus aussi incertaines :
2
ments technologiques de base existent, quelques essais confir- – TRL 7 : tous les matériaux, méthodes, technologies ont été
ment les principes de base, différentes parties de la technologie choisis, les prototypes sont fabriqués sur l’outil de production,
fonctionnement, mais sans intégration, une démarche expérimen- mais les quantités restent limitées, les essais opérationnels sont
tale est élaborée, une idée qualitative des risques du projet existe ; représentatifs de la réalité ;
– TRL 3 : le milieu universitaire a été identifié, quelques prédic- – TRL 8 : l’architecture finale est présentée, toute la documenta-
tions de performance existent, les connaissances à acquérir sont tion est écrite, tous les matériaux sont disponibles, les documents
identifiées, quelques essais de faisabilité sont faits, des études légaux sont faits ;
théoriques montrent que les technologies employées seront – TRL 9 : le design est stable, un plan de formation est élaboré,
compatibles, les risques sont identifiés, mais demeurent en termes le processus qualité est en place et le système fonctionne en
généraux, une analyse rudimentaire du coût série est faite. conditions réelles.
La recherche amont a pour objectif de définir si, au-delà des Il est fréquent qu’à ces niveaux, pourtant proches de la produc-
idées initiales, l’incertitude demeure entière ou si la probabilité de tion, la découverte de dysfonctionnements ou d’effets liés à la
succès est suffisante pour engager des dépenses ultérieures plus complexité du système ou du procédé nécessite de relancer des
conséquentes. Le résultat de cette recherche consiste en un opérations de recherche de niveau inférieur (développements
modèle probatoire qui doit apporter la preuve que les travaux expérimentaux), voir d’études amont si le problème est particuliè-
pourront être ou non poursuivis au stade des développements. rement complexe.
Les investigations techniques doivent aboutir à un produit qui
peut être fabriqué dans des conditions opérationnelles et
1.3 Développements expérimentaux commercialisable. L’innovation constitue le résultat de cette der-
nière phase.
Les développements expérimentaux interviennent quand les
connaissances de base ont été acquises et que l’élaboration d’un Le manuel d’Oslo définit quatre types d’innovation : les innova-
dispositif d’essai est envisageable. Ce premier prototype est tions de produit, les innovations de procédé, les innovations de
encore très éloigné de ce que sera le produit série. En cela, il s’agit commercialisation et les innovations d’organisation. Les innova-
toujours de recherche, mais de recherche expérimentale. L’objet tions technologiques regroupent l’innovation de produit et l’innova-
ou le système produit lors de cette phase est destiné à tester la tion de procédé.
validité des hypothèses, évaluer les effets d’échelle, déterminer les
points durs de la production future. Les développements expéri-
mentaux correspondent à des niveaux de maturité de 4 à 6 : L’innovation de produit correspond à l’introduction d’un bien
ou d’un service nouveau. Cette définition inclut les améliora-
– TRL 4 : les problèmes de compatibilité entre les technologies tions sensibles des spécifications techniques, des composants
ou les physiques utilisées sont investigués, les éléments indivi- et des matières, du logiciel intégré, de la convivialité ou autres
duels sont expérimentés en laboratoire, une première architecture caractéristiques fonctionnelles.
est élaborée, des maquettes à échelle réduite du système sont
faites avec les principaux éléments dimensionnants, les techniques L’innovation de procédé correspond à la mise en œuvre
de conception sont choisies, les principaux éléments de coût sont d’une méthode de production ou de distribution nouvelle ou
connus, les stratégies de résolution de problèmes choisies, l’ana- sensiblement améliorée. Cette notion implique des
lyse des modes de défaillance effectuée ; changements significatifs dans les techniques, le matériel et/ou
le logiciel.
– TRL 5 : les éventuels effets collatéraux sont investigués, du
matériel de préproduction est disponible, les interfaces sont
connues, des prototypes sont créés, le fonctionnement est nominal
en laboratoire, des premiers éléments de design sont trouvés, le
système est fiable, mais les performances ne sont pas encore 2. Enjeux de la RDI
nominales, les essais se rapprochent de l’environnement opéra-
tionnel, les processus de production sont élaborés, l’AMDEC (ana- Les enjeux de la RDI sont avant tout économiques : au niveau
lyse des modes de défaillance, de leurs effets et causes) est macroéconomique, ils répondent à la stratégie des États occiden-
réalisée, une matrice des exigences est faite, un brouillon de plan taux dans la recherche d’avantages technologiques ; au niveau des
d’ingénierie est écrit ainsi qu’un plan de gestion de configuration ; entreprises, ils répondent au besoin d’amélioration de leur marge
– TRL 6 : les niveaux de qualité et de fiabilité sont connus, des opérationnelle. L’économiste américain Franck Knight établit en
essais d’industrialisation sont faits en laboratoire, des modifications 1921 les sources du profit [5]. Il est possible de distinguer trois
de conception sont encore fréquentes, l’environnement d’essai est types d’activité :
presque réaliste, la version finale du plan d’ingénierie est faite, les – l’activité chronique : l’entreprise produit des objets ou services
besoins en investissement process/outillage sont connus, la gestion dont la fabrication et la vente sont quasi certaines. La production y
de configuration est en place, les démonstrations de production est massive et les marges faibles. Beaucoup d’entreprises artisa-
sont validées, les exigences sont documentées. nales sont dans cette catégorie ;
Les développements expérimentaux sont onéreux et il est sou- – les activités à risque : l’entreprise investit par rapport à une
vent souhaitable d’avoir identifié un client à partir de TRL 4. Les prévision de marché, mais la production et la vente présentent
résultats des développements expérimentaux doivent aboutir un certain risque d’échec. Ce risque est calculé en fonction de
23
2
24
AG212
Innovation de business model
par Gilles BALMISSE

Consultant en management et technologies, Montpellier, France
et Farid MEBARKI
2
Consultant en gestion
Enseignant en sciences de gestion CNAM Grand Est, université de Lorraine, Nancy, France
1. Qu’est-ce qu’un business model ? ................................................... AG 212 - 2

1.1 Définition .................................................................................................. — 2
1.2 Composantes d’un business model ....................................................... — 2
1.3 Business model et stratégie .................................................................... — 3
1.4 Pourquoi s’engager sur la voie de l’innovation de business model ?.... — 3
2. Innovation de business model .......................................................... — 3
2.1 Principes et positionnement par rapport aux autres approches
de l’innovation.......................................................................................... — 3
2.2 Différents types d’innovation de business model................................. — 4
2.3 Barrières à l’innovation du business model .......................................... — 4
3. Démarche d’innovation de business model .................................. — 5
3.1 Deux situations d’innovation de business model différentes .............. — 5
3.2 Conception de business model............................................................... — 5
3.2.1 Panorama......................................................................................... — 5
3.2.2 Démarche de conception d’un business model ........................... — 6
3.3 Reconfiguration de business model....................................................... — 5
3.3.1 Panorama......................................................................................... — 9
3.3.2 Démarche de reconfiguration d’un business model .................... — 9
4. Conclusion.............................................................................................. — 11
5. Glossaire ................................................................................................. — 11
Pour en savoir plus ....................................................................................... Doc. AG 212
u cours des trente dernières années, les travaux dédiés au concept du

A business model se sont articulés autour de thèmes tels que la création de
Parution : octobre 2017 - Dernière validation : septembre 2020
valeur (création d’activités nouvelles capables de produire des revenus futurs

et de créer des emplois nouveaux), les avantages concurrentiels (offres propo-
sées par une organisation qui la différencie de ses concurrents et lui procure
un avantage) ou encore la performance d’entreprise. Cet article appréhende le
business model sous un autre angle, celui de l’innovation. En effet, l’innovation
du business model est une forme particulière d’innovation qui va au-delà du
développement de nouveaux produits, services ou processus de production. Il
s’agit de construire ou de reconfigurer les mécanismes de création et de
capture de valeur d’une organisation de manière à ce qu’elle puisse générer un
avantage concurrentiel.
L’innovation du business model est devenue un passage quasiment incon-
tournable pour les organisations. Confrontées à la transformation numérique
de leurs activités, elles évoluent dans un environnement de moins en moins
prévisible, propice à l’émergence de concurrents inattendus qui peuvent
devenir en quelques mois des nouveaux leaders grâce à des business models
en rupture avec les « standards habituels ».
25
AG212
INNOVATION DE BUSINESS MODEL ____________________________________________________________________________________________________
Mais, si l’innovation de business model est devenue une préoccupation

importante pour les organisations, sa mise en œuvre est loin d’être aisée. Et
s’il n’existe pas aujourd’hui de méthodes partagées par tous, applicables à
toutes situations et garantissant le succès, de nombreux outils et approches
ont été développées sur la base des premiers retours d’expérience d’organisa-
tions ayant entrepris l’innovation de leur business model. Ces principaux outils
et approches seront présentés dans cet article après avoir rappelé ce qu’est un
business model et appréhendé l’innovation de celui-ci.
2 1. Qu’est-ce qu’un business Encadré 1 – Utilisation du business model

model ?
Il est important de noter que la notion de business model
n’est pas uniquement utile aux organisations qui visent des
objectifs économiques. Ainsi, la notion de profit évoquée dans
1.1 Définition la définition fournie ci-dessus ne doit pas être restreinte aux
seuls profits financiers. En effet, l’application de la notion de
Depuis le milieu des années 1990 et l’avènement des start-up
business model aux organisations qui tentent de maximiser
internet, le terme de « business model » compte sans doute parmi
l’impact social ou environnemental est également pertinente,
les plus utilisés dans le monde des affaires alors même qu’il n’a
même si les composantes à considérer seront, en partie, diffé-
pas de définition claire et partagée par tous.
rentes.
En règle générale, on parle de business model pour décrire la
manière dont une organisation (entreprise, association, etc.) par-
vient à créer et capturer de la valeur.
1.2 Composantes d’un business model
Définition
Même s’il existe des modèles plus populaires que d’autres, à
Plus précisément, un business model peut se définir comme les l’image par exemple du Business Model Canvas (BMC) [2] déve-
mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à tra- loppé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur (voir section
vers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de 4.2.2), force est de constater qu’il n’y a pas à l’heure actuelle un
valeur (comprenant sa chaîne de valeur interne et externe), et de cap- consensus sur les différentes composantes d’un business model.
ter cette valeur pour la transformer en profits (Laurence Lehmann-
Ortega) [1]. Une rapide revue des travaux et de la littérature sur les business
models permet d’identifier plusieurs modélisations reposant cha-
Ainsi, un business model vise à décrire les différentes compo- cune sur différentes composantes comme l’illustre la figure 1.
santes sur lesquelles repose l’activité d’une organisation ainsi que
De manière simplifiée, la comparaison de ces modèles permet
leurs interactions de manière à comprendre le processus de créa-
de mettre en avant quatre groupes de composantes constituant un
tion et de captation de la valeur. Un business model est donc une
business model :
représentation de la logique fondamentale sous-jacente d’une
organisation ainsi que de ses choix stratégiques pour créer et cap- – éléments d’offre : quelle valeur l’organisation crée pour ses
turer de la valeur. parties prenantes (proposition de valeur) et sous quelle forme ?
Proposition de Ressources Marché- Flux Structure

Activités clé Autres éléments
valeur-offre clés Segment client de revenus des coûts
Chesbrough et Chaîne de valeur
Rosenbloom Réseau de valeur
(2002) Stratégie concurrentielle
Hedman et Kalling Concurrents

(2003) Gestion
Relation client
Osterwalder
Canaux
(2004)
Partenaires clés
Facteurs de stratégie
Morris et al.
concurrentielle
(2005)
Facteurs personnels
Johnson et al.
–
(2008)
Al Debei et Avison
Réseau de valeur
(2010)
Figure 1 – Synthèse des principaux modèles de représentation d’un Business Model (adapté de Hartmann, Zaki, Feldmann and Neely) [3]
26
AG212
____________________________________________________________________________________________________ INNOVATION DE BUSINESS MODEL
– éléments de marché : pour qui l’organisation crée de la valeur Les dirigeants d’Air France ont été dans l’obligation stratégique de
et comment elle la délivre ? revoir le business model de l’entreprise, notamment en proposant le
modèle « low cost » Transavia. Cette innovation de modèle d’affaires
– moyens internes : comment l’organisation utilise ses res-
ne correspond ni à une diversification (puisque l’entreprise exerce la
sources pour créer et délivrer de la valeur à ses parties prenantes ?
même activité), ni à une simple extension ou segmentation de l’offre.
– aspects économiques : quels sont les coûts et les revenus Cette innovation de business model se traduit par une nouvelle propo-
engendrés ? sition de valeur à destination d’un nouveau segment de clients avec
lesquels de nouveaux modes relationnels sont établis et distribuée via
Nota : cette synthèse est avant tout orientée vers les organisations ayant des objec- d’autres canaux.
tifs économiques. Pour les organisations cherchant à maximiser l’impact social ou
environnement de leur activité, une adaptation doit être réalisée afin de mettre en avant La constitution de portefeuilles de business models s’impose de
la notion d’impact par rapport à celle de revenus. plus en plus. Il s’agit de la coexistence de différentes propositions de
valeur et unités opérationnelles au sein de la même entreprise. La
branche Air Liquide Healthcare et son activité de services à domicile
1.3 Business model et stratégie déploient 20 modèles d’affaires et entités différentes tel les que Vita-
lAire, Garbagas, Orkyn, Dinno Santé, Medical, etc. Cette multiplicité
de business models offre à l’entreprise une couverture optimale des
2
Au regard de la présentation qui vient d’être faite du business espaces de marché.
model, il paraît pertinent de la positionner par rapport à une autre
notion très importante pour les organisations qu’est la stratégie.
En effet, bien que business model et stratégie semblent être

deux notions très proches, celles-ci sont toutefois bien distinctes.
Pour les positionner, nous allons adopter la définition suivante

2. Innovation de business
de la stratégie. model
Définition
La stratégie est la détermination des buts fondamentaux à
2.1 Principes et positionnement
long terme d’une organisation et l’adaptation des voies par rapport aux autres approches
d’action et l’affectation des ressources nécessaires à la réalisa- de l’innovation
tion de ces objectifs (Alfred Chandler) [4].
Dans un contexte d’innovation, il est possible d’aborder le
Business Model suivant deux approches.
Ainsi, suivant cette définition, on peut considérer qu’un business
model doit refléter la stratégie d’une organisation. La première approche considère le business model comme un
moyen de mettre sur le marché une innovation. Il s’agit alors de
Dit autrement, la stratégie d’une organisation se réfère au choix définir et caractériser de manière pertinente les différentes compo-
du business model pour agir sur le marché, alors que le business santes du business model afin de permettre à une innovation de
model décrit quant à lui les mécanismes concrets de création et de produits ou de services de rencontrer un certain succès sur le mar-
capture de valeur. Au final, c’est la combinaison d’une stratégie ché.
pertinente et d’un business model adapté qui permet à une organi-
sation de générer un véritable avantage concurrentiel. La seconde approche, qui est celle présentée dans cet article,
aborde le business model comme étant l’objet même de l’innova-
tion. De la même manière que l’on peut innover en matière de pro-
duit/service ou bien de procédé, il est également possible
1.4 Pourquoi s’engager sur la voie d’innover en matière de business model. De manière concrète, il
de l’innovation de business model ? s’agit de repenser une ou plusieurs composantes du modèle éco-
nomique afin de délivrer une valeur nouvelle ou d’une nouvelle
Si stratégie et business model sont les deux piliers de la manière.
construction de l’avantage concurrentiel d’une organisation, ce En fonction du degré de nouveauté du modèle économique, la
dernier est malheureusement de moins en moins pérenne. chaîne de valeur du secteur d’activité peut être plus ou moins
impactée et déboucher au final sur une innovation de rupture.
En effet, changements continus et rapides, révolution numé-
Dans ce cas, l’innovation du business model a pour effet de
rique, économie fonctionnelle, nouveaux entrants, innovation de
remettre en question le cadre et les règles établies au sein du sec-
rupture, sont autant de facteurs contraignant les entreprises à
teur d’activité dans lequel évolue l’entreprise.
s’adapter continuellement à cet environnement changeant que cer-
tains qualifient de VUCA (volatility, uncertainty, complexity, Par-delà la notion d’innovation de rupture, l’intérêt principal
ambiguity) [5] c’est-à-dire volatile, incertain, complexe et ambiguë. d’innover en matière de Business Model réside dans l’avantage
Pour subsister dans un tel environnement, les entreprises doivent concurrentiel qui peut être apporté.
notamment faire preuve d’agilité en matière d’offre, de marché,
d’organisation interne, de modèle de revenu, etc. La différenciation En effet, selon une étude du BCG [6], l’avantage concurrentiel
avec les concurrents ne s’établit plus sur les seuls produits ou ser- serait plus profitable et durable dans le cadre de l’innovation du
vices mais sur la manière dont les entreprises créent, délivrent et business model.
capturent de la valeur. En d’autres termes, la différenciation s’éta-
blit sur le business model. Cette étude du BCG met en évidence le fait que l’innovation du
business model génère en moyenne quatre fois plus de valeur. De
La démarche volontariste de recherche de nouvelles proposi- plus, l’avantage concurrentiel serait profitable sur des périodes
tions de valeur est devenue une préoccupation majeure pour les plus longues que les innovations habituelles de processus ou pro-
organisations afin d’éviter les postures défensives et stratégique- duits. Ainsi, le principe d’innovation du business model prend
ment dangereuses face aux nouveaux entrants proactifs. toute son importance.
27
2
28
AG2020
L’innovation dans l’entreprise
par Marc GIGET

Professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers
2
1. Le rôle clef de l’innovation dans la dynamique de l’entreprise .. AG 2 020 — 2
1.1 L’innovation est au cœur même de la démarche entrepreneuriale ......... — 2
1.2 Éviter deux risques opposés....................................................................... — 2
1.2.1 Premier risque : s’installer dans la routine des technologies
maîtrisées et du business model initial ............................................ — 2
1.2.2 Second risque : la monoculture technique ....................................... — 3
1.3 Les difficultés intrinsèques du processus d’innovation ........................... — 6
1.3.1 La différenciation invention – innovation. L’inventeur est rarement
l’innovateur ......................................................................................... — 6
1.3.2 Des milliers d’idées dont seulement quelques-unes aboutiront .... — 7
1.3.3 L’association de l’ensemble de l’entreprise au processus
d’innovation ........................................................................................ — 7
1.4 La société se protège des innovations....................................................... — 8
1.4.1 La résistance à la dévalorisation du capital...................................... — 8
1.4.2 La résistance à la dévalorisation des connaissances ...................... — 9
1.4.3 L’importance des générations technologiques................................. — 9
1.5 La capacité à innover, vecteur stratégique fondamental de l’entreprise — 9
2. Nature profonde et complexité du phénomène d’innovation ..... — 10
2.1 L’innovation est surtout une affaire de comportement............................. — 10
2.2 La multiplicité des formes d’innovation .................................................... — 11
2.3 Les différents niveaux d’innovation dans l’entreprise ............................. — 12
2.3.1 Optimisation, valorisation, innovation ............................................. — 12
2.3.2 Innovations « de continuité » et innovations « de rupture »........... — 13
2.3.3 Innovations « de nécessité » et innovations « d’initiative »............ — 13
2.3.4 Innovations « prédéterminées » et innovations « d’opportunité ». — 13
2.3.5 Innovations « partielles » et innovations « globales »..................... — 14
2.4 La dynamique du processus d’innovation ................................................ — 15
2.4.1 Le développement des innovations sur l’axe R&D – marché ......... — 15
2.4.2 Le triangle de l’innovation technique................................................ — 16
2.4.3 Le diamant de l’innovation totale...................................................... — 16
2.5 L’optimisation du processus d’innovation ................................................. — 18
2.5.1 L’intérêt d’une coopération précoce des différentes fonctions
de l’entreprise via les équipes projet ................................................ — 18
2.5.2 Peut-on favoriser le processus d’innovation ? ................................. — 18
2.5.3 L’importance de l’expression des idées et de la communication
— 18
interfonctionnelle................................................................................
’il fallait donner une définition simple de l’innovation, elle pourrait se résu-
S mer à intégrer le meilleur état des connaissances dans un produit (ou ser-
vice) créatif permettant d’aller plus loin dans la satisfaction des individus, tout en
soulignant qu’il n’y a réellement innovation qu’avec son insertion dans la réalité
et donc son acceptation par la société. Dans cette définition générique se retrou-
vent les composantes essentielles du processus d’innovation, défi permanent
pour l’entreprise, qui en est l’acteur essentiel.
Parution : janvier 2007

est strictement interdite. − © Editions T.I. AG 2 020 − 1
29
AG2020
L’INNOVATION DANS L’ENTREPRISE _______________________________________________________________________________________________________
1. Le rôle clef de l’innovation Un exemple caractéristique de la façon dont l’innovation peut

concerner des entreprises leaders est fourni par le secteur de la pho-
dans la dynamique tographie. Inventée dans la seconde moitié du XIXème siècle, la photo-
graphie n’a pas vu changer de façon radicale ses grands principes
de l’entreprise technologiques pendant pratiquement cent ans, marqués par les pro-
grès régulier des performances des objectifs, des pellicules, des tech-
niques de développement et des supports papier. Inventeur de la
pellicule et présent depuis le début de l’aventure industrielle de la pho-
1.1 L’innovation est au cœur même tographie, Kodak s’était imposé comme leader mondial de la pellicule
et du développement des photographies.
de la démarche entrepreneuriale
Au début des années 1990, une technologie jusque là militaire, le
CCD (charge-coupled device), progresse rapidement et se répand dans
2
Le concept d’innovation est en relation directe avec celui d’entre- le domaine civil sous le nom de photographie numérique, stockable sur
prise. Pratiquement tous les projets d’entreprises reposent à l’ori- mémoire flash ou CD, et effectivement compatible avec le monde
gine sur une innovation. Au-delà de l’exploitation de leur innovation numérique : PC, Internet, périphériques d’impression, télécommunica-
première et pour éviter le déclin et la disparition, les entreprises se tions fixes et mobiles. Au début, la définition de ces photographies
renouvellent par des innovations. était assez médiocre, et les leaders de la photographie sur film n’ont
pas pris très au sérieux cette technologie. Mais celle-ci a progressé très
Les « grandes inventions » ont accouché des vagues d’entreprises vite, portée par des acteurs industriels venus de l’électronique et de
nouvelles qui se sont développées pour donner les grandes indus- l’informatique (Sony, HP, Matsuhita, Canon...) et s’est imposée par son
tries (automobile, aéronautique, radio, télévision, Internet...). L’élec- potentiel et ses multiples avantages.
tricité, par exemple, découverte clef de la fin du XIXème siècle, a été Pour les leaders du secteur, comme Kodak, mais aussi Ilford, leader
à l’origine de nombreuses entreprises. Dans chaque grand pays, mondial du papier photo, ou encore Polaroïd, qui vivait de son innova-
existe encore actuellement au moins un grand groupe né de tion de la photographie instantanée, il s’agissait d’une révolution, puis-
l’électricité : Alcatel, ex. Compagnie Générale d’Électricité en que toute la base technologique et industrielle de leur activité se
France, General Electric aux États-Unis, GEC Marconi en Grande- retrouvait mise en cause, et qu’ils auraient dû, pour survivre, intégrer
Bretagne, Nippon Electric Corp. (NEC) au Japon, AEG et Siemens en des technologies complètement extérieures à leur domaine d’activité.
Allemagne... Si ces entreprises existent toujours aujourd’hui, plus Ilford et Polaroïd n’ont pas survécu à cette révolution, trop rapide pour
de cent ans après leur création, c’est qu’au-delà de leur innovation qu’ils trouvent des voies d’innovation et de redéploiement de leur acti-
première, elles n’ont cessé de se renouveler, en innovant et en éten- vité, et ils ont été acculés à la faillite au début des années 2000. Kodak
dant leur activité au-delà de l’électricité, vers l’électronique, les télé- a aussi réagi trop tard, contestant longtemps l’intérêt de la photogra-
communications fixes et mobiles, la TV, l’Internet... Parallèlement, la phie numérique, à la façon dont IBM avait longtemps contesté l’intérêt
naissance de ces nouveaux secteurs a été de pair avec celles du PC, illustrant la règle dite « de l’aveuglement du leader », qui cons-
d’entreprises nouvelles, comme Cisco, Yahoo, Amazon, AOL, Oracle, tate que le leader d’un secteur est généralement le dernier à se rendre
Google... compte qu’une évolution technologique est en cours et que le monde
Cette relation première à une innovation peut pratiquement est en train de changer.
s’observer à l’origine de toute entreprise, qui a dû, pour exister, faire Kodak a fini par réviser ses positions et se lancer tardivement mais
preuve du caractère innovant d’une façon ou d’une autre de son de façon déterminée dans la photographie numérique, lançant de mul-
projet, et du plus par rapport à l’état de l’existant : meilleures perfor- tiples innovations (appareils photos, sur lesquels il n’était présent que
mances, meilleure qualité, meilleurs prix, meilleure adaptation aux par les jetables, centrales personnelles de tirage, points photos, appa-
besoins, meilleure proximité des clients, délais plus courts, etc. Si ce reils intégrés dans les portables...) et mettant en place de nombreuses
n’est pas le cas, l’état de l’offre est considéré comme suffisant et coopérations avec de grand acteurs de l’économie numérique. Kodak a
l’entreprise nouvelle ne présente pas d’intérêt. En ce sens, il est pos- même réussi en 2005 à se positionner comme leader des appareils
sible de dire que pratiquement toute entreprise nouvelle est liée par photo numériques (devant Sony) sur le marché américain. Mais la situa-
nature à une démarche innovante. tion restera longtemps critique pour Kodak qui doit faire face aux coûts
Mais au-delà de ce marquage initial du sceau de la nouveauté, considérables de fermeture de dizaines d’usines dans le monde, tout
l’entreprise se doit, pour survivre et se développer, de maintenir une en investissant massivement dans le secteur du numérique. Parallèle-
relation durable et permanente à l’innovation. ment son personnel qualifié doit en partie se reconvertir, son porte-
feuille technologique dans le secteur chimique (film, pigments...) ayant
perdu l’essentiel de sa valeur.
1.2 Éviter deux risques opposés L’innovation peut donc devenir un impératif stratégique absolu
pour une entreprise dans un contexte marqué par une révolution
technologique porteuse d’innovations radicales et de changement
1.2.1 Premier risque : s’installer dans la routine de paradigme. Le cas de Kodak est bien loin d’être isolé. D’importan-
des technologies maîtrisées et du business tes révolutions technologiques déjà bien amorcées vont avoir un
impact déterminant dans de nombreux secteurs qui devront eux
model initial aussi gérer des processus d’innovation radicale.
Le premier risque que court l’entreprise est de vivre sur son L’entreprise se doit d’être d’autant plus vigilante qu’elle a une
acquis, en se contentant de l’exploitation de son innovation initiale. grande notoriété. Ce capital confiance hérité du passé peut la proté-
ger pendant un certain temps. Quand elle prend conscience de la
Cette tendance à l’inertie est d’autant plus difficile à combattre dégradation de la situation, il est souvent trop tard, compte tenu du
qu’elle peut paraître légitime. La fidélité à la tradition est souvent res- temps nécessaire au développement des processus d’innovation.
sentie comme un critère de qualité et de respect du métier. Les suc-
cès passés justifient alors la non-évolution des techniques, des ■ Dépasser l’opposition tradition-innovation
méthodes et des concepts. Selon le même adage qui veut que « l’on
ne change pas une équipe qui gagne », beaucoup d’entreprises ne Il existe en France une opposition mal fondée entre tradition et
changent pas les recettes qui ont fait leur succès, sans se rendre innovation. Il est bien connu des publicitaires que faire référence à
compte que le monde évolue et que les raisons mêmes qui ont été à un procédé « à l’ancienne » est, pour tous les produits qui touchent
l’origine de leur succès peuvent alors devenir celles de leur déclin. à la personne un fort argument commercial.

AG 2 020 − 2 est strictement interdite. − © Editions T.I.
30
AG2020
_______________________________________________________________________________________________________ L’INNOVATION DANS L’ENTREPRISE
L’exemple souvent donné de la primauté de la tradition par rapport à velles possibilités que ceux-ci ignoraient (CAO, contrôles non
des démarches innovantes concerne le secteur du luxe, dans lequel la destructifs, matériaux hautes performances, automatisation, con-
France excelle au niveau international, et qui est censé s’appuyer sur un trôle et régulation électronique de process, etc.).
respect scrupuleux des traditions, tant au niveau des produits que des
Exemple : le secteur de la porcelaine de Limoges a connu éga-
procédés. En fait il n’en est rien. Il existe un abîme entre les procédés
lement le même processus de marginalisation et d’atténuation de sa
qui étaient ceux de Louis Vuitton, malettier au XIXesiècle, et ceux utili-
reconnaissance internationale, face aux autres fabricants européens et
sés actuellement par l’entreprise Louis Vuitton, leader mondial de la
aux fabricants asiatiques, en grande partie en raison de la non-adapta-
bagagerie, qui, tout en garantissant une qualité irréprochable, se
tion de ses technologies de production. Les procédés traditionnels
situent à la pointe des technologies de production, avec notamment
employés, plus liés à l’artisanat qu’à l’industrie, supposent un très haut
des contrôles électroniques de process en continu, de la découpe laser
niveau de maîtrise du métier des ouvriers. La difficulté à renouveler ce
et des automatismes très poussés.
très haut niveau de qualification et l’exigence de qualité du produit fini
Il ne s’agit pas d’un cas isolé. Que ce soit dans les parfums, dans entraînent des taux très élevés de rebuts, extrêmement coûteux et
2
les produits alimentaires, dans l’ameublement, ou dans tout autre devenus paradoxaux à une époque de recherche du « zéro défaut ».
secteur considéré comme « traditionnel », les entreprises qui affi- Une reconsidération des méthodes et technologies est en cours au
chent fièrement leurs origines, leur longue tradition et qui ornent début des années 1990, notamment pour le pressage, le coulage, le
leur frontispice de la date plus que centenaire de leur création sont contrôle électronique des cycles de cuisson, la mise au point de kaolins
justement celles qui ont su s’adapter et introduire des innovations plus performants, l’utilisation des poudres, etc. Ces évolutions, là aussi
fondamentales. Elles leur ont permis de se développer et de traver- tardives, se traduisent par une amélioration non seulement de la pro-
ser le temps, alors que leurs concurrents de jadis ont disparu et ont ductivité mais également de la qualité (élimination des points noirs à la
sombré dans l’oubli après avoir connu leurs heures de gloire. cuisson, baisse importante des rebuts, etc.).
Si les entreprises les plus dynamiques ont une forte conscience
Un procédé exclusif, aussi original et efficace qu’il soit, même
de la nécessité absolue de renouvellement, et donc d’innovation,
protégé, doit donc être périodiquement revu et adapté selon les
nombreuses sont encore les entreprises, à forte conscience de leur
nouvelles connaissances scientifiques et techniques, en les utilisant
métier reposant sur une longue tradition, qui se replient sur une
au mieux pour non seulement garantir, mais également améliorer la
définition restrictive de ce métier et croient se protéger par l’exalta-
qualité tout en réduisant les coûts.
tion de sa tradition technique. Elles refusent alors le maillage de leur
culture avec de nouvelles technologies, rejetées comme étant exo- Un contre-exemple positif à celui de Lip est donné par la Société
gènes, et elles se trouvent progressivement marginalisées. Mécanique Horlogère (SMH), qui a été créée à partir de l’intégration
des restes de l’industrie horlogère suisse au début des années 1980,
Exemple : beaucoup d’entreprises d’horlogerie, riches d’une lon-
et qui a su, sous l’impulsion de son directeur Nicolas G. Hayek, recon-
gue tradition, qui ont refusé le maillage de la technologie de la
quérir la totalité des parts de marché qui lui avaient été prises par
mécanique de précision avec l’électronique, la conception assistée par
l’industrie japonaise. Ce retour a été lié à une démarche innovante tou-
ordinateur, la production fortement automatisée, n’ont pas survécu.
chant tous les aspects du cycle conception – production – distribution
Lip, qui avait pourtant innové avec la montre à rubis, a lutté contre l’arri-
– vente – marketing du produit, avec notamment le lancement de la
vée de l’électronique et s’est replié sur le haut de gamme. Alors que le
« Swatch ». Si l’innovation est évidente au niveau de l’originalité du pro-
nom de Lip était encore dans les années 1970 la référence en matière
duit (nom, aspect, création de « collections », séries limitées, mode de
de montre, il est déjà pratiquement inconnu des moins de 30 ans.
distribution...), elle l’est autant concernant :
De nombreux fabricants d’instruments de musique traditionnels
— la conception : 51 pièces au lieu de 150 à 250 dans les autres
(pianos, flûtes, violons, guitares...) ont fait la même erreur en Europe
montres, ce qui signifie plus grande simplicité, fiabilité et moindre
en refusant l’intégration de l’électronique et de différentes technolo-
coût ;
gies modernes comme les machines-outils à commande numérique, la
— la fabrication : moulage de haute précision en une seule pièce du
fabrication automatique d’ébauches, les matériaux nouveaux haute
boîtier, production centralisée des ébauches, automatisation extrême
performance, la robotique, les procédés modernes de séchage, etc.
de la production et séries les plus importantes du secteur.
Plusieurs centaines ont été balayés en une dizaine d’années par de
nouveaux entrants, surtout japonais, pourtant méprisés au départ Ce succès illustre l’importance clef du réflexe d’innovation dans un
parce que non issus de la tradition du métier. Ceux-ci ont su non seule- secteur qui avait déjà été classé hâtivement dans les rapports succes-
ment conquérir le marché, mais également imposer in fine une pro- sifs par les administrations tant suisse que française comme « secteur
gression importante du niveau moyen de qualité, tout en s’appropriant traditionnel en déclin ». On a permis à SMH de se propulser durable-
les compétences traditionnelles des concurrents européens qu’ils ont ment comme leader mondial, en fabriquant à la fois les montres les plus
éliminé ou racheté. populaires et les plus luxueuses (l’entreprise ayant élargi également sa
Nota : Yamaha a ainsi racheté plusieurs grandes marques européennes d’instruments
part de marché sur le haut de gamme et pris le contrôle de marques
de musique, dont le dernier fabricant anglais de piano. Les quelques rescapés des pôles parmi les plus prestigieuses : Omega, Longines, Tissot, Bréguet...),
d’excellence mondiale comme les luthiers de Mirecourt, par exemple, ou quelques fabri- l’ensemble étant solidement appuyé sur la tradition de qualité suisse.
cants de pianos de concert ont connu au début des années 1990 un renouveau après
avoir failli disparaître. Ce renouveau se fait grâce à l’ouverture tardive aux nouvelles
technologies de production et à de nouveaux modes d’organisation. Les quelques survi-
Les risques liés à une trop forte exaltation de la tradition, qui
vants découvrent qu’ils auraient été les mieux placés pour tirer parti de ces nouvelles cache le plus souvent l’habitude, touchent tous les secteurs, même
technologies s’ils les avaient adoptées plus tôt, et ce sans aucune perte de la maîtrise de relativement récents, il existe déjà des traditionalistes du téléphone
leur métier, ni de la qualité des produits issue de la tradition. portable, de la TV hertzienne et de l’Internet de première génération,
C’est surtout au niveau de la non-évolution des procédés de fabri- mal préparés à la convergence numérique et au triple play.
cation que se situe le risque principal d’obsolescence des compé-
tences de l’entreprise dans les secteurs dits « traditionnels ». Il y a
en effet souvent assimilation entre le produit traditionnel et son pro- 1.2.2 Second risque : la monoculture technique
cédé de production hérité du passé, la qualité du premier étant tota-
lement identifiée au strict respect du second. La première partie de la définition générique de l’innovation dit
La fidélité à la tradition ne doit donc pas être interprétée de façon qu’elle consiste à « intégrer le meilleur état des connaissances... ». Il
restrictive. Quand le procédé initial a été mis au point, il correspon- s’agit là d’un élément essentiel. En théorie, toute entreprise qui pren-
dait au meilleur de l’état de la technique et des outils disponibles. drait un retard significatif par rapport au meilleur état des
Vingt ans, cinquante ans, ou a fortiori cent ans après, ceux-ci ont connaissances se mettrait dans la situation de décliner par obsoles-
beaucoup évolué, et ce n’est pas être fidèle aux géniaux concep- cence et de voir d’autres entreprises devenir plus performantes. En
teurs du passé que de figer les procédés sans tenir compte des nou- pratique, intégrer le meilleur état des connaissances est un défi

est strictement interdite. − © Editions T.I. AG 2 020 − 3
31
AG2020
L’INNOVATION DANS L’ENTREPRISE _______________________________________________________________________________________________________
considérable pour l’entreprise moderne, qui évolue dans un monde veaux. Les technologies sont les outils permettant cette améliora-
qui a placé la recherche scientifique et technologique au cœur de la tion, encore faut-il qu’elles soient au service d’objectifs bien
compétitivité industrielle. Trois chiffres suffisent à illustrer ce défi. Il y a identifiés. Si les rêves, désirs, souhaits, attentes et besoins des utili-
à travers le monde plus de dix millions de chercheurs à plein temps sateurs ne sont pas pris en compte, si le nouveau produit ne
dont la mission quotidienne consiste à faire avancer l’état des connais- s’approche pas un peu plus de l’idéal tel que perçu par les clients
sances. Leur travail se traduit chaque année par la publication d’envi- potentiels, il ne se vendra pas bien, et le processus d’innovation
ron quatre millions d’articles scientifiques et la délivrance de plus d’un tournera court. Il s’agit là d’un risque permanent, notamment en
demi million de nouveaux brevets. Dans ce contexte, personne ne France. Il existe dans les textes d’analyse des processus d’innova-
peut prétendre être en permanence au meilleur état des techniques, tion y compris anglais, une expression qu’il est de bon ton de citer
pas même les directeurs des plus grandes institutions de recherche, en français pour qualifier les produits high-tech n’ayant pas rencon-
NSF ou CNRS, ou les directeurs de la R&D des plus grandes entrepri- tré un marché : il s’agit de « succès technologique, échec
ses, fût-ce Siemens avec ses 45 000 chercheurs. commercial », car la plupart des exemples cités pour l’illustrer sont
2
Généralement, les entreprises sont bien armées pour se mainte- français : Concorde, plan calcul, Superphénix, plan câble, Aérotrain,
nir au courant du meilleur état des connaissances dans les domai- Naviplane, satellite TDF, etc.
nes technologiques « habituels ». Les plus importantes ont une
activité de R&D propre leur permettant de participer au progrès des Les ingénieurs et technologues ont tendance à considérer que ces
connaissances et de renouveler leurs produits, procédés, technolo- échecs viennent du fait que nous n’aurions pas de vendeurs à la
gies, méthodes. Mais le champ des technologies pertinentes est très hauteur de nos ingénieurs, et que si les premiers ont bien réussi leur
vaste, et, de plus, des ruptures technologiques peuvent se produire, travail, puisqu’il y a « succès technologique », ce n’est pas le cas des
marquées par l’irruption de technologies jusqu’alors extérieures au seconds, puisqu’il y a « échec commercial ». À l’inverse, les com-
secteur, qui peuvent en révolutionner les règles : cas de l’arrivée de merciaux considèrent ces produits comme des « produits
l’électronique dans la montre, de la technologie numérique et du d’ingénieurs », c’est-à-dire définis sur de purs objectifs technologi-
capteur CCD dans la photographie, de la biologie moléculaire et du ques se situant bien loin des réalités et besoins réels du marché, et
génie génétique dans l’agriculture... donc « invendables » dès l’origine. Ce problème d’un mauvais dia-
logue entre détenteurs des connaissances technologiques et
Rester au meilleur état des connaissances constitue donc un défi détenteurs des connaissances du marché et des attentes clients est
permanent de l’entreprise, qui doit le résoudre selon sa taille et sa spé- effectivement exacerbé en France en raison d’un système de forma-
cialisation. Les grandes entreprises à très forte capacité technologique,
tion séparant totalement les filières techniques des filières commer-
dites « valeurs technologiques », comme Intel par exemple, ont pour
ciales et de gestion, par le système des grandes écoles dont il
objectif de faire avancer la technologie dans leur domaine de spéciali-
n’existe pas d’équivalent dans les autres pays où l’université a
sation, et d’en être le fournisseur pour les autres entreprises qui les
gardé son rôle universel et où il existe d’importants troncs com-
incorporent dans leurs produits (ce qui est bien traduit par le slogan
muns entre ces deux filières.
« Intel inside » pour les microprocesseurs). N’est pas valeur technolo-
gique qui veut. Selon les domaines, il n’y a généralement que quel-
Il faut donc être toujours vigilant dans la phase de conception d’un
ques entreprises dans le monde qui se battent sur les technologies
nouveau produit de façon que les objectifs ou cahier des charges
génériques pour lesquelles les investissements se chiffrent en mil-
internes (pitchs et briefs en langage des affaires) soient définis de
liards d’euros et en milliers, voir dizaines de milliers de chercheurs.
Elles consacrent l’essentiel de leurs ressources humaines, techniques façon commune et approfondie entre les responsables de la R&D et
et financières à cet objectif, sachant que toute avancée technologique ceux du marketing de façon à être parfaitement adaptés au marché et
et innovation significative peuvent remettre en cause leur leadership. à aller le plus loin possible vers les désirs et attentes utilisateurs. Pour
cette phase de coopération initiale, on parle de « marketing amont »,
Ainsi, malgré sa puissance technologique et son leadership mondial, en ce sens qu’il intervient dans la définition du produit, avant qu’il
Intel a, au début des années 2000, perdu du terrain face à son concur- n’existe (donc en amont), pour y intégrer les attentes du marché, par
rent AMD, qui a innové avec le lancement des puces à double cœur. opposition au « marketing aval », qui intervient après que le produit
ait été défini (donc en aval de sa conception), pour sa promotion et sa
Pour les autres entreprises, et notamment celles qui fournissent les vente sur le marché. Si les attentes du marché ont bien été intégrées,
produits complexes (avions, automobiles, ordinateurs...), l’intégration la commercialisation du produit en sera grandement facilitée. Cette
du meilleur état de l’art est surtout le fait de la gestion d’un réseau écoute des désirs et des attentes clients est particulièrement difficile,
complexe de fournisseurs de technologies génériques (matériaux, elle nécessite des travaux de recherches et d’études sociologiques,
composants, sous-systèmes, équipements, puces, logiciels, etc., eux- économiques, statistiques approfondis.
mêmes au meilleur état de l’art. La R&D interne porte alors sur la con-
ception des systèmes complexes, la capacité d’évaluation des techno- Certaines entreprises ont développé une véritable culture
logies numériques ainsi que quelques technologies clefs spécifiques d’écoute et de compréhension intime des logiques économiques et
au métier. Un constructeur automobile par exemple fait appel à plus sociologiques de leurs clients, et de leurs rêves (dans le sens
de 250 champs technologiques, dont il ne maîtrise en interne que « produit rêvé, idéal » vers lequel le fournisseur doit tendre de
quelques-uns. Pour les autres, il fait appel aux grands équipementiers
s’approcher). Cette approche est parfois résumée en un slogan ou
et fournisseurs : Saint-Gobain, Michelin, Valéo, Bayer, FCI...
un nom qui la synthétise.
Pour la petite entreprise, l’essentiel du défi technologique porte
sur la capacité à intégrer le meilleur état des technologies, le plus Exemples :
souvent conçues à l’extérieur et déjà organisées en systèmes, sous- – « j’en ai rêvé, Sony l’a fait », rappelant que la définition de tout nou-
systèmes, composants et équipements. S’y ajoute le renouvelle- veau produit doit partir des rêves et désirs des utilisateurs visés ;
ment de ses propres technologies et savoir faire, de façon à porter – « parce que je le vaux bien », de L’Oréal, où la création de valeur est
constamment son offre au meilleur niveau. d’abord celle perçue par le client ;
– « Dreamliner » de Boeing (B-787), dont le nom traduit effective-
■ Éviter le syndrome du « succès technologique – échec
ment un travail sans précédent réalisé entre Boeing et les grandes
commercial »
compagnies aériennes pour définir l’avion rêvé (par elles), démarche
Si l’intégration du meilleur état des connaissances constitue un d’écoute approfondie voulue par le constructeur qui avait perdu du ter-
défi de premier ordre pour l’entreprise, cette maîtrise technologique rain sur ce marché et qui s’est traduite par un succès commercial
ne constitue pas un objectif en soi. L’objectif est « d’aller plus loin immédiat, le B-787 Dreamliner étant de toute l’histoire de Boeing
dans la satisfaction des individus », c’est-à-dire d’améliorer l’offre l’appareil plus vendu avant même son premier vol, illustrant le très bon
de l’entreprise pour mieux servir ses clients et en séduire des nou- relais marketing amont – marketing aval.

AG 2 020 − 4 est strictement interdite. − © Editions T.I.
32
AG250
Enjeux de l’innovation ouverte
par Pierre DEVALAN

Ancien directeur des programmes de R&D du CETIM
2
1. Genèse d’un nouveau paradigme......................................................... AG 250 - 2
2. De l’innovation interne à l’innovation ouverte ................................ — 4
3. Typologie des situations rencontrées ................................................ — 5
4. Risques de l’innovation ouverte........................................................... — 7
5. L’innovation ouverte aux différents stades du processus
d’innovation ............................................................................................... — 7
5.1 Spécificités au niveau stratégique (gestion d’un portefeuille
de projet d’innovation) ................................................................................ — 7
5.2 Spécificités au niveau opérationnel (conduite d’un projet
d’innovation) ................................................................................................ — 8
6. Mise en œuvre de l’innovation ouverte ............................................. — 8
7. Conclusion.................................................................................................. — 11
Pour en savoir plus ........................................................................................... Doc. AG 250
’histoire économique de ces derniers siècles a révélé que la progression de

L l’économie s’effectuait par grands cycles et que la plupart des inventions
majeures ont pris naissance durant les périodes de dépression économique,
parce qu’il fallait trouver des solutions pour sortir de la crise.
Actuellement, en ce début du XXIe siècle, sous les effets de la mondialisation
des échanges, une nouvelle ère de dépression économique s’ouvre et néces-
site de nouveau des innovations en réponse aux problèmes qui se posent,
notamment celui du développement durable.
Le caractère différenciateur de cette nouvelle ère de dépression, par rapport
aux périodes précédentes, se situe en particulier dans le fait que les innova-
Parution : mai 2013 - Dernière validation : septembre 2017
tions importantes sont moins le fruit d’un acteur isolé que d’une collaboration
tissée entre des entreprises et organismes de R&D. Par exemple, les technolo-
gies disponibles n’ont jamais été aussi nombreuses et l’innovation
technologique résulte le plus souvent d’une hybridation de ces technologies
d’origine multiple qui entraîne les organisations maîtrisant ces technologies à
collaborer. L’innovation ouverte, c’est-à-dire l’acceptation d’idées venues
d’ailleurs et la mobilisation de ressources externes à une entreprise pour
conduire un projet d’innovation, constitue un levier de première importance
dans un tel contexte.
L’innovation ouverte va souvent plus loin qu’un partenariat entre quelques
acteurs pour mener un projet d’innovation. Dans le cas d’une innovation de
rupture, les parties prenantes, telles que des prescripteurs, communautés
d’intérêts, collectivités territoriales, l’État qui réglemente, sont impliqués du fait
qu’il faut s’assurer que la rupture soit acceptable. C’est souvent le cas de nos
jours pour ce qui concerne les innovations dans le domaine de l’énergie (nou-
velles sources, voiture électrique...) ou encore celui des technologies propres
(réduction du CO2, traitement des déchets...).

est strictement interdite. – © Editions T.I. AG 250 – 1
33
AG250
ENJEUX DE L’INNOVATION OUVERTE ___________________________________________________________________________________________________
Souvent cadrés dans une volonté stratégique de maîtrise totale du destin de

l’entreprise, la plupart des chefs d’entreprise montrent une certaine réticence à
cette ouverture qui remet en cause les notions de propriété des résultats et de
modèle économique. Mal préparée, une telle collaboration peut en effet se
révéler désastreuse pour une entreprise. Bien gérée elle peut a contrario
devenir un tremplin qui va permettre à l’entreprise de franchir une étape
majeure dans son développement.
L’innovation ouverte est encore une forme d’innovation minoritaire de nos
jours alors que les enjeux qu’elle recouvre sont cruciaux, autant pour les
petites entreprises que pour les grandes. Il s’agit d’identifier et de nouer des
partenariats et des échanges avec les acteurs les plus propices à des innova-
2 tions que l’entreprise n’aurait pas pu réaliser et faire accepter seule.
1. Genèse d’un nouveau

paradigme Recherche Développement
Pendant longtemps, et notamment, durant presque tout le Frontière de l’entreprise

XXe siècle, l’innovation était un processus interne à l’entreprise.
Autrement dit, un processus qui consiste pour une organisation,
voire un individu inventif, à définir et à conduire à bonnes fins ses
projets d’innovation avec ses propres moyens.
Projets de
Cette logique se fondait sur la conviction que l’on ne peut réali- Marché
recherche
ser des innovations à succès qu’en maîtrisant le processus en
interne : l’entreprise génère ses propres idées ou inventions, les
développe, aboutit à de nouveaux produits, les offre au marché,
les distribue, les finance, développe également des services
associés.
Il s’agit essentiellement d’une vision de grande entreprise, qui
investit dans un laboratoire central de R&D interne auquel on
demande de développer de nouvelles technologies et de les appli- Figure 1 – Management de la R&D industrielle dans le cas
quer aux produits ou aux procédés de l’entreprise. Une façon de du paradigme de l’innovation interne (source [1])
faire qui garantit de détenir la propriété intellectuelle afin que
d’autres ne puissent exploiter ces idées ou inventions à leur profit.
Les pôles de compétitivité créés en France en 2006 en est éga-
Dans cette vision, le management de l’innovation consiste à lement un exemple plus récent. Il s’agit de prendre conscience que
faire émerger des idées à partir d’une réflexion interne, à décider le modèle économique de l’entreprise, c’est-à-dire la façon dont elle
de lancer des projets au sein du laboratoire central de R&D, de s’organise pour faire du profit, peut être remis en cause par ces
sélectionner parmi les résultats acquis les technologies qui vont apports externes et qu’elle doit en conséquence réviser ce modèle,
conduire à des inventions, puis développer des innovations qui voire le substituer par un autre compte tenu de ces apports. Le para-
apporteront des profits à l’entreprise grâce au lancement de nou- digme de l’innovation ouverte n’est plus à présent le fait de secteurs
veaux produits ou procédés (figure 1). de haute technologie, mais de tous les secteurs de l’économie qui
Dans les dernières décennies du XXe siècle, il a fallu cependant ont besoin de s’ouvrir pour innover afin d’accéder à un spectre plus
se rendre à l’évidence que ce paradigme de l’innovation interne large de connaissances et d’idées que les seules capacités internes
s’érodait et ne reflétait pas la réalité de laquelle émergeait une de l’entreprise ne peuvent générer. Le cas de Procter & Gamble qui
nouvelle forme que l’on qualifie d’« innovation ouverte ». Le phé- a décidé d’opérer son approche de l’innovation en 1999 illustre bien
nomène est d’abord apparu dans les industries de haute technolo- ce changement de paradigme. Cette grande entreprise a lancé une
gie, les technologies de l’information et de la communication, les initiative « Connect and Develop » afin d’impliquer des ressources
biotechnologies en particulier. Centrés sur leur métier, les fabri- externes pour ses idées innovantes. Elle a nommé un directeur de
cants d’ordinateurs, les entreprises pharmaceutiques n’ont pas l’Open Innovation et fixé comme objectif d’atteindre 50 % d’innova-
voulu ou cru au développement de nouvelles technologies en rup- tions avec des partenaires extérieurs. Le calcul était simple : le per-
ture avec leurs produits, quelquefois issues de travaux de leurs sonnel de R&D de l’entreprise était au nombre de 8 600 alors qu’il y
chercheurs qui ont quitté le laboratoire central pour fonder leur avait 1,5 million de chercheurs externes à l’entreprise qui œuvraient
propre entreprise. Mais aussi d’idées venues d’ailleurs, dans leur domaine.
notamment celles produites par l’émergence progressive d’écosys- L’innovation ouverte peut également réduire le coût, ou accélé-
tèmes d’innovation dans lesquels les échanges entre de jeunes rer le processus par l’apport de ressources externes. Pour les
entreprises et leur environnement (universités, mais aussi les petites entreprises, il s’agit souvent d’un défi de première impor-
clients, fournisseurs et plus généralement les parties prenantes) tance, le partenariat se révélant indispensable pour accéder à des
ont engendré des innovations dans un contexte ouvert, dépassant compétences ou moyens qu’elles ne possèdent pas, tant sur les
le seul périmètre de l’entreprise, la Silicon Valley en constitue plans de la technologie, du marché, du juridique, de l’ingénierie
l’exemple le plus célèbre. financière ou du management de projet.

AG 250 − 2 est strictement interdite. − © Editions T.I.
34
AG250
___________________________________________________________________________________________________ ENJEUX DE L’INNOVATION OUVERTE
Tableau 1 – Les principales différences entre les deux paradigmes (source [1])
Principes de l’innovation interne Principes de l’innovation ouverte
Le personnel de R&D de notre domaine travaille dans notre Toutes les personnes compétentes en R&D ne travaillent pas pour
entreprise nous. Nous avons besoin de travailler avec des personnes de R&D
dans et hors de l’entreprise
Pour bénéficier de la R&D, nous devons la faire nous-même La R&D externe à l’entreprise peut créer de la valeur. La R&D
interne est nécessaire afin de prendre part à cette création de
valeur
Si nous innovons seul, nous serons les premiers sur le marché Nous n’avons pas nécessairement besoin d’être à l’origine de la
L’entreprise qui innove la première gagne le marché

recherche pour en tirer profit
Construire un meilleur modèle économique est mieux que d’être le

2
premier sur le marché
Si nous développons nos meilleures idées, nous gagnerons Si nous faisons le meilleur usage des idées internes et externes,
nous gagnerons
Nous devons maîtriser notre propriété intellectuelle pour que nos Nous devons profiter de l’exploitation de notre propriété intellec-
concurrents ne profitent pas de nos idées tuelle par d’autres, et nous devons acquérir les droits d’exploitation
de la propriété intellectuelle d’autres chaque fois qu’elle peut faire
progresser notre modèle économique
Plus fondamentalement, l’ouverture peut permettre à l’entre- les pays avancés était en moyenne inférieur à 10 % des dépenses
prise de se lancer dans une innovation de rupture lorsque l’innova- de R&D. La forme la plus fréquente constatée étant l’innovation en
tion incrémentale ne paraît pas suffisante pour maintenir sa collaboration avec des entreprises clientes ou fournisseurs.
compétitivité. Dans ce cas, l’innovation ouverte se révèle souvent À partir des années 1990, l’internationalisation des activités de
indispensable car elle implique, au-delà des collaborations tissées R&D des grandes entreprises, notamment l’implantation de
pour mener les tâches qui vont conduire à un prototype, le centres de R&D localisés dans différents pays pour atteindre un
concours de parties prenantes pour que celui-ci soit réalisable et marché local et développer des produits adaptés à ce marché, les
acceptable. La mise en place d’une infrastructure par des entre- a conduit à établir des réseaux d’innovation ouverte combinant
prises qui ne sont pas au cœur du projet d’innovation est quelque- leurs ressources disséminées dans différents pays avec des insti-
fois nécessaire : le réseau d’antennes des téléphones mobiles par tuts et universités étrangères.
exemple qui a nécessité des fournisseurs et exploitants, celui de la
voiture électrique qui nécessite des bornes de rechargement. Les activités d’innovation des entreprises innovantes en
D’autres acteurs de l’écosystème nouveau peuvent également être collaboration avec d’autres entreprises ou organismes de R&D ont
impliqués : l’installation d’une hydrolienne en mer implique, par continué de progresser dans la première décennie du XXIe siècle.
exemple, d’échanger avec les communautés qui sont impactées C’est ainsi qu’environ 40 % de ces entreprises innovantes
(communes proches, syndicats de pêcheurs...). déclarent collaborer dans le contexte de leurs activités d’inno-
vation dans différents pays d’Europe en 2008 (tableau 2).Un diffé-
De manière à bien situer les principales différences entre les deux rentiel demeure entre les grandes entreprises et les PME, sur ce
approches que sont l’innovation interne et l’innovation ouverte, le sujet... En France par exemple, en 2008 environ 40 % des PME
tableau 1 indique les principes sur lesquels elles se basent. innovantes déclaraient collaborer avec des partenaires externes
Le recours à des ressources externes de R&D, par les grandes sur des activités d’innovation, alors que ce chiffre était de 63 %
entreprises, a commencé à croître dans les années 1970 [2]. Au pour les grandes entreprises innovantes... Le phénomène est qua-
début des années 2000, ce recours aux ressources externes dans siment identique dans différents pays d’Europe (tableau 2).
Tableau 2 – Entreprises innovantes qui collaborent dans le contexte des activités d’innovation.
Pourcentage d’entreprises, en 2004 et 2008 (source : enquêtes communautaires CIS de 2004 et 2008
d’Eurostat)
Ensemble des Ensemble des Grandes Grandes
Pays PME 2004 PME 2008
entreprises 2004 entreprises 2008 entreprises 2004 entreprises 2008
Allemagne 18 23 15 21 43 49
Belgique 41 56 39 55 77 78
Finlande – 40 – 37 – 74
France 39 42 37 40 60 63
Pays-bas 48 53 46 51 79 82
Suède 50 40 48 38 78 65

35
2
36
AG252
Transfert de technologies innovantes

par Pierre DEVALAN
Expert en conduite et évaluation de projets d’innovation
Ancien directeur des programmes de R&D du CETIM, Senlis, France
1.
1.1
1.2
Domaine du transfert de technologies .......................................
Patrimoine technologique : un socle indispensable .........................
Transfert de technologies : des activités variées ..............................
AG 252 – 2
—
—
2
3
2
2. Transfert dans le contexte de technologies innovantes ......... — 3
2.1 De la connaissance scientifique à l’innovation technologique ......... — 3
2.2 Le rôle central dans le système national d’innovation (SNI)............ — 5
3. Types de transfert de technologies innovantes ........................ — 7
3.1 Un processus multiforme qui s’appuie sur différents dispositifs .... — 7
3.2 Valorisation de la recherche ............................................................... — 8
3.3 Recherche partenariale ....................................................................... — 9
3.3.1 Réseaux (clusters).................................................................... — 9
3.3.2 Structures dédiées à la recherche partenariale ...................... — 9
3.3.3 Appels à projet de recherche collaborative ............................ — 10
3.3.4 Incitations fiscales ................................................................... — 10
3.4 Structures d’interface dédiées aux PME ........................................... — 10
3.4.1 Organisations de conseil : ARI et CDT .................................... — 10
3.4.2 Organisations dotées de moyens technologiques ................. — 10
3.5 Transfert par les ressources humaines .............................................. — 11
3.5.1 Incubateurs des établissements publics à caractère
scientifique et technologique .................................................. — 11
3.5.2 Aides aux doctorants en entreprise ........................................ — 11
3.5.3 Passerelles public-privé ........................................................... — 12
3.5.4 Incitation fiscale à l’embauche de jeunes docteurs ............... — 12
3.6 Transfert entre organisations privées ................................................ — 12
3.7 Synthèse sur les dispositifs ............................................................... — 12
4. Systèmes nationaux d’innovation technologique .................... — 12
4.1 Millefeuille français ............................................................................ — 12
4.2 Une comparaison avec les systèmes d’autres pays ......................... — 15
5. Perspectives : le nouvel atout des pays développés ............... — 16
6. Glossaire ........................................................................................... — 17
7. Sigles, notations et symboles ...................................................... — 17
Pour en savoir plus.................................................................................. Doc. AG 252
e transfert de technologies innovantes joue un rôle central dans le

L processus d’innovation qui résulte principalement, dans les pays dévelop-
pés, de l’interaction entre différents acteurs : les acteurs de la R&D, du transfert
de technologie, les entreprises du secteur marchand et les organisations de
financement.
D’autant plus que ce processus de transfert est de plus en plus pratiqué du fait
de l’accélération de son rythme au cours du temps depuis plus de deux siècles,
c’est-à-dire depuis le début de la révolution industrielle.
Jusqu’à la fin du XXe siècle l’entrepreneur était considéré comme un élément
innovant dans une entreprise isolée, mais il est apparu qu’il est à présent néces-
saire de prendre en compte l’environnement de l’entreprise pour comprendre la
dynamique de l’innovation en incluant des éléments nouveaux de son environ-
nement qui interagissent avec celle-ci.
Parution : août 2017
Copyright © - Techniques de l’Ingénieur - Tous droits réservés AG 252 – 1
37
AG252
TRANSFERT DE TECHNOLOGIES INNOVANTES –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Dans le contexte de la révolution numérique qui a débuté avec ce siècle, il est

important de souligner que le transfert de technologies innovantes se situe au
centre du progrès technologique des années à venir.
Toutefois, le processus de transfert de technologies innovantes est multi-
forme, il s’appuie sur différents dispositifs et organisations qu’il convient
d’identifier, et dont il faut comprendre les mécanismes, missions, avantages
et inconvénients.
L’objectif de cet article consiste en conséquence, pour tous ceux qui veulent
innover, à bien distinguer chacune de ces formes de transfert afin de pouvoir
les utiliser de manière optimale et ciblée.
2
Il est en conséquence indispensable qu’une organisation
1. Domaine du transfert détienne un patrimoine technologique afin qu’elle soit en capacité
de technologies de le transférer à un receveur ou un acquéreur.
Encadré 1 – Exemple de patrimoine technologique
Pour illustrer ce que représente le patrimoine technologique,

1.1 Patrimoine technologique : un socle on peut prendre le cas de la technologie des butées et paliers
indispensable à air qui correspond à deux articles [BM 5 335] et [BM 5 336]
ainsi qu’à l’article [AG 2 231]. Cette technologie fait appel aux
connaissances scientifiques que sont :
Un bref rappel de quelques notions s’impose, en particulier ce
qui constitue la science (savoir), la technique (savoir-faire), et la – la loi d’état des gaz parfaits qui donne la relation entre la
technologie (activité de conception et de fabrication) afin de bien pression, la masse volumique et la température ;
situer ce que représente le patrimoine technologique d’une organi- – la loi de Sutherland qui détermine la viscosité du gaz en
sation, qui est un acquis qu’elle peut valoriser par le transfert de fonction de la température ;
technologies. – l’équation de Reynolds qui permet de résoudre le calcul du
champ de pression dans un fluide considérant des conditions
Fille de la science et de la technique, la technologie n’est réduc- de géométrie, de vitesse du fluide, de viscosité, etc.
tible ni à la seule application de la découverte scientifique, ni à la La technologie fait également appel à la technique et aux
seule mise en œuvre de techniques empiriques [1]. règles de l’art exposées dans les articles cités, à savoir l’appli-
Ainsi, la science relève du savoir, de la connaissance que cation des lois scientifiques à un objet particulier, c’est-à-dire
produit la recherche. Elle vise à repérer, décrire, et caractériser une butée ou un palier à air, pour prédire son comportement
puis modéliser les mécanismes de base du monde qui nous par des calculs prévisionnels.
entoure, dans ses différentes dimensions physiques, chimiques, Nous n’avons cependant abordé que la partie liée à la concep-
biologiques… tion de la butée ou du palier, il existe aussi des connaissances
scientifiques, des techniques, règles ou pratiques, pour fabriquer
La technique relève de savoir-faire construits empiriquement un tel objet, telles que l’usinage, le découpage-emboutissage, le
dans l’action, dans l’accumulation d’expériences concrètes. Elle forgeage, l’assemblage… et pour l’emballer le cas échéant.
tient du tour de main, de la recette, de la pratique sur un objet ou Dans le cas d’une organisation qui a développé une butée ou
une opération particulière. Mais, faute de la compréhension des un palier à air spécifique à son marché, il a fallu de plus qu’elle
mécanismes sous-jacents, dont l’explication est apportée par la réalise des prototypes pour mettre au point le palier ou la
science, la technique se révèle parfois difficile voire impossible à butée dont les fonctionnalités et les performances répondent
améliorer. au besoin de la clientèle visée, en satisfaisant les normes ou
réglementations applicables, afin de qualifier son produit par
La technologie quant à elle fait référence à une activité de
des simulations et des essais.
conception et de production en réponse à des besoins de marché.
Il s’agit d’un métier dont il faut maı̂triser toutes ces composan-
Elle combine donc les connaissances scientifiques et les techniques
tes afin d’offrir un produit sur un marché. Ce produit et les
au service de finalités économiques. La technologie se gère, consti-
procédés de fabrication et de conditionnement de celui-ci,
tue un patrimoine intellectuel, que le détenteur peut valoriser sur le constituent le patrimoine technologique de cette organisation
plan économique. ou une partie de celui-ci dans le cas où l’organisation offre
Il nous est apparu utile de rappeler ces quelques notions pour plusieurs produits.
bien comprendre ce que représente la technologie, sur la combinai-
son qu’elle constitue en alliant science, technique et activité
économique, le tout produisant des acquis que le détenteur peut Ce transfert de technologies issues du patrimoine technologique,
est valorisable, il s’agit d’un actif immatériel pour lequel un tiers est
éventuellement fructifier en les transférant à un autre acteur
disposé à payer un certain prix, soit pour y avoir accès soit pour
économique.
l’exploiter, dans un but commercial. Il s’agit notamment, dans le
Le patrimoine technologique est ainsi l’ensemble des technolo- cas de technologies innovantes, de brevets d’invention, secrets de
gies possédées par une organisation. fabrique ou de savoir-faire (rapports d’essais, de simulation
AG 252 – 2 Copyright © - Techniques de l’Ingénieur - Tous droits réservés
38
AG252
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– TRANSFERT DE TECHNOLOGIES INNOVANTES
numérique, plans, maquettes, prototypes, manuels de formation,

procédures, spécifications, essais de qualification…) qui soient 2. Transfert dans le contexte
transmissibles (les tours de main, les compétences et savoir des
personnels ne sont transmissibles que dans le cas où ils ont été for-
de technologies innovantes
malisés indépendamment de la personne qui les possède).
La valeur de ce patrimoine peut être estimée selon des principes Selon le NEDO [4] « la technologie a été transférée lorsqu’une
et des méthodes décrites par ailleurs [fiche pratique 0632]. organisation incorpore dans son système de production des élé-
La diffusion dans le tissu industriel des résultats de la recherche ments qu’elle n’utilisait pas auparavant… le transfert de technolo-
publique sous différentes formes est la dimension principale du gies peut se traduire par le développement progressif de nouveaux
transfert de technologie. Mais ce n’est pas la seule forme, il produits ou par l’introduction de méthodes et de matériaux entière-
convient également de citer le transfert de technologie d’une entre- ment nouveaux pour l’organisation ».
prise à une autre, dans le but de prendre pied sur un marché. Le Le transfert de technologies peut donc conduire à fournir à une
transfert peut donner lieu à une transaction financière, et se maté- organisation une technologie qui va lui permettre d’innover sur
rialiser de différentes façons : achat de brevet, coopération, mise à
disposition de ressources humaines.
En résumé, le transfert de technologie consiste en un échange de
ses produits ou ses procédés. Sous réserve qu’elle utilise cette
technologie pour réaliser de nouveaux développements technologi-
ques sur ses produits ou procédés afin d’aboutir à une innovation.
2
savoir, de techniques ou de savoir-faire d’une organisation à une autre. Il s’agit du patrimoine technologique d’une organisation (le plus
souvent un laboratoire de recherche public ou privé) qui s’est enri-
chi par des recherches et développements récents sur une techno-
1.2 Transfert de technologies : logie émergente ou sur l’application d’une technologie dans un cas
d’application nouveau, On parle alors de transfert de technologies
des activités variées innovantes qui sont valorisables du fait de ce caractère innovant,
les technologies maı̂trisées par une grande partie des organisations
Selon l’OCDE, le transfert de technologies inclut de façon non
intéressées (que ce soient des entreprises ou des laboratoires) sont
exhaustive [AG 2 231] :
dans ce cas exclues.
– la communication de résultats de la R&D ;
Le transfert technologique innovant est donc le processus dési-
– l’octroi ou la cession de licences sur les droits de propriété gnant le transfert formel à une entreprise industrielle d’inventions
intellectuelle relatifs à ces résultats ; (brevets) et/ou de savoir-faire résultant de la recherche et du déve-
– l’échange d’informations ; loppement technologique universitaire ou privé dans le but de les
– l’enseignement et la formation à la technologie pour acquérir le commercialiser sous la forme de nouveaux produits et/ou services
savoir-faire nécessaire à son exploitation industrielle. ou de les exploiter sous forme de procédés de fabrication nouveaux.
Cette définition est moins une formulation qu’une indication de La coopération scientifique et technique entre états, la vente
quelques-uns des moyens par lequel le transfert de technologies d’usine clés en main d’une entreprise à une autre, ou encore la
est réalisé. Son résultat final, en termes plus concrets, consiste à mise à disposition de ressources humaines sur une technologie
mettre à disposition du bénéficiaire un savoir-faire technologique maı̂trisée n’entrent donc pas dans le champ du transfert de techno-
nécessaire à la réalisation de procédés ou produits industriels. logies innovantes, mais il s’agit cependant de transfert de technolo-
gie au sens large.
Cette mise à disposition s’opère dans la plupart des cas par un
accord contractuel entre le détenteur et le bénéficiaire, on distingue
de ce fait plusieurs types de contrat [2] [3] : 2.1 De la connaissance scientifique
– contrat de licence de droit de propriété industrielle (brevets, à l’innovation technologique
droit d’auteur, dessin industriel, marque de commerce) ;
– accord de communication de « know-how » ou savoir-faire Le but de la recherche scientifique est d’apporter de nouvelles
(secrets commerciaux) ; connaissances qui vont permettent de découvrir et d’expliquer le
– contrat d’assistance technique ou de formation monde qui nous entoure, de comprendre ce qui est. Cette recher-
professionnelle ; che est différente de l’invention, fruit de l’imagination humaine,
qui engendre un objet technique, un schéma technique qui décrit
– contrat de consortium dans le cas d’une recherche
un artefact, c’est-à-dire un objet inventé par l’homme. Le scienti-
collaborative ;
fique et l’inventeur ont des objectifs différents, le scientifique cher-
– contrat de réalisation d’ensemble industriel, c’est-à-dire des che à découvrir, son objet de recherche existe (le monde qui nous
contrats « clé en main », partiels, complets ou lourds ; entoure) l’inventeur cherche à créer un objet (qui n’existe pas dans
– accord intergouvernemental en matière de coopération scienti- la nature) qui a un but d’utilité dans une tâche que veut accomplir
fique et technique et de commerce. un être humain [AG 2 231].
Il faut en effet souligner que le transfert d’inventions brevetées D’un côté la recherche scientifique conduit à de nouvelles
ne doit pas faire oublier aux parties la possibilité d’autres types de connaissances produites par les acteurs de la recherche publique
contrats ou d’arrangements car fréquemment, ce que le cession- mais aussi par les acteurs privés, en France par exemple la R&D
naire reçoit, c’est un produit ou un ensemble industriel nouveau privée représente les 2/3 des ressources consacrées à cette activité.
pour son marché dans le cas d’une entreprise ou, dans le cas Bien entendu, la R&D privée est essentiellement ciblée sur des
d’accord intergouvernemental, un avantage technologique pour le applications, alors que la R&D publique consacre des ressources
pays bénéficiaire. supérieures à la R&D privée en recherche fondamentale.
L’intérêt que présente le transfert de technologie est, pour le don- D’un autre côté l’invention émane d’un individu ou d’une équipe
neur, principalement économique, les ressources qu’il en retire qui crée un « objet technique », c’est-à-dire un dispositif venant
peuvent lui permettre d’investir dans un autre domaine ou encore résoudre de façon nouvelle un problème. Il s’agit d’un événement
d’améliorer ses gains. Pour l’acquéreur, il s’agit d’acquérir la maı̂- exclusivement technique qui manifeste qu’on est sorti définitive-
trise d’une technologie qu’il ne connaı̂t pas, d’où un gain de ment du domaine de la spéculation pour entrer dans celui de la
temps qui se chiffre en années, un avantage concurrentiel obtenue pratique et de l’action.
rapidement, voire l’accès à une technologie qu’il n’aurait pas eu les Les liens entre recherche et invention ne sont pas directs. On
moyens de développer. pourrait croire que le scientifique découvre puis que sa découverte
Copyright © - Techniques de l’Ingénieur - Tous droits réservés AG 252 – 3
39
AG252
TRANSFERT DE TECHNOLOGIES INNOVANTES –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
conduise naturellement à une invention. Ce n’est pas le cas, il se Pour étayer cette affirmation, il faut comparer la durée qui s’est
trouve qu’à un moment donné le chercheur a besoin d’un objet écoulée entre une révolution scientifique et une vague d’inventions,
nouveau, pour observer par exemple, et qu’il faille inventer cet puis la durée entre une vague d’inventions et des innovations qui en
objet, que l’ingénieur d’une entreprise se trouve confronté à un résultent, enfin la durée de vie sur le marché de nouveaux produits [5].
problème qu’il arrive à résoudre par une invention, ou encore Selon Thomas S. Kuhn, la découverte scientifique commence
qu’un inventeur indépendant confronté à un usage qui ne le satis- avec la conscience d’une anomalie, c’est-à-dire l’impression que la
fait pas développe un objet en réponse à son besoin. nature, d’une manière ou d’une autre, contredit les résultats atten-
Si l’invention est un acte technique différent de la découverte dus dans le cadre du paradigme qui gouverne la science connue à
scientifique, il faut qu’il se poursuive par des développements ce jour. Il y a ensuite une exploration, plus ou moins prolongée, du
technologiques, afin d’aboutir à une innovation technologique, domaine de l’anomalie. Et l’épisode n’est clos que lorsque la théo-
c’est-à-dire un produit nouveau qui sera commercialisé ou encore rie repose sur un nouveau paradigme afin que le phénomène anor-
mal devienne phénomène attendu [6].
un procédé industriel nouveau utilisé de manière opérationnelle
dans un atelier de fabrication. Les révolutions scientifiques ont ainsi été fondées sur des change-
2
ments de théories explicatives des lois de la nature, associés à des
L’innovation technologique étant un processus dont le point de noms illustres tels que Copernic, Newton, Lavoisier, Pasteur, Einstein.
départ est l’invention et le point d’arrivée un produit ou un pro-
cédé. Tout au long de ce processus, il faut procéder à une formula- Trois points méritent d’être mis en exergue :
tion du concept, une faisabilité, développer un prototype, le tester, le premier est qu’avant tout un homme de science s’attache à
le qualifier [AG 2 232]. résoudre une énigme de la nature ; sa démarche, son intelli-
gence, sa créativité sont toutes entière tourner vers la résolu-
La recherche constitue cependant un puissant stock de connais- tion de cette énigme et, au risque de me répéter, on ne peut
sances dans lequel viennent puiser les inventeurs, qu’ils appartien- que constater que cet homme ne cherche pas à créer un objet
nent au monde académique, au monde des entreprises privées, ou innovant sauf dans le cas où cet objet devient une nécessité
encore qu’ils soient des inventeurs indépendants. pour comprendre le phénomène qu’il observe ;
Il convient en effet de rappeler que le processus d’innovation le second porte sur un constat d’une grande portée : il résulte
n’est pas un processus linéaire et que, le plus souvent, le projet que tout nouveau paradigme scientifique entraı̂ne la création
d’innovation comporte de nombreux retours en arrière et inter- d’une discipline scientifique qui ouvre un champ d’innova-
actions avec les connaissances scientifiques et le marché avant tions immense ;
d’aboutir au produit ou au procédé nouveau (figure 1). le troisième est qu’il n’y a pas cependant de relation directe
Le détenteur des résultats peut alors décider de valoriser ses entre le paradigme scientifique et l’invention ; le paradigme
acquis par le transfert de technologies innovantes. donne un éclairage nouveau sur la connaissance, il ne sug-
gère pas les inventions qui peuvent en découler ; d’ailleurs
Ce transfert de technologies innovantes est de plus en plus pratiqué les inventions qui se basent sur cette connaissance sont arri-
du fait de son accélération au cours du temps depuis plus de deux vées souvent des dizaines d’années après les découvertes
siècles, c’est-à-dire depuis le début de la révolution industrielle. scientifiques et apportées par des inventeurs qui n’avaient
Modèle de la chaîne interconnectée
Recherche scientifique
Connaissances scientifiques
Industrialisation –
Invention Formulation Faisabilité Développement
commercialisation
Besoins du marché
Figure 1 – Le modèle de la chaı̂ne interconnectée : un processus centré sur le projet innovant dont les nombreux retours en arrière
et interactions avec les connaissances scientifiques et le marché engendrent l’innovation [AG 2 232]
AG 252 – 4 Copyright © - Techniques de l’Ingénieur - Tous droits réservés
40
AG1610
Pôles de compétitivité
et intelligence économique
par Jean-Pierre DAMIANO
Docteur d’état ès-Sciences
2
Ingénieur de recherches au Laboratoire d’électronique,
antennes et télécommunications (LEAT), université Nice-Sophia Antipolis / CNRS
1. Pôles de compétitivité ......................................................................... AG 1 610v2 - 2

1.1 Présentation............................................................................................... — 2
1.2 Fonctionnement ........................................................................................ — 2
1.3 Cadre international ................................................................................... — 2
1.4 Relations avec les PME............................................................................. — 2
1.5 Sécurité économique ................................................................................ — 2
2. Intelligence économique ..................................................................... — 3
2.1 Un peu d’histoire....................................................................................... — 3
2.2 Définition ................................................................................................... — 3
2.3 Et en Europe, dans le Monde ................................................................... — 3
2.4 Formation : de l’enseignement aux métiers ........................................... — 4
2.5 Rôle pour la francophonie ........................................................................ — 4
3. Pôles de compétitivité, intelligence économique
et territoire .............................................................................................. — 4
4. Conclusion et perspectives ................................................................ — 5
Pour en savoir plus ........................................................................................ Doc. AG 1 610v2
ujourd’hui, les grandes sociétés, les industries, les entreprises et, bien évi-
A demment, les laboratoires de recherche publics et privés sont au sein
d’une compétition mondiale, au même titre que les territoires et les États.
L’environnement économique existe, à la fois, dans le domaine du réel et de
l’immatériel. La globalisation des échanges, les mouvements des personnes et
la diversité des systèmes d’information font que tout acteur peut être
Parution : octobre 2009 - Dernière validation : décembre 2017
vulnérable.
Au sein de cette civilisation de la connaissance, chercher et trouver l’informa-
tion pertinente, savoir la traiter et la diffuser à bon escient, la maîtriser et
l’anticiper sont les priorités des acteurs économiques. Cela implique naturel-
lement que l’intelligence économique y trouve ses domaines d’application. Elle
aide à être très réactif face aux concurrents, à mettre en valeur sa propre pro-
duction en tenant compte de l’évolution constante des technologies, des
marchés, des réglementations et de la concurrence. Il faut que les initiatives en
matière d’intelligence économique soient accueillies le plus largement possible
pour soutenir tous les acteurs français de l’économie, en général, et, particuliè-
rement, ceux des pôles de compétitivité. En effet, ces derniers réunissent les
compétences des industriels, des PMI-PME, des institutionnels et des
académiques d’un même territoire avec le soutien actif de la région et de l’État.
Plus particulièrement dans notre pays, il est indispensable que l’information
circule entre le domaine public et privé. Il faut donc que la politique de
compétitivité et de sécurité économique soit une volonté politique du gouver-
nement et que tous les moyens opérationnels soient mis en œuvre pour sa
mise en application et sa réussite.

41
AG1610
PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ ET INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE _________________________________________________________________________________
1. Pôles de compétitivité voici plus de 30 ans (Turin et les technologies sans fil : Torino
Wireless, la Vénétie et les nouvelles technologies : Veneto
nanotech).
Depuis une douzaine d’années, l’Allemagne a créé des pôles de
1.1 Présentation compétitivité dans les secteurs de l’énergie, des transports et de
l’aéronautique avec le soutien de nombreux réseaux de
Dans une économie mondiale de plus en plus concurrentielle, la compétence comme kompetenznetze.de.
France a lancé, il y a quelques années, une nouvelle politique
industrielle offensive basée sur les pôles de compétitivité dont le De même, l’Espagne, la Finlande, la Suède, les Pays-Bas, la
principal objectif était l’innovation. Aujourd’hui, un pôle est Belgique, le Danemark ont développé des pôles d’excellence
considéré comme attracteur de projets collectifs entre entreprises, depuis plusieurs années.
centres de recherche et organismes de formation. Le Forum des pôles de compétitivité rassemble chaque année à
2
Sophia Antipolis les principaux acteurs de l’innovation, en France
et en Europe, en coopération avec le ministère de l’Économie, de
La Délégation à l’aménagement du territoire et à l’action l’industrie et de l’emploi (MINEFE), la Délégation interministérielle
régionale (DATAR), devenue aujourd’hui la Délégation intermi- à l’aménagement et à la compétitivité des territoires (DIACT), le
nistérielle à l’aménagement et à la compétitivité des territoires ministère de l’Enseignement supérieur et de la recherche, et le
(DIACT) définissait un pôle de compétitivité comme l’associa- CDC Entreprises.
tion d’entreprises, d’industriels, de centres de recherche et
d’organismes de formation, qui sont engagés dans une straté-
gie commune de développement, autour de projets innovants. Pour donner aux pôles de compétitivité les moyens de
Toutes les compétences sont mobilisées et mutualisées. s’imposer sur la scène économique, France intelligence inno-
vation (F2i) a été créée à partir de la fusion des leaders de
l’intelligence économique du domaine public, l’Agence pour la
Cette initiative est conçue et réalisée avec la stratégie globale du diffusion de l’information technologique (ADIT) et privé, la
territoire sur lequel le pôle est implanté. C’est un lieu où les tech- Compagnie européenne d’intelligence stratégique (CEIS).
nologies les plus pointues sont au sein d’industries à haut
potentiel de croissance, ayant les capacités d’une visibilité interna-
tionale. C’est un vrai défi pour les collectivités territoriales qui sont
au cœur des réseaux industrie, innovation et recherche. Grâce à la 1.4 Relations avec les PME
labellisation, les entreprises concernées reçoivent des subventions
et bénéficient d’exonération fiscale et d’allègement de charges Bien définies dans les objectifs des pôles, les PME sont parties
sociales. prenantes et collaborent étroitement avec la recherche publique.
Le Comité interministériel pour l’aménagement et le dévelop-
pement du territoire (CIADT) a labellisé 71 pôles de compétitivité Par exemple, forte de la reconnaissance internationale de son rôle
dont 7 mondiaux et 10 à vocation mondiale. dans le domaine de l’innovation, la Fondation Sophia Antipolis s’est vu
confier par la Direction générale des entreprises (DGE) du MINEFE
La formation, les investissements, la veille et l’intelligence éco-
une mission d’appui au renforcement de l’action à l’international des
nomique, la promotion, sont indissociables pour assurer la
pôles de compétitivité français : aide aux PME innovantes, membres
compétitivité des entreprises du pôle et le développement écono-
de pôles de compétitivité à s’associer à des partenaires européens
mique des territoires.
pour participer à des programmes de recherche et à pénétrer les mar-
chés porteurs de demain.
1.2 Fonctionnement Les pôles apportent leur soutien aux PME pour obtenir des
financements publics auprès du Fonds unique interministériel géré
C’est une structure de gouvernance comme une association par la DGE, de l’Agence nationale de la recherche (ANR), d’Oséo,
dont les missions sont l’élaboration d’une stratégie générale, la ou de la Région.
coordination, l’évaluation et la labellisation des projets, la
communication (particulièrement la représentation internationale)
et le développement des relations avec d’autres structures Un exemple est donné par le pôle Mer PACA en créant le Fonds
identiques françaises et étrangères. Marin destiné à prendre des participations dans des PME dont les
fonds propres sont insuffisants.
L’association dispose d’une équipe permanente qui a un rôle
déterminant pour faciliter le montage des projets entre les diffé-
Dans le cadre de l’entreprise 2.0, la fluidité de l’information,
rents acteurs des pôles. L’État et les collectivités territoriales
l’innovation et la réactivité sont des maîtres mots. En effet, il est
contribuent au financement de ces structures au sein d’un contrat-
absolument nécessaire que l’information pertinente arrive à la
cadre. Le soutien de l’État évolue en fonction des conclusions du
personne compétente. Avec les outils du Web 2.0 et une formation
Comité interministériel d’aménagement et de compétitivité des ter-
à leurs usages, les entreprises pourront valoriser leurs ressources
ritoires (CIACT).
et faire profiter de leur savoir-faire dans des domaines de hautes
Aujourd’hui, plusieurs dizaines de milliers de personnes de la technologies, par exemple, les organismes et instituts de
recherche publique travaillent pour les pôles dans les domaines recherche. La description et le traitement du sens des contenus
scientifiques les plus en pointe. Le même nombre de personnes, informationnels transformeront l’information en connaissance.
issues du monde de l’entreprise et de l’industrie, participe active-
ment au fonctionnement de ces pôles.
1.5 Sécurité économique
1.3 Cadre international Les pôles sont de haute technologie à caractère innovant et de
savoir-faire à très forte valeur ajoutée. Ils sont donc convoités. Ils
La stratégie française des pôles de compétitivité entre dans un peuvent ainsi subir des attaques se traduisant par des visites, des
cadre européen plus général de soutien à la compétitivité. C’est demandes d’alliance, des appels d’offre très ciblés obligeant le
ainsi que, très tôt, l’Italie a lancé ses premiers districts industriels, laboratoire, par exemple, à développer tel ou tel sujet. De même,

42
RE236
RECHERCHE
L’économie de la créativité
et ses implications
pour les acteurs d’un territoire
2
par Patrice LÉTOURNEAU
Président
Conseils Atelya, Montréal, Canada
et Émilie PAWLAK
Chargée de mission
Grand Nancy Numérique, Communauté urbaine du Grand Nancy, France
Résumé : L’économie de la créativité prend une part grandissante à l’échelle

mondiale. À l’heure des technologies sociales, de réelles réflexions émergent afin de
stimuler les acteurs économiques à mieux interagir, connecter et innover sur les prin-
cipes de l’intelligence collective. Les auteurs posent leur regard sur le rôle des
institutions publiques et de leur impact sur les entreprises privées dans la valorisation
de la créativité présente sur un territoire donné. Il est question à la fois des concepts,
tendances et initiatives lancées par les grands acteurs publics mais également de pistes
pour les décideurs d’entreprises privées qui s’intéressent à l’intelligence collective dans
une perspective d’innovation.
Abstract : The creative economy is growing on a global scale. With social technolo-
gies, reflections emerge to stimulate economic actors to better interact, connect and
innovate basedon the principles of collective intelligence. The authors question on the
role of public institutions and their impact on private companies in the promotion of crea-
tivity present in a given territory. It is a question of bothoftrends and initiatives by major
public actors but also abouthowprivate companies can be interested in the collective
intelligence from the perspective of innovation.
Mots-clés : Créativité, territoire, intelligence collective, décideurs, innovation, techno-

logies, collaboration
Keywords : Creativity, region, collective intelligence, policy makers, innovation,

technology, collaboration
Points clés
Domaine : Perspectives économiques et sociales
Degré de diffusion de la technologie : Émergence | Croissance | Maturité
Technologies impliquées : N/A
Domaines d’application :
Principaux acteurs français :
Pôles de compétitivité :
Centres de compétence :
Parution : novembre 2013
Industriels :
Autres acteurs dans le monde : Cefrio, société des Arts Technologiques,
Institute for Urban Economics, CNUCED
Contact : patrice.letourneau@atelya.com; emilie.pawlak@gmail.com
11 – 2013 © Editions T.I. RE 236 - 1
43
RE236
RECHERCHE
1. Mise en contexte • créer du capital social et encourager l’émergence de

réseaux,
Dans un contexte d’économie en mouvement, d’opportunités • valoriser les idées et la créativité (réputation et visibilité),
nouvelles et de recherche de solutions, la créativité et l’innova- • diffuser les connaissances sur un sujet donné,
tion sont des concepts très prisés. Plus qu’une simple mode, les
acteurs publics et privés saisissent l’importance d’innover afin • stimuler la fertilisation croisée entre acteurs, secteurs
de renouveler l’offre de services (citoyens, consommateurs, économiques et territoires.
usagers), faire face à de nouveaux défis (économiques, envi- De façon plus précise, il est nécessaire qu’il existe des
2 ronnementaux, etc.) et saisir les opportunités d’un monde sans

cesse mieux connecté. Le territoire, lieu géographique géré par
une collectivité d’individus, et ses acteurs sont particulièrement
individus capables d’implémenter et d’exploiter leurs idées mais
aussi de connecter les différentes communautés. Dans cette
dynamique, l’ouverture des entreprises sur leur environnement,
interpelés par ces défis et opportunités. Comme en témoigne les communautés interentreprises [1], les leaderships locaux
l’impact du rapport « Créativité et Innovation dans les permettent de stimuler l’émergence d’une vision inclusive et
Territoires » publié par le Conseil d’analyse économique, la mobilisatrice. Les entrepreneurs institutionnels et les individus
Datar et l’Académie des Technologies et présidé par Michel passeurs de connaissance (boundary spanner) agissent comme
Godet, de réelles questions se posent sur le rôle des institutions des liants, des traducteurs et des mobilisateurs.
publiques et de leur impact sur les entreprises privées dans la Les éléments évoqués suggèrent un besoin de transformation
valorisation de la créativité présente sur un territoire donné. Ce des politiques publiques et un meilleur arrimage avec les entrepri-
document est à la fois informatif sur les concepts, tendances et ses privées qui doivent désormais adopter une approche trans-
initiatives lancées par les grands acteurs publics mais égale- versale et holistique en matière d’innovation et de créativité.
ment un agitateur d’idées pour les décideurs d’entreprises pri-
vées qui désirent lancer des projets de valorisation de La suite du document précisera en premier lieu le contexte
l’intelligence collective dans une perspective d’innovation. Nous qui sous-tend ces transformations ainsi que l’émergence de
présenterons ainsi les concepts liés à l’économie de la créativité l’économie de la créativité. Puis la contribution reviendra sur
ainsi que les implications pour les acteurs publics d’un territoire. la place centrale de l’intelligence collective dans la construc-
Dans un esprit de pragmatisme, nous présenterons également tion d’un territoire créatif. Ces éléments seront par la suite
un champ des possibles pour le gestionnaire ainsi que quelques mis en perspective afin de mieux comprendre l’évolution des
initiatives européennes et nord-américaines de valorisation de politiques publiques. Plus précisément, l’article se concentrera
la créativité et de l’intelligence collective. sur différentes initiatives qui témoignent de la transformation
de l’action publique induite par le développement de l’éco-
nomie de la créativité.
2. Connaissances et innovation
Le partage de la connaissance et le développement des inte-
3. Économie de la créativité
ractions entre les différents acteurs économiques d’un territoire
sont essentiels au dynamisme du processus d’innovation. La Nos sociétés se transforment de façon constante, le change-
dynamique de la création implique à la fois la connaissance, la ment est permanent et oblige la transformation des organisa-
création, l’innovation et les marchés. Au niveau d’un territoire, tions publiques et privées mais également l’évolution des
l’intensité de la créativité et de l’innovation repose sur un pro- paradigmes sociétaux. L’économie de la connaissance, qui a
cessus dynamique englobant ces éléments. En effet, l’innovation suivi la société de l’information, amène aujourd’hui à poser un
au niveau des organisations (de tous les secteurs de l’économie) regard nouveau sur la valorisation du savoir dans nos sociétés
se nourrit en partie des activités créatives (culturelles, artisti- et la capacité des acteurs à innover. Nous pénétrons
ques, technologiques...) des individus peuplant le territoire aujourd’hui dans une économie de la créativité et de l’innova-
(ville, région). De la même manière, les idées innovantes, les tion ouverte où il importe plus que jamais de puiser dans ce
meilleures pratiques développées et mises en marché par les que l’on appelle « l’intelligence collective » [10] présente au
organisations (firmes, universités...) peuvent alors être trans- sein d’un territoire donné, mais également d’organisations
formées, améliorées et redéployées par les communautés. publiques et privées présentes sur ce territoire. La créativité
est envisagée comme une source de croissance économique
Cependant, ces synergies entre les niveaux macro et micro mais aussi d’inclusion sociale, de diversité culturelle et de
ne se développent pas automatiquement. En effet, il est développement durable. Le passage à l’économie de la
nécessaire d’avoir : créativité implique notamment que les sources de création de
– un socle cognitif commun (langage, références, codes) valeur résident de façon croissante dans les flux de
pour faciliter la circulation des idées et des connaissances ; connaissances, et non plus dans les stocks de connaissances.
– des lieux permettant aux acteurs d’interagir : les lieux On met ici l’emphase sur l’accès à la connaissance plutôt que
physiques et les espaces virtuels dédiés à la créativité et à sur sa possession ou son contrôle.
l’innovation permettent la rencontre, l’échange et la diffusion La créativité, la diversité et les flux de connaissances étant
(type Barcelona Activa, SAT, cité du multimédia à Montréal) ; désormais reconnus comme éléments essentiels de la
– des projets et événements : les projets mobilisent les compétitivité territoriale, les spécialistes se concentrent de
communautés et réseaux locaux. Le succès et la croissance façon croissante à la fois sur la compréhension du contexte
des projets permettent alors d’organiser des événements spécifique favorisant l’émergence de territoires et de milieux
(semaine thématique, conférences, festivals, inaugurations, innovants mais également sur les acteurs et démarches qui
démonstrations...). Ces événements sont essentiels pour : facilitent la transformation de la créativité en levier de valeur.
• éviter le tarissement des sources créatives à travers Ces transformations ne sont évidemment pas sans affecter
l’ouverture aux communautés et réseaux extérieurs. la nature et les modalités des politiques publiques visant à sti-
C’est une des solutions pour réinjecter de la diversité muler l’innovation au sein d’un territoire. En effet, le partage
(global pipelines essentiels au renouvellement du socle de la connaissance et le développement des interactions entre
et des processus créatifs), les différents acteurs économiques sont essentiels dans une
RE 236 - 2 © Editions T.I. 11 – 2013
44
AG254
Knowledge management
et projets innovants
par Delphine WANNENMACHER
Maître de conférences en sciences de gestion
2
Université de Lorraine, CEREFIGE, F-54000 Nancy, France
1. Quelques généralités et définitions ........................................................ AG 254 - 2

1.1 Autour du concept de connaissance .............................................................. — 2
1.2 Définitions, typologies et dimensions de l’innovation ................................. — 3
1.3 Définitions, perspectives, activités et enjeux du Knowledge
Management .................................................................................................... — 4
1.4 Notion de projet et de management de projet .............................................. — 6
2. Méthodes, processus et managers du KM :
leviers de l’innovation dans les projets ................................................. — 7
2.1 Méthodes du KM au service des projets innovants ...................................... — 7
2.2 De la génération de connaissances nouvelles à l’innovation ...................... — 7
2.3 Rôle du knowledge manager dans la génération
de connaissances nouvelles............................................................................ — 8
3. Manager les connaissances tacites dans les projets
multi-acteurs.................................................................................................. — 9
3.1 Manager les connaissances dans les projets et les communautés ............. — 9
3.2 Frontières de connaissances dans les projets multi-acteurs........................ — 10
3.3 Étude d’un cas de projet multi-acteur ............................................................ — 11
3.4 Quelques pistes et préconisations.................................................................. — 12
4. Conclusion : renouveler le management des connaissances
et des projets innovants............................................................................. — 13
5. Glossaire ......................................................................................................... — 13
Pour en savoir plus .............................................................................................. Doc. AG 254
ace aux enjeux considérables de ce siècle, qu’il s’agisse de la mondialisa-

F
Parution : janvier 2020 - Dernière validation : septembre 2020
tion des échanges ou du développement durable, toute entreprise se doit

d’innover pour demeurer compétitive. En permettant de pérenniser, voire de
développer des avantages compétitifs dans un environnement complexe et en
mouvement, l’innovation continue au sein des organisations représente un
objectif majeur du management des connaissances. Les processus et outils qui
permettent de stimuler l’innovation restent toutefois encore à préciser. Plu-
sieurs pistes sont avancées, dont notamment les fertilisations croisées et les
partages de connaissances, qui sont souvent facilitées par des outils collabora-
tifs et des espaces virtuels.
Le management de projets innovants se présente comme un processus aux
résultats incertains : en conséquence, le défi majeur est bien la maîtrise de ce
processus. Aujourd’hui, les initiatives se multiplient dans ce domaine, mais ce
n’est que le début. Dans un tel contexte évolutif, le management de projets
innovants, et plus généralement le management de l’innovation, constituent
des domaines encore émergents qui devraient fortement s’enrichir dans les
années à venir. Plus spécifiquement, le management des connaissances tacites,
qui sont ancrées profondément dans les pratiques individuelles et collectives, et
qui sont de ce fait plus difficiles à expliciter et formaliser, représente un levier
majeur de l’innovation dans les projets multi-acteurs.
45
AG254
KNOWLEDGE MANAGEMENT ET PROJETS INNOVANTS ____________________________________________________________________________________
L’objectif de cet article est de faire le lien entre la gestion des connais-
sances et les projets innovants, en montrant l’importance de générer et de
gérer des connaissances nouvelles dans les projets pour réussir à innover.
Après une introduction générale, quelques généralités et définitions des
principaux concepts mobilisés seront passées en revue (section 1). Il s’agira
ensuite de montrer en quoi les méthodes, les processus de génération de
connaissances nouvelles, et les managers de connaissances, constituent
des leviers importants de l’innovation dans les projets (section 2). Enfin, un
focus sera fait sur le management des connaissances tacites dans les
projets innovants interorganisationnels, notamment à partir de la notion de
frontière de connaissances et d’une étude de cas, puis quelques pistes et
2
préconisations pour développer l’innovation dans les projets collaboratifs
seront avancées (section 3). En conclusion, un renouveau du management
des connaissances et des projets innovants sera appelé, en tenant compte
des éléments précédents.
mettre en place pour développer des connaissances, ainsi que la

1. Quelques généralités complexité et la criticité des connaissances, notamment en matière
et définitions d’innovation.
Encadré 1 – Quelques définitions de la connaissance [1]

1.1 Autour du concept de connaissance
Dictionnaire Larousse « Ce que l’on a acquis par l’étude ou la pra-
1.1.1 Donnée, information, connaissance, tique. »
compétence, sagesse Nonaka [3] « Toute connaissance externalisée devient
une information et toute information, inter-
La confusion entre donnée et information, et entre information prétée et intégrée par un humain, devient
et connaissance, est courante. Il est important de bien distinguer une connaissance. L’ensemble des connais-
les notions de donnée, information, connaissance, compétence et sances détenues par l’individu peut être uti-
sagesse (figure 1 et tableau 1). lisé pour interpréter l’information reçue. »
L’innovation se loge plutôt aux niveaux des connaissances, des Carlile [4] « La connaissance demeure une ressource
compétences ou encore de la sagesse, lorsqu’il s’agit de s’appro- à la fois critique et difficile à manager. Elle
prier les informations et les connaissances, de les utiliser, les peut être à la fois une source et une bar-
combiner, les intégrer, et de les mettre en perspective avec rière à l’innovation. »
d’autres connaissances.
1.1.2 Notion de connaissance 1.1.3 Connaissances individuelles

et connaissances organisationnelles
Il existe de multiples définitions de la notion de connaissance.
Nous retenons surtout de ces définitions le processus d’interpréta- Chaque individu est porteur de connaissances spécifiques qui sont
tion et d’intégration que les individus et les organisations doivent le fruit de son expérience et de son histoire. Toutes ces connaissances
• Les données sont un ensemble de symboles utilisés pour être conservées/communiquées.

Données
• L’interprétation de ces symboles produit de l’information.

Information
• Cette information peut être porteuse de connaissances pour un individu donné.

Connaissance
• Les compétences sont les capacités à combiner et utiliser les connaissances et les savoir-faire.
Compétence
Figure 1 – Des données aux compétences [1]
46
AG254
_____________________________________________________________________________________ KNOWLEDGE MANAGEMENT ET PROJETS INNOVANTS
Tableau 1 – La pyramide de la sagesse [2]
Niveau Définition Type d’unité
Sagesse Mobilisation des connaissances en vue de l’action future Unité d’intention
Connaissance Appropriation des informations par l’homme Unité d’action
Information Agrégation de données en vue de transmettre un message Unité de sens
Donnée Fait brut discret résultant d’une observation ou mesure Unité de format
individuelles, spécifiques ou partagées, constituent la connaissance dimension technologique de l’innovation comme c’est encore très
2
organisationnelle. La connaissance organisationnelle est diverse, dis- souvent le cas aujourd’hui.
tribuée et répartie entre différents individus dans l’organisation. Ce
processus de transition de la connaissance individuelle à la connais-
sance organisationnelle est possible à travers le dialogue, la discus- 1.2.2 Des types d’innovation
sion, l’échange d’expérience et l’observation [5]. de plus en plus variés
En 1935, Schumpeter [9] mettait en évidence cinq types d’inno-
1.1.4 Connaissance tacite et connaissance vation :
explicite ou formalisée – produit ;
– méthode de production ;
Selon Reix [6], la connaissance explicite ou formalisée peut être – marché ;
transmise sans perte d’intégrité par le discours écrit ou oral (livres,
– source d’approvisionnement en matières premières ou pro-
enseignement…), alors que la connaissance tacite est :
duits intermédiaires ;
• acquise par la pratique, par imitation ou expérimentation dans – mise en œuvre d’une meilleure organisation.
un certain contexte ;
Jusque dans les années 1990, l’innovation dans les entreprises
• au niveau individuel (savoir-faire) ou au niveau collectif reposait principalement sur des projets de recherche appliquée
(routines) ; concrétisant les résultats de recherches fondamentales dans un
• difficile voire impossible à traduire dans un discours, ne se secteur particulier et des projets de développement de nouveaux
communique pas par le langage. produits ou de nouveaux procédés industriels [10].
Nonaka et Takeuchi [5] ont montré que nos connaissances sont Aujourd’hui, l’innovation est souvent multifacette [11] et peut por-
à la fois tacites et explicites (ou explicitées). ter sur des objets aussi variés qu’un bien, un service, un procédé
industriel, un dispositif de gestion, une façon de faire, un mécanisme
Selon les auteurs, nous pouvons expliciter et « transmettre » à organisationnel, un usage, une technologie, une norme, etc. [10].
d’autres une partie de nos connaissances mais pour d’autres, c’est
beaucoup plus difficile. Certaines connaissances sont tellement L’innovation incrémentale consiste à apporter une amélioration
ancrées dans nos pratiques qu’il est difficile d’en prendre conscience, dans un produit ou un procédé existant, sans utiliser une techno-
de les formuler et de les transmettre spontanément [7]. L’innovation logie nouvelle, alors que l’innovation de rupture technologique
repose pourtant en partie sur la capacité des organisations à identi- consiste à lancer un produit ou à mettre en place un procédé radi-
fier et valoriser leurs connaissances tacites critiques. calement nouveau, en déployant une technologie complètement
nouvelle. La rupture porte souvent sur les technologies, mais peut
également porter sur d’autres types de connaissances tels que la
logistique ou le design par exemple. Quand l’innovation boule-
1.2 Définitions, typologies et dimensions verse vraiment les règles du marché, on parle d’innovation dis-
de l’innovation ruptive [12].
1.2.1 Notion d’innovation 1.2.3 Management de l’innovation

Selon Fernez-Walch & Romon [8] : « L’innovation est un proces- Si le rôle essentiel de l’innovation pour établir et conserver un
sus intra et/ou pluri-organisationnel, délibéré, qui conduit à la pro- avantage concurrentiel n’est plus à démontrer, le manque de pilo-
position, la mise en œuvre et l’adoption, par un individu, un tage et d’organisation du processus d’innovation est malheureu-
groupe d’individus ou une organisation, d’un produit nouveau. Ce sement constaté très fréquemment.
processus permet à l’organisation qui le conduit d’améliorer sa
Le management de l’innovation, et plus particulièrement le
position stratégique (par exemple conquérir ou accroître un pou-
management de projets innovants, a pour objectif de faire en sorte
voir de marché) et/ou de renforcer ses compétences clés, savoirs,
que l’entreprise transforme au maximum ses idées en projets
savoir-faire (technologiques, marché, etc.) et savoir être. Le produit
d’innovation [13] :
peut être un bien, service, procédé, savoir-faire, dispositif organi-
sationnel, modèle d’affaires (etc.) ou, le plus souvent, une combi- – sécurisés (diminution des risques) ;
naison de ces éléments. La nouveauté du produit doit être établie – viables (innovation industrialisable et/ou commercialisable) ;
eu égard à un référentiel qui peut être l’utilisateur du produit, le – rentables (création de valeur pour l’entreprise).
contexte spatial et temporel, etc. ». Il s’agit concrètement de mettre en place un processus de gestion
L’innovation est multifacette : elle n’est jamais uniquement tech- des projets innovants pour atteindre cet objectif. Toutefois, cette
nologique, organisationnelle, commerciale [8]. Du fait du caractère gestion n’est pas aisée. D’une part, le processus ne se déroule pas
multifacette de l’innovation, l’activité de recherche et développe- de manière linéaire, mais plutôt de manière turbulente (nombreux
ment des entreprises ne devrait plus être centrée uniquement sur la retours, itérations, remises en cause). D’autre part, les fonctions
47
2
48
AG5024
Innovation en logistique
et Supply Chain Management (SCM)
par Nathalie FABBE-COSTES
Professeur agrégé des universités en sciences de gestion, HDR en sciences de gestion,
2
Docteur en économie des transports
Aix Marseille Univ, CRET-LOG (Aix-en-Provence, France)
1. L’innovation en logistique et SCM : une pratique permanente

dans les supply chains................................................................................ AG 5 024 - 3
1.1 L’innovation : une notion polysémique .................................................... — 3
1.2 L’innovation en logistique et SCM ............................................................ — 7
2. Les enjeux du processus d’innovation en logistique et SCM................. — 12
2.1 Les raisons qui poussent à l’innovation en logistique et SCM…............ — 12
2.2 Malgré l’incertitude et les risques des projets d’innovation
en logistique et SCM................................................................................... — 16
3. S’engager dans l’innovation en logistique et SCM :
pistes de réflexion et d’action ................................................................... — 19
3.1 Des leviers favorables au processus d’innovation
en logistique et SCM................................................................................... — 19
3.2 Quelques pistes de management pour stimuler le processus
d’innovation................................................................................................. — 23
4. Conclusion ................................................................................................... — 26
5. Glossaire ...................................................................................................... — 27
Pour en savoir plus .......................................................................................... Doc. AG 5 024
’innovation est considérée depuis quelques décennies comme indispen-

L sable pour « survivre » dans tous les secteurs d’activités. L’idée générale
est qu’une entreprise innovante (qui produit et/ou adopte de la nouveauté, qui
se renouvelle et/ou renouvelle son offre, voire son système d’offre) réussit
mieux qu’une entreprise qui ne l’est pas. Pour les entreprises, l’enjeu est de
répondre à deux questions : comment innover ? pour aboutir à quelle(s) inno-
vation(s) ? La première renvoie au processus d’innovation, la seconde au
résultat de ce processus.
Concernant le résultat, la priorité est souvent donnée à ce qui est « visible »
par le client et auquel il peut accorder une valeur. Les entreprises recherchent
donc prioritairement des innovations en matière de produits (quels nouveaux
produits proposer aux clients ?), en matière de services associés aux produits
(ex : de nouvelles manières de distribuer le produit ou de rendre le service
après-vente), en matière de couple produit-service (ex : concevoir un nouveau
produit dont la maintenance est facilitée), voire en matière de services en tant
que tels (ex : passer de la vente d’un produit à la vente de son usage).
Mais l’innovation porte aussi sur ce que le client ne voit généralement pas :
la manière de concevoir, de produire, de rendre disponibles les produits et les
services, ce qu’on appelle des innovations de procédé ou de processus. Ce
type d’innovation s’accompagne souvent d’innovations organisationnelles qui
Parution : septembre 2020
permettent d’être plus efficace et/ou efficient et/ou plus soutenable. Ces inno-
vations, le plus souvent « invisibles » pour le client, ont néanmoins des
retombées sur les produits et/ou services (via par exemple leur impact sur le
Copyright © – Techniques de l’Ingénieur – Tous droits réservés AG 5 024 – 1
49
AG5024
INNOVATION EN LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) _______________________________________________________________________
coût de production, la flexibilité ou la réactivité du processus), ainsi que des

retombées sociales et sociétales. Cet article traite des innovations en logistique
et supply chain management (SCM) et montre qu’elles peuvent combiner des
innovations produits et/ou services, des innovations de procédé, de processus
et des innovations organisationnelles.
Concernant le processus, compte tenu du fait que les entreprises sont insé-
rées dans des supply chains (SCs), que leur activité dépend de celle des autres
membres de ces chaînes (sauf pour les entreprises qui sont totalement inté-
grées verticalement), l’innovation, quel que soit le type d’innovation recherché,
ne peut plus se penser à l’échelle d’une seule entreprise, mais au niveau des
2
SCs. La condition de réussite d’une innovation quelle qu’elle soit, est qu’elle
s’insère dans le système d’offre délivrée par la SC. C’est encore plus vrai pour
les innovations en logistique et SCM puisque les activités et processus logis-
tiques, de même que le SCM, sont transverses, tant au niveau intra-
organisationnel, qu’inter-organisationnel.
Notre article porte une attention particulière aux aspects inter-organisation-

nels du processus d’innovation en logistique et SCM, moins abordés que les
aspects intra-organisationnels.
En adoptant une approche par les processus, les innovations en logistique

et SCM peuvent être étudiées selon quatre catégories interdépendantes. La
première concerne l’output vis-à-vis des clients, notamment les innovations
de services logistiques (qui rétroagissent parfois sur les produits concernés
par ces services). La deuxième concerne les innovations de réalisation (d’exé-
cution) et sont relatives à la manière de prendre en charge et de faire circuler
les flux au sein des SCs. La troisième catégorie, intimement liée à la précé-
dente, concerne les innovations en matière de support (soutien) au processus
d’exécution, notamment pour s’assurer de la disponibilité, fiabilité et des per-
formances des ressources nécessaires à la réalisation du service logistique, en
cohérence avec l’output attendu. La dernière catégorie concerne les innova-
tions en matière de pilotage, qui renouvellent la manière de piloter le processus
logistique et les flux au sein des SCs. Elle renvoie plus aux systèmes d’informa-
tion, de traçabilité, de mesure de performance, aux systèmes de prévision,
voire de prédiction et, plus largement, d’aide à la décision en matière de logis-
tique et de SCM.
Une approche rétrospective dans le domaine de la logistique et du SCM

permet de constater que l’innovation y a été permanente et ce depuis toujours.
De nombreux facteurs poussent en effet les entreprises et les organisations à
innover (au sens défini ci-dessus) : l’adoption de nouveaux outils ou de nou-
velles technologies (qu’ils soient logistiques ou pas), la volonté de réduire les
coûts ou d’améliorer les niveaux de services, la concurrence, la pression des
clients ou de parties prenantes extérieures aux SCs, les exigences de dévelop-
pement durable, etc. Cependant, alors que jusque dans les années 2000, le
processus d’innovation pouvait être qualifié de « chemin faisant », plus émer-
gent que délibéré, l’innovation en logistique et SCM est actuellement plus
systématiquement et délibérément recherchée dans certaines SCs. C’est néan-
moins un processus incertain, risqué, dont les bénéfices sont difficiles à
anticiper, et qui procure un avantage concurrentiel qui n’est parfois que de
courte durée.
L’objectif de cet article est de donner des clés conceptuelles pour appré-
hender l’innovation en logistique et SCM, vue à la fois comme un résultat et
comme un processus. C’est aussi, à la lumière de nombreux exemples et en
mobilisant les résultats de recherches récentes, de donner des pistes de
réflexion et d’action pour les managers impliqués dans de tels processus.
Chacun des points discutés sera accompagné de la production d’outils synthé-
tiques de type « grille de lecture », ainsi que d’illustrations pratiques et de
réflexions issues de nos interactions avec des entreprises ou groupes d’entre-
prises engagés dans des processus d’innovation en logistique et SCM.
AG 5 024 – 2 Copyright © – Techniques de l’Ingénieur – Tous droits réservés
50
AG5024
________________________________________________________________________ INNOVATION EN LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
1.1.1 L’innovation : un résultat et un processus

Cet article constitue une synthèse inédite de réflexions sur
l’innovation en logistique et SCM en lien avec notre activité de Une des difficultés pour définir l’innovation est que le terme
recherche depuis le début de notre carrière, alimentées par les recouvre, comme c’est souvent le cas en gestion, un processus et
travaux du CRET-LOG, laboratoire spécialisé en logistique et son résultat. Au mot « innovation », le Larousse indique d’ail-
SCM qui a toujours étudié les phénomènes émergents et les leurs : « action d’innover ; son résultat ».
innovations de ce domaine.
• l’innovation vue comme un résultat renvoie au constat : « on a »
Ces réflexions ont été particulièrement intenses depuis une innovation ;
notre vice-présidence du Groupe opérationnel GO4 du
PREDIT « Logistique et transport de marchandises » de sep- • l’innovation vue comme un processus renvoie à la manière
tembre 2008 à décembre 2013. Elles ont été enrichies par d’arriver à « l’innovation-résultat».
notre expérience de directrice du CRET-LOG de janvier 2010 L’important pour une entreprise, ou dans notre cas pour une
à mars 2019. supply chain (SC), est d’aboutir à l’innovation-résultat. Il est néan-
Ces réflexions ont aussi été stimulées par notre participation
à plusieurs groupes de travail sur l’innovation en logistique et
SCM avec des entreprises, notamment en 2015-2016 dans le
moins utile de s’intéresser aussi au processus d’innovation, sur-
tout si l’entreprise [ou les entreprises d’une SC], souhaite[nt]
développer une stratégie d’innovation, ce qui suppose de s’orga-
2
cadre de l’ASLOG. Nous avons aussi participé ces dernières niser pour innover régulièrement. La distinction entre processus
années à plusieurs jurys d’appels à projets innovants (API) en et résultat est, en tous cas, indispensable.
logistique et SCM avec des entreprises (ex : API d’IDEO en Une entreprise [ou une SC] qui se dit innovante doit donc se
2016), ou des associations d’entreprises (comme DEMETER : poser deux questions : quelle est l’innovation-résultat recher-
API 2013, 2015, 2018 et 2019). chée ? comment arriver à ce résultat ?
Nous nous sommes aussi nourrie des travaux de nos docto-
rants qui ont travaillé sur l’innovation ou des innovations en
logistique et SCM. Pour aider le lecteur à distinguer le résultat innovation du
processus qui permet de l’obtenir, nous utilisons le terme
« innovation-résultat » pour parler du résultat.
1. L’innovation en logistique 1.1.2 Caractériser les types d’innovation-résultat

et SCM : une pratique L’innovation-résultat fait l’objet de nombreuses déclinaisons
permanente dans selon qu’on s’intéresse à sa nature, à son degré de rupture par
rapport à l’existant, ou à d’autres critères. Bien que discutables,
les supply chains comme cela sera évoqué, les différents types d’innovation men-
tionnés constituent une grille de lecture intéressante et utile pour
envisager les innovations-résultats.
La première partie de l’article constitue la base conceptuelle de
notre article. Elle précise la notion d’innovation (§ 1.1), ce qui 1.1.2.1 La nature de l’innovation
conduit à distinguer le processus d’innovation de son résultat
(appelé « innovation-résultat ») et à caractériser les types d’inno- Les travaux distinguent les innovations selon leur nature, c’est
vations-résultats, ainsi que de processus d’innovation. à dire sur quoi porte la nouveauté.
Elle définit ensuite (§ 1.2) la logistique et le SCM puis, à partir ■ Typologie classique
d’innovations exemplaires dans ce domaine, montre que l’inno-
Loillier et Tellier [1] distinguent les innovations de prestation,
vation-résultat y est polymorphe et complexe, et que le proces-
de procédé, d’organisation.
sus est permanent et multi-acteurs, ce qui conduit à proposer
une nouvelle grille de lecture complémentaire des précédentes. • « L’innovation de prestation consiste à offrir un produit et/ou
un service présentant au moins une nouveauté par rapport
aux offres existantes et perçu comme tel par le marché visé. »
([1], p.21).
1.1 L’innovation : une notion polysémique
L’innovation de prestation concerne donc des purs produits, des
De nombreux travaux ont été consacrés à l’innovation ces der- services en complément de produits, des produits/services, ou de
nières années, notamment dans le domaine des sciences de ges- purs services.
tion. La plupart des auteurs s’accordent pour dire qu’il est difficile • « L’innovation de procédé consiste en une transformation des
de définir ce concept tant l’innovation renvoie à une multitude de processus industriels mis en œuvre pour concevoir, réaliser
problématiques. et distribuer les produits et services. » ([1], p.21).
Du point de vue de la norme (AFNOR), « l’innovation est un L’innovation de procédé peut porter sur un moment particulier
processus qui conduit à la mise en œuvre d’un ou plusieurs pro- d’un processus (ex : une tâche ou une étape), mais peut aussi
duits, procédés, ou services, nouveaux ou améliorés, suscep- concerner l’ensemble d’un processus. Il est alors souhaitable de
tibles de répondre à des attentes implicites ou explicites et de parler d’innovation de processus.
générer une valeur économique, environnementale ou sociétale • On parle d’innovation organisationnelle lorsqu’elle combine
pour leur créateur (l’innovateur) leur maître d’œuvre (par plusieurs innovations de procédé ou de processus et
exemple l’entreprise) ou leur utilisateur (par exemple le client) » s’accompagne de nouvelles manières d’organiser le travail.
(Cf. [AG 2 231]).
■ Typologie du Manuel d’Oslo
En nous appuyant sur des ouvrages de référence en sciences de
gestion, notamment [1], mais aussi issus de travaux institution- Le Manuel d’Oslo [2] et [3] définit quatre types d’innovation :
nels comme [2] [3], ainsi que plusieurs articles des Techniques de – les innovations de produit ;
l’Ingénieur, tout ce chapitre explore les diverses facettes de l’inno- – les innovations de procédé ;
vation dans son acception la plus large. – les innovations de commercialisation ;
51
AG5024
– les innovations d’organisation (voir aussi [AG 200] et [AG 520]). significative de l’existant. Elle s’accompagne de changements
« incrémentaux ».
• L’innovation de produit concerne l’introduction d’un bien ou
service nouveau. Cette définition inclut les améliorations sen- Une innovation radicale consiste à rechercher une manière nou-
sibles des spécifications techniques, des matières et compo- velle d’arriver à un résultat encore meilleur. Elle s’accompagne de
sants matériels et immatériels incorporés, des logiciels changements qualifiés de « transitionnels » [AG 520, p.2].
intégrés, de la convivialité ou de toute autre caractéristique
fonctionnelle et/ou servicielle. Entre ces deux catégories d’innovation, il s’agit donc d’une dif-
férence d’intensité du changement opéré.
• L’innovation de procédé concerne la mise en œuvre d’une
méthode nouvelle – ou sensiblement modifiée – de produc- D’autres travaux (exemple [AG 2 230]) font la distinction entre
tion, de fourniture de services ou de distribution de produits. innovations incrémentales et innovations de rupture. L’innova-
Cette notion implique des changements significatifs dans les tion de « rupture » [5] (aussi opposée à innovation continue) ren-
techniques, les matériels et/ou les logiciels. voie à un changement complet, sans continuité avec ce qui
2
précède. Elle s’accompagne de changements « transformation-
• L’innovation de commercialisation [qui est un processus] nels » [AG 520, p.2-3] dont le résultat n’est pas connu en détail à
concerne la mise en œuvre d’une nouvelle méthode de l’avance. L’innovation de rupture, incertaine et risquée, est sou-
commercialisation impliquant des changements significatifs vent liée à des changements de technologies (qui peuvent elles-
de la conception ou du conditionnement, du placement, de mêmes être innovantes, voire « de rupture ») et se révèle souvent
la promotion ou de la tarification d’un produit ou service. (en fin de processus) de nature « globale ». Comme l’a théorisé
Clayton Christensen (voir synthèse dans [6]), l’innovation de rup-
• L’innovation d’organisation ou organisationnelle concerne la
ture nécessite une transformation du modèle d’affaire.
mise en œuvre d’une nouvelle méthode organisationnelle
dans les pratiques, l’organisation du lieu de travail, ou les Comme le souligne [1], cette distinction de degré de rupture est
relations extérieures de la firme ou de la société. très utile lorsque l’on étudie des innovations assez simples. Elle
est moins pertinente lorsque l’innovation étudiée est complexe.
Comme le souligne [AG 2 020, p.14], « dans certains cas, l’impor-
Elle invite néanmoins à s’interroger sur le niveau d’effort produit
tance des implications d’une innovation ou d’innovations inter-
pour innover, au degré de changement associé, aux investisse-
reliées pour l’ensemble de l’entreprise oblige à raisonner en
ments à consentir pour réussir, et surtout au risque pris par les
termes d’innovation « globale », c’est-à-dire qui va toucher prati-
entreprises qui s’engagent dans des innovations à fort degré de
quement toutes les fonctions de l’entreprise ». Ce type d’innova-
rupture.
tion s’accompagne généralement de ce qu’on peut appeler une
innovation de modèle d’affaires (ou business model). Elle est donc Il est aussi important de noter le caractère relatif du degré de
plus complexe que les autres types d’innovation. rupture : « ce qui représente une rupture pour un acteur peut
représenter une continuité pour un autre » ([5], p.28). Enfin, il y a
Une innovation peut être caractérisée par sa nature. souvent une différence entre le degré d’innovation objectif, et le
degré d’innovation perçu par les acteurs.
Cinq grands types génériques d’innovation sont classique-
ment identifiés :
– l’innovation de produit et/ou service ; Une innovation peut être caractérisée par son degré de rup-
– l’innovation de procédé ; ture (objectif et perçu).
– l’innovation de processus ; Trois grands types d’innovation sont identifiés :
– l’innovation organisationnelle ; – l’innovation incrémentale ;
– voire l’innovation globale (qui combine souvent les 4 pre- – l’innovation radicale ;
miers types). – l’innovation de rupture.
Ces cinq types d’innovation, généralement interdépendants, Les frontières entre ces catégories ne sont pas tranchées. Il
sont souvent combinés et contingents. s’agit plus d’un continuum, indiquant une différence d’inten-
sité et un niveau de discontinuité avec l’existant. La disconti-
nuité, qui est rarement totale, est par ailleurs relative.
Nota : D’autres typologies plus détaillées pourraient être présentées, correspon-
dant généralement à des contextes spécifiques et étudiant des innovations de
produits et/ou services, de procédés, de processus, d’organisation ou globales liées à
des domaines d’activité précis (voir par exemple les typologies d’innovation dans le 1.1.2.3 Autres caractéristiques de l’innovation
grand commerce [4]).
Les travaux sur l’innovation retiennent d’autres caractéristiques
Si la distinction entre ces cinq types génériques d’innovation pour distinguer les innovations entre elles. Citons les plus fré-
peut être utile (et sera utilisée dans cet article), elle est non seule- quentes.
ment discutable dans la mesure où ces innovations sont souvent
liées, voire interdépendantes (et donc difficiles à dissocier), mais ■ Innovation simple vs. complexe selon que l’innovation concerne
aussi contingente (par exemple une innovation de produit dans quelque chose de simple ou de complexe. Plus l’innovation est
un secteur peut représenter une innovation de procédé dans un complexe, plus il y aura de sous-systèmes imbriqués qui pourront
autre). présenter des natures et degrés hétérogènes d’innovation.
L’innovation complexe fait par ailleurs apparaître une nou-
1.1.2.2 Le degré de rupture de l’innovation velle nature d’innovation : l’innovation « architecturale » qui
concerne la structuration, l’agencement, du phénomène objet de
La plupart des travaux sur l’innovation questionnent aussi à l’innovation.
quel point l’innovation est en rupture avec ce qui existe. Une dis-
tinction est souvent faite entre des innovations incrémentales et ■ Innovation partielle vs. totale selon que l’innovation concerne
radicales. une partie ou la totalité d’un phénomène (que celui-ci soit simple
ou complexe). Une innovation partielle concerne par exemple :
Quelle que soit la nature de l’innovation (cf.§ 1.1.2.1), une inno- une partie d’un produit ou service, une partie d’une gamme de
vation incrémentale s’inscrit dans la continuité de ce que l’entre- produits, une étape de production, un processus, une partie de
prise sait déjà faire. Il s’agit d’une amélioration plus ou moins l’organisation.
52
AG5024
■ Innovation endogène vs. exogène selon que l’innovation est un

pur produit de l’entreprise ou qu’elle a été importée de l’extérieur Tableau 1 – Grille de lecture
(notons que ce critère renvoie indirectement au processus d’inno- pour caractériser une innovation-résultat
vation – voir § 1.1.3).
Critères Modalités
D’autres caractéristiques peuvent se révéler utiles pour dis- Produit et/ou service
tinguer les innovations : le degré de complexité (simple vs.
complexe), l’ampleur (partielle vs. totale), l’origine (endogène
Technologie
vs. exogène).
Pour chacune de ces caractéristiques, il s’agit d’un conti-
Procédé
nuum entre deux extrêmes.
On notera que ces critères se recoupent avec les critères pré-

cédemment évoqués (ex : une innovation globale est totale). Par
Nature Processus
2
ailleurs, dans la mesure où l’innovation est un processus, l’état Organisation
de certains critères (comme la complexité ou l’ampleur) peut
dépendre du moment de l’observation (une innovation simple Architecture
au départ peut se complexifier) et du point de vue de l’observa-
teur (une innovation complexe pour une entreprise ne sera pas Globale
nécessairement qualifiée comme telle par ses clients), voire du
périmètre d’observation (une innovation à l’échelle d’une entre-
prise peut n’être qu’incrémentale, mais constituer une rupture à Incrémentale
l’échelle d’une SC).
Degré de rupture Radicale
On notera aussi que les travaux sur l’innovation-résultat
réservent un sort ambigu aux technologies. Celles-ci sont en effet
vues comme des facilitateurs d’innovation (entrant en jeu dans le De rupture
processus d’innovation), des composants d’innovations-résultats
complexes, et/ou des innovations-résultats en tant que telles, ce Simple
qui nous conduit à ajouter technologie dans la catégorie « nature » Degré de complexité
de l’innovation-résultat. Complexe
1.1.2.4 Synthèse
Partielle
L’ensemble des typologies présentées au § 1.1.2, bien que dis- Ampleur
cutables et à utiliser avec précaution, fournit une grille de lecture Totale
(voir tableau 1) pour qualifier les innovations-résultats. Elle sera
mobilisée dans la suite de cet article pour caractériser les innova- Endogène
tions-résultats en logistique et SCM.
Origine
On notera enfin que la plupart des travaux sur l’innovation Exogène
sont traités à l’échelle d’une entreprise qui souhaite innover.
L’unité d’analyse des travaux est la firme, l’organisation qui
innove, et les innovations-résultats sont présentées comme le
fruit de ses efforts, même si le processus d’innovation, que – 3. Le développement : la conception, le prototypage, l’expéri-
nous allons maintenant caractériser, est généralement plus mentation ;
large et dépasse ses frontières. – 4. L’introduction (ou démonstration) : les tests commerciaux,
les ajustements, le lancement ;
– 5. La diffusion (qui suppose une adoption croissante de l’inno-
1.1.3 Caractériser les types de processus vation par le marché).
d’innovation
Comme pour l’innovation-résultat, le processus d’innovation a
Le processus d’innovation peut être défini ([1], p.39) comme fait l’objet de différentes tentatives pour mieux le caractériser.
l’ensemble des étapes qui vont permettre de passer « d’idées », ■ Le premier critère concerne le déroulement des étapes qui peut
plus ou moins nouvelles, à des produits, services, procédés, pro- être séquentiel, interactif, voire agile.
cessus ou organisations nouveaux destinés à un « marché » qui
peut lui aussi être nouveau. Or, ce passage de l’idée au marché • Un processus séquentiel se présente comme une succession
(avec création de valeur effective) est délicat à gérer, et ce, que le d’activités et d’étapes. L’innovation n’est cependant pas un
processus de diffusion, qui repose sur l’adoption de l’innovation, processus strictement linéaire dans la mesure où il y a sou-
soit ensuite un échec ou un succès. vent des allers-retours entre les différentes phases. Ce
modèle « en phases » ([1], p.47-48) facilite néanmoins la
L’innovation consiste à utiliser des idées pour créer de la valeur. séparation des tâches et le contrôle des efforts/résultats à
Le passage de l’idée à la création de valeur peut passer par plu- chaque étape. Il est cependant critiqué pour son incapacité à
sieurs étapes. Les travaux en retiennent généralement cinq (voir développer rapidement des innovations.
par exemple [1], p.48).
• Un processus interactif (aussi qualifié de « tourbillonnaire »)
– 1. L’idée (ou découverte) : l’exploration, l’intuition, la formula- ([1], p.48-49) envisage le développement de manière moins
tion du concept ; planifié à l’avance et moins découpé, laissant plus de place à
– 2. L’élaboration du projet : l’initiation, les recherches appli- l’improvisation et à la fertilisation croisée entre des acteurs
quées ; diversifiés participant au processus.
53
AG5024
• Plus récemment, une troisième catégorie rencontre un succès ■ Le troisième critère fréquemment évoqué concerne l’approche
grandissant : le modèle agile qui prône l’auto-organisation adoptée qui peut relever d’un processus d’exploitation ou
individuelle et collective, dans des environnements propices à d’exploration [9].
la créativité d’équipes plurielles et à la rencontre de plusieurs
« mondes » (ex : grande entreprises, start-ups, chercheurs, • Une logique d’exploitation s’appuie essentiellement sur les
artistes, etc.). L’innovation agile [7] cherche à mobiliser des compétences existantes (considérées comme centrales) et
sources diversifiées de connaissances et d’expériences, elles des routines organisationnelles de l’entreprise (ou de ses par-
aussi les plus variées possibles, pour innover. tenaires). Elle consiste à développer un métier bien maîtrisé,
le plus souvent pour accélérer le processus d’innovation [8],
et conduit plutôt à des innovations incrémentales.
Le processus d’innovation peut se dérouler de manière L’exploitation comporte un risque d’inertie organisationnelle.
séquentielle ou interactive voire agile.
Si ces options semblent alternatives, il est cependant envi- • Une logique d’exploration consiste à s’aventurer dans des
2 sageable de les combiner de manière synchronique et dia-

chronique dans une démarche qui pourrait être qualifiée de
« chemin faisant » [8].
domaines moins bien maîtrisés, voire inconnus. Plus coû-
teux et risqué, un processus d’exploration est aussi plus
incertain, mais il renouvelle et accroît la variété du porte-
feuille de compétences de l’entreprise [9]. L’objectif est de
déboucher sur des innovations radicales, voire de rupture.
■ Le deuxième critère concerne le spectre interne (fermé) ou Le lien entre exploration et exploitation a fait l’objet de nom-
ouvert du processus d’innovation [AG 2 231]. Là aussi, trois options breux travaux, de même que la capacité d’une entreprise à les
sont évoquées dans les travaux sur l’innovation. combiner qui est appelée l’ambidextrie. Selon les auteurs, les
logiques d’exploration et d’exploitation sont : sur un continuum,
• L’innovation interne qualifie une démarche « qui consiste orthogonales [10], voire paradoxales [11] ; ce qui les rend particu-
pour une organisation à définir et à conduire à bonnes fins lièrement difficiles à articuler (voir [[12] et [13]).
ses projets d’innovation avec ses propres moyens »
([AG 250], p.4).
Notons qu’un processus interne ne conduit pas nécessairement Le processus d’innovation peut relever d’une logique d’exploi-
à produire une innovation « endogène ». Un processus interne tation ou d’exploration.
peut par ailleurs être complètement intégré (l’entreprise « fait » Le caractère déterministe du processus (exploitation vs.
tout) ou être partiellement sous-traité (sous contrôle de l’entre- exploration) sur le résultat (innovation-résultat incrémentale
prise). Dans les deux cas, il s’agit d’un modèle « fermé » où vs. radicale ou de rupture) n’est pas démontré.
l’entreprise pilote seule tout le processus d’innovation. Une entreprise peut combiner de manière diachronique et
• Un processus d’innovation pourra par ailleurs être qualifié de synchronique ces deux logiques. On parle alors d’ambidextrie.
collaboratif si la démarche d’innovation associe plusieurs par-
tenaires qui font émerger, décident et/ou réalisent un ou plu- ■ Le quatrième critère concerne le caractère participatif ou pas du
sieurs projets d’innovation « de façon conjointe » ([AG 250], processus d’innovation en précisant « qui » participe au processus.
p.4). Il ne s’agit plus de « faire » ou « faire faire », mais de La participation peut impliquer différents types de personnes.
« faire avec » ([1], p.263).
• Le premier type de participation concerne les salariés de
Cette collaboration peut impliquer deux partenaires ou plus, l’entreprise (processus interne). Il s’agit de mettre en place
faisant partie du même secteur d’activité ou pas, avec des orga- une « démarche de management structurée qui vise à sti-
nisations similaires ou pas. « L’innovation collaborative néces- muler et à favoriser l’émission, la mise en œuvre et la diffu-
site la mise en place d’une gouvernance spécifique à ce sion d’idées par l’ensemble du personnel en vue de créer de
contexte » ([AG 250], p.4) pour piloter ensemble le processus la valeur ajoutée et de faire progresser l’organisation ».
d’innovation. [AG 270, p.2]
• L’innovation ouverte (open innovation) [AG 250] qualifie une • Cette participation peut s’élargir en externe aux clients ou à
démarche consistant à interagir avec l’environnement écono- d’autres cibles de contributeurs externes à l’entreprise.
mique, technologique, financier, juridique, normatif et régle-
mentaire afin d’identifier et de mobiliser les ressources externes • La participation peut aussi être plus large et chercher à mobi-
nécessaires pour mener à bien des projets d’innovation que liser une « foule » (crowdsourcing). Solliciter la foule pour
l’entreprise ne pourrait ou ne voudrait pas conduire seule. innover (processus participatif), c’est faire appel à un très
grand nombre de personnes, librement organisées, pour
Un processus d’innovation ouverte conduit l’entreprise à échan- apporter une contribution habituellement traitée dans les cir-
ger avec son « écosystème » pour mener à bien des projets cuits de l’économie traditionnelle.
d’innovation avec des partenaires (client, concurrent, fournisseur,
centre de recherche...) qui ne sont pas connus a priori, et qui Appliqué au processus d’innovation, il est retrouvé aussi bien
seront impliqués à des degrés divers afin de conduire des projets dans la phase de créativité (génération d’idée), le design, l’amélio-
plus ambitieux en termes de performance, coût, délai, risque, et ration de produits et/ou services, que dans la réalisation de tâches
niveau de rupture. concrètes, ou encore dans le test de produits et même dans la
commercialisation (cf. [AG 260]).
Le processus d’innovation peut être interne (fermé), collabora-

tif ou ouvert. L’innovation ouverte associe des parties prenantes Le processus d’innovation peut être participatif et solliciter
plus ou moins nombreuses, qui ne sont pas toutes connues a des personnes internes ou externes à l’entreprise.
priori. Un processus collaboratif est ouvert, mais restreint à un Les personnes les plus classiquement associées (de manière
groupe de partenaires qui s’organise pour innover ensemble. généralement ciblée) sont les salariés et les clients (consom-
Une entreprise peut combiner de manière diachronique et mateurs / utilisateurs). Plus récemment, les entreprises ont
synchronique ces trois types de processus. recours à la foule (crowdsourcing).
54
AG5024
Nota : L’objectif de l’article n’est pas de faire un catalogue des innovations en logis-
tique et SCM (nécessairement obsolète avant même d’avoir été réalisé), mais de
Tableau 2 – Grille de lecture pour caractériser comprendre ce qu’est l’innovation (résultat et processus) dans ce domaine.
un processus d’innovation
Avant cela, il nous semble important de commencer par définir le
Critères Modalités sens donné dans cet article à la logistique et au SCM. Ensuite, en
écho au paragraphe 1.1, nous illustrerons la variété et la complexité
Séquentiel des innovations-résultats dans ce domaine, ainsi que le caractère
permanent et multi-acteurs du processus d’innovation.
Déroulement Interactif
Agile 1.2.1 Rappel : qu’entend-on par logistique

et SCM ?
2
Interne (fermé)
Pour ne pas trop développer ce point nous ferons une synthèse
Spectre Collaboratif de nos précédents travaux et invitons les lecteurs à se reporter
aux articles [TR 300] (notamment le § 1.1) et [AG 5 240] (notam-
ment le § 1) qui définissent précisément ce que nous entendons
Ouvert
par logistique et SCM.
Exploitation Dans la lignée de ces articles, nous adoptons une approche
Approche globale de la logistique considérée comme une démarche de pilo-
Exploration tage des flux intra et inter-entreprises (flux physiques et flux d’infor-
mations associées, mais aussi flux de valeur associée à l’activité
Salariés logistique). Cette démarche concerne les activités industrielles et
commerciales, mais aussi les activités de services, les activités
Clients ou autres contributeurs externes matérielles comme immatérielles, les chaînes récurrentes comme
Participation temporaires, dans des secteurs marchands comme non marchands.
ciblés
« L’idée logistique vise fondamentalement à supprimer les dys-
Foule fonctionnements résultant d’approches fractionnées des processus
de circulation de produits, informations et compétences » [18]. Elle
est considérée comme une « approche innovante des organisa-
tions » [19]. La plus ou moins grande intégration de la chaîne logis-
Comme pour l’innovation-résultat, les différents critères pour
tique (voir [AG 5 240]) dépend de la volonté d’adopter une approche
caractériser le processus d’innovation se recoupent et se
globale et transversale de la circulation physique et d’améliorer la
complètent. Ainsi, un processus d’innovation « agile » est néces-
gestion des interfaces, tant intra-entreprise qu’inter-entreprises.
sairement « ouvert » et se veut essentiellement « exploratoire » en
faisant participer tous les types de personnes. Un processus L’attention portée depuis quelques années au développement
« ouvert » s’accommode mal d’un déroulement « séquentiel ». durable (notamment en France avec le Grenelle de l’environnement
L’ensemble des critères fournit une grille de lecture pour quali- depuis 2007) confirme la nécessité pour la logistique de piloter les
fier les processus d’innovation (voir tableau 2). Elle sera mobilisée flux sur l’ensemble du cycle de vie des produits et services (depuis
dans la suite de cet article pour caractériser les processus d’inno- leur conception jusqu’à leur fin de vie, ce qui inclut la logistique des
vation en logistique et SCM. déchets, ainsi que les différentes chaînes logistiques inversées pour
les retours, réparations, réemplois, recyclages à tous les stades du
On notera que la caractérisation du processus d’innovation processus), et de rendre compte des impacts économiques, sociaux
n’aborde pas les facilitateurs et freins au processus. C’est un point et environnementaux de l’ensemble de la chaîne logistique aussi
qui sera abordé aux § 1.2 et 2 dans le cadre plus spécifique de appelée supply chain (SC). Cette extension du périmètre est un fac-
l’innovation en logistique et SCM. teur de complexification du management des SCs.
Un dernier commentaire mérite d’être fait pour clore cette syn-
thèse : la plupart des travaux sur l’innovation l’abordent de La logistique, qui est aujourd’hui reconnue comme stratégique
manière positive, comme source et preuve de « progrès ». Une dans de nombreux secteurs d’activité, a ainsi ouvert la voie à une
approche critique se développe néanmoins (voir par exemple démarche plus large : le supply chain management (SCM) qui par-
[14]), dénonçant la « pensée magique de l’innovation » [15]. Nous tage les mêmes principes (voir notamment [20], [21] et [22]), rap-
reviendrons sur ce point plus loin dans le cadre plus spécifique de pelés dans l’encadré 1.
l’innovation en logistique et SCM (voir § 1.2 et § 2).
« Si l’on se réfère à la définition du CSCMP (très citée par les
chercheurs en SCM), le supply chain management englobe
1.2 L’innovation en logistique et SCM aujourd’hui la planification et le management de toutes les acti-
vités relevant de la recherche de fournisseurs et de l’approvi-
Même si les innovations en logistique et SCM ont toujours sionnement, de la transformation, de la logistique, et toutes les
existé, l’innovation en logistique et SCM est un sujet de recherche activités relevant de la relation clients sur tout le cycle de vie
relativement récent. D’après [16] et [17], qui proposent de du produit (ce qui inclut les « clients » des produits en fin de
récentes revues de littérature systématiques sur le thème « supply vie et des déchets).
chain innovation », les premiers articles académiques significatifs
datent de la toute fin des années 1990. [16] distingue deux Il comprend aussi la coordination et la collaboration entre les
périodes : de 1998 à 2006 une période « d’incubation », puis de partenaires de la chaîne qui peuvent être des fournisseurs, des
développement depuis 2007, notamment en lien avec des enjeux intermédiaires industriels et commerciaux, des prestataires de
de développement durable qui apparaissent dès 2007. services logistiques et informatiques, et des clients ». ([23], p.16).
Depuis lors, de nombreux travaux étudient divers aspects de
l’innovation en logistique et SCM sur lesquels nous reviendrons Nota : Les lecteurs pourront utilement consulter l’encadré 1 « Vision anglo-saxonne de
aux § 2 et 3 de cet article. la logistique au sein du SCM : quelques définitions » de l’article [TR 300] (v2-p.2).
55
2
56

2– Comprendre les enjeux de l'innovation 3

3– Partager et collaborer pour innover Réf. Internet page
Le crowdsourcing. Faire appel aux internautes pour innover AG260 59
Les réseaux sociaux d'entreprise (RSE) au service de l'innovation participative AG270 63
Les groupes : un des dispositifs clés de l'innovation AG272 67
Les plateformes technologiques : accélérateurs d’innovation dans l’industrie AG274 71
R&D collaborative. Manager un projet de recherche et développement en mode AG2234 75

collaboratif
Fédérer des équipes transculturelles par l'usage d'un dessin structuré. Compléter les IN401 81
processus habituels de conduite de projet
Faciliter les projets territoriaux : l'approche innovante Usage, Symboles, Ouvrage IN402 85

57
3
58
AG260
Crowdsourcing
Faire appel aux internautes pour innover
par Henri LEMÉNICIER

Responsable Innovations au Crédit mutuel Arkéa
1.
1.1
Origines du crowdsourcing ...................................................................
Tendances de fond.......................................................................................
AG 260 - 2
— 2
3
1.2 Premières initiatives .................................................................................... — 2
2. Mise en œuvre ........................................................................................... — 3
2.1 Typologies de crowdsourcing par les tâches effectuées .......................... — 3
2.1.1 Crowdsourcing de tâches routinières ............................................... — 3
2.1.2 Crowdsourcing de tâches créatives................................................... — 4
2.1.3 Crowdsourcing d’expertise ou de tâches complexes ...................... — 4
2.2 Typologie de crowdsourcing par les plates-formes mises en œuvre ..... — 4
2.2.1 Places de marché ................................................................................ — 4
2.2.2 Plates-formes de concours ................................................................. — 4
2.2.3 Plates-formes distribuées et collaboratives ...................................... — 5
2.2.4 Plates-formes de génération d’idées ................................................. — 5
2.2.5 Marchés de prédiction ........................................................................ — 5
2.3 Motiver les contributeurs ............................................................................ — 5
2.4 Algorithmes pour le crowdsourcing........................................................... — 6
3. Crowdsourcing : innovation et aspects économiques .................. — 7
3.1 Crowdsourcing pour la R&D ....................................................................... — 7
3.2 Améliorer les coûts, la qualité et les délais ............................................... — 7
3.3 Crowdfunding ou financement par crowdsourcing .................................. — 8
3.4 Crowdsourcing et marketing....................................................................... — 8
4. Éthique et crowdsourcing...................................................................... — 8
4.1 Controverses ................................................................................................ — 8
4.2 Problèmes juridiques ................................................................................... — 9
5. Conclusion.................................................................................................. — 9
Parution : août 2012 - Dernière validation : juillet 2018
oncept aujourd’hui couramment utilisé par les grandes sociétés du

C domaine des nouvelles technologies, le crowdsourcing a connu un fort
développement grâce à la mise en réseau des utilisateurs d’Internet. La traduc-
tion littérale souvent donnée de crowdsourcing est « approvisionnement par la
foule », mais la traduction « externalisation ouverte » est aujourd’hui préférée.
L’idée de ce domaine du management de la connaissance est de mettre à
profit le savoir-faire, ou du moins la capacité de travail d’un grand nombre de
personnes, souvent via Internet, pour réaliser une tâche en sous-traitance.
Chaque internaute peut ainsi librement contribuer à cette tâche de façon colla-
borative ou parallèle, et plus ou moins consciemment. De nombreux sites ont
mis en pratique ces idées dans des domaines aussi variés que le design de
tee-shirts, les marchés financiers ou le développement de logiciel. Le dévelop-
pement des smartphones a même permis aux principaux fournisseurs de
système d’exploitation pour mobile de se constituer des bases de données
géolocalisées à l’insu de l’utilisateur.

59
AG260
CROWDSOURCING __________________________________________________________________________________________________________________
L’utilisation du crowdsourcing a de nombreux avantages qui ont fait la réus-

site de certains de ces sites qui le mettent en œuvre. Dans l’exécution de tâches
fastidieuses, il offre la possibilité de morceler en petites unités d’œuvres, sur un
très grand nombre de contributeurs, pour un résultat équivalent au travail de
centaines de salariés. Appliqué au domaine de l’innovation, il est un moyen de
récolter les idées et avis d’une foule a priori plus pertinente qu’un petit nombre
de décideurs, à condition que la collaboration des membres contributeurs soit
bien organisée. Le crowdsourcing permet même parfois de toucher l’inventeur
de génie qui trouvera la bonne solution à un problème. Le fait de s’adresser à un
grand nombre de personnes multiplie les possibilités de trouver le bon expert
créatif. Appliqué au design de nouveaux produits, il intègre directement les avis
des consommateurs en les faisant participer à la création du produit et promet
donc des ventes immédiates et une réussite commerciale.
Malgré la pertinence économique du modèle, des controverses existent et
mettent en cause la concurrence déloyale qu’apporterait le crowdsourcing face
3 au travail salarié traditionnel. De plus, les problèmes de propriété intellectuelle
liés à cette démarche doivent être traités avec attention.
1. Origines du crowdsourcing De plus, la diminution du temps de travail salarié a apporté du

temps libre pour les loisirs et les passions. Internet joue ici encore
le rôle de support pour l’expression des communautés d’intérêt et
l’animation de ces activités. Toutes ces activités, non reconnues
1.1 Tendances de fond directement par un employeur, peuvent trouver des utilités et être
parfois valorisées directement ou indirectement grâce à Internet.
Un ensemble de tendances dans la société de la fin du En juin 2006, Jeff Howe dans le magazine Wired introduit le mot
XXe siècle et du début du XXIe a permis l’émergence du crowd- de « crowdsourcing » pour désigner toutes ces activités générées
sourcing. Tout d’abord, Internet a connecté dans un même réseau par de nombreux internautes et qui permettent d’accomplir des
un très grand nombre de personnes et de communautés. Même si tâches habituellement traitées dans les circuits de l’économie
ce réseau était dans un premier temps réservé à un nombre res- traditionnelle. Ce changement économique et sociétal décrit par
treint d’informaticiens, la génération des « digital natives » a intro- Jeff Howe [1] ne fait que refléter la nature profondément sociale de
duit une banalisation de l’usage du web en l’intégrant dans leur l’esprit humain. Les moyens techniques des réseaux et de l’infor-
vie de tous les jours. Cette génération, baptisée ainsi par Marc matique grand public ont ouvert aux internautes un immense
Prensky, a toujours connu l’informatique et Internet, et a donc champ d’expression pour leur nature sociale et collaborative.
beaucoup moins de réticences à participer et à contribuer sur le L’analyse et l’exploration de ce nouveau concept se poursuivra en
web, contrairement à la génération précédente au comportement 2006, à tel point que le magazine Time reconnaîtra Vous (You)
plus passif et habituée à recevoir du contenu par les médias plus comme personnalité de l’année 2006.
traditionnels comme la télévision ou la radio.
Alors que les débuts de l’informatique et de l’Internet ne
permettaient qu’aux plus technophiles de s’exprimer et de 1.2 Premières initiatives
communiquer sur les réseaux informatiques, la généralisation des
outils de création numérique est à l’origine de l’extension de ces ■ En 1714, le gouvernement britannique, confronté à un grand
pratiques collaboratives dans différents domaines créatifs ou artisti- nombre de pertes de navires et de marins lors de navigations
ques. Les appareils photos numériques, les caméras numériques de hauturières, lance un concours doté de 20 000 £ de l’époque pour
bonne qualité et les logiciels de traitement d’images ou de vidéos trouver une solution au « problème de la longitude ». En effet, à
associés ont popularisé des usages qui étaient auparavant réservés cette époque, déterminer la latitude est un problème résolu avec
aux professionnels. La production musicale connaît également cette une assez bonne précision, mais les techniques pour mesurer la
facilité d’accès grâce à l’augmentation de la puissance des ordina- longitude sont encore très imprécises. Ce concours est un des tout
teurs et au faible coût de matériels de qualité. Dans bien des sec- premiers exemples de crowdsourcing. Le défi, considéré à
teurs, la production des amateurs passionnés parvient à rivaliser l’époque comme impossible à résoudre, fut gagné par John
avec celle des professionnels. Pour les débutants, la quantité de res- Harrison qui inventa le « chronomètre de marine ». John Harrison
sources disponibles sur Internet permet un apprentissage rapide. La étant fils de charpentier, les aristocrates qui avaient organisé le
facilité de la diffusion de création sur Internet par l’intermédiaire de concours hésitèrent à lui donner son prix, mais finalement le lui
sites tels que Youtube, ou sur des places de marchés telles que attribuèrent. Ce premier exemple de crowdsourcing montre bien à
Getty Images, donne la possibilité aux amateurs de se faire quel point la créativité et l’innovation peut émerger d’une foule.
connaître, voire d’être rémunérés pour leurs travaux.
■ Dans une autre spécialité, les observations ornithologiques ont
Au-delà des simples plates-formes de diffusion de contenus, les souvent fait appel aux contributions de tous pour réaliser des tâches
réseaux sociaux, et en particulier Facebook, ont ajouté une notion d’observations étalées sur de longues distances et de longues
communautaire et virale à l’expression des talents de chacun. Une durées. Dès les années 1880 aux États-Unis, des milliers de bénévo-
vidéo, une image ou une musique créées par un amateur peut les, en envoyant des données manuscrites relatant leurs observa-
connaître une immense popularité en quelques jours, par l’effet de tions, ont constitué une base de données de 6 millions de fiches
viralité qu’apportent ces réseaux. permettant d’étudier les migrations de certaines espèces d’oiseaux.

AG 260 − 2 est strictement interdite. − © Editions T.I.
60
AG260
__________________________________________________________________________________________________________________ CROWDSOURCING
Cela dit, le traitement de ces bases de données faites de fiches

cartonnées était extrêmement fastidieux, et l’arrivée d’Internet a 2. Mise en œuvre
permis d’optimiser cet appel aux bénévoles pour recenser les
observations. En France, des sites tels que ceux du réseau
Visionature ont également facilité le recueil d’observations par des 2.1 Typologies de crowdsourcing
passionnés d’ornithologie. par les tâches effectuées
■ Le mouvement Open Source est un des précurseurs du crowd- Le terme de crowdsourcing peut caractériser un grand nombre
sourcing. En 1991, Linus Torwald après s’être initié grâce de pratiques relativement diversifiées. Dans l’article Le
au système Minix, se lance dans le développement d’un noyau Crowdsourcing : Une typologie des pratiques d’externalisation
de système d’exploitation, appelé par la suite « noyau linux ». vers la foule [2], les auteurs distinguent le crowdsourcing intégratif
Le 5 octobre 1991, il annonce sur le forum usenet du crowdsourcing sélectif. Le crowdsourcing intégratif vise à
news:comp.os.minix la disponibilité de la version 0.02 de son rassembler grâce à la foule un très grand nombre de petits
noyau. Il demande également l’aide de tous pour contribuer au éléments qui, pris indépendamment, n’ont que peu de valeur. A
développement et à l’amélioration de son nouveau noyau. Les contrario, le crowdsourcing sélectif fait en sorte que la foule
aspects ouverts et libres (General GNU Public License ) de son pro- produise directement ce qui est souhaité et sélectionne sa
jet séduisent alors de nombreux contributeurs et le développe- meilleure production.
ment du système s’accélère. Une maîtrise originale de l’ensemble Une autre façon de catégoriser les types de crowdsourcing est
du développement en permet l’accès au plus grand nombre, sans
aucune restriction de contenu. Chacun peut ainsi améliorer un
bout de code et apporter sa contribution au système. L’apport
de caractériser la tâche accomplie par la foule. Nous pouvons les
classer en trois catégories : routinières, créatives ou complexes. 3
constant d’un grand nombre de développeurs a permis à Linux de 2.1.1 Crowdsourcing de tâches routinières
toujours s’améliorer et d’atteindre un niveau de qualité capable de
concurrencer les produits commerciaux produits par des équipes Le crowdsourcing de tâches routinières consiste à faire réaliser
de professionnels salariés. Linux apparaissait comme une pre- par un très grand nombre de personnes des tâches à faible valeur
mière preuve qu’un ensemble de volontaires passionnés et bien ajoutée et à les réunir pour accomplir un travail plus important. Ce
organisés, échangeant leurs idées grâce à Internet, pouvaient riva- type de crowdsourcing est donc par essence intégratif.
liser avec de grands éditeurs de logiciel très structurés et possé-
■ Un des sites, qui a le mieux matérialisé le concept de crowdsourcing
dant de forts moyens financiers.
de tâches routinières ces dernières années, est l’Amazon Mechanical
Turk. Le nom de ce site est un clin d’œil au « Turc mécanique », une
■ Sur un autre domaine, le projet SETI@home, lancé en 1999,
machine d’échecs de la fin du XVIIIe siècle qui semblait jouer seule,
proposait aux internautes de contribuer à la recherche de signes
mais qui en fait renfermait un humain. L’idée du site est de confier à
de vie extraterrestre en analysant un fragment de signal provenant
des personnes des tâches réputées faciles pour un humain, mais
d’un radiotélescope. Malgré des ambitions à l’origine modestes, le
complexes à résoudre pour un ordinateur. Sur une partie du site, des
projet devint rapidement populaire, et après un an, SETI@home
entreprises soumettent ces tâches, par exemple identifier des élé-
comptait déjà 2 millions de participants. Les capacités de calcul
ments dans une image, transcrire des fichiers audio, faire une traduc-
atteintes devenaient alors considérables alors que le programme
tion. Généralement, les tâches demandées sont à faible valeur ajoutée
n’utilisait que les ressources disponibles d’ordinateurs mis en
et également faiblement rémunérées. Sur une autre partie du site, des
veille. On estime que début 2011 la puissance totale atteinte équi-
personnes souhaitant compléter leurs revenus peuvent réaliser ces
valait à un cinquième de celle du superordinateur le plus puissant
tâches. Elles peuvent prendre des unités de tâches à tout moment et le
du moment. Ce projet démontrait donc qu’en mutualisant les équi-
faire depuis chez elles. Les tâches sont souvent très courtes ou décou-
pements d’un grand nombre d’internautes bénévoles, il était possi-
pées en plusieurs autres plus petites pour pouvoir être mieux répar-
ble de produire le travail d’un supercalculateur.
ties. Une transcription audio sera par exemple proposée par unité de
dix minutes. En pratique, les revenus générés par les internautes sont
■ Autre projet qui valide l’efficacité du crowdsourcing, Wikipedia
extrêmement faibles, mais le site a trouvé son rythme de croisière
est aujourd’hui une des sources d’information les plus consultées.
avec une base de contributeurs assez importante. Le service n’est
En 2000, Jimmy Wales crée Nupedia, une encyclopédie libre acces-
ouvert qu’aux États-Unis pour des raisons de respect du droit du tra-
sible sur Internet. Voyant l’immensité de la tâche à accomplir et la
vail local. Cette forme de place de marché de microtâches constitue
progression très lente du nombre d’articles publiés, il décide avec
l’exemple le plus simple et le plus représentatif de ce qu’est le crowd-
son rédacteur en chef Larry Sanger d’utiliser le concept du wiki
sourcing de tâches routinières.
pour permettre à tout internaute d’éditer, modifier, ou créer les
articles de l’encyclopédie. Un comité d’expert est chargé de Cependant, les contributeurs effectuant ce type de tâches ne sont
contrôler les mises à jour. Ainsi est créé en 2001 le site Wikipédia. pas toujours rétribués pour leur travail. Il arrive que leur contribution
La contribution de milliers d’experts anonymes en fait aujourd’hui ne leur apparaisse pas comme un travail mais comme une action
l’encyclopédie la plus complète et la plus à jour. Les articles sont nécessaire dans un processus habituel. Le projet reCAPTCHA mêle
mis à jour en temps réel en fonction de l’actualité et de la disponi- ainsi deux objectifs distincts. D’une part, il protège les formulaires en
bilité des bénévoles. Sur Wikipedia, tout lecteur a la possibilité de proposant une image de mot difficile à lire par un automate, image
modifier un article. Cette grande liberté apporte aussi un certain qu’il faut saisir dans un champ de formulaire, ce test est appelé
risque sur la qualité du contenu qui peut être altéré ou non vérifié. « captcha ». Ce concept est assez courant pour protéger des formu-
Cependant, le contrôle de volontaires ne laisse en ligne que laires des scripts qui automatisent la création de compte sur certains
pendant un laps de temps relativement court des écrits erronés ou sites. On estime que chaque jour 200 millions de captchas sont saisis
incorrects. sur Internet. L’originalité réside ici dans le fait que les images de
mots distordus viennent de numérisation de livres papiers. D’autre
Ces premières initiatives illustrent déjà l’ensemble des grands part, les logiciels de numérisation ayant bloqué sur certains mots dif-
principes du crowdsourcing qui seront développés par la suite : ficiles à reconnaître, le projet reCAPTCHA le soumet à plusieurs
– il est initié et coordonné par une organisation qui sous-traite internautes afin de faire une reconnaissance du mot par une exper-
une tâche ou la résolution d’un problème ; tise humaine. Un algorithme apporte une certaine robustesse en pro-
posant plusieurs fois le même mot et observant la cohérence des
– il s’adresse à la foule et non à une société, ou à des individus réponses. Cette levée de doute « humaine » sur une reconnaissance
en particulier ; de caractère apporte une précision sur la numérisation qu’aucun
– il s’initie généralement à travers un appel ouvert sur Internet. logiciel ne peut proposer.

61
3
62
AG270
Les réseaux sociaux d’entreprise

(RSE) au service de l’innovation
participative
par Gilles BALMISSE

Directeur associé de KnowledgeConsult, Paris, France
1.
2.
De l’innovation participative à l’innovation collaborative ........
Réseau social d’entreprise ..................................................................
AG 270 - 2
— 2
3
2.1 Définition ................................................................................................... — 2
2.2 Communautés dans un RSE .................................................................... — 3
2.3 Amélioration de la communication transversale
et du travail collaboratif............................................................................ — 4
2.4 Plate-forme logicielle de RSE ................................................................... — 4
3. Innovation participative et RSE ........................................................ — 10
3.1 Apports potentiels d’un RSE à l’innovation participative ...................... — 10
3.2 Impacts pour les responsables de l’innovation participative
et les managers ......................................................................................... — 14
4. Mise en place d’un RSE pour l’innovation participative ............ — 15
4.1 Choix d’une plate-forme de RSE.............................................................. — 15
4.2 Déploiement des premières communautés............................................ — 17
5. Conclusion............................................................................................... — 17
6. Glossaire – Définitions ......................................................................... — 18
oin d’être figés, les dispositifs d’innovation participative n’ont cessé d’évo-
L luer depuis leur apparition dans les organisations. De la simple contribution
au travers d’une boîte à idées, les collaborateurs sont aujourd’hui sollicités pour
partager leurs idées, commenter et enrichir celles des autres de manière à faire
émerger de nouvelles innovations.
Cette tendance à la collaboration s’est nettement accélérée avec l’émergence
du web 2.0, de ses nouveaux modes de travail et de ses nouveaux outils qui a
Parution : juillet 2015 - Dernière validation : octobre 2020
abouti à l’irruption dans les organisations d’un nouveau type de dispositif

dédié au développement de la communication transversale et l’amélioration du
travail collaboratif : les réseaux sociaux d’entreprise (RSE).
Porteur d’une véritable dynamique humaine, et soutenue par des plates-
formes logicielles aussi faciles à mettre en œuvre qu’à utiliser, les RSE ouvrent
de nouvelles perspectives en matière d’innovation participative pour les orga-
nisations, quels que soient leur taille, leur structure et leur secteur d’activité.
En effet, par la mise en avant systématique des contributeurs et la transpa-
rence du processus de collecte, d’évaluation et de sélection des idées, les RSE
offrent de nouveaux leviers pour faire participer un grand nombre de
collaborateurs en faisant tomber certains freins à la contribution. L’objectif de
cet article est de montrer comment le déploiement d’un RSE peut contribuer à
développer, ou à améliorer, la démarche d’innovation participative au sein
d’une organisation. Il s’agira également de voir comment choisir une
plate-forme logicielle adaptée pour mettre en place un tel dispositif.
Nota : le lecteur trouvera en fin d’article un glossaire des termes et expressions importants de l’article.
63
AG270
LES RÉSEAUX SOCIAUX D’ENTREPRISE (RSE) AU SERVICE DE L’INNOVATION PARTICIPATIVE ______________________________________________________
1. De l’innovation 2. Réseau social d’entreprise

participative à l’innovation
collaborative 2.1 Définition
L’innovation participative est un processus d’innovation qui vise

à mobiliser l’ensemble des collaborateurs. On peut définir un réseau social d’entreprise comme étant
un ensemble d’individus reliés entre eux par des liens créés
lors d’interactions sociales. Ces dernières ont généralement
De manière plus précise, il s’agit d’une démarche de lieu au sein de communautés dont la vocation est d’améliorer
management structurée qui vise à stimuler et à favoriser la communication transversale et le travail collaboratif au sein
l’émission, la mise en œuvre et la diffusion d’idées par d’une organisation.
l’ensemble du personnel en vue de créer de la valeur ajoutée et Par ailleurs, ce réseau social est supporté par une plate-
de faire progresser l’organisation (source : Innov’Acteurs forme logicielle dédiée.
(http://www.innovacteurs.asso.fr)).
3 Apports d’une démarche d’innovation participative

Arrivée des RSE dans les organisations
Au-delà de ces évolutions liées aux besoins de plus en plus

L’innovation participative a une portée qui va bien au-delà de importants de développer le travail collaboratif et la communi-
l’innovation en elle-même. Pour l’association Innov’Acteurs, cation transversale, trois tendances de fond sont en train de
l’innovation participative permet de : dessiner les contours des organisations, tant du point de vue
– créer de la valeur ; de leur structure que de leur mode de fonctionnement, ou
– développer l’implication, l’engagement, la motivation des bien encore des comportements de leurs collaborateurs :
collaborateurs ; – la mise en avant de plus en plus forte des collaborateurs
– développer la reconnaissance des collaborateurs ; au sens individuel ;
– améliorer les conditions de travail et le climat social ; – la digitalisation des activités et processus, on parle aussi
– mieux partager la stratégie et la soutenir ; de « transformation numérique » ;
– faciliter l’atteinte des objectifs des managers. – le développement de la transparence des activités entre
les collaborateurs.
Par ailleurs, du côté des collaborateurs, ces derniers sont de
Même si certains placent le début de l’innovation participative à plus en plus exigeants avec les outils logiciels mis à leur dis-
l’invention de la boîte à idées au XVIIIe siècle au Japon et à sa pre- position pour réaliser leurs tâches quotidiennes. Utilisateurs
mière utilisation en France chez Michelin et les PTT (Postes et Télé- de services web faciles à comprendre, à utiliser et accessibles
graphes) dans les années 1920, dans les faits, il faut attendre les dans n’importe quelle situation, y compris en mobilité, ils
années 1980 pour voir émerger les premières véritables initiatives s’attendent à pouvoir disposer d’outils logiciels comparables
« structurées » d’innovation participative dans les entreprises fran- pour leur poste de travail !
çaises. C'est dans ce contexte favorable que, passant du web aux
À cette époque, la plupart des démarches qualité, fortement entreprises, les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) se sont
influencées par les méthodes japonaises comme la méthode Lean, développés. En phase avec les tendances de fond que
préconisent de solliciter la créativité ([AG 5 210] – Créativité en connaissent aujourd’hui les organisations, ils répondent éga-
ingénierie ) des collaborateurs pour trouver des manières inno- lement parfaitement aux besoins des collaborateurs en
vantes et plus performantes de produire. À l’instigation des cercles matière d’ergonomie et d’accessibilité des outils logiciels.
qualité, ces initiatives restent marginales et sont surtout utilisées Deux éléments qui ont été des leviers importants de l’adop-
dans l’industrie. tion des RSE dans les organisations.
C’est à la fin des années 1990 et le début des années 2000 que
l’innovation participative s’est plus largement diffusée dans les
organisations, notamment grâce à l’arrivée d’outils logiciels dédiés Dans un RSE, la dynamique humaine est intimement liée aux
au management des idées. aspects logiciels. À ce stade, il est important de noter que le terme
S’étendant à d’autres secteurs d’activités que celui de l’industrie, « RSE » est fréquemment utilisé pour désigner uniquement la
l’innovation participative devient un véritable projet d’entreprise plate-forme logicielle.
impliquant dirigeants, managers et collaborateurs et, dans certains Dans cette définition, plusieurs aspects sont importants et vont
cas, des parties prenantes externes : clients, fournisseurs, parte- être détaillés dans les paragraphes suivants :
naires, etc. ([AG 250] – Enjeux de l'innovation ouverte ). On voit – les communautés ;
alors émerger ce que certains appellent des « communautés
– la communication transversale et le travail collaboratif ;
collaboratives d’innovations » notamment à la faveur du dévelop-
pement des modes de travail collaboratif au sein des – la plate-forme logicielle de RSE.
organisations et des besoins de plus en plus importants de Mais avant de s’intéresser à ces différents aspects, il est indis-
communication transversale. pensable d’évoquer trois autres éléments sous-tendus par cette
Cette évolution vers plus de collaboration, d’interactivité et de définition et qui sont des marqueurs forts de ce que sont les RSE
transparence dans le partage, l’enrichissement et l’application des par rapport aux dispositifs « classiques » de travail collaboratif
idées innovantes, ce que certains appellent l’« innovation (figure 1). Il s’agit de :
collaborative », s’est nettement accélérée avec l’arrivée dans les – la mise en avant des individus ;
organisations des outils issus du web 2.0 et notamment les – la virtualisation des interactions ;
réseaux sociaux d’entreprises. – la transparence des actions.
64
AG270
______________________________________________________ LES RÉSEAUX SOCIAUX D’ENTREPRISE (RSE) AU SERVICE DE L’INNOVATION PARTICIPATIVE
2.2.1 Groupe
Mise en avant des individus
Un groupe est un type de communauté de professionnels dont
– Présentation des profils
– Intervention directe le but est le partage d’information. Il n’y a pas d’engagement
– Formalisation des connexions mutuel fort entre les membres de ce type de communauté. Les
profils de ces derniers sont très variés.
Virtualisation des interactions Comme exemple de groupe, on peut citer :
– Explicitation des informations
– Formalisation des réactions – les communautés d’intérêt : les membres de ces communautés
– Historisation des échanges partagent des ressources sur le ou les thèmes qui les intéressent ;
– les communautés d’assistance : certains membres posent des
Transparence des actions questions relatives aux problèmes qu’ils rencontrent et d’autres y
– Formalisation des activités apportent leur réponse.
– Mise à disposition des activités réalisées
– Possibilité de réaction rapide
2.2.2 Team
3
Figure 1 – Trois caractéristiques fortes d’un RSE
Dans un team, l’objectif principal est de produire des livrables,
résoudre un problème, etc. Cela nécessite un engagement fort et
§ Mise en avant des individus une coordination importante des actions des membres. Dans un
team, les membres ont généralement des profils complémentaires.
Alors que dans les espaces de travail collaboratif classiques, Ils sont d’ailleurs en partie « recrutés » sur la base de cette
l’élément central est la communauté, dans un RSE il s’agit de complémentarité.
l’individu. Tout est construit autour des individus qui peuvent :
On peut citer comme exemple de team les équipes projet et les
– se présenter aux autres grâce à un profil détaillé ; groupes de travail qui se rapportent ou non à des processus orga-
– entrer en relation directe avec les autres utilisateurs via leur nisationnels.
profil ;
– créer des communautés ; 2.2.3 Communauté de pratique
– publier des contenus et le diffuser soit dans des communautés,
soit sur leur profil, soit vers les membres de leur réseau ; À ces deux grands types de communautés vient s’ajouter un
type particulier que l’on peut apparenter à celui des teams. Il s’agit
– ...
des communautés de pratique. Les communautés de pratique sont
des teams particuliers de par leur pérennité dans le temps et leur
§ Virtualisation des interactions focalisation sur les connaissances.
Les interactions sur un réseau social se font essentiellement à
De manière plus précise, une communauté de pratique peut être
distance via la plate-forme de RSE. Il n’y a plus vraiment de pré-
définie comme étant un regroupement de professionnels interagis-
sentiel, tout se passe à distance et virtuellement.
sant sur un domaine d’intérêt partagé afin de créer des pratiques
communes et enrichir collectivement leurs savoirs.
§ Transparence des actions
Le tableau 1 présente de manière synthétique les différents
Toutes les activités réalisées par un utilisateur (publications, types de communautés et leurs spécificités.
mise en relation, recommandation, etc.) sont visibles des autres,
tout du moins s’ils ont les droits d’accès suffisants. Dans le cadre d’un dispositif d’innovation participative, on peut
retrouver ces différents types de communautés, comme l’illustre le
tableau 2.
2.2 Communautés dans un RSE En ce qui concerne la participation des collaborateurs à ces dif-
férents types de communautés, celle-ci peut être motivée par des
Le terme « communauté » recouvre différentes réalités au sein facteurs divers, comme la recherche de l’efficacité dans le travail,
des organisations. un besoin de reconnaissance, la volonté de partager et socialiser,
etc. L’encadré 1 présente les principales motivations des collabo-
Sur le terrain, il est possible d’identifier deux grands types de rateurs pour participer à une communauté.
communautés : les groupes et les teams.
Tableau 1 – Différents types de communautés

Type de communauté Groupe Team Communauté de pratique
– Création de pratiques
– Production de livrables
communes
Vocation – Partage d’information – Résolution de problème
– Enrichissement collectif
– ...
des savoirs
Engagement entre les membres – Faible – Fort – Fort
Profil des membres – Variés – Complémentaires – Proches
65
AG270
LES RÉSEAUX SOCIAUX D’ENTREPRISE (RSE) AU SERVICE DE L’INNOVATION PARTICIPATIVE ______________________________________________________
Tableau 2 – Exemples de communauté pour l’innovation participative

Type de communauté Exemples pour l’innovation participative
Groupe – Communauté des collaborateurs
– Équipe pour la mise en œuvre d’une idée
Team
– Groupe d’expert pour l’évaluation des idées
Dans les paragraphes suivants, la description de chaque bloc

Encadré 1 – Principales motivations pour un fonctionnel est illustrée par des copies d’écran des plates-formes
collaborateur de participer à une communauté de RSE de différents éditeurs de logiciels.
– Travailler avec des collègues.

– Partager des connaissances. 2.4.1 Gestion des profils et réseautage
– Avoir du support sur un sujet.
3
Ce bloc fonctionnel a pour vocation d’assister les utilisateurs
– Échanger des informations. dans la gestion de leur profil mais aussi dans la gestion de leur
– Proposer des idées innovantes. relation aux autres utilisateurs.
– Pouvoir réagir rapidement.
De manière plus précise, ce bloc fonctionnel comprend généra-
– Développer son réseau. lement les fonctionnalités suivantes :
– profil de l’utilisateur (photo, coordonnées, poste/fonction,
compétences, centre d’intérêt, etc.) ;
2.3 Amélioration de la communication – publications et activités de l’utilisateur ;
transversale et du travail collaboratif – membres du réseau de l’utilisateur :
Dans le cadre d’un RSE, le déploiement des différents types de • abonnements : c’est-à-dire les collaborateurs que l’utilisateur
communautés qui viennent d’être définis adressent généralement suit,
deux axes d’amélioration : la communication transversale et le tra-
vail collaboratif. • abonnés : c’est-à-dire les collaborateurs qui suivent l’utilisateur ;
– liste des utilisateurs ayant un profil proche.
2.3.1 Communication transversale La figure 3 fournit une copie d’écran d’une plate-forme de RSE
La communication transversale, contrairement aux deux autres qui propose ces différentes fonctionnalités.
formes de communications (descendante et ascendante), a pour
finalité de favoriser librement les échanges entre les différents
acteurs de l’organisation dans la perspective de partager une Gestion et déclaration des compétences
vision commune et de permettre à chaque collaborateur de trouver dans les profils
une écoute avisée de ses pairs.
Le remplissage complet des profils par les collaborateurs
2.3.2 Travail collaboratif est souvent un point faible dans les déploiements de RSE et
notamment en ce qui concerne les compétences. Pourtant,
Le travail collaboratif a pour vocation de faire travailler ensemble
c’est par ce biais que les collaborateurs peuvent être sollicités
les collaborateurs afin qu’ils puissent réaliser de manière effective
directement pour développer des activités collaboratives,
leurs activités quotidiennes.
échanger sur un thème ou venir en support de collègues par
Il s’agit notamment de résoudre des problèmes, d’améliorer la rapport à leurs savoir-faire propres.
productivité et l’efficacité au sein des équipes projets et des proces- Les compétences sont généralement exprimées à l’aide de
sus métiers, de développer les savoir-faire, de diffuser les meil- mots clés et il est préférable dans un premier temps de laisser
leures pratiques, de stimuler l’apprentissage et l’innovation, etc. les collaborateurs exprimer la vision qu’ils ont de leurs
compétences. Ultérieurement, il sera toujours possible dans
une démarche d’amélioration du fonctionnement du RSE
2.4 Plate-forme logicielle de RSE d’utiliser le référentiel RH des compétences.
Pour supporter les différents types de communautés et permettre Périodiquement, une exploration des compétences indi-
l’amélioration de la communication transversale et du travail colla- quées par les collaborateurs doit être réalisée de manière à les
boratif, l’utilisation d’une plate-forme logicielle dédiée au RSE est normaliser.
indispensable. Selon l’enquête de KnowledgeConsult réalisée en 2013 [1],
Toutes les plates-formes de RSE existantes ne sont pas équiva- seuls 8 % des RSE utilisent des compétences issues d’un réfé-
lentes en termes de couverture fonctionnelle, mais il est possible rentiel de compétences réalisé et géré par la DRH.
d’identifier des fonctionnalités types que l’on va retrouver dans la
plupart des logiciels du marché.
La figure 2 dresse un panorama de ces fonctionnalités types en
distinguant huit blocs fonctionnels qui sont décrits ci-après. 2.4.2 Gestion des communautés
Il ne s’agit pas ici d’être exhaustif quant aux fonctionnalités La gestion des communautés regroupe des fonctionnalités
offertes par les différents logiciels de RSE, mais d’avoir une repré- dédiées à la création, à la gestion et à la coordination des groupes
sentation simple sur laquelle s’appuyer pour définir une première d’utilisateurs formés spontanément ou non, comme l’illustre la
grille de lecture de l’offre du marché. figure 4.
66
AG272
Les groupes : un des dispositifs clés

de l’innovation
par Denis MEINGAN

Directeur associé
KnowledgeConsult, Saint-Mandé, France
3
1. Management de l’innovation et conduite du changement....... AG 272 - 2
1.1 Problématiques de l’innovation.............................................................. — 2
1.2 Management de l’innovation .................................................................. — 2
1.3 Conduite du changement ........................................................................ — 3
2. Présentation des groupes .................................................................. — 3
2.1 Identification............................................................................................. — 3
2.2 Éléments historiques ............................................................................... — 4
2.3 Description................................................................................................ — 4
2.4 Fonctionnement ....................................................................................... — 5
2.5 Mobilisation.............................................................................................. — 6
2.6 Gestion des résistances........................................................................... — 6
2.7 Production ................................................................................................ — 7
3. Méthodes pour mobiliser les groupes ............................................ — 7
3.1 Présentation.............................................................................................. — 7
3.2 Méthodes pour les petits groupes.......................................................... — 7
3.3 Méthodes pour les grands groupes ....................................................... — 7
3.4 Mise en œuvre des méthodes................................................................. — 12
3.4.1 Positionnement ............................................................................... — 12
3.4.2 Bonne pratique 1 : avoir un cadrage de qualité............................ — 12
3.4.3 Bonne pratique 2 : définir un design adapté................................. — 12
3.4.4 Bonne pratique 3 : déployer une facilitation mobilisatrice.......... — 12
3.4.5 Bonne pratique 4 : gérer les suites ................................................ — 13
4. Plateformes logicielles pour les groupes ...................................... — 13
4.1 Présentation.............................................................................................. — 13
4.2 Platesformes logicielles pour les groupes présentiels ......................... — 14
4.2.1 Présentation des plateformes ........................................................ — 14
4.2.2 Analyse des plateformes ................................................................ — 14
4.3 Réseaux sociaux d’entreprise ................................................................. — 15
4.3.1 Présentation des réseaux sociaux d’entreprise ............................ — 15
4.3.2 Analyse des réseaux sociaux d’entreprise.................................... — 15
5. Conclusion.............................................................................................. — 16
6. Glossaire ................................................................................................. — 16
Pour en savoir plus ....................................................................................... Doc. AG 272
abituellement, le monde du management de l’innovation et celui de la

H gestion du changement sont complètement indépendants même si les
définitions de l’innovation qui font consensus intègrent les innovations de
produit et de procédé avec les innovations organisationnelles. En effet, les pro-
fessionnels de l’innovation que sont les chefs de produit et responsables
marketing ainsi que les ingénieurs et responsables R&D comme industrialisa-
tion s’attachent plus à proposer des concepts de produits innovants,
commercialement ou technologiquement, ou de services, qu’à la manière dont
l’organisation va devoir changer pour les mettre en œuvre et notamment
67
AG272
LES GROUPES : UN DES DISPOSITIFS CLÉS DE L’INNOVATION _______________________________________________________________________________
réussir leur commercialisation. De la même manière, les professionnels de la

conduite du changement travaillent le plus souvent sur l’acceptation organisa-
tionnelle et individuelle d’une nouvelle structure, de l’utilisation d’un progiciel,
de la réorganisation de services, etc. que la réussite du déploiement d’une
innovation de produit ou de procédé. Cependant, ces deux disciplines ont en
commun différents éléments. Il y a notamment la place de plus en plus impor-
tante que prend le travail en groupe pour développer leur efficacité. Cet article
se propose de traiter de l’importance des groupes dans le cadre de l’innovation
comme de la conduite du changement.
Il est possible de distinguer de nombreux types de groupes en fonction de
leurs objectifs, leur taille, leur composition, leurs modalités pratiques d’interac-
tion... et il existe des méthodes variées pour les mobiliser et développer les
échanges et les travaux en leur sein. Par ailleurs, il existe de nombreuses
plateformes logicielles pour supporter leurs activités, certaines vont faciliter les
échanges entre professionnels alors que d’autres vont faciliter le travail en
3 commun et d’autres encore vont offrir les deux possibilités que cela soit en
mode présentiel ou à distance.
1. Management travers un processus interne. De manière plus précise, l’innovation

ouverte est, selon le même article, une forme d’innovation dans
de l’innovation et conduite laquelle « l’organisation interagit avec des organisations exté-
rieures pour identifier et mobiliser des ressources externes dans le
du changement but de mener des projets d’innovation ». Comme ressources
externes, il est possible de considérer les clients, les fournisseurs,
les concurrents, les universités, les prestataires spécialisés, etc. qui
vont permettre du fait des synergies générées une forte création
1.1 Problématiques de l’innovation de valeur pour les uns et les autres et surtout par rapport aux
objectifs du projet innovant.
Depuis les années quatre-vingts, de nombreux auteurs se sont
Dans la norme AFNOR FD X50-272 : « Management de l’innova-
attachés à tenter de définir l’innovation dans les organisations.
tion – Guide de mise en œuvre d’une démarche d’innovation
Néanmoins, pour ne pas prendre le parti de l’un par rapport aux
ouverte », les pratiques de l’innovation ouverte sont classées en
autres et viser une approche consensuelle, c’est la définition de
quatre catégories en fonction du niveau d’ouverture de l’organisa-
l’OCDE dans la troisième édition du Manuel d’Oslo en 2005 qui a
tion par rapport aux parties prenantes externes et du mode de réa-
été retenue pour l’innovation dans l’article « Innovation et conduite
lisation des interactions :
du changement – Concepts et démarche » [AG 520] qui sert de
référence à cet article. Il ressort de celui-ci qu’il est possible de • la recherche de savoir-faire qui vise à compléter les res-
séparer l’innovation en deux grandes catégories. Il y a d’une part sources existantes de l’organisation par des expertises
les innovations de produit ou de procédé et d’autre part les inno- externes correspond à un mode transactionnel et une ouver-
vations organisationnelles. Si l’on examine les pratiques des entre- ture restreinte aux partenaires ;
prises et analyse la littérature appliquée, il apparaît que c’est
• l’intermédiation qui est une mise en relation par un intermé-
l’innovation de produit ou de procédé qui est attachée au vocable
diaire afin de trouver un ou plusieurs experts dans un envi-
d’innovation et sa gestion se fait à travers une discipline qui est
ronnement non limité correspond à un mode transactionnel
appelée le management de l’innovation. Par ailleurs, ce sont les
et une ouverture large ;
innovations organisationnelles qui font référence au vocable de
changement et leur gestion est prise en charge par une discipline • l’innovation collaborative qui concerne une ou plusieurs
qui est la conduite du changement. L’article cité précise néan- organisations partenaires et consiste pour elles à travailler de
moins que les approches de conduite du changement peuvent être concert pour faire émerger, décider du lancement et réaliser
utilisées avec valeur ajoutée notamment pour le déploiement des un ou plusieurs projets d’innovation correspond à un mode
innovations de produit ou de procédé. relationnel et une ouverture restreinte aux partenaires ;
• les réseaux d’innovation qui sont la mise en relation de diffé-
rents types d’organisation pour partager des informations et
1.2 Management de l’innovation ressources sur des sujets variables afin de générer des élé-
ments propices à l’innovation correspondent à un mode rela-
Le management de l’innovation ne va pas être étudié en détail tionnel et une ouverture large.
ici. Pour ce faire, il suffit de se reporter aux articles déjà publiés
De fait, l’innovation ouverte peut prendre différentes formes
par Techniques de l’Ingénieur et cités en référence. Ils permettent
comme des projets de co-développement ou en consortium (inno-
d’avoir une vue d’ensemble de cette discipline. Plus précisément,
vation collaborative), des plateformes technologiques (recherche
c’est ce qui est communément appelé l’innovation ouverte ou
de savoir-faire) ou des clubs thématiques (réseaux d’innovation).
« Open Innovation » qui va être évoquée.
Cependant, elle va le plus souvent faire appel au travail en groupe
En fait comme l’explique l’article « Enjeux de l’innovation de toutes tailles ainsi qu’avec des intervenants divers. Cela est vrai
ouverte » [AG 250], l’innovation ouverte s’est positionnée en rup- plus particulièrement pour ses modalités relevant de l’innovation
ture de la pratique précédente qui consistait à gérer l’innovation à collaborative ou des réseaux d’innovation. Dans ces cas, les
68
AG272
________________________________________________________________________________ LES GROUPES : UN DES DISPOSITIFS CLÉS DE L’INNOVATION
groupes mis en place sont le plus souvent interorganisationnels,

multiculturels, multilingues, multimétiers, etc. ce qui n’est pas sans Encadré 1 – Éléments pratiques à retenir
générer des incompréhensions du fait de cette diversité et au final de la conduite du changement
de notables difficultés de fonctionnement. C’est pourquoi mettre
en perspective les activités de groupe et identifier les modalités
• Gestion du changement individuel qui consiste à prendre
optimales pour les gérer et les outiller ne peut qu’être à valeur en compte l’ensemble des éléments cognitifs, émotionnels,
ajoutée pour les praticiens de l’innovation ouverte.
etc. des préoccupations des professionnels pour obtenir avec
les actions adaptées les évolutions souhaitées des comporte-
ments ou des façons de voir pour la réussite du changement.
1.3 Conduite du changement • Management du changement de culture qui consiste à
identifier, par rapport à des critères définis au préalable ou
des modèles, la culture de l’organisation et à en gérer le chan-
De la même manière que pour le management de l’innovation, gement en s’appuyant sur des mesures adaptées.
la conduite du changement ne va pas être présentée de manière
détaillée ici car il suffit de se reporter à l’article dédié au sujet • Évaluation continue des résultats du changement qui
« Innovation et conduite du changement – Concepts et consiste à identifier les résultats atteints grâce à la mise en
démarche » [AG 520] et aux REX publiés par Techniques de l’Ingé- place d’un dispositif adapté ayant pour base le plus souvent le
« business case » défini à l’initialisation du changement.
3
nieur et cités en référence.
Néanmoins, il est rappelé que la conduite du changement a pour Parmi ces différentes activités, la plupart vont nécessiter des tra-
vocation de prendre en compte et gérer l’adoption des change- vaux en groupe. Par exemple, la communication d’une vision peut
ments par leurs parties prenantes. D’un point de vue opérationnel, se faire sous des formats classiques ou en mobilisant de nom-
différents éléments sont à retenir des riches travaux (voir la biblio- breux professionnels lors d’un événement collaboratif, c’est-à-dire
graphie de l’article [AG 520]) sur cette discipline. Dans un premier un grand groupe. Quant à elle, la gestion organisée des parties
temps, il faut intégrer dans la gestion d’un changement au sein prenantes d’un changement va rassembler le plus souvent un
d’une organisation qu’elle se déroule à trois niveaux, à savoir nombre plus limité de professionnels, c’est-à-dire un petit groupe.
l’individu, le groupe et l’organisation dans son ensemble. Ce qui est le cas aussi de la mobilisation des collaborateurs pour
prendre en compte et traiter les résistances actives ou passives
L’encadré suivant présente les éléments pratiques à retenir de la face à un changement. De fait, même si la conduite du change-
conduite du changement selon l’auteur. ment est elle aussi une grande utilisatrice des activités de groupe,
il faut bien constater que les approches et démarches pour les
gérer restent souvent assez pauvres. Ce qui fait que plutôt que
d’organiser et de déployer de réelles activités de groupe, de nom-
Encadré 1 – Éléments pratiques à retenir breux praticiens de la conduite du changement réalisent simple-
de la conduite du changement ment des réunions de travail.
C’est dans le contexte où le management de l’innovation, et en
• Mise en avant du leadership qui consiste à s’assurer que le particulier l’open innovation, comme la conduite du changement
directeur de projet ou le manager a bien les qualités requises ont recours aux activités de groupe, sans forcément qu’elles soient
en la matière et les développer avec le support adapté si ce déployées de manière optimale, que les groupes vont être étudiés
n’est pas le cas. plus en détail sous leurs différents aspects. Il s’agit de fournir aux
• Fixation et communication d’une vision du changement praticiens des éléments de réflexion aussi bien qu’opérationnels.
qui consiste à définir de manière synthétique son motto ; la
cible et les attentes des parties prenantes par rapport à celui-ci
et de manière plus détaillée formaliser une histoire mettant en
scène ces différents éléments avec un contexte, un ou des
héros, une intrigue avec des éléments inattendus, des actions
2. Présentation des groupes
à réaliser et les ressources qui devront être mobilisées et
transmettre ces éléments sous les formats adaptés.
• Gestion continue des parties prenantes qui consiste à 2.1 Identification
identifier, segmenter, analyser la dynamique des populations
concernées par rapport au changement de manière à définir Il est connu depuis longtemps qu’un ensemble d’individus, ras-
les modalités pour les mobiliser en fonction de leurs spécifici- semblés fortuitement ou de manière inorganisée, ne fait pas un
tés. groupe. Pour ce faire, il faut au minimum que cette population
possède les caractéristiques suivantes :
• Mise en place d’un réseau de changement qui consiste à
– finalité pour indiquer que les membres d’un groupe sont ras-
identifier et organiser des professionnels, choisis à bon
semblés de manière consciente autour d’une visée partagée ;
escient, pour être en charge du recueil des informations sur
l’adhésion au changement des collaborateurs mais surtout en – interactions pour décrire le fait que les membres d’un groupe
être des vecteurs. ont développé un certain niveau de cohésion entre eux à travers
des échanges et des influences réciproques ;
• Prise en compte de la maturité de l’organisation qui
– existence pour exprimer que les membres du groupe dis-
consiste à évaluer la familiarité de l’organisation par rapport
tinguent clairement, éventuellement pour des raisons diverses,
au domaine du changement et donc l’intensité des « efforts »
leur interdépendance et de fait ce qui est interne au groupe ainsi
qui devront être réalisés pour le mener à bon port.
que ce qui ne l’est pas.
• Déploiement sous un format et des technologies adaptés
des actions de communication, formation et support. Au final, un groupe est un ensemble humain doté d’une finalité,
de modalités d’interactions et d’une existence propre qui en fait
• Mobilisation des collaborateurs afin de les engager dans le qu’il est distinct de la somme des individus qui le composent. C’est
changement à travers des actions en petits, autour d’une dans ce contexte que vont être présentés après un bref rappel his-
dizaine de collaborateurs, ou grands groupes, plusieurs cen- torique des travaux d’analyse sur les groupes les éléments
taines de collaborateurs jusqu’à plus d’un millier. suivants :
69
AG272
LES GROUPES : UN DES DISPOSITIFS CLÉS DE L’INNOVATION _______________________________________________________________________________
– description ;
Tableau 1 – Segmentation des tailles de groupe
– fonctionnement ;
– mobilisation ; Nature du groupe Nombre de participants
– gestion des résistances ;
– production. Petit De 7 à 15
Moyen De 15 à 80
2.2 Éléments historiques Grand De 80 à 750

Très grand De 750 à plusieurs milliers
Même s’il est communément admis que la notion de groupe se
développe réellement à partir des travaux de Kurt Lewin à la fin de
la seconde guerre mondiale avec la définition par lui de la dyna-
mique de groupes dans le cadre du MIT de Boston aux États-Unis, constituent sa raison d’être et la synergie entre ses membres est
il est possible d’en repérer précédemment des apparitions. recherchée de manière volontariste et en particulier par le rassem-
blement de compétences complémentaires. Elle est centrée sur la
Il y a par exemple en France les travaux de Durkheim, fondateur ou les tâches à accomplir et ses objectifs sont définis formellement
de l’école sociologique française, à la fin de XIXe siècle sur les dif- par rapport à elles. Par exemple, un groupe d’élaboration d’un
férentes fonctions que peut acquérir un groupe en s’installant concept de produit pour un nouveau segment de clientèle, un
3
comme tel ainsi que ceux de Gustave Le Bon sur les caractéris- groupe pour définir l’architecture et les fonctionnalités d’un pro-
tiques des foules et aussi ceux de Jean-Paul Sartre sur la constitu- duit ainsi que la manière de l’industrialiser, un groupe de cadres
tion d’un groupe à partir d’un rassemblement hétérogène pour identifier et proposer des actions afin de gérer les résistances
d’individus et les mesures qu’il doit prendre pour survivre. des collaborateurs à la mise en place de la nouvelle structure orga-
En Allemagne, au début du XXe siècle, différents travaux sont réa- nisationnelle, un groupe pour échanger les bonnes pratiques com-
lisés, notamment par Tönnies en vue de définir une typologie des merciales au niveau international... sont des « équipes ». Il y a
groupes qui peuvent se développer à l’intérieur d’une organisation. respectivement une équipe produit, une équipe projet, une équipe
de conduite du changement et une communauté de pratique. Un
Aux États-Unis, c’est dans les années vingt qu’apparaissent et se
service ou un département peuvent aussi être aussi considérés
développent, d’une part une psychologie scientifique des groupes
comme des « équipes ».
à partir notamment d’études sur les bandes, les colonies d’immi-
grés, etc., et d’autre part la psychosociologie industrielle avec ■ La taille d’un groupe peut être très variable. Plusieurs seg-
Elton Mayo qui met en avant les facteurs d’efficacité des groupes à mentations ont été proposées et même certaines avec des noms
travers différentes expériences dans l’industrie. À cette époque, il y spécifiques pour chaque segment. Le tableau 1 présente une seg-
a aussi la mise au point par Jacob Moreno de la sociométrie qui mentation pragmatique utilisée par des spécialistes reconnus du
est une discipline qui vise à analyser les relations dans un groupe travail en groupe.
de manière à en faciliter le fonctionnement.
Depuis ces travaux fondateurs, de nombreuses recherches, ■ Le mode de mise en place d’un groupe fait référence à la
expérimentations, mises en place ont été réalisées sur les groupes manière dont le groupe se manifeste initialement. Il peut être
et leur dynamique en mobilisant des disciplines très variées. Elles spontané ou organisé. Un groupe « spontané », aussi appelé
ne seront pas étudiées ici. « naturel », est constitué par des professionnels sans qu’aucun élé-
ment ne les force à réaliser l’opération. Cela se fait en général
après une réunion et va viser à faire perdurer les échanges entre
ses participants. Un groupe « organisé » est au contraire mis en
2.3 Description place sur la base d’une décision, le plus souvent du management,
et des objectifs formels lui sont fixés avec en contrepartie l’alloca-
Il faut préciser que ce sont les groupes qui peuvent apparaître
tion de ressources. Dans les deux cas, le membre d’un groupe va
ou être mis en place dans les organisations ou entre elles qui sont
plus ou moins rapidement développer un sentiment d’apparte-
étudiés ici. Les principales caractéristiques des groupes sont :
nance au groupe et participer à son orientation ainsi que ses activi-
– leurs objectifs ;
tés. Du fait de sa construction par rapport à des attentes, la mise
– leur taille ;
en place d’un mode de fonctionnement optimal est souvent plus
– leur composition ;
délicate dans un groupe « organisé » que dans un groupe
– leur mode de mise en place ;
« spontané ». Il arrive fréquemment que des groupes spontanés se
– leur durée de vie ; structurent et deviennent des groupes organisés et tentent de se
– leurs modalités pratiques d’interaction. positionner de ce fait comme équipe. Par exemple, un ensemble
■ Les objectifs d’un groupe peuvent être très variés. Il est usuel de professionnels rassemblés informellement pour traiter une diffi-
cependant d’en distinguer deux grandes familles, les « groupes » culté dans un processus métier peuvent devenir une équipe de
et les « équipes », qui sont définies principalement par rapport à la résolution de problèmes ou même une communauté de pratiques.
précision de la définition de leurs objectifs. De fait, un groupe n’est pas simplement une collection d’indivi-
Un « groupe » qui est appelé par certains « groupes de dus rassemblés fortuitement et il est toujours nécessaire de le
discussion » a une taille variable et ses membres interagissent constituer en tant que tel. Différentes approches ont été proposées
principalement pour échanger et partager des informations ainsi pour ce faire. Elles ont quasiment toutes en commun de distinguer
que s’assister mutuellement par rapport à leurs enjeux individuels. différentes étapes, de trois et cinq, comme les suivantes :
Un tel groupe est centré sur lui-même et ses objectifs sont définis – établissement de la sécurité dans la situation du groupe ;
plus ou moins formellement. Par exemple, un groupe pour échan- – développement de la confiance interpersonnelle ;
ger sur les technologies à insérer dans la nouvelle gamme de pro- – participation active aux travaux du groupe ;
duits, un groupe pour partager des informations sur le dernier – structuration du groupe ;
salon consacré aux techniques utilisées pour piloter les processus – autorégulation du fonctionnement du groupe.
industriels, un groupe pour identifier des idées d’actions concrètes
à réaliser par rapport à la vision de l’entreprise qu’a présentée la ■ La composition d’un groupe varie suivant ses objectifs, sa
direction générale... sont des « groupes ». taille, son mode de mise en place, la diversité de ses membres,
Une « équipe » appelée parfois « groupe de travail » est à etc. Ce qui n’est en aucune manière pénalisant dans la mesure où
l’opposé focalisée sur la réalisation collaborative de travaux qui ces différences sont identifiées et gérées. Il peut exister cependant
70
AG274
Les plateformes technologiques :

accélérateurs d’innovation
dans l’industrie
Par Pierre DEVALAN
Ancien directeur des programmes de R&D du CETIM, consultant
DEVALAN CONSEIL, France
1.
1.1
Évolution technologique de l’industrie..............................................
Vagues d’innovation ....................................................................................
AG 2 74 - 2
— 2
3
1.2 Point de vue de l’entrepreneur ................................................................... — 4
2. Problématique des entreprises industrielles .................................... — 5
2.1 Des moyens insuffisants ............................................................................. — 5
2.2 Difficulté de travailler en mode collaboratif .............................................. — 6
2.3 Limites de la mutualisation ......................................................................... — 6
3. Une réponse : les plateformes technologiques ............................... — 6
3.1 Définition et cadre requis ............................................................................ — 6
3.2 Processus d’accélération ............................................................................. — 6
3.3 Typologie des plateformes.......................................................................... — 7
4. Exemples de cas ....................................................................................... — 8
4.1 Les cas historiques : usinage grande vitesse et robots collaboratifs ...... — 8
4.2 Généralisation de l’approche à l’ensemble des technologies émergentes... — 9
5. Perspectives............................................................................................... — 12
6. Glossaire ..................................................................................................... — 13
7. Sigles ........................................................................................................... — 13
ne plateforme technologique est un lieu qui réunit des moyens (compé-

U tences, matériels, logiciels) en lien avec une technologie de rupture.
L’intérêt de développer de telles plateformes sur l’ensemble du territoire
français est de rassembler les acteurs d’un écosystème, régional ou national,
autour de ces moyens afin de réaliser des prototypes génériques susceptibles
Parution : octobre 2019 - Dernière validation : mars 2021
d’être adaptés dans les entreprises de la filière industrielle concernée, ce qui

permet d’accélérer le processus d’innovation dans le tissu industriel et de faire
accéder en particulier les PME et ETI à des innovations de rupture.
Dans le contexte de la mondialisation des échanges, qui s’est fortement
accrue au début du XXIe siècle, ce dispositif constitué par un ensemble de
plateformes est une réponse à la nécessité d’un effort intense et rapide d’inno-
vation des entreprises industrielles du territoire afin qu’elles puissent apporter
sur le marché des produits et services différenciateurs, garants du maintien et
du développement de la compétitivité des filières industrielles françaises.
La problématique du plus grand nombre de ces entreprises industrielles
étant qu’elles n’ont ni les compétences ni la capacité d’investissement pour
développer seules une innovation de rupture. Les plateformes technologiques
permettent d’offrir une réponse à ce défi.
Dans ce contexte, l’objectif de cet article est d’examiner l’évolution dans le
temps du processus d’innovation et de décrire les principaux types de plate-
formes qui permettent une accélération de ce processus dans le tissu industriel.
71
AG274
LES PLATEFORMES TECHNOLOGIQUES : ACCÉLÉRATEURS D’INNOVATION DANS L’INDUSTRIE _____________________________________________________
1. Évolution technologique sant de la lumière par échauffement jusqu’à incandescence d’un

filament conducteur parcouru par un courant électrique. L’enve-
de l’industrie loppe de verre (l’ampoule) permet d’isoler le filament du dioxy-
gène de l’air, au contact duquel il serait détruit par oxydation. La
lampe fluorescente lui a succédé : sans filament, cette ampoule
D’un point de vue général, on observe une évolution discontinue fluocompacte présente une durée de vie très supérieure à celle
de l’innovation technologique depuis la première révolution indus- des ampoules à incandescence. Elle contient en revanche un
trielle (vagues d’innovations) et du point de vue de l’entrepreneur, mélange d’argon, de vapeur de mercure et de poudres fluores-
on observe le manque de temps et de financement à consacrer au centes qui émet de la lumière par fluorescence sous l’effet du cou-
long terme et la difficulté de franchir le cap du changement de rant électrique. La dernière innovation de rupture dans les
paradigme, que constitue une rupture technologique. techniques d’éclairage est la LED : une diode électroluminescente
De plus, l’accélération de l’innovation dans la transformation du (DEL, en anglais : Light-Emitting Diode, LED), est un composant
tissu industriel caractérise de nos jours cette évolution, ce qui optoélectronique capable d’émettre de la lumière lorsqu’il est par-
nécessite la mise en place d’écosystèmes, d’instruments et de couru par un courant électrique. Une diode électroluminescente
structures capables d’accompagner ce mouvement. ne laisse passer le courant électrique que dans un seul sens et
produit un rayonnement monochromatique ou polychromatique
non cohérent à partir de la conversion d’énergie électrique
1.1 Vagues d’innovation lorsqu’un courant la traverse.
3 L’innovation technologique, au cours du temps, se caractérise

par une courbe en S qui montre comment la performance de
Autrement dit, les innovations incrémentales sont des améliora-
tions intermédiaires durant le cycle de vie d’une innovation de rup-
ture. Ce qui révèle une vision fractale de l’innovation, le même
l’innovation évolue au cours du temps et montre des ruptures qui motif, la courbe en S, se répétant à des échelles différentes
amènent à distinguer deux types d’innovations : (figure 3). Dimension imprécise comprise entre 1 et 2 (comme
• l’innovation technologique incrémentale qui consiste à amé- l’exemple de la mesure de la longueur des côtes bretonnes
liorer pas-à-pas un produit, un service ou un processus indus- souvent évoquée lorsqu’on veut illustrer la géométrie fractale,
triel existant ; cf. encadré 1).
• l’innovation technologique de rupture qui consiste à faire Au-delà de ces considérations sur l’innovation de rupture et l’inno-
vation incrémentale, on observe depuis la naissance de l’industrie,
autrement avec une technologie nouvelle ; il s’agit d’un chan-
que la croissance de celle-ci procède par cycles, de l’ordre de 50 à
gement de paradigme qui conduit à un saut de performance
60 ans. Comme le monte la figure 4, la première vague dont le pic se
important.
situe vers 1825 correspond à l’ère de la mécanisation (par exemple le
La figure 1 illustre ainsi l’évolution dans le temps des ruptures métier à tisser), la seconde dont le pic se situe vers 1885 correspond à
technologiques dans l’industrie et les évolutions de performance l’ère de l’électrification (par exemple pour l’éclairage), la troisième
apportées par les innovations incrémentales dans les périodes dont le pic se situe vers 1934 correspond à l’ère de l’électronique (par
intermédiaires jusqu’à un plafonnement de la performance des exemple le tube cathodique, puis le transistor). Si on extrapole, la
innovations incrémentales qui favorise l’éclosion d’une innovation période actuelle correspondrait à une quatrième révolution indus-
de rupture. trielle, celle du numérique qui se traduit par des cyber-systèmes dans
Afin d’illustrer cette vision, on peut prendre l’exemple de l’évolu- l’industrie (par exemple l’interconnexion entre machines par les tech-
tion des technologies d’éclairage : la même fonction (éclairer) a nologies numériques pour automatiser la production), dont le début
connu une évolution de ses performances (intensité lumineuse se situe vers 2005 [AG 252].
tout en augmentant la durée de vie et en réduisant la consomma- Ce modèle montre la nature discontinue du développement éco-
tion d’énergie) au cours du temps comme l’indique la figure 2, qui nomique et technologique, c’est-à-dire une succession de périodes
montre plus précisément les ruptures technologiques. d’expansion économique régulières entrecoupées de périodes de
Pour mieux comprendre cette évolution des techniques d’éclai- montée des risques politiques, sociaux, environnementaux,
rage, il convient de préciser, dans le cas des technologies les plus accompagnées de conflits, de crises durant lesquelles naissent de
récentes, que la lampe à incandescence est un dispositif produi- nombreuses innovations de rupture. Proposé par l’économiste
Performance
de l’innovation
Innovation 3
Ruptures
Innovation 2
Innovation 1
Temps
ou investissements cumulés dans le temps
Figure 1 – L’évolution dans le temps des ruptures technologiques dans l’industrie
72
AG274
_____________________________________________________ LES PLATEFORMES TECHNOLOGIQUES : ACCÉLÉRATEURS D’INNOVATION DANS L’INDUSTRIE
Intensité lumineuse
LED
Lampe fluorescente
Lampe à incandescence
Bec de gaz
Lampe à huile 3
Bougie
1800 1900 1980 2000
Figure 2 – Exemple des techniques d’éclairage
Performance
de l’innovation
Courbe enveloppe
(innovation de rupture)
Innovation incrémentale 3
Temps
Figure 3 – La vision fractale de l’évolution de l’innovation, une courbe enveloppe des innovations incrémentales et des innovations de rupture
Kondratiev [3] et réinterprété par Schumpeter [4], qui a associé les dernières années du siècle. Les rythmes s’accélèrent, tant sur le plan
grappes d’innovations aux dépressions économiques et aux des connaissances scientifiques, que celui des inventions technolo-
conflits de toute nature. giques ou encore celui des produits ou procédés industriels. Sur-
tout, on constate que les durées de transfert des connaissances
En fait, les vagues d’innovations ne seraient-elles pas des « sou-
entre une révolution scientifique, une invention technologique et un
bresauts » engendrés par des perturbations économiques et les
produit ou un procédé industriel se raccourcissent [AG 252].
conflits qui masqueraient une évolution exponentielle de l’innova-
tion, comme l’indique la figure 4. Il s’agit en conséquence d’une accélération de l’innovation dans
On constate en effet une augmentation considérable du nombre la transformation du tissu industriel dont il convient de prendre
d’innovations à partir de la seconde moitié du XXe siècle. Le conscience afin de mettre en œuvre les dispositifs appropriés
nombre de brevets délivrés a été multiplié par huit durant les dix pour l’accompagner et la favoriser dans l’écosystème d’une
73
3
74
AG2234
R&D collaborative
Manager un projet de recherche
et développement en mode collaboratif
par Jean-François SIGRIST
Ingénieur
NavalGroup Research – TechnoCampus Océan – 5, rue de l’Halbrane – 44340 Bouguenais –
France
3
1. Innovation collaborative ............................................................................ AG 2 234 - 2
1.1 Innover au XXIe siècle ?.............................................................................. — 2
1.2 Innover avec un projet collaboratif............................................................ — 3
2. Construire un projet de recherche collaborative ..................................... — 4
2.1 Processus d’élaboration d’un projet de R&D............................................ — 4
2.2 Construire un consortium .......................................................................... — 8
2.3 Mobiliser les ressources............................................................................. — 8
2.4 Financer un projet ....................................................................................... — 9
2.5 Acteurs de la R&D collaborative ................................................................ — 11
3. Manager un projet en mode collaboratif.................................................. — 14
3.1 Rédiger un document projet ...................................................................... — 14
3.1.1 Contexte et objectif ............................................................................ — 14
3.1.2 Présentation du consortium.............................................................. — 14
3.1.3 Découpage en lots ............................................................................. — 14
3.1.4 Budget et planning............................................................................. — 15
3.1.5 Propriété intellectuelle....................................................................... — 15
3.1.6 Analyse de risques............................................................................. — 15
3.1.7 Évaluation d’un projet ....................................................................... — 16
3.2 Négocier un accord de consortium ........................................................... — 16
3.2.1 Identifier les connaissances .............................................................. — 17
3.2.2 Définir les résultats attendus ............................................................ — 17
3.2.3 Proposer les principes généraux d’exploitation.............................. — 17
3.2.4 Sécurité et confidentialité.................................................................. — 17
3.2.5 Prévoir les conditions de sortie d’un partenaire ............................. — 17
3.2.6 Arriver à un accord ............................................................................ — 18
3.3 Manager le projet........................................................................................ — 18
Parution : juin 2018 - Dernière validation : septembre 2020
3.3.1 Chef de projet ..................................................................................... — 18

3.3.2 Comités projet .................................................................................... — 19
3.3.3 Équipe projet ...................................................................................... — 19
4. Valoriser et partager les résultats du projet ............................................ — 20
4.1 Publications ................................................................................................. — 20
4.2 Formation et communication..................................................................... — 21
4.3 Cahier de laboratoire .................................................................................. — 21
4.4 Enveloppe Soleau ....................................................................................... — 21
4.5 Brevet ........................................................................................................... — 21
4.6 Produits commercialisables et création d’entreprises............................. — 22
5. Conclusion ................................................................................................... — 22
6. Glossaire ...................................................................................................... — 22
7. Sigles, notations et symboles ................................................................... — 23
Pour en savoir plus .............................................................................................. Doc. AG 2 234
Copyright © – Techniques de l’Ingénieur – Tous droits réservés

AG 2 234 – 1
75
AG2234
R&D COLLABORATIVE _______________________________________________________________________________________________________________
nnover ensemble : tel est le pari de la recherche collaborative, vers laquelle

I s’orientent de nombreuses entreprises, quelles que soient leur taille et leur
secteur économique. Les projets de recherche et développement constituent
un mode de collaboration : ils impliquent des entreprises, centres de recherche
ou laboratoires académiques. Imaginer et réaliser un projet de cette nature
s’inscrit dans un processus dont ce dossier souhaite donner une introduction
d’ensemble. Il s’adresse à des élèves ingénieurs ou étudiants en sciences, ainsi
qu’à de jeunes ingénieurs ou chercheurs, futurs contributeurs ou chefs de
projet de R&D collaborative. Il peut intéresser aussi tout contributeur potentiel
à ce type de projet, désireux d’en connaître certains enjeux.
Après avoir rappelé des éléments de contexte concernant l’innovation colla-
borative, les étapes de la construction d’un projet sont détaillées : comment
identifier un projet de R&D, évaluer sa maturité, engager des ressources
humaines, techniques et financières ? Le management du projet est ensuite
abordé : rédaction du document projet et négociation de l’accord de consor-
3 tium, mise en place des comités de suivi et réalisation des tâches de reporting.
Les différentes formes possibles de valorisation des résultats sont ensuite
passées en revue. L’exposé fait appel à des définitions qui sont rappelées dans
un glossaire et propose aussi différents approfondissements sur des sujets
plus particuliers à la R&D collaborative.
Manager un projet de R&D collaborative s’inscrit de façon plus générale dans
le management de l’innovation au sein des entreprises ; les techniques de
gestion de projets innovants s’y appliquent en grande partie. Le propos est ici
complémentaire de ces aspects, qui font l’objet de publications spécifiques
dans la ressource documentaire « Management et Ingénierie de l’Innovation »
des Techniques de l’Ingénieur. Le lecteur trouvera ces références dans la
rubrique « Pour en savoir plus » associée à l’article. Une bibliographie supplé-
mentaire et des liens vers des sites internet proposent des ressources utiles et
complètent le propos.
plus dynamique du monde, capable d’une croissance économique

1. Innovation collaborative durable accompagnée d’une amélioration quantitative et qualita-
tive de l’emploi et d’une plus grande cohésion sociale ». Elle fixe à
l’ensemble de ses pays membres l’objectif de consacrer à la
1.1 Innover au XXIe siècle ? recherche et développement trois points de PIB, à l’horizon 2020 –
ce qui reste encore à ce jour un défi à relever par les principales
L’innovation industrielle, permise entre autres par les progrès économies européennes…
de la technologie, est au cœur des enjeux de notre siècle. L’innovation se trouve à la frontière entre la technologie, les
Sciences et techniques ont pris une place importante dans la besoins des clients et la nécessité de rentabilité d’un concept. La
société, comme en atteste l’irruption de mots-clefs relativement rencontre de deux de ces conditions permet souvent une amélio-
peu connus jusqu’alors du grand public (algorithmes, big data, ration d’un existant ; la conjonction des trois est plus rare… et
biotechnologies, intelligence artificielle, nanotechnologies, apporte en général une innovation majeure (figure 1).
robots, etc.) et le développement très rapide des technologies de
l’information et de la communication, avec leurs applications Les connaissances scientifiques et techniques sont aujourd’hui
accessibles à tous au moyen d’un smartphone. très dispersées et de plus en plus spécialisées. Pourtant, il existe
une porosité des savoirs : une solution issue d’un domaine… peut
Des progrès et innovations indéniables, accompagées par trouver des applications dans un autre ! Il est souvent constaté
autant de promesses que d’inquiétudes. Le siècle présent voit une séparation, parfois franche, entre la recherche académique et
aussi atteindre par l’homme des limites qui font peser sur son les applications industrielles. Appelée par certains « Vallée de la
avenir de nombreuses incertitudes. Le réchauffement climatique Mort » (de l’innovation), cette séparation peut s’accroître lorsque
fait aujourd’hui l’objet d’un consensus scientifique ; la surconsom- les investissements nécessaires à l’innovation et à la recherche
mation des ressources connues de la planète et la montée des technologique sont conséquents.
inégalités sociales et économiques sont une réalité.
La crise économique de 2008 marque aussi une certaine
Engagés dans une compétition économique qui s’étend à défiance des entreprises et des citoyens envers un système finan-
l’échelle de la planète, de nombreux pays, en particulier les plus cier sans contrôle ; et témoigne aussi des limites d’une économie
industrialisés, orientent leurs économies vers l’avenir et inves- fondée sur la seule compétition. Les idées d’économie collabora-
tissent de façon plus ou moins importante sur la recherche et le tive et circulaire gagnent du terrain, en particulier dans la société
développement, en partie pour proposer des solutions à ces pro- civile, et dans le champ de l’économie dite « sociale et solidaire ».
blèmes. Elles intéressent aussi d’autres domaines, comme celui de la
L’Union européenne fait de l’innovation une de ses priorités : en recherche.
2002, le Conseil européen réuni à Lisbonne ambitionne de faire de Mutualiser des investissements en recherche en amont tout en
l’Europe « l’économie de la connaissance la plus compétitive et la conservant des développements propres ; rapprocher des indus-

AG 2 234 – 2
76
AG2234
________________________________________________________________________________________________________________ R&D COLLABORATIVE
clients ou des fournisseurs. Elles sont en particulier 14 % à coopé-

rer avec la recherche publique.
Cette propension à coopérer avec un partenaire public est plus
élevée pour les entreprises des secteurs de haute technologie, les
grandes entreprises et, quelle que soit leur taille, celles dont le
marché est mondial. Les petites entreprises des services dits « à
Les capacités de forte intensité de savoir » ont également une forte propension à
Les attentes financement de
du marché
coopérer avec la recherche publique.
l’entreprise
La recherche collaborative favorise le développement du patri-
moine de brevets. À caractéristiques comparables, les entreprises
coopérant avec la recherche publique ont une probabilité plus
forte de déposer un brevet que celles qui le font avec un autre
Les possibilités type de partenaire (figure 3). Enfin, les entreprises qui coopèrent
offertes par avec la recherche publique apparaissent fortement innovatrices et
la technologie présentes sur les marchés internationaux.
1.2 Innover avec un projet collaboratif 3

Un projet collaboratif rassemble plusieurs partenaires, au mini-
mum trois, qu’il s’agisse de structures privées et/ou publiques,
Figure 1 – L’environnement et les conditions de l’innovation
parmi lesquelles principalement :
– des groupes industriels ;
– des laboratoires ou centres de recherche et/ou d’expertise ;
triels partageant des problématiques communes et s’adressant à – des petites et moyennes entreprises.
des marchés distincts : tel est le pari de la recherche collaborative.
Leurs activités respectives doivent présenter une réelle complé-
Selon le ministère de l’Enseignement supérieur, de la
mentarité justifiant la mise en commun des compétences, et ce
Recherche et de l’Innovation, les entreprises françaises se lancent
dans le but de créer de la valeur.
de plus en plus dans ce mode de recherche. Entre 2010 et 2012,
par exemple, 35 % de celles qui ont eu des activités d’innovation Les différents partenaires se regroupent au sein d’un consor-
les ont réalisées avec des partenaires (figure 2), notamment des tium afin de mener un projet de recherche qu’ils ne pourraient
50 %
Universités ou organismes publics de R&D
Coopération verticale
45 %
Consultants, laboratoires commerciaux ou privés 43 %
40 % Concurrents ou entreprises du même secteur d’activité

38 %
Entreprises du groupe ou du réseau d’enseigne
35 %
Fréquence d’association
32 %
30 %
30 %
25 % 24 %
22 %
20 %
20 % 18 %
17 %
15 %
12 %
10 % 10 %
10 %
8% 8%
7%
5%
0%
Petites et moyennes entreprises Entreprises de taille intermédiaire Grandes entreprises
Type d’entreprise
Figure 2 – Fréquence et de coopération des entreprises françaises en R&D en 2012 (source : ministère de l’Enseignement supérieur,
de la Recherche et de l’Innovation : www.enseignementsup-recherche.gouv.fr)

AG 2 234 – 3
77
AG2234
R&D COLLABORATIVE _______________________________________________________________________________________________________________
50 %
45 %
Part d’entreprise ayant déposé un brevet
40 %
35 %
30 %
25 %
44 %
20 % 41 %
35 %
3
34 %
15 % 30 %
10 %
5%
0%
Partenaire public Coopération verticale Consultants, Concurrents ou Entreprise du groupe
laboratoires entreprise du même ou du réseau
commerciaux ou privés secteur d’activité d’enseigne
Type de partenaire
Figure 3 – Part des entreprises françaises ayant déposé un brevet en 2012, selon le partenaire avec qui elles ont engagé une recherche collabo-
rative (source : ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche et de l’Innovation : www.enseigneEmentsup-recherche.gouv.fr)
entreprendre seuls – pour des raisons financières ou par manque exemple de mobiliser les recherches d’un doctorant… et elle
de connaissances et de compétences mobilisables dans le temps. s’accorde avec des plans de développements et d’investissement
pluriannuels de nombreux industriels.
Les avantages de ce fonctionnement sont multiples ; le mode
collaboratif permet au consortium : Une durée de deux ans est réaliste pour assurer le montage
d’un projet : réalisation d’un état de l’art, identification des ver-
• d’avoir accès à des compétences et des outils non présents
rous scientifiques et technologiques, définition des objectifs,
en interne pour atteindre les objectifs visés en matière
constitution du consortium, négociation des termes de propriété
d’innovation ;
intellectuelle et obtention éventuelle de financements complé-
• de trouver les complémentarités nécessaires à l’aboutisse- mentaires (figure 5). Dans certains cas, cette durée pourra être
ment de concepts ; réduite (par exemple en réponse à des appels à projets qui coïn-
• de mutualiser des frais de R&D. cident avec la stratégie de différents partenaires) ou augmentée
(par exemple pour des projets qui ne sont pas retenus dans une
Il permet aussi d’avoir des objectifs scientifiques plus ambitieux campagne d’appel à projets et dont le contenu doit être repris par
et de partager les risques liés au développement de nouveaux les partenaires).
procédés ou produits. Il offre également l’opportunité de partager
la propriété intellectuelle et les résultats de la recherche réalisée
ensemble. Ainsi, les partenaires peuvent accéder plus rapidement
aux résultats d’une innovation qu’en étant seuls. Ils peuvent en
outre bénéficier, en général, d’un soutien financier de la part des
2. Construire un projet
pouvoirs publics, puisque de nombreux dispositifs de finance-
ment complémentaires sont ouverts pour les projets collaboratifs.
de recherche collaborative
Enfin, la collaboration permet de démarrer les échanges de la
phase post-R&D avec la commercialisation, dans le cas où le par-
tenariat regroupe par exemple un équipementier et un intégra- 2.1 Processus d’élaboration d’un projet
teur. La dynamique collaborative naît de la rencontre entre une de R&D
idée qui permet de lever un verrou technologique et de proposer
une innovation, un consortium pour la développer… et de moyens Le processus d’élaboration d’un projet de recherche et dévelop-
budgétaires pour la réaliser (figure 4). pement peut être schématiquement représenté tel qu’à la figure 6.
La durée d’un projet de R&D industriel est variable, typique- Il résulte souvent de deux mouvements complémentaires et peut
ment entre deux et cinq ans (selon les objectifs du projet, les être :
moyens alloués et le nombre de partenaires impliqués par • tiré par la demande (s’adapter au marché et proposer une
exemple). Une durée moyenne est de trois ans : elle permet par amélioration) ;

AG 2 234 – 4
78
AG2234
________________________________________________________________________________________________________________ R&D COLLABORATIVE
État de l’art
Idée
Approches
Tendances
Travaux antérieurs
Consortium Budget
État des lieux État des lieux

Compétences
Réseaux
Projets déjà financés
Montants déjà accordés 3
Figure 4 – Dynamique collaborative
sances et technologies accessibles à l’entreprise ne permettent

pas de lever ces verrous.
N-2 N-1 >N+4
Idée Montage Valorisation Proposer un programme de R&D. Les verrous peuvent être
levés en proposant des solutions techniques ou scientifiques qui
semblent potentiellement intéressantes, prometteuses et effi-
caces. Leur inventaire résulte d’une veille technologique croisée
N N+3 avec l’expérience et la connaissance dont dispose l’entreprise. Le
Lancement Clôture programme imagine le développement de solutions, en identifie
les risques et structure une démarche dans le temps, associée à
des moyens appropriés.
Imaginer-constater le retour sur investissement. Une fois
l’innovation mise en place, elle apportera à l’entreprise un gain de
compétitivité, de qualité, de productivité. Le retour sur investisse-
ment peut être imaginé avant le projet en confrontant le coût du
projet à un chiffrage des gains qu’il contribuera à apporter à
l’entreprise. Il s’agit parfois à ce stade d’un pari économique de
l’entreprise, qui peut être affiné lorsque la technologie développée
devient suffisamment mature. Suivant le domaine d’activité, le
problème concerné et les solutions proposées, l’analyse de retour
sur investissement peut être plus ou moins complexe à réaliser.
Figure 5 – Calendrier type pour un projet collaboratif
Dans le processus, il peut être utile (et recommandé) de recourir
à des éléments factuels de chiffrage ou de cotation, afin de don-
ner des éléments de temps et coûts de développement. Ils se
• poussé par l’offre (créer le marché et proposer une innova- fondent sur un retour d’expérience… et sur une anticipation pro-
tion). bable ! L’échelle TRL, par exemple, permet d’évaluer la maturité
Les étapes qui conduisent à engager un projet de R&D sont les d’une brique technologique.
suivantes.
■ Évaluer la maturité d’une technologie
Partir d’un besoin industriel. Selon la connaissance qu’a une
L’échelle TRL (Technology Readiness Level) permet d’apprécier
entreprise de ses marchés, des attentes de ses clients, de son
la maturité d’une technologie jusqu’à son intégration dans un sys-
savoir-faire et de ses modes de production, il s’agit de proposer
tème complet et son industrialisation. À l’origine mise en place
une innovation ou une amélioration d’un produit, d’un procédé ou
par la NASA pour accompagner le développement des pro-
d’une pratique.
grammes spatiaux américains, elle est utilisée de plus en plus
Expliquer les limites des approches actuelles. L’entreprise ren- dans les champs de l’innovation.
contre des difficultés techniques pour mettre en œuvre ce projet
Il s’agit d’une échelle comportant neuf niveaux (figure 7). On
d’innovation. Les limites auxquelles elle est confrontée peuvent
peut la voir aussi comme une échelle logarithmique des investis-
être de différentes natures. Par exemple sur les outils ou les pro-
sements que nécessite le déploiement d’une technologie :
cédés qu’elle met en œuvre, sur les connaissances ou les compé-
tences dont elle dispose. • le niveau 1 (le plus bas) correspond au stade d’une idée, d’un
Identifier les verrous à lever. L’innovation n’est ainsi possible concept ou principe physique ;
qu’en levant des verrous scientifiques ou techniques, qu’un état • le niveau 9 (le plus haut) correspond au produit commercia-
de l’art le plus complet possible permet d’identifier. Les connais- lisé et utilisé, fondé sur cette idée ou principe.

AG 2 234 – 5
79
3
80
IN401
INNOVATION
Fédérer des équipes

transculturelles par l’usage
d’un dessin structuré
Compléter les processus habituels
de conduite de projet 3
par Frédéric ROUSSEAU

Enseignant en maîtrise d’ouvrage transdisciplinaire à l’ESTP et directeur de projet
École spéciale des travaux publics (ESTP), Cachan, France
es méthodes de management de projet utilisent des processus codifiés

L qui sont issus des préconisations de système qualité. Lors du lance-
ment d’un projet, la démarche habituelle est d’élaborer un système de
management intégré ou un plan qualité [1] [2] [3] [4]. Ce plan qualité est
ensuite ponctué d’audits et de formations.
En revanche, ces méthodes standards peuvent s’avérer insuffisantes dans
le cadre de projets complexes, comme il en émerge de plus en plus
aujourd’hui. La multitude des acteurs et des métiers, la montée en puis-
sance des parties prenantes dans toutes les strates des projets et la
diversité culturelle des participants sont autant de nouveautés qui doivent
être prises en compte. Cette complexité nouvelle est le fruit du contexte
actuel et est indépendante de la taille des projets [5].
La mise en place d’un système de management intégré demeure fonda-
mentale mais doit être complétée et éclairée par des outils qui ancrent la
démarche dans les spécificités locales. Les approches usuelles sont ainsi
renforcées par ces outils dont les ressorts sont différents des modèles
managériaux classiques et qui incorporent et maîtrisent les aspects et les
enjeux interculturels du projet.
L’outil présenté dans cet article est la pratique du dessin structuré et par-
tagé. Cette méthode a été développée et affinée dans un contexte de
conduite d’équipes de projets d’infrastructures à l’international. Cela peut
être transposé dans tous types de projets.
Parution : juillet 2019
7-2019 © Editions T.I. IN 401 - 1
81
IN401
INNOVATION
expérience. Cela signifie que le travail sur les représentations

Points clés mentales des équipes est aussi important que le travail sur le
milieu extérieur et le stimulus qu’il déclenche.
Domaine : management, gestion, urbanisme, BTP,
architecture, technologie de l’information Ce constat permet de mieux comprendre la diversité des per-
ceptions d’un même sujet entre les individus et les groupes.
Degré de diffusion de la technologie : innovation L’usage de l’objet médiateur permet de faire émerger les repré-
Technologies impliquées : néant sentations individuelles, de les ancrer dans la représenta-
tion commune du dessin et de les combiner autour du même
Domaine d’application : gestion de projet, innovation,
sujet que cela enrichit. Le terme « sujet » peut évoquer l’objet
Lean management, management visuel, facilitation gra- d’une réflexion, une problématique ou une personne.
phique.
Individuellement et collectivement, la vision est une projec-
Principaux acteurs français : tion et non une perception. L’émergence d’une vision parta-
– Comic Strip : www.comicstrip.fr geable prépare la marche transformative des équipes.
3
– IDIX : www.idix.fr
Le but n’est pas d’obtenir seulement une vision « partagée »
Autres acteurs dans le monde : non identifié mais surtout une vision « partageable ». Cette précision
sémantique est cruciale car une vision partagée ne concernerait
que le groupe initial présent au lancement du projet. Une
1. Le dessin structuré à quatre condition de réussite est de pouvoir intégrer des groupes plus
larges, de l’ordre de plusieurs centaines de personnes, au cours
composantes et ses récits d’un projet qui peut durer plusieurs années. La notion de vision
« partageable » est fondamentale. Elle impose un dépouille-
L’innovation consiste à élaborer collectivement un dessin qui ment absolu et nécessite de trouver des symboles communs
représente toutes les composantes du projet en plusieurs interculturels. Enfin, cette notion de « partageable » exclut la
étapes. Le dessin est intégré dans une structure préétablie présence de mots sur le dessin, même limités à une légende ou
codifiée qui permet de couvrir la totalité du projet. Cette à un titre (cf. section 1.3). Les mots séparent, le dessin réunit.
structure repose sur la théorie des systèmes [6].
n Philosophie générale du dessin
Le dessin accompagne l’équipe tout au long du projet. Il per-
met d’intégrer de nouvelles personnes et de nouveaux métiers La démarche de transmission par le dessin vise à développer
au cours du projet en facilitant leur assimilation mentale. un cadre conceptuel commun qui permet à chacun de cartogra-
phier son champ de connaissances, son champ d’action et
Ce dessin est systématiquement associé à un script de pré-
d’identifier les interactions et les interférences avec les autres
sentation qui est enrichi au fur et à mesure de son usage et
domaines. Cette connaissance commune n’est pas uniforme ;
qui peut être adapté aux cultures diverses des sous-groupes
chaque acteur se l’approprie en cohérence avec ses missions en
intervenant au sein du projet.
conservant son propre point de vue sur le projet. Il est indis-
Au stade ultime de son utilisation, le dessin est un sous-jacent pensable de ne pas chercher à faire converger ces regards dont
mental qui peut ouvrir un champ de compréhension commune la diversité fera la robustesse et la complétude de l’approche
entre les interlocuteurs par une simple référence verbale. projet. Par son exhaustivité, le dessin permet au management
du projet d’identifier les zones dormantes qui ne sont pas cou-
1.1 La ligne directrice pour élaborer vertes et des zones de risque à mettre sous contrôle.
un dessin
1.2 Trame-type du dessin de projet
Le dessin répond au besoin de représentation d’une carte
mentale de toutes les composantes du projet. Chaque acteur La structure permanente du dessin système de projet a été
trouve sa place exacte et voit les enjeux des autres entités élaborée pour alimenter l’exploration, la compréhension et
jusqu’au niveau le plus large où figurent l’ensemble des par- l’adhésion en quatre zones différentes. Ces zones sont utili-
ties prenantes, des outils et des procédures dans le contexte sées indépendamment selon les besoins et la maturité des
de l’environnement local du pays. Des détails sont imbriqués parties prenantes et des équipes. L’utilisation de zone en zone
avec le juste niveau de calibrage. est progressive sur plusieurs mois au fur et à mesure de
En outre, chaque environnement de projet comporte des l’intégration du concept.
caractéristiques propres qu’il est nécessaire d’identifier, de La création initiale a lieu au moyen d’un scénario fondé sur
sélectionner et de mettre en évidence pour la bonne appré- un exemple de dessin structuré, avec trois allers-retours pen-
hension du projet et pour ancrer le processus de manière uni- dant une période d’environ deux mois.
forme au sein des différentes équipes [7].
Le dessin est constitué de quatre composantes : le projet, le
Par exemple, la démarche du dessin permet l’appréhension
d’un projet de transport par les parties prenantes afin que cha- sens et l’ancrage dans une narration qui sont compris dans un
cun puisse se l’approprier. Il s’agit d’un outil au service du contexte.
management. Le facteur clé de réussite de son appropriation n Les quatre composantes du dessin
par les acteurs du projet réside dans son élaboration partagée.
La méthode définit les quatre composantes du dessin, leur
n De la perception à l’élaboration d’une vision « parta- position et leur taille respectives (figure 1).
geable »
Ces quatre composantes sont :
« La vision est une palpation par le regard » – Maurice
Merleau-Ponty • en haut à gauche, le système (projet) composé des
hommes, des outils et des procédures ;
Le regard est une projection au-delà de la perception immé-
diate, que ce soit de manière individuelle ou collective. Un dia- • en haut à droite, l’intention du projet : son sens, le but à
logue intérieur a lieu entre la perception et la projection. Le atteindre ;
milieu extérieur est un stimulus qui éveille des représentations • en bas à droite, la zone d’ancrage humain de la narration
dans notre cerveau. Ces représentations sont le fruit de notre par l’identification ;
IN 401 - 2 © Editions T.I. 7-2019
82
IN401
INNOVATION
Ligne Personnels Personnels

✲
✲ ✲ Le système Hommes internes externes
du projet : L’intention
Hommes du projet,
Outils le sens, le but Ligne Électro- Informa
Génie civil
Procédures Outils mécanique tique
Ligne Autorisations Procédures
3
Le contexte du projet, le territoire, Procédures administratives d’expoitation
les parties prenantes
La zone d’ancrage du projet, Figure 2 – La structure du « puzzle à sept cases »

la narration par l’identification
et « informatique » ou « numérique ». Cela recouvre une
grande diversité de métiers et par là, de cultures. Les tempo-
ralités des métiers sont aussi très différentes, de quelques
semaines ou mois à plusieurs années.
En troisième ligne, « les procédures » peuvent être
Figure 1 – La structure du dessin à quatre composantes divisées en deux catégories à adapter selon le projet :
• les autorisations administratives nécessaires à l’engage-
ment du projet, à sa réalisation ainsi qu’à sa mise en
• sur toute la surface restante, le contexte avec le terri- production ; par exemple, cela peut être un permis de
toire, les parties prenantes, le jeu d’acteurs et l’exté- construire avant les travaux, une commission de sécurité
rieur. avant ouverture, une signature de marché avant d’enga-
Voici le détail de ces composantes. ger des développements ou l’obtention d’une licence
avant la mise en production ;
1.2.1 La composante système (projet) : hommes, • la description des modalités d’exploitation ; cette catégo-
outils, procédures
rie couvre également les besoins de formation et de
Certaines pratiques limitent la composante système à la conduite du changement avant, pendant et après le pro-
composante technique. Cela peut conduire à des projets jet, en lien avec la ligne « Hommes » ci-dessus.
désincarnés et inadaptés aux besoins même s’ils sont techni-
Le puzzle à sept cases suffit pour 95 % des participants au
quement réussis. En effet, l’usage effectif est toujours le mar-
projet. Il représente déjà une sortie du cadre habituel signifi-
queur de la réussite d’un projet à long terme. Il est donc
cative pour l’ensemble des designers et des gestionnaires d’un
préférable voire indispensable de prendre en compte dès le
projet classique. Le puzzle à sept cases peut être ainsi être
début du projet le triptyque hommes-outils-procédures. C’est
utilisé indépendamment du reste du dessin global.
l’objet de l’approche systémique sous-jacente à l’élaboration
de cette partie du dessin.
1.2.2 Composante Intention du projet : le sens
La méthode proposée est de représenter ce système dans
Cette composante du dessin permet d’introduire le manage-
un puzzle à sept cases car :
ment par le sens.
• l’ergonomie cognitive fixe l’optimum de mémorisation à
Il faut veiller à ce que le sens du projet ne soit pas résumé
sept éléments ;
à une métrique de retour sur investissement ou à un autre
• il faut conserver la possibilité de redessiner rapidement indicateur de performance. Il s’agit plutôt de développer la
cette partie du dessin à la main ; question des effets humains du projet : quelles activités et
• l’expression « puzzle à sept cases » est aisément mémo- quels usages sont visés ? Quel public satisfaire ?
risable.
1.2.3 Composante Ancrage humain de la narration par
La figure 2 représente un schéma avec un exemple de dis- l’identification
position des sept cases.
Cette composante permet d’entrer dans le dessin par une
En première ligne, les hommes sont répartis en deux narration et de le vivre de l’intérieur. Par exemple, dans la
catégories : les personnels internes et les personnels figure 3, un exploitant explique son métier à deux enfants. Le
externes. Les termes « internes » et « externes » s’entendent public peut s’identifier aux enfants qui interrogent ou à
en regard du périmètre du projet dans une logique d’entre- l’exploitant qui raconte. L’usage pratique du projet à long
prise étendue. terme est mis en avant dans cette composante.
En deuxième ligne, les outils sont répartis en trois Cette zone est essentielle à l’efficacité du dessin car cela
catégories à adapter selon les besoins du projet. Dans le ouvre naturellement la porte à des scripts différents et à une
secteur de la construction, les catégories sont souvent sépa- variété de regards qui permettent à chacun de raconter sa
rées en « structure » ou « génie civil », « électromécanique » propre histoire.
7-2019 © Editions T.I. IN 401 - 3
83
IN401
INNOVATION
Figure 3 – Exemple de composante Ancrage dans la narration
1.2.4 Composante Contexte : territoire, parties l’exposition à des groupes variés et à des mises en situation.
prenantes, jeu d’acteurs et extérieur Il est possible de s’inspirer des processus de test d’expérience
Le contexte du projet intéresse particulièrement les acteurs utilisateur des applications pour smartphone.
qui travaillent aux interfaces du projet et avec les parties pre- n Format
nantes. Des exemples sont détaillés ci-dessous.
Le dessin est au format carré car cela permet de l’intégrer
Il est recommandé de représenter le client parmi les parties aisément sur tous types de supports : écran de smartphone,
prenantes afin de mieux appréhender son écosystème. grand écran avec projection ou document au format paysage
ou portrait. Le niveau de détail graphique doit être compatible
1.3 Caractéristiques du dessin avec un rendu lisible dans une publication à faible définition
de 150 dpi (dot per inch).
Le spectre des considérations à prendre en compte est très
large. Les sept conseils présentés ci-dessous sont le fruit de n Taille du fichier
dix ans d’expérience riche en essais et erreurs et sont fondés Cet aspect pratique est majeur car un fichier image trop
sur des pratiques réelles. lourd ne sera pas utilisé. Il ne s’agit pas d’un dessin en haute
n Niveau de détail résolution pour une unique impression dans un document,
mais d’un pigeon voyageur multi-usages furtif qui va s’infil-
Le niveau de détail représenté nécessite un réglage fin : il trer partout numériquement. Le fichier doit impérativement
en faut suffisamment pour un ancrage effectif, mais sans être léger, c’est-à-dire peser moins de 100 kilo-octets
excès pour ne pas perdre le lecteur. Il ne s’agit pas d’un pour permettre une transmission sans encombre par mail
« Chercher Charlie ». Un conseil universel extrait du livre de ainsi que la possibilité pour tous de l’intégrer dans des docu-
préparation des conférences TED de Chris Anderson [8] est ments.
« Kill your darlings ». Cela signifie qu’il faut supprimer les élé-
ments anecdotiques issus de son histoire personnelle qui ont n Style graphique
une relation limitée au projet. De même, lors des concerta- Clair et dépouillé, le style graphique est assez neutre et
tions en phase stabilisation du dessin, le mieux est l’ennemi n’est pas attribuable à une entreprise ou un acteur donné car
du bien : il faut résister à l’envie de l’enrichir pour satisfaire cela nuirait à son usage. L’utilisation de couleurs évoquant un
tel ou tel ou acteur au risque d’y perdre le sens. En revanche, paysage : la terre, le ciel, la campagne, l’eau… participe à
des scripts de présentation correspondant à tous les cas cette neutralité.
d’usages identifiés sont à rédiger.
Ce dessin unique est le support de focalisation des points de n Absence de mot
vue. Comme un bon livre, le dessin permet de trouver beau- Le dessin est muet, sans aucun mot. Cela permet de
coup plus que ce que l’auteur y a apporté. La réussite de l’éla- l’utiliser dans des contextes multilingues et en facilite l’appro-
boration du dessin réside dans l’expérimentation, dans priation car chacun applique au dessin les mots de sa langue
IN 401 - 4 © Editions T.I. 7-2019
84
IN402
INNOVATION
Faciliter les projets territoriaux :

l’approche innovante
« Usages, Symboles, Ouvrage »
par Frédéric ROUSSEAU

Enseignant en maîtrise d’ouvrage transdisciplinaire à l’ESTP Paris
3
et en imaginaires territoriaux à Science Po Lyon, France.
Directeur de projet d’infrastructures France et international.
es projets territoriaux sont de plus en plus souvent tenus en échec par la

L cristallisation d’oppositions multiples. Face à cette situation, l’approche
innovante « Usages, Symboles, Ouvrage » (USO) permet de recueillir, de
manière structurée, des éléments de contexte disparates afin de coconcevoir
un projet mieux adapté. Notamment, l’approche USO permet de mobiliser
en transdisciplinaire l’ensemble des sciences sociales pour faciliter l’émer-
gence d’un projet territorial.
Cette approche est indissociable de la mise en œuvre rigoureuse des
méthodes fondamentales de conduite de projet. Elle élargit le champ des
possibles en s’appuyant sur les méthodes classiques.
L’approche USO se compose d’étapes très structurées facilitées par l’usage
du dessin.
Étape 0 : la constitution d’une équipe transdisciplinaire assemblant des
profils scientifique/ingénieur, explorateur/anthropologue, urbaniste/architecte.
Étape 1 : cette équipe va explorer le territoire. Cette exploration est
profonde. L’objectif n’est pas de rédiger des rapports. Dans cette explo-
ration, l’essentiel est de partager une connaissance commune dans le
dialogue. L’essentiel, c’est d’assembler des histoires individuelles
dans un récit collectif pour nourrir un rêve partageable. La grille
d’analyse en « carré magique » permet de croiser des échelles symbo-
liques et géographiques.
Étape 2 : l’équipe retourne sur le terrain pour identifier les lignes de rupture,
Parution : juin 2021 - Dernière validation : juillet 2021
tout ce qui sépare physiquement ou symboliquement.

Étape 3 : à nouveau retourner sur le terrain pour identifier les lignes de
vie, tout ce qui unit, ce qui rassemble, les lignes d’usages. L’exploration
porte autant sur les structures que les personnes, par exemple identifier
deux personnes qui entretiennent des liens étroits bien qu’appartenant à
deux organisations totalement opposées.
Étape 4 : et enfin, à l’intersection des lignes de rupture et des lignes
d’usages, repérer les points de croisement, les points névralgiques pour y
attacher des actions. Certains parlent d’acupuncture urbaine. Ces actions
sont au croisement d’une ligne de rupture et d’une ligne d’usage. Une série
de micro-actions cohérentes qui démultiplient leurs effets. Elles s’inscrivent
autant dans le symbolique que dans le réel.
Étape 5 : raconter le plan d’action, le diffuser, animer le jeu d’acteurs et
recommencer encore et encore.
L’ensemble du process se déroule en quelques mois.
6-2021 Copyright © – Techniques de l’Ingénieur – Tous droits réservés IN 402 - 1
85
IN402
INNOVATION
Le monde contemporain est trop complexe et les ressources trop rares pour
fonder un projet territorial sur une seule fonction. Un projet territorial est
forcément multifonctionnel, même à l’insu de son promoteur. Confrontée à
l’augmentation de la complexité croisée à la raréfaction des moyens, la
méthode USO permet de faire émerger ces multifonctionnalités rendant le
projet possible. Cette approche s’applique tant sur des micro-projets, par
exemple un aménagement de trottoir, que sur des quartiers de ville com-
plets ou de nouvelles infrastructures. Elle est efficace en quelques mois.
Une limite majeure de l’approche USO pour certains, ou un détournement
selon son concepteur, est de l’utiliser pour tenter de faire accepter un
projet figé. L’objectif n’est PAS de faire accepter un projet territorial, mais
3 de maintenir dans le projet des zones floues, mobiles, transformables,

permettant d’adapter le projet aux attentes sociales. Il n’y a aucune pro-
portionnalité entre la taille d’un fait, ou l’argent qu’on y met, avec son
effet. Il est possible de transformer un projet de cent millions d’euros par
une dépense de cent mille euros.
Un autre obstacle à éviter est de vouloir rapprocher les points de vue.
Ne tentez pas de rapprocher les points de vue ; si les points de vue se
rapprochent, on perd en connaissance ; en revanche, développer l’inter-
compréhension en s’appuyant sur autre chose que des mots : des dessins,
des objets...
L’espace des projets est réel, symbolique et imaginaire, le symbolique
permet d’accéder à l’imaginaire. Le réel contemporain est un alliage numé-
rique et physique. Les champs d’ancrage et de gestion d’un projet sont
simultanément le numérique, le physique et le symbolique. « Nous jugeons
les questions à partir du halo symbolique qui les entourent. C’est la concur-
rence entre les halos symboliques qui va déterminer le jugement des
citoyens sur tel ou tel sujet », Étienne Klein. L’approche USO permet
d’identifier puis de sculpter ces halos symboliques.
Tout d’abord, approfondissons le contexte.
Points clés
Domaine : méthode innovante de conduite de projets territoriaux
Degré de diffusion de la technologie : émergence
Technologies impliquées : sciences sociales
Domaines d’application : tout projet territorial quelle qu’en soit la taille
Principaux acteurs français : Société française des urbanistes :
https://www.urbaniste.com/
Autres acteurs dans le monde : Urban Innovative Actions : The urban lab of
Europe
https://www.uia-initiative.eu/fr
Contact : frederic.rousseau.pro@gmail.com
Site : https://fredericrousseauprojet.com/fr/transformation-numerique/accueil/
1. Contexte pourrait citer pour exemple l’aéroport de Notre-Dame-des-Landes,

le barrage de Sivens ou encore le Center Parc de Roybon. « Un
Les projets territoriaux sont de plus en plus souvent tenus en projet du siècle passé est un projet dépassé ». Et pour cause,
échec, quelles qu’en soient la taille et la nature. Auparavant, chaque décennie apporte une modélisation complémentaire des
l’impossibilité de la lutte contre un projet était intériorisée : « de composantes d’un projet.
toute façon, le projet se fera ». Mais depuis une dizaine La caractéristique majeure d’un projet territorial est qu’il com-
d’années, les exemples d’abandons de projets se multiplient et bine un projet et un territoire. Il comporte toutes les difficultés
démontrent la possibilité de la neutralisation des projets. On intrinsèques à la gestion de projet isolé, plus les interactions
IN 402 - 2 Copyright © – Techniques de l’Ingénieur – Tous droits réservés 6-2021
86
IN402
INNOVATION
avec les territoires, leurs habitants, dans de multiples dimen- des projets territoriaux, et encore moins utilisées. L’approche
sions. Voici quelques exemples de projets territoriaux : création cartésienne pure continue, en effet, de régner en maître, condui-
d’une infrastructure, transformation d’un quartier, implantation sant à des impasses dans les projets territoriaux.
d’une activité… Le facteur territorial apporte un fort degré
Innovante certes, mais surtout complémentaire, cette approche
d’incertitude.
complète les process usuels de conduite de projets. Les
Après la Seconde Guerre mondiale, puis pendant les Trente méthodes classiques de conduite du projet constituent le socle
Glorieuses, les projets étaient monofonctionnels et la difficulté incontournable de l’approche USO. Un manquement éventuel
résidait alors dans la maîtrise des techniques de l’ingénieur. dans la mise en œuvre des méthodes fondamentales mettra
En deux mots, les projets se caractérisaient par leur dimen- inévitablement en péril l’ensemble du projet, même avec
sion structurelle et fonctionnelle. l’application de l’approche USO.
Puis, progressivement, la dimension émotionnelle s’est ajou- Quant à la temporalité, la méthode USO se greffe sur quelques
tée, prenant une ampleur dominante. Ainsi, au seuil des années mois en parallèle des autres actions sans ajouter de délai supplé-
3
2000, les trois dimensions de projets territoriaux étaient struc- mentaire.
turelle, fonctionnelle et émotionnelle [1].
Cet article propose donc un nouvel éclairage, pragmatique
L’évolution s’est ensuite poursuivie. L’aspect structurel s’est et opérationnel, fondé sur une approche innovante : « Usages,
effacé pour laisser place à l’aspect sociétal. La capacité de Symboles, Ouvrage ». L’idée fondamentale de cette méthode
construire, la part structurelle du projet territorial, est devenue est de « changer les perceptions, se doter d’un programme
une commodité. Dans le même temps, l’aspect sociétal est d'actions qui mise plutôt sur le soft, le progressif et le mainte-
devenu incontournable. Le projet territorial contemporain com-
nant plutôt que sur le hard dans longtemps, c’est aussi ériger
bine donc trois attributs : sociétal, fonctionnel et émotionnel.
un écosystème qui intègre l’infrastructure à son métabo-
En affinant cette analyse, nous nous rendons compte que lisme », Jérôme Baratier, directeur de l’Agence d’Urbanisme
les ressources sont trop rares pour se permettre de créer des de l’Agglomération de Tours [7].
projets monofonctionnels. Tout projet territorial est donc pluri-
fonctionnel ou multifonctionnel.
Arrêtons-nous sur ce constat : les responsables d’un projet
2. Bâtir des projets territoriaux
territorial doivent, aujourd’hui, intégrer les dimensions sociétales, au travers de représentations
multifonctionnelles et émotionnelles. Les projets d’infrastructure
contemporains ont alors franchi un seuil d’entrée dans une
transdisciplinaires
complexité multicroissante de nature nouvelle. Cette complexité
n’est pas liée à la taille des projets, mais à l’évolution des 2.1 L’ouvrage ne fait pas le projet
attentes sociétales, à la demande croissante d’informations et
surtout de participation, ainsi qu’à des motifs et des moyens Pour les ingénieurs qui la construisent, une infrastructure
de mobilisations transversaux, notamment au travers des est un objet éminemment physique. Mais c’est aussi une
réseaux sociaux. Il ne s’agit donc pas d’un glissement de réfé- aventure humaine, le fruit d’un travail et de savoir-faire multi-
rentiel, mais d’un nouveau paradigme, dont les conséquences ples, une contribution au bien commun du territoire qui la
lourdes sont à explorer [2]. reçoit. Une part d’immatériel et de symbolique est donc asso-
ciée à sa réalisation, et ce, dès les premiers instants de l’his-
Face à cette complexité, quelles qu’en soient la profondeur toire du projet.
de l’analyse et l’ampleur de leurs moyens, les praticiens se
sentent démunis. Et pour cause, les méthodes standards de Il en va de même pour les élus et techniciens de la collecti-
management de projets, issues des préconisations de sys- vité qui la commandent, même si les histoires vécues ne sont
tèmes qualité déclinés de l’industrie, s’avèrent insuffisantes pas tout à fait semblables. Enfin, il en va de même, évidem-
dans le cadre de projets territoriaux [3]. ment, pour les riverains et les usagers, qui verront certes
l’objet physique, mais aussi son impact, redouté ou désiré, sur
Une première piste de réflexion est alors présentée dans le
leur cadre de vie et leur liberté de mouvement. Leur regard
dernier ouvrage de Bruno Latour Où atterrir ? [4] : « D’où
sur l’infrastructure est fortement déterminé par les usages
l’importance de savoir comment s’orienter. Et donc dessiner
qu’ils en feront ou qu’ils subiront.
quelque chose comme une carte des positions imposées par
ce nouveau paysage au sein duquel se redéfinissent non seu- Énoncer ces idées évidentes est une chose ; en tirer toutes
lement les affects de la vie publique, mais aussi ses enjeux ». les conséquences en est une autre. En premier lieu, cela signi-
Cet article a pour ambition d’orienter les praticiens face aux fie que le monde dans lequel nous vivons ne se réduit jamais
nouveaux enjeux en leur proposant une approche ancrée dans à sa seule dimension physique. Celle-ci n’est jamais que le
de multiples expériences de terrain en gestion de projets support où se fixent, pour le meilleur ou le pire, des usages,
d’infrastructures. Cette approche innovante n’est autre que des expériences, des représentations symboliques. Dès le stade
l’approche « Usages, Symboles, Ouvrage ». des intentions, l’infrastructure est l’objet de débats, de désirs,
de craintes face auxquels la rationalité de l’ingénieur n’apporte
Innovante, car elle intègre l’usage des sciences sociales au qu’une partie des réponses. Selon Jacques Lacan, « le monde
cœur de la réflexion, en supprimant les cloisonnements entre est réel, symbolique et imaginaire » [8].
les acteurs du projet et en faisant émerger une multifonction-
nalité dans un programme souvent réducteur. Autrement dit, En second lieu, cela démontre que l’approche uniquement
elle combine des disciplines dans une approche transdiscipli- technicienne des choses devient de moins en moins opérante
naire pour en faire émerger un panel d’actions ancrées dans dans le monde actuel. En particulier, elle est impuissante pour
les imaginaires territoriaux. traiter l’acceptabilité d’un projet par l’ensemble des parties
prenantes du territoire : la collectivité, les riverains et les usa-
Innovante, car elle fait entrer en jeu des méthodes issues du
gers, ainsi que les leaders d’opinion (associations, presse…).
management de la complexité dans le domaine des projets terri-
toriaux [5] [6]. Et oui, si ces méthodes sont désormais solide- Il faut, par conséquent, combiner à cette maîtrise technique
ment établies, elles sont encore peu enseignées dans le domaine indispensable d’autres approches en complémentarité.
6-2021 Copyright © – Techniques de l’Ingénieur – Tous droits réservés IN 402 - 3
87
IN402
INNOVATION
2.2 S’inscrire dans un environnement, Pour illustrer ces propos, disons que certaines conduites de
c’est s’inscrire dans des imaginaires projet conduisent à rassembler une série de pots de confiture
disciplinaire hermétiquement fermés et alignés sur une étagère.
Aujourd’hui, plus personne n’ignore l’impératif d’inscrire tout Certes, on a mobilisé plusieurs disciplines, mais on s’abstient
projet d’infrastructure dans son environnement. Mais les d’utiliser les résultats. C’est l’usage effectif des disciplines
méthodes pour le faire harmonieusement sont compliquées à entremêlées sur le même objet qui fera la force de l’approche
mettre en œuvre. Et pour cause, cet environnement ne se transdisciplinaire (voir un exemple détaillé en section 3.3).
réduit pas à ses dimensions physiques ou naturelles. Il est en L’approche « Usages, Symboles, Ouvrage » ressemble plutôt à
grande partie imaginaire, c’est-à-dire fait de représentations une salade de fruits où l’on mélange soigneusement toutes les
mentales plus ou moins conscientes, plus ou moins objectives disciplines, le goût de chaque fruit rehausse harmonieusement le
et plus ou moins partagées par les individus qui en sont por- goût de l’ensemble. C’est une approche transdisciplinaire [9].
teurs. Elles sont liées aux usages, aux traditions et à la culture
du territoire concerné.
3 Prenons l’exemple simple d’une ville traversée par un

fleuve, une voie ferrée et une autoroute. Chacune de ces trois
coupures objectives est perçue et acceptée différemment par
À retenir
• Chaque projet mixe des éléments physiques, symboliques

les habitants, en fonction de son histoire, des usages qui en
et imaginaires.
sont faits et des représentations imaginaires qui leur sont
• La phase de conception doit identifier des imaginaires
attachées. La dimension identitaire du fleuve et l’apport éco-
du projet, qui seront tissés avec les imaginaires du terri-
nomique et patrimonial du chemin de fer leur confèrent, par
toire.
exemple, une acceptabilité dont ne bénéficie pas l’autoroute,
• L’approche ne doit pas se contenter d’être pluridiscipli-
perçue comme une infrastructure utile certes, mais surtout
naire, elle doit être transdisciplinaire. C’est le croisement des
nuisible.
points de vue et non leur juxtaposition qui est recherché.
Quelle que soit la « réalité » objective, c’est avec ces repré-
sentations mentales que tout projet territorial sera appré-
hendé par les parties prenantes. L’ignorer, c’est s’exposer à
une situation de blocage. Prendre en compte ces représenta- 3. L’approche « Usages, Symboles,
tions permet, au contraire, de les incorporer au projet pour Ouvrage » par étapes
permettre à ce dernier de trouver sa place dans les imagi-
naires du territoire. L’approche « Usages, Symboles, Ouvrage » a émergé d’une
Puisque les choses se jouent en grande partie sur le terrain vingtaine d’années de pratique de la conduite de projets
de l’imaginaire, la phase de conception doit produire des ima- d’infrastructure et du partage avec de nombreux professionnels
ginaires du projet, qui lui permettront de s’inscrire dans les interrogeant leur pratique pour en repousser les limites. Elle est
imaginaires du territoire. mise en œuvre sur des projets d’ampleurs différentes, comme
un conseil de quartier pour un sujet ponctuel ou des projets
2.3 Pour bien voir, il faut savoir regarder concernant 100 000 habitants, mais aussi de nature différente.
et croiser les regards Ainsi, au-delà des projets territoriaux, cette approche se trans-
pose aux projets numériques ou tout autre projet même mineur
Pour comprendre le territoire, il faut commencer par le ayant besoin d’une résolution de problèmes.
regarder.
Il n’est pas nécessaire d’être en milieu professionnel pour la
Qu’est-ce que regarder ? Regarder, c’est projeter sur un mettre en œuvre. Par exemple, elle a été utilisée pour éclairer
objet une grille de perception à la fois sensible, culturelle et le débat dans une assemblée de copropriétaires, faciliter une
rationnelle. On ne voit pas un territoire de la même façon expression de besoins dans un réaménagement ponctuel des
selon que l’on est citadin ou rural, ingénieur ou artiste, auto-
locaux d’une université…
mobiliste ou piéton. Le prisme individuel à travers lequel
chaque observateur appréhende une même réalité donne lieu Attention : cette approche appliquée seule ne donnera aucun
à de multiples représentations, toutes également valables et résultat. Elle est complémentaire à une structure de projet clas-
légitimes. sique mise en œuvre de façon rigoureuse.
Pour autant, ces représentations ne sont pas étanches les À l’épreuve des faits, cette approche s’avère robuste et effi-
unes aux autres. Au contraire, le croisement des regards enri- ciente. Elle se caractérise notamment par l’accent mis sur les
chit la perception des « regardants ». À plusieurs, on voit plus interactions multiples entre les porteurs du projet avec un for-
de choses. La superposition de plusieurs grilles de lecture pro- malisme très restreint. Cette combinaison est une réelle inno-
duit plus de sens que l’application d’une grille unique. vation au regard des méthodes trop structurées qui produisent
D’autre part, on ne voit que ce que l’on sait voir ou ce que plus de connaissances que d’effets.
l’on cherche à voir. Pour comprendre les usages ou les repré- L’approche « Usages, Symboles, Ouvrage » se compose ainsi
sentations symboliques qui sont importantes pour le projet, il de quatre étapes répétées :
est nécessaire de faire appel à des spécialistes de disciplines
telles que l’urbanisme ou l’anthropologie. • l’exploration transdisciplinaire du territoire, structurée par
Pour autant, l’approche ne doit pas se contenter d’être le carré magique ;
pluridisciplinaire, elle doit être transdisciplinaire. C’est bien le • le tissage des lignes de vie et des lignes de rupture ;
croisement des points de vue et non leur juxtaposition qui est
• la carte sensible et l’identification des points d’acupuncture
recherché. Le transdisciplinaire ne se contente pas de mobiliser
territoriale ;
des interfaces ou des interactions entre disciplines. Il intègre
ces liens à l’intérieur d’un système poreux plus vaste, sans • le plan d’action narratif et l’ancrage des imaginaires du
frontière établie entre disciplines. projet.
IN 402 - 4 Copyright © – Techniques de l’Ingénieur – Tous droits réservés 6-2021
88

3– Partager et collaborer pour innover 4

4– Gérer les projets innovants et conduire le Réf. Internet page
Innovation et gestion des ressources humaines inter-organisationnelles AG280 91
Innovation et conduite du changement. Concepts et démarches AG520 95
Stratégie d'entreprise et management des projets d'innovation AG2230 99
Innovation. Management de projets innovants AG2232 105
Veille stratégique. Un moyen de nourrir le processus d'innovation AG1310 111
Innover en conscience. L'approche P.S.I. AG122 117
89
4
90
AG280
Innovation et gestion des ressources

humaines inter-organisationnelles
par Khoudia GUEYE

Docteur en sciences de gestion
Ancienne chargée de mission en développement durable dans un pôle de compétitivité
Attachée temporaire d’enseignement et de recherche
Centre européen de recherche en économie financière et gestion des entreprises (CEREFIGE),
Université de Lorraine, Nancy, France
et Lamia BENKORTBI
Doctorante en sciences de gestion
4
Centre européen de recherche en économie financière et gestion des entreprises (CEREFIGE),
Université de Lorraine, Nancy, France
1. De la GRH en entreprise à la GRH dans les réseaux

d’organisations ..................................................................................... AG 280 - 2
1.1 Caractéristiques de la GRH dans l’entreprise ........................................ — 2
1.2 La GRH dans les réseaux d’organisations favorables à une
innovation ouverte................................................................................... — 3
2. Pratiques de GRH dans les PIC des pôles de compétitivité..... — 7
2.1 Problématiques identifiées dans les pôles de compétitivité................ — 7
2.2 Réponses apportées en termes d’outils de gestion.............................. — 9
3. Pratiques innovantes de GRH dans d’autres réseaux

d’organisations ..................................................................................... — 12
3.1 Dispositifs territoriaux et interentreprises... .......................................... — 12
3.2 ... Pour des organisations plus performantes ....................................... — 13
4. Conclusion ............................................................................................. — 15
5. Glossaire – Définitions........................................................................ — 15
es configurations organisationnelles ont évolué. Le modèle classique de

L l’entreprise a cédé la place aux réseaux d’organisations dans lesquels un
Parution : juillet 2016 - Dernière validation : octobre 2020
ensemble d’acteurs collaborent et rivalisent. Ces réseaux d’organisations sont

des formes externalisées regroupant plusieurs organisations (entreprises,
organismes de formation, centres de recherches, etc.) indépendantes juridique-
ment et interdépendantes de par leurs relations. Ils sont favorables à
l’innovation ouverte. Les ressources viennent à la fois de l’environnement
interne et de l’environnement externe du fait des interactions intensives. Grâce
au développement des réseaux d’organisations, il est possible d’échanger des
connaissances, d’innover à travers des chemins non conventionnels, de pro-
fiter des résultats d’innovations qui n’ont pas été initiées dans sa sphère.
Si les bénéfices des réseaux d’organisations sont indéniables, la gestion
des ressources humaines (GRH) y est un enjeu. Il s’agit dorénavant d’intégrer
une diversité d’acteurs et d’attentes, de motiver un groupe sans être en
mesure de mobiliser les traditionnels leviers de gestion des ressources
humaines (recrutement, rémunération). Un nouveau modèle de gestion des
ressources humaines ou du moins des pratiques innovantes en mesure de
s’adapter à ce contexte multi-acteurs et multi-enjeux doivent être envisagées.
91
AG280
INNOVATION ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES INTER-ORGANISATIONNELLES _________________________________________________________
Nous nous intéressons plus spécifiquement aux pôles de compétitivité dont

la mission est de créer des synergies entre des acteurs publics et privés, avec
l’innovation comme porte d’entrée. Si la volonté étatique a été ambitieuse en
termes de dotations financières notamment, les pôles de compétitivité ren-
contrent de réelles difficultés à mobiliser autour de l’innovation. Ces
écosystèmes d’innovation sont a priori favorables à l’innovation ouverte, mais
l’équipe d’animation qui doit accompagner le montage des projets innovants
collaboratifs (PIC) n’est pas toujours outillée. Pour faire converger une diversité
d’attentes et de rationalités, il est nécessaire d’innover dans la démarche de
management elle-même.
Dans un premier temps, nous proposons une description de l’évolution des
configurations organisationnelles et abordons les impacts de cette évolution
en termes de GRH. Ensuite, nous spécifions le cas du pôle de compétitivité.
Nous avons mené une démarche de recherche de plusieurs années dans un
pôle de compétitivité nommé Alpha. Cette implication nous a permis de mieux
comprendre la complexité des projets innovants collaboratifs et les difficultés
des chefs de projets, mais surtout de co-construire avec ces chefs de projets
des outils de gestion adaptés. Nous avons évalué la mise en œuvre des outils
et avons été en mesure de définir les conditions de succès et les étapes dans
4
lesquelles ils s’avèrent pertinents. Si les outils ne sont pas standardisés et
s’avèrent donc inadaptés tels quels dans tout contexte inter-organisationnel, la
démarche suivie et les conditions de mise en œuvre peuvent être utiles à tout
manager confronté à une diversité d’attentes, d’intérêts, de points de vue qu’il
cherche à faire converger sans avoir d’autorité sur les acteurs impliqués. Enfin,
nous évoquons les dispositifs qui concernent d’autres réseaux d’organisations.
Ces dispositifs ont permis à divers acteurs et organisations d’être plus perfor-
mants, particulièrement à travers les dynamiques d’apprentissage.
calcul des primes (...) » [3]. L’angle du « développement des RH » a

1. De la GRH en entreprise été privilégié à partir des années 1980. Cela se traduit par des pra-
à la GRH dans les réseaux tiques qui tournent autour de la régulation, de l’acquisition et de la
stimulation des ressources humaines [3]. La régulation corres-
d’organisations pond à la sécurisation des parcours professionnels, notamment
par la création de passerelles entre différents emplois. Par la for-
mation, le collaborateur est en mesure d’évoluer au sein de l’entre-
La gestion des ressources humaines (GRH) en entreprise est tra- prise. L’acquisition reflète la volonté de l’entreprise d’anticiper les
ditionnellement appréhendée sous l’angle de la création de valeur besoins en termes de compétences et d’effectuer les recrutements
et de la performance organisationnelle. Plusieurs contributions au adaptés. La gestion prévisionnelle des ressources humaines part
niveau de la littérature ont souligné cette corrélation entre les res- d’ailleurs du postulat qu’« une entreprise qui sait utiliser efficace-
sources humaines de l’entreprise et son avantage compétitif [1] [2]. ment le potentiel de ses salariés peut posséder un avantage com-
La compétitivité de l’entreprise dépend de sa capacité à acquérir pétitif face à la concurrence » [4]. La stimulation renvoie à
les bonnes ressources, à les réguler et à les stimuler [3]. « l’évaluation et la rétribution des personnes au travail » [5].
L’essor de nouveaux réseaux d’organisations tend à redéfinir ce L’évolution des pratiques RH ne peut être dissociée des change-
modèle. Dans ces réseaux, interagissent plusieurs acteurs ayant ments organisationnels. Le modèle développé par Ulrich [6] et qui
des intérêts et des attentes non partagés et surtout se référant à rend compte des missions de la fonction RH (figure 1) souligne les
des pratiques propres à leurs structures. Ce cadre multi-acteurs et axes d’orientation de cette fonction (présent ou futur) et les axes
multi-enjeux est de nature à remettre en question un modèle initia- de focalisation (hommes ou processus). Il met également l’accent
lement pensé dans l’unique perspective de l’entreprise. sur ce glissement des missions centrées sur le quotidien et pour
lesquelles la fonction RH était initialement pensée (administration
du personnel, engagement des salariés) vers une vision de plus
1.1 Caractéristiques de la GRH long terme incluant la définition d’une stratégie RH pour accompa-
gner les mutations organisationnelles.
dans l’entreprise
Ces mutations vont de pair avec un contexte socio-économique
Les pratiques RH étaient à l’origine réduites à une dimension difficile (réduction des effectifs dans les entreprises, multiplication
« administrative » et regroupaient les instruments mis en œuvre des emplois précaires, phénomènes de délocalisation, etc.). Dans
pour motiver le salarié et « réduire les phénomènes de résistance le même temps, elles font du responsable des ressources
dans l’exécution du travail : la rédaction de règlements de travail, humaines un « partenaire stratégique » [7] qui doit veiller à une
de manuels de procédures ; la planification des effectifs via des cohérence entre la stratégie de l’entreprise dont il aide à la défini-
analyses de postes formalisées ; la rémunération au rendement, tion et la stratégie RH. Ainsi, la décision de la direction de réduire
92
AG280
__________________________________________________________ INNOVATION ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES INTER-ORGANISATIONNELLES
1.2 La GRH dans les réseaux

d’organisations favorables
Orientation sur le futur, la stratégie à une innovation ouverte
Depuis les années 1970, nous assistons à la métamorphose de
l’organisation. Cette dernière est passée du « modèle du château »
Mettre en œuvre Favoriser à celui du « réseau » [9]. Cette évolution se caractérise par un
la stratégie le changement développement considérable de réseaux d’organisations. Ainsi,
« la conduite des activités des organisations – et notamment celles
Focalisation Focalisation des entreprises – passe de plus en plus par l’établissement de rap-
sur les sur les prochements avec d’autres organisations qui leur permettent
processus personnes d’accéder à des ressources diverses, matérielles ou
immatérielles » [10]. Le développement des réseaux d’organisa-
Administrer Développer
tions s’explique, à la fois, par une augmentation du recours à
efficacement l’engagement
des salariés
l’externalisation et un essor de l’innovation ouverte.
L’innovation ouverte est « une démarche consistant à inter-

Orientation sur le présent, le quotidien, l'opérationnel
agir avec l’environnement économique, technologique, finan-
cier, juridique, normatif et réglementaire afin d’identifier et de
mobiliser les ressources externes nécessaires pour mener à
Figure 1 – Missions de la fonction RH [6] bien des projets d’innovation que l’entreprise ne pourrait ou ne
4
voudrait conduire seule » [AG 250]. Elle est définie comme
« l’antithèse du modèle traditionnel d’intégration vertical dans
les effectifs doit s’accompagner d’une gestion en amont des consé- lequel les activités internes de recherche et développement
quences de cette réduction. Ce responsable des ressources conduisent à des produits développés en interne, puis distri-
humaines (qui peut être le directeur des ressources humaines) est bués par la firme (...) » [11].
attendu sur sa capacité à accompagner à la fois la direction et les
salariés de l’entreprise et à prendre en compte la dimension
« humaine » dans les phénomènes de restructuration. Dans leur Elle se caractérise par des allers-retours entre les connaissances
analyse des discours managériaux d’une entreprise en restructura- générées par l’entreprise et celles tirées de son environnement
tion, Palpacuer et Seignour [8] pointent différentes stratégies adop- externe. Les connaissances issues de l’extérieur permettent de sil-
tées par l’« élite » et porteuses d’une certaine « violence sociale ». lonner des marchés jusqu’alors inaccessibles ou inconnus
La mise en œuvre de la stratégie ne se limite pas à mettre en pra- (figure 2).
tique des processus. Elle suppose de prêter attention aux hommes L’innovation ouverte a pris de l’ampleur parce que les entre-
et au sens qu’ils donnent à leur travail. prises ont progressivement pris conscience du fait que leurs
connaissances et compétences pouvaient être générées hors de
La GRH en entreprise recouvre le triptyque régulation, acquisi- leurs frontières, que les partenariats dans le cadre des pro-
tion, stimulation et suppose une vision de long terme. Le respon- grammes de R&D n’étaient plus un risque, mais plutôt une oppor-
sable des ressources humaines interagit avec plusieurs parties tunité d’accélérer le développement en tirant profit d’innovations
prenantes qui sont essentiellement internes à l’entreprise (salariés, non initiées [11].
encadrement, direction générale, partenaires sociaux) et qui
Dans le cadre des réseaux d’organisations, cette manière
peuvent avoir des attentes contradictoires. Toutefois, l’orientation
d’appréhender l’innovation, qui est de plus en plus ouverte,
vers une performance organisationnelle est l’objet autour duquel
impacte la gestion des ressources humaines [AG 1 430]. Nous
ces partenaires sont supposés se mettre d’accord. En effet, la per-
abordons dans cette partie une typologie des réseaux d’organi-
formance organisationnelle traduit de possibles promotions, une
sations et la GRH induite.
augmentation de la rémunération, le développement de l’employa-
bilité, de la motivation, un encadrement plus efficace, un climat
social plus serein, des investissements en mesure d’assurer la
pérennité de l’activité.
Recherche Développement
Dans cet article, nous ne nous intéressons pas à la GRH interne Nouveau
à l’équipe d’animation du pôle de compétitivité, principal réseau marché
d’organisations que nous étudions. En effet, cette GRH est majori- Frontière de l’entreprise
tairement orientée vers l’administration du personnel et focalisée
sur les processus.
Dans le cadre des réseaux d’organisations, l’objet autour duquel
les parties prenantes se mettent d’accord n’est pas clairement Projets Marché
identifié. De même, ces parties prenantes ne sont pas identifiées de recherche habituel
une fois pour toutes. Cela explique la difficulté des pôles de
compétitivité auxquels nous avons prêté attention à manager les
projets innovants collaboratifs (PIC). Dans la mesure où « le mana-
gement de projets innovants consiste à choisir et à mettre en place
les méthodes et pratiques les plus appropriées » [AG 2 232] afin de
favoriser une qualité de la collaboration entre une diversité
d’acteurs et d’attentes, nous avons contribué à l’émergence de
certains outils au sein de l’équipe d’animation du pôle. Ces outils
impactent le déroulement du montage des projets. Avant de
les évoquer, nous caractérisons la GRH dans les réseaux
d’organisations. Figure 2 – Innovation ouverte [11] [AG 250]
93
AG280
INNOVATION ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES INTER-ORGANISATIONNELLES _________________________________________________________
1.2.1 Typologie des réseaux d’organisations 1.2.2 Exemple de réseau d’organisations

favorable à l’innovation ouverte :
Le réseau est considéré comme « un objet d’analyse global de les pôles de compétitivité
l’interaction d’au moins deux entreprises juridiquement
distinctes » [12]. Après avoir explicité brièvement les caractéristiques des dis-
tricts, clusters et systèmes productifs locaux, nous considérerons
plus spécifiquement les pôles de compétitivité qui accordent une
large part à l’innovation et aux enjeux de collaboration inter-orga-
Les réseaux d’organisations rassemblent des entités nisationnelle (tableau 1).
d’horizons institutionnels variés. Ce sont des formes externali-
sées regroupant plusieurs organisations (entreprises, orga-
nismes de formation, centres de recherches, etc.)
■ Les districts industriels sont considérés comme la première
forme de regroupement d’entreprises sur une même zone géogra-
indépendantes juridiquement et interdépendantes de par leur
phique. Au sein d’un territoire géographiquement délimité, un
niveau de contributions, la qualité de leurs relations, dans la
grand nombre d’entreprises de petite taille, spécialisées, déve-
perspective de réaliser des projets communs.
loppent des activités industrielles et commerciales auxiliaires. Ce
regroupement crée une « atmosphère industrielle » favorable à
l’apprentissage et à l’innovation, et un réservoir de main-d’œuvre
Il existe plusieurs typologies de réseaux d’organisations (les qualifiée et mobile [16]. Les districts présentent plusieurs avan-
entreprises en réseau, les organisations en réseau, les réseaux ter- tages tels que la réduction des coûts de transaction (les concentra-
ritorialisés d’organisations). Les réseaux territorialisés d’organisations d’entreprises attirent la main-d’œuvre et les investisseurs, ce
tions (RTO) accordent une place importante au territoire. Ils sont qui conduit à une baisse des coûts de production et donc à un
définis comme un « ensemble coordonné d’acteurs hétérogènes, avantage concurrentiel pour ces entreprises), la disponibilité des
géographiquement proches, qui coopèrent et participent collective-
4
compétences et des qualifications.
ment à un processus de production » [13]. Ils sous-tendent des
logiques de « co-conception », « co-élaboration » et
« co-production » [14]. C’est dans cette perspective que les districts
■ Les clusters sont des « concentrations géographiques d’entre-
prises et d’institutions interconnectées dans un domaine
industriels, les clusters, les systèmes productifs locaux et les pôles
particulier » [17]. Ces entités sont liées par une proximité géogra-
de compétitivité se sont développés. À travers la mutualisation des
phique. Elles sont complémentaires dans leurs domaines, du fait
ressources des diverses parties prenantes, des avantages tirés de
de la connexion qui s’opère entre elles. Les clusters accordent une
la proximité géographique, de la proximité des métiers, il est pos-
place importante à l’innovation et à la créativité.
sible de gagner en compétitivité.
Dans cet article, nous traitons plus spécifiquement des pôles de ■ Les systèmes productifs locaux (SPL) sont une
compétitivité. En effet, si les synergies dans les pôles de compé- « construction spatiale de PME compétitives, développant entre
titivité sont considérées comme des sources d’avantages multi- elles des stratégies de coopération et ayant remplacé la notion de
ples, la réalité est que ces pôles ne mobilisent pas naturellement l’espace » [18]. Les PME sont fédérées en fonction de la proximité
les acteurs impliqués sur le terrain de l’innovation. Ces acteurs ne de leur métier ou de leur spécialité.
partagent pas les mêmes référentiels, n’ont pas une orientation
commune de l’innovation. Ainsi se pose la question des leviers sur ■ Les pôles de compétitivité sont soutenus par les puissances
lesquels l’équipe d’animation du pôle, chargée d’accompagner les publiques (figure 3) qui ont affiché l’ambition de permettre aux
acteurs, est en mesure de s’appuyer pour dynamiser le montage entreprises impliquées d’être compétitives au niveau national et
de projets innovants collaboratifs (PIC). international.
Tableau 1 – Synthèse des réseaux d’organisations [15]
Réseaux Rapport à la
Initiateur Caractéristiques
d’organisations collaboration
L’identifiant spatial est important et permet des économies externes

Districts
Entreprises Concentrations de PME spécialisées Voulue par les entreprises
industriels
Proximité prescrite
La localisation procure un avantage concurrentiel

Entreprises
Clusters Regroupement d’entreprises, d’universités, d’associations... Voulue par les entreprises
et institutions
Proximité construite
La proximité de l’activité (par spécialité) supplante la proximité

géographique
Systèmes
Regroupement de PME spécialisées, mais possible intervention Reconnue et encouragée
productifs État
d’unités de production de grandes firmes, existence de relations par les pouvoirs publics
locaux
de sous-traitance
Proximité construite
La proximité géographique est importante

Pôles Regroupement d’entreprises (TPE, PME, ETI, grands groupes), de Reconnue et encouragée
État
de compétitivité centres de recherche, de laboratoires, de collectivités, d’associations par les pouvoirs publics
Proximité prescrite et en cours de construction
94
AG520
Innovation et conduite
du changement
Concepts et démarches
par Denis MEINGAN

Directeur associé
KnowledgeConsult, Saint-Mandé, France
1.
1.1
Positionnement de l’innovation et du changement ....................
Définitions de l’innovation .......................................................................
AG 520 - 2
— 2
4
1.2 Approches du changement ...................................................................... — 2
1.3 Management de l’innovation et conduite du changement ................... — 3
2. Innovation organisationnelle et approches
de la conduite du changement .......................................................... — 3
2.1 Mise en perspective de la conduite du changement ............................. — 3
2.2 Principaux modèles pour la conduite du changement .......................... — 4
2.2.1 Modèles liés aux individus.............................................................. — 4
2.2.2 Modèles liés aux groupes ............................................................... — 5
2.2.3 Modèles liés aux organisations ...................................................... — 6
2.2.4 Leadership ........................................................................................ — 10
2.3 Implémentation de la conduite du changement .................................... — 11
2.4 Perspectives pour la conduite du changement ...................................... — 13
3. Innovation de produit ou de procédé et apports
de la conduite du changement .......................................................... — 13
3.1 Management de l’innovation ................................................................... — 13
3.1.1 Définition du processus d’innovation ............................................ — 14
3.1.2 Gestion du projet d’innovation ....................................................... — 14
3.1.3 Diffusion de l’innovation ................................................................. — 14
3.2 Apports de la conduite du changement .................................................. — 14
4. Conclusion............................................................................................... — 15
abituellement, le monde de l’innovation et celui du changement sont

H complètement indépendants. Une des raisons en est certainement que les
travaux sur le management de l’innovation ont été le plus souvent réalisés par
des spécialistes de la recherche et développement, alors que ceux sur la
conduite du changement l’ont été par des consultants ou professeurs de mana-
gement. Pourtant dans les approches récentes de l’innovation, se trouvent
aussi positionnées très clairement les innovations organisationnelles en plus
des innovations sur les produits et procédés. C’est dans ce contexte que
l’article va présenter de manière détaillée cette récente discipline qu’est la
conduite du changement et ses différentes approches, ainsi que les démarches
pour prendre en compte et gérer, aux différents niveaux, les innovations dans
les organisations. Par ailleurs, alors que la gestion des innovations de produit
et de procédé s’est constituée en une discipline appelée « management de
l’innovation », il va aussi être montré de quelle manière certaines approches
95
AG520
INNOVATION ET CONDUITE DU CHANGEMENT ___________________________________________________________________________________________
de la conduite du changement peuvent contribuer à bon escient à une plus

grande intégration de différents éléments du management de l’innovation
dans les organisations. Avec ces éléments, il sera possible au lecteur, d’une
part, d’avoir des clés pour identifier et conduire à bon port les changements de
plus en plus nombreux auxquels il doit faire face dans son organisation et,
d’autre part, de revisiter ses pratiques de management de l’innovation.
commercialisation utilisées précédemment ou à des changements

1. Positionnement ponctuels de l’approche marketing.
de l’innovation § Une innovation d’organisation est la « mise en œuvre d’une
nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques, l’organisa-
et du changement tion du lieu de travail ou les relations extérieures de la société ».
Les innovations d’organisation qui ont la plupart du temps pour
objectif d’améliorer les performances d’une société se distinguent
1.1 Définitions de l’innovation des autres changements organisationnels parce qu’elles vont met-
tre en avant des pratiques, une organisation du lieu de travail ou
les relations extérieures qui n’ont pas été utilisées au préalable
4
Depuis les années quatre-vingt de nombreux auteurs se sont
dans la société.
attachés à tenter de définir l’innovation au niveau social comme
dans les organisations. Néanmoins pour ne pas prendre le parti de
l’un par rapport aux autres et viser une approche consensuelle,
c’est la définition de l’OCDE dans la troisième édition du Manuel 1.2 Approches du changement
d’Oslo en 2005 qui a été retenue pour l’innovation. C’est ainsi
qu’elle y est décrite comme : À l’opposé de l’innovation, la définition du changement dans les
organisations n’a pas beaucoup mobilisé d’auteurs. Pour expliquer
cette situation, il faut sans doute considérer que, dans une entreprise
« La mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un ou plus globalement dans une organisation, le changement fait par-
procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle tie intégrante de sa vie et nul besoin n’est de le définir plus précisé-
méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode ment. En effet les organisations peuvent être amenées à changer
organisationnelle dans les pratiques d’une entreprise, l’organi- pour différentes raisons, comme des évolutions de l’environnement
sation du lieu de travail ou les relations extérieures ». économique, social, réglementaire... des changements sur le
marché, des impératifs stratégiques ou opérationnels, des compor-
Et toujours suivant la même source, « pour qu’il y ait innova- tements des dirigeants ou des collaborateurs...
tion, il faut au minimum que le produit, le procédé, la méthode
de commercialisation ou la méthode d’organisation soit Le classement des changements a, par contre, impliqué de
nouveau ou sensiblement amélioré pour la firme ». nombreux auteurs. Le classement présenté ici est celui qui paraît
le plus proche des réalités opérationnelles des organisations. Il
distingue les trois catégories suivantes de changement :
§ De manière plus précise, une innovation de produit correspond – incrémental ;
à « l’introduction d’un bien ou service nouveau ou sensiblement – transitionnel ;
amélioré sur le plan de ses caractéristiques ou de l’usage auquel il – transformationnel.
est destiné ». À ce niveau, le terme « produit » couvre de manière
égale aussi bien les biens que les services. Les innovations de § Les changements incrémentaux sont des changements qui
produit peuvent faire intervenir des connaissances ou des techno- consistent à améliorer l’existant d’une organisation pour le rendre
logies nouvelles ou se baser sur de nouvelles utilisations ou plus performant. Le nouvel état à atteindre est juste une amélioration
combinaison de connaissances ou de technologies déjà existantes. de la situation existante qui peut être due à une évolution minime de
Les produits nouveaux diffèrent clairement des produits antérieurs l’environnement ou du marché. Typiquement la démarche japonaise
d’une société par leurs caractéristiques alors que les améliorations dite de « Kaizen » qui fait référence à l’amélioration continue des
de produits existants interviennent par le changement de procédés de fabrication sur différents registres (qualité, productivité,
composants, de matières ou d’autres éléments. temps de cycle...) se positionne dans cette catégorie de changement.
Les impacts sur les collaborateurs sont minimes.
§ Une innovation de procédé est la « mise en œuvre d’une § Les changements transitionnels sont des évolutions qui vont
méthode de production ou de distribution nouvelle ou sensi- amener une organisation, globalement ou sur un domaine, à chan-
blement améliorée ». Les méthodes de production comprennent ger en passant d’un état présent, bien connu car correspondant à
les techniques, matériels et logiciels utilisés pour produire des la situation actuelle, à un état futur connu pour l’essentiel. Le qua-
biens ou des services. Quant à elles, les méthodes de distribution lificatif « transitionnel » fait référence à ce changement d’état qui
font référence à la logistique amont, interne et aval d’une société. est le plus souvent linéaire. C’est la connaissance de l’état futur qui
va permettre, à partir d’une analyse des impacts du changement
§ Une innovation de commercialisation est la « mise en œuvre sur l’état existant, de déterminer les actions à réaliser sur les
d’une nouvelle méthode de commercialisation, impliquant des aspects organisationnels et humains. Classiquement les organisa-
changements significatifs de la conception ou du conditionnement, tions ou les fusions simples de deux sociétés sont des change-
du placement, de la promotion ou de la tarification d’un produit ». ments transitionnels.
Les innovations de commercialisation visent à mieux satisfaire les
besoins des acheteurs, ouvrir de nouveaux marchés ou position- § Les changements transformationnels sont des changements qui
ner de manière nouvelle un produit afin de développer ses ventes. bouleversent complètement une organisation sans pour autant
Elles se positionnent en rupture par rapport aux méthodes de que l’état à atteindre soit connu précisément au démarrage du
AG 520 − 2 Copyright © –Techniques de l’Ingénieur –Tous droits réservés
96
AG520
____________________________________________________________________________________________ INNOVATION ET CONDUITE DU CHANGEMENT
processus de changement. L’organisation doit se réinventer sous pourquoi, dans la mesure où le sujet reste toujours le même – à
ses différents aspects (structure, processus, compétences, compor- savoir la gestion de l’élément humain dans les changements –, il
tements, culture...) pour faire face à ses enjeux en procédant de est nécessaire de prendre du recul par rapport aux approches qui
manière non linéaire par essais, erreurs, bilans et apprentissages ont été mises en avant au fil des années.
en se basant sur une vision de l’état futur. Une masse critique de
l’organisation doit être acquise aux nouvelles approches pour que De fait, comprendre le changement peut se faire de différentes
le changement transformationnel puisse se pérenniser. Ce que l’on manières et en faisant référence à des contextes pratiques et théo-
appelle la « digitalisation des organisations » est un changement riques très variés. C’est pourquoi, une analyse des approches les
transformationnel car son résultat n’est pas connu en détail à plus couramment utilisées est réalisée pour permettre de mieux
l’avance. En fait, il variera beaucoup en fonction de la nature des comprendre la nature du changement.
technologies utilisées ainsi que de leur appropriation par les colla- Cependant, comprendre le changement ne veux pas dire savoir
borateurs pour des usages qui n’auront pas toujours été imaginés le conduire, c’est la raison pour laquelle sont présentés les
préalablement. différents modèles pratiques qui sont utilisés pour la conduite du
Quel que soit son type, la problématique principale du changement.
changement dans les sociétés est qu’il soit réellement approprié et
Même si la gestion du changement dans les organisations est aussi
mis en œuvre par les collaborateurs.
vieille que les organisations elles-mêmes, il est usuel d’en chercher
les origines au début du vingtième siècle. Le tableau 1 présente une
vue d’ensemble de l’histoire de la conduite du changement.
1.3 Management de l’innovation
et conduite du changement § Dans les premières études sur la conduite du changement, il
De l’exposé du concept d’innovation et à la lumière de la présen- faut positionner les travaux de Frederick Taylor et en particulier
tation du changement, il résulte qu’il est possible de séparer son livre Scientific Management dont la première publication a eu
l’innovation en deux grandes catégories. Il y a d’une part les
innovations de produit ou de procédé et d’autre part les innova-
tions organisationnelles qui incluent les pures innovations d’orga-
lieu en 1911. Il présente dans celui-ci sa perception de l’organisa-
tion comme un dispositif qui peut être étudié à partir d’effets et de
causes ainsi que de principes opératoires. Ce qui était une pre-
4
nisation et les innovations sur les méthodes de commercialisation. mière approche pour comprendre le changement dans les organi-
sations industrielles. Il faut citer aussi les travaux des chercheurs
En fait, si l’on examine les pratiques des entreprises et analyse
de la Harvard Business School conduits dans l’usine Hawthorne
la littérature appliquée, il apparaît que c’est l’innovation de produit
Works de la Western Electric à Chicago. Ils ont fait ressortir
ou de procédé qui est attachée au vocable d’innovation et sa
l’importance des facteurs humains sur la productivité et le moral
gestion se fait à travers une discipline qui s’est appelée le
des travailleurs et mis en avant des éléments essentiels, comme le
« management de l’innovation ».
respect de l’autonomie, l’absence de supervision étroite et le feed-
D’un autre côté, ce sont les innovations organisationnelles qui back de l’encadrement direct pour obtenir une satisfaction des tra-
font référence au vocable de changement et leur gestion est prise vailleurs dans la réalisation de leurs activités.
en charge par une discipline qui s’est constituée pour ce faire. Il
s’agit de la conduite du changement. Dans ce contexte, il faut
noter qu’un certain nombre d’auteurs spécialisés en conduite du
§ De la seconde période de l’histoire de la conduite du change-
ment qui se positionne après la Seconde Guerre mondiale et
changement utilisent les mots d’« innovation » et de « change-
jusqu’à la fin des années quatre-vingt, il faut retenir que de
ment » comme des synonymes pour les changements organisa-
nombreuses réflexions sur le changement individuel et organisa-
tionnels. La gestion des innovations organisationnelles va être
tionnel ont été conduites aux États-Unis et en Europe. Les
analysée à travers l’analyse détaillée des approches de conduite
principales sont les suivantes :
du changement.
À ce stade, il faut noter que le management de l’innovation ne va – la psychologie industrielle ;
pas être étudié ici en détail. Pour ce faire, il suffit de se reporter aux
articles : L’innovation dans l’entreprise [AG 2 020] et Management – la dynamique de groupe ;
stratégique des projets d’innovation [AG 2 230] de la présente base – la sociotechnique ;
documentaire. Il va juste être mis en perspective et seule va être
analysée la contribution que peut lui apporter la conduite du chan- – le développement organisationnel ;
gement. En effet, parmi l’ensemble des problématiques liées à
– la gestion des transitions ;
l’innovation de produit ou de procédé, certaines réfèrent très claire-
ment à son acceptation par les professionnels qui sont chargés de la – l’apprentissage individuel et organisationnel.
définir et la mettre en place à l’intérieur des sociétés. C’est pourquoi,
il existe un réel besoin d’examiner à quel endroit et de quelle
manière la conduite du changement peut contribuer à la gestion de
l’innovation de produit ou de procédé.
Tableau 1 – Principales périodes historiques
de la conduite du changement
2. Innovation organisationnelle Période Dénomination
et approches de la conduite 1900 à 1945 Premières études

du changement 1945 à 1990 Compréhension des mécanismes
1990 à 2000 Fondation de la discipline

2.1 Mise en perspective de la conduite
du changement 2000 à 2010 Approfondissement et modélisation
Depuis ses origines jusqu’à nos jours, la conduite du change-
2010... Développement des capacités internes
ment a donné lieu à de nombreuses études et analyses. C’est
97
AG520
INNOVATION ET CONDUITE DU CHANGEMENT ___________________________________________________________________________________________
§ C’est la décennie des années quatre-vingt-dix qui a réellement sont considérées comme trop tayloriennes et pas adaptées aux
fait apparaître la conduite du changement dans le radar des changements émergents qui sont de plus en plus fréquents dans
managers grâce aux travaux de nombreux auteurs qui sont les organisations.
devenus par la suite des références. Il s’agit principalement des
professeurs et consultants : John Kotter, Rosabeth Moss Kanter,
Edgar Schein, Daryl Conner aux États-Unis et en France de 2.2 Principaux modèles pour la conduite
Jean-Christian Fauvet. De fait, ces auteurs ont fait entrer la
conduite du changement dans les organisations comme la
du changement
discipline chargée de permettre le management des aspects Comme évoqué précédemment, il existe de nombreux modèles
humains des projets et des différentes initiatives des entreprises. utilisables pour la conduite du changement. Pour rendre intelli-
Au final, l’ensemble de ces travaux ont constitué la conduite du gible leur présentation, ils seront regroupés en trois catégories :
changement en tant que discipline et ils servent de base à de
nombreux développements théoriques et méthodologiques qui – l’individu ;
vont continuer à l’enrichir. Durant cette période, la conduite du – le groupe ;
changement a surtout été déployée dans les organisations par les – l’organisation.
consultants dans le cadre des projets d’ampleur en particulier Il est certain qu’il y a plus, dans les organisations, que ces trois
informatiques (ERP) qu’ils réalisaient pour elles. niveaux. De fait, il est possible d’ajouter le préfixe « inter » à cha-
que niveau. C’est ainsi qu’il est possible de distinguer le niveau
§ Après les travaux des fondateurs de la conduite du changement, interpersonnel, le niveau intergroupe et le niveau interorganisa-
vient la période de l’approfondissement et de la formalisation de tionnel.
modèles détaillés. À ce niveau, il faut distinguer les réalisations Pour chacun de ces trois niveaux seront présentés différents
dans le monde anglo-saxon de celles advenues en France. modèles qui peuvent être plus ou moins en contradiction. Cela
Concernant le premier, sont apparus les éléments suivants :
4
n’est pas gênant car, d’une part, chacun d’entre eux a apporté une
– développement de nombreux cabinets de conseil en conduite valeur ajoutée quand il est apparu et, d’autre part, ils présentent
du changement, proposant chacun leur modèle et méthodologie ; toujours un aspect de la réalité. De fait, il faut bien constater qu’ils
sont toujours présents dans les organisations avec une prégnance
– déploiement du rayonnement de Prosci et de son Change plus ou moins forte.
Management Learning Center avec la sortie de son premier livre
(Employee’s Survival Guide to Change ) ; En complément de ces différents éléments, les modèles de
leadership les plus couramment utilisés seront présentés car, très
– création de l’Association of Change Management Profession- clairement, un changement ne peut être déployé sans un
nals aux États-Unis. leadership affirmé.
S’agissant de la France, un des éléments le plus saillant a été le
démarrage autour de David Autissier et Jean-Michel Moutot d’un 2.2.1 Modèles liés aux individus
courant de réflexion sur la conduite du changement. Il a concrétisé
ses travaux par la publication de nombreux ouvrages à caractère Comme certains l’expriment, ce ne sont pas les organisations
opérationnel comme théorique. Ceux-ci n’ont pas, au moins dans qui changent mais les individus au sein des organisations. De fait,
un premier temps, perturbé les cabinets de consultants qui se lors d’un changement ce sont les individus qui vont être impactés
positionnaient sur la sociodynamique à la suite des travaux de concrètement. C’est pourquoi, il est important d’examiner de
Jean-Christian Fauvet. Durant cette période, les organisations ont quelle manière les individus peuvent prendre en compte et réagir
développé leurs compétences internes en conduite du changement par rapport à ce changement. Différents modèles ont été mis en
à travers la mise au point de référentiels méthodologiques et de avant pour ce faire. Les principaux modèles sont les suivants :
formations des parties prenantes dans les différentes directions – le modèle behavioriste ;
impliquées dans les changements. Ces compétences sont – le modèle cognitif ;
cependant centrées sur la mise en œuvre des projets. – le modèle émotionnel ;
– le modèle des besoins ;
§ Depuis le début des années 2010, la conduite du changement se – le modèle constructiviste ;
professionnalise et s’institutionnalise. De fait, les compétences – le modèle de l’automotivation.
développées par les organisations en conduite du changement
sont rassemblées au sein d’une direction spécialisée, positionnée § Avec le modèle behavioriste, l’individu qui est un être rationnel
le plus souvent au sein de la direction des ressources humaines et évalue les perspectives du changement et ses propres intérêts puis
chargée de fournir un accompagnement aux projets. Il y a se rend aux arguments pertinents qui lui sont proposés. L’accepta-
cependant, là aussi, une différence entre le monde anglo-saxon et tion du changement relève tout simplement d’un calcul en termes
la France. Dans le premier, comme l’indique de récentes études et d’avantages et d’inconvénients par rapport à une recherche de
en particulier l’étude 2013 de Prosci [31], cette internalisation de la cohérence individuelle et d’efficacité collective. De fait, il s’agit de
conduite du changement qui a été faite dans la perspective de fournir les récompenses ou punitions adaptées pour obtenir les
mettre en place une véritable capacité organisationnelle à conduire résultats désirés. Ces approches ont été déployées dans l’industrie
les changements est beaucoup plus poussée. En France, comme durant les années soixante avec un succès mitigé pour obtenir la
l’a montré l’étude réalisée par KnowledgeConsult de mai à juin mobilisation des individus. Elles étaient en fait trop réductrices par
2013, la conduite du changement n’est pas encore complètement rapport à la richesse humaine.
reconnue dans de nombreuses organisations même si le sujet est
de plus en plus évoqué comme à travers la Chaire ESSEC du chan- § Dans le modèle cognitif qui date des années soixante-dix,
gement. De fait, la construction de capacités internes de conduite l’individu est perçu comme un organisme cognitif qui est
du changement reste encore à l’ordre du jour de nombreuses susceptible d’apprendre à travers différentes techniques, comme
organisations dans la mesure où ses approches ne sont même pas le feedback d’enquête, le travail en groupe, la formation... De fait
déployées sur tous les projets. avec ce modèle, les individus vont être requis de changer leur
manière de penser pour faire face et accepter le changement. Pour
Par ailleurs, il faut noter que ces évolutions de la conduite du ce faire, il met en avant la fixation d’objectifs et la recherche de
changement se positionnent dans un contexte où de nombreuses leur atteinte comme moyen de faire changer les modes de pensée.
voix se font entendre, en particulier aux États-Unis et en France Dans ce cadre, différentes techniques ont été définies et mises en
pour en remettre en cause les approches classiques. En effet, elles œuvre avec plus ou moins de succès. Cependant, il faut bien
98
AG2230
Stratégie d’entreprise et
management des projets d’innovation
par Sandrine FERNEZ-WALCH
Maître de conférences habilitée à diriger des recherches en sciences de gestion
TSM-Research – Université Toulouse Capitole, Toulouse (France)
Note de l’éditeur
Cet article est la version actualisée de l’article AG 2 230 intitulé « Management stratégique
des projets d’innovation » rédigé par François ROMON et paru en 2008.
1. Contenu de la stratégie et prise de décision stratégique........... AG 2 230v2 - 3
4
1.1 Mission, vision et buts stratégiques......................................................... — 3
1.2 Choix stratégiques ..................................................................................... — 3
1.3 Processus de décision stratégique ........................................................... — 4
2. Élaboration et mise en œuvre de la stratégie ................................ — 6
2.1 Observer l’environnement pour se préparer à agir ................................ — 6
2.2 Se connaître soi-même et mettre en avant le potentiel de l’entreprise — 7
2.3 Croiser le diagnostic externe et le diagnostic interne — 8
2.4 Formuler des choix stratégiques — 9
2.5 Mettre en œuvre la stratégie choisie — 11
3. Stratégie et projets d’innovation....................................................... — 12
3.1 Projets d’innovation pour incarner les choix stratégiques ? — 12
3.2 Sélection des « meilleurs » projets d’innovation — 14
3.3 Stratégies fondées sur des flux de projets d’innovation — 16
4. Management des projets d’innovation — 17
4.1 Manager chaque projet d’innovation pris séparément — 18
4.2 Management multi-projets pour innover — 22
5. Conclusion................................................................................................ — 24
6. Glossaire ................................................................................................... — 24
Pour en savoir plus ......................................................................................... Doc. AG 2 230v2
’innovation est présentée par les pouvoirs publics comme le moyen le plus
L efficace pour assurer le développement économique et social des Nations.
Parution : août 2018 - Dernière validation : janvier 2021
Renforcer la capacité d’innovation des entreprises est au cœur des politiques

publiques.
Encore trop d’entreprises ne souhaitent pas innover. Certaines d’entre elles,
en particulier les PME qui disposent de moyens limités, peuvent penser que
prévoir le futur est trop aléatoire, et qu’il suffit de se contenter d’être prêtes à
saisir les opportunités quand elles se présentent. D’autres entreprises, en posi-
tion dominante sur leurs marchés, peuvent estimer qu’elles contrôlent
suffisamment leur environnement.
Mais, le contexte a changé. La saturation des marchés traditionnels avec des
clients de plus en plus avertis et exigeants, l’ouverture des frontières avec
l’arrivée de nouveaux concurrents et aussi de nouveaux clients, l’accélération
du changement technique ont modifié profondément le contexte de la compé-
tition économique. Travaillant aujourd’hui sur des marchés en perpétuelle
évolution et difficilement prédictibles, l’entreprise doit renforcer sa capacité
d’anticipation de futurs possibles et être prête à agir.
Copyright © – Techniques de l’Ingénieur – Tous droits réservés AG 2 230v2 – 1
99
AG2230
STRATÉGIE D’ENTREPRISE ET MANAGEMENT DES PROJETS D’INNOVATION ___________________________________________________________________
Par ailleurs, de nombreux secteurs d’activité doivent relever le défi de

l’entrée dans l’industrie du futur (Usine 4.0) et de la convergence avec le
monde du numérique. Il est aujourd’hui question :
– de virtualisation des lignes de production et des flux de matières ;
– d’intégration des systèmes d’information tout au long de la supply chain ;
– d’outils de cyber-sécurité ;
– de déploiement de la maintenance prédictive ;
– d’efficacité énergétique ;
– de digitalisation de la gestion de la relation client.
L’entreprise de demain sera faite d’objets connectés, de smart data, de
réalité augmentée, de capteurs et de robots. L’Internet devient la plateforme
universelle pour concevoir et diffuser des applications informatiques.
Innover est donc devenu une nécessité, que ce soit pour :
– se développer sur des marchés existants ;
– se diversifier sur de nouveaux marchés et territoires ;
– accroître la flexibilité organisationnelle ;
– ou encore réduire les coûts de revient dans une logique d’efficience.
Citons le cas de l’entreprise Michelin, créée au XIXe siècle et leader dans le
4
secteur des pneumatiques, qui a, pour devenir un acteur mondial de la mobi-
lité, lancé un plan de transformation s’articulant autour de trois axes :
– le client digital ;
– l’employé digital ;
– la digitalisation des processus internes du groupe. [1]
L’ingénieur, quelle que soit sa fonction (ingénieur d’étude ou R & D, ingénieur
de production, ingénieur technico-commercial, etc.), et son degré de spécialité
(généraliste ou expert), ne peut donc ignorer les enjeux et les conséquences des
décisions stratégiques de son entreprise en matière d’innovation parce que :
– d’abord ses activités sont modelées par ces décisions ;
– ensuite il est de plus en plus impliqué dans des projets d’innovation ;
– enfin les savoirs qu’il possède ou crée chaque jour peuvent nourrir le pro-
cessus de réflexion stratégique.
Innover est un choix de stratégie. Nous avons donc choisi de rappeler, dans
la première partie de l’article, des notions en matière de stratégie d’entreprise.
Dans la deuxième partie de l’article, nous montrons comment effectuer un
diagnostic stratégique, formuler des choix stratégiques et les mettre en œuvre.
La troisième partie porte sur le rôle joué par les projets d’innovation pour
incarner les choix stratégiques. Nous insistons sur deux points difficiles :
– le choix des idées d’innovation qui seront transformées en projets
d’innovation ;
– la sélection des projets d’innovation à réaliser.
Nous présentons les stratégies fondées sur l’innovation qui consistent à
lancer des projets d’innovation en flux.
Dans la quatrième partie, il est question de management des projets d’inno-
vation dans une perspective stratégique :
– management de chaque projet d’innovation pris séparément ;
– management multi-projets pour l’innovation.
L’article a été élaboré pour un lectorat ayant une formation scientifique. Mais
il peut être consulté par des personnes de tout profil.
Le lecteur trouvera en fin d’article un glossaire des termes et expressions
importants de l’article, ainsi qu’un tableau des sigles.
Doc. AG 2 230v2 – 2 Copyright © – Techniques de l’Ingénieur – Tous droits réservés
100
AG2230
____________________________________________________________________ STRATÉGIE D’ENTREPRISE ET MANAGEMENT DES PROJETS D’INNOVATION
1. Contenu de la stratégie Le choix du statut juridique de l’entreprise est très important car
de lui découle le mode de gouvernance de l’entreprise (méca-
et prise de décision nismes de régulation des intérêts respectifs des employés, des
dirigeants et des propriétaires de l’entreprise) et, par conséquent,
stratégique l’équilibre entre la fonction sociale et la fonction économique.
Sur un même secteur d’activité peuvent rentrer en concurrence
différentes entreprises qui se distinguent par leur statut juridique,
Le terme « stratégie » est très ancien, mais il était réservé au
leur mode de gouvernance et, donc, la façon d’exercer leur fonc-
domaine militaire. Il s’agissait, pour l’état-major d’une armée,
tion économique et sociale.
d’établir une stratégie face à l’ennemi.
C’est au cours du vingtième siècle qu’il a été utilisé dans le Par exemple, dans le secteur de la santé en France, coexistent des
monde des affaires pour désigner les actions des entreprises sur hôpitaux publics, des cliniques privées détenues par les salariés, de
leurs marchés face à la concurrence. grands groupes internationaux ou une famille, ainsi que des hôpitaux
La définition d’Andrews [2], chercheur à la Harvard Business privés à but non lucratif (statut associatif).
School, est devenue une référence. On peut la résumer comme
suit. La mission d’une entreprise incarne, de façon concrète, la fonc-
tion économique et sociale (voir tableau 1). La mission doit être
définie en intégrant les valeurs internes à l’entreprise (liées aux
La stratégie est l’ensemble des décisions prises par une valeurs des propriétaires et dirigeants, à la culture de l’entreprise)
entreprise pour définir : et les valeurs de la société.
– ses finalités, buts et objectifs ; Avec l’incitation croissante des pouvoirs publics à prendre en
– les politiques essentielles et les plans qui permettront de compte le développement durable, un équilibre doit être trouvé,
réaliser les objectifs ;
– l’éventail de ses activités et son type d’organisation écono-
mique et humaine ;
au sein de chaque entreprise, entre la fonction économique et la
fonction sociale. L’entreprise doit montrer qu’elle se soucie du
développement durable. La responsabilité sociale de l’entreprise
4
– la nature de sa contribution économique et non écono- (RSE) est un thème stratégique majeur.
mique pour ses investisseurs, ses salariés, ses clients et la
société.
1.1.2 Visions et buts stratégiques
La stratégie d’une entreprise concerne le futur de l’entreprise.
1.1 Mission, vision et buts stratégiques Elle se définit d’abord en termes de buts stratégiques :
– « devenir le leader mondial en volume de la fabrication des
eaux minérales » ;
1.1.1 Mission de l’entreprise – « être considéré comme le leader technologique dans le
domaine de la fabrication des consoles de jeux vidéo » ;
Une entreprise est une entité, dotée d’un statut juridique, qui
possède une fonction économique et sociale au sein d’un environ- – « maintenir un modèle économique non lucratif malgré la
nement multidimensionnel (géographique, économique, juridique, menace de nouveaux entrants sur le secteur de l’assurance mala-
socioculturel, etc.). die », etc.
Le plus fréquemment, l’entreprise exerce sa fonction écono- Selon nous, les buts devraient être fixés à partir d’une vision
mique et sociale en vendant, sur des marchés, des produits (biens stratégique. La vision stratégique est la mission de l’entreprise
et services) à des consommateurs (Business to Customer) ou des telle que ses dirigeants et propriétaires l’imaginent dans un futur
entreprises (Business to Business). plus ou moins lointain.
La vision stratégique peut être similaire à la mission
Une transaction marchande est, en principe, réalisée entre
d’aujourd’hui ou bien, au contraire, radicalement différente. Dans
l’entreprise et chacun de ses clients. Mais, dans certains cas, le
le deuxième cas, on parle d’intention stratégique, terme proposé
destinataire du produit n’est pas l’acheteur.
par des chercheurs en stratégie, Hamel et Prahalad [3].
Dans les secteurs de l’action sociale et de la santé en France, le
Le tableau 1 présente des exemples de mission, visions et buts
terme « usager » est préféré à celui de client.
stratégiques inspirés de cas réels.
L’usager est par exemple un jeune adolescent en difficulté, qui est
accompagné par une entreprise en vue de sa réinsertion. Il ne paie
pas les prestations de service qui lui sont destinées. 1.2 Choix stratégiques
Une fois les buts fixés, l’entreprise définit les moyens pour
Le terme « client final » est utilisé pour désigner le client en aval atteindre ces buts.
d’une filière économique.
Ce sont les choix stratégiques, qui sont fixés pour l’ensemble
Par exemple, le passager d’un avion pour la filière aéronautique, le des activités stratégiques de l’entreprise (corporate strategy) ou
consommateur dans les filières de biens de consommation, etc. au niveau de chacune d’entre elle (business strategy).
Historiquement, dans la plupart des entreprises, la fonction éco- 1.2.1 Choix relatifs au portefeuille d’activités
nomique prévalait sur la fonction sociale. L’entreprise devait faire stratégiques
du profit et dégager une valeur ajoutée. Une partie de la valeur
ajoutée revenait aux individus ou groupes d’individus ayant La corporate strategy consiste pour une entreprise à choisir les
investi dans le capital de l’entreprise (les propriétaires de l’entre- secteurs d’activité dans lesquels elle s’engage, se maintient, ou
prise). desquels elle se désengage.
D’autres entreprises, au contraire, avaient une fonction surtout L’entreprise effectue, en conséquence de ces décisions, des
sociale comme, en France, un hôpital ou un établissement accueil- arbitrages dans l’utilisation de ses ressources financières et maté-
lant des travailleurs handicapés. rielles.
101
AG2230
Tableau 1 – Exemples de missions, visions et buts stratégiques

Entreprises Mission de l’entreprise Vision stratégique Buts stratégiques
Fabricant de systèmes d’air Concevoir et développer des Une entreprise humaine recon- Devenir le leader technologique
systèmes d’air pour les avion- nue pour ses systèmes d’air de systèmes d’air « propres »
neurs technologiquement innovants
Entreprise pharmaceutique Élaborer et vendre des médica- Une entreprise mondiale qui Devenir un leader mondial des
ments dans le monde entier propose des solutions de santé solutions de santé (pas seule-
adaptées à chaque situation ment médicaments) adaptés à
des besoins de santé non cou-
verts aujourd’hui
Entreprise nouvellement créée Élaborer et vendre des produits Une entreprise pérenne et pros- Devenir un acteur incontour-
proposant des produits alimen- alimentaires à base d’insectes, père qui valorise son potentiel nable des agro-filières
taires à base de farine bons pour la santé et écolo-
d’insectes giques
Par exemple, elle peut choisir de vendre tous ses actifs relatifs à n’approuvent pas les propositions des dirigeants, ils peuvent leur
certaines de ses activités stratégiques. demander de renoncer à leurs fonctions.
4 Exemple
L’entreprise BSN, aujourd’hui le groupe Danone, était à l’origine
Les décisions stratégiques peuvent être réfléchies ou improvi-
sées en fonction des opportunités du moment et du contexte.
Dans des environnements d’hyper-compétitivité, certains
spécialisée dans la fabrication du verre. L’entreprise a racheté ses
auteurs conseillent d’improviser en permanence dans la mesure
clients (Gervais-Danone, Kronenbourg, Liebig, Diepal, Evian, etc.) pour
où aucune stratégie durable ne paraît viable [6]. Mais ce sont des
pouvoir s’engager sur des marchés agroalimentaires.
conditions extrêmes et il vaut mieux pour une entreprise savoir
Elle a ensuite recentré son portefeuille d’activités stratégiques sur où aller en se fixant des buts stratégiques, tout en ajustant, au fil
quelques activités (eau minérale, produits laitiers et alimentation pour de l’eau, les moyens pour y parvenir.
bébé).
Dans une situation de crise, des décisions stratégiques doivent
Elle a choisi de développer une nouvelle activité stratégique : l’ali- être prises dans l’urgence. En témoigne la crise majeure à laquelle
mentation santé. une entreprise française de produits laitiers a dû faire face en
2017, lorsque plusieurs de ses produits ont été interdits à la
1.2.2 Choix pour chaque activité stratégique consommation pour des problèmes sanitaires.
Même improvisées, les décisions stratégiques devraient tou-
La business strategy consiste à définir le positionnement à jours être le fruit d’un processus de réflexion, aussi court et intui-
adopter face aux concurrents pour chaque activité stratégique. tif soit-il. Il ne faut pas confondre décision improvisée et décision
Un chercheur en stratégie de renom, Porter, considère que précipitée.
l’avantage concurrentiel d’une entreprise sur un secteur d’activité La meilleure façon de décider doit être appréciée en fonction de
provient de la capacité à proposer aux clients une offre de biens et la situation spécifique de l’entreprise : on ne peut jamais attendre
de services qui se démarque de celle de la concurrence, soit par d’avoir toutes les informations pour agir, et lorsqu’on agit, il faut
un prix plus bas, soit par des caractéristiques telles que : être prêt à assumer toutes les conséquences.
– la qualité ;
– la diversité des produits ;
– le service après-vente ; 1.3.2 Proposition d’un guide pour la réflexion
– les conseils d’achat, etc. et l’action
Il distingue ainsi la stratégie de domination par les coûts et la Le tableau 2 présente les domaines d’action pour élaborer et
stratégie de différenciation [4]. mettre en œuvre la stratégie d’entreprise :
– analyse des évolutions de l’environnement ;
1.3 Processus de décision stratégique – diagnostic interne ;
– détermination des choix stratégiques ;
– mise en œuvre de la stratégie choisie.
1.3.1 Rôle du sommet stratégique
Pour chaque domaine d’action sont indiqués les personnes
Dans le modèle classique d’organisation de l’entreprise, le soin impliquées, ainsi que des outils d’aide à la réflexion. Seuls cer-
d’élaborer la stratégie revient à ce que Mintzberg [5] appelle le tains de ces outils seront décrits dans la suite de l’article. Nous
« sommet stratégique ». invitons le lecteur à mener des recherches complémentaires.
Selon les configurations de l’entreprise, il s’agit de l’entrepre- Le processus d’élaboration et de mise en œuvre de la stratégie
neur lui-même, d’un individu qui a reçu délégation de pouvoirs en doit être conduit dans une logique d’itérations successives et sur
ce domaine, ou d’un organisme de direction permanent (comité la base de l’existant, même si la vision stratégique est totalement
de direction). différente de la mission actuelle.
Dans les petites entreprises, le propriétaire est en même temps le Il convient de mener en parallèle l’analyse des évolutions de
dirigeant, il élabore lui-même la stratégie. Dans les grandes entre- l’environnement et le diagnostic interne. Effectuer le diagnostic
prises, les dirigeants proposent et font valider la stratégie aux pro- externe avant le diagnostic interne pourrait biaiser le
priétaires de l’entreprise (représentés par le conseil d’administration raisonnement : on pourrait penser que les choix stratégiques ne
dans une société anonyme par exemple). Lorsque les propriétaires peuvent se faire qu’en réaction à ce qui arrive ou pourrait arriver
AG 2 230v2 – 4 Copyright © – Techniques de l’Ingénieur – Tous droits réservés
102
AG2230
____________________________________________________________________ STRATÉGIE D’ENTREPRISE ET MANAGEMENT DES PROJETS D’INNOVATION
Tableau 2 – Élaborer et mettre en œuvre la stratégie d’entreprise
Domaines d’actions Objectifs et contenus Qui ? Avec quoi ?
• Outils d’aide à la collecte et au traite-

ment de l’information
– intelligence économique
– benchmarking
• Sommet stratégique sur la base d’un – prospective
Observer l’environne-
Analyse des évolutions recueil d’informations externes • Modèles d’aide à l’analyse de l’environ-
ment pour se préparer
de l’environnement • Prestataires recueillant et traitant des nement
à agir
informations externes – cinq forces de la concurrence
– filière économique
– arène stratégique
– réseau
– écosystème d’affaires
• Utilisateurs de l’information : sommet Modèles et méthodes d’aide au diagnos-

stratégique sur la base d’un recueil tic interne
Se connaître soi-même
d’informations internes – analyse d’indicateurs de performance
et mettre en avant le
Diagnostic interne • Producteurs de l’information : direc- – diagnostic fonctionnel
potentiel de l’entre-
4
teurs de toutes les unités de l’entreprise – modèle de la chaîne de valeur
prise
(départements, services) et tous les – analyse des ressources et des compé-
employés tences clés
• Modèles d’aide au diagnostic

• Croiser le diagnostic stratégique : matrice SWOT et matrices
interne et le diagnostic stratégiques
Détermination des Le sommet stratégique avec validation
externe • Modèles d’aide aux choix stratégiques :
choix stratégiques des propriétaires de l’entreprise
• Formuler des choix
stratégiques – horloge stratégique
– vecteur de croissance
• Outils de planification et de contrôle

– plan stratégique
• Sommet stratégique
– plan de moyen terme
Engager les actions • Directeurs de département
– budget et tableau de bord
Mise en œuvre de la nécessaires à la réus- • Responsables d’actions transversales
• Outils d’aide à la conduite du change-
stratégie choisie site de la stratégie aux départements
ment
choisie • Responsables de budget
• Tous les salariés de l’entreprise – projet d’entreprise
– dispositifs d’implication et de recon-
naissance au travail
à l’extérieur de l’entreprise. L’entreprise ne disposerait donc s’avère efficace. Encore faut-il impliquer les salariés. Trois condi-
d’aucune marge de manœuvre. tions nous semblent nécessaires.
Or, la création de valeur dépend aussi et surtout de la capacité de ■ Les choix de stratégie doivent être présentés aux salariés de
l’entreprise à participer activement aux évolutions de son environ- l’entreprise.
nement. C’est en valorisant son potentiel sur des marchés existants
ou nouveaux que l’entreprise – surtout si elle a des moyens On trouve encore trop d’entreprises dans lesquelles les salariés
humains et financiers limités – pourra le mieux se développer. n’ont pas connaissance de la stratégie et la subissent au quotidien
sans en saisir le sens et l’intérêt pour ce qu’ils font.
La démarche d’élaboration et de mise en œuvre de la stratégie
que nous proposons ne doit pas être considérée comme une ■ Les dirigeants doivent prendre en compte la réalité du quotidien
vérité en soi, mais comme un guide pour la réflexion et l’action. des employés de l’entreprise.
Les outils doivent être appliqués avec précaution. Ils ne sont Certains dirigeants, lors de leur réflexion stratégique, en parti-
pas pertinents dans tous les contextes, il convient parfois de les culier dans l’élaboration de leurs vision et buts stratégiques,
adapter. auraient intérêt à mieux s’approprier la réalité des tâches quoti-
diennes par respect pour les salariés sans lesquels, stratégie ou
Surtout, les informations produites grâce aux différents outils pas, le fonctionnement de l’entreprise est impossible.
devraient être recoupées avant que des préconisations ne soient
faites. ■ La responsabilité sociale de l’entreprise n’est pas seulement
sociétale, elle concerne aussi les conditions de travail dans l’entre-
prise.
1.3.3 Quid des salariés dans la conduite
du changement ? En même temps que s’opèrent les changements suite aux déci-
sions stratégiques, les dirigeants devraient, en relation avec le
Il ne suffit pas de prendre des décisions stratégiques perti- département des ressources humaines, réfléchir à l’évolution des
nentes, d’élaborer des plans et des budgets pour qu’une stratégie mécanismes de reconnaissance au travail pour éviter la démotiva-
103
AG2230
tion des salariés et leur manque d’implication dans la conduite du

changement.
Nous suggérons d’élaborer, en même temps que se construit le
plan stratégique et pour mise en œuvre, un projet d’entreprise.
Un projet d’entreprise est un document qui vise à fédérer le

personnel autour des valeurs et de la culture de l’entreprise,
mais aussi de la vision stratégique. Les salariés participent à sa
rédaction.
Sa rédaction revêt un caractère obligatoire dans certains sec-

teurs d’activité en France.
2. Élaboration et mise
en œuvre de la stratégie
2.1 Observer l’environnement
4 pour se préparer à agir
Figure 1 – Modèle des cinq forces de la concurrence
2.1.1 Collecter et traiter des données relatives
à l’environnement
concurrence trop forte pourrait pousser les détenteurs du capital
Observer les marchés de l’entreprise est la condition sine qua des entreprises du secteur à se désengager [8].
non d’existence même d’un processus de réflexion stratégique. Il
s’agit de connaître, non seulement ses clients et ses concurrents, ■ Modèle de la filière
mais aussi ses fournisseurs et ses partenaires.
Ce modèle permet de représenter, de l’amont vers l’aval, les
Plus largement, l’entreprise doit s’ouvrir sur son environnement entités économiques qui participent à la transformation d’une
dans toute sa complexité (dimensions technique, juridique, nor- matière première en un produit fini, puis à sa distribution auprès
mative, sociale, culturelle, écologique, etc.). de clients finaux. La filière est composée de différents maillons
La principale difficulté réside dans la perception du futur. Il ne qui interagissent entre eux dans des rapports fournisseur-client.
suffit pas d’analyser ce qui est en train de se passer pour pouvoir Une même entreprise peut être positionnée à plusieurs maillons
réagir de façon adéquate. L’entreprise doit être capable d’imagi- de la filière, voire sur toute la filière.
ner ce qui pourrait advenir afin de s’y préparer. Une capacité
d’anticipation est nécessaire. Exemple
Pour collecter et traiter les données relatives à son environne- La figure 2 [9] propose une représentation simplifiée des agro-
ment, une entreprise mettra en place des outils d’aide au recueil filières. Les circuits courts sont en nette croissance et permettent
et au traitement de l’information tels que : ainsi aux agriculteurs de récupérer une part de la valeur ajoutée autre-
– l’intelligence économique ; fois captée par les distributeurs.
– le benchmarking ;
De nouvelles filières de valorisation non alimentaire émergent.
– la prospective [7].
Pour interpréter les données, elle appliquera des outils spéciale-
Pour appliquer les modèles, il vaut mieux procéder comme
ment conçus pour effectuer le diagnostic externe.
expliqué dans l’encadré 1, en veillant à bien suivre le raisonne-
ment par étape, ce pour éviter de confondre description et inter-
2.1.2 Outils d’aide au diagnostic externe prétation.
Nous présentons ici trois modèles mais ce ne sont pas les seuls
outils d’aide au diagnostic externe. Encadré 1 – Appliquer les modèles d’aide à l’analyse
■ Modèle Pestel de l’environnement externe
C’est un modèle de macro-économie qui recense et classe les 1) Définir l’unité d’analyse, en précisant sa nature (secteur
facteurs de l’environnement pouvant avoir une influence sur le automobile par exemple) et le territoire correspondant (monde
devenir d’une entreprise. par exemple).
Sont distingués cinq types de facteurs : 2) Placer les données recueillies dans les colonnes d’un
– économique ; tableau (Pestel) ou sur un schéma (modèle de Porter, filière).
– juridique ; 3) Interpréter les données (définir les forces de la concurrence
– politique ; pour le modèle de Porter) et identifier les impacts possibles sur
– socio-culturel ; les entreprises de l’unité d’analyse (impact sur des entreprises
– écologique [6]. de chimie d’une nouvelle réglementation obligeant à supprimer
■ Modèle des 5 forces de la concurrence de Porter (figure 1 [8]) certains composants d’une peinture par exemple).
Ce modèle permet de comprendre pourquoi la concurrence est 5) Déduire la marge de manœuvre des entreprises étant
plus ou moins intense sur un secteur d’activité, sachant qu’une donné les contraintes exercées par leur environnement.
AG 2 230v2 – 6 Copyright © – Techniques de l’Ingénieur – Tous droits réservés
104
AG2232
Innovation
Management de projets innovants
par Pierre DEVALAN

1. Contexte...................................................................................................... AG 2 232 - 2
1.1 Périmètre ...................................................................................................... — 2
1.2 Processus global – Écosystème associé .................................................... — 2
4
1.3 Critères et outils d’évaluation ..................................................................... — 3
2. Processus de management .................................................................... — 5
2.1 Niveau stratégique....................................................................................... — 6
2.2 Niveau opérationnel – Management des projets innovants .................... — 8
3. Études de cas............................................................................................. — 13
3.1 Cas d’innovation incrémentale ................................................................... — 13
3.2 Cas d’innovation de rupture........................................................................ — 15
4. Perspectives : un domaine fortement évolutif ................................ — 18
i les dirigeants d’entreprise sont convaincus que l’innovation est essen-

S tielle pour établir et conserver un avantage concurrentiel, les enquêtes
sont, par contre, unanimes sur un constat : le manque de pilotage et d’organi-
sation du processus d’innovation se traduit par une faible efficience de celui-ci.
Les investissements nécessaires sont souvent effectués, mais ne se traduisent
pas suffisamment en une création de valeur ajoutée.
Dans les faits, les activités d’innovation sont gérées de manière ponctuelle
avec une faiblesse marquée dans l’organisation. Le défi consiste, en
conséquence, à exploiter le plus efficacement possible les ressources allouées
à l’activité d’innovation. La réussite exige une plus grande capacité à combler
le fossé entre la génération d’une idée et la création de valeur.
Le management de l’innovation, et plus particulièrement le management de
Parution : janvier 2012 - Dernière validation : mars 2021
projets innovants, a pour objectif de faire en sorte que l’entreprise transforme

au maximum ses idées en projets d’innovation :
– sécurisés (diminution des risques) ;
– viables (l’innovation est industrialisable et/ou commercialisable) ;
– rentables (elle crée de la valeur pour l’entreprise).
Il s’agit concrètement de mettre en place un processus de gestion des projets
innovants pour atteindre cet objectif. Toutefois, cette gestion n’est pas aisée.
D’une part, le processus ne se déroule pas de manière linéaire, mais plutôt de
manière turbulente (nombreux retours, itérations, remises en cause). D’autre
part, les fonctions impliquées dans l’entreprise et les outils à mettre en œuvre
sont multiples ce qui ne facilite pas la maîtrise de ce processus.
Il est clair que l’innovation présente une forte spécificité d’incertitude, de ce
fait, son management nécessite vision et créativité, et ne saurait se réduire à
rigueur et contrôle. De notre point de vue, le management de projets innovants
consiste à choisir et à mettre en place les méthodes et pratiques les plus
appropriées afin d’organiser, gérer, et penser l’innovation, tout en favorisant la
créativité des individus.

105
AG2232
INNOVATION ______________________________________________________________________________________________________________________
1. Contexte
1.1 Périmètre Gestion du
Management Évaluation portefeuille
Le management de l’innovation [1] se définit comme l’ensemble Exploration
et décision de projets
Capitalisation
stratégique
des actions conduites, des choix effectués et des structures mises innovants
en place par une entreprise, dans le cadre de son management
général, pour favoriser l’émergence, décider du lancement et
mener à bien ses projets d’innovation.
Les actions et les décisions de management de l’innovation se Management
déploient à deux niveaux de responsabilité de l’entreprise : de projets Projet A
– le management stratégique de l’innovation (incluant l’éva- innovants
luation et la mise à jour des choix opérés) ;
– le management opérationnel des projets innovants.
Figure 1 – Processus global du management de l’innovation
Ces actions recouvrent :
– la planification des activités ;
– la définition des responsabilités ;
– les pratiques ;
– les procédures ; Problème
4
– les processus ;
– les ressources pour atteindre les objectifs.
Étant entendu que la responsabilité s’entend au sens large, y
Prototype
Produit
compris la responsabilité sociétale et environnementale de l’entre-
Objet
prise. Idée
Le management de l’innovation comprend, en outre, des outils,

méthodes, approches, permettant aux entreprises et organisations
Ressources
de mettre en place, et de développer, tous les types d’innovation
et aspects connexes, ainsi que les liens avec les activités de R&D
et autres leviers d’innovation. Il couvre notamment (sans vouloir
être exhaustif) les domaines suivants : Formulation Faisabilité Développement Lancement
– management de projets innovants ;
– outils d’évaluation de la capacité à innover ;
– transfert de technologie ; Figure 2 – Première approche du management de projets innovants :
– management de la créativité ; une démarche de projet
– management de la propriété intellectuelle ;
– management de la veille technologique et de l’intelligence
économique ; – une évaluation du portefeuille de projets ;
– pratiques d’évaluation de projets innovants par les financeurs ; – une décision du (ou des) projet(s) à lancer.
– indicateurs de mesure de l’innovation et de cotation des Cette stratégie d’innovation doit également être alimentée par la
risques ; capitalisation, c’est-à-dire le retour d’expérience sur les projets
– méthodes d’évaluation de la valeur des brevets. innovants préalablement conduits. Ces investigations supposent
Le management de l’innovation nécessite un pré-requis qui est la que la stratégie de l’entreprise a été préalablement formalisée.
formalisation d’une stratégie. Autrement dit, l’entreprise doit préala-
■ Niveau opérationnel
blement réaliser une réflexion lui permettant d’exprimer une vision
du futur, notamment une volonté stratégique exprimée de ce que Le management de projets innovants (figure 2), qui consiste à
l’entreprise veut être demain, incarnée par un portefeuille de projets gérer un projet avec, pour donnée d’entrée une idée (ou une
structurants. Cette stratégie doit se décliner en stratégie d’inno- invention), va se concrétiser à mesure que le projet avance par :
vation, c’est-à-dire le management stratégique de l’innovation – la formulation de l’objet que l’entreprise veut réaliser ;
donne les axes d’innovation qui se traduisent par un portefeuille de – éventuellement une étape de faisabilité pour démontrer que
projets innovants. l’innovation envisagée est possible ;
– puis un prototype ;
– enfin, une phase de lancement (industrialisation, puis commer-
1.2 Processus global – Écosystème associé cialisation) qui va conduire à un produit (ou service) mis sur le mar-
ché, ou encore un procédé, méthode d’organisation ou de
Le processus global du management de l’innovation fait interve- marketing permettant d’améliorer la vente des produits, ou servi-
nir deux niveaux distincts (figure 1) : ces, mis sur le marché.
– stratégique ; L’innovation est donc, de plus en plus, un processus ouvert
– opérationnel. impliquant plusieurs acteurs.
■ Niveau stratégique ■ On distingue ainsi plusieurs niveaux d’échange :
Dénommé généralement « management stratégique de – le premier : les échanges internes entre les différentes
l’innovation » [AG 2 230], il a pour objet d’établir une stratégie fonctions de l’entreprise (marketing, technique, juridique, financier,
d’innovation cohérente avec celle de l’entreprise, se traduisant par ressources humaines) ;
une liste de projets d’innovation possibles (portefeuille de projets). – le second : l’innovation ouverte où l’entreprise s’ouvre à des
Les principales phases sont : partenariats avec des acteurs de son « écosystème » (figure 3), tels
– une exploration des axes d’innovation possibles ; que :

106
AG2232
_______________________________________________________________________________________________________________________ INNOVATION
Fournisseurs
Clients Concurrents
Fonctions internes à l’entreprise
Management stratégique
Innovation :
• de produit
Management
• de procédé
de l’innovation
• marketing
Management • organisationnelle
de projets innovants
Marketing
RH
Technique Financier
Juridique
Organismes R&D Associations
4
Administrations Institutions
Figure 3 – Écosystème du management de l’innovation
• clients,
• Processus :
• fournisseurs,
– organisation du processus ;
• concurrents (actuels ou futurs), – prise en compte des cinq dimensions clés de l’innovation :
• organisations publiques, ou parapubliques, qui peuvent technologie, marketing, propriété intellectuelle, financement,
contribuer au projet d’innovation par leur compétence ou leur gestion de portefeuille de projets et de projets d’innovation ;
aide financière : organisme de R&D, administrations, insti- – pratique de méthodes et outils (créativité, analyse de la
tutions, associations. valeur, analyse du risque...).
Concrètement, ces partenariats s’effectuent très souvent dans le • Évaluation et capitalisation
cadre de projets collaboratifs soutenus par des organismes d’aide Mesure de la :
à l’innovation dans un contexte : – performance du processus ;
– régional (par exemple, un pôle de compétitivité) ; – création de valeur.
– national (par exemple, un projet aidé par Oseo-Innovation,
l’Ademe, l’ANR) ;
– international (cas des projets soutenus par la Commission ■ Parmi les outils existants, qui sont essentiellement basés sur
européenne dans le cadre du PCRD). des méthodes de diagnostic et d’évaluation de la performance du
management de l’innovation, on peut distinguer les outils :
– généraux, qui ne sont pas spécifiques à la seule dimension de
1.3 Critères et outils d’évaluation l’innovation et se situent dans une évaluation de la performance
globale de l’entreprise, par exemple le GPS élaboré par le CJD qui
De manière générale, les travaux récents du comité de normali- est un outil d’autodiagnostic pour le pilotage de la performance glo-
sation AFNOR (comité miroir du comité européen CEN/TC 389) sur bale de l’entreprise. Cet outil se décompose en dix chapitres (voir
le « management de l’innovation », et plus précisément, ceux de Nota) qui comprennent chacun une liste de questions. Sur l’aspect
son groupe de travail « service d’accompagnement à innovation, la méthode GPS distingue sept phases successives :
l’innovation », ont conduit à un recensement exhaustif des critères • prendre conscience que l’on peut innover,
d’évaluation de l’aptitude d’une entreprise à innover.
• adapter la structure pour innover,
Quelques grands critères ont été ainsi recensés et sont présen-
tés en suivant. • identifier quand innover,
• inventer,
Critères principaux recensés • transformer l’idée en concept,
• Contexte : • fédérer les équipes autour d’un projet,
– vision (stratégie, aide à la décision, engagement de la • porter le produit avec succès sur le marché ;
direction) ;
– spécifiques à l’évaluation de la performance de l’innovation qui
– culture (apprentissage, partage, réceptivité aux idées
peuvent se répartir en deux catégories d’outils (tableau 1) pour :
nouvelles) ;
– ressources humaines (compétences, mobilisation des • se préparer à innover tels que LOGICA ou PI8©, dont le but
ressources) ; est de définir le chemin le plus efficient pour innover,
– ouverture sur l’extérieur (innovation ouverte, partena-
• évaluer le système de management de l’innovation, tels que
riats).
IMP3rove©, Innotools, Innovation scoring, ou MIM©.

107
AG2232
INNOVATION ______________________________________________________________________________________________________________________
Tableau 1 – Quelques outils d’évaluation (liste non exhaustive)

Types d’outil Exemples d’outil Auteurs Années
GPS
Évaluation générale CJD – Centre des jeunes dirigeants
Outil de pilotage de la performance de 2008
de la performance de l’entreprise d’entreprise
l’entreprise
Logica
Insead 2009
Évaluation pour se préparer Modèle de préparation à l’innovation
à l’innovation PI8©
Société Valpinov 2010
Diagnostic de la politique d’innovation
IMP3rove©
Commission européenne,
Autodiagnostic de la performance du système 2007
A.T. Kearney
de management de l’innovation
Innotools Standford Research International,
Global initiative for measured and managed Nordic innovation Center, Kellogg 2007
innovation School of Management/Innoption
Évaluation du système
de management de l’innovation Innovation Scoring Cotec – Association pour la
Évaluation et mesure des activités promotion de l’innovation 2009
d’innovation (Portugal)
4 MIM© Monnier Innovation

Management
Mesurer l’innovation d’une offre et évaluer la
Bernard Monnier,
Association MIM
2010
fiabilité de la mesure
Nota :
L’outil GPS possède dix chapitres :
– stratégie ;
– pilotage ;
– innovation ;
– valeurs ; Stratégie
– actionnaires ;
– clients ; d’innovation
– fournisseurs ;
– salariés ;
– environnement ;
– sociétal. Innovation
organisation
Les résultats de l’évaluation sont, le plus souvent, présentés et culture
sous la forme d’un graphe en radar, afin de mettre en exergue les
points faibles nécessitant des actions d’améliorations.
Gestion du cycle de vie de l’innovation
Exemple
Un outil d’évaluation, la méthode IMP3rove© (figure 4). Facteurs d’impact du processus
Les outils d’évaluation sont nombreux comme nous l’avons souligné.
La méthode IMP3rove© a été élaborée dans le cadre d’un programme
de la Commission européenne et semble bien représentative de l’évalua- Résultats de l’innovation
tion de l’aptitude à innover, d’ailleurs très complète vue sous cet angle.
La méthode consiste en un état des lieux qui se base sur les réponses Questionnaire pour évaluer son profil : www.improve-innovation.eu
à un questionnement accessible sur le site www.improve-innovation.eu.
Les questions sont divisées en cinq chapitres : Figure 4 – Méthode IMP3rove©
– la stratégie d’innovation ;
– l’organisation et la culture de l’innovation ;
propositions qui permettent de situer la réponse sur une échelle de
– la gestion du cycle de vie de l’innovation ;
valeur selon la question (tableau 2).
– les facteurs d’impact du processus ;
– les résultats de l’innovation. Le graphique de la figure 5 donne un exemple de score obtenu
Afin d’évaluer l’aptitude de l’entreprise à gérer un processus sur ce premier chapitre concernant la stratégie d’innovation.
d’innovation, il convient de lui poser les questions afin de situer cha-
cune sur une échelle selon les questions. Un score est fourni à l’issu
des réponses données dans chaque chapitre. Ce score correspond au En final, IMP3rove© donne une synthèse de l’évaluation
pourcentage de bonnes réponses. La méthode fournit également le sous la forme d’un graphique en radar qui visualise les points
score du champion (entreprise du même secteur économique qui a forts et les points faibles de l’entreprise sur son aptitude à
obtenu le score le plus élevé) et le score moyen des entreprises du innover par rapport à ses compétiteurs.
secteur afin que l’entreprise puisse situer la contribution de son apti- Dans l’exemple que montre le graphique de la figure 6, on
tude à innover sur sa compétitivité, en la positionnant par rapport aux constate que le point faible de l’entreprise se situe surtout au
entreprises de son secteur qui ont répondu au questionnaire. niveau de sa stratégie d’innovation, dans une moindre mesure au
niveau de l’organisation et de la culture d’innovation, et que son
■ Pour illustrer cette méthode, nous donnons les quatre questions
point fort réside dans la gestion du cycle de vie de l’innovation.
posées sur la stratégie d’innovation avec, pour chacune, des

108
AG2232
_______________________________________________________________________________________________________________________ INNOVATION
Tableau 2 – Évaluation de la stratégie d’innovation selon la méthode IMP3rove en quatre questions

Questions Propositions
• Décrite formellement
• Clairement liée à l’innovation
Vision du futur ? • Comprise par clients et fournisseurs
• Comprise par les partenaires
• N’existe pas
• Déduite de l’analyse des options de développement

• Définie selon objectifs clairs au niveau général
Caractéristique de la stratégie d’innovation ? • Définie selon objectifs clairs pour chaque projet
• Pilote les améliorations actuelles
• Se focalise sur la croissance pour innover
• Communiquée aux trois niveaux (DG, intermédiaire, employés)

• Comprise aux trois niveaux
Dissémination de la stratégie d’innovation ?
• Se met en place
• N’est pas réalisée
• En ligne avec la stratégie d’innovation
Projets d’innovation ?
• Équilibrés entre :
innovations incrémentales et de rupture
risques et retour sur investissement
4
perspectives à court et long terme
projets à faible coût et projets à coût élevé
Stratégie d’innovation
Score de la stratégie d’innovation
Société 17 %
Score Résultats
Innovation
60 % organisation
du champion de l'innovation
et culture
Moyenne 50 %
Profil détaillé
Facteurs d’impact Gestion du cycle de vie
du processus d'innovation
Société Score du champion Moyenne
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
Figure 6 – Synthèse de l’évaluation selon la méthode IMP3rove©
Vision
du futur (Q1)
2. Processus de management
Caractéristiques
de la stratégie Le modèle de la chaîne interconnectée est, sans doute, celui qui
d’innovation (Q2) rend le mieux compte du processus d’innovation.
Dissémination Dans ce modèle proposé par Kline et Rosenberg [2], l’activité de mana-
de la stratégie gement d’un projet innovant constitue le cœur même du processus.
d’innovation (Q3) La chaîne centrale de l’innovation débute par une invention, se
poursuit par les phases de :
Projets – formalisation/faisabilité du projet ;
d’innovation (Q4) – développement du produit ;
– industrialisation ;
– distribution sur le marché.
Société Score du champion Moyenne Ce sont les nombreux feed-backs et interactions se produisant
aux différentes étapes du processus qui engendrent de nouvelles
inventions, formalisations de nouveaux développements.
Figure 5 – Évaluation de la stratégie d’innovation selon la méthode Notamment, les feed-backs entre les étapes successives et surtout
IMP3rove : score les interactions entre chaque étape et le marché, et entre chaque

109
4
110
AG1310
Veille stratégique
Un moyen de nourrir le processus
d’innovation
par Gilles BALMISSE

Consultant en management et technologies
et Denis MEINGAN
Directeur associé de Knowledge Consult, Paris, France
4
Note de l’éditeur : cet article est la réédition actualisée de l’article [AG 1 310] intitulé
« Veille stratégique – Un moyen de dynamiser l’innovation » paru en 2011, rédigé par Gilles
BALMISSE
1. La veille en quelques définitions...................................................... AG 1 310v2 - 2

2. Dispositif de veille................................................................................ — 8
3. Différentes approches de la veille ................................................... — 17
4. Installation et gestion d’un dispositif de veille stratégique .... — 18
5. Conclusion .............................................................................................. — 24
6. Glossaire – Définitions ........................................................................ — 25
Pour en savoir plus ........................................................................................ Doc. AG 1 310v2
a veille stratégique est une activité clé dans le processus de définition de la

L stratégie et d’innovation.
Orientée vers l’obtention d’informations sur l’évolution de l’environnement,
elle a principalement un caractère anticipatif. La veille stratégique permet à la
Parution : octobre 2015 - Dernière validation : octobre 2020
direction générale d’établir sa vision de développement, en lui fournissant les

informations sur les évolutions tendancielles de son environnement et de son
écosystème.
D’un point de vue plus global, la veille stratégique permet la dynamisation
de l’innovation en lui apportant des connaissances externes à l’entreprise. Elle
l’interpelle sur ses offres, comme sur ses modes de fonctionnement. Elle
l’incite à réagir, à trouver de nouvelles solutions et, au final, à innover.
Mais faire de la veille, ce n’est pas simplement mettre en place un outil qui
collecte automatiquement de l’information pertinente. Cela nécessite l’impli-
cation de professionnels connaissant à la fois le métier de la veille et le ou les
métiers de l’entreprise. Ils seront en charge de la mise en place et de la gestion
de processus spécifiques, d’une organisation dédiée ainsi que de logiciels qui
vont bien au-delà du recueil d’informations glanées sur le seul web.
Après avoir présenté de manière détaillée ce qu’est la veille, la veille straté-
gique et les principaux éléments composants un dispositif de veille, cet article
s’attache à fournir une démarche pour mettre en œuvre une véritable veille
stratégique au sein d’une organisation.
Copyright © –Techniques de l’Ingénieur –Tous droits réservés AG 1 310v2 – 1
111
AG1310
VEILLE STRATÉGIQUE ________________________________________________________________________________________________________________
1. La veille en quelques Cette définition met en avant cinq éléments qui sont particulière-
ment importants et que nous allons détailler ci-après.
définitions
1.1.1 Obtention d’information
La matière première exploitée par les activités de veille est
l’information. Mais il ne s’agit pas d’une information brute. Bien au
Historique contraire, la veille cherche à fournir des informations à forte valeur
ajoutée répondant à des besoins bien précis.
C’est au début des années 1990 que la veille est devenue un Pour obtenir ces informations à forte valeur ajoutée, les activités
thème de préoccupation pour les entreprises. Il s’agissait, le de veille reposent sur un processus composé principalement de
plus souvent, de grands groupes industriels qui développaient trois étapes : collecte, analyse et diffusion. En amont de ce proces-
leurs opérations à l’international et voulaient être informés sus, une tâche importante doit être réalisée. Il s’agit de la défini-
des mouvements de leurs concurrents, de l’évolution des tion détaillée des besoins, que l’on nomme fréquemment
technologies, de la solidité de leurs fournisseurs, etc. « ciblage » et qui aboutit à l’élaboration d’un plan de veille. Ces
Avant cela, il avait existé, dans ces grands groupes, des prati- éléments seront détaillés dans la suite de l’article (§ 2.1).
ques de collecte systématique de données sur des thèmes pré-
Il faut noter à ce niveau que les informations de veille peuvent
cis, ou de recherche d’informations critiques sur des sujets
être obtenues de deux manières différentes et qui sont
déterminés. Dans ce cadre, il est possible de citer les cas des
complémentaires :
maisons de commerce japonaises qui, dès la fin des années
1970, transféraient au Japon le maximum d’informations sur – via des sources électroniques ;
tous les sujets susceptibles d’avoir, un jour, une importance – via des professionnels, généralement des collaborateurs présents
4
pour une entreprise japonaise de leurs réseaux. Il est certain sur le terrain.
aussi qu’à cette époque certaines entreprises réalisaient déjà Par ailleurs, la veille peut être réalisée et gérée par un seul pro-
des opérations s’apparentant à des pratiques de renseignement. fessionnel, par une équipe dédiée ou bien par différents collabora-
C’est à cette période que sont apparues les premières cellules teurs disséminés dans les différentes activités opérationnelles de
de veille. Malheureusement, à cette époque, la recherche des l’entreprise.
informations, la constitution des dossiers de veille et leur diffu- Dernier point important concernant les informations de veille :
sion représentaient un lourd travail, très consommateur de leur provenance.
temps, car ils restaient essentiellement basés sur des supports
papiers. Ainsi, malgré des efforts conséquents, la veille restait On classe généralement l’information en trois grandes
isolée, réservée aux personnes qui en avaient la charge et à catégories :
quelques collaborateurs particulièrement motivés et, surtout, – l’information blanche, qui est une information en accès libre et
elle était très peu outillée. qui est par exemple issue de publications web, d’articles de
C’est l’arrivée d’Internet dans les entreprises qui a fait évoluer presse, d’informations fournies par des organismes publics, etc. ;
la veille. L’Internet a mis à disposition de l’ensemble des colla- – l’information grise, qui est une information obtenue de
borateurs dans les entreprises une masse de données, infor- manière détournée mais légale au travers par exemple d’indiscré-
mations et connaissances disponibles en différents endroits de tions obtenues d’un collaborateur ou d’un client d’un concurrent ;
la planète. Avec l’Internet, puis les bases de connaissances – l’information noire, qui est une information qui n’est
spécialisées, l’intérêt de la veille est apparu à un grand nombre accessible qu’aux personnes habilitées, par exemple une note
de collaborateurs et, depuis, la veille s’est insérée progressi- confidentielle sur le développement d’une nouvelle ligne de pro-
vement dans les modes de fonctionnement des entreprises, duits. Obtenir une telle information sans avoir les habilitations est
jusqu’à en devenir un élément naturel. illégal et s’apparente à de l’espionnage.
La veille ne s’intéresse clairement qu’à l’information obtenue de
manière légale, c’est-à-dire l’information blanche ou grise.
1.1 Qu’est-ce que la veille
Attention : une information blanche en accès libre n’est pas
La veille est souvent présentée comme étant un processus nécessairement gratuite. Par ailleurs, s’il est légal de collecter
continu de collecte, d’analyse et de diffusion d’informations dans une information blanche, il peut en être tout autrement pour
le but d’anticiper les évolutions de l’environnement. Cette vision son utilisation. En effet, il peut y avoir des limitations juridiques
repose sur la définition donnée par l’AFNOR dans sa norme et financières à sa reproduction ou à sa rediffusion.
XP X 50-53 sur la veille informationnelle : « activité continue en
grande partie itérative visant à une surveillance active de l’environ-
nement technologique, commercial, etc., pour en anticiper les 1.1.2 Information à caractère stratégique
évolutions ». ou opérationnel
Même si cette définition est partagée par de nombreux profes-
Bien souvent, les professionnels utilisent l’expression « veille
sionnels, elle ne donne malheureusement qu’une vision partielle
stratégique » en lieu et place de « veille ». Cette expression
de ce qu’est réellement la veille.
sous-entend que la veille a pour vocation d’alimenter le processus
de définition de la stratégie. En d’autres termes, la veille va per-
mettre à la direction générale de définir la stratégie de l’entreprise
Aussi, dans le cadre de cet article, nous définirons la veille de grâce aux informations qu’elle aura pu obtenir.
la manière suivante :
Suivant cette perspective, la veille va se focaliser sur des infor-
La veille est un ensemble d’activités visant à obtenir des
mations ayant un caractère anticipatif concernant l’évolution d’une
informations à caractère stratégique ou opérationnel sur l’évo-
activité, d’un produit, d’une technologie, etc. On parle alors de
lution de l’environnement pour identifier les opportunités et les
« signaux faibles » qui, une fois recoupés et analysés, vont
menaces et améliorer les processus notamment de décision à
permettre à la direction générale de mieux appréhender les ten-
court ou moyen terme.
dances futures et ainsi de mieux positionner l’entreprise.
AG 1 310v2 – 2 Copyright © –Techniques de l’Ingénieur –Tous droits réservés
112
AG1310
________________________________________________________________________________________________________________ VEILLE STRATÉGIQUE
Bien que la veille puisse bel et bien jouer ce rôle stratégique, 1.1.5 Amélioration du processus de décision
force est de constater sur le terrain que les activités de veille sont
également intégrées dans les processus opérationnels comme les La prise de décision est un processus dont la pertinence est très
achats, le marketing, les ventes, la RetD, etc. fortement liée aux informations qui vont servir de support à cette
Ainsi, il est possible de distinguer différents types de veille décision. En effet, une décision est le fruit de l’utilisation, dans un
adressant chacun un domaine bien précis. Suivant cette perspec- contexte précis, de plusieurs informations. Ce qui est important,
tive, la veille cherche à rassembler de manière thématique des c’est non seulement les informations, mais aussi et surtout le
informations à caractère opérationnel qui sont difficilement acces- contexte dans lequel elles vont être interprétées.
sibles en temps normal.
Par sa capacité à rassembler des informations thématiques
Les principaux types de veille seront présentés dans le diverses et à fournir une vision large du contexte, la veille
paragraphe 1.2. constitue un maillon essentiel dans le processus de prise de déci-
sion. Elle va notamment apporter des éléments pour la formalisa-
1.1.3 Évolution de l’environnement tion de différents scénarios.
Il peut paraître étonnant qu’il soit nécessaire de réaliser une

Exemple : cas de la société qui fournissait des systèmes, équipe-
veille pour avoir connaissance des évolutions de l’environnement
ments et services pour les infrastructures de la production d’électri-
d’une entreprise. En effet, qui mieux que les collaborateurs directe-
cité, le transport ferroviaire et la construction navale. C’est la
ment impliqués dans les activités opérationnelles de l’entreprise
réalisation d’une veille attentive sur le secteur de la construction
connaissent ces évolutions ?
navale, et l’identification de ses tendances fortes, qui ont permis de
Cependant, avec l’accélération des innovations, l’ouverture à de fournir à la direction une vision élargie de sa dynamique internationale
nouveaux marchés ou bien encore les changements des et l’ont aidée à décider de se séparer de cette activité pour se
comportements des clients, il devient difficile pour des opération-
4
concentrer sur ses autres métiers.
nels tels que les acheteurs, les chefs de produit, les commerciaux
ou les ingénieurs RetD d’avoir une vision d’ensemble des évolu-
tions dans leurs domaines respectifs et encore plus dans ceux qui
sont adjacents.
Veille ou intelligence économique ?
La veille permet de répondre à cette problématique.
Depuis quelque temps déjà, il semble que pour certains pro-
Exemple : un groupe spécialiste du marquage par jet d’encre de fessionnels les termes « veille » et « intelligence économique »
tous types de conditionnement. C’est une veille en dehors de son sont interchangeables. De fait, doit-on parler de veille ou bien
périmètre immédiat, c’est-à-dire sur les technologies alternatives de d’intelligence économique ?
marquage, qui lui a permis de se repositionner, et de devenir un
offreur global de solutions de marquage s’appuyant sur différentes Pour répondre à cette question et clarifier les choses, il est
technologies : laser, impression thermique et goutte à goutte. nécessaire de fournir une définition de l’intelligence écono-
mique. Nous prendrons une des définitions données dans le
rapport Carayon datant de 2003.
1.1.4 Identification des opportunités Fondamentalement, l’intelligence économique a trois grandes
et des menaces vocations :
Au-delà de la simple identification des évolutions de l’environ- – maîtrise et protection du patrimoine scientifique, technolo-
nement, la veille a pour vocation de mettre en perspective ces évo- gique et concurrentiel de l’entreprise ;
lutions en évaluant leur impact sur l’existant ou le futur proche de – détection des menaces et opportunités que l’entreprise
l’entreprise. peut affronter ;
– constitution de stratégies d’influences au service de
De manière plus précise, la veille doit fournir une vision à la fois
l’entreprise.
claire et précise des éléments qui sont par exemple susceptibles
de remettre en cause des choix réalisés par l’entreprise en matière Si l’intelligence économique et la veille se rejoignent sur la
technologique, commerciale, marketing, etc. nécessité de détecter les menaces et opportunités que l’entre-
prise peut avoir à affronter, l’intelligence économique couvre
La veille va également permettre de détecter des opportunités
un périmètre beaucoup plus large qui ne concerne en rien la
de développement commercial au travers par exemple de la dispo-
veille, notamment en ce qui concerne la maîtrise et la protec-
nibilité d’une nouvelle technologie, de l’ouverture d’un nouveau
tion du patrimoine de l’entreprise ainsi que la constitution de
marché, etc.
stratégies d’influences.
Ce sont notamment les activités d’analyse qui vont permettre
Si l’on peut considérer que la veille est une partie des activi-
d’apporter ces éclairages.
tés de l’intelligence économique, force est de constater que
ces deux termes recouvrent des domaines différents.
Exemple : un constructeur automobile français est, à ce titre, très
Dans le cadre de cet article, nous nous intéresserons exclu-
intéressant. En effet, il commercialise, depuis quelques années déjà,
sivement à la veille.
un véhicule à destination des marchés émergents dont il existe, au
demeurant, une version enrichie pour l’Europe de l’Ouest.
La remontée de la veille, réalisée par ses concessions en Europe
de l’Est, lui permit d’identifier qu’un constructeur indien était en train
de réaliser des acquisitions immobilières dans de nombreuses villes 1.2 Types de veille
de ces pays. Très nettement, il préparait la mise en place de succur-
sales et allait, de ce fait, devenir une menace. Dans ces conditions, il 1.2.1 Panorama
a été décidé de réaliser une opération approfondie de reverse engi-
neering sur les automobiles du constructeur indien de manière à Dans une entreprise, la veille peut être utile à différentes direc-
mettre au point, notamment, un argumentaire qui positionne très clai- tions, entités ou services. De fait, il n’y a pas une seule et unique
rement les points faibles de cette gamme de véhicules par rapport à veille mais plusieurs veilles, segmentées suivant les domaines sur
son offre. lesquels elles se focalisent.
113
AG1310
Parmi les principaux types de veille que l’on rencontre généra- Exemple
lement dans les entreprises, on peut citer : Une compagnie de location de voitures a mis en place plusieurs
– la veille stratégique ; types de veille :
– la veille sociétale ; – veille concurrentielle ;
– veille image ;
– la veille sectorielle ;
– veille sociétale.
– la veille concurrentielle ;
Elle a choisi pour son développement à moyen terme, grâce aux
– la veille commerciale ; informations apportées par la veille image et la veille sociétale, et en
– la veille fournisseurs ; complément des éléments fournis par la veille concurrentielle, un
– la veille réglementaire et normative ; positionnement de proximité vis-à-vis de ses clients, axé avant tout
sur l’accueil et le contact, et une cible de clientèle plus jeune.
– la veille image/e-reputation ;
Ainsi, la veille stratégique, en coordonnant les veilles concurren-
– la veille technologique. tielle, image et sociétale, lui a permis de définir un nouveau position-
Avant de présenter chacune de ces veilles, il faut bien compren- nement pour son offre de service.
dre qu’il s’agit ici d’une segmentation indicative. En effet, certaines
entreprises positionneront dans la veille concurrentielle ce que 1.2.3 Veille sociétale
d’autres placeront dans la veille technologique ou sectorielle.
Par ailleurs, ces différentes veilles n’ont pas pour vocation à être
implémentées ensemble. Suivant les besoins, le secteur d’activité La veille sociétale vise à établir une surveillance de la société
et le contexte de l’entreprise, on pourra mettre en place seulement dans son ensemble en cherchant à identifier ses évolutions
une ou deux veilles, quitte à prendre une définition élargie pour cachées, au travers de l’analyse des signaux faibles sur l’évolu-
4 chacune d’entre elles. tion des comportements, des modes de vie...
Exemple
1.2.2 Veille stratégique
Un fabricant de plats cuisinés s’interrogeait sur les orientations à
donner à sa gamme de produits. La veille sociétale lui a apporté un
certain nombre d’éléments sur l’évolution des modes de vie et des
Avec un caractère clairement anticipatif, la veille stratégique comportements des consommateurs.
a pour vocation de fournir des informations sur les tendances L’augmentation du nombre de familles monoparentales est un phé-
et l’évolution de l’environnement de l’entreprise afin d’alimen- nomène connu. La veille réalisée a montré que le phénomène va
ter les réflexions et d’appuyer la prise de décision concernant s’accentuer, cela étant dû autant à l’augmentation du nombre des
le positionnement et le développement de l’entreprise. divorces qu’au choix d’un mode de vie plus axé sur l’individu. De plus,
une veille effectuée sur des sites de consommateurs, ainsi que l’obser-
vation de groupes témoins avant-gardistes, a fait apparaître que, même
De fait, la veille stratégique s’adresse principalement à la direc- dans le contexte familial, le mode de consommation évolue, et que l’on
tion générale. passe progressivement d’un repas pour tous, à un repas où chacun va
Par ailleurs, il faut noter que la veille stratégique joue un rôle choisir son plat.
particulier par rapport aux autres veilles. En effet, elle a pour voca- L’ensemble des informations obtenues par la veille sociétale a incité
tion de coordonner l’ensemble des autres veilles (figure 1) afin le fabricant à proposer désormais toute une gamme de plats pour une
d’en fournir une synthèse à destination de la direction générale. personne.
Veille stratégique
Veille Veille Veille Veille Veille Veille

sectorielle concurrentielle commerciale fournisseurs juridique technologique
Environnement
Figure 1 – Veille stratégique et autres types de veille
114
AG1310
________________________________________________________________________________________________________________ VEILLE STRATÉGIQUE
1.2.4 Veille sectorielle 1.2.6 Veille commerciale

La veille sectorielle a pour objectif de rendre compte de la dyna-
mique d’un secteur.
La veille commerciale a pour vocation d’apporter des éléments
De manière plus précise, il s’agit d’obtenir une vision claire : afin de mieux comprendre et anticiper les besoins des clients.
– des caractéristiques de l’offre en termes de produits, de tech-
nologies, de production, espace de production ; Ces besoins peuvent être clairement exprimés par les clients,
– des caractéristiques de la demande (acheteurs, marché et mais là où la veille commerciale apporte le plus de valeur, c’est
dynamique du marché, etc.) ; dans l’identification des besoins tacites.
– de l’environnement concurrentiel (acteurs, rapport de force, Ces besoins, qui ne sont pas toujours conscients, peuvent être
barrière à l’entrée, etc.) ; identifiés au travers des comportements et des pratiques des
– de la performance du secteur ; clients.
– du contexte réglementaire et normatif ;
Cette veille s’adresse généralement aux directions marketing et
– des stratégies et actions des principaux acteurs (concurrents, commerciales.
fournisseurs, partenaires, produits substitutions, état, etc.).
Exemple
La veille sectorielle est une veille complète et très large qui Un établissement bancaire a identifié dans sa clientèle une part
est souvent assimilée à la veille stratégique dans les entre- importante de clients qui réalisait des dons aux associations carita-
prises. Cependant, elle ne traite pas des dimensions politiques, tives. Elle leur a, en conséquence, proposé des fonds éthiques qui
socio-économiques, image, etc. qui sont, elles, prises en rassemblaient, à la fois, l’intérêt social et celui du placement.
compte dans le cadre d’un veille stratégique. Cette opération a été un succès.
4
Dans une entreprise, cette veille est généralement destinée à la 1.2.7 Veille fournisseurs
direction générale et/ou à la direction de la stratégie.
La veille fournisseurs fonctionne sur le même principe que la
veille concurrentielle mais en se focalisant exclusivement sur les
Exemple fournisseurs.
Une entreprise industrielle de mécanique veut élargir de manière
notable son offre et réalise, pour préparer cette opération, une veille
sur le secteur de la mécanique de précision. Sa vocation est d’anticiper les risques liés aux fournisseurs
et d’apporter des éléments qui vont permettre par exemple de
Elle a conscience que cet élargissement de gamme est tellement
mieux négocier les contrats ou d’identifier de nouveaux four-
important qu’il frise la diversification et que, dans ce contexte, les
nisseurs.
concurrents, fournisseurs et clients, et leurs interactions, ne seront
pas tout à fait les mêmes que ceux du secteur où elle opère
actuellement. Cette veille est destinée aux directions achats des entreprises.
1.2.5 Veille concurrentielle Exemple

Un constructeur automobile a pu, grâce à sa veille fournisseurs,
La veille concurrentielle est sans doute la veille la plus connue et identifier de nouveaux fournisseurs de pièces de fonderie en Europe
la plus pratiquée. centrale, offrant des produits de qualité à des coûts moindres que ses
Son objectif est de fournir des informations sur les concurrents fournisseurs habituels en Europe de l’Ouest.
notamment en ce qui concerne :
– leur stratégie ; 1.2.8 Veille réglementaire et normative
– leur situation financière et capitalistique ;
– leurs partenariats ;
– leurs produits et les offres associées ; La veille réglementaire et normative s’attache à surveiller de
– leur déploiement commercial ; manière systématique les évolutions des textes de loi, des
normes et des règlements. Il s’agit d’identifier de manière sûre
– leurs parts de marchés ;
et effective tous les changements qui peuvent avoir un impact
– etc. direct ou indirect sur l’activité de l’organisation : modes de
Il s’agit également de pouvoir identifier les nouveaux entrants fonctionnement, offres, partenariats, etc.
potentiels.
La veille concurrentielle concerne le plus souvent la direction Cette veille concerne les directions techniques et juridiques mais
générale et la direction marketing. aussi les directions générales.
Exemple Exemple
Une école de commerce française voulant lancer une formation de Un fabricant d’emballage a su anticiper la sortie d’une nouvelle loi
troisième cycle sur le management des achats a utilisé la veille sur la sécurité alimentaire qui modifiait les conditions d’emballage de
concurrentielle afin de mieux connaître le contenu des formations certains produits alimentaires. Il a pu identifier de nouveaux marchés
déjà existantes sur le même sujet dans les écoles et universités. et, d’autre part, reconfigurer son offre.
Cette veille concurrentielle lui a permis de se positionner clairement Cette évolution des conditions législatives détectée par la veille
sur le contenu et les choix pédagogiques proposés et de nouer des réglementaire lui a permis de prendre un avantage certain sur ses
partenariats avec une école de management d’un autre pays d’Europe. différents marchés.
115
AG1310
1.2.9 Veille image/e-reputation Tableau 1 – Panorama des principaux types

de veille
La veille image fournit des éléments de compréhension sur Type de veille Informations recherchées
la perception que différents acteurs peuvent avoir de l’entre-
prise, de ses produits, de ses marques ou encore de ses diri- Stratégique Tendances globales d’évolution
geants. Ces acteurs peuvent être des parties prenantes de Signaux faibles sur l’évolution de la
l’organisation (collaborateurs, fournisseurs, clients, partenaires, Sociétale
société
etc.) ou bien être totalement extérieurs : prospects, journalistes,
instances publiques, associations de consommateurs, etc. Sectorielle Dynamique d’un secteur
– Chiffre d’affaires
La veille image est généralement réalisée par les directions de la – Résultats
communication des entreprises. Concurrentielle – Nouveaux produits
Avec la place de plus en plus importante d’Internet et des – Acquisitions... des concurrents
médias sociaux en particulier dans notre vie quotidienne, la veille – Etc.
image a tendance à se focaliser sur la surveillance de médias
Commerciale Besoins explicites et tacites des clients
sociaux. De fait, un nouveau type de veille est apparu : la veille
e-reputation, que l’on nomme parfois « veille opinions ». – Pérennité
Fournisseurs – Technologies
Exemple – Savoir-faire... des fournisseurs
Une entreprise industrielle commercialisant des produits high-tech
4
Juridique Normes, règlements et lois
dans le grand public a mis en place une surveillance de son image, en et réglementaire
particulier sur Internet. Dans les forums de consommateurs, elle
remarque des critiques soutenues et constantes sur son service Éléments de perception de l’organisation
(retards de mise en route, service aléatoire...). Elle est très attentive par les clients, les fournisseurs... entre
au développement des critiques et à leur pertinence. Elle s’en inspire Image
autres sur les sources électroniques dont
pour améliorer l’ensemble de son dispositif de service aux clients l’Internet
lorsqu’il s’avère que les critiques sont fondées, ou pour renforcer ses
argumentaires commerciaux lorsque ce n’est pas le cas. Évolutions des technologies actuelles et
Technologique futures des produits et processus de
l’entreprise
1.2.10 Veille technologique
1.2.11 Résumé
La veille technologique cherche à suivre les évolutions tech-
nologiques et techniques en rapport avec les différents aspects Le tableau 1 présente de manière synthétique les différents
de l’activité de l’entreprise (organisation interne, moyens de types de veille que l’on rencontre le plus fréquemment dans les
production, offre produit, distribution, commercialisation, etc.). organisations.
Il s’agit d’identifier les nouvelles technologies et techniques qui

peuvent avoir un impact direct ou indirect sur : 1.3 Veille et innovation
– son organisation interne ;
– ses moyens de production ; D’un point de vue plus global, la veille permet la dynamisation
– son offre produits ; de l’innovation en lui apportant des connaissances externes à
– ses modes de distribution et de commercialisation ; l’entreprise. Elle l’interpelle sur ses offres comme sur ses modes
– sa chaîne d’approvisionnement ; de fonctionnement. Elle l’incite à réagir, à trouver de nouvelles
– etc. solutions et, au final, à innover.
Parfois, la veille technologique se focalise sur un type d’informa-
tion en particulier : les brevets. On parle alors de « veille brevet ». Exemple
La veille technologique est le domaine des directions RetD ou Un joaillier de luxe français, reconnu internationalement, a toujours
innovation. Cependant, toutes les directions opérationnelles utili- refusé d’utiliser Internet pour commercialiser ses créations joaillières.
sant de manière importante des technologies peuvent bénéficier L’argument était qu’un bijou s’achète dans une certaine atmosphère
de la réalisation de ce type de veille. et que celle-ci ne peut exister qu’avec un décor et des vendeurs
attentionnés autour du potentiel client. Ce qui, bien entendu, n’était
Exemple pas fourni sur le web.
Un fabricant de monture de lunettes a développé sa veille technolo- La veille sur ces principaux concurrents que réalisait cette société
gique sur le titane avant de décider de l’utiliser pour de nouveaux pro- lui a néanmoins permis d’identifier que plusieurs d’entre eux envisa-
duits. Les qualités du titane (dureté, résistance, légèreté) en font un geaient très sérieusement de débuter la commercialisation de leurs
produit de choix dans une grande variété d’applications industrielles, produits sur le Net. C’est pourquoi, la direction générale, interpellée
telles que l’aérospatial, le sport, le militaire, la bijouterie, l’horlogerie par de telles pratiques, a décidé de lancer, et de commercialiser, sur
et le domaine médical. le web une nouvelle gamme de bijoux.
Cependant, l’utilisation du titane dans ces produits est-elle une évo- À ce jour, cette opération est un succès, car elle a permis de toucher
lution ou une révolution technologique ? Comment vont évoluer ses un nouveau segment de clientèle.
utilisations ? Va-t-il remplacer les matériaux existants ?
Au final, la veille, grâce à sa surveillance de l’environnement extérieur
La veille technologique a donné les éléments techniques de à l’entreprise, permet d’identifier de nouvelles voies et de générer des
réponse à ces questions. opportunités d’innovation.
116
AG122
Innover en conscience
L’approche P.S.I.
par Joëlle FOREST
MCF en Épistémologie, Histoire des sciences et des techniques
Centre des Humanités – INSA Lyon, S2HEP – Université de Lyon, Villeurbanne
1. Vers une éthique de l’innovation........................................................ AG 122 - 2

1.1 Le principe de précaution........................................................................... — 3
1.2 L’innovation responsable ........................................................................... — 3
2. L’approche P.S.I....................................................................................... — 4
4
2.1 Réhabiliter la question politique de l’innovation ..................................... — 4
2.2 Penser l’innovation du double point de vue de sa direction
et de sa signification ................................................................................... — 4
2.3 Illustrations .................................................................................................. — 5
2.4 Substituer au principe responsabilité le principe d’innover
en conscience .............................................................................................. — 6
3. Conclusion................................................................................................. — 8
Pour en savoir plus .......................................................................................... Doc. AG 122
renons quelques secondes pour regarder le monde qui nous entoure. Un

P constat s’impose d’emblée : nous vivons dans un monde artificiel, c’est-
à-dire un monde conçu par l’Homme, parce que ce dernier ne peut satisfaire
l’ensemble de ses besoins en ayant une attitude passive ou de pur prédateur
ou consommateur à l’égard de la Nature. L’artificialisation du monde n'est pas
étrangère aux développements techniques qui ont scandé l’évolution de l’huma-
nité au nom du progrès. Une philosophie du progrès qui a fait de la science et
de ses applications le moteur de l'Histoire et d’où n’est pas absente une dimen-
sion quasi religieuse. On se souvient que Descartes considérait le progrès
technique comme le vecteur de la conception d’un nouveau « jardin d’Eden ».
Si, dès le XVIIIe siècle, Diderot se pose la question des limites d’un progrès
au-delà duquel nous avons autant à perdre qu’à gagner, c’est cependant au
milieu du XXe siècle que s’affirme, dans les milieux intellectuels, la rupture
avec l’idée de progrès ; rupture qui n’est pas étrangère au fait que ces derniers
ont vécu la Seconde Guerre mondiale et un moment inédit de l’Histoire :
l’usage de la bombe atomique.
En effet, nombre d’intellectuels s'accordent sur la difficulté croissante à
contrôler le phénomène technique. C’est le cas d’Ernst Junger selon qui la tech-
nique est le fait de « Goliaths techniciens » qui, à l’instar du cyclope, n’ont qu’un
œil, ce qui les rend incapables de penser les conséquences de leurs actes. Une
vision que partage Jacques Ellul qui dénonce le processus d’auto-engendrement
de la technique, chaque innovation en amenant une autre qui rend encore un peu
plus irréversible le processus de technicisation de la société et fait, à le suivre, de
la technique l’enjeu du siècle. Mais ce n’est pas tant l’innovation en tant que nou-
veauté qui dérange que les effets de cette dernière sur la société. L’artificialisation
galopante n’a-t-elle pas en effet contribué à créer un monstre engendré par le
sommeil de la raison (pour reprendre le titre de la gravure de Goya) ? Ne prend-
elle pas à contrepied Aristote en révélant l’homme comme un animal
déraisonnable ? Ne conduit-elle pas à un optimisme progressiste béat qui ne fait
117
AG122
INNOVER EN CONSCIENCE ___________________________________________________________________________________________________________
que nous rendre sans voix face aux grands défis contemporains ? Il semble
que la réponse soit positive dès lors que l’on considère, par exemple, la situa-
tion d’urgence écologique dans laquelle nous nous situons aujourd’hui.
En effet, l’association du progrès scientifique et technique à l’idée d’un
progrès moral et social a conduit à instaurer dès le XVIIe siècle un rapport
désacralisé à la nature qui s’est matérialisé par son exploitation sans limite, cette
dernière étant implicitement considérée comme une ressource inépuisable et
inaltérable. Or, et comme l’a souligné la publication du rapport Meadows (1972),
la non-prise en compte des limites physiques de notre planète et des externa-
lités négatives est à l’origine de la crise environnementale que nous traversons
aujourd’hui ; la surexploitation de la nature ayant entraîné de graves déséqui-
libres mettant en danger non seulement les écosystèmes terrestres, mais
également la survie des hommes eux-mêmes (GIEC).
Ainsi, et par une ironie de l’Histoire, notre tentative désespérée de domination
et d’affranchissement de la nature a conduit à ouvrir une nouvelle page, celle où
nous devons nous protéger de nous-même, l’action de l’homme étant devenue
la principale force de transformation sur Terre ; une « force géologique » capable
de décider de l’avenir de la planète pour reprendre les termes de Paul J. Crutzen
et Eugene F. Stoermer. De menaçante, la nature est devenue menacée, et ce
4 n’est désormais plus la nature qu’il faut dompter mais l’homme lui-même, ce
dernier prenant aujourd’hui la figure de l’arroseur arrosé.
Au regard de ce qui précède, on conçoit aisément qu’ait pu non seulement
s’éroder la conception nécessairement progressiste/méliorative de l’innovation,
mais aussi germer chez nombre de nos contemporains un désenchantement
vis-à-vis de l’innovation.
Faut-il pour autant renoncer à innover ? la réponse est résolument non ! Nous
ne résoudrons pas les grands défis contemporains sans innover. La crise de la
Covid-19 débutée en 2020 est en la matière emblématique. Elle fut le théâtre de
nombre d’innovations (technologiques mais aussi sociales, organisationnelles,
de procédés) dans des domaines aussi variés que la détection et le traitement du
virus, les dispositifs médicaux, l’éducation, la solidarité envers les personnes les
plus fragiles, etc. C’est aussi la thèse que défendent Olivier Blanchard et Jean
Tirole dans leur rapport Les grands défis économiques (2021). Ces derniers,
conscients de l’ambivalence des effets du progrès technique sur la société, affir-
ment que si les innovations technologiques sont effectivement à l’origine des
trois défis majeurs auxquels la France est aujourd’hui confrontée (à savoir le
climat, les inégalités et la démographie), elles sont aussi appelées à faire partie
des solutions qui permettront de résoudre lesdits défis.
Toutefois, affirmer que l’innovation permet de répondre aux grands défis
contemporains ne signifie pas qu’il n’y a pas de limites à l’innovation. Il s’agit de
réveiller notre raison pour penser une société dans laquelle l’innovation ne peut
être envisagée comme productrice de gadgets (à peine créés, déjà périmés) et
liée à une société de consommation débridée et déraisonnable. C’est précisé-
ment l’enjeu de l’approche « Penser le Sens de l’Innovation » (P.S.I.) qui
réhabilite la question éminemment politique du sens de l’innovation.
1. Vers une éthique est de contribuer, dans des sociétés qui se sont construites avec
et sur l’innovation, au déploiement d’une éthique générale de
de l’innovation l’innovation permettant de « régler » la genèse et diffusion des-
dites innovations.
Tel est le projet d’Hans Jonas. Ce dernier jette les bases du défi
Depuis les années 1970, nombre d’approches ont vu le jour en moral de la technologie moderne [1]. Précisément, il plaide pour le
vue d’encadrer le développement des innovations. Les questions développement d’une « éthique pour la civilisation technologique »
posées par le développement technologique et ses risques possibles à même d’offrir de nouvelles normes pour l’agir humain. Ces der-
ont par exemple conduit à la création de nombreuses instances nières sont fondées sur i) le principe responsabilité : « C’est dans
d’évaluation des technologies, à l’instar de l’Office of Technology cette même lueur d’orage qu’apparaît la nouvelle obligation. Née
Assessment, créé dès 1972 aux Etats-Unis ou de l’Office parle- de la menace, elle insiste nécessairement avant tout sur une
mentaire d’évaluation des choix scientifiques et technologiques éthique de la conservation, de la préservation, de l’empêchement
(OPECST) en France en 1982. Le point commun de ces approches et non sur une éthique du progrès et de perfectionnement » [2] ;
118


5
5– Financer, protéger et vendre l'innovation Réf. Internet page
Financement de projets d'innovation AG470 121
Capital-risque et innovation. Une technique de financement sélective AG471 125
Propriété intellectuelle AG2620 131
Les nanotechnologies et le droit des brevets d'invention NM8030 135
119
5
120
AG470
Financement de projets d’innovation
par Pierre DEVALAN

1. Financement du système national d’innovation ............................. AG 470 - 2

2. Panorama des aides et dispositifs financiers
pour les entreprises ................................................................................. — 2
2.1 Positionnement des dispositifs ................................................................... — 2
2.2 Poids des aides publiques dans la R&D des entreprises .......................... — 3
3. Aides du secteur public aux entreprises ........................................... — 4
3.1 Aides directes ............................................................................................... — 4
3.2 Aides indirectes............................................................................................ — 8
3.3 Prêts et garanties du secteur public ........................................................... — 8
4. Financement de l’innovation par le secteur privé........................... — 9
5.
5.1
Ingénierie financière de projets d’innovation ..................................
Première estimation à l’étape de formulation du projet...........................
—
—
9
10
5
5.2 Réévaluation à l’issue de l’étape de faisabilité .......................................... — 11
5.3 Actualisation du besoin de financement.................................................... — 11
6. Conclusion et principales recommandations ................................... — 11
es projets d’innovation constituent un investissement à risques pour une

L entreprise qui, de plus, ne dispose pas, le plus souvent, d’une capacité
d’autofinancement suffisante pour assurer cet investissement. Le recours à un
financement extérieur, ou plus largement à un partenariat, s’avère générale-
ment indispensable pour lancer et conduire le projet d’innovation, sans mettre
en péril les ressources financières de l’entreprise.
Il faut donc, dès le départ de cette aventure, entreprendre des démarches
pour trouver les financements nécessaires auprès de sources qui sont très
Parution : février 2013 - Dernière validation : septembre 2017
diverses et connaître les arcanes des procédures et délais de financements des

instruments utilisables.
Il faut aussi réaliser l’ingénierie financière du projet d’innovation, établir en
particulier un certain nombre d’évaluations en se basant sur des hypothèses
qui seront à réviser à chaque étape du projet, conduire des travaux de rééva-
luation fréquents et planifier les besoins en ressources financières tout au long
du projet afin d’éviter un défaut de trésorerie, notamment en estimant les
dates auxquelles les aides financières seront versées afin que la trésorerie
puisse répondre à ces besoins.
L’objectif de cet article est, en conséquence, de dresser un panorama des
aides et financements disponibles, de les situer dans le cadre du système
national d’innovation d’un pays, de les détailler dans le cas de la France et de
donner des recommandations dans l’utilisation de ces instruments en fonction
des contraintes qui peuvent être rencontrées et des situations variées des
entreprises.
Un glossaire est présenté en fin d’article.

121
AG470
FINANCEMENT DE PROJETS D’INNOVATION _____________________________________________________________________________________________
1. Financement du système Cet article n’aborde qu’une facette du financement du SNI qui
est celle des aides au financement de l’innovation des entreprises
national d’innovation et innovateurs individuels, principalement les aides publiques.
Le financement de l’innovation constitue l’une des conditions

favorables pour stimuler l’innovation d’un pays. 2. Panorama des aides
Si, en effet, l’innovation émerge de la volonté d’un individu,
d’une équipe, de se lancer dans la réalisation de la nouveauté, il et dispositifs financiers
n’en demeure pas moins vrai que la stimulation de l’écosystème
que forme un ensemble d’acteurs et de conditions propres à pour les entreprises
l’innovation permet de favoriser les initiatives et de les multiplier
dans le but de créer de la valeur, de la croissance et du mieux-être
pour le pays et ses ressortissants. 2.1 Positionnement des dispositifs
Le système national de l’innovation (SNI), concept qui a été
formalisé au début de ce siècle, est schématiquement constitué de Les instruments de financement de l’innovation sont variés et
trois grands types d’acteurs : les universités et grands organismes multiples, il est donc indispensable de connaître en premier lieu
de recherche qui apportent des connaissances nouvelles, les entre- leur typologie de manière à identifier et choisir ceux qui
prises et les innovateurs individuels qui développent des projets conviennent le mieux en fonction des caractéristiques du projet
d’innovation et enfin les structures d’interface entre les PME et ce d’innovation que l’entreprise veut conduire.
monde de la recherche pour les accompagner dans leurs projets, Chaque pays dispose d’un ensemble de dispositifs qui lui sont
notamment dans la mise en œuvre opérationnelle des nouvelles spécifiques. On étudiera le cas de la France qui offre une large
connaissances. palette d’instruments de financement, sachant que l’on retrouve
La stimulation du SNI consiste principalement à renforcer les dans les autres pays des dispositifs et critères d’attribution plus ou
interactions entre ces acteurs et créer les conditions favorables moins analogues.
pour que ce système soit de plus en plus efficace. Ces conditions, Schématiquement les instruments de financement disponibles
5
telles que l’entrepreneuriat, le financement de l’innovation, les en France peuvent se positionner selon deux axes (figure 2) :
taxes, les infrastructures, la compétitivité, l’éducation, l’emploi,
sont certes du ressort des pouvoirs publics mais aussi de la sphère ■ Celui qui les situe sur une échelle allant de la recherche au
privé des investisseurs, entreprises, communautés, individus qui marché. Autrement dit à une extrémité les aides publiques qui se
peuvent agir sur celles-ci. La figure 1 illustre de manière simplifiée situent plutôt au niveau de projets de recherche (extrémité gauche
le SNI. de la figure 2) dont le résultat est une preuve de concept ou un
prototype, et à l’autre extrémité les aides publiques et instruments
Il a semblé utile, en introduction de cet article, de replacer le privés qui se situent au niveau de projets d’innovation dont le
financement de l’innovation dans cette problématique générale résultat est un produit/service commercialisable (ou un procédé,
pour montrer, d’une part, que le financement de l’innovation ne une organisation, une innovation marketing apportant une valeur
constitue que l’un des leviers pour la favoriser et qu’il est néces- aux produits/services de l’entreprise), voire la création d’une entre-
saire, d’autre part, de bien considérer que le dispositif de finance- prise innovante qui va commercialiser le nouveau produit/service
ment doit être optimisé afin qu’il porte sur l’ensemble des trois (extrémité droite de la figure 2).
types d’acteurs.
L’innovation peut inclure en effet une partie de R&D, c’est-à-dire
Par exemple, dans le cas de la France, les ressources 2008 de la celle qui porte sur la dimension technique (concept technique, état
recherche publique (universités et grands organismes) sont de l’art, faisabilité, développement), mais elle est plus large que la
constituées à 77 % de subventions publiques et à 23 % de contrats R&D en ce sens qu’elle comprend, outre la recherche technique
privés (principalement des contrats avec les entreprises), celles des amont, la phase aval du lancement de l’industrialisation (homolo-
entreprises à 78 % par les entreprises elles-mêmes, à 10 % par des gations, définition des nomenclatures et mise en place de l’outil de
fonds provenant de l’étranger, et à 12 % par un financement public production) et qu’elle comprend aussi tous les travaux de nature
(hors avantages fiscaux tels que le crédit d’impôt recherche abordé marketing, commerciale, juridique, financière.
dans le paragraphe 3.2). Quant aux structures d’interface (structures
d’aides au développement technologique telles que les instituts Car-
not, centres techniques industriels, centre de ressources technologi-
ques, société de recherche sous contrat), ils ont un financement
PCRD
mixte public-privé dont la répartition est variable selon le type de
structure mais dont la part relative au secteur privé est générale- Projets ANR
ment supérieure à celle des universités et grands organismes. collaboratifs
Pôles de compétitivité (FUI)
OSEO - Aides aux projets collaboratifs
Aides ciblées ministère de la

Défense et ADEME
Thèse CIFRE OSEO - Aides aux projets
Entrepreneuriat Universités et Compétitivité
grands organismes individuels
Projets Crédit impôt
Financement Éducation Aides ARI
Structures individuels recherche
Entreprises et
innovateurs d’interface OSEO - Financements
individuels avec les PME bancaires
Financements
Taxes Emploi privés
Infrastructures
Vers la recherche Vers le marché
Figure 1 – Système national d’innovation (schéma simplifié) Figure 2 – Typologie des instruments financiers à l’innovation

AG 470 – 2 est strictement interdite. – © Editions T.I.
122
AG470
_____________________________________________________________________________________________ FINANCEMENT DE PROJETS D’INNOVATION
En ce qui concerne les définitions de la R&D et de l’innovation, 2.2 Poids des aides publiques
le lecteur se reportera à l’article [AG 2 231] des Techniques de
l’Ingénieur qui précise ces termes.
dans la R&D des entreprises
■ Celui qui situe les instruments financiers selon qu’il s’agit d’un Si des dispositifs d’aide à l’innovation, analogues aux dispositifs
projet individuel (le cas où l’entreprise conduit seule le projet) ou français, existent dans les autres pays, le poids des différentes
d’un projet collaboratif (consortium comprenant plusieurs catégories d’aide peut être très différent selon la culture et la poli-
organisations : entreprises, organismes de R&D). tique de chacun d’eux.
Selon cette classification à double entrée (les deux axes ainsi Dans le cas de la France, les aides publiques se répartissent en
définis), les principaux instruments au financement de projets trois grandes catégories [1] : les aides directes pour les entreprises
d’innovation peuvent être positionnés comme le montre la du secteur de la défense qui représentent 21 % du total en 2009,
figure 2. les aides directes civiles aux entreprises qui représentent 14 % et
La figure 2 indique clairement que les projets aidés en amont le crédit d’impôt recherche qui représente la part la plus impor-
(au stade de la recherche) sont essentiellement des projets colla- tante, représentant à lui seul 65 % des aides publiques, sa part
boratifs du fait qu’il est souvent nécessaire de s’associer pour ayant fortement progressé suite aux réformes de 2003 et de 2008
lever un verrou scientifique ou technologique, avec un risque le rendant plus attractif (les aides directes étant les financements
d’échec élevé, alors que les projets financés en aval (proche du directs accordés au projet d’une entreprise, alors que les aides
lancement sur le marché) sont des projets individuels, avec un indirectes sont celles accordées sous forme d’allégements fiscaux
niveau de risque plus faible, ce qui est logique compte tenu des ou d’apport sous forme de compétences extérieures à l’entreprise,
aspects concurrentiels qui deviennent prédominants lorsque le le paragraphe 3 ci-après détaille précisément ces aides). La
résultat du projet conduit à un produit ou service nouveau sur le figure 3 donne une évolution dans le temps des financements
marché. accordés dans le cadre des aides publiques aux entreprises en
Le niveau de risque qui distingue les projets « amont » des France.
projets « aval » implique le plus souvent des modes de finance- Par comparaison, si l’on considère la part des aides publiques
ments différents : en « amont », les projets sont généralement directes consacrées à la R&D des entreprises des pays de l’OCDE,
subventionnés, en aval ils sont généralement financés par une on constate des écarts assez prononcés selon les pays.
avance remboursable, voire une prise de participation ou un prêt
lorsqu’ils sont vraiment proches du lancement sur le marché.
Les projets collaboratifs « amont » présentent souvent une
volonté de conduire à une innovation de rupture, les projets
Le tableau 1 donne ainsi la part des aides publiques directes de
différents pays, dans la dépense intérieure de recherche et déve-
loppement (DIRD) des entreprises. On peut souligner, au passage,
5
« aval » se placent le plus souvent dans le cas d’une innovation que ces dépenses de R&D des entreprises sont essentiellement le
incrémentale. Mais ce dernier caractère ne constitue pas fait de l’industrie (en France, par exemple, l’industrie représente à
cependant un élément d’éligibilité des projets. Par exemple, elle seule 85 % des dépenses de R&D).
certains instruments « aval », comme le capital-risque, sont dédiés Il ne faut cependant pas en déduire que certains pays accordent
aux innovations de rupture dans le cas spécifique d’entreprises en plus d’aides publiques que d’autres ; en fait, il s’agit plutôt d’une
création dans un secteur d’activité émergent. répartition différente entre les aides publiques directes, indirectes
Les principaux instruments d’aides et de financement de et les aides privées accordées aux entreprises, voire une réparti-
l’innovation qui viennent d’être abordés sont détaillés dans les tion différente des aides entre les entreprises et les structures
paragraphes qui suivent. d’interface.
7500
7000
6500
6000
5500
5000
4500
4000
3500
3000
2500 Crédits d’impôt recherche
2000
Aides directes civiles
1500
1000
Aides directes défense
500
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Figure 3 – Évolution des principales aides publiques aux entreprises en France, en millions d’euros (source : MESR)

123
5
124
AG471
Capital-risque et innovation
Une technique de financement sélective
par Daniel BALMISSE
Ingénieur Supelec
Chief Operating Officer
Cathay Capital Private Equity, Paris, France
Note de l’éditeur
Cet article est la version actualisée de l’article AG471 intitulé « Capital-risque et finance-
ment de l’innovation – Technique de financement sélective et efficace » rédigé par Daniel
BALMISSE et paru en 2012.
1. Financement sélectif .............................................................................. AG 471v2 - 2

1.1 Sociétés innovantes concernées par le capital-risque............................. — 2
1.2 Types d’innovations financées par le capital-risque................................ — 3
1.3 Caractéristiques des jeunes entreprises innovantes éligibles ................ — 3
5
1.4 Processus de sélection rigoureux des entreprises innovantes ............... — 4
2. Financement de l’innovation et gestion de portefeuille .............. — 5
2.1 Principales causes d’échec des jeunes entreprises innovantes.............. — 5
2.2 Mode d’investissement professionnel structuré en fonds
d’investissement ......................................................................................... — 6
2.3 Stratégie d’investissement......................................................................... — 8
2.4 Gestion d’un portefeuille de jeunes entreprises innovantes................... — 8
3. Contribution continue au financement de nombreuses
innovations................................................................................................ — 8
3.1 Contribution du capital-risque à l’émergence de nouvelles industries .. — 8
3.2 Contribution à l’innovation ........................................................................ — 9
4. Différentes formes de capital-risque ................................................. — 9
4.1 Protéiformité du capital-risque .................................................................. — 9
4.2 Écosystème nécessaire au développement du capital-risque ................ — 13
5. Mécanismes de base du financement ............................................... — 14
5.1 Incertitudes inhérentes au développement des jeunes entreprises
innovantes ................................................................................................... — 14
5.2 Mécanismes de base du capital-risque ..................................................... — 15
5.3 À propos de valorisation ............................................................................ — 17
6. Industrie s’adaptant à la mutation de l’innovation ....................... — 18
Parution : juin 2018 - Dernière validation : octobre 2020
6.1 Dynamique complexe................................................................................. — 18

6.2 Formes de financements dérivés............................................................... — 19
6.3 Innovation dans le financement des start-up ........................................... — 20
7. Capital-risque et innovation : quelles perspectives ? ................... — 21
7.1 Rôle croissant des pouvoirs publics.......................................................... — 21
7.2 Industrie clé en évolution ........................................................................... — 21
7.3 Financement spécifique à certains secteurs émergents.......................... — 22
8. Conclusion................................................................................................. — 22
9. Glossaire .................................................................................................... — 23
10. Sigles, notations et symboles.............................................................. — 24
Pour en savoir plus ......................................................................................... Doc. AG 471v2
Copyright © – Techniques de l’Ingénieur – Tous droits réservés AG 471v2 – 1
125
AG471
CAPITAL-RISQUE ET INNOVATION _____________________________________________________________________________________________________
ans les économies développées, au sein desquelles la croissance est faible,

D encourager l’innovation est devenu une priorité. De nouveaux produits ou de
nouveaux services, fondés sur le développement de nouvelles technologies ou sur
la mise en œuvre de nouveaux modèles économiques répondant à des besoins
non satisfaits ou non avérés, sont susceptibles de générer le regain d’activité éco-
nomique attendu. Des entreprises comme Apple, Cisco, Google ou Amazon aux
États-Unis, Nicox, Soitec Parrot ou encore Criteo ou Cellectis en France – dont cer-
taines n’existaient pas dans les années 1990 – illustrent cette nouvelle dynamique
fondée sur l’entrepreneuriat et l’innovation. Toutes ces entreprises emblématiques
occupent une position dominante sur leurs marchés respectifs, mais elles ont éga-
lement en commun d’avoir bénéficié d’un financement de type capital-risque.
Stimuler l’innovation ne saurait s’avérer suffisant sans qu’un écosystème adéquat
contribue au financement de celle-ci. Le rôle clé joué par le capital-risque dans
l’émergence de nouvelles industries innovantes est à ce titre unanimement
reconnu. Les pouvoirs publics des pays développés et de certains pays émergents
tentent donc de favoriser ce mode de financement particulièrement adapté à
l’innovation. Né aux États-Unis après la deuxième guerre mondiale, le capital-
risque s’est progressivement implanté dans un nombre croissant de pays :
Europe, Israël, Taïwan puis Chine et Amérique latine. En dehors des États-Unis, le
capital-risque reste cependant une industrie encore jeune.
Technique de financement très spécifique, le capital-risque reste assez
méconnu dans ses principes de base, y compris de la part des entrepreneurs
qui cherchent, quelquefois en vain, l’appui d’un capital-risqueur pour accompa-
gner le développement de leur société. Toute jeune entreprise innovante ne
5 réunit pas nécessairement les caractéristiques requises pour être éligible à ce
type de financement.
Souvent considéré comme faisant partie intégrante du capital investissement, le
capital-risque moderne occupe une place à part, tant par la nature très risquée de
cette activité de financement que par les techniques très spécifiques qu’il met en
œuvre pour maîtriser le caractère incertain du processus de développement de
toute jeune entreprise innovante. Les capitaux-risqueurs sont de véritables spécia-
listes de la création de nouvelles activités grâce à leur méthode d’investissement
disciplinée, au développement de compétences hautement spécialisées, à l’aligne-
ment d’intérêts recherché entre investisseurs et entrepreneurs. Ils apportent
également des conseils et un réseau de clients et de partenaires potentiels à la
start-up financée. Confrontés aux problématiques de l’open innovation, les grands
groupes pratiquent également le capital risque d’entreprise (Corporate Venture
Capital) avec des objectifs plus ou moins clairement établis.
L’objectif de cet article est de donner une vision globale de l’industrie du
capital-risque, de ses acteurs et de leur mode de fonctionnement ainsi que des
différentes formes et applications du capital risque.
1. Financement sélectif offerts par d’autres classes d’actifs, telles que les obligations ou
même les actions de sociétés matures. Seules des entreprises en
très forte et très rapide expansion sont susceptibles d’offrir un
couple risque-rendement acceptable pour ce type d’investisse-
1.1 Sociétés innovantes concernées ment. La notion de forte croissance recouvre des entreprises dont
par le capital-risque le chiffre d’affaires connaît une progression annuelle de plus de
50 %, voire même de plus de 100 %. Un tel niveau n’est attei-
Dans une définition courante, le capital-risque qualifie tout gnable que par des sociétés développant de nouveaux produits ou
investissement en actions dans de jeunes entreprises technolo- de nouveaux services innovants répondant à de nouveaux
giques. Derrière cette définition sommaire se cache en réalité une besoins, qu’ils soient avérés et non satisfaits, ou latents et non
technique de financement qui n’est applicable qu’à une certaine clairement exprimés (figure 1). Les entreprises dont le potentiel
catégorie de jeunes entreprises innovantes à différents stades de de croissance répond aux critères du capital-risque ne repré-
leur développement initial. Celles-ci ne possèdent pas d’historique sentent qu’une très faible portion des jeunes entreprises.
financier et peu ou pas d’actif et ne génèrent pas encore de chiffre Dans les économies développées, déjà fortement dotées en
d’affaires, ou du moins aucun profit, et ne peuvent donc faire biens d’équipements et disposant d’un large choix de biens de
appel aux financements bancaires classiques. Financer de telles consommation, les sociétés de croissance susceptibles de consti-
entreprises qui ont par nature des activités incertaines peut, le cas tuer une cible pour le capital-risque sont principalement actives
échéant, générer pour l’investisseur en capital-risque un rende- dans le développement de produits ou de services à forte conno-
ment financier sans commune mesure avec les rendements tation technologique, la technologie étant la principale source de
AG 471v2 – 2 Copyright © – Techniques de l’Ingénieur – Tous droits réservés
126
AG471
______________________________________________________________________________________________________ CAPITAL-RISQUE ET INNOVATION
1.2 Types d’innovations financées

Capacité
d’exécution
par le capital-risque
Les jeunes entreprises innovantes développant des innova-
Cibles du capital-risque
Degré d’innovation
tions de rupture constituent la cible privilégiée du capital-risque,

certaines innovations plus incrémentales peuvent cependant
quelques fois bénéficier de ce type de financement.
« Superstars »
1.2.1 Innovations de rupture : cible privilégiée
« Stars »
du capital-risque
Les innovations de rupture [2] introduisent une nouvelle propo-
sition de valeur et sont également susceptibles de générer des
marchés de très forte croissance. Ces innovations redessinent les
marchés existants en ouvrant les segments d’entrée de gamme,
ou bien créent de nouveaux marchés. Le premier type d’innova-
tion de rupture survient lorsque les produits existants sont trop
sophistiqués et donc trop coûteux par rapport aux besoins de cer-
tains clients. Le modèle économique développé par Dell Compu-
ter, commercialisation en ligne d’ordinateurs fabriqués à la
commande, pour vendre directement ses produits aux clients,
Potentiel de croissance
illustre ce type d’innovation. Le deuxième type d’innovation de
rupture peut survenir lorsque les caractéristiques des produits
Figure 1 – Cibles du capital-risque existants limitent le nombre de clients potentiels. L’ordinateur
personnel constitue un exemple d’innovation créatrice de nou-
veaux marchés. Ces innovations de rupture présentent des
niveaux d’incertitude et de risque particulièrement élevés : incerti-
5
progrès et de développement. A contrario, dans les pays émer-
gents, les besoins sont tels que les entreprises développant et tude car l’accueil réservé par le marché est inconnu, et risque
commercialisant des produits de consommation ou des biens élevé car les montants financiers requis peuvent être très signifi-
d’équipements offrent des croissances très élevées pouvant justi- catifs.
fier le recours au capital-risque.
■ Genèse du capital-risque 1.2.2 Innovations incrémentales
Le concept de capital-risque trouverait ses origines à Baby- À la recherche permanente de l’investissement exceptionnel, les
lone, mais de façon plus certaine en Italie et en Espagne, où il a capitaux-risqueurs sont spontanément attirés par les secteurs dits
participé au financement des grandes découvertes du « chauds », c’est-à-dire ceux pour lesquels quelques premières
XIVe siècle. Dans sa forme moderne, le capital-risque est apparu sociétés ont été créées et financées et pour lesquelles de très forts
aux États-Unis. Le terme aurait été utilisé pour la première fois succès sont escomptés compte tenu de la taille du marché poten-
en 1939 dans un forum public. Mais c’est plus particulièrement tiel. Cela incite d’autres capitaux-risqueurs à investir dans plu-
à Boston qu’il naît d’un père français, le général Doriot. En 1946, sieurs autres sociétés actives sur le même segment de marché. Ce
ce dernier crée la société ARD (American Research and Develop- phénomène aboutit au développement de produits, ou de services
ment) afin de redynamiser le tissu industriel de la Nouvelle- similaires, et d’innovations, au mieux incrémentales, que le mar-
Angleterre, alors économiquement dévastée. L’objectif est de ché ne pourra absorber en totalité, car sur un marché donné ne
financer des jeunes entreprises technologiques. Ainsi, ARD subsistent rarement plus de 3 à 4 acteurs.
finance en 1958 la société DEC (Digital Equipment Corporation).
Son investissement de 70 k$ dans cette société générera 350 M$
lors de la revente de la participation en 1971. Ce retour sur 1.3 Caractéristiques des jeunes
investissement exceptionnel de 5 000 fois le montant initiale- entreprises innovantes éligibles
ment investi démontre que des retours significatifs sont pos-
sibles. Le capital-risque moderne est né, et s’implante très Si une identification exhaustive de l’ensemble des critères
rapidement, dans la Silicon Valley. La jeune entreprise inno- requis pour bénéficier d’un investissement en capital risque
vante peut faire appel au capital-risque à différents stades de s’avère impossible, il est néanmoins envisageable de mettre en
son développement. L’utilisation de financement de type capi- exergue les principales caractéristiques nécessaires pour espérer
tal-risque n’est cependant pas toujours nécessaire. en bénéficier. Les caractéristiques incontournables présentées ci-
Par exemple, la société américaine Broadcom, fournisseur de après s’appliquent aux jeunes entreprises au stade du capital
semi-conducteurs pour l’industrie des télécommunications, n’a risque alors que le financement en capital-amorçage, qui inter-
pas fait appel au capital-risque et la société Cisco ne l’a fait que vient plus en amont (cf. 4.1.3), vise plutôt à développer le projet
lorsqu’elle réalisait déjà 5 M$ de chiffres d’affaires et était profi- d’une nouvelle entreprise afin d’identifier ses caractéristiques
table. La société Dell n’a levé de l’argent que lorsqu’elle a atteint propres et de valider son éligibilité au capital-risque.
60 M$ de chiffre d’affaires. Toutefois, la présence de capitaux-ris-
queurs de renom au capital d’une société contribue à apporter de 1.3.1 Opportunité de marché très importante
la crédibilité face à des clients pouvant, le cas échéant, se montrer
hésitants vis-à-vis d’une jeune entreprise proposant un produit ou Le marché visé doit être déjà identifié, ou identifiable, présenter
un service innovant. un potentiel de développement très significatif, offrir une crois-
sance avérée ou potentielle très forte (souvent plus de 25 % par
Nota : une étude [1] réalisée au Royaume-Uni indique que 6 % des entreprises ayant
an) et ne doit pas être déjà dominé par une autre société. Les
le plus fort taux de croissance génèrent la moitié des nouveaux emplois créés par les
entreprises existantes. Cette étude met également en évidence le fait que les entreprises innovations de rupture, mentionnées au § 1.2.1, sont à même
innovantes grandissent deux fois plus vite que les entreprises n’innovant pas. d’offrir ce type d’opportunité de marché.
127
AG471
1.3.2 Équipe entrepreneuriale expérimentée risqueur suit un processus de sélection qui se décompose en plu-
sieurs phases (figure 2), chacune d’entre elles étant éliminatoire.
Ce critère est certainement le plus déterminant. L’équipe de direc-
tion doit connaître le domaine dans lequel elle opère, être adaptée au
stade de développement de la jeune entreprise, accepter de partager 1.4.1 Génération d’un flux d’affaires
avec l’investisseur, ou les investisseurs, la valeur qui sera créée, et
être complète dans les principales fonctions entrepreneuriales (prési- Le capital-risqueur cherche en permanence à générer un flux
dence/direction générale, technique, commerciale, marketing et finan- d’opportunités d’investissement (deal flow origination) de qualité au
cière). L’ensemble de ces critères n’étant pas le plus souvent réuni, le travers de différents réseaux. Experts comptables, avocats, ban-
capital-risqueur est amené à aider au recrutement des compétences quiers d’affaires ou de préférence entrepreneurs, avec lesquels il a
manquantes voire, dans les stades ultérieurs de développement, à déjà été en relation et dans lesquels il a confiance constituent les
proposer le recrutement d’un nouveau président/directeur général réseaux privilégiés d’apporteurs d’affaires du capital-risqueur. Pour
afin de gérer la forte croissance de l’entreprise. cette raison, il est préférable de contacter le capital-risqueur via ses
réseaux de connaissances plutôt que de tenter de l’approcher direc-
tement. Dans le flux très important de dossiers qu’il analyse annuel-
1.3.3 Produit ou service unique lement – généralement plusieurs centaines – un capital-risqueur ne
Le produit développé, fondé généralement sur une technologie de réalise en moyenne qu’un à deux investissements chaque année. Le
rupture, doit à la fois présenter une forte barrière à l’entrée vis-à-vis nombre d’investissements annuels par une société de gestion de
de concurrents existants ou potentiels, et être susceptible de donner fonds de capital-risque est ainsi à peu près équivalent au nombre
naissance à un nouveau marché ou de perturber un marché existant. d’investisseurs seniors présents au sein de ladite société de gestion.
Un avantage injuste (unfair advantage), plus généralement qualifié de
barrière à l’entrée, doit permettre à l’entreprise d’atteindre une posi-
tion dominante sur le marché en cours de formation, comme ce fut le
cas de Microsoft ou de Cisco. Un plan produit se projetant au-delà du
produit ou du service initial doit également être prévu pour maintenir
l’avance commerciale acquise par la jeune entreprise ainsi que son
positionnement concurrentiel sur le marché. Génération du
flux d’affaires
5 1.3.4 Proposition de valeur claire validée

par des premiers retours de clients
Le produit ou le service commercialisé par la jeune entreprise Identification
innovante doit répondre à un important besoin critique et non des jeunes
Hors stratégie
résolu, qu’il soit avéré ou non exprimé. Il doit constituer un produit entreprises
d’investissement
indispensable (must have) et non un produit « agréable à avoir » innovantes
(nice to have) ou pire un produit « beau à voir » (nice to see). cibles
1.3.5 Business model rentable à un horizon

Évaluation
proche Critères pour
détaillée
un investissement
Le modèle économique de la société financée est un élément des cibles
non réunis
essentiel, car il détermine directement le niveau de financement potentielles
requis pour amener la société à la profitabilité. La durabilité de ce
modèle et sa capacité à monter en charge (scalability) constituent
les critères clés d’un modèle économique éligible au capital- Pas d’accord sur
risque. Les modèles économiques mis en œuvre par Microsoft, Élaboration
la structuration
Google ou Apple, ainsi que leur puissance, illustrent parfaitement d’une lettre
de l’investissement
le rôle clé d’un modèle économique et sa capacité à générer un d’intention
potentiel
niveau élévé de marge brute dans le développement et le finance-
ment d’une jeune entreprise innovante.
1.3.6 Stratégie de sortie identifiable Audits Problème remettant

en cause l’investissement
Réduit à sa plus simple expression, le capital-risque consiste à
acquérir des actions de sociétés en émergence et à les céder ultérieu-
rement lorsque leur valeur a augmenté. Avant même de prendre une
participation dans une société, le capital-risqueur doit donc estimer si Négociation de
les actions qu’il détiendra pourront être cédées et dans quel contexte : la documentation Échec de la négociation
cession à un industriel, à un autre fonds financier ou après une intro- juridique
duction en bourse. La sortie de la société est en effet pour lui le seul
moyen de générer le retour sur investissement attendu par ses
propres clients à savoir les investisseurs de son fonds.
Réalisation de
l’investissement
1.4 Processus de sélection rigoureux
des entreprises innovantes
Afin de sélectionner et d’investir dans la société innovante qui
générera un retour sur investissement exceptionnel, tout capital- Figure 2 – Les étapes du processus de sélection des entreprises
128
AG471
______________________________________________________________________________________________________ CAPITAL-RISQUE ET INNOVATION
1.4.2 Identification des sociétés éligibles la base de la lettre d’intention. Cette négociation (legal documen-
tation) établit notamment le pacte d’actionnaires qui liera les par-
Dans la phase d’identification des projets d’entreprises (que ties pendant la durée de l’investissement, les résolutions de
celles-ci soient créées ou en cours de création) éligibles (scree- l’assemblée générale qui votera l’augmentation de capital et, le
ning), le capital-risqueur cherche à détecter rapidement les socié- cas échéant, la garantie d’actif passif et la contre-garantie.
tés susceptibles de constituer une cible d’investissement. Pour
cela, il confronte les caractéristiques de la jeune entreprise analy-
sée aux critères généraux requis (§ 1.3). Il procède, en outre, aux 1.4.7 Réalisation de l’investissement
premières vérifications suivantes :
Lorsque les documents définitifs sont validés et signés (signing)
• adéquation du projet de développement de la société inno- par l’ensemble des parties et que l’augmentation de capital est
vante à la stratégie du fonds de capital-risque, en matière de autorisée par l’assemblée générale des actionnaires, l’investisse-
secteurs et de localisation géographique ;
ment est réalisé (closing) : l’investisseur souscrit les actions en
• adéquation de l’intensité capitalistique du projet à la taille du échange du versement du montant correspondant sur le compte
fonds et aux besoins de réinvestissements ultérieurs ; augmentation de capital ouvert par la société.
• adéquation du stade de développement de la société à la
maturité du fonds : la cession doit pouvoir être réalisée dans
des délais compatibles avec la durée de vie du fonds.
2. Financement
1.4.3 Évaluation détaillée des cibles potentielles de l’innovation et gestion
Il s’agit dans cette étape (due diligence) de valider plus précisé-
ment, et selon différents angles, les critères rapidement évalués de portefeuille
lors de l’étape précédente. Pour cela, le capital-risqueur procède
notamment aux vérifications suivantes : Malgré un processus de sélection rigoureux, toutes les sociétés
• évaluation du produit, en faisant le cas échéant appel à des financées ne connaissent pas le succès dans le développement de
experts, en interrogeant les clients et les concurrents ; leur innovation. Le taux d’échec peut même s’avérer très élevé
5
• définition plus précise du potentiel de marché sous différents parmi les sociétés innovantes sélectionnées. Afin de gérer au
aspects : son état et sa rapidité de développement, le nombre mieux cette problématique, le capital-risqueur aguerri cherche
de clients potentiels, leur capacité d’achats… ; généralement à constituer, au sein d’un fonds de capital-risque,
un ensemble de participations diversifiées et à les gérer selon une
• validation du modèle économique : coût et durée de l’acte de approche de portefeuille.
vente, montant de vente moyen, récurrence du chiffre
d’affaires… ;
• évaluation du management en termes de respectabilité, de 2.1 Principales causes d’échec
compétences et d’expériences passées…
des jeunes entreprises innovantes
L’ensemble des informations ainsi obtenues est ensuite recoupé
et discuté entre les associés du fonds de capital-risque, afin de Les causes de l’échec sont multiforme, tenter d’en dresser une
dégager une conviction sur l’opportunité d’investir ou non dans la liste exhaustive serait vain. Certaines causes d’échec sont toute-
jeune entreprise innovante. Il s’agit au cours de cette étape d’iden- fois bien connues des capitaux-risqueurs expérimentés. Ils
tifier les risques fondamentaux auxquels la start-up sera confron- s’efforcent donc de les détecter lors du processus de sélection ou,
tée et les moyens d’atténuer et de gérer ceux-ci. une fois l’investissement réalisé, de les éviter lors du suivi de la
participation. Les causes les plus fréquentes sont :
1.4.4 Élaboration d’une lettre d’intention – absence de fenêtre d’opportunité ;
– incapacité de la start-up à se refinancer
Une fois la décision d’investir prise, entre les associés du fonds,
et le cas échéant après avis consultatif d’un comité d’investisse- – financement prématurément trop important ;
ment composé d’experts, le capital-risqueur structure un montage – développement du marché dépassant la capacité d’exécution
juridique et financier adapté aux besoins financiers de la société de la société ;
et à l’état de développement de celle-ci. Ces éléments sont syn- – management inadapté au développement de la société ;
thétisés dans une lettre d’intention (term sheet ou letter of intent) – confrontation trop tardive avec le marché.
décrivant les termes et conditions de l’investissement projeté
(§ 5.2.3 et § 5.3).
2.1.1 Absence de fenêtre d’opportunité
1.4.5 Audit social, juridique, fiscal, Le timing d’introduction d’une innovation sur le marché, notam-
sur la propriété intellectuelle ment d’une innovation de rupture, est un élément clé de succès.
L’introduction prématurée d’une innovation, alors que le marché
Dès signature de la lettre d’intention par les parties, le capital- n’est pas prêt à l’accueillir, est une source d’échec. De même, une
risqueur diligente un audit social, juridique, fiscal et, le cas introduction tardive sur un marché s’étant déjà développé avec
échéant, un audit sur la propriété intellectuelle détenue par la plusieurs concurrents actifs, occupant des positions significatives,
société. L’absence de tout problème susceptible de remettre en engendrera des coûts de commercialisation très importants. Le
cause l’investissement projeté est en effet une condition préalable niveau de capitaux à engager sera alors trop élevé pour justifier
à la réalisation de celui-ci. un retour sur investissement satisfaisant, surtout si les parts de
marché finalement obtenues sont faibles. Ce problème est particu-
1.4.6 Négociation des documents finaux lièrement crucial pour les innovations conduisant le marché à
sur la base du contenu de la lettre d’intention faire émerger un « design » dominant (les systèmes d’exploitation
ou les microprocesseurs illustrent ce phénomène). La notion de
Si les résultats des audits sont satisfaisants, les documents juri- fenêtre d’opportunité constitue un élément fondamental d’analyse
diques préalables à l’investissement sont rédigés et négociés sur pour le capital-risqueur.
129
AG471
2.1.2 Incapacité de la start-up à se refinancer 2.1.3 Confrontation trop tardive avec le marché
La capacité d’une jeune entreprise à se refinancer est vitale. Le La recherche de la perfection technologique induit deux consé-
développement de celle-ci est structuré par étapes successives. quences souvent fatales pour une jeune pousse innovante ; d’une
Pour mener à terme chaque étape, le niveau de capital estimé part, un retard dans la commercialisation, lorsque le produit n’est
nécessaire est recherché. Si l’objectif défini pour une étape n’est pas jugé prêt par l’équipe de développement et, d’autre part, une
pas atteint, l’entreprise peut rencontrer des difficultés pour lever absence de confrontation avec le marché et avec les réels besoins
de nouveaux capitaux. Cela sera d’autant plus problématique si des clients. Ces deux conséquences sont presque toujours fatales
les investisseurs existants ne réinvestissent pas. Les investisseurs à la jeune entreprise innovante.
potentiels interpréteront cela comme un signal négatif dénotant
une défiance envers le management ou le potentiel de développe- Exemple d’échec : le Palm Pilot
ment de la société. Avant de connaître un véritable succès avec le Palm Pilot, les assis-
Le développement de nouveaux produits nécessitant des montants personnels électroniques connurent plusieurs échecs.
tants de capitaux importants sur une longue période peut égale- Avec GO
ment constituer un handicap. En effet, les premiers investisseurs Lancé en 1987, le Pen computer de la société GO connut une
entrés au capital auront après une période de 5 à 7 ans pour concurrence importante (Microsoft) et dut faire face à des coûts de
objectif de céder leur participation afin de réaliser leur plus-value développement très élevés. Le temps requis pour l’acceptation de ce
alors que les investisseurs récemment entrés au capital n’ont pas nouveau produit technologique sur un nouveau marché était beau-
de telles contraintes. Une telle situation crée une divergence coup trop long pour une start-up qui ne maîtrisait pas ses coûts : ce
d’intérêts et peut conduire à bloquer de nouvelles levées de fonds fut un échec.
et à favoriser une cession industrielle. Avec Newton
Enfin, les conditions dégradées des marchés financiers, comme Le Newton développé par Apple fut conçu comme une alternative
cela est arrivé en 2001 après l’éclatement de la bulle internet ou de taille réduite et portable à l’ordinateur de bureau qui nécessitait un
après 2007 avec la crise financière, peuvent également conduire à clavier. Apple espérait qu’un dispositif portable capable d’interpréter
une incapacité de l’entreprise à se refinancer. l’écriture manuscrite permettrait de surmonter la résistance des utili-
sateurs aux ordinateurs à clavier. Toutefois, après plus de 10 ans
5
■ Financement prématurément trop important d’efforts et plus de 500 M$, la société arrêta ce projet en 1998. Trop
Le succès d’une innovation repose en partie sur la capacité de cher et trop gros, le produit ne disposait pas des fonctionnalités atten-
la jeune entreprise à prendre rapidement les parts de marché lors dues par certaines catégories d’utilisateurs !
du développement de celui-ci. Cependant, surfinancer la société, Avec Palm Pilot
si celle-ci n’est pas encore suffisamment structurée pour monter Une stratégie différente fut mise en œuvre. Jeff Hawkins, expert
en puissance ou alors même que le marché n’est pas encore en de la mémoire et de la connaissance humaine, reçut 1 M$ de Tandy
phase de développement, conduit à une utilisation stérile de res- et de capitaux-risqueurs en 1992. Après 18 mois de développement
sources financières. Trop de capital encourage les dirigeants à et 2 M$ supplémentaires, Palm Computing lança son premier produit
bâtir une structure marketing et commerciale, et à recruter de dénommé Zoomer PDA, commercialisé sous la marque Tandy.
façon surdimensionnée, donc à engendrer des dépenses sans Offrant sensiblement les mêmes fonctionnalités que le Newton à un
commune mesure avec le chiffre d’affaires généré. L’abondance prix tout aussi élevé, le produit connu le même sort. Alors qu’après
de capitaux peut même être perçue comme un certain niveau de son échec, Apple ne fit que de très légères modifications techniques,
confort faisant oublier le sens de l’urgence et la nécessité de déve- Palm prit en compte les retours du marché et repositionna le produit
lopper les relations commerciales seules à même d’assurer le pour qu’il soit moins coûteux et surtout complémentaire et non
développement autonome de toute jeune entreprise innovante. concurrent de l’ordinateur de bureau. En offrant simplement les fonc-
tions de calendrier, de carnet d’adresses et de prise de notes cou-
■ Développement du marché dépassant la capacité d’exécution de plées à une simple reconnaissance de langage pour les entrées de
la société l’utilisateur, Palm put diviser par plus de deux le prix de vente du pro-
Dès que le marché démarre, une course de vitesse s’enclenche duit. Les fabricants initiaux ayant montré peu d’intérêt pour le nou-
avec les concurrents pour acquérir les parts de marché, une inno- veau produit, Palm trouva des sous-traitants pour les remplacer ce qui
nécessita une levée de capitaux supplémentaire de 5 M$ pour Palm.
vation est en effet rarement introduite par une seule société. Le
Le succès fut au rendez-vous.
succès de la jeune entreprise repose alors sur sa capacité à avan-
cer plus vite que la concurrence. Cela suppose de prendre rapide- Ces trois stratégies illustrent les principales causes d’échec dans le
ment des décisions critiques, d’embaucher des personnes clés et développement d’une nouvelle innovation :
de gérer des ressources limitées de façon efficace. Le rôle du diri- – mauvais timing par rapport à la fenêtre d’opportunité ;
geant de la société est critique dans le succès de la société. – financement trop élevé prématurément ;
– absence de confrontation avec le marché.
■ Management inadapté au développement de la société
Une innovation de nature technologique est souvent portée par
une équipe à dominante technique. Cette compétence essentielle, 2.2 Mode d’investissement professionnel
pour ériger une forte barrière à l’entrée sur le marché, peut s’avé- structuré en fonds d’investissement
rer inadaptée voire pénalisante pour l’entreprise si les compo-
santes marketing, commerciale et managériale sont atrophiées. Décider d’investir dans une jeune entreprise innovante est un
Chaque stade de développement de la jeune entreprise innovante exercice délicat qui nécessite de porter un jugement sur la capa-
requiert des compétences nouvelles passant le plus souvent par cité de l’entreprise à se développer dans un environnement carac-
des recrutements. Les fondateurs dirigeants d’origine technique térisé par de nombreuses incertitudes (§ 5.1) et dans lequel
sont ainsi fréquemment amenés à accepter le recrutement d’un l’asymétrie d’informations peut être très forte. Celle-ci caractérise
président ou directeur général, qui leur apporte les compétences le différentiel de connaissances existant entre le dirigeant et
qu’ils ne peuvent développer eux-mêmes, afin de ne pas man- l’investisseur dans deux dimensions concernant, d’une part les
quer la fenêtre d’opportunité venant de s’ouvrir sur le marché informations cachées, et d’autre part les actions cachées. Dans le
visé. premier cas, le dirigeant connaît mieux son marché, son produit
130
AG2620
Propriété intellectuelle
par Arnaud de SAINT PALAIS

Conseil en propriété industrielle
Mandataire agréé près de l’Office européen des brevets
1. Protection de droits de propriété intellectuelle intéressant

l’entreprise................................................................................................. AG 2 620 - 3
1.1 Protection du savoir-faire know how ......................................................... — 3
1.2 Protection des inventions en France .......................................................... — 3
1.3 Contrefaçon de brevet en droit français .................................................... — 4
1.4 Protection des inventions à l’étranger ....................................................... — 5
1.5 Protection des logiciels ............................................................................... — 6
1.6 Dessins et modèles...................................................................................... — 7
1.7 Marques........................................................................................................ — 8
5
2. Organisation administrative et professionnelle.............................. — 9
2.1 Institut national de la propriété industrielle .............................................. — 9
2.2 Conseil en propriété industrielle ................................................................ — 9
2.3 Qualification en propriété industrielle ....................................................... — 11
2.4 Compagnie nationale des conseils en propriété industrielle................... — 11
2.5 Coût des brevets et incidence sur une politique de brevet...................... — 11
ans son souci de promouvoir l’évolution créatrice de l’homme, la Société

D entend favoriser les créateurs en leur attribuant, pendant une durée limitée,
un droit de propriété incorporelle exclusif sur les œuvres. Or, le créateur n’est
pas isolé. Son environnement culturel influe sur la nature de son œuvre au point
que l’on a pu dire à propos d’œuvres d’art « L’art ne naît de la vie qu’à travers
un art antérieur ». Il est donc difficile de distinguer une simple reproduction
d’une véritable création justifiant de l’attribution d’un monopole.
Cette distinction s’avère particulièrement difficile à effectuer en raison de la
grande variété des domaines de création et des critères d’appréciation
spécifiques de ces domaines. C’est la raison pour laquelle, à l’origine, le légis-
lateur les a traités séparément.
C’est ainsi que coexistaient les lois sur le droit d’auteur, sur les inventions,
sur les dépôts de modèles et sur les marques de commerce, de fabrique et de
services. Ces concepts sont dorénavant rassemblés dans un même ouvrage : le
Code de la Propriété intellectuelle qui concerne plus particulièrement la
propriété littéraire et artistique et la propriété industrielle :
■ La propriété littéraire et artistique (droits d’auteur - droits annexes) protège
des œuvres de l’esprit pouvant concerner à la fois :
— des domaines de nature essentiellement artistique et littéraire dans les-
quels les notions d’unicité et d’authenticité sont particulièrement importantes,
ces domaines pouvant comprendre :
• les œuvres chorégraphiques,
• les compositions musicales,
• les œuvres dramatiques ou dramaticomusicales,
• les œuvres audiovisuelles,
• les conférences, allocutions, plaidoiries,
Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite.
©Techniques de l’Ingénieur AG 2 620 − 1
131
AG2620
PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE _____________________________________________________________________________________________________________
• les dessins, peintures, œuvres d’architecture, sculptures, gravures,

• les œuvres graphiques,
• les illustrations,
• les plans, croquis et ouvrages plastiques.
— des domaines ouverts à des exploitations industrielles dans lesquels les
œuvres s’assimilent à des produits destinés à être fabriqués ou édités à de mul-
tiples exemplaires, ces domaines pouvant comprendre :
• les œuvres d’arts appliqués,
• les créations des industries saisonnières de l’habillement,
• les logiciels.
■ La propriété industrielle protège :
— les créations industrielles qui supposent un acte créateur de l’esprit, et qui
ont une destination utilitaire, à savoir :
• les inventions et les connaissances techniques (secrets de fabrique, semi-
conducteurs, obtentions végétales),
• les dessins et modèles de l’art appliqué,
— les signes distinctifs tels que notamment les marques de fabrique, de
commerce et de service.
En estompant les barrières qui s’étaient artificiellement créées jusqu’ici entre
les différents domaines de création, le Code de la Propriété intellectuelle laisse
entrevoir une évolution du droit plus adaptée aux formes modernes de l’acti-
5 vité créatrice.
L’individu créateur peut donc déterminer le mode de protection le mieux
approprié à la nature de sa création et à la stratégie qu’il entend mettre en
œuvre. Il a le choix entre :
— une exploitation directe, en bénéficiant du monopole que lui confèrent ses
droits de propriété intellectuelle ;
— une exploitation indirecte faisant intervenir des partenaires sous-traitant et/
ou licenciés ;
— une cession totale ou partielle de ses droits de propriété intellectuelle à un
cessionnaire.
De même, les droits de propriété industrielle constituent des armes offensi-
ves permettant à une entreprise innovante de s’introduire, de se maintenir,
voire même d’acquérir une position de leader, sur un marché.
Il peuvent en outre servir d’armes défensives ou dissuasives, voire même de
monnaie d’échange.
Par ailleurs, la conduite d’une politique rationnelle de protection des droits de
propriété intellectuelle contribue à renforcer l’image de marque de l’entreprise.
Elle pousse la concurrence à rechercher des solutions de contournement ou
à négocier des accords de licence pour éviter de commettre des actes de
contrefaçon.
(0)
Sigle Désignation
CEIPI Centre d’études internationales de la propriété industrielle

CNCPI Compagnie nationale des conseils en propriété industrielle
CPI Code de la propriété intellectuelle
INPI Institut national de la propriété industrielle
OEB Office européen des brevets
OHMI Office de l’harmonisation dans le marché intérieur
OMPI Organisation mondiale de la propriété intellectuelle
AG 2 620 − 2 ©Techniques de l’Ingénieur
132
AG2620
_____________________________________________________________________________________________________________ PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE
1. Protection de droits Dans ce cas, l’auteur de l’infraction doit être membre (directeur,
salarié, etc.) de l’entreprise.
de propriété intellectuelle
1.1.2.2 Responsabilité civile
intéressant l’entreprise
■ Responsabilité civile délictuelle
1.1 Protection du savoir-faire know how Ses techniques sont plus faciles à mettre en œuvre et sont plus
efficaces. Pour pouvoir être appliquées, elles exigent :
Il s’agit de connaissances techniques transmissibles concernant — une faute ;
éventuellement des inventions brevetables et qui ne sont pas — un préjudice tel qu’une usurpation (usage illégitime de la
spontanément accessibles au public. connaissance entraînant la perte d’une chance de réaliser son savoir)
ou une appréhension (accès illégitime à la connaissance, par exem-
Exemple : la mise au point d’un prototype peut conduire à déve- ple, par espionnage industriel).
lopper des connaissances spécifiques pouvant être relatives notamment
aux matériaux utilisés, au choix de la meilleure variante d’exécution, etc. Bien entendu, le savoir-faire concerné ne doit pas être accessible
Ces connaissances, si elles permettent d’influer sur la qualité du produit aux tiers ou être tombé dans le domaine public. Une action en res-
final et/ou sur la durée de son procédé de fabrication, ont une valeur ponsabilité civile peut se solder par la réparation du dommage causé
patrimoniale certaine car elles procurent à son détenteur un avantage par l’auteur de la faute et par la prévention du dommage futur.
concurrentiel.
Dans le cas où le savoir-faire était brevetable et où il a été breveté
par l’auteur de la faute, la partie lésée peut demander l’annulation
1.1.1 Réservation du savoir-faire du brevet ou engager une action en revendication de propriété.
par la propriété intellectuelle Bien entendu, dans le cas où la faute consiste en une divulgation
faisant tomber le savoir-faire dans le domaine public, le dommage
La nécessité de conserver secret le savoir-faire le rend contraire est définitif.
à la notion d’œuvre qui est par essence destinée à être divulguée.
C’est l’une des raisons pour lesquelles la protection du savoir-faire ■ Responsabilité civile contractuelle
5
par le droit d’auteur s’avère inadaptée, même dans le cas où il se
Le détenteur d’un savoir-faire, amené à communiquer son savoir-
rapporte à un logiciel. La nécessité de conserver secret le savoir-
faire à des partenaires (par exemple à ses salariés), peut imposer
faire implique de prendre des mesures généralement contractuel-
des obligations permettant de contrôler l’utilisation de ce savoir-
les afin de prévenir et d’empêcher sa diffusion.
faire telles que des obligations de fidélité, de non communication
Bien entendu, dans le cas où il se rapporte à une invention bre- et de non concurrence.
vetable, le savoir-faire pourra être au moins partiellement couvert
Ces obligations pourront figurer notamment dans les contrats de
par le domaine de protection rattaché au brevet qui demeure le
travail et être renforcées par des règlements intérieurs, voire des
meilleur mode de protection indirecte du savoir-faire car il accorde
dispositions de la convention collective considérée.
notamment un monopole d’exploitation en contrepartie de la divul-
gation de l’invention. Vis-à-vis de tiers qui ne sont pas ses salariés, le détenteur d’un
Dans certains cas, le savoir-faire (se rapportant, par exemple, à savoir-faire qui se trouve dans l’obligation de dévoiler son savoir-
un procédé ou à une méthode) peut bénéficier d’une protection faire à des tiers (par exemple à un éventuel partenaire) à titre
indirecte par une marque déposée (qui identifie par exemple le confidentiel, devra prendre un certain nombre de précautions et, à
procédé). Toutefois, une telle protection indirecte par la marque ce titre, faire signer à ce tiers une convention généralement appelée
s’avère inexistante dans la plupart des cas. protocole de confidentialité. Selon ce protocole, le tiers s’engage à
respecter et à faire respecter le caractère confidentiel des informa-
tions qui lui ont été remises. Ce protocole peut également com-
1.1.2 Réservation du savoir-faire prendre une clause de non usage des informations transmises
par le droit de la responsabilité pendant une période et à des conditions déterminées. De plus, les
dispositions d’un tel protocole, ou plus généralement d’un contrat
Le titulaire d’un savoir-faire peut obtenir réparation des atteintes ayant pour objet la transmission d’un savoir-faire, devront prévoir
portées à ce savoir-faire soit par le jeu de la responsabilité pénale, que le bénéficiaire de ladite transmission du savoir-faire ne pourra
soit par les mécanismes de la responsabilité civile. le divulguer à un tiers en tous lieux et en tous pays.
1.1.2.1 Responsabilité pénale

1.2 Protection des inventions en France
Grâce aux dispositions du code pénal, le titulaire d’un savoir-
faire peut non seulement obtenir des dommages et intérêts mais
obtenir la sanction de celui qui a profité indûment de son savoir- 1.2.1 Titres de propriété industrielle
faire qu’il s’agisse : protégeant les inventions
— de la violation d’un secret professionnel ;
— d’une corruption active ou passive (cas du salarié monnayant Ces titres sont au nombre de trois, à savoir :
le savoir-faire de son entreprise) ; — les brevets d’invention dont la durée est de vingt ans à comp-
— d’un abus de confiance. ter du jour de dépôt de la demande ;
L’article L 621-1 du Code de la propriété intellectuelle de même — les certificats d’utilité délivrés pour une durée de six ans à
que l’article 468 du Code pénal incriminent l’usurpation d’un secret compter du jour de dépôt de la demande ;
de fabrique, défini comme étant : — les certificats complémentaires de protection rattachés à un
brevet ayant trait à un médicament (produit, procédé de fabrication,
«Tout procédé de fabrication offrant un intérêt pratique et
composant).
commercial, mis en œuvre par un industriel et tenu caché par lui à
ses concurrents qui avant la communication qui leur a été faite, ne Ces trois titres de propriété industrielle exigent pour leur maintien
les connaissaient pas. » en vigueur le paiement de taxes annuelles ou annuités.
©Techniques de l’Ingénieur AG 2 620 − 3
133
5
134
NM8030
Les nanotechnologies
et le droit des brevets d’invention
Stéphanie LACOUR
Juridiquement parlant, pour le droit des propriétés industrielles, les nanotech-

nologies ne se distinguent tout d’abord d’autres champs technologiques que
par des détails qui seront ici abordés. Réfléchir sur la pertinence et les consé-
quences de l’application du droit des brevets aux nanotechnologies implique
de se poser la question de l’objet protégé par cette construction juridique et
des effets de cette protection.
l’innovation étant envisagée comme le gage d’une

5
Stéphanie LACOUR est chargée de recherche position de force très étendue sur les marchés et le
au CNRS – Centre d’études pour la coopération terreau de revenus conséquents.
juridique internationale.
Juridiquement parlant, pour le droit des propriétés
industrielles, les nanotechnologies ne se distinguent
tout d’abord d’autres champs technologiques que par
1. Nanotechnologies : la course des détails. Si leur caractère habilitant leur confère
aux brevets une spécificité certaine, c’est avant tout lors de l’ex-
ploitation économique des inventions qu’elle devrait
Les nanosciences et nanotechnologies sont mar- se manifester, ce qui n’intéresse que trop peu les
quées par l’interdisciplinarité des recherches effec- juristes. La rapidité avec laquelle on glisse, dans ce
tuées et par le caractère tout à la fois novateur, com- champ, de la recherche fondamentale aux applica-
plexe et très habilitant (on parle aussi de technologies tions, et le cortège de conséquences que cette accélé-
génériques, au sens de « enabling technologies ») de ration entraîne sur l’objet même du droit des brevets,
leurs produits technologiques. Du côté de la recher- l’invention, est également une figure connue de notre
che, un scientifique isolé dans sa discipline peut être système juridique. Elle a été étudiée, notamment, en
mise en déroute par l’extraordinaire variété des effets ce qui concerne les inventions biotechnologiques, à
que possède la matière à l’échelle du milliardième de plusieurs reprises et ses effets sur le champ même
mètre. L’utilisation d’une instrumentation complexe de la protection accordée par les titres de brevets
(microscopes à effet tunnel, à force atomique, ou sont désormais bien répertoriés [1] (la tragédie des
encore systèmes d’épitaxie par jets moléculaires, « anti-commons » a été modélisée au sujet des bre-
pour ne citer que les plus connus d’entre eux), qui a vets portant sur la recherche biomédicale en 1998 par
permis depuis les années 1980 à ce champ de s’étof- M. A. Heller et R. S. Eisenberg [2]).
fer, accentue encore le besoin de compétences com-
Un dernier trait caractéristique néanmoins, des
plémentaires. Les équipes explorant ce domaine sont
nanotechnologies, vient s’ajouter à ceux qui, présents
par conséquent fréquemment composées de cher-
dans des technologies antérieures, ont fait l’objet
cheurs et ingénieurs provenant de disciplines très
d’analyses concernant leur portée dans le domaine
diverses, telles que la chimie, la physique, la biolo-
des brevets. Il s’agit des modalités de financement
gie… Par ailleurs, la même innovation nanotechnolo-
des recherches entreprises dans ce domaine, allant
gique, qu’elle sorte d’un laboratoire de recherche en
de la recherche fondamentale aux applications. L’ac-
électronique ou du centre de recherche et développe-
cès matériel à l’échelle nanométrique suppose des
ment d’une entreprise du secteur de la chimie, peut
investissements massifs dans une instrumentation
recevoir des applications dans toutes sortes de pro-
pointue. De tels investissements de base n’ont, selon
duits finaux, allant des ciments aux composants élec-
les spécialistes, pas été indispensables aux tout
troniques, de la pharmacie aux raquettes de tennis,
débuts des biotechnologies, même si la mise au point
après une phase de recherche et développement qui
de nouveaux outils fut également nécessaire. Les
tend à s’accélérer.
financements publics accordés ont ici atteint de tels
De telles caractéristiques suscitent évidemment la records dès l’émergence de la technologie que le
curiosité dans un premier temps, d’où le succès, concept de retour sur investissements est partout pré-
peut-être, de ces recherches dans le monde scienti- senté, aux côtés de la compétition économique mon-
fique. Elles attisent également la convoitise, diale, comme une nécessité.
Toute reproduction sans autorisation du Centre Français d’exploitation du droit de copie NM 8 030 - 1
est strictement interdite. — © Editions T.I.
135
NM8030
La course aux brevets, qui illustre, tous domaines connaissances vitales, au centre des préoccupations
confondus, le début du XXIe siècle, se trouve donc dans ce champ. L’analyse de la propriété industrielle
confortée ici dans le cœur même des politiques scien- telle qu’elle se manifeste aujourd’hui dans le domaine
tifiques et technologiques des États et de leurs orga- des nanotechnologies permet d’aboutir à des conclu-
nismes de recherche. Par voie de conséquence, et le sions identiques, que quelques exemples pratiques
constat est unanime, le dépôt de demandes de bre- viendront illustrer dans la suite de notre article.
vets d’inventions dans le domaine des nanotechnolo- Réfléchir sur la pertinence et les conséquences de
gies est intervenu très tôt et il concerne des objets l’application du droit des brevets aux nanotechnolo-
très larges [3]. Mark Lemley, affirme même qu’il est gies implique de se poser la question de l’objet pro-
intervenu, aux États-Unis notamment, beaucoup plus tégé par cette construction juridique et des effets de
en amont que dans les biotechnologies ou encore les cette protection. Le titre de brevet n’est en effet pas
technologies de l’information. Autre fait notable, cette un titre quelconque. Apparu récemment (en France,
tendance ne faiblit pas, malgré le relativement faible il est apparu à la fin du 18e siècle, avec les Décrets
nombre de produits qui sont actuellement mis sur le du 15 décembre 1790 et du 5 janvier 1791. Les
marché (figure 1) d’après l’OCDE [6]. Le compendium États-Unis nous avaient précédé au mois de mars de
annuel de statistiques sur les brevets de cette organi- la même année) dans notre système juridique, il est
sation internationale pour 2008 affirme ainsi que le pensé comme un instrument de promotion de l’inno-
taux d’augmentation annuel des brevets déposés vation portant atteinte à la liberté d’entreprendre dans
dans le domaine des nanotechnologies tourne autour la stricte mesure du nécessaire retour sur investisse-
de 18 % pour les applications PCT entre 1995 et 2005, ment de celui qui accepte de dévoiler son invention
alors que le nombre global de brevets déposés n’a pour le bénéfice de tous. C’est donc d’un instrument
augmenté, lui, que de 12 % durant la même à finalité économique dont il s’agit, et de ce fait, son
période [4]. La Chine, qui est en train de devenir un objet est déterminé par le droit pour parvenir à établir
5
acteur majeur de la R&D dans ce domaine, adopte cet équilibre entre les intérêts de la Société et ceux du
actuellement des mesures fortes d’incitation au breveté [8]. Cette finalité irrigue également l’exploita-
dépôt de brevets [5]. Cette tendance risque donc de tion des brevets, moins contrainte par les règles juri-
s’accentuer encore dans les mois et années à venir. diques, mais qui conditionne l’effectivité du droit et la
La multiplication rapide des demandes de brevets pertinence des raisons pour lesquelles il a été institué.
déposées sur des nanoproduits ne peut en réalité Chaque secteur industriel dispose, en la matière,
qu’accentuer les critiques dont la propriété industrielle d’une culture propre. Certains d’entre eux ont pour
fait l’objet depuis une trentaine d’années. Un groupe coutume de n’accorder que des licences exclusives là
international d’experts en biotechnologie, innovation où d’autres constituent des pools de brevets. Ces stra-
et propriété intellectuelle a ainsi publié, sous la direc- tégies sont intimement liées à la structure des mar-
tion de E. Richard Gold, de l’Université Mc Gill de Mon- chés visés (intervenants rares ou très nombreux, pro-
tréal, un rapport intitulé « Vers une nouvelle ère de duits grand public ou pas, diffusion de standards plus
propriété intellectuelle : de la confrontation à la négo- ou moins étendue, emprise de la réglementation…)
ciation » [7], prenant acte de la nécessité de réformer mais aussi aux caractéristiques intrinsèques des por-
un système devenu contreproductif tout à la fois en tefeuilles de brevets détenus par les acteurs. En toute
termes d’innovation et de partage international des hypothèse, dans le système juridique des brevets
découvertes. Les conclusions de ce groupe sont sans d’invention, les éléments d’équilibre sont pensés
appel sur l’utilisation des règles actuelles de la pro- dans chacune de ces étapes, de la brevetabilité à l’ex-
priété industrielle dans le domaine des biotechnolo- ploitation des inventions. C’est donc sous ces deux
gies et la nécessité d’en revoir les éléments fonda- angles que nous analyserons le droit des brevets tel
mentaux pour que l’innovation, but ultime des droits qu’il est, actuellement, confronté au développement
conférés, soit enfin replacée, avec le partage des des nanotechnologies.
700
Nombre de brevets (PCT) pour le
domaine des nanotechnologies
600
500
400
300
200
100
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Nanobiotechnologie Nanoélectronique
Nanomatériau Nanotechnologie de détection et interaction
Nano-optique Nanomagnétisme
Figure 1 – Nombre des brevets dans le secteur des nanotechnologies d’après [6]
NM 8 030 - 2 Toute reproduction sans autorisation du Centre Français d’exploitation du droit de copie
136
NM8030
2. L’objet chahuté du droit du champ de la protection, ce qui dessine, en creux

et au regard des objectifs que s’est fixé le législateur
des brevets révolutionnaire, ce que l’invention doit être. Certaines
S’interroger sur l’objet du droit implique d’examiner exclusions de brevetabilité, aujourd’hui codifiées à
tout à la fois ce dernier dans son existence et dans les l’article L. 611-10 du Code de la propriété intellec-
conditions que le droit pose à sa protection. Le brevet tuelle, sont justifiées par le principe énoncé par Fichte
devra porter sur une invention, qui n’est pas toujours [11] à la fin du 18ème siècle, et repris avec constance
facilement perceptible dans le domaine des nanotech- par la jurisprudence et la doctrine française depuis
nologies. Cette invention devra en outre être nouvelle, lors : « les idées par essence et par destination sont
susceptible d’application industrielle et avoir fait l’ob- de libre parcours ». Les théories, méthodes ou autres
jet d’une activité inventive, conditions qui sont parti- spéculations scientifiques sont donc exclues de la pro-
culièrement complexes à évaluer ici. tection. Pour d’autres exclusions, c’est l’existence
d’autres droits de propriété intellectuelle, et en parti-
La première caractéristique du droit des brevets culier du droit d’auteur, qui fournit une explication. Tel
d’invention est d’être, parmi d’autres, un droit portant est le cas des plans, présentations d’informations ou
sur une chose immatérielle. En d’autres termes, et de encore des créations esthétiques, qui feront l’objet
manière assez contre intuitive dans des systèmes juri- d’un autre type de protection.
diques habités par une vision matérialiste des choses,
la propriété, ici, ne porte en aucune manière sur un Mais c’est sans doute l’exclusion de brevetabilité
produit perceptible mais sur la création qui a permis des découvertes, en réalité, qui permet, au plus près,
de le faire naître. d’appréhender l’envers de l’invention. Elle est une
création, en ce sens qu’elle ne préexistait pas à l’ac-
Cette distinction est d’importance, car elle fonde la tion de l’inventeur. La dichotomie entre les notions
raison d’être même des droits de propriété intellec- d’invention et de découverte n’en est pas aisée pour
5
tuelle. Pour les choses matérielles, on a pu, pendant autant. Sans entrer dans les détails [12], il faut en
longtemps, se contenter de la force, plus ou moins tout cas se souvenir que cette fonction spécifique de
brute, pour asseoir la réalité de leur affectation dans la notion d’invention est justifiée, dans son essence,
des sociétés sommairement fondées sur le commerce par d’autres distinctions, qui font du brevet un outil
entre individus dans lesquelles une valeur leur était bien spécifique. L’application de cette subtile distinc-
reconnue. Elles n’ont nécessité le soutien du droit, tion aux nanoproduits risque fort de s’avérer problé-
droit de propriété, que lorsque ces individus se sont matique. Un exemple illustrera cette question. Ainsi,
finalement détournés des situations de fait pour bâtir, les nanotechnologies de type bottom-up consistent
ensemble, les conditions d’un contrat social plus dans la manipulation de briques de base (les nanotu-
pérenne, d’une vie commune organisée. bes de carbone, par exemple, envisagés comme pro-
Sur la figure rhétorique « Pas de droit sans société, pas de société duits) de niveau atomique, d’éléments qui existent
sans droit », on peut lire l’introduction au droit de Rafael Encinas de parfois à l’état naturel, mais font pourtant l’objet
Munagorri et Gilles Lhuilier [9]. d’un dépôt massif de brevets depuis les prémisses de
En ce qui concerne les choses immatérielles, elles, cette technologie. Un tel fait ne serait pas, en tant que
on ne peut concevoir le commerce que purement gra- tel, problématique si ces brevets ne couvraient en
tuit ou bien sous la protection du droit. Il est difficile réalité qu’une ou plusieurs applications techniques
de s’en réserver la propriété physiquement. Leur spécifiques des éléments en cause. Il semble néan-
dévoilement, leur partage, ne peut dès lors intervenir moins que, même dans ces conditions, ici, la fragile
qu’à très faible échelle, sous la protection de la confi- frontière séparant les produits découverts et leurs
dentialité, du secret, ou sous la protection d’un sys- applications ait parfois été franchie. De tels brevets,
tème juridique adapté [10]. À partir du moment où contestables en ce sens qu’ils étendent de manière
nos sociétés, nos marchés, se sont appuyés sur l’in- indue le champ de la protection à des objets qui
dustrie de manière centrale, dès la fin du 18ème siècle, devraient demeurer dans le domaine public, justifient
le droit a accompagné les créations industrielles par aux yeux de leurs détracteurs que l’on relève, dans le
l’octroi de titres de propriété. domaine des nanotechnologies, des similitudes trou-
blantes avec le secteur des biotechnologies. L’appella-
tion d’« organismes atomiquement modifiés » (OAM),
2.1 Un brevet…
… d’invention ! construite sur le modèle des OGM, ne vise qu’à mettre
L’objet du droit de brevet est donc une création en valeur ces points de comparaison. Il s’agit là, à
intellectuelle. Toutefois, l’adoption du modèle de la n’en pas douter, d’un détournement du droit des bre-
propriété pour ce type particulier de chose immaté- vets. Pouillet le rappelait en des termes éloquents,
rielle supposait que l’on définîsse plus précisément ce « la loi des brevets est faite dans l’intérêt de l’industrie
qui, dans le domaine de l’immatériel, devait relever de non dans l’intérêt de la science » [13].
la liberté de principe et ce qui pouvait faire l’objet d’un
monopole. Dans le domaine du droit des brevets, 2.1.2 Ce que l’invention doit être
cette précision vient, dès le départ, du recours à la L’appréhension de la particularité de l’invention ne
notion spécifique d’invention. L’invention n’est pour- serait toutefois pas complète si cette création n’était
tant pas définie par la loi et ne l’a jamais été. Pour confrontée à l’objectif du législateur de 1791 et de
comprendre cette notion, il est donc nécessaire de ses successeurs, à savoir protéger les créations « uti-
rendre compte de deux facteurs adjacents. les pour la société » tout en rompant avec le modèle
2.1.1 Ce que n’est pas l’invention royal des corporations destinées à « récompenser l’in-
dustrie des inventeurs ». Le décret du 31 décembre
La loi (article L. 611-10 du Code de la propriété 1790 et celui du 7 janvier 1791 mentionnaient en réa-
intellectuelle) exclut un certain nombre de créations lité « toute idée nouvelle dont la manifestation ou le
Toute reproduction sans autorisation du Centre Français d’exploitation du droit de copie NM 8 030 - 3
137
5
138


5– Financer, protéger et vendre l'innovation 6

6– Innover pour le développement durable Réf. Internet page
Management de l'innovation et développement durable AG500 141
Développement durable et responsabilité sociale de l'entreprise (RSE) G8405 147
Démarches d'éco-conception en entreprise G6050 151
Ecoconception et génie écologique GE1022 155
Marketing : levier d'innovation par l'évolution en mode durable G8413 159
139
6
140
AG500
Management de l’innovation
et développement durable
par Elise MARCANDELLA

Maître de conférences
Centre européen de recherche en économie financière et gestion des entreprises
(CEREFIGE), Université de Lorraine, Nancy, France
1. Du développement durable au management responsable de

l’innovation ............................................................................................. AG 500 - 2
1.1 Principaux concepts et enjeux du développement durable ................. — 2
1.2 Le développement durable comme générateur d’innovations............ — 3
1.3 Typologie des situations rencontrées et cycle d’intégration des
enjeux du développement durable ........................................................ — 5
2. Intégration des enjeux du développement durable
dans le processus d’innovation......................................................... — 6
2.1 Approche par la conception de produits ou services ........................... — 6
2.2 Approche managériale ............................................................................ — 9
2.3 Approche stratégique .............................................................................. — 11
L’innovation organisationnelle comme levier de progrès ......... — 16
6
3.
3.1 Ouverture de l’entreprise et partage des ressources............................ — 17
3.2 Évaluation dynamique et intègre des impacts de l’innovation............ — 20
4. Conclusion .............................................................................................. — 22
5. Glossaire – Définitions......................................................................... — 23
e développement durable est source d’innovations aussi bien techno-

L logiques qu’organisationnelles. Cet article propose aux entreprises qui sont
engagées ou souhaitent s’engager dans une démarche de responsabilité socié-
tale des pistes pour décliner cette approche au niveau de leur stratégie et de
leur processus d’innovation.
Après avoir apporté quelques éclaircissements sur les notions de dévelop-
pement durable, de responsabilité sociétale et de management de l’innovation,
Parution : juillet 2015 - Dernière validation : janvier 2019
nous présenterons quatre situations permettant de faire le lien entre innova-

tion et développement durable : l’approche « produits », l’approche « pensée
cycle de vie », l’approche « gestion des performances durables » et enfin
l’approche « management responsable ». Pour chacune de ces situations, nous
proposons des méthodes et outils pour faciliter l’intégration des enjeux du
développement durable dans le processus d’innovation. Pour rendre explicites
ces différents scénarios, nous illustrerons nos propos d’exemples d’entreprises
ou d’organisations qui se sont déjà lancées dans ces nouvelles formes
d’innovations (écoconception, écologie industrielle, économie fonctionnelle,
économie collaborative...).
Enfin, nous proposerons des leviers de progrès pour accompagner les entre-
prises qui désirent aller vers un management responsable de l’innovation. Ces
leviers, source d’innovation organisationnelle, sont au nombre de quatre : la
formation aux outils du développement durable, l’ouverture de l’entreprise à
ses parties prenantes, le management partagé des ressources, une évaluation
dynamique et intègre des impacts des projets innovants.
141
AG500
MANAGEMENT DE L’INNOVATION ET DÉVELOPPEMENT DURABLE ___________________________________________________________________________
1. Du développement durable
au management
responsable de l’innovation Environnement
1.1 Principaux concepts et enjeux

du développement durable DD
§ Du développement durable (DD) à la responsabilité sociétale Économie Société
(RS)
« Le développement durable est un développement qui

répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité
des générations futures à répondre aux leurs ».
Figure 1 – Représentation du développement durable
Cette première définition, internationalement reconnue, du
concept de développement durable est issue du rapport de
Brundtland présenté en 1987 par la Commission mondiale sur Le tableau 1 présente synthétiquement ces concepts et leur
l’environnement et le développement de l’ONU [1]. méthode de mise en œuvre. Pour plus de détails, le lecteur pourra
se référer à la fiche pratique de la base « Comprendre le dévelop-
pement durable et la responsabilité sociétale » [0496].
Le développement durable propose une rupture avec d’autres
modes de développement qui ont conduit, et conduisent encore, à § De la responsabilité sociétale (RS) au management responsable
des dégâts sociaux, sociétaux et écologiques considérables, tant
au niveau mondial que local. Pour être durable, le développement Nous entendons par « gouvernance » ou « management
doit concilier trois éléments majeurs (figure 1) : responsable » d’une organisation, des processus de prise de déci-
– l’équité sociale et sociétale ; sion et de gestion opérationnelle permettant de répondre aux
– la préservation de l’environnement ; objectifs de la RS telle que définie dans la norme ISO 26000
– l’efficacité et la performance économique. (tableau 1). La commission de normalisation « développement
Ce nouveau concept de développement a été décliné au cours durable – responsabilité sociétale » de l’AFNOR a rédigé un docu-
6
du temps pour faciliter son application à différentes échelles géo- ment normatif (FD X30-031) qui propose un schéma de principe de
graphiques et par différentes parties prenantes. C’est ainsi qu’en cette gouvernance (figure 2), lequel positionne les six domaines
1992 la Conférence internationale de Rio a donné le jour aux Agen- d’action (DA) suivants :
das 21, déclinaison adaptée aux enjeux territoriaux du DD, et en
– définir sa vision à long terme, et son positionnement en
2010 l’organisme international de normalisation ISO a publié la
matière de responsabilité sociétale (DA 1 : « Principes de responsa-
norme internationale ISO 26000 – Responsabilité sociétale, qui
bilité, vision et valeurs ») ;
s’adresse à tout type d’organisation (entreprises, organismes
publics...) souhaitant intégrer les enjeux du DD dans sa stratégie et – établir un dialogue régulier avec ses parties prenantes (DA 2 :
ses relations avec les parties prenantes. « Relation avec les parties prenantes ») ;
Gouvernance
d’une organisation
on
ati VISION
a nis
org à long terme
de l’
RS
LEU Se positionner
VA e en RS
S et t erm
deR o yen
es àm
ncip OBJECTIFS,
Pri
Engagements
RS
IE
ÉG
AT
ST
R – Planifier tes
an
– Agir P D
p ren
Réglementations et Pilotage – Mesurer A C
rt ies
normes internationales – Améliorer pa
en continu c les
de comportement ave
s
ion
Analyse et Écoute lat
Re
de situation et des parties
des enjeux de RS prenantes
Risques Opportunités
MISSION de l’organisation (raison d’être)
Forces Faiblesses
Figure 2 – Schéma de principe de la gouvernance (source : FD X30-031, AFNOR)
142
AG500
____________________________________________________________________________ MANAGEMENT DE L’INNOVATION ET DÉVELOPPEMENT DURABLE
Tableau 1 – Du développement durable à la responsabilité sociétale

Concepts
Date Définitions
[Cible]
Première définition internationalement reconnue du développement durable (DD) [1] :
Développement durable
« Le développement durable est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la
1987
capacité des générations futures à répondre aux leurs »
[Nations]
Sa déclinaison française est la « Stratégie nationale de transition écologique vers un DD – 2014/2020 »
Les Agendas 21 sont une déclinaison territoriale du DD
Le ministère du Développement durable [2] leur assigne cinq finalités :
– la lutte contre le changement climatique
– la préservation de la biodiversité, des milieux et des ressources
– la cohésion sociale et la solidarité entre les territoires et les générations
Agendas 21 – l’épanouissement de tous les êtres humains
1992 – une dynamique de développement suivant des modes de production et de consommation
[Territoires] responsables
et cinq principes de méthode :
– stratégie d’amélioration continue
– participation
– organisation du pilotage
– transversalité des approches
– évaluation partagée
L’ISO (organisme international de normalisation) propose dans la norme ISO 26000 une déclinaison du déve-
loppement durable adaptée aux entreprises et à toute forme d’organisation : la responsabilité sociétale (RS)
« La responsabilité sociétale est la responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et
activités [produits, services, processus] sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un
comportement éthique et transparent qui :
– contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société ;
– prend en compte les attentes des parties prenantes
– respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationales de comportement
– est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations »
6
La RS repose sur sept questions centrales :
Responsabilité sociétale
2010 – la gouvernance de l’organisation
[Organisations dont – les droits de l’Homme
entreprises] – les relations et conditions de travail
– l’environnement
– la loyauté des pratiques
– les questions relatives aux consommateurs
– les communautés et le développement local
Une démarche de responsabilité sociétale selon la norme ISO 26000 conduit les organisations à :
– s’interroger sur les impacts de leurs activités
– identifier les domaines d’actions pertinents
– organiser le dialogue avec les parties prenantes
– définir des priorités d’action à court, moyen et long terme
– rendre compte de cette démarche globale, de sa performance et de son progrès
Les termes en gras mettent en évidence les spécificités des démarches d’intégration des enjeux du DD dans les organisations.
– définir ses enjeux, ses objectifs et la façon de les atteindre 1.2 Le développement durable comme
(DA 3 : « Analyse des enjeux, stratégie et priorités ») ;
générateur d’innovations
– mettre en place son « dispositif de gouvernance » (DA 4 :
« Structures et processus de prise de décision ») ; 1.2.1 Développement durable : un générateur
– suivre son dispositif et améliorer de manière continue (DA 5 : d’innovations multifacettes
« Pilotage, mise en œuvre et surveillance ») ; En fonction de sa vision, ses valeurs et sa stratégie, l’entreprise
– et assurer une communication interne et externe (DA 6 : envisagera le développement durable comme une contrainte (atti-
« Responsabilité de rendre compte et communication »). tude défensive ou attentiste) ou comme une opportunité (attitude
offensive ou pro-active).
L’intégration de la responsabilité sociétale dans la vision d’une § Le DD vécu comme une contrainte (attitude défensive ou
organisation amène celle-ci à modifier ses objectifs, sa stratégie, attentiste)
ses modes de fonctionnement, sa gouvernance. Cette orientation Face à une nouvelle contrainte, l’entreprise cherche des solu-
peut également avoir des répercutions sur la stratégie d’innovations. Quand les problèmes sont d’une nature inhabituelle, il y a de
tion et son management organisationnel, objets du présent article. fortes chances que la solution soit de nature innovante. Bien qu’il
143
AG500
soit souvent question de soft-law (règles de droit non obligatoires) Nota : la Communauté européenne [3] souligne que choisir la responsabilité sociétale
comme stratégie de développement peut être source d’innovation : « En se préoccupant
en ce qui concerne la mise en œuvre du DD, il existe également de leur responsabilité sociale, les entreprises peuvent construire une relation de
des lois régissant son application (par exemple : loi Grenelle 2 ; loi confiance à long terme vis-à-vis de leurs employés, des consommateurs et des citoyens,
sur la nouvelle régulation économique ; directives européennes sur laquelle elles peuvent asseoir des modèles d’entreprise durables. Des niveaux de
répondant à la « nouvelle approche » et reposant sur des confiance plus élevés favorisent, par voie de conséquence, l’émergence d’un environne-
ment au sein duquel les entreprises peuvent innover et se développer ».
exigences essentielles en matières de sécurité, santé, environ-
nement et protection des consommateurs).
Exemple : intégration de contraintes réglementaires : Intégrer les enjeux du développement durable demandera
donc à l’entreprise de développer sa capacité à innover
– dans la conception d’un produit : la directive Reach fait porter à
sachant qu’il s’agit ici d’innovation aussi bien organisation-
l’industrie la responsabilité d’évaluer et de gérer les risques engen-
nelle que technologique.
drés par les produits chimiques et de fournir des informations de
sécurité adéquates à leurs utilisateurs. Cette réglementation a un
impact sur la conception des produits puisqu’elle implique l’évaluation
des impacts des nouvelles molécules sur la santé et l’environnement. 1.2.2 Management de l’innovation :
Elle peut également être source d’innovation organisationnelle en un support à l’intégration des enjeux du DD
poussant les entreprises d’un secteur à s’associer pour faire face à
cette réglementation alors qu’elles ont pour habitude de travailler
seules ; Le management de l’innovation [AG 2 232] se définit comme
l’ensemble des actions conduites, des choix effectués et des
– dans l’organisation du travail : le document unique a entraîné structures mises en place par une entreprise, dans le cadre de
des innovations organisationnelles en matière de santé, sécurité au son management général, pour favoriser l’émergence, décider
travail (SST) ainsi que des innovations technologiques en matière du lancement et mener à bien ses projets d’innovation.
d’ergonomie ; les règlements sur la non-discrimination ont favorisé
l’émergence de nouveaux labels basés sur l’égalité des chances, la
diversité, la parité... ; Les actions et les décisions de management de l’innovation se
– dans les relations avec les parties prenantes : l’obligation de déploient à deux niveaux de responsabilité de l’organisation
transparence des entreprises en matière sociale et environnementale (figure 3) :
les contraint à réaliser un diagnostic de leur démarche RS et à – le management stratégique de l’innovation ;
communiquer les résultats (décret no 2012-557 du 24 avril 2012 qui – le management opérationnel des projets innovants.
détermine les sociétés soumises à l’obligation d’inclure dans leur rap-
port de gestion des informations à caractère social et environnemen-
tal et la liste de ces informations ainsi que les conditions de
6 vérification des informations par un organisme tiers indépendant).
§ Le DD vécu comme une opportunité (attitude offensive ou

pro-active) Gestion du
Management Évaluation portefeuille
Exploration Capitalisation
Le DD peut être un choix stratégique de développement : pour stratégique et décision de projets
se différencier de la concurrence et/ou développer son activité, innovants
créer un nouveau marché, une entreprise qui a une attitude offen-
sive vis-à-vis des enjeux du DD intégrera cette approche dans sa
veille stratégique [AG 1 310] afin d’orienter sa stratégie de déve-
loppement. Ce type d’entreprise peut également tenter d’influen- Management
cer les lois et normes pour accélérer la prise en compte de ces de projets
Projet A
enjeux au niveau institutionnel et augmenter ainsi son avantage innovants
concurrentiel.
Niveau stratégique : le « management stratégique de l’innovation » a pour
Exemple : une entreprise qui adopte cette approche offensive peut objet d’établir une stratégie d’innovation cohérente avec celle de l’entreprise,
développer des écotechnologies [J 8 000] facilitant/devançant le resse traduisant par une liste de projets d’innovation possibles (portefeuille de
pect de la réglementation et la transition énergétique et/ou dévelop- projets). Les principales phases sont :
per l’écoconception [G 6 010] et l’éco-innovation [IN 206] pour – une exploration des axes d’innovation possibles ;
proposer des produits, des services répondant à de nouveaux modes – une évaluation du portefeuille de projets ;
de vie (mobilité, rapport à la santé, vieillissement de la population, – une décision du (ou des) projet(s) à lancer.
Cette stratégie d’innovation doit également être alimentée par la
innovation frugale...) et d’usage respectueux de l’homme et de l’envi-
capitalisation, c’est-à-dire le retour d’expérience sur les projets innovants
ronnement. préalablement conduits. Ces investigations supposent que la stratégie de
l’entreprise a été préalablement formalisée.
Le DD peut être vécu comme créateur de sens pour l’entreprise
(approche éthique) : certains entrepreneurs vont chercher à inté- Niveau opérationnel : le management de projets innovants, qui consiste à
grer leurs valeurs en lien avec un développement durable (protec- gérer un projet avec pour donnée d’entrée une idée (ou une invention), va se
concrétiser à mesure que le projet avance par :
tion de l’environnement, équité, solidarité, bien-être...) dans le
– la formulation de l’objet que l’entreprise veut réaliser ;
modèle de développement de leur activité. Ces entrepreneurs, – une étape de faisabilité pour démontrer que l’innovation envisagée est
comme les précédents, vivent le DD comme une opportunité et possible ;
développent un comportement pro-actif vis-à-vis de l’intégration – un prototype ;
des enjeux du DD. – une phase de lancement (industrialisation, puis commercialisation) qui va
conduire à un produit (ou service) mis sur le marché, ou encore un
Exemple : cette approche du DD peut passer par des innovations procédé, méthode d’organisation ou de marketing permettant d’améliorer
organisationnelles basées sur la participation des parties prenantes la vente des produits, ou services, mis sur le marché.
(innovation participative, innovation ouverte...) et sur le développe-
ment de nouveaux modèles économiques (innovation open source ; Figure 3 – Processus global du management de l’innovation
économie sociale et solidaire...). (source : [AG 2 232])
144
AG500
____________________________________________________________________________ MANAGEMENT DE L’INNOVATION ET DÉVELOPPEMENT DURABLE
Pour analyser les modalités d’intégration des enjeux du DD dans § Typologie des situations d’intégration du DD dans le manage-
le management de l’innovation, nous nous baserons sur cette ment de l’innovation
approche présentée en détail dans un article de notre base Une organisation peut commencer à intégrer certains enjeux du
documentaire [AG 2 232] et reprise dans le fascicule de documen- développement durable sans remettre en cause immédiatement
tation FD X50-271 sur le management de l’innovation. l’ensemble de son organisation. Il convient qu’elle identifie la
situation la plus adaptée à son contexte, sa structuration et ses
ressources. Nous avons identifié quatre situations types corres-
1.3 Typologie des situations rencontrées pondant à des modes d’intégration des enjeux du développement
et cycle d’intégration des enjeux durable dans le processus d’innovation (tableau 2) [4].
du développement durable Ainsi, certaines organisations peuvent préférer une approche
produit (S1, S2) qui correspond à un moment donné à une attente
Nous faisons le choix ici d’aborder l’intégration des enjeux du de leurs clients, approche qui, dans certains cas, peut diffuser vers
DD dans le management de l’innovation sous deux angles : une approche plus globale.
– dans un premier temps, nous proposons une typologie des D’autres feront le choix d’intégrer directement les enjeux du
situations d’intégration pour permettre aux entreprises de se développement durable dans leur politique de développement (S3)
situer dans leur démarche. Dans le paragraphe 2, nous proposons et les déclineront ensuite en objectifs et actions permettant de
des outils et méthodes qui pourront leur être utiles pour atteindre mener à bien cette politique (les structures organisées autour d’un
leurs objectifs liés à cette situation spécifique ; système de management de la qualité orienté clients peuvent ajou-
– dans un deuxième temps, nous présentons le cycle d’intégra- ter par exemple des volets environnementaux et sociaux à leur
tion des enjeux du DD ou cycle du management responsable de système).
l’innovation basé sur le processus global de management de Les organisations les plus engagées en termes de responsabilité
l’innovation présenté dans la figure 3. Cette approche dynamique sociétale (S4) seront amenées à innover en interne pour intégrer
a pour objectif d’aider les entreprises qui souhaitent aller vers une dans l’ensemble de l’organisation et mettre en œuvre dans leurs
démarche RS globale à accompagner ce changement. Dans le relations un comportement éthique et transparent permettant
paragraphe 3, nous proposons des leviers organisationnels pour d’atteindre les objectifs fixés par leur politique RS (basée sur
aller vers un management responsable de l’innovation. l’ISO 26000 ou un autre référentiel).
Tableau 2 – Typologie des situations d’intégration des enjeux du DD dans le management

de l’innovation (d’après [4] et FD X50-273)
Approche de la RS
S1 – « Produits verts ou équitables »
Situation ou vision
6
Organisation qui souhaite développer une gamme de produits et/ou services plus respectueux
de l’environnement et/ou de l’homme pour répondre à une demande de ses clients
Approche conception Risque de green-washing ou « écoblanchiment » (1)
de « produits
ou services » et site S2 – « Production durable – Pensée cycle de vie »
Organisation qui intègre dans son processus de conception la pensée « cycle de vie »
Ces organisations adoptent généralement une approche « site » qui consiste à limiter les impacts glo-
baux (environnementaux et sociaux) d’un site de production et nouent des partenariats pour atteindre
leurs objectifs
S3 – « Gestion des performances durables »
Organisations qui mettent en place des systèmes de management dans lesquels sont intégrées les
Approche managériale problématiques liées à la responsabilité sociétale. Les innovations portent sur les processus et les
activités de travail. Les performances durables d’un organisme sont démontrées par sa capacité à
satisfaire les besoins et attentes de ses clients et des autres parties intéressées internes et externes,
sur le long terme et de manière équilibrée
S4 – « Management responsabilisant » ou « management RS » de l’innovation
Les organisations les plus engagées en termes de responsabilité sociétale sont généralement
amenées à innover en interne et dans leurs relations avec l’écosystème d’innovation pour atteindre
leurs objectifs
C’est un management « à inventer » en termes de gouvernance, de partage de la valeur, de
Approche stratégique management collaboratif et d’évaluation dynamique. La volonté de la direction est d’être en
[nouveau concept] harmonie avec les attentes de ses parties prenantes externes (acteurs du marché et autres
partenaires) et internes (salariés, syndicats...). Elle s’appuie sur une approche conception de produits
et services, sur une approche « site », une approche managériale et développe un leadership adapté à
cette nouvelle complexité organisationnelle qui remet en cause certains schémas traditionnels
Ces entreprises sont reconnues pour leur innovation organisationnelle et leur capacité à travailler en
mode collaboratif avec leurs parties prenantes
(1) Les cas de green-washing ou écoblanchiment qui consistent à transmettre au public des informations qui sont – dans le fond et dans leur forme – une présen-
tation déformée des faits et de la vérité, dans le but d’apparaître socialement et/ou environnementalement responsable aux yeux d’un public ciblé, ne font pas
partie des situations d’intégrations des enjeux du DD puisqu’ils vont à l’encontre des valeurs de la responsabilité sociétale.
145
AG500
§ Cycle d’intégration des enjeux du DD dans le management de

l’innovation Innovation Mode de
prioritaire fonctionnement
Le « cycle d’intégration des enjeux du DD dans le management
organisationnelle S4 collégial
de l’innovation » présenté en figure 4 peut s’appliquer à tout type
(mode
d’organisation. Il reprend le processus global de management de S3 relationnel)
l’innovation présenté en figure 3 auquel s’ajoutent les particulari-
tés liées à la prise en compte des enjeux du développement
S2
durable (en bleu). Nous le présentons sous la forme d’un cycle
pour signifier qu’il s’agit d’une démarche de progrès continu, ins-
crite dans la durée et qui s’enrichit au cours du temps notamment S1 directif (mode
grâce à la qualité des relations que l’entreprise entretient avec son technologique transactionnel)
écosystème d’innovation et ses parties prenantes. + – – + Degré
Cette représentation propose : internes externes d’implication
– deux voies d’entrée dans le cycle d’intégration des enjeux du des parties
DD : prenantes
• voie stratégique (1) : diagnostic et réflexion amont intégrant
Figure 5 – Impact d’une démarche RS sur l’innovation
une stratégie de DD déclinée par la suite dans des actions organisationnelle
opérationnelles,
• voie opérationnelle (2) : prise en compte de critères DD dans
le management de projets innovants sur la base de laquelle Ces différentes situations mettent en évidence la nécessité pour
l’organisation étend sa démarche de DD à d’autres domaines les organisations souhaitant intégrer pleinement les enjeux du
d’action. développement durable dans leur stratégie de faire évoluer leur
système de management pour passer d’une vision autocentrée et
La voie 1 correspond à la situation S4 (approche stratégique) et
orientée client vers une vision beaucoup plus ouverte de leur rôle
la voie 2 aux situations S1 et S2 (approche conception) présentées
dans la société et de leurs objectifs. La responsabilité sociétale
dans notre typologie des situations d’intégration des enjeux du DD
représente ainsi un vecteur d’innovation organisationnelle
dans le management de l’innovation (tableau 2). La situation S3,
(figure 5).
ou approche managériale, est un pont entre ces deux voies. Elle
permet de faire le lien entre une innovation à orientation technolo- Nous présenterons, dans la deuxième partie de cet article, un
gique et une innovation à visée autant organisationnelle que ensemble d’outils et méthodes adaptés à chaque stade d’intégra-
technologique ; tion. Il s’agit d’aider les entreprises à identifier des pistes de pro-
– une fonction d’animation de l’espace d’innovation. Un mana- grès par rapport aux objectifs DD qu’elles se sont fixées. Les
6 gement responsable nécessite d’identifier ses parties prenantes et

d’entretenir avec elles des relations régulières et loyales. Cette
fonction d’animation ou de médiation des parties prenantes per-
compétences nécessaires pour déployer une démarche RS
complète seront abordées plus spécifiquement dans le
paragraphe 3.
met de créer la confiance nécessaire à un dialogue ouvert et pro-
ductif qui facilitera une évaluation et une gestion des risques
partagées. Cette ouverture vers sa sphère d’influence nécessite
d’adapter son processus de management de l’innovation. Nous 2. Intégration des enjeux
invitons le lecteur à se reporter à l’article [AG 250] des Techniques
de l’Ingénieur et au document normatif FDX50-272 pour bien du développement durable
comprendre les enjeux liés à cette innovation ouverte.
dans le processus
d’innovation
Entrée 1 : Cette partie présente une boîte à outils et méthodes pour aider
Exploration voie stratégique les entreprises à relever les défis correspondant à leur situation
Ouverture (S4) (S1 à S4) en matière d’intégration des enjeux du DD. Cette liste,
vers la sphère non exhaustive, a pour objectif de donner des pistes de réflexion
d’influence et d’action.
Animation
de l’espace 2.1 Approche par la conception
d’innovation : Évaluation et de produits ou services
Capitalisation communication, décision avec
et reporting évaluation et gestion critères de § Situation S1 – Produits verts ou équitables
DD des risques partagées soutenabilité
avec ses parties Cette approche (S1) par la conception de produits et services
prenantes plus respectueux de l’environnement et de l’homme relève de
l’identification de nouveaux besoins exprimés notamment par les
Entrée 2 : clients sensibles à la consommation responsable. Ce type de
Management voie opérationnelle consommation a favorisé l’émergence de nouveaux marchés et,
responsable (S1, S2) pour fiabiliser ces marchés, a donné naissance à plusieurs labels
des projets permettant de certifier la qualité environnementale ou sociétale
collaboratifs des produits.
Une entreprise souhaitant se lancer dans cette approche doit au
préalable s’être assurée (par une démarche marketing adaptée) de
Figure 4 – Cycle d’intégration des enjeux du DD dans le management l’existence d’un besoin et si possible d’une demande explicite et
de l’innovation s’attacher à prouver la qualité de ses produits.
146
G8405
Développement durable
et responsabilité sociale
de l’entreprise (RSE)
par Corinne GENDRON

Avocate, MBA, PhD
Professeure titulaire, département de stratégie, responsabilité sociale et environnementale
École des sciences de la gestion, UQAM, Canada
1. Développement durable ..................................................................... G 8 405v2 - 2

1.1 Du développement au développement durable.................................... — 2
1.1.1 La croissance comme modèle de société .................................... — 2
1.1.2 Crise écologique ............................................................................ — 3
1.2 Croissance économique et développement durable ............................ — 4
1.3 Économie verte et gestion de la transition ............................................ — 7
2. Développement durable, entreprises et responsabilité sociale — 9
2.1 Positionnement et stratégie des entreprises en regard
du développement durable ..................................................................... — 9
2.2 La responsabilité sociale et ses outils .................................................... — 11
2.2.1 Norme ISO 26000...........................................................................
2.2.2 Norme ISO 14001...........................................................................
2.2.3 Codes de conduite .........................................................................
—
—
—
11
12
12
6
2.2.4 Écoconception................................................................................ — 12
2.2.5 Communication.............................................................................. — 13
2.3 Acceptabilité sociale ................................................................................ — 13
3. Conclusion.............................................................................................. — 14
4. Glossaire ................................................................................................. — 14
Pour en savoir plus ....................................................................................... Doc. G 8 405v2
epuis une trentaine d'années, les pouvoirs publics se revendiquent du

D développement durable tandis que les entreprises privées cherchent à
démontrer leur responsabilité sociale. Le développement durable suggère un
nouveau projet de société à une époque où nos écosystèmes menacés
requièrent de repenser le rapport des humains à la nature et, pour ce faire, de
transformer nos économies. La responsabilité sociale traduit une nouvelle
perspective du rôle de l'entreprise dans nos sociétés qui déborde désormais de
la sphère économique.
Les deux expressions ont fait l'objet de nombreuses déclarations et analyses.
Que signifient précisément le développement durable et la responsabilité
sociale ? Quels sont leurs grands principes ? De quels changements sont-ils
porteurs ? Comment les différents acteurs de la société sont-ils interpellés par
leurs défis ?
Parution : mars 2022
Copyright © – Techniques de l’Ingénieur – Tous droits réservés G 8 405v2 – 1
147
G8405
DÉVELOPPEMENT DURABLE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L’ENTREPRISE (RSE) ______________________________________________________________
1. Développement durable menace, tant pour eux que pour les régions les plus prospères. […]
Je crois que nous devrions mettre à la disposition des peuples
pacifiques les avantages de notre réserve de connaissances tech-
niques afin de les aider à réaliser la vie meilleure à laquelle ils
Le développement durable est défini comme étant : aspirent. Et, en collaboration avec d’autres nations, nous devrions
Un développement permettant de répondre aux besoins du encourager l’investissement de capitaux dans les régions où le
présent sans compromettre la capacité des générations futures développement fait défaut. […] Une production plus grande est la
de répondre aux leurs, qui tient compte des dimensions envi- clef de la prospérité et de la paix. »
ronnementale, sociale et économique dans une perspective La nouvelle terminologie du développement n’est pas anodine
d’équité. sur le plan géopolitique. Elle véhicule une perspective des rela-
tions internationales où les pays sous-développés peuvent tous
prétendre au développement. Elle rompt ainsi avec une logique
Cette définition est inspirée par le rapport Brundtland, intitulé
coloniale où les colonies étaient maintenues sous l’emprise des
Notre avenir à tous et publié en 1987 par la Commission mondiale
grandes puissances. Alors qu’ils ne pouvaient prétendre à de tels
sur l’environnement et le développement (CMED) que présidait
liens coloniaux, cette terminologie va légitimer l’intervention éco-
Gro Harlem Brundtland, à l’époque première ministre de la Nor-
nomique des États-Unis auprès des anciennes colonies grâce à la
vège. Ce rapport, qui servit de base aux travaux du Sommet de la
nouvelle rhétorique de l’aide au développement.
Terre de Rio en 1992 (encadré 1), a popularisé l’expression
« développement durable » [1].
1.1.1 La croissance comme modèle de société
Encadré 1 – Sommet de la Terre La terminologie développement/sous-développement est animée
de Rio de Janeiro en 1992 par une métaphore naturaliste qui assimile les sociétés à des orga-
nismes vivants [8] : à l’instar de la plante qui passe de la graine à
Le Sommet de la Terre, ou Sommet de Rio, a réuni plus l’arbre, les sociétés évoluent vers un stade de maturité. Propo-
d’une centaine de chefs d’État ainsi que des ONG et des entre- sée par Rostow en 1960 [9], la théorie des étapes de la crois-
prises. En ont découlé trois conventions internationales : la sance explique que toute société passe par plusieurs stades
Convention sur la diversité biologique, la Convention évolutifs avant d’en arriver à l’âge de la consommation de masse,
cadre des Nations unies sur les changements clima- son idéal, et stade ultime de développement.
tiques et la Convention des Nations unies sur la lutte Les étapes de la croissance économique de Rostow (1960), illus-
contre la désertification. On y adopta également la Décla- trées par la figure 1, sont :
ration de Rio, qui fixe de grands principes de gouvernance, – la société traditionnelle (Traditional society) ;
ainsi que le programme Action 21, qui énonce une série de – les conditions préalables au décollage (Preconditions for take-
6 recommandations à l’attention des pays et dont s’emparèrent

aussi les collectivités locales (Agendas 21 locaux). C’est dans
la foulée de ce sommet que sera fondé le Conseil mondial des
off) ;
– le décollage (Take-off) ;
– la phase de maturité (Drive to maturity) ;
affaires pour le développement durable (WBCSD) qui réunit – l’âge de la consommation de masse (Age of High mass
les hauts dirigeants de plus de deux cents grandes entre- consumption).
prises. Le Sommet de Rio fut suivi dix ans plus tard par le
Sommet mondial sur le développement durable à Johannes-
burg, puis par Rio + 20, en juin 2012.
Société de
Production
Le développement durable cherche à répondre à la crise écolo- consommation de

gique qui menace l’avenir de l’humanité tout en assurant les masse
conditions de subsistance de tous. Il met en évidence la nécessité Croissance avec
de revoir nos modes de fonctionnement compte tenu de la dégra- amélioration des
dation continue des écosystèmes. L’appel au changement auquel il conditions de vie
invite a fait l’objet de nombreux débats, tout spécialement quant
aux défis que pose la protection de l’environnement à l’économie, Marche vers la
et aux liens entre le développement et la protection de l’environne- maturité
ment. Pour éclairer ces débats, il est utile de situer le développe- Croissance soutenue
ment durable par rapport à l’évolution du concept de
développement qui a lui-même été traversé par des questionne- Décollage
ments et même des controverses dès ses premières formulations. (Take-off)
Croissance =
fonction normale de
1.1 Du développement l’économie
au développement durable Phase de transition
préalable au
Le « développement » comme projet de société prend d’abord décollage
forme dans le discours d’investiture que le président américain Croissance modérée
Truman prononça le 20 janvier 1949, alors qu’il proposait de
partager les acquis scientifiques et industriels de son pays avec les Société
nations « sous-développées » [8]. Dans le point IV de son discours, traditionnelle
il déclare :
Croissance faible
« Il nous faut lancer un nouveau programme qui soit audacieux
et qui mette les avantages de notre avance scientifique et de notre Temps
progrès industriel au service de l’amélioration et de la croissance
des régions sous-développées. […] Leur vie économique est primi- Figure 1 – Étapes de la croissance de Rostow (adapté de Sciences
tive et stationnaire. Leur pauvreté constitue un handicap et une humaines, n° 97, août-septembre 1999)
G 8 405v2 – 2 Copyright © – Techniques de l’Ingénieur – Tous droits réservés
148
G8405
______________________________________________________________ DÉVELOPPEMENT DURABLE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L’ENTREPRISE (RSE)
Très populaire dans les années qui ont suivi sa publication, cette
théorie a néanmoins fait l’objet de nombreuses critiques, tout spé- Encadré 2 – Le concept d’externalité
cialement dans les pays du Sud qui en ont dénoncé le caractère environnementale
linéaire et déterministe, mais aussi le manque de perspective his-
torique et politique. Le modèle de Rostow occulte en effet les rela- Supposons une usine qui produit un bien en utilisant des
tions que les sociétés entretiennent entre elles et leur histoire arbres et de l’eau, et qui rejette des effluents toxiques dans
commune ; certaines sociétés se sont développées au détriment une rivière. La réduction du nombre d’arbres et de la quantité
d’autres sociétés en leur imposant par exemple des relations d’eau de même que la pollution de la rivière correspondent à
commerciales inéquitables et un modèle économique désavanta- des coûts pour les autres agents qui n’ont plus le même accès
geux. Par ailleurs, la société de consommation de masse ne à ces ressources. L’internalisation des externalités environne-
marque pas la fin du processus de transformation d’une société mentales consiste à imputer à l’usine les coûts écologiques
comme s’il était indépassable, et n’est pas le seul modèle vers qu’elle fait supporter aux tiers. Dans notre exemple, cela peut
lequel une société peut tendre ; si bien qu’ériger la consommation se traduire par l’imposition, à l’usine, de redevances sur les
de masse en idéal s’apparente davantage à une position idéolo- ressources naturelles qu’elle utilise ainsi que d’une taxe sur
gique qu’à un constat scientifique. ses effluents. Ces sommes servent à compenser les agents
économiques lésés ou à financer la restauration des biens et
Ces critiques ont inspiré de nouvelles approches du développe- services écologiques détériorés. À travers l’internalisation de
ment sensibles à l’autonomie et à l’autodétermination des peuples, ses externalités, l’usine est donc forcée d’assumer le coût des
qui cherchèrent à rendre compte de l’impact des relations ressources naturelles et de la capacité de charge qu’elle faisait
commerciales puis du mode d’insertion dans l’espace économique supporter par les autres agents. Cela l’incite à moderniser son
mondial sur les formes et la vitalité du développement d’une processus de production pour réduire ce coût de manière à
société. L’idéal d’un développement industriel alimentant une maintenir sa profitabilité.
consommation de masse fit place aux concepts de développement
endogène, autocentré, et même de post-développement. En distin-
guant notamment le développement du développement écono- Cette confusion est notamment alimentée par la représentation
mique, ces théories mirent en valeur les formes non traditionnelle du développement durable (figure 2) qui insiste sur
économiques d’un développement dit « humain ». une intégration des trois dimensions économique, sociale et envi-
ronnementale dans la prise de décision et la conception des pro-
jets. Simple, cette représentation ne donne néanmoins aucune
1.1.2 Crise écologique indication sur la manière de procéder à cette intégration ni sur la
façon de résoudre les éventuelles contradictions susceptibles de se
Le développement durable fait intervenir une toute nouvelle faire jour entre les différentes dimensions. Par ailleurs, cette repré-
dimension aux théories sur le développement. Avec la prise de sentation donne l’impression que le développement durable prend
6
conscience d’une crise écologique à grande échelle au tournant la forme d’un équilibre harmonieux entre les trois sphères de
des années 1970, les pays du Sud pouvaient craindre que leurs vel- l’environnement, de l’économie et du social. Or, les décisions et
léités de développement ne soient entravées par les nouveaux les projets impliquent bien souvent des arbitrages dont le dévelop-
impératifs de protection de l’environnement. Ce qui conduisit pement durable prétend infléchir l’issue : à la prédominance des
Indira Gandhi à faire un premier rapprochement entre les deux objectifs économiques, il cherche à substituer l’urgence des impé-
enjeux en déclarant, à l’occasion de la conférence des Nations ratifs écologiques. C’est pourquoi le développement durable
unies sur l’environnement en 1972 : « La pauvreté est la forme requiert une rupture souvent douloureuse avec d’anciennes pra-
la plus grave de pollution ». C’est précisément au dilemme tiques que reflète mal ce schéma conciliant.
entre développement économique ou conservation de la nature
que le rapport Brundtland et le Sommet de Rio cherchèrent à
répondre : le concept de développement durable est une tentative
de concilier la protection de l’environnement et le dévelop-
pement économique. Or, cette conciliation, nécessaire sur le
plan politique, allait s’avérer difficile en pratique.
L’opérationnalisation du développement durable s’est heurtée à
un système économique étranger aux paramètres écologiques : les
ressources naturelles et la capacité de charge des écosystèmes
sont gratuites ou peu coûteuses, si bien que les agents écono-
miques n’en tiennent pas compte dans leurs décisions. Ce faisant,
ils engendrent ce qu’on appelle des « externalités Économie Société
environnementales » (voir encadré 2), c’est-à-dire que leur pro-
duction entraîne des coûts écologiques qu’ils n’assument pas
puisque ces coûts ne sont pas comptabilisés dans le bilan de leurs
opérations ; ces coûts se répercutent donc sur des tiers ou sont
assumés par l’ensemble de la collectivité. L’intégration de para-
mètres écologiques au système économique se traduit par de nou-
velles exigences qui entrainent souvent des coûts pour les
entreprises. En modifiant leur schéma de rentabilité, ces coûts sup-
plémentaires peuvent fragiliser des secteurs économiques entiers
et, par conséquent, les emplois qui en dépendent. Environnement
Développement
S’il propose de concilier l’économie, l’environnement et le durable
social, le développement durable n’aborde pas de front l’épineux
problème de la modernisation écologique de l’économie, c’est-à-
dire la manière d’intégrer les paramètres écologiques dans le fonc-
tionnement de l’économie. Cela a donné lieu à beaucoup de confu-
sion sur sa véritable signification et sa mise en œuvre, et nourri
des critiques quant à sa portée réelle. Figure 2 – Représentation traditionnelle du développement durable
149
6
150
G6050
Démarches d’éco-conception
en entreprise
par Agnès SZABO
Co-dirigeante
DAYnamics, Poitiers, France
1. Contexte..................................................................................................... G 6 050v2 - 2
1.1 Qu’est-ce que l’éco-conception.................................................................. — 2
1.2 Une approche multi-étape, multicomposant et multicritère ................... — 2
1.3 S’y retrouver dans les concepts : éco-conception, économie circulaire,
responsabilité sociétale des entreprises (RSE)… ..................................... — 3
2. Pourquoi se lancer dans un projet d’éco-conception ? ................ — 3
2.1 Respecter la règlementation en vigueur ................................................... — 3
2.2 Répondre aux exigences des parties prenantes....................................... — 3
2.3 S’inscrire dans des initiatives sectorielles ................................................ — 4
2.4 Être un acteur de la réduction des impacts environnementaux ............. — 5
2.5 Créer de nouvelles sources de bénéfices économiques
et commerciaux........................................................................................... — 5
2.6 Innover et dynamiser l’entreprise.............................................................. — 5
6
2.7 Faire évoluer son image en interne comme en externe .......................... — 6
3. Mettre en œuvre un projet d’éco-conception ................................. — 6
3.1 Facteurs clefs de succès ............................................................................. — 6
3.2 Points de vigilance ...................................................................................... — 7
3.3 Rôle des acteurs : une démarche à l’échelle de l’éco-système ............... — 7
3.4 Une démarche structurée en mode projet................................................ — 8
3.5 Outils spécifiques à l’éco-conception........................................................ — 11
3.6 Ressources pour mener son projet d’éco-conception ............................. — 11
4. Conclusion................................................................................................. — 12
5. Glossaire .................................................................................................... — 12
Pour en savoir plus .......................................................................................... Doc. G 6 050v2
’éco-conception s’inscrit dans le champ des initiatives lancées dans la

L seconde moitié du XXe siècle par les entreprises pour mieux maîtriser
l’usage de leurs ressources et leur impact sur l’environnement. Il est commu-
nément admis que 80 % des impacts environnementaux d’un produit sont
déterminés au moment de sa conception. Mise en œuvre dès la phase de
conception, l’éco-conception est une démarche préventive qui contribue à la
réduction des impacts environnementaux des produits, services et procédés de
production à chaque stade de leur cycle de vie. Grâce à cette approche « cycle
de vie », l’éco-conception ouvre l’entreprise à une vision circulaire qui dépasse
la vision classique et linéaire « approvisionnement-production-usage-fin de vie »,
et propose une solution pour découpler croissance économique et dégradation
environnementale. L’éco-conception est identifiée comme l’un des leviers dont
disposent les entreprises pour lutter contre le dérèglement climatique et plus
largement limiter les impacts environnementaux de leurs produits, services ou
Parution : septembre 2022
procédés. Cette démarche permet également d’adresser directement l’un des

17 enjeux des objectifs de développement durable de l’Agenda 2030 de l’ONU :
« Établir des modes de consommation et de production durables ». De plus en
151
G6050
DÉMARCHES D’ÉCO-CONCEPTION EN ENTREPRISE ________________________________________________________________________________________
plus nombreuses sont les entreprises qui initient des démarches d’éco-conception.
Cet article abordera, outre une présentation de ce qu’est l’éco-conception, les
différentes raisons pour lesquelles les entreprises s’intéressent à cette démarche,
et comment déployer un projet d’éco-conception (facteurs clefs de succès, points
de vigilance, acteurs, méthodes, outils, ressources…).
1. Contexte
La phase de conception est identifiée comme cruciale dans le
cycle de création d’un produit ou d’un service, puisque c’est à ce
stade que sont déterminés les choix (matières, forme, processus Production
de production, recyclabilité, packaging…) qui vont plus ou moins
impacter l’environnement. Extraction
L’éco-conception apparaît donc comme une démarche offrant des
Transport
les possibilités maximales d’influer sur les impacts environnemen- matières
taux générés par la conception des produits, services ou procédés premières
de production.
C’est la raison pour laquelle de plus en plus d’entreprises choi-
sissent de mettre en place des démarches d’éco-conception, afin
d’élaborer des produits, services et procédés plus respectueux de
l’environnement.
Les produits éco-conçus sont réalisés de manière à avoir un impact Conception Usage
environnemental réduit. Ils sont à distinguer d’autres familles de pro-
duits qui contribuent à la réduction des impacts environnementaux
6 (ex. : le moteur à hydrogène utilise une source d’énergie renouve-

lable, les matériaux isolants en fibre de verre contribuent à l’amélio-
ration de la performance énergétique des bâtiments, les matériaux
Tri
fin de vie
composites permettent une réduction de la consommation d’énergie
grâce à l’allègement des structures). Ces produits portent le nom
d’éco-solutions (et ils pourraient être éco-conçus).
Le changement de modèle indispensable que révèle la crise sani- Figure 1 – Le cycle de vie d’un produit
taire et économique actuelle passera notamment par l’éco-conception.
Raphaël Guastavi, chef du service Produit et Efficacité Matière à
l’ADEME [1].
1.1.1 Focus sur l’éco-conception
dans le domaine des services
1.1 Qu’est-ce que l’éco-conception Les services occupent une part prépondérante de nos écono-
mies (près de 75 % du PIB dans les pays les plus développés, selon
L’AFNOR (Association française de normalisation) donne la défi- l’OMC [Organisation mondiale du commerce]). Depuis quelques
nition de l’éco-conception suivante : « l’éco-conception est une années, les démarches d’éco-conception se développent aussi
démarche innovante qui se caractérise par l’intégration des cri- dans le secteur des services, avec l’ambition de réduire leur impact
tères environnementaux dès la phase de conception d’un produit environnemental.
ou service afin d’en réduire les impacts tout au long de son cycle L’approche cycle de vie, appliquée à l’origine à des produits phy-
de vie ». siques et des procédés, peut s’appliquer au secteur des services,
Le cycle de vie (figure 1) s’entend depuis l’extraction des matières avec quelques aménagements dans la définition des différentes
premières nécessaires à la réalisation du bien ou du service, à étapes. Tout comme pour les produits physiques, l’éco-conception
l’usage et à la fin de vie, en passant par les phases de production et induit une réflexion qui dépasse la réflexion sur les impacts envi-
celles liées aux flux logistiques (ou de données, dans le cas de ronnementaux, pour s’intéresser à l’expérience utilisateur (« UX »).
services).
De ce fait, une démarche d’éco-conception est une démarche 1.2 Une approche multi-étape,
globale qui implique de nombreux métiers de l’entreprise, et touche multicomposant et multicritère
des parties prenantes de l’écosystème de l’entreprise.
Au niveau international, les normes ISO/TR 14062 (2002) et 1.2.1 Une approche multi-étape
NF X30-264 (2013), principalement destinées aux concepteurs et (ou « cycle de vie »)
développeurs de produits, précisent la méthodologie de la démarche
d’éco-conception, au travers de cinq spécificités : l’approche cycle La démarche d’éco-conception prend en compte les impacts
de vie, multicritère, systémique, le principe de fonctionnalité, et environnementaux des produits et services tout au long de leur
l’approche multi-acteur. vie ; on parle alors de cycle de vie.
G 6 050v2 – 2 Copyright © – Techniques de l’Ingénieur – Tous droits réservés
152
G6050
________________________________________________________________________________________ DÉMARCHES D’ÉCO-CONCEPTION EN ENTREPRISE
Concrètement, lorsque l’on met en place une démarche d’éco- sa politique RSE à l’échelle du site industriel. L’éco-conception
conception en entreprise, on va passer en revue les impacts envi- des produits et des services est l’un des moyens d’actions de
ronnementaux, étape par étape, depuis l’extraction des matières l’entreprise pour réduire son impact environnemental sur son
premières jusqu’à la fin de vie du produit, en passant par la pro- site ; on pourra ainsi retrouver dans le SME d’une entreprise des
duction, le transport, l’utilisation par l’usager… C’est ce que l’on démarches d’éco-conception (NF EN ISO 14006:2020) aux côtés
désigne sous le terme d’ « approche multi-étape ». d’initiatives de recyclage ou de mobilité douce.
1.2.2 Une approche multicomposant À retenir

(ou « systémique »)
La démarche s’intéresse également aux différents éléments qui • L’AFNOR propose la définition de l’éco-conception suivante :
composent le bien : le produit en lui-même, mais également son « l’éco-conception est une démarche innovante qui se caracté-
packaging, les pièces nécessaires pour le faire fonctionner (ex. : un rise par l’intégration des critères environnementaux dès la phase
réveil a besoin de piles), les pièces nécessaires pour le réparer (ex. : de conception d’un produit ou service afin d’en réduire les
des rustines dans le cas d’une chambre à air de vélo), ou encore les impacts tout au long de son cycle de vie ».
éléments de communication (ex. : modes d’emploi, brochures, pré- • C’est une démarche globale, caractérisée par une approche
sentoirs, etc.) pour ne citer que quelques exemples : c’est l’approche multi-étape, multicritère, multicomposant.
« multicomposant ». Dans le domaine des services, la logique de • L’éco-conception est liée aux démarches RSE de l’entreprise
composants s’applique également. Dans le cas d’un service numé- et s’inscrit dans le champ de l’économie circulaire.
rique, les composants peuvent être des équipements permettant de
stocker des données (ex. : serveurs), des infrastructures d’héberge-
ment (ex. : centres informatiques ou data centers), des logiciels…
2. Pourquoi se lancer
1.2.3 Une approche multicritère
dans un projet
Différents types d’impacts environnementaux des produits ou
services sont analysés : sur le dérèglement climatique, sur l’éro- d’éco-conception ?
sion des sols, sur l’acidification des milieux, sur la santé humaine,
sur la diminution des ressources… Jusqu’à plusieurs dizaines Les motivations de l’entreprise pour se lancer dans un projet
d’impacts peuvent être évalués au travers d’une analyse de cycle d’éco-conception sont multiples :
de vie. Cette approche « multicritère », combinée à l’attention por-
tée à chacune des étapes du cycle de vie du produit/service, et à • si la stratégie de l’entreprise vise à se conformer aux évolu-
6
tous les composants du bien, est la raison pour laquelle on parle tions de la règlementation, aux habitudes du secteur ou sous
d’approche globale à propos de l’éco-conception. l’influence des clients et usagers de l’entreprise ; dans ce cas,
l’entreprise est fortement dépendante de la pression exté-
Cette approche globale permet de détecter – et donc d’anticiper – rieure et adopte une posture de réaction plutôt que d’antici-
d’éventuels transferts de pollution. pation ;
• si l’entreprise a intégré l’éco-conception dans sa stratégie, que
ce soit comme levier d’innovation (sur les produits, l’organisa-
1.3 S’y retrouver dans les concepts : tion de l’entreprise, son marketing, son modèle d’affaires…) ou
éco-conception, économie circulaire, en raison de la conviction environnementale du dirigeant, les
responsabilité sociétale motivations sont internes à l’entreprise ; cette posture est
caractérisée par l’anticipation et la proactivité.
des entreprises (RSE)…
Comme nous l’avons vu précédemment, l’éco-conception est
une méthode de conception centrée sur le produit. 2.1 Respecter la règlementation
Comment cette notion s’articule-t-elle avec d’autres concepts liés
en vigueur
au développement durable ? L’obligation de respecter les règlementations en vigueur, ou
Les démarches d’éco-conception, parce qu’elles visent à aug- l’anticipation d’un changement législatif, peuvent inciter l’entre-
menter l’efficacité de l’utilisation des ressources, s’articulent natu- prise à s’engager dans une démarche d’éco-conception.
rellement avec l’économie circulaire. L’éco-conception est d’ailleurs En effet, un certain nombre de produits sont soumis à des
identifiée comme l’un des sept piliers de ce modèle économique règlements nationaux issus de directives européennes prônant
qui rompt avec les modèles économiques classiques et promeut l’éco-conception. Les exigences peuvent porter sur les consom-
la sobriété en matière d’usage de ressources naturelles pas ou dif- mations d’énergie maximales, les quantités minimales de maté-
ficilement renouvelables, de consommation énergétique, d’émis- riaux recyclés utilisés pour fabriquer les produits, pour faciliter
sion de gaz à effet de serre. Les six autres piliers de l’économie leur démontage, l’intégration de pièces de rechange, la recyclabi-
circulaire sont l’approvisionnement durable, l’écologie industrielle lité des produits, sur les informations consommateur, sur la réali-
et territoriale, l’économie de la fonctionnalité, la consommation sation d’une analyse de cycle de vie…
responsable, l’allongement de la durée d’usage et l’amélioration
de la prévention, de la gestion et du recyclage des déchets.
À l’échelle de l’entreprise, l’éco-conception est identifiée dans les 2.2 Répondre aux exigences
systèmes de management environnemental et dans les pratiques de
responsabilité sociétale des entreprises ou RSE (ISO 26000) comme
des parties prenantes
une démarche préventive. Une démarche d’éco-conception s’inscrit Que ses clients soient des particuliers ou des donneurs d’ordre
ainsi comme réponse aux ambitions environnementales de l’entre- publics ou privés, l’entreprise doit constamment répondre aux
prise, telles qu’établies dans sa politique RSE. attentes de ses clients. Ces dernières années, les attentes environne-
C’est le système de management environnemental (SME) qui mentales des clients, quel que soit leur typologie, n’ont cessé de
définit comment l’entreprise déploie le volet environnemental de croître. Ainsi, le sous-traitant d’une entreprise soumise à l’obligation
153
6
154
GE1022
Écoconception et génie écologique
par Camille KUNTZ

Ingénieure chimiste environnement
1. Génie écologique et écoconception : des liens étroits ........... GE 1 022 – 3

1.1 Ingénierie écologique et génie écologique ....................................... — 3
1.2 Écoconception .................................................................................... — 3
1.3 Génie écologique et écoconception .................................................. — 3
2. Impacts et indications sur le plastique en génie écologique. — 4
2.1 Aperçu de l’analyse de cycle de vie du plastique ............................. — 4
2.2 Utilisation du plastique dans des projets de génie écologique :
le cas du paillage ............................................................................... — 6
3. Impacts et indications sur l’acier en génie écologique .......... — 7
3.1 Aperçu de l’analyse de cycle de vie de l’acier .................................. — 7
3.2 Utilisation de l’acier dans des projets de génie écologique : le cas
des protections de berges ................................................................. — 9
4. Impacts et indications sur le béton en génie écologique ....... — 11
4.1 Aperçu de l’analyse du cycle de vie du béton .................................. — 11
4.2 Utilisation du béton dans des projets de génie écologique : le cas
5.
des récifs artificiels ............................................................................
Perspectives et alternatives .........................................................
—
—
12
14
6
5.1 Propositions pour favoriser l’écoconception dans les projets
de génie écologique ........................................................................... — 14
5.2 Développement de nouvelles solutions et de nouvelles filières ...... — 14
5.3 Ouverture sur les « best practices » de l’écoconception en génie
écologique .......................................................................................... — 15
6. Conclusion........................................................................................ — 16
7. Glossaire ........................................................................................... — 16
Pour en savoir plus.................................................................................. Doc. GE 1 022
n million d’espèces végétales et animales seraient aujourd’hui menacées

U d’extinction. La plateforme intergouvernementale scientifique et politique
sur la biodiversité et les services écosystémiques (IPBES) s’est réunie en avril
2019 à Paris pour la 7 e plénière. Le message qu’il en est ressorti est que, partout
dans le monde, le déclin de la biodiversité se poursuit, « réduisant considéra-
blement la capacité de la nature à contribuer au bien-être des populations ».
Nous mettons ainsi en danger l’avenir de la planète mais aussi notre façon de
vivre actuelle.
Il existe de nombreuses menaces envers la biodiversité, les principales sont
les suivantes, dans l’ordre décroissant :
– changement d’usage des terres et des mers ;
– exploitation des espèces ;
– changement climatique ;
– pollution ;
– espèces exotiques envahissantes.
Copyright © - Techniques de l’Ingénieur - Tous droits réservés GE 1 022 – 1
155
GE1022
ÉCOCONCEPTION ET GÉNIE ÉCOLOGIQUE ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
La perte de biodiversité qui en résulte à, entre autres, de graves conséquences

sur la production des écosystèmes et des terres agricoles. Cela mène à des
conséquences sociales et économiques, avec, d’une part, une mise en danger
de la sécurité alimentaire et, d’autre part, un coût annuel de la dégradation
représentant 10 % du PIB mondial.
La dégradation des terres entraı̂ne une accélération du changement clima-
tique qui lui-même fragilise les écosystèmes. Cet état de fait rend plus difficiles
et plus coûteuses, les solutions de restauration. Toutefois, si des solutions pré-
ventives sont mises en place afin de préserver et éviter la dégradation des éco-
systèmes, ces solutions ont alors un rapport coût-efficacité nettement meilleur
que les solutions mises en place tardivement.
Dévoilé le 4 juillet 2018, le plan biodiversité vise à renforcer l’action de la
France pour la préservation de la biodiversité et à mobiliser des leviers pour
la restaurer lorsqu’elle est dégradée. La loi pour la reconquête de la biodiver-
sité, de la nature et des paysages a inscrit l’objectif de réduire à zéro la perte
nette de biodiversité. Le plan biodiversité vise à mettre en œuvre cet objectif.
Structuré en six axes stratégiques, 24 objectifs et 90 actions, le plan biodiversité
aborde la préservation et la restauration de la biodiversité dans sa globalité.
L’Office français de la biodiversité (OFB) est un établissement public dédié à la
protection et à la restauration de la biodiversité en métropole et dans les Outre-
mer, sous la tutelle des ministères de la Transition écologique et de l’Agricul-
ture et de l’Alimentation.
La loi sur la reconquête de la biodiversité, de la nature et des paysages de
2016 (dite « loi RBNP ») a confié à l’Agence française pour la biodiversité, deve-
nue depuis l’Office français de la biodiversité, la réalisation « d’un inventaire
national afin d’identifier les espaces naturels à fort potentiel de gain écologique
appartenant à des personnes morales de droit public et les parcelles en état
d’abandon, susceptibles d’être mobilisés pour mettre en œuvre des mesures
6 de compensation », « en coordination avec les instances compétentes locales
et l’Observatoire des espaces naturels, agricoles et forestiers ». Ce projet doit
ainsi permettre la mise en relation d’une offre de sites disponibles pour recevoir
un projet de restauration écologique, et un besoin de tels sites.
Dans l’optique de recréer ou réhabiliter des habitats et de permettre le main-
tien des espèces et des écosystèmes, de nouvelles approches sont développées
ayant pour double objectif : l’intégration de la société humaine dans son envi-
ronnement tout en préservant ce dernier.
La restauration écologique est le processus qui assiste le rétablissement d’un
écosystème qui a été dégradé, endommagé ou détruit. Il s’agit d’aider l’écosys-
tème à se rétablir, tout en respectant sa composition, sa structure communau-
taire, ses fonctions écologiques et sa connectivité avec les alentours.
L’ingénierie écologique se définit comme une ingénierie qui utilise des maté-
riaux et des organismes vivants afin d’atteindre des objectifs d’optimisation des
ressources, de restauration des milieux et de pilotage de fonctions et de servi-
ces écosystémiques. À la différence de la restauration, on attend une certaine
prévisibilité de l’environnement, autant que cela soit possible, afin justement de
pouvoir répondre aux objectifs.
Au vu de l’urgence de la disparition de la biodiversité et de la dégradation des
milieux, il est important de faire les bons choix lorsqu’un projet d’ingénierie
écologique est lancé. C’est ici que doit apparaı̂tre le concept d’écoconception.
L’écoconception, qui étudie les impacts environnementaux lors de chaque
étape de la conception d’un procédé, permettra de se poser les bonnes ques-
tions, concernant entre autres les choix des matériaux, afin de réduire au maxi-
mum l’impact humain de ce projet sur l’écosystème.
GE 1 022 – 2 Copyright © - Techniques de l’Ingénieur - Tous droits réservés
156
GE1022
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ÉCOCONCEPTION ET GÉNIE ÉCOLOGIQUE
1. Génie écologique
et écoconception : des liens Autres matières premières
Matières premières
étroits Valorisation Recyclage
Fabrication
CYCLE DE VIE
Enfouissement
1.1 Ingénierie écologique et génie /incinération Fin de vie Transport
écologique Utilisation
Afin de lutter contre ces menaces, différents principes sont appa-
rus à la fin du XXe siècle. Parmi eux, le génie écologique, qui cher-
che à répondre aux enjeux auxquels les sociétés sont maintenant Figure 1 – Étapes du cycle de vie du produit
confrontées tels que l’érosion de la biodiversité ou le changement
climatique. une approche multicritère où différents facteurs seront étudiés tels
que la consommation de matières premières, les risques de rejets
de polluants ou les impacts sur la biodiversité (figure 1).
La définition communément admise par les professionnels
présente le génie écologique comme « la conduite de projets Le principal outil utilisé dans une démarche d’écoconception est
qui, dans sa mise en œuvre et son suivi, applique les principes l’analyse du cycle de vie. L’analyse du cycle de vie (ACV) évalue
de l’ingénierie écologique et favorise la résilience des écosystè- l’impact environnemental d’un produit, d’un service ou d’un sys-
mes. » (Journal officiel du 18 août 2015). Le génie écologique tème en considérant toutes les étapes de son cycle de vie. Grâce à
permet notamment la reconstitution de milieux naturels, la res- cet outil, le fabricant va pouvoir identifier les étapes pouvant être
tauration de milieux dégradés et l’optimisation de fonctions améliorées afin de réduire les impacts environnementaux [G 5 500].
assurées par les écosystèmes.
L’ingénierie écologique est, quant à elle, définie comme 1.3 Génie écologique et écoconception
« l’ensemble des connaissances scientifiques, des techniques et
des pratiques qui prend en compte les mécanismes écologiques, Le génie écologique étant un concept relativement nouveau, le
appliqué à la gestion de ressources, à la conception et à la réalisa- concept d’écoconception lui est encore très peu relié. Pourtant, les
tion d’aménagements ou d’équipements, et qui est propre à assu- principes fondamentaux de ces deux concepts se rejoignent : déve-
rer la protection de l’environnement. » (Journal officiel, 2015). lopper de nouveaux systèmes durables (que ce soit des produits,
des services ou des écosystèmes) en préservant l’environnement
6
L’ingénierie écologique doit répondre aux trois principes (que ce soit en limitant les impacts ou en restaurant ce qui a été
suivants : dégradé). On retrouve aussi un désir de minimiser l’empreinte
matérielle des aménagements en réduisant l’utilisation de maté-
– suivre une démarche basée sur les principes de l’ingénierie,
riaux superflus et en choisissant des matériaux dont l’empreinte
autrement dit avoir une approche technique rigoureuse et scienti-
écologique est réduite à son minimum.
fique dans la conception, la réalisation et le suivi du projet ;
– utiliser les processus naturels des écosystèmes comme outils De nouvelles approches dans le milieu de la construction voient
pour mener à bien le projet ; d’ailleurs le jour pour pouvoir bâtir tout en favorisant la biodiver-
– l’amélioration, la restauration, la conservation et la non-dégrada- sité (réaliser des diagnostics écologiques lors de la conception,
tion de l’écosystème doivent être au cœur de la finalité du projet [1]. construire en préservant le milieu, choisir les bons matériaux, recy-
cler et rénover lors de la fin de vie des bâtiments) [3].
Les objectifs de l’ingénierie écologique sont :
Les grands principes du génie écologique et de l’écoconception
– la restauration durable d’écosystèmes qui ont été perturbés par retrouvent des objectifs communs visant à :
les activités humaines et ;
– le développement de nouveaux écosystèmes résilients qui ont – minimiser l’impact négatif sur l’écosystème ;
une valeur écologique et humaine. – favoriser le développement de la biodiversité par la restaura-
tion ou la création de nouveaux habitats.
Pour illustrer ces concepts, voici quelques exemples :
Lorsque l’on veut s’intéresser à l’écoconception dans le cadre de
– renaturation des cours d’eau afin de restaurer les écosystèmes ;
– création d’habitats lors du réaménagement de gravière ; projet de génie écologique, il faut d’abord s’intéresser aux maté-
– réhabilitation des berges des rivières afin de limiter l’érosion et riaux utilisés.
les risques d’inondation ;
Un exemple d’opération de génie écologique est la création d’une
– restauration de prairies afin de retrouver leur richesse écologique.
haie. Le gouvernement français a d’ailleurs annoncé lors du sommet
« One Planet » un programme de plantation de haies de plus de
7 000 km. Cette opération a pour objectif de préserver les sols, les
1.2 Écoconception espèces et les récoltes agricoles.
Afin de créer une haie, plusieurs matériaux peuvent être utilisés et
La définition de l’écoconception d’après la directive européenne
les choix de ces matériaux auront des conséquences sur les impacts
(n 2009/125) consiste en : « l’intégration des caractéristiques envi-
environnementaux du projet.
ronnementales dans la conception du produit en vue d’en amélio-
Pour assurer la bonne marche du projet, l’utilisation de paillage est
rer la performance environnementale tout au long de son cycle de
nécessaire. Ce paillage a plusieurs fonctions afin de protéger les sols
vie ». L’écoconception permettrait donc de réduire les différents
et ils sont fabriqués avec différents types de matériaux (plastiques,
impacts qu’un produit ou service peut avoir sur l’environnement,
fibres végétales, minéraux…).
tout au long de son cycle de vie. Le cycle de vie prend en compte
De la même manière, il est souvent nécessaire de protéger les jeu-
toutes les activités du produit ou service lors de sa fabrication, de
nes plants avec des manchons en plastique ou du grillage en acier.
son transport, de son utilisation et enfin de son élimination.
Se posent alors plusieurs questions :
L’écoconception va ainsi s’appuyer sur une approche multiétapes, – pourquoi utilise-t-on ce type de matériaux ?
en étudiant chaque étape du cycle de vie du produit mais aussi sur – s’agit-il uniquement d’une question de coût ?
Copyright © - Techniques de l’Ingénieur - Tous droits réservés GE 1 022 – 3
157
GE1022
ÉCOCONCEPTION ET GÉNIE ÉCOLOGIQUE ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
– est-ce un réflexe culturel de la part du maı̂tre d’ouvrage ? À retenir

– est-ce dû à une méconnaissance des enjeux ?
– cela est-il dû à une absence de réglementation ? – Le génie écologique prend en compte les mécanismes éco-
– ou encore, du fait de l’absence de solutions de remplacement logiques pour mener des projets ayant pour objectifs la restau-
efficaces ? ration des écosystèmes et le développement de nouveaux éco-
Trois matériaux synthétiques sont fréquemment utilisés dans les systèmes ayant une valeur écologique et humaine.
projets de génie écologique : le plastique, l’acier et le béton. – L’écoconception permet l’intégration de questions environ-
On retrouve le plastique dans le génie écologique au niveau des nementales à chaque étape du cycle de vie d’un projet.
paillages lors d’opération de végétalisation. – Le génie écologique et l’écoconception se rejoignent dans
On retrouve l’acier dans le génie écologique au niveau des agrafes l’idée de minimiser les impacts environnementaux et principa-
du géotextile ou des gabions dans le cadre d’opérations mixte génie lement lors du choix des matériaux.
écologique/génie civil par exemple mais aussi dans le béton armé
pouvant être utilisé pour différents ouvrages tels les récifs artificiels.
On retrouve le béton dans le génie écologique surtout au niveau
des récifs artificiels pour la création d’habitat. 2. Impacts et indications
sur le plastique en génie
Les acteurs du génie écologique écologique
Le génie écologique est un domaine en plein essor partout
dans le monde et en France, regroupant ainsi de plus en plus
d’acteurs. Parmi eux, des acteurs publics et privés qui intera- 2.1 Aperçu de l’analyse de cycle de vie
gissent lors de nombreuses phases d’un projet. du plastique
Les acteurs publics regroupent des organisations très diverses
telles que les directions régionales de l’environnement, de 2.1.1 Extractions des matières premières
l’aménagement et du logement (DREAL), les directions dépar-
tementales des territoires (DDT), l’Office français de la biodiver- 350 millions de tonnes de plastique sont produites chaque
sité (OFB), l’Office national des forêts (ONF), les parcs natio- année [4]. Le plastique est principalement issu de la pétrochimie à
naux et régionaux, les établissements publics territoriaux de partir du pétrole ou du gaz naturel. En effet, les bioplastiques ne
bassin (EPTB), les collectivités territoriales, les syndicats représentent que 0,75 % du marché mondial [5]. Les bioplastiques
mixtes… sont des plastiques soit issus de ressources renouvelables soit bio-
Les acteurs privés regroupent des entreprises dont le cœur de dégradables. Dans certains cas, ils peuvent être les deux. Plusieurs
6
métiers est le génie écologique, des entreprises d’autres hori- étapes de l’exploitation du pétrole engendrent des émissions de
zons qui sont amenées à intervenir dans les projets (maı̂trise gaz à effet de serre, le raffinage rejette des oxydes de soufre, des
d’ouvrage, travaux…), des bureaux d’études qui peuvent inter- oxydes d’azote, des composés organiques volatils (COV), du mono-
venir à de nombreux niveaux : conception, inventaires, suivis, xyde de carbone et autres. Les émissions de particules sont au cen-
travaux, formation… Les entreprises agricoles, de travaux tre des préoccupations du fait de leurs impacts sur la santé et sur la
publics et du paysage peuvent être amenées à intervenir sur biodiversité. L’industrie du pétrole est d’ailleurs la plus grande
certaines opérations de génie écologique. Il existe également source industrielle de COV. Elle nécessite aussi des quantités
de nombreuses fédérations et associations intervenant sur la importantes de matières brutes et d’énergie pour fonctionner.
thématique du génie écologique comme, entre autres, l’Asso- L’eau est utilisée de manière intensive comme eau de procédé et
ciation fédérative des acteurs de l’ingénierie et du génie écolo- pour le refroidissement. Son utilisation peut entraı̂ner sa contami-
giques (A-iGÉco), l’Union professionnelle du génie écologique nation par des produits huileux. Se rajoutent à tous ces risques les
(UPGE), le Réseau d’échanges et de valorisation en écologie de fuites de pétrole et de plastique qui sont désastreuses pour l’envi-
la restauration (REVER), l’Association française interprofession- ronnement. Toutefois, il s’agit d’une industrie mature, de nombreu-
nelle des écologues (AFIE)…. ses réglementations sont mises en place pour limiter et prévenir
Les associations et les gestionnaires d’espaces naturels sont ces risques pour l’environnement (filtres pour les particules, traite-
aussi des acteurs privés amenés à participer à certaines phases ments de l’eau, protocoles pour éviter les fuites…) [6].
d’un projet de génie écologique (inventaires, diagnostics éco-
logiques, travaux participatifs, travaux d’insertion profession- 2.1.2 Fabrication
nelle…) ou à porter des projets dans leur ensemble.
Face à la nécessité de partager les bonnes pratiques et de met- Le plastique est composé de polymères, de charges, de plasti-
tre à la disposition des acteurs du génie écologique les res- fiants et d’additifs. En effet, lors de la synthèse des polymères, on
sources et les informations utiles, le Centre de ressources y ajoute des adjuvants pour donner certaines propriétés au plas-
génie écologique a vu le jour en 2015. Porté par l’Office fran- tique. Les additifs sont des colorants (pigments organiques ou pig-
çais de la biodiversité, il participe au développement des com- ments minéraux), des retardateurs de flamme (oxyde d’antimoine
pétences et à l’accompagnement des acteurs pour la mise en ou paraffines chlorées), ou encore des antioxydants. La plupart de
œuvre des politiques publiques et leur engagement en faveur ces adjuvants sont toxiques pour l’homme et pour l’environnement
de la biodiversité. (cancérigène, mutagène, reprotoxique, perturbateurs endocri-
Il s’agit d’un dispositif multipartenarial et collaboratif qui fonc- niens…). L’un des exemples le plus connu est l’utilisation de phta-
tionne grâce aux professionnels et pour les professionnels. lates comme plastifiant pour le PVC, les phtalates étant des pertur-
Le Centre de ressources génie écologique s’appuie sur trois bateurs endocriniens [7].
moyens d’actions indissociables pour mobiliser les acteurs : Les colles et les thermoliants sont aussi des plastiques de la famille
– animation de réseaux (évaluation des besoins, organisa- des polyépoxydes. Il s’agit d’un matériau thermodurcissable : une
tion d’événements techniques, coordination de projets…) ; résine époxyde réagit avec un durcisseur sous l’effet de la chaleur
– accompagnement technique (conseil, formation…) ; pour former un polyépoxyde. Les deux réactifs de départ sont toxi-
– production et mise à disposition de ressources techniques ques. En effet, dans plus de 75 % des cas, on fait réagir de l’épichlo-
et scientifiques (méthodes et outils, retours d’expériences, rhydrine (cancérigène possible) [8] avec du bisphénol A (perturbateur
agendas, annuaires…). endocrinien) [7] pour former la résine époxyde. Elle réagit ensuite
avec des diamines comme l’éthylènediamine (nocive pour les
GE 1 022 – 4 Copyright © - Techniques de l’Ingénieur - Tous droits réservés
158
G8413
Marketing : levier d’innovation

par l’évolution en mode durable
par Karin BORAS
Auteur, Conseil en PME-PMI durable, Formatrice, Conférencière
1. Marketing : nouveau levier d’innovations ................................. G 8 413 – 2

2. Élaboration d’une nouvelle stratégie marketing produit ....... — 5
3. Conception de la stratégie marketing du produit .................... — 6
4. Définition de la vision stratégique .............................................. — 9
5. Élargissement et enrichissement du marketing opérationnel — 10
6. Évolution de la stratégie commerciale....................................... — 11
7. Évolution de la fonction commerciale........................................ — 13
8. Optimisation des moyens de commercialisation ..................... — 15
9. Utilisation et développement des liens par la proximité ........ — 16
10. Utilisation commerciale du développement durable............... — 17
11. Marque et marqueting.................................................................... — 19
12. Communication sur l’entreprise .................................................. — 20
13. Communication sur le produit .....................................................
14. Communication sur la marque .....................................................
—
—
22
24
6
15. Conclusion........................................................................................ — 25
Pour en savoir plus.................................................................................. Doc. G 8 413
our réussir les innovations indispensables, chacun dans l’entreprise, quel

P que soit son rôle, doit se réinventer pour acquérir une nouvelle efficacité
et utilité. Le marketing est un acte majeur du changement, qui permet de déve-
lopper de nouveaux produits, créer de nouvelles relations avec les clients, mais
aussi tous les partenaires de l’entreprise. En outre, il acquiert de nouvelles fonc-
tions transversales, élargies qui permettent aux autres acteurs de l’entreprise
Parution : juillet 2014 - Dernière validation : septembre 2020
d’être plus performants, en leur apportant des services nouveaux.
Copyright © - Techniques de l’Ingénieur - Tous droits réservés G 8 413 – 1
159
G8413
MARKETING : LEVIER D’INNOVATION PAR L’ÉVOLUTION EN MODE DURABLE –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
1. Marketing : nouveau levier Exemple : Murdeau est une entreprise qui a saisi une opportunité
du développement durable pour créer son produit : ils fabriquent des
d’innovations briques d’eau empilables pour récupérer les eaux de pluies. Le mar-
keting a créé une différenciation où l’acheteur fait des économies
d’eau, mais également l’intègre dans les actions de son bilan durable.
& Définition opérationnelle du développement durable
Le développement durable ne fait plus partie des bons senti- 1.1 Raisons de faire évoluer le marketing
ments, des actes qui dépendent de la « bonne volonté », et n’obéit
plus à des croyances, c’est-à-dire « y croire ou ne pas y croire ».
Il est entré de plein fouet dans l’économie qu’il a revisité et fait Pour acquérir de nouvelles conceptualisations et compéten-
évoluer. Cette nouvelle économie est « l’économie partenariale » ces, le marketing doit renoncer à certaines habitudes devenues
qui ajoute à la création de valeurs actionnariales, une création de obsolètes : « on ne peut pas résoudre un problème avec le rai-
valeurs sociétales. sonnement qui l’a créé », disait Einstein. Dans toute création
nouvelle, pour construire, il faut s’appuyer sur des acquis et en
Ces créations de valeurs concernent quatre domaines : l’écono-
déconstruire d’autres.
mie, l’environnement, le social et le sociétal.
Mais qu’est-ce que ces créations de valeurs signifient concrète-
ment, dans le quotidien de l’entreprise ? C’est très simple, il suffit 1.1.1 Inquiétude du consommateur face à la crise
de se poser quatre questions, quel que soit le sujet de réflexion ou
d’actions (tableau 1). Nous ne sommes pas en crise, mais en état de changement de
civilisation. Demain ne sera plus jamais pareil qu’aujourd’hui. Ce
que nous traversons n’est pas un état provisoire, mais une rupture
Une définition simple : anticiper pour s’adapter. car quelque chose de nouveau se construit discrètement sous nos
yeux. Alors que voulons-nous, que cela se fasse contre nous ou
& Nouveau marketing avec nous ?
Le marketing, jusqu’ici, est spécialiste d’une cible (les clients), Comme notre culture de super-consommation arrive en bout de
d’un sujet (le marché) et d’un objet (le produit). Cela se traduit opé- course, cela rend les consommateurs fébriles et inquiets. Les pro-
rationnellement par une expertise : duits s’épuisent dans une surabondance de diversité et de quantité.
Aujourd’hui un bon consommateur est un consommateur frustré :
– de la marque, qui est la promesse tacite faite au client et, de ce le produit qu’il vient d’acheter est déjà dépassé et celui qui va le
fait, crée un signe distinctif du produit. En outre, la marque est une
supplanter n’est pas encore en vente.
des valeurs immatérielles de l’entreprise ;
6
– des fameux 4P = prix, publicité-promotion, produit et « place » Le marketing, dans sa course olympique à la tartufferie, a créé des
(l’emplacement dans le magasin, force de vente, etc.). besoins farfelus, inutiles. Dans cette offre surabondante, le consom-
mateur est complètement perdu et ne sait plus quelle machine à
Pour réaliser les mutations qui vont permettre à l’entreprise de laver acheter, tellement les « sur-sophistications » sont importantes,
s’adapter, le marketing s’enrichit et s’ouvre sur des horizons inex- alors qu’on utilise seulement un ou deux programmes.
plorés à défricher. Il devient un moteur puissant, déclencheur de
nouvelles voies de développements. Il garde sa mission « histo- Les produits sont tellement complexifiés, tant dans l’offre que
rique », mais il élargit ses missions avec comme nouveaux dans la présentation commerciale où chacun ajoute son degré de
objectifs : différence – comme étant essentielle –, que le consommateur ne
comprend plus rien. Trop d’offre tue l’offre. Et le marketing s’arra-
– être un outil d’innovation, de créativité pour créer de nouveaux
produits ; che les cheveux pour savoir comment faire pour attirer, retenir et
– élargir ses cibles : au-delà du client, apprendre à devenir un fidéliser une clientèle dont il a rendu la boussole folle.
spécialiste de toutes les parties prenantes de l’entreprise ;
– élargir son sujet : au-delà du marché produit, devenir un expert & De plus en plus d’insécurités
du nouveau marché du développement durable ; Dans la course au moins cher, la qualité ne suit pas toujours, les
– élargir son objet : devenir un expert des nouveaux sujets produits chimiques induits n’ont pas que des conséquences positi-
d’innovation entrepris par son entreprise, pour donner du sens à ves sur la santé, sans même parler de l’environnement.
l’action.
Le consommateur achète un produit qui est déjà obsolète, ou un
& Le marketing et le développement durable font bon ménage produit à l’obsolescence souvent programmée. Alors que les nor-
mes, les certificats, les progrès scientifiques vont tous crescendo,
L’essentiel d’une entreprise, c’est son produit, et le développe-
la défiance est devenu le premier réflexe de l’acte d’achat.
ment durable offre des produits revisités ou des nouveaux pro-
duits. Le marketing trouve des solutions nouvelles en s’inspirant Le doute subsiste sur tout, l’alimentation étant doublée d’inquiétu-
des opportunités du développement durable, et les bonnes idées des : quid des produits chimiques ? Quid des salmonelles ? Quid de
du développement durable servent les intérêts du marketing en la vache folle ? Une mère de famille qui fait ses courses est une
créant une différenciation concurrentielle et en donnant un sens femme stressée qui se demande ce qu’elle est entrain d’acheter
vertueux à l’achat. comme poison, pour ceux qu’elle aime : Mithridate est dans le caddy.
Tableau 1 – Les quatre questions à se poser quel que soit le sujet de réflexion de l’entreprise
Type de valeur Économique Environnemental Social Sociétal
Tout en étant rentable,

Tout en étant rentable, que
Tout en étant rentable, que qu’apporte-t-on à la société
Question Comment être rentable ? fait-on pour l’homme, en
fait-on pour la nature ? civile, ce trésor qu’on se
tant qu’être humain ?
partage ?
G 8 413 – 2 Copyright © - Techniques de l’Ingénieur - Tous droits réservés
160
G8413
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– MARKETING : LEVIER D’INNOVATION PAR L’ÉVOLUTION EN MODE DURABLE
Sans compter la nouvelle insécurité qui se profile : celle de une sorte de suicide collectif. Alors, chacun traı̂ne plus ou moins
l’approvisionnement en matières premières qui accroı̂t les risques les pieds sur le sujet, mais sait au fond de lui qu’il sera obligé de
de famine d’une bonne partie de la population mondiale. changer ses modes de consommation et de comportement.
& De plus en plus de diminution de pouvoir d’achat
Sans parler des pays émergents, ou sous-développés, ni même 1.1.4 Nécessité du marketing d’avant-garde
des pays en fragilité, entrés dans l’Union européenne, parlons
d’abord de la France. Actuellement, un tiers de la population fran-
çaise s’en sort, un autre tiers s’accroche pour tenir et le dernier tiers Le « nouveau marketing » est celui qui intègre les nouveaux
survit. Et le tiers du milieu glisse lentement vers le bas. Et par-des- comportements des consommateurs et les nouveaux outils mis
sus le marché, avec les prix qui augmentent partout, les produits à sa disposition (Internet, e-commerce, forums, blogs, réseaux
coûtent de plus en plus chers. Les consommateurs font plus que sociaux, etc.). Il s’adapte à aujourd’hui et est ré-actif, parce
le ressentir, ils le vivent. qu’il réagit.
Le « marketing d’avant-garde » s’engage dans des expérimen-
1.1.2 Transparence commerciale d’Internet tations afin d’acquérir une expertise : il prend de l’avance sur les
comportements et les besoins et crée de nouveaux outils, dans
Un internaute « qui cherche » essaie de trouver les points néga-
un avenir à moyen terme. Il est pro-actif, car il influence les pra-
tifs d’un produit : il est en quête du sérum de vérité. Et lorsqu’il tiques d’avenir.
trouve, il connaı̂t la réalité. À ce moment-là, il regarde si le négatif
découvert comporte des inconvénients qu’il est capable d’accepter
ou non. Ce qui semble être d’avant-garde aujourd’hui, n’est que la normale
& Une surinformation négative demain. Ceux qui n’auront pas acquis rapidement ces nouvelles com-
pétences vont rapidement se retrouver relégués à l’arrière-garde.
D’une part, paradoxalement, la qualité des informations données
par les entreprises sur leurs produits est souvent jugée par les Nous avons besoin de ces innovations et expérimentations qui
consommateurs insuffisante ou pas assez fiable. D’autre part, créent :
alors que les clients sont noyés dans l’hémorragie des informa-
– de plus en plus de solutions : plus les acteurs créent ce nou-
tions, contre-informations, surinformations, ils ne savent plus faire
veau marketing, plus de nouveaux leviers apparaissent pour inven-
la part des choses entre fausses croyances, rumeurs, voire
greenwashing. ter des solutions, plus les expériences réussies sont partagées et
plus les entreprises s’enrichissent et deviennent fortes face à
L’information seule n’est plus suffisante pour éclaircir l’objet des l’avenir ;
préoccupations. – de plus en plus de compétences : les collaborateurs qui s’enga-
Nota : le greenwashing consiste à présenter comme existantes ou vraies des actions gent dans des nouvelles voies avant les autres acquièrent des com-
6
qui n’existent pas. Synonyme de mensonge en communication.
pétences précieuses qu’ils peuvent valoriser sur leur CV. Le nou-
& De plus en plus de liens veau rôle des entreprises est de savoir retenir ces nouveaux talents.
Si les consommateurs trouvent des informations sur les pro-
duits, ils trouvent aussi des commentaires sur les produits ! Et ces
commentaires ne sont pas toujours bienveillants. Comme un inter- 1.2 Nouveaux défis du marketing
naute avertit en vaut deux, il sait que ce qu’il lit n’est pas toujours
posté par des personnes objectives et que les commentaires flat- En quoi le marketing peut-il être utile ? Quelles sont les nouvelles
teurs sont souvent le fait de services marketing très organisés… missions qu’il peut avoir ?
du coup, le surf s’accentue pour aller trouver les vrais commentai-
res qui, eux, ne mentent pas. 1.2.1 Enjeux
Les consommateurs se mettent en réseau pour créer une chaı̂ne
et faire contrepoids aux allégations marketing, aux problèmes de Dans le langage développement durable, un défi ou un enjeu est
qualité, voire aux arnaques. un obstacle qu’il va falloir franchir : c’est, en langage courant, le
synonyme de problème. Et pourtant, il y a une notion entre enjeu
Exemple : le site http://forum.lesarnaques.com/ traite de beau- et problème qui rend ces deux mots très différents.
coup de sujets. Dans la catégorie « litiges Vente à Distance », il y a
plus de 11 000 sujets avec plus de 62 000 messages.
Le problème est un ennui à résoudre avec une vision de court
1.1.3 Développement durable : une valeur sûre qui terme. Un enjeu est aussi à résoudre, mais à plus long terme et
rassure surtout c’est un problème d’intérêt général, quelque chose qui
concerne tout le monde. Avoir une vision prospective globale
Le développement durable porte des valeurs de transparence et de permet de comprendre ces nouveaux défis (tableau 2).
qualité, il est porteur de vérité et de relations humaines authentiques.
& De plus en plus de sens
1.2.2 Impacts sur les produits de l’entreprise
À prix égal, il est plus agréable de choisir le produit qui a des
avantages sociétaux. Beaucoup d’internautes cherchent ces infor- La conséquence est la suivante : comment fabriquer des produits
mations sur les produits. Les sites d’entreprises engagées dans qui seront encore réalisables dans 20 ans, compte tenu de la raré-
cette démarche se caractérisent par une différence dans le ton de faction des matières premières de l’eau et de l’énergie, et qui cor-
communication : des postures rassurantes par des accents de respondront à de vrais besoins à la portée de toutes les catégories
vérité qui ne trompent pas, et des réponses claires aux vraies sociales ? Il va falloir créer des produits très innovants, bons pour
questions. l’homme et sains pour la nature, en dehors de toute obsolescence
& De plus en plus de conscience programmée.
La culture ambiante, qu’on l’aime ou pas, fait que chacun sait De nouvelles questions sont à se poser qui, aujourd’hui, ne nous
que de gros problèmes se profilent à l’horizon. Continuer dans sont pas familières : il s’agit en fait d’identifier des risques émer-
cette voie est non seulement impossible, mais correspondrait à gents pour créer des produits innovants (tableau 3).
161
G8413
Tableau 2 – Nouveaux enjeux du marketing

Valeur Économique Environnementale Sociale Sociétale
Cet avenir est encore plus vi-

Ce qui tient le monde en équili- sible : en effet, ce n’est pas
bre aujourd’hui, c’est l’écono- 9 milliards d’individus qui ap-
mie. Si elle venait à s’effondrer, paraitront brutalement dans
Cet avenir-là est identifié : ré-
ce serait le chaos total. Personne 30 ans, mais au fur et à mesure. Il nous faut construire notre
soudre les conséquences direc-
ne connaı̂t l’avenir de notre Si des solutions ne sont pas avenir collectif, notre « bien
Avenir tes et indirectes des gaspillages
économie, on sait juste que trouvées très rapidement par les commun » qui soit viable,
d’une part, et des pollutions
l’économie pour l’économie entreprises pour créer des pro- vivable et enviable.
d’autre part.
c’est terminé, et que sa nouvelle duits pour tous, il y aura des
fonction est d’être au service de guerres civiles, des guerres, et
l’être humain. « la » question : « qui a le droit
de vivre ? » apparaı̂tra.
L’enjeu de l’économie future est

directement lié à notre capacité
à résoudre les enjeux et à re-
mettre l’homme au centre des
L’enjeu de quantité : tout est
débats. Elle devient une consé- L’enjeu est le suivant : sortir
épuisé, comment fabriquer plus, L’enjeu est le suivant : les be-
quence et ne peut plus être une de la notion de pouvoir pour
avec moins ? soins de 7 milliards ne sont déjà
fin. C’est ce que Michaël Porter entrer dans l’intelligence
L’enjeu de qualité : tout est pol- pas satisfaits, alors comment
Enjeux appelle « l’économie partagée » collaborative et le partena-
lué, la terre, l’air, l’eau sans par- faire avec 2 milliards de plus ?
que nous avons traduite en riat, utiliser les vertus du
ler des conséquences de la pol- Comment faire de la place à
« économie partenariale » : à la « global » mais développer
lution CO2. Comment résoudre 9 milliards ?
création de valeurs économi- les atouts du « local ».
ces conséquences ?
ques, ajouter des créations de
valeurs sociétales.
http://economiepartenariale.
blogspirit.com
6 Tableau 3 – Identification des risques pour créer des produits innovants

Toutes les entreprises font
Les réglementations vont deve- des produits pour ceux qui
nir de plus en plus fréquentes, ont de l’argent. Faire des
voire violentes et imprévisibles, produits pour ceux qui n’en
car les lois apparaissent en « ré- ont pas n’intéresse presque
action » à des évènements, les personne. Que va-t-il se
Les pressions sociétales
hommes politiques n’ont pas le passer dans quelques an-
vont devenir tellement im-
Impacts des Les produits sont la seule ma- pouvoir d’être pro-actifs, car le nées en France, quand un
portantes que le choix
risques nière pour l’entreprise de géné- temps politique est un temps tiers seulement de la popu-
n’existera plus : il faudra
émergents rer du CA et des résultats. court. Mais plus inquiétant en- lation, sera le seul potentiel
participer à résoudre ces
core, ce sont les contraintes en- de clients « riches » ? Et que
problèmes.
vironnementales naturelles qui toutes les entreprises se les
s’imposant à nous, vont nous disputeront ? Le vrai nou-
astreindre à de nouveaux mo- veau marché n’est-il pas ce-
des de fabrication, de distribu- lui des deux tiers qui seront
tion, de vente et d’après-vente. un peu, beaucoup ou pas-
sionnément démunis ?
Comment inventer une nouvelle

manière de concevoir des pro-
duits ou services de telle ma- Comment limiter les dépen-
nière qu’ils soient rentables, Commencer à réfléchir à ces ses publiques qui affectent
mais servent les intérêts com- Comment fabriquer ? Avec extensions de cibles ? les entreprises, et qui sont
Exemples de muns ? quoi ? Comment vendre ? Comment les produits vont- liées aux conséquences des
questions Comment concevoir une autre Comment répondre aux nou- ils satisfaire les besoins des pollutions ?
manière de travailler, de parta- veaux besoins ? différents niveaux sociaux Comment participer à main-
ger les richesses, tout en restant de la population ? tenir la paix sociale par une
dans le capitalisme ? forme d’équité sociale ?
Comment pouvoir encore déga-
ger des bénéfices ?
162
G8413
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– MARKETING : LEVIER D’INNOVATION PAR L’ÉVOLUTION EN MODE DURABLE
2. Élaboration d’une nouvelle & Les quatre nouvelles questions pour créer, adapter son produit
La vraie révolution du développement durable se situe à ce
stratégie marketing niveau. Il est paradoxalement plus simple de faire du développe-
ment durable dans la fabrication que dans la conception même du
produit produit.
Tous les services marketing du monde le savent, ce qui fait ven-
dre, c’est d’abord l’avantage direct du consommateur. Alors pour-
quoi avoir quitté les bonnes vieilles recettes qui marchent ?
La stratégie ne consiste plus à ajouter un peu plus de valeurs
Il faut ré-entrer dans une démarche purement marketing même,
ajoutées à des produits qui seront irréalisables et invendables
et surtout, en développement durable : l’avantage direct du
demain, mais à reconcevoir en profondeur des produits qui cor-
consommateur. En fait, les quatre nouvelles questions sont des
respondront aux besoins des consommateurs et aux possibili-
leviers de créativité et d’innovation qui permettent aux entreprises
tés matérielles de demain.
de trouver de nouvelles solutions (tableau 5).
Exemple : souvent, les entreprises qui font des actions dans

2.1 Assurer une pérennité à l’entreprise l’organisation disent à leurs clients « mon produit est écologique car
j’ai diminué mes consommations de chauffage, donc, il est bon pour
Afin de donner à l’entreprise des espoirs de survie, il faut simple- la nature, et il faut l’acheter ». Mais qu’est-ce que cela apporte au
ment regarder les grands dangers ou enjeux environnementaux, consommateur ?
sociaux qui sont en fait d’incroyables opportunités, ce qui conduit
à inventer de nouveaux produits ou services, voire de nouveaux
& Stratégie marketing : mixer le marketing de l’offre et le marke-
métiers.
ting de la demande
Mais attention, aujourd’hui ce ne sont plus les grosses entrepri-
ses qui mangent les petites, mais les rapides qui dépassent les len- Traditionnellement, il y a deux stratégies :
tes. Beaucoup de TPE, PME-PMI se sont engagées dans ces nou- – le « marketing de la demande » : il s’agit d’écouter les besoins
veaux produits : elles ont acquis de l’expérience, de l’efficacité. du consommateur et y répondre par son produit ;
Elles ont une longueur d’avance sur celles qui n’ont encore rien – le « marketing de l’offre » : c’est l’entreprise qui décide de fabri-
fait. quer un produit et qui l’impose au consommateur.
Les nouveaux raisonnements se font à deux niveaux : dans
La nouvelle voie se situe entre les deux : en effet, il s’agit de
l’organisation et dans les produits.
concevoir un produit qui correspond à des besoins non exprimés
6
Le mode de questionnement est présenté ci-après. aujourd’hui par le consommateur, mais réels (marketing de la
demande), et de les imposer sur le marché (marketing de l’offre).
& Les quatre nouvelles questions pour adapter l’organisation L’intérêt de regarder les enjeux, afin d’y répondre par des produits
(tableau 4) qui correspondent à de vrais besoins, devient plus évident.
Tableau 4 – Questionnement pour adapter l’organisation

Que faire pour l’homme à

Tout en étant rentable, gé-
titre individuel dans
rer nos actes et nos consé-
l’entreprise ?
quences pour la nature ?
– gestion des ressources-ri-
Demander aux collabora-
chesses humaines : sur-
Gérer l’entreprise pour la teurs de faire évoluer deux
veiller les quotas hommes-
rendre rentable est une choses :
femmes, les égalités sans Qu’apporter à la société
gestion classique d’entre- – leur comportement per-
discriminations, les condi- civile ?
prise. sonnel au quotidien :
tions de travail, le bien-être, L’entreprise se rattache à
Avoir des relations nouvel- éteindre les lumières, ne
Dans l’organisation de la formation, cultiver le sa- son environnement profes-
les avec les actionnaires pas ouvrir les fenêtres
l’entreprise (outil de voir-être, le savoir devenir, sionnel (syndicat, organis-
pour réduire les dividendes quand on chauffe, imprimer
travail qu’est etc. mes, club, etc.) et à son
au profit d’investissements recto verso, trier les pa-
l’entreprise) – gestion des parties pre- environnement immédiat
nouveaux indispensables à piers, etc.
nantes : faire évoluer le (être acteur pour la société
la survie de l’entreprise de- – leurs compétences pro-
comportement relationnel civile, adhésion à des asso-
main : investissements en- fessionnelles : dans la fa-
pour sortir de la notion de ciations locales, ONG, etc.)
vironnementaux ou hu- brication, limiter les pollu-
pouvoir et entrer dans l’in-
mains. tions, les gaspillages et
telligence collaborative.
utiliser ou organiser le re-
Comment, ensemble, ré-
cyclage, intégrer l’écono-
soudre ces problèmes où
mie circulaire, l’éco-
personne n’a de savoir-
conception, etc.
faire ?
Nouvelle gestion Gestion économique Gestion environnementale Gestion sociale Gestion sociétale
163
G8413
Tableau 5 – Questionnement pour adapter le produit

Valeurs Économiques Environnementales Sociales Sociétales
Innovation économique Innovation environnementale Innovation sociale Innovation sociétale

Comment rendre rentable Que faire pour la nature ? Que faire pour l’homme à Qu’apporter à la société ci-
le produit ? La vraie question à se poser titre individuel ? vile ?
C’est aussi s’interroger dif- c’est : qu’apporte l’écologie La vraie question à se poser La vraie question c’est :
Innover dans le produit féremment sur la stratégie contenue dans le produit en c’est : qu’est-ce que le qu’est-ce que le produit
commerciale, de commu- termes d’avantage direct pour produit apporte comme apporte à la société civile,
nication, l’économie de le consommateur ? avantage au consomma- qui est également un
fonctionnalité, etc. teur en tant qu’être hu- avantage pour le consom-
main ? mateur ?
Un constructeur de maisons
individuelles construit des En reprenant toujours le
Étant donné que cette mai-
maisons bien isolées qui même exemple, comme les
son consomme peu de
consomment moins de prix des énergies vont
chauffage, elle émet peu de
chauffage que la réglemen- augmenter d’une manière
CO2, cela permet donc de
tation en vigueur. Que va-t-il insupportable, beaucoup
limiter la pollution globale.
se passer pour l’utilisateur ? de famille aujourd’hui ne
Ils seront développés dans Et comme la famille restera
Exemples Comme il consomme moins pourront plus payer leurs
cet article. en bonne santé, cela parti-
de chauffage, il fait des éco- factures d’énergies. La fa-
cipe à ne pas accroı̂tre les
nomies financières. Cet ar- mille qui va occuper la
dépenses de santé pu-
gent gagné, il peut le mettre maison pourra se chauffer.
blique.
dans ses vacances… Avantage direct pour le
L’utilisateur payera donc
Avantage direct de l’écologie consommateur : « je garde
moins d’impôts.
contenue dans la maison : mon confort et ma santé ».
« je pars en vacances ».
6 Réponse Innovation économique Innovation environnementale Innovation sociale Innovation sociétale
& Concevoir un produit qu’on pourra encore fabriquer dans 20 ans En général, être le premier sur un marché laisse la possibilité
d’en devenir le leader. Plus vite l’entreprise prend de l’avance, de
Pour concevoir cela, il faut aller regarder de l’autre côté du
l’expérience, plus elle accroı̂t ses chances de réussir ce challenge.
miroir, c’est-à-dire à un horizon de 20 ou 30 ans, pour s’imprégner
des grands sujets qui vont influer sur nous. Il s’agit de faire de la En revanche, ceux qui traı̂nent les pieds, ou ne s’y mettent pas
prospective business. Ceci n’est pas très compliqué, tous les sujets rapidement, auront beaucoup de difficultés pour s’adapter à acqué-
sont amplement développés et structurés dans beaucoup d’études rir les compétences humaines, l’expérience, auront des difficultés
et dans toutes les questions ISO 26000. Il suffit de s’y référer pour pour avoir les finances et n’auront pas le temps nécessaire. Ils
avoir un guide efficace de réflexion. réduisent ainsi leurs chances de survie économique.
& …et qui correspond à un vrai besoin

2.2.2 Perspective à long terme
Qu’est-ce qu’un vrai besoin ? C’est dans la plupart des cas dans
l’avenir, avoir un toit, à manger, à boire, des vêtements, avoir des À long terme, les choses deviennent différentes. Il y aura telle-
liens sociaux. C’est sortir du marketing qui crée des besoins artifi- ment de pauvreté, tellement de difficultés que réussir à avoir une
ciels et superflus pour revenir à des choses fondamentales. entreprise en équilibre sera un exploit.
Les entreprises les plus performantes dans ces nouveaux domai-
nes seront détentrices des meilleurs talents, auront les meilleurs
2.2 Le temps : un défi dans la stratégie résultats et une excellente notoriété.
marketing
Le temps est un défi dans la stratégie marketing parce qu’il faut
concilier des temps inconciliables : l’immédiat rentable et la vision
à long terme. Il faut satisfaire les besoins des consommateurs
aujourd’hui tout en commençant à préparer les besoins de demain. 3. Conception de la stratégie
marketing du produit
2.2.1 Perspective à moyen terme
Aujourd’hui, nul besoin de faire des études de marché sur les
sujets de prospective : les besoins sont réels et innombrables. Le
marché est en émergence. La demande n’est pas encore claire- À la croisée des chemins, entre stratégie et innovation technolo-
ment exprimée et, même si elle l’est, elle n’est pas bruyante et gique, le nouveau produit est le fruit d’« un peu de tout », et le
évidente. risque c’est qu’il aboutisse à « un peu à rien ».
164
Gagnez du temps et sécurisez vos projets
en utilisant une source actualisée et fiable
   
RÉDIGÉE ET VALIDÉE MISE À JOUR 100 % COMPATIBLE SERVICES INCLUS
PAR DES EXPERTS PERMANENTE SUR TOUS SUPPORTS DANS CHAQUE OFFRE
NUMÉRIQUES
 + de 340 000 utilisateurs chaque mois

 + de 10 000 articles de référence et fiches pratiques
 Des Quiz interactifs pour valider la compréhension
SERVICES ET OUTILS PRATIQUES
  
Questions aux experts* Articles Découverte Dictionnaire technique multilingue Archives Info parution
Les meilleurs experts techniques La possibilité de consulter 45 000 termes en français, anglais, Technologies anciennes et versions Recevez par email toutes les nouveautés
et scientifiques vous répondent des articles en dehors de votre offre espagnol et allemand antérieures des articles de vos ressources documentaires
*Questions aux experts est un service réservé aux entreprises, non proposé dans les offres écoles, universités ou pour tout autre organisme de formation.
Les offres Techniques de l’Ingénieur

INNOVATION ENVIRONNEMENT – SÉCURITÉ ÉLECTRONIQUE – PHOTONIQUE PROCÉDÉS CHIMIE – BIO – AGRO
• Éco-conception et innovation responsable • Sécurité et gestion des risques • Électronique • Formulation
• Nanosciences et nanotechnologies • Environnement • Technologies radars et applications • Bioprocédés et bioproductions
• Innovations technologiques • Génie écologique • Optique – Photonique • Chimie verte
• Management et ingénierie de l’innovation • Technologies de l’eau • Opérations unitaires. Génie de la réaction
• Smart city  Ville intelligente • Bruit et vibrations TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION chimique
• Métier : Responsable risque chimique • Sécurité des systèmes d’information • Agroalimentaire
MATÉRIAUX • Métier : Responsable environnement • Réseaux Télécommunications
• Bois et papiers • Le traitement du signal et ses applications SCIENCES FONDAMENTALES
• Verres et céramiques ÉNERGIES • Technologies logicielles – Architectures des • Mathématiques
• Textiles • Hydrogène systèmes • Physique Chimie
• Corrosion – Vieillissement • Ressources énergétiques et stockage • Sécurité des systèmes d’information • Constantes physico-chimiques
• Études et propriétés des métaux • Froid industriel • Caractérisation et propriétés de la matière
• Mise en forme des métaux et fonderie • Physique énergétique AUTOMATIQUE – ROBOTIQUE
• Matériaux fonctionnels. Matériaux biosourcés • Thermique industrielle • Automatique et ingénierie système BIOMÉDICAL – PHARMA
• Traitements des métaux • Génie nucléaire • Robotique • Technologies biomédicales
• Élaboration et recyclage des métaux • Conversion de l’énergie électrique • Médicaments et produits pharmaceutiques
• Plastiques et composites • Réseaux électriques et applications INGÉNIERIE DES TRANSPORTS
• Véhicule et mobilité du futur CONSTRUCTION ET TRAVAUX PUBLICS
MÉCANIQUE GÉNIE INDUSTRIEL • Systèmes aéronautiques et spatiaux • Droit et organisation générale de la construction
• Frottement, usure et lubrification • Industrie du futur • Systèmes ferroviaires • La construction responsable
• Fonctions et composants mécaniques • Management industriel • Transport fluvial et maritime • Les superstructures du bâtiment
• Travail des matériaux – Assemblage • Conception et production • Le second œuvre et l’équipement du bâtiment
• Machines hydrauliques, aérodynamiques et • Logistique MESURES – ANALYSES • Vieillissement, pathologies et réhabilitation du
thermiques • Métier : Responsable qualité • Instrumentation et méthodes de mesure bâtiment
• Fabrication additive – Impression 3D • Emballages • Mesures et tests électroniques • Travaux publics et infrastructures
• Maintenance • Mesures mécaniques et dimensionnelles • Mécanique des sols et géotechnique
• Traçabilité • Qualité et sécurité au laboratoire • Préparer la construction
• Métier : Responsable bureau d’étude / conception • Mesures physiques • L’enveloppe du bâtiment
• Techniques d’analyse • Le second œuvre et les lots techniques
• Contrôle non destructif
www.techniques-ingenieur.fr
 CONTACT : Tél. : + 33 (0)1 53 35 20 20 - Fax : +33 (0)1 53 26 79 18 - E-mail : infos.clients@teching.com
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

Extrait 42564210

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Extrait 42564210

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

I N N O VAT I O N

Ti595 - Management et ingénierie de l'innovation

Réf. Internet : 42564 | 4e édition

Actualisation permanente sur

Une information fiable, claire et actualisée

Les meilleurs experts techniques et scientifiques

Une collection 100 % en ligne

Des services associés

 Des services associés

Management de l'innovation Réf. Internet : 42564

Ingénierie de l'innovation Réf. Internet : 42833

Management et ingénierie de l'innovation : retours Réf. Internet : 42693

Déployer l’innovation Réf. Internet : 22745

L’intrepreneuriat au service de l’innovation Réf. Internet : 22763

Propriété intellectuelle et brevets d’invention Réf. Internet : 22764

Maîtriser la veille pour l'intelligence scientifique Réf. Internet : 22730

dont les exper ts scientifiques sont :

Daniel BALMISSE Joëlle FOREST Farid MEBARKI

Gilles BALMISSE Corinne GENDRON Denis MEINGAN

1– Découvrir les concepts du management et de Réf. Internet page

Glossaire du management et de l'ingénierie de l'innovation AG200 13

2– Comprendre les enjeux de l'innovation Réf. Internet page

Innovation. Concepts clés AG2231 19

Recherche développement innovation (RDI) en entreprise AG210 21

Innovation de business model AG212 25

L'innovation dans l'entreprise AG2020 29

Enjeux de l'innovation ouverte AG250 33

Transfert de technologies innovantes AG252 37

Pôles de compétitivité et intelligence économique AG1610 41

Knowledge management et projets innovants AG254 45

Innovation en logistique et Supply Chain Management (SCM) AG5024 49

3– Partager et collaborer pour innover Réf. Internet page

Le crowdsourcing. Faire appel aux internautes pour innover AG260 59

Les réseaux sociaux d'entreprise (RSE) au service de l'innovation participative AG270 63

Les groupes : un des dispositifs clés de l'innovation AG272 67

Les plateformes technologiques : accélérateurs d’innovation dans l’industrie AG274 71

R&D collaborative. Manager un projet de recherche et développement en mode AG2234 75

4– Gérer les projets innovants et conduire le Réf. Internet page

Innovation et conduite du changement. Concepts et démarches AG520 95

Stratégie d'entreprise et management des projets d'innovation AG2230 99

Innovation. Management de projets innovants AG2232 105

Veille stratégique. Un moyen de nourrir le processus d'innovation AG1310 111

Innover en conscience. L'approche P.S.I. AG122 117

5– Financer, protéger et vendre l'innovation Réf. Internet page

Financement de projets d'innovation AG470 121

Capital-risque et innovation. Une technique de financement sélective AG471 125

Propriété intellectuelle AG2620 131

Les nanotechnologies et le droit des brevets d'invention NM8030 135

6– Innover pour le développement durable Réf. Internet page

Management de l'innovation et développement durable AG500 141

Développement durable et responsabilité sociale de l'entreprise (RSE) G8405 147

Démarches d'éco-conception en entreprise G6050 151

Ecoconception et génie écologique GE1022 155

Marketing : levier d'innovation par l'évolution en mode durable G8413 159

Glossaire du management et de l'ingénierie de l'innovation AG200 13

2– Comprendre les enjeux de l'innovation

3– Partager et collaborer pour innover

4– Gérer les projets innovants et conduire le

5– Financer, protéger et vendre l'innovation

6– Innover pour le développement durable

par Pierre DEVALAN

1. Innovation : deux activités distinctes et complémentaires ...... AG 205 - 2

e management et l’ingénierie de l’innovation permettent de répondre aux