Rapport Final-El Bahri Zahra-Moughraoui Khadija - 10

Royaume du Maroc
Université IBN TOFAIL
Ecole Nationale des Sciences Appliquées, Kénitra
Département Génie Industriel
N° d’ordre : …/10
Projet de Fin d’Etudes

En vue de l’obtention du diplôme d’ingénieur d’état
« La mise en œuvre de la démarche

AMDEC inversée »
Effectué par
El Bahri Zahra Moughraoui Khadija
Encadré à l’ENSAK par : Encadré à Hirschmann par :
Pr. El Abbadi Leila Mme. Lamsaddek Nezha
Année Universitaire : 2017 / 2018

1
Dédicace
À Dieu,
À Allah, le clément et miséricordieux, pour la force qu’il nous donne, et qu’il donne aux
personnes qui nous ont aidé et soutenu.
À nos chers papas, nos chères mamans,

Que nulle dédicace ne puisse exprimer ce que nous leurs devons, pour leurs bienveillances,
leurs affections, leurs soutiens et leurs sacrifices, sans eux, nous ne serions certainement pas
arrivées à ce niveau cognitif actuel, nous vous dédions cet humble travail en témoignage de
notre amour et notre reconnaissance pour les efforts que vous avez déployés pour nous
durant toutes ces années. Que dieu vous garde et vous accorde santé et longue vie pleine de
joie et de prospérité, pour que nous puissions vous rendre au moins un peu de ce que vous
avez offert.
À nos encadrants et professeurs,

Pour leurs serviabilités, leurs soutiens, leurs orientations et leurs encouragements et leur
soutien inconditionnel.
À toute notre grande famille,

Que ce travail soit l’aboutissement de votre soutien et de votre encouragement, Vous avez
toujours été présents pour les bons conseils. Votre affection et votre support nous ont été
d’un grand secours tout au long de notre vie professionnelle et personnelle.
À tous nos amis(es),

C’est grâce à votre amitié que cette vie prend sens, rien ne saurait remplacer le bonheur que
votre amitié et votre présence nous procure.
A toute la promotion Génie industriel 2018,

Pour tous les moments agréables et difficiles que nous avons partagés.
Nous vous dédions ce mémoire de fin d’études.
El Bahri Zahra & Moughraoui Khadija
2
‫شكر‬
‫كن عالما ‪..‬فإن لم تستطع فكن متعلما‪ ،‬فإن لم تستطع فأحب العلماء‪ ،‬فإن لم‬
‫تستطع فال تبغضهم"‬
‫بعد رحلة بحث وجهد واجتهاد تكللت بإنجاز هذا البحث‪ ،‬نتقدم بأسمى عبارات الشكر والتقدير لألستاذة‬
‫الباحثة" ليلى عبادي" والسيدة "لمصادق نزهة "لما قدماه لنا من جهد ونصح ومعرفة طيلة انجاز هذا‬
‫البحث‪.‬‬
‫كما نتقدم بالشكر الجزيل لكل من أسهم في تقديم يد العون إلنجاز هذا البحث‪ ،‬ونخص بالذكر فريق العمل‬
‫المتواجد بهيرشمان والى أستاذتنا الكرام الذين أشرفوا على تكوين جيل جديد بجامعة ابن طفيل بالضبط‬
‫بالمدرسة الوطنية للعلوم التطبيقية‬
‫إلى الذين كانوا عونا لنا في بحثنا هذا ونورا يضيء الظلمة التي كانت تقف أحيانا في طريقنا‪.‬‬
‫إلى من زرعوا التفاؤل في دربنا وقدموا لنا المساعدات والتسهيالت والمعلومات‪ ،‬فلهم منا كل الشكر‪.‬‬
‫البحث بحثنا‪ ،‬فلوال وجودهم لما أحسسنا بمتعة العمل وحالوة البحث‪ ،‬ولما وصلنا إلى ما وصلنا إليه فلهم‬
‫منا كل الشكر‪...‬‬
‫‪3‬‬
Remerciements
Au terme de notre projet de fin d’études, c’est un devoir agréable d’exprimer en
quelques lignes en guise de reconnaissance, la gratitude que nous devons à tous ceux dont
nous avons sollicité l’aide et la collaboration durant ce projet.
Nos vifs remerciements vont à notre encadrante Madame Abbadi Laila, pour son
encadrement pédagogique très consistant ainsi que pour l’intérêt avec lequel elle a suivi la
progression de notre travail.
Nous tenons à présenter notre agréable gratitude à notre encadrante Madame

Lamsaddek Nezha, Leader de la qualité projet au sein de Hirschmann Kenitra, qui a fait part
tout au long du projet de son expertise, son talent et ses larges connaissances dans le domaine
industriel, ce qui pour nous a été très instructif.
Nos remerciements vont aussi à notre équipe de projet à commencer par Mme. Amine
Lamiaa, Mr.Mostapha ,Mr.Janah Houssam et Mr.Belhaou Ayoub ,pour leurs conseils et leurs
aides précieux tout au long de notre période de stage, et de l’intérêt qu’ils ont manifesté vis-
à-vis de ce travail.
Un grand merci à toute la direction de Hirschmann Automotive Kénitra, qui ont accepté
de nous accueillir au sein de cet honorable organisme ainsi que tout le personnel de la société
pour leur soutien moral et technique en mettant à nos disposition leurs temps et leurs savoir-
faire.
Les remerciements vont aussi à chacun de nos chers professeurs et tout le corps
administratif de l‘ENSAK sans aucune exception pour le savoir transmis, et à tous les membres
du Jury qui nous ont fait le grand honneur d’avoir accepté d’évaluer la pertinence de notre
travail.
Nous nous excusons de toute omission par oubli de ma part et remercions toute
personne qui a contribué de près ou de loin à ce travail.
4
Thanks
At the end of our graduation project, it is a pleasant task to express in gratitude the
gratitude we owe to all those whose help and collaboration we requested during this project.
Our sincere thanks go to our supervisor, Mrs. Abbadi Laila, for her very consistent
teaching support and for the interest with which she followed the progress of our work.
We would like to extend our gratitude to our supervisor, Ms. Lamsaddek Nezha,
Quality Project Leader at Hirschmann Kenitra, who has shared her expertise, her talent and
her broad knowledge of the industry throughout the project. which for us was very
informative.
Our thanks also go to our project team to start with Mrs. Amine Lamiaa, Mr.Mostapha,
Mr.Janah Houssam and Mr.Belhaou Ayoub, for their valuable advice and help throughout our
internship, and the their interest in this work.
A big thank you to Hirschmann Automotive Kenitra’s administration, who have

accepted to welcome us to this honorable organization as well as all the staff of the company
for their moral and technical support by putting at their disposal their time and their precious
knowledge.
Thanks also go to each of our dear professors and all the administrative body of ENSAK
without any exception for the knowledge transmitted, and to all the members of the Jury who
did us the great honor to have accepted to evaluate the relevance of our work.
We apologize for any oversight on my part and thank anyone who contributed directly
or indirectly to this work.
5
Liste des abréviations
Abréviation Designation
AMDEC Analyse des Modes de défaillances, de leurs effets et de leurs criticités
APQP Advanced Product Quality Planning AMDEC
CTQ Critical to quality
8D 8 Do
DMAIC Définir Mesurer Analyser Innover Contrôler
FMEA Failure mode and effects analysis
HKE Hirschmann Kenitra
ISO/TS International Organization for Standardization/ Technical specification
IATF International Automotive Task Force
IPC Initial Production Control
5M Main d‘œuvre, Machine, Méthode, Milieu, Matière
PPCM Product Process Change Management
PPM Partie Par Million
PPAP Production Part Approval Process
QQOQCP Quoi ? Qui ? Où? Quand? Comment? Pourquoi ?
R-FMEA Reverse Failure mode and effects analysis
RPN Risk Priority Number
SAP Systems, Applications and Products
SEG Segment
5S Seiri/ordonner, Seiton/Ranger, Seiso/ Nettoyage, Seiketsu/Ordre,

Shitsuke/Rigueur
SIPOC Suppliers, Imputs, Processus, Outputs, Customers
VOC voice of Customer
VSM Value Stream Mapping
6
Table des matières
Dédicace ..................................................................................................................................... 2
‫ شكر‬............................................................................................................................................... 3
Remerciements .......................................................................................................................... 4
Liste des abréviations ................................................................................................................. 6
Introduction.............................................................................................................................. 11
1 Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et le contexte du projet .................. 13
1.1 La présentation de l’organisme d’accueil .................................................................. 14
1.1.1 Le groupe multinational Hirschmann Automotive............................................. 14
1.1.2 Fiche technique de Hirschmann-automotive..................................................... 14
1.1.3 Description des processus de fabrication et la relation entre les segments ..... 15
1.1.4 Cartographie des processus ............................................................................... 16
1.1.5 Les objectifs de HIRSCHMANN Automotive : ..................................................... 17
1.1.6 Organigramme et missions des départements : ................................................ 18
1.1.7 Présentation du service d’accueil ...................................................................... 18
1.1.8 Les taches réalisées avec l’équipe durant la période de stage PFE ................... 19
1.2 Le contexte du projet ................................................................................................ 20
1.2.1 Cahier des charges ............................................................................................. 20
1.2.2 Cahier des charges fonctionnel .......................................................................... 20
1.2.3 Expression du besoin .......................................................................................... 21
1.3 Management des délais du projet............................................................................. 22
1.4 Nos objectifs sont-ils SMART ? .................................................................................. 22
1.5 Analyse des risques du projet.................................................................................... 22
1.6 Conclusion ................................................................................................................. 24
2 Chapitre 2 : Etat d’art ....................................................................................................... 25
2.1 Introduction à la qualité ............................................................................................ 26
2.1.1 Concept de la qualité :........................................................................................ 26
2.1.2 La définition générale de la qualité :.................................................................. 26
2.1.3 L’importance de la qualité :................................................................................ 27
2.1.4 Les normes spécifiques au secteur automobile ................................................. 27
2.2 Outils d’amélioration d’un processus ........................................................................ 28
2.2.1 Analyse des Modes de défaillances, de leurs effets et de leurs criticités.......... 28
7
2.2.2 Définition de l’AMDEC Inversée ......................................................................... 30
2.2.3 Présentation de la démarche DMAIC : ............................................................... 31
2.2.4 Outil SIPOC ......................................................................................................... 32
2.2.5 VOC ..................................................................................................................... 33
2.2.6 Présentation du logiciel VISIO ............................................................................ 33
2.2.7 Cahier des charges ............................................................................................. 33
2.2.8 Gantt Project : .................................................................................................... 33
2.2.9 5 Pourquoi .......................................................................................................... 33
2.2.10 Bête à cornes : .................................................................................................... 34
2.2.11 L’arbre des objectifs ........................................................................................... 34
2.2.12 L'arbre des objectives permet de : ..................................................................... 34
2.2.13 QQOQCP ............................................................................................................. 35
2.2.14 La matrice SWOT : .............................................................................................. 35
2.2.15 Diagramme causes/effet (Diagramme d’Hishikawa) ......................................... 36
2.2.16 Pareto ................................................................................................................. 36
2.2.17 SMART ................................................................................................................ 36
2.3 Conclusion ................................................................................................................. 37
3 Chapitre 3 : Analyse de l’existant ..................................................................................... 38
3.1 Phase 1 : Définir ......................................................................................................... 39
3.1.1 Périmètre et acteurs du projet........................................................................... 39
3.1.2 Définition des processus .................................................................................... 39
3.1.3 Description de la problématique ....................................................................... 40
3.1.4 Fixation des visions et objectifs du projet.......................................................... 41
3.1.5 Analyse de SWOT du projet ............................................................................... 42
3.1.6 VOC ..................................................................................................................... 42
3.2 Phase 2 : Mesurer ...................................................................................................... 43
3.2.1 Définir les familles et les processus pénalisants ................................................ 43
3.2.2 Identifier les familles les plus pénalisantes ........................................................ 45
3.2.3 Identifier les processus les plus pénalisants ...................................................... 45
3.3 Conclusion ................................................................................................................. 46
4 Chapitre 4 : la mise en œuvre de la démarche AMDEC inversée .................................... 47
4.1 Phase 2 : Analyser ...................................................................................................... 48
8
4.1.1 Check-list ............................................................................................................ 48
4.1.2 Audit ................................................................................................................... 49
4.2 Phase 4 : Innover ....................................................................................................... 54
4.2.1 Définir un plan d’action ...................................................................................... 54
4.2.2 Mise à jour de l’AMDEC...................................................................................... 57
4.3 Phase 5 : Contrôler .................................................................................................... 58
4.3.1 Exemple des actions réalisées aux segment 2 et 6 ............................................ 58
4.3.2 Les actions proposées au niveau du segment 4 : ............................................... 62
4.4 Conclusion ................................................................................................................. 65
5 Conclusion : ...................................................................................................................... 66
Bibliographie ............................................................................................................................ 83
Liste des Annexes ..................................................................................................................... 84
Glossaire ................................................................................................................................... 85
Résumé ..................................................................................................................................... 86
Abstract .................................................................................................................................... 87
9
Liste des Tableaux
Tableau 1-1: Fiche signalétique de Hirschmann Kenitra.......................................................... 14
Tableau 1-2: Le cahier des charges du projet .......................................................................... 20
Tableau 1-3: La grille de SMART ............................................................................................... 22
Tableau 1-4: AMDEC projet ...................................................................................................... 23
Tableau 1-5: Tableau de cotation............................................................................................. 24
Tableau 2-1: Un tableau descriptif de l'outil QQOQCP ............................................................ 35
Tableau 3-1:Le nombre des processus dans Kenitra A et B ..................................................... 39
Tableau 3-2: Le nombre des processus par segment............................................................... 40
Tableau 3-3: L'analyse QQOQCP du projet .............................................................................. 41
Tableau 3-4: la Voix du Client ................................................................................................... 42
Tableau 3-5: Le nombre des familles par segment .................................................................. 43
Tableau 3-6: Le nombre des réclamations par famille............................................................. 43
Tableau 3-7: Le nombre des réclamations par segment.......................................................... 44
Tableau 4-1: Les résultats de la phase d'analyse ..................................................................... 48
Tableau 4-2: Les anomalies observées durant le processus de la coupe ................................ 50
Tableau 4-3: Les anomalies observées durant le processus d'alimentation ........................... 50
Tableau 4-4: Les anomalies observées durant le processus d'insertion manuelle.................. 51
Tableau 4-5: Les anomalies observées durant le processus de lovage ................................... 51
Tableau 4-6: Les anomalies observées durant le processus du moulage ................................ 51
Tableau 4-7: Les anomalies observées durant le processus du montage seal ........................ 52
Tableau 4-8: Les anomalies observées durant le processus du test électrique ...................... 52
Tableau 4-9: Le plan d'action du segment 2 et 6 ..................................................................... 55
Tableau 4-10: Le plan d'action du segment 4 .......................................................................... 56
Tableau 4-11: Les gains en temps après l'optimisation ........................................................... 58
Tableau 4-12: L'écart entre les coûts des réclamations et l'ajout d'un opérateur ................. 60
Tableau 4-13: Les coûts des réclamations avant et après l'utilisation d'une balance ............. 61
Tableau 4-14: Les coûts des réclamations avant l'optimisation .............................................. 63
Tableau 4-15: Le calcul des coûts en recrutant deux opérateurs ............................................ 63
Tableau 4-16: Le calcul du temps nécessaire pour réaliser un test sur les cavités ................. 63
Tableau 4-17: Le calcul de la capacité des opérateurs ............................................................ 64
Tableau 4-18: Les coûts générés après l'optimisation ............................................................. 64
Tableau 5-1: Les types de produit réalisés dans chaque segment .......................................... 67
10
Liste des figures
Figure 1-1: Description des processus du segment 5.............................................................. 15
Figure 1-2: Description des processus des segments 1,2,3 et 6 .............................................. 15
Figure 1-3: Description des processus du segment 4 .............................................................. 16
Figure 1-4: Extrait de l'usine Kenitra B ..................................................................................... 16
Figure 1-5: Extrait de l'usine Kenitra A ..................................................................................... 17
Figure 1-6: Organigramme de Hirschmann automotive Kenitra ............................................. 18
Figure 1-7: Organigramme du service de la qualité projet ...................................................... 18
Figure 1-8: Les objectifs de la qualité projet ............................................................................ 19
Figure 1-9: La bête à cornes de la démarche AMDEC inversée ............................................... 21
Figure 1-10:Le planning du projet ............................................................................................ 22
Figure 2-1: La criticité maximale, RPN=S*O*D......................................................................... 30
Figure 2-2: Les étapes de la démarche DMAIC ........................................................................ 32
Figure 2-3: La présentation de la bête à cornes....................................................................... 34
Figure 2-4: Une présentation de la matrice SWOT .................................................................. 35
Figure 2-5: Une présentation du diagramme d'Hishikawa ...................................................... 36
Figure 2-6: Une présentation de la règle 20/80 ....................................................................... 36
Figure 3-1: L'arbre des objectifs du projet ............................................................................... 41
Figure 3-2: L'analyse SWOT du projet ...................................................................................... 42
Figure 3-3: Un histogramme des segments les plus pénalisants: ............................................ 44
Figure 3-4: Les familles les plus pénalisantes........................................................................... 45
Figure 3-5: Les processus les plus pénalisants ......................................................................... 46
Figure 4-1: Le Pareto des 5M du segment 2 ............................................................................ 52
Figure 4-4: Le Pareto des 5M de la première famille pénalisante ........................................... 53
Figure 4-5: Le Pareto des 5M de la deuxième famille pénalisante .......................................... 54
Figure 4-6: Le Pareto des 5M de la troisième famille pénalisante .......................................... 54
Figure 4-7: Les 5 étapes de la réalisation de l'AMDEC selon le standard de Hirschmann ....... 57
Figure 4-8: Utilisation des fichiers manuels ............................................................................. 59
Figure 4-9: Utilisation des fichiers imprimés............................................................................ 60
Figure 4-10: Instruction de travail du retour Kanban .............................................................. 65
Figure 5-1: La machine Komax où s'effectue le processus de la coupe ................................... 68
Figure 5-2: Exemple d'un fil après le sertissage ....................................................................... 68
Figure 5-3: La méthode d'insertion des fils .............................................................................. 68
Figure 5-4: Le poste de lovage ................................................................................................. 69
Figure 5-5: Le poste de surmoulage ......................................................................................... 69
Figure 5-6: Le poste d'assemblage ........................................................................................... 69
Figure 5-7: La machine avec laquelle on effectue le processus de bandage ........................... 70
Figure 5-8: Le processus du test électrique ............................................................................. 70
Figure 5-9: Check-list de processus d'insertion........................................................................ 71
11
Introduction
Dans le cadre du cycle d’ingénieur en génie industriel, L’Ecole Nationale des Sciences
Appliquée offre l’opportunité à chaque étudiant de réaliser un stage d’ingénieur de longue
durée et de s’intégrer au sein d’une entreprise de son choix avec une thématique de son
intérêt. Ce projet a comme objectif pour les étudiants de les approcher d’une réelle projection
professionnelle, visant à évaluer la capacité de gestion des projets et de travailler en groupe,
offrant ainsi une réelle initiation au monde professionnel.
L’un des piliers du système de management de la qualité selon le référentiel ISO/TS

16949 est l’écoute et la satisfaction client qui doit être en permanence au cœur des
préoccupations de l’ensemble du personnel. En effet la relation entre le client et le fournisseur
est basée sur la confiance partagée, aujourd’hui le client est devenu de plus en plus exigent,
la qualité des produits est donc basée sur des critères qualitatifs et quantitatifs mesurés en
permanence.
Depuis quelques années, la qualité au secteur automobile est devenue une fonction
essentielle au sein des entreprises et face à une concurrence de plus en plus importante,
Hirschmann se doit de proposer les meilleurs produits en satisfaisant les exigences clients,
Alors l’objectif de ce stage est de participer à la mise en œuvre de la démarche AMDEC
inversée, dans le but d’obtenir une meilleure qualité et garder la bonne image de la marque,
et cela en identifiant et analysant les principales causes de l’augmentation brutale de la
criticité des risques, des réclamations clients et des défauts qualité.
-Chapitre 1 : résume l’activité de l’organisme d’accueil, le service d’accueil, les

processus de fabrication des câbles ainsi le contexte pédagogique et général du projet, le
cahier des charges et sa planification de notre projet de fin d’études
-Chapitre 2 : Consiste à donner une vue globale sur la qualité et les outils déployés
durant la rédaction et la réalisation du projet.
-Chapitre 3 et 4 : Ce sont les derniers chapitres, où nous présentons une étude détaillée
de notre projet tout au long de cette période de stage en utilisant la démarche DMAIC.
12
1 Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et le contexte
du projet
La recherche des causes et des conséquences d’une défaillance sur terrain permet
d’aboutir à un travail exhaustif qui permettra alors de corriger ou de prévenir des problèmes
liés à la production ou à la fonction du produit. On obtient ainsi un système plus fiable afin de
pouvoir réduire la criticité des risques, le nombre de réclamation, le taux de traitement de
réclamations ainsi que les coûts de pénalités et c’est le but de notre projet de fin d’études qui
s’intitule :
« La mise en œuvre de la démarche AMDEC inversée »
Avant de s’immerger dans le vif du projet, et pour comprendre le processus des

différentes activités au sein du périmètre de notre travail. Nous opterons dans ce premier
chapitre pour une présentation globale de l’environnement et du contexte du travail via :
 Une présentation du groupe Hirschmann et le service d’accueil
 Un aperçu sur les flux de fabrication des fils électriques.
 Une précision du contexte général du projet et la planification qui en découle.
13
1.1 La présentation de l’organisme d’accueil
1.1.1 Le groupe multinational Hirschmann Automotive
Hirschmann-Automotive est une multinationale spécialisée dans le domaine de la
production des connecteurs, des câbles spéciaux et des dispositifs de télécommunication
destinés à l’industrie automobile. Elle a vu le jour en 1959 à Rankweil, Autriche.
Le siège et l'usine principale sont implantés à Rankweil, à l'ouest de l'Autriche près de

la frontière Suisse. Ce groupe privé a été racheté en 2003 par des investisseurs du groupe
allemand. Hirschmann est riche d’une implantation mondiale, elle dispose de 11 filiales,
réparties dans les cinq continents du monde.
1.1.2 Fiche technique de Hirschmann-automotive

En 2012, Hirschmann Automotive a investi au Maroc par la création d’une filiale
destinée à la production de connecteurs et de systèmes de liaison électrique pour automobile
(voir Annexe n°1).
Tableau 1-1: Fiche signalétique de Hirschmann Kenitra
Fiche signalétique de Hirschmann-Kénitra
Raison sociale Hirschman Automotive
Secteur d’activité Câblage automobile
Forme juridique Société à ressources limité (S.A.R.L)
Date de creation 2012
Directeur générale EL Hard Abdelaziz
Capitale 100 000 MAD
Objet social Fabrication et commercialisation des

différentes familles des câbles et des
connecteurs.
Certifications ISO 9001/ISO 14000 /ISO TS 16949 en

transition vers IATF 16949
Logo
Adresse Zone Franche d’Exportation Kenitra, rue

N°13
14
1.1.3 Description des processus de fabrication et la relation entre les segments
Figure 1-1: Description des processus du segment 5
Figure 1-2: Description des processus des segments 1,2,3 et 6
15
Figure 1-3: Description des processus du segment 4
La description de chaque processus (voir Annexe N°2).
1.1.4 Cartographie des processus

Suite à l’immersion dans l’entreprise, nous avons pu établir un premier constat sur les
procédés de fabrication existant dans Kenitra A et Kenitra B.
Figure 1-4: Extrait de l'usine Kenitra B
16
Figure 1-5: Extrait de l'usine Kenitra A
1.1.5 Les objectifs de HIRSCHMANN Automotive :

Les objectifs principaux de HIRSCHMANN sont :
 Satisfaire ses clients et ses employés.
 Avoir des produits de bonne qualité, à juste-à-temps et à moindre coût en se basant sur
la créativité et l’esprit d’équipe.
 Avoir un taux de réclamation presque nul.
 Améliorer les conditions de travail en appliquant la discipline de 5S.
 Améliorer la communication et la motivation.
 Cerner et résoudre les problèmes à l’origine.
 Mettre en place une organisation apprenante, et créer un esprit de compétition.
 Encourager les décisions créatives axées sur l’amélioration continue.
 Garantir un respect de l’homme, en responsabilisant mutuellement l’ensemble du

personnel.
17
1.1.6 Organigramme et missions des départements :
L’organigramme de la Figure donne un premier aperçu sur les principaux
départements au sein de l’usine HKE, les services et les missions associés à chacun d’entre
eux.
Figure 1-6: Organigramme de Hirschmann automotive Kenitra
1.1.7 Présentation du service d’accueil

Mon projet de fin d’études a été effectué au sein du département qualité, exactement
avec l’équipe de la qualité projet, cependant notre travail était en collaboration avec tous les
autres départements.
Figure 1-7: Organigramme du service de la qualité projet
18
1.1.7.1 Les objectifs du service de la qualité projet
Figure 1-8: Les objectifs de la qualité projet
1.1.8 Les taches réalisées avec l’équipe durant la période de stage PFE
Durant notre stage nous avons pu aider à faire plusieurs tâches parmi lesquelles nous
trouvons :
Traiter les réclamations en utilisant 8D.
Aide à préparer l’Audit client.
Aide à faire une analyse des risques avant le lancement de la production d’un nouveau
produit.
Aide à réaliser AMDEC inversée d’une nouvelle ligne de production PSG.
Aide à la séparation des plans de contrôles.
19
1.2 Le contexte du projet
1.2.1 Cahier des charges
L'élaboration de la charte du projet est le processus qui consiste à élaborer le
document qui autorise formellement un projet, ou une phase de projet, et à documenter les
exigences initiales qui doivent satisfaire les besoins et les attentes des parties prenantes.
Tableau 1-2: Le cahier des charges du projet
Nom du projet :
« la mise en œuvre de la démarche AMDEC

Inversée »
La mise en œuvre de la démarche de l’Analyse des Modes de Défaillances, de leurs

Effets et de leurs criticités Inversée
Responsables
-Mme. Nezha Lamesaddek :Leader de la qualité projet
-Mme. Lamiaa Amine :Modératrice de l’AMDEC
-Mme. El abbadi Laila : Encadrante pédagogique du projet
-Mlle. El Bahri Zahra : Ingénieur en Génie Industriel
- Mlle. Moughraoui Khadija : Ingénieur en Génie Industriel
Durée du projet
Date de début : 05 Février 2018
Date de Fin : 05 Juin 2018
Champ d’application du projet
-Ce projet de fin d’études est sous l’encadrement de l’organisme de Hirschmann Kenitra
et de l’école Nationale des Sciences appliquées.
-Le principale travail est réalisé pour le compte de Hirschmann Kenitra dont l’activité est
le câblage automobile.
Description du projet
« Il s’agit d’un projet de fin d’étude »
Le principal travail porte sur la diminution du seuil de criticité des risques (RPN,) du taux
de réclamation à travers :
« la mise en œuvre de la démarche AMDEC Inversée »
1.2.2 Cahier des charges fonctionnel

Ce projet sera mené dans le cadre du projet de fin d‘études, programmé dans
le cursus d‘ingénieur d‘état en Génie industriel de l‘ENSA de Kenitra. L‘objectif principal de ce
20
travail, parallèlement à l’obtention du diplôme d‘ingénieur d’état, est d‘intégrer le monde
professionnel par la réalisation d‘un projet réel dans une société, afin de développer les atouts
acquis lors de la formation pédagogique.
 Acteurs du projet
Maitre d‘œuvre :
La filière Génie industriel de l‘ENSA Kenitra, représentée par les élèves ingénieurs : El Bahri
Zahra et Moughraoui Khadija.
Maitre d‘ouvrage :
Le service qualité projet de Hirschmann Kenitra représenté par Madame.Lamesaddek

Nezha « Leader ».
Tuteur pédagogique : Madame. El abbadi Laila « Professeur d‘enseignement supérieur ».
1.2.3 Expression du besoin
Hirschmann Automotive Kenitra Segment-2, Segment-4 et Segment-6
La mise en œuvre de la démarche AMDEC inversée
 Réduire la criticité du risque
 Gain au niveau du taux de réclamation ;
 Satisfaire les besoins spécifiques du client ;
 Gain au niveau des coûts des réclamations ;
 Gain au niveau du PPM interne ;

Figure 1-9: La bête à cornes de la démarche AMDEC inversée
21
1.3 Management des délais du projet
Les étapes de déroulement du stage sont décrites dans cette figure ci-dessous :
Figure 1-10:Le planning du projet
1.4 Nos objectifs sont-ils SMART ?

Une fois le projet défini et la situation décrite de manière spécifiée, nous devons passer
en revue nos objectifs à travers une grille SMART afin de s'assurer de la validité et de la
pertinence de chacun d’eux.
Tableau 1-3: La grille de SMART
SMART
Spécifique La mise en œuvre de l’AMDEC Inversée avec des checklists de processus.
Le diagnostic s’est établi dans les deux usines
Mesurable Diminuer la cotation de Hirschmann Kenitra le cas optimal (RPN<100) en
réévaluant RPN de l’AMDEC existante.
Acceptable Oui
Réaliste Oui
Temporel Dans quatre mois
1.5 Analyse des risques du projet
Cette partie consiste à identifier les risques susceptibles de survenir au cours du projet
et de rompre son développement tout au long de la période de ce stage. Elle vient après la
phase de proposition des actions de remède pour anticiper et prévenir le risque et l’empêcher
ainsi de se produire. Pour ce faire, nous avons adopté l’échelle suivante :
22
Tableau 1-4: AMDEC projet
Conséquences Nature des Solution
Probabilité
Gravité
Criticité
Risques risques
Non atteinte 4 4 16 Echec du projet Technique Attachement

des objectifs au planning et
ciblés suivi du travail
Non-respect du 4 3 12 Retard du Organisationnel Réadapter le

planning projet planning
Manque de 3 3 9 Perturbation du Technique Demander de

ressources / bon l’aide à des
difficulté déroulement du personnes
d’accès projet compétentes
Véracité des 3 3 9 Etude erronée Technique Valider les

sources données avec
documentaires les tuteurs du
projet
Mauvaise 2 4 8 Inefficacité des Technique S’appuyer sur
utilisation des résultats du le cours et
outils qualité projet valider la
démarche avec
le tuteur
pédagogique et
de stage
Absentéisme / 2 2 4 Inachèvement Humain Engagement
négligence du du projet total à la
projet réalisation du
projet et
respect du
contrat de
stage
23
Tableau 1-5: Tableau de cotation
Probabilité Gravité
1.Très faible probabilité 1.Faible (C>2)
2.Faible probabilité 2.Moyenne(C>4)
3.Possible 3.Elevée(C>8)
4.Probable 4.Très élevée(C>12)
Probabilité*Gravité
1.6 Conclusion
Ce chapitre a été un prélude pour donner une vue globale sur la société Hirschmann
Kenitra, sur le service d’accueil et leurs objectifs. Nous avons aussi défini notre projet de fin
d’étude en utilisant un cahier des charges, en élaborant un diagramme de Gantt qui résume
l’ensemble des étapes que nous avons suivi et finalement nous avons fait une analyse des
risques du projet.
24
2 Chapitre 2 : Etat d’art
Avant de détailler notre projet, nous avons défini dans ce chapitre le concept de la
qualité, sa définition générale, son importance et les normes spécifiques utilisées aux secteur
automobile et finalement pour comprendre le processus des différentes activités au sein du
périmètre de notre travail nous avons présenté la définition de l’ensemble des outils utilisés
durant la réalisation du projet et la démarche utilisée tout au long de notre projet afin
d’atteindre les résultats estimés.
25
2.1 Introduction à la qualité
2.1.1 Concept de la qualité :
La qualité est née avec la première révolution industrielle où le désir de voir prospérer
son entreprise s’exprimait par la maîtrise des produits fabriqués (le résultat est connu en
sortie de production) et donc de la satisfaction du CLIENT comme définie par l’édit du 3 août
1664 signé par Colbert : « Si nos usines, par un travail soigné, assurent la qualité de nos
produits, il sera de l’intérêt des étrangers de s’approvisionner chez nous et l’argent affluera
dans le royaume. »
Une démarche qualité est un projet d'entreprise mis en œuvre pour maîtriser, assurer
et planifier la qualité et/ou améliorer les produits, les services, les processus, les procédés de
production, la satisfaction client et plus largement améliorer la performance d'un organisme
et la satisfaction de toutes les parties intéressées (fournisseur, personnel, actionnaires, …).
(F.Saverino, 2010)
2.1.2 La définition générale de la qualité :

La mission fondamentale de toute entreprise est de fournir un service ou un bien, qui
répond au besoin de ses clients, cette mission essentielle nous donne donc une première
définition de la qualité.
Qualité = aptitude à l’emploi
En parallèle à cette définition de la qualité, l’entreprise des biens ou des services doit
impérativement :
 Identifier les clients du produit ou du service concerné.
 Identifier et définir les besoins de ces clients.
 Traduire le besoin des clients en attributs spécifiques du service ou du bien.
De nos jours le concept qualité a subi une grande évolution, par exemple en 1982 et
en France la définition de la qualité était la suivante :
« Aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire les besoins des utilisateurs »
L’AFNOR définit la qualité comme :
26
« L’ensemble des propriétés et des caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui
confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites »
La définition actuelle de la qualité retenue par L’ISO est la suivante :
« Aptitude d’un ensemble de caractéristiques à satisfaire des exigences”
(9000/2000)
2.1.3 L’importance de la qualité :

La qualité peut être un facteur stimulant pour l’entreprise, car elle peut être source de
beaucoup de changement de son mode de fonctionnement. C’est à dire l’instauration du
management de la qualité, contraint l’entreprise à changer et à innover sa politique.
-l’entreprise peut :
 Améliorer les rapports humains entre les différents groupes des personnes
(dimension humaine)
 Innover les capacités de la production (dimension techniques)
 Réduire les coûts de la non-qualité (dimension économique)
2.1.4 Les normes spécifiques au secteur automobile

ISO/TS 16949 : est la norme concernant la démarche Qualité dans l'industrie
automobile. Elle a été élaborée par l'IATF, l'ISO l'ayant validé et publié sous forme de
spécification technique.
ISO 9001 : est une norme qui établit les exigences relatives à un système de
management de la qualité. Elle aide les entreprises et organismes à gagner en efficacité et à
accroître la satisfaction de leurs clients
(B.Croguennec, 2009)
ISO 14001 : est la norme la plus utilisée des normes de la série des normes ISO 14000
qui concernent le management environnemental. Elle repose sur le principe d'amélioration
continue de la performance environnementale par la maîtrise des impacts liés à l'activité de
l'entreprise.
27
2.2 Outils d’amélioration d’un processus
2.2.1 Analyse des Modes de défaillances, de leurs effets et de leurs criticités
2.2.1.1 Définition de l’AMDEC
AMDEC (FMEA) est une méthode d'analyse et de minimisation des potentiels risques.
Elle nous permet d’examiner à l’avance les éventuelles erreurs ainsi que leurs causes et
conséquences.
La prévention d'erreur pour les produits consiste à assurer la qualité exigée par le client dans
les étapes suivantes :
Phase de développement : Conception systémique et construction conforme aux

spécifications et adaptée à la production.
Planification des phases de production : spécification de critère pour planifier les

processus capables en terme de qualité.
Phase de production : Production contrôlée et sécurisée par des processus bien réglés
durant toutes Les phases. Les critères environnementaux doivent être évalués de façon
interdépendante. Ce sont par exemple la création des déchets dangereux, l'air sortant, la
chaleur résiduelle, et l'utilisation de substances dangereuses.
(LANDY)
2.2.1.2 Les types de l’AMDEC

AMDEC produit : Elle vise à valider les études de définition d’un nouveau produit, à
évaluer les défauts potentiels et à assurer la fiabilité d’un produit en améliorant la conception.
AMDEC processus : Elle vise à étudier les défauts potentiels liés à un processus de
fabrication. Autrement dit, elle assure la qualité d’un produit en améliorant les opérations de
production.
Dans notre projet nous allons nous intéresser à l’AMDEC processus, parce que c’est le
type d’AMDEC utilisé dans la société Hirschmann Automotive, en plus la mise en œuvre de
l’AMDEC processus inversée est l’une des objectifs de l’entreprise de l’année 2018.
2.2.1.3 Standard de cotation de Hirschmann Automotive

Pour mettre en place une méthodologie AMDEC, la première exigence est de connaître
parfaitement le fonctionnement du système et de son environnement.
28
L’AMDEC sera ensuite formalisée à l’aide d’une grille d’analyse sur laquelle nous ferons
figurer les modes de défaillances, les solutions pour les détecter, les effets, les causes et la
gravité potentielle.
Pour une analyse efficace et pragmatique, nous décomposerons alors les différentes
étapes du processus de production et nous distinguerons les fonctions d’un produit. Nous
chercherons ensuite les différentes failles à même de survenir pour chaque phase du
processus ou chaque fonction du produit. Puis nous en définirons aussi les effets et les
conséquences possibles.
Après avoir identifié les modes de défaillance, il faut mesurer leur criticité. Pour cela,
on prend en compte trois critères.
2.2.1.4 Le numéro de priorité des risques RPN

En raison de la signification de "S", la probabilité de l'occurrence "O" et la probabilité
de détection "D" il est possible de détecter les risques et les points faibles en utilisant le
numéro de priorité des risques « RPN = S * O* D ».
Les variables S, O, et D obtiennent des points d'évaluation de 1 à 10 afin de calculer le RPN.
S point d'évaluation pour le sens de la séquence d'erreur (gravité)
O point d'évaluation pour la probabilité de l'occurrence de l'erreur (cause)
D point d'évaluation pour la probabilité de découverte de l'apparition de l'erreur cause

(Détection)
Si le risque du sens S est trop élevé (point dévaluation est 9 ou 10), il faut que l'équipe
AMDEC le prenne en considération, et elle doit mettre en place les mesures nécessaires pour
maintenir d'une part la probabilité d'occurrence dans un niveau bas et d'autre part la
probabilité de détection dans un niveau haut.
Quand la sévérité S égale 10 ou 9 doit être signalé au directeur qualité du groupe

Hirschmann, quelles que soient les valeurs RPN.
En principe la valeur d'occurrence doit être inférieure à 4 (O < 4). Si ce n'est pas le cas,
la détection doit être ≤ 3.
29
Figure 2-1: La criticité maximale, RPN=S*O*D
2.2.2 Définition de l’AMDEC Inversée

AMDEC inversée est une démarche du terrain proactive, nous éteignons notre
ordinateur, enfilons nos chaussures de sécurité, passons la blouse et nous rendons à la ligne
de production.
L’AMDEC sous les yeux nous relisons l’analyse AMDEC en groupe et nous posons les
bonnes questions
 Quels sont les modes de défaillances et les causes associées ?
 Quels sont les nouveaux risques ?
 Les actions sont-elles à jour ?
 Les Poka Yoke sont-ils efficaces ?
 Les mesures sont-elles qualifiées ? Faut-il mettre à jour la détection ?
 Peut-on consulter les relevés de production pour confirmer les occurrences ?
30
L’analyse AMDEC inversée doit être conduite avec un questionnaire de type
checklist :
Nous s’appuyions sur l’analyse des moyens industriels en place.
Nous recueillons des témoignages vivants du personnel de production.
Nous consolidons l’AMDEC, nous la rendons utile pour le projet et le management des
plans d’action.
Nous intégrons les réclamations clients dans l’analyse.
Nous faisons vivre l’AMDEC : à la fin de chaque séance, Nous passons un indice de
révision.
Donc à tout moment nous pouvons ajouter une opération, réviser une occurrence,
ajouter des nouveaux modes de défaillances ou des nouvelles causes ou bien les supprimer.
2.2.3 Présentation de la démarche DMAIC :

La démarche DMAIC est utilisée dans le cadre des projets Six Sigma pour améliorer la
performance opérationnelle des processus. Le DMAIC, propose un cadre d'analyse s'appuyant
sur les principaux éléments qui caractérisent la méthode Six Sigma :
- L’expression des attentes clients.

- Les données objectives permettant de mesurer la performance d'un processus.
- La recherche des sources de dysfonctionnement et les zones potentielles
d’amélioration.
- La mise en œuvre d'une dynamique de progrès.
La démarche DMAIC se compose de Cinq étapes principales qui impliquent les
opérationnels faisant partie du processus étudie :
31
Figure 2-2: Les étapes de la démarche DMAIC
Définir : La définition du problème, du périmètre étudié et des objectifs associés (en termes
de performance, attente utilisateurs...).
Mesurer : Le choix des variables qui doivent être analysées et des instruments de recueil,
mise en œuvre de la collecte des données.
Analyser : L’appréciation des écarts entre la situation actuelle et les objectifs fixés.
Identification des causes et des leviers actionnables pour y remédier.
Améliorer : L’inventaire, classement et choix des solutions. Mise en place des actions
retenues.
Contrôler : La définition d'un plan de contrôle de la solution mise en place, choix

d'indicateurs pertinents. Le but est de se donner les moyens de corriger le plan si les
résultats souhaités ne sont pas au rendez-vous.
2.2.4 Outil SIPOC

C’est l’acronyme de Supplier Input Process Output Customer, en français Fournisseurs
Entrées Processus Sorties Clients.
Dans la méthodologie Six Sigma, le SIPOC est utilisé pendant la première étape
du DMAIC, Définir, afin de décrire le processus métier dont nous voulons améliorer la qualité.
Il est présenté sous forme d'une carte dans laquelle nous allons décrire ce processus
du fournisseur (entrées) au client (sorties) à travers ses activités.
32
L'élaboration de ce diagramme nécessite six étapes :
1. Identifier le processus (P) dans lequel le problème a été identifié.
2. Définir les Sorties du processus (O).
3. Identifier les clients (C) qui reçoivent les sorties.
4. Préciser les exigences des clients pour les sorties.
5. Identifier les entrées (I) requises par le processus.
6. Identifier les fournisseurs (S) des entrées.
2.2.5 VOC
La voix du client (VOC) est utilisée pour mieux comprendre les besoins de base, de
performance et d’enchantement des clients. En effet, la VOC a une grande importance car
chaque projet est orienté client.
2.2.6 Présentation du logiciel VISIO

Microsoft Visio (officiellement Microsoft Office Visio), est un logiciel de diagrammes et
de synoptiques pour Windows qui fait partie de la suite bureautique, mais se vend
séparément. Nous pouvons ainsi créer des diagrammes de Gantt, des réseaux de PERT ou
encore des cartographies des flux VSM.
2.2.7 Cahier des charges

L'élaboration de la charte du projet est le processus qui consiste à élaborer le
document qui autorise formellement un projet, ou une phase de projet, et à documenter les
exigences initiales qui doivent satisfaire les besoins et les attentes des parties prenantes.
2.2.8 Gantt Project :

C’est un logiciel qui permet la planification d'un projet à travers la réalisation d'un
diagramme de Gantt. C'est une décomposition hiérarchique, axée sur les tâches, du travail
que l'équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et produire les
livrables voulus.
2.2.9 5 Pourquoi
L’outil des 5 pourquoi est utilisé pour trouver la source originelle d’un problème. Une
première question est posée pour comprendre pourquoi un problème donné existe dans
33
l’organisation. La réponse suscite d’autres questionnements et d’autres réponses qui
devraient mener à la source première de la problématique.
2.2.10 Bête à cornes :

La bête à corne est un outil d’analyse fonctionnelle du besoin. En matière d’innovation,
il est tout d’abord nécessaire de formuler le besoin sous forme de fonctions simples (dans le
sens de « fonctions de bases ») que devra remplir le produit ou le service innovant.
Figure 2-3: La présentation de la bête à cornes
2.2.11 L’arbre des objectifs

L'arbre d'objectifs est un outil de formulation du projet. Il est réalisé à la suite de la
bête à cornes Sa fonction est de définir les résultats attendus par le projet lorsque celui-ci sera
terminé et deviendra opérationnel.
2.2.12 L'arbre des objectives permet de :

-Mieux appréhender l'objectif principal en le décomposant en sous-objectifs ;
-Etablir une hiérarchie des objectifs ;
-Mettre en évidence les relations entre les objectifs ;
-Montrer comment les sous-objectifs vont permettre d'atteindre l'objectif principal.
Les intérêts de l’arbre des objectifs :
Il permet un développement de façon rigoureuse d'objectifs explicites et

compréhensibles.
34
Il permet d'incorporer des objectifs qualitatifs et quantitatifs.
Les objectifs de niveau moins élevé (quantifiables) sont utilisés pour mesurer le succès du
projet.
Il favorise la communication avec les décideurs.
C'est un outil de cohésion entre les acteurs du projet.
2.2.13 QQOQCP
La méthode QQOQCP (Quoi ? Quand ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?) permet
d'avoir sur toutes les dimensions du problème, des informations élémentaires suffisantes
pour identifier ses aspects essentiels. Elle adopte une démarche d'analyse critique
constructive basée sur le questionnement systématique.
Tableau 2-1: Un tableau descriptif de l'outil QQOQCP
2.2.14 La matrice SWOT :

Le modèle SWOT est employé dans plusieurs cas : pour l’étude d’une organisation,
d’une entreprise, d’un processus, d’un département, d’un service, d’un planning stratégique
et décisionnel.
Figure 2-4: Une présentation de la matrice SWOT
35
2.2.15 Diagramme causes/effet (Diagramme d’Hishikawa)
Le diagramme causes/effet (appelé aussi diagramme d’Hishikawa ou arête de poisson)
se pratique en groupe de travail. Il consiste à classer par famille les causes susceptibles d’être
à l’origine d’un problème afin de rechercher des solutions pertinentes.
Figure 2-5: Une présentation du diagramme d'Hishikawa
2.2.16 Pareto
Consiste à classer dans un ordre décroissant d’importance les critères d’une liste à
l’origine d’un effet (lorsqu’il est possible de mesurer leur valeur). Vérifier ensuite que 20 %
des critères sont à l’origine de 80% de l’effet. Le diagramme de Pareto est aussi appelé règle
des 20/80 et courbe ABC. Environ 20 % des critères représentent environ 80 % d’effet.
Figure 2-6: Une présentation de la règle 20/80
2.2.17 SMART
SMART ça veut dire Intelligent en anglais, c’est un moyen mnémotechnique
permettant de décrire les objectifs que l’on veut exprimer de façon la plus claire, la plus simple
à comprendre et pour lesquels les résultats sont réalisables. Nous pouvons l’utiliser dans des
différents domaines dont le marketing, le management, les ressources humaines ou bien la
gestion de projet. Nous devons répondre à ces questions :
36
- Est-ce qu’il est mesurable ?
- Est-ce qu’il est Accepté ?
- Est-ce qu’il est Réaliste ?
- Est-ce qu’il est délimité dans le temps ?
2.3 Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons donné une vision globale sur la qualité et une bref
définition de chaque outil que nous avons utilisé durant notre projet. Dans le prochain
chapitre nous allons faire une analyse de l’existant en utilisant les 3 premières phases de la
démarche DMAIC.
37
3 Chapitre 3 : Analyse de l’existant
Dans ce chapitre nous allons présenter une analyser d’existant et décrire l’ensemble
des étapes que nous avons suivi en nous basant sur les trois premières phases de la démarche
DMAIC, afin de :
- Définir le périmètre de travail
- Décrire la problématique
- Relever les variables qui doivent être analyser
38
3.1 Phase 1 : Définir
3.1.1 Périmètre et acteurs du projet
3.1.1.1 Présentation de la zone étudiée
Comme toute entreprise multinationale moderne, et dans un secteur automobile où
le développement permanent devient une condition des plus importantes pour garantir la
pérennité des organismes, Hirschmann Automotive conduit des projets d’amélioration au
quotidien et inscrit le progrès continu comme un objectif principal pour l‘ensemble de son
personnel.
C’est dans ce cadre que nous avons choisi avec le service de la qualité projet, de se
concentrer sur les 3 segments les plus pénalisants en terme de réclamation que nous allons
les définir dans la prochaine phase. Afin d’analyser chaque processus de ces segments, définir
un plan d’action et procédé à la mise, à jour de l’AMDEC.
Car toute anomalie détectée dans cette zone peut affecter le reste de l’organisme et
par conséquent augmenter le nombre de réclamation ainsi la non satisfaction des clients et
par conséquence la diminution des ventes.
3.1.2 Définition des processus

Durant la première phase d’étude et d’intégration, nous avons pu établir un premier
constat sur les procédés de fabrication existant dans Kenitra A et Kenitra B.
Tableau 3-1:Le nombre des processus dans Kenitra A et B
39
Nous avons identifié les processus de chaque segment :
Tableau 3-2: Le nombre des processus par segment
3.1.3 Description de la problématique

Vers la fin de l’année 2017, les indicateurs de la qualité (Nombre de réclamations, RPN)
ont marqué une augmentation significative par rapport aux objectifs de l’entreprise.
Du coup, la problématique peut se formuler préalablement en une simple interrogation :
Comment pouvons-nous améliorer le niveau des indicateurs des lignes du segment ?
Afin d’aborder cette problématique, nous allons commencer par une analyse de
l’existant tout en répondant à la question :
Quels sont les causes racines influençant la performance de la zone concernée et quelles
sont les améliorations à apporter pour une remise à niveau de ces indicateurs ?
Pour être plus structurée, nous avons opté pour l’outil d’analyse QQOQCP décrit dans
le Tableau ci-dessous :
40
Tableau 3-3: L'analyse QQOQCP du projet
Qui est intéressé par le problème ? Service de la qualité projet
Quoi le problème ? Augmentation du nombre de réclamation

RPN a dépassé le seuil (RPN>100)
La non satisfaction des clients
Où est le lieu du problème ? Les 3 segments pénalisants
Quand apparait le problème ? Le non-respect des exigences du client

Le non-respect du standard de la société
Comment mesurer ce problème ? Recueil des mesures, données
Procéder à l’amélioration par la méthode DMAIC
Pourquoi résoudre ce problème ? Avoir un RPN moins de 100
La satisfaction des besoins du client
Diminuer le nombre de réclamation
Eliminer les pertes financières (Les pénalités)
Garder une bonne réputation de la société
3.1.4 Fixation des visions et objectifs du projet
Figure 3-1: L'arbre des objectifs du projet
41
3.1.5 Analyse de SWOT du projet
Figure 3-2: L'analyse SWOT du projet
3.1.6 VOC
La VOC guide alors les efforts d’amélioration afin d’accroître les chances d’atteindre les
cibles.
Tableau 3-4: la Voix du Client
Client Besoin Exigence CTQ
Service Qualité Diminuer les Assurer des produits PPM externe

réclamations clients conforme aux
exigences client
Qualité de production Augmenter la Diminuer le temps Taux de rebut

performance de la gaspillé
Taux de rejet
ligne
Clients externes de Avoir des produits Assurer des produits Caractéristiques

Hirschmann dont les conformes aux des produits
Automotive caractéristiques exigences client
répondant à leurs
exigences
42
3.2 Phase 2 : Mesurer
3.2.1 Définir les familles et les processus pénalisants

3.2.1.1 Lister les familles par segment :
A partir du SAP nous avons obtenu les références par segment et puisqu’il y a un
nombre énorme de référence nous avons essayé de travailler sur des familles de produit.
Nous avons trouvé ces résultats :

Tableau 3-5: Le nombre des familles par segment
3.2.1.2 Identifier le nombre des réclamations pour chaque famille :

En se basant sur les réclamations de l’année 2017, nous avons identifié le nombre de
réclamations pour chaque famille, en :
- Filtrant les réclamations acceptées durant l’année 2017.
- Regroupant les réclamations venant pour la même famille.

Tableau 3-6: Le nombre des réclamations par famille
43
3.2.1.3 Identifier le nombre des réclamations pour chaque segment :
Après que nous avons trouvé le nombre de réclamation de chaque famille, nous avons
pu identifier le nombre de réclamations de chaque segment (1,2,3,4,5 et 6), en :
- Regroupant les familles du même segment.

- Calculer le nombre de réclamation de chaque segment.
- Calculant le nombre de réclamation de chaque segment
Tableau 3-7: Le nombre des réclamations par segment
Sachant que le temps que nous avons pour réaliser ce projet n’est pas suffisant, nous
avons fait un histogramme pour identifier les segments sur lesquels nous allons nous baser
dans les prochaines étapes « La zone à étudiée »
Nous avons trouvé les segments 2,4 et 6 qui ont le nombre de réclamation plus que les
autres :
Figure 3-3: Un histogramme des segments les plus pénalisants:
44
3.2.2 Identifier les familles les plus pénalisantes
En se focalisant sur les familles des segments pénalisants, nous avons identifié les
familles pénalisantes en utilisant la loi de Pareto :
- Classer les familles selon un ordre décroissant.

- Calculer le total de nombre de réclamations.
- Calculer le pourcentage (Nombre de réclamation/Total des réclamations).
- Calculer le cumul du pourcentage pour chaque famille
- Elaborer le Pareto
20 95%
95%
94%
94%
93% 97%
97%
96%
96% 100%
100%
100%
99%
99%
98%
98%
87%
87%
86%
86%
85% 89%
89%
88%
88% 91%
91%
90%
90% 93%
92%
92%
91%
80%
79%
78%
77% 81%
81%
80% 83%
82%
82%
82% 85%
84%
84%
83% 80%
15 73%
72%
71%
70%
69% 76%
75%
74%
73%
64%
63%
62%
60% 68%
67%
66%
65% 60%
55%
53%
51% 59%
57%
56%
10 49%
47%
45%
43%
40%
37% 40%
35%
32%
28%
5 25%
22% 20% NbOC
18%
14%
9%
0 0% Pourcentage
905-971-XXX
905-970-XXX
872-658-XXX
906-477-XXX
806-524-XXX
906-462-XXX
805-637-XXX
807-315-XXX
906-661-XXX
906-011-XXX
805-000-XXX
805-636-XXX
806-890-XXX
806-957-XXX
905-088-XXX
906-276-XXX
905-925-XXX
905-301-XXX
906-073-XXX
906-457-XXX
906-225-XXX
Figure 3-4: Les familles les plus pénalisantes
3.2.3 Identifier les processus les plus pénalisants

En se focalisant sur les segments les plus pénalisants et les familles les plus
pénalisantes, nous avons identifié les processus pénalisants :
En nous basant sur les réclamations 2017, nous avons pris les réclamations venantes
pour chaque famille.
En nous basant sur des transactions du SAP, nous avons trouvé pour chaque famille
l’ensemble de processus par lesquels elle passe.
Le nom de FMEA et le RPN de chaque famille.
Nous avons analysé les 8D de chaque famille pour connaître :
-La cause racine en analysant les 5 Pourquoi
-Pourquoi le défaut est occurrent.
-Pourquoi le défaut ne s’est pas détecté.
45
-Identifier le processus responsable de ce défaut.
Filtrer chaque processus afin de le dénombrer.
Classer les processus selon un ordre décroissant
Calculer le total de nombre de processus pour toutes les familles
Calculer le pourcentage (Nombre de chaque processus/Total des processus).
Calculer le cumul du pourcentage pour processus
Elaborer le Pareto comme montre la figure suivante :
120% 45
40
100% 97% 98% 99% 100%100%100%100%
94% 96% 35
89% 92%
85%
80% 81% 30
76%
71%
65% 25
60% 59%
41 52% 20
36
40% 43% 15
28
32%
20 10
20% 17 16
17% 14 12 11 11 9 5
7 6 4 3 3 2
0% 1 1 0 0 0
Figure 3-5: Les processus les plus pénalisants
3.3 Conclusion
A travers ce chapitre, nous avons pu identifier le périmètre de notre travail, la description de
notre problématique et ainsi l’identification des segments, des familles et les processus
pénalisants.
46
4 Chapitre 4 : la mise en œuvre de la démarche AMDEC inversée
Dans ce chapitre nous allons continuer notre étude en nous basant sur les trois
dernières phases de la démarche DMAIC, afin de réaliser la mise à jour de l’AMDEC en suivant
ces étapes :
-Réaliser une checklist
-Auditer les familles pénalisantes
-Définir un plan d’action
-Réaliser la mise à jour de l’AMDEC
47
4.1 Phase 2 : Analyser
Dans la phase précédente nous avons pu identifier les sources de l’augmentation des
indicateurs de la qualité.
En récapitulant ce que nous avons eu comme résultat dans ce tableau ci-dessous :
Tableau 4-1: Les résultats de la phase d'analyse
Les segments les Segment 2 Segment 4 Segment 6

plus pénalisants
Les familles les 905-971-XXX 906-554-XXX 906-345-XXX
plus pénalisantes
Les processus les Alimentation, Moulage, Insertion et Sertissage
plus pénalisants
4.1.1 Check-list
La Check-list est une liste de contrôle qui rassemble tous les risques que nous pouvons
trouver dans chaque processus. Elle nous permet lors de la mise à jour de l’AMDEC d’ajouter
des risques ou de supprimer des autres et aussi de savoir qu’il est le M responsable de cette
non-conformité.
Nous avons analysé chaque processus l’un après l’autre dans les 3 segments (2,4 et 6),
Dans le but d’identifier les principales causes et les risques existants, nous avons posé les
questions suivantes :
Quoi ? Qui ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
Pour chacun des 5 volets du diagramme d’Ishikawa, les 5M : Méthodes, Matières, Machine,
Main d’œuvre et le Milieu.
Nous allons prendre comme exemple le processus de l’insertion. (Voir l’annexe N°3)
 Les risques liés à la Matière :
- Mélange des références : exemple mélanger deux fils de même couleur mais de
longueur différente.
- Démarrage de la production par une matière première endommagée : Commencer

par un fil pincé provenant du fournisseur (Segment 5).
- Commencement par une référence erronée : Par exemple commencer par une
référence X au lieu d’une référence Y sachant qu’elles sont similaires.
48
 Les risques liés à la Machine :
Ce sont tous les risques qui sont liés à un mal fonctionnement ou l’endommagement
du moyen utilisé lors de la réalisation d’un procédé quelconque.
On prend comme exemple les machines de l’insertion mécanique :
-Demi insertion : La pression de la machine n’est pas bien ajustée
-Inversion des fils : L’absence d’un Poka Yoke qui peut nous prévenir s’il y a une
inversion des fils lors de l’insertion dans le connecteur.
 Les risques liés à la Main d’œuvre :
Ce sont tous les risques qui ont généré par l’opérateur « Absence de l’autocontrôle ».
On trouve comme exemple :
-Demi-insertion : Si l’opérateur n’a pas appliqué la méthode de Pousse-Bouge-Tire.
-Fil identique : Si l’opérateur n’a pas contrôlé la couleur des fils insérés.
 Les risques liés à la Méthode :
Ce sont tous les risques qui sont liés aux procédures utilisées lors de la réalisation des
processus. Comme exemple :
-Absence d’une instruction de travail : Ce qui peut générer un manque ou un défaut au

niveau du produit quand il n’y a pas une instruction bien définie pour chaque processus.
-Manque des composants : Il faut assurer que le mode opératoire regroupe toutes les
étapes du processus.
 Les risques liés au Milieu :
Ce sont tous les risques qui sont liés à l’environnement du travail (poste de travail,
l’organisation physique…).
Mélange des références : Il faut assurer l’application du standard 5S.
4.1.2 Audit
Dans cette phase nous avons analysé d’une façon minutieuse les risques mentionnés
dans la check-list pour premières familles pénalisantes depuis l’alimentation du premier
49
processus (la coupe) jusqu’au conditionnement, afin de relever toutes les anomalies qui sont
liées aux 5M.
Le but de cette étape est de connaître le M le plus pénalisant de chaque segment en

générale et de chaque famille en particulier afin d’élaborer un plan d’action qui va réduire
l’apparition de ce risque.
Nous allons prendre le segment 2 et la famille 906-971-XXX comme exemple :
4.1.2.1 Processus de la coupe

Tableau 4-2: Les anomalies observées durant le processus de la coupe
Mode de défaillance 5M Anomalie
Pincement des fils Milieu Le passage des fils par des trous
non protégés par le séramic au
Rack des bobines
DCH non conforme/ Méthode Vérification du nombre des

brins n'est pas mentionnée dans
Les brins détériorés
les instructions de travail
4.1.2.2 Processus d’alimentation

Tableau 4-3: Les anomalies observées durant le processus d'alimentation
Main d’œuvre Il ne vérifie pas est ce qu’’il a déplacé la galia du

Non identification
carton vers la boite d’alimentation
Mélange des Méthode Il n y a pas un standard d'alimentation des

références des fils segments
Elle ne vérifie pas si le regroupement est

Mélange de correcte ou non, elle utilise la feuille seulement
référence/Référence Main d'œuvre pour savoir si la commande est complète ou
erronée pas. Elle compte sur sa mémoire pour regrouper
les fils
Endommagement
Main d'œuvre
des fils Il ne respecte pas la quantité maximale (80%)
50
4.1.2.3 Processus d’’insertion manuelle
Tableau 4-4: Les anomalies observées durant le processus d'insertion manuelle
La traçabilité verte n'est pas

compatible avec la référence du
Non identification de la
produit(risque de mélange au niveau
matière/ Identification par Main d'œuvre
du Kanban surtout
une référence erronée
si nous avons des références
similaires)
Le standard de nettoyage après

Mélange de référence Main d'œuvre
chaque référence n'est appliqué
4.1.2.4 Processus de lovage

Tableau 4-5: Les anomalies observées durant le processus de lovage
La traçabilité verte n'est pas compatible

avec la référence du produit(risque de
Pincement des fils Main d'œuvre
mélange au niveau du Kanban surtout
si nous avons des références similaires)
4.1.2.5 Processus de Moulage

Tableau 4-6: Les anomalies observées durant le processus du moulage
La traçabilité verte n'est pas compatible

Absence de l’instruction de
avec la référence du produit(risque de
travail et les produits de Milieu
mélange au niveau du Kanban surtout
nettoyage
si nous avons des références similaires)
51
4.1.2.6 Processus de montage seal
Tableau 4-7: Les anomalies observées durant le processus du montage seal
Il ne vérifie pas est ce qu’’il a déplacé

Endommagement de la seal Matière
« galia » du carton vers la box
Il n y a pas un standard d'alimentation

Seal déchirée Main d'œuvre
des segments
Elle ne vérifie pas si le regroupement

est correcte ou non, elle utilise la feuille
Mélange des références Main d'œuvre seulement pour savoir si la commande
est complète ou pas. Elle compte sur sa
mémoire pour regrouper les fils
4.1.2.7 Processus de test électrique

Tableau 4-8: Les anomalies observées durant le processus du test électrique
Le test ne peut pas détecter si la seal

Seal déchirée Machine déchirée/bombée/ dilatée.
(Il ne détecte que le manque)
Manque du point test Main d'œuvre Elle ne vérifie pas le point du test
Nous avons appliqué la même chose pour les autres familles pour identifier les anomalies
comme montre le tableau ci-dessus.
4.1.2.8 Identification du M le plus pénalisant dans chaque segment

Le M le plus pénalisant dans le segment 2 est :
Figure 4-1: Le Pareto des 5M du segment 2
52
4.1.2.9 Identification du M le plus pénalisant de chaque famille

-Nous avons pris les 3 premières familles pénalisantes :
Le M le plus pénalisant dans la famille 905-971-XXX est :
Figure 4-4: Le Pareto des 5M de la première famille pénalisante
53
Figure 4-5: Le Pareto des 5M de la deuxième famille pénalisante
Figure 4-6: Le Pareto des 5M de la troisième famille pénalisante
4.2 Phase 4 : Innover

Suite aux phases de mesure et d’analyse, les principales causes derrières la baisse du
taux de qualité sont identifiées et nous connaissons bien à présent les points qui permettront
de diminuer ce taux.
4.2.1 Définir un plan d’action

Nous avons analysé chaque anomalie avec l’outil des «5 Pourquoi », afin de connaître
sa cause racine, après nous avons défini un plan d’action pour que nous puissions éliminer ou
réduire l’apparition de ces risques.
54
4.2.1.1 Plan d’action du segment 2 et 6
Tableau 4-9: Le plan d'action du segment 2 et 6
Processus Cause racine Mode de Description de l'action Les Date Date fin
défaillance acteurs début
Alimentation Manque d'un Non identification des Réaliser une instruction de El Bahri 06/05/18 12/05/18
standard de boites d'alimentation travail de la préparation des &Moughraoui
préparation des lors de la préparation commandes
commandes des commandes
Alimentation Utilisation des listes Alimentation des Extraction des commandes à El Bahri 06/05/18 12/05/18
manuelle des postes par une partir du SAP &Moughraoui
commandes Référence erronée
Alimentation Non-respect du Endommagement Formation des opérateurs El Bahri 06/05/18 12/05/18
standard de &Moughraoui
des fils
Alimentation remplissage des Identifier une limite maximale El Bahri 06/05/18 112/05/18
boites de remplissage des &Moughraoui
d'alimentation boites d'alimentation
Alimentation Manque Mélange des Former les opérateurs, sur El Bahri 06/05/18 12/05/18
d'autocontrôle références l'autocontrôle des références &Moughraoui
des fils des fils
Alimentation Absence du Former les préparateurs de
standard 5S Commande de nettoyer les
après chaque stations de travail après le
référence changement des références
Alimentation L'existence des Séparer les plans de contrôles Ingénieur 06/05/18 21/06/18
références similaires des références. C'est-à-dire un qualité projet
plan de contrôle spécifique
pour chaque référence
Insertion La non vérification Non identification de Formation des opérateurs El Bahri 12/05/18 14/05/18
manuelle de la référence des la matière/ &Moughraoui
composants Identification par une
par rapport au MAP référence erronée
Lovage Manque de Pincement des fils Formation des opérateurs El Bahri 15/05/18 17/05/18
l'autocontrôle &Moughraoui
Le frottement entre Les fils ne sont pas bien
les fils séparés sur les chariots El Bahri 17/05/18 17/06/18
&Moughraoui
Montage seal Manque de Seal déchirée Formation des opérateurs El Bahri 18/05/18 18/05/18
l'autocontrôle &Moughraoui
Formation des inspecteurs El Bahri 18/05/18 18/05/18
qualité &Moughraoui
Test Manque de Manque du point test Formation des opérateurs El Bahri 19/05/18 22/05/2018
électrique l'autocontrôle &Moughraoui
Formation des inspecteurs El Bahri 19/05/18 19/05/18
qualité &Moughraoui
Déformation des Pins Formation des opérateurs El Bahri 19/05/18 19/05/18
&Moughraoui
55
4.2.1.2 Plan d’action du segment 4
Tableau 4-10: Le plan d'action du segment 4
Processus Cause racine Mode de Description de l'action Les Date Date fin
défaillance acteurs début
Alimentation L'existence des Mélange des Discuter avec le client la Ingénieur 22/05/2018 22/06/2018
références références possibilité d'ajouter sur chaque qualité projet
semblables référence ou sur l'une des Ingénieur
deux, une petite marque qu'on process
peut la détecter par un capteur
Montage seal L'outil n'est pas Seal mal positionnée Ajuster ou changer l'outil Ingénieur 24/05/2018 24/06/2018
conforme de montage seal qualité projet
Ingénieur
process
Assemblage Le problème Connecteur avec Ajouter des opérateurs pour Ingénieur 25/05/2018 26/05/2018
du provenant vérifier l'état des cavités qualité projet
des cavités
Connecteur du fournisseur Ingénieur
fermée Exiger sur le fournisseur 25/05/2018 25/07/2018
+ Sécurité process
d'utiliser une contrepartie
Chef du
projet
4.2.1.3 PPCM
Le PPCM (Product Process Change Management) consiste à demander une
autorisation de tous les départements, du siège et du client à propos du changement du
processus de fabrication du produit ou bien le changement de la conception du produit.
Puisque nous avons l’AMDEC processus donc nous allons nous concentrer sur le
changement du processus de fabrication du produit, comme exemple l’ajout d’un poste de
contrôle seal, ajout d’un POKA YOKE et ainsi de suite.
Chaque département décide selon ses éléments entrants, si la décision lui convient ou
non. Si tous les départements valident le changement, le PPCM sera envoyé au siège et s’il est
d’accord avec son implémentation, la société organise une réunion animée par le Chef du
Projet avec tous les représentants des autres départements afin de mettre en place le
changement.
Dans notre cas, nous allons faire la mise à jour de l’AMDEC théoriquement en
attendant la validation du changement du processus de fabrication du produit pour que nous
puissions faire une mise à jour pratique de l’AMDEC.
56
4.2.2 Mise à jour de l’AMDEC
Dans cette étape nous avons fait la mise à jour de l’AMDEC, en nous basant sur des
catalogues de la gravité, d’occurrence et de la détection selon le standard de la société
Hirschmann automotive et en nous basant aussi sur le plan d’action que nous avons déjà défini
dans l’étape précédente afin de réduire le RPN de chaque mode de défaillance. Nous avons
travaillé par groupe de famille, sachant que chaque groupe à un nom de FMEA différent. En
utilisant cette stratégie ci-dessous : (Voir l’annexe N°4)
Figure 4-7: Les 5 étapes de la réalisation de l'AMDEC selon le standard de Hirschmann
57
4.3 Phase 5 : Contrôler
Au niveau de cette phase, nous allons faire une étude de gain, elle a pour objectif
l’étude de la faisabilité, la fiabilité, et la rentabilité d’un projet d’investissement,
premièrement nous allons commencer par les gains en temps, ensuite nous allons aborder les
gains au niveau des réclamations et l’efficacité de l’optimisation de la qualité des produits.
4.3.1 Exemple des actions réalisées aux segment 2 et 6

4.3.1.1 Gain au niveau du temps
Action N°1 : Réaliser une instruction de préparation des commandes (voire l’annexe N°5)
Ces solutions nous permettent de :
-Avoir une instruction qui clarifie la méthode de travail
-Eviter le risque du mélange.
-Optimiser des flux de préparation de commande.
-Regrouper correctement des références des sous-ensembles pour avoir les
composants du produit fini.
Action N°2 : Eviter les fichiers manuels

Nous allons prendre comme exemple le défaut du mélange de référence ou
l’alimentation des postes par une référence erronée :
Tableau 4-11: Les gains en temps après l'optimisation
Temps(min) Avant l’optimisation(min) Après l’optimisation(min) Gain(min)
Temps/jours 46.23 8.16 38.07
Temps/Année 16873.95 8935.2 7938.75
Avant l’optimisation : l’opératrice ne savait pas comment extraire le planning de la

semaine pour préparer la commande à partir du SAP.
Après l’optimisation : Nous avons essayé de trouver une manière efficace pour qu’elle
puisse utiliser des feuilles extraites en mentionnant le segment, la ligne de production, la
quantité et les références des sous-ensembles et du produit fini.
58
Avant l’optimisation
Figure 4-8: Utilisation des fichiers manuels
59
Après l’optimisation :
Figure 4-9: Utilisation des fichiers imprimés
4.3.1.2 Gain au niveau des réclamations des clients
Action N°1 : L’utilisation d’une balance
L’idée consiste à ajouter un opérateur et peser chaque fil après le contrôle final, nous
avons fait une étude de cette solution comme suit :
Les coûts générés après l’implantation d’un nouveau poste, où se trouve un opérateur
qui utilise la balance d’une résolution « 0.01 » est :
Tableau 4-12: L'écart entre les coûts des réclamations et l'ajout d'un opérateur
Coût de la Coût de la main Total Coût des Ecart

balance d’œuvre réclamations de
l’année 2017
2500MAD 90 000MAD 92 500 MAD 412 568.25 320 068 025

MAD MAD
60
Tableau 4-13: Les coûts des réclamations avant et après l'utilisation d'une balance
Coût en MAD Nombre des Coût des

réclamations réclamations
Avant l’utilisation de la 19 412568.25 MAD

balance (2017)
Après l’utilisation de la 0 0 MAD

balance(à partir du mois 5)
Cette solution nous permet de :
- Eviter les réclamation Avoir 0 défaut.

- La criticité du risque de mélange des références a diminué.
- Les coûts des réclamations seront presque nulle.
Action N°2 : Séparation des plans de contrôles
-Avant la réalisation de l’action :
Chaque produit fini avait un plan de contrôle depuis le premier processus (la coupe)
jusqu’au le dernier processus (la conditionnement), contenant l’ensemble des exigences
spécifiques, mais, en utilisant cette méthode, la criticité du risque de mélange des référence
et endommagement des produits reste toujours plus élevée.
-Après la réalisation de l’action :
Nous avons décidé avec l’équipe de la qualité projet, de diviser les plans de contrôles
sur 2 parties.
La première partie contient toutes les mesures et les exigences spécifiques des fils c’est
à dire des sous-ensembles et chaque sous-ensemble à une référence précise
La deuxième partie contient toutes les mesures et les exigences spécifiques du produit
fini.
Finalement, nous allons ajouter les références de tous les sous-ensembles dans chaque
plan d’opération, afin de bien préciser quels sont les inputs du produit fini.
-Cette solution nous permet de diminuer le RPN du mélange des références et de

l’endommagement des produits.
61
Action N°3 : Formation des opérateurs sur les défauts :
Le rôle principal de l’opérateur est de produire, mais il ne faut pas oublier qu’il est aussi
touché par l’aspect qualité produit, car il est le premier à causer ou détecter un défaut qualité.
C’est pour cela son niveau de connaissances doit être élevé afin qu’il puisse être
responsable de la qualité de ses produits. Ceci dit, un opérateur doit être en mesure de :
-Utiliser les équipements conformément aux conditions de base.
-Détecter les défauts en interne.
-Détecter les anomalies et les réparer lorsque c’est possible.
Cela nécessite bien entendu de former les opérateurs surs :

-Les défauts qualités des produits.
-La maitrise des procédures et instructions de travail.
-L’aptitude d’effectuer des diagnostiques simples de la compréhension des différents

problèmes qui peuvent causer des défauts qualité.
Cette solution nous permet de diminuer le taux du PPM, en identifiant les défauts les
plus répétitifs et les opérateurs qui font le même défaut afin de leurs former sur la méthode
correcte du travail. Ainsi nous allons réussir à l’Implication du personnel dans le but de garantir
une meilleure qualité et d’augmenter la productivité.
4.3.2 Les actions proposées au niveau du segment 4 :

Le risque : Assemblage finale en utilisant un connecteur avec des cavités fermées et ni
l’opérateur ni la machine ne peuvent détecter cette anomalie, ce qui fait nous avons eu 8
réclamations durant l’année 2017 et d’autres durant l’année 2018
Le produit final est composé de : Connecteur, Couvercle, Garniture et la sécurité.
Le but de ces actions ci-dessous est de détecter ce défaut, soit en recrutant 2

opérateurs, soit en proposant un modèle d’un Gabarit « une contrepartie du produit » pour
tester les cavités du connecteur avant le lancement de la production.
NB : Après la négociation avec le fournisseur, les coûts seront payés par lui-même que ce soit
pour la première ou la deuxième solution
62
Solution N°1 : Ajouter 2 opérateurs
L’idée consiste à recruter 2 opérateurs qui vont utiliser une aiguille spécifique
compatible avec les cavités de ce produit avant le lancement de la production
Les coûts des réclamations de l’année 2017 :
Tableau 4-14: Les coûts des réclamations avant l'optimisation
Avant l'optimisation
H1 Coût en € Coût en MAD
2020397 8370,81 75337,29
2020409 778,51 7006,59
2020430 673,23 6059,07
2020951 155,73 1401,57
2021014 21579,96 194219,64
2021463 3065,35 27588,15
2021476 0 0
2021602 172,78 1555,02
Total 34796,37 313167,33
Tableau 4-15: Le calcul des coûts en recrutant deux opérateurs
Recrutement des deux opérateurs Salaire mensuel Salaire annuel
5090 MAD 61 080 MAD
NB : Temps de cycle est le temps nécessaire pour réaliser un test de chaque cavité de
connecteur.
Tableau 4-16: Le calcul du temps nécessaire pour réaliser un test sur les cavités
Temps nécessaire pour réaliser le test des
Nombre des pièces Temps de cycle
1 pièce 1.55 min
2700 pièces 4185 min
Calcul de la capacité des opérateurs par rapport au temps nécessaire pour la réalisation du
test :
63
Tableau 4-17: Le calcul de la capacité des opérateurs
Temps de réalisation Capacité des Ecart Résultat

de la commande opérateurs
4185 min 6370 min 2185 min Avoir un stock

pour la
réalisation des
commandes
urgentes
(4.1)
Capacité des opérateurs= [(NH/S*NO*NJ/S] – [TA* NO * NJ/S)]
Tel que :
NH/S : Nombre d’heure(min)/shift NJ/S : Nombre de jour /semaine
NO : Nombre des opérateurs TP : Les temps d’arrêt
Tableau 4-18: Les coûts générés après l'optimisation
Les coûts de Salaire annuel des Ecart

réclamations opérateurs
313167,33 61 080 MAD 252087.33
Cette solution nous permet de :
- Eviter d’envoyer un produit non conforme.
- Eviter les réclamations clients.
- Eviter les coûts de pénalités.
- Réduire la criticité de ce risque.
Solution N°2 : Exiger l’utilisation d’un Gabarit
Cette solution consiste exiger sur le fournisseur d’utiliser un gabarit afin de tester les
cavités du connecteur chez lui avant de l’envoyer.
64
L’idée consiste à créer une contrepartie pour tester les cavités du connecteur comme
montre la figure suivante en utilisant le logiciel CATIA
Figure 4-10: Instruction de travail du retour Kanban
Cette solution nous permet de
-Recevoir un produit fini conforme et compatible avec nos exigences.
-Réduire les coûts des réclamations.
-Eviter le risque des cavités fermées.
4.4 Conclusion
Dans ce chapitre nous avons effectué une mise à jour de l’AMDEC, à l’aide de différents
outils dans le but de réduire la criticité des risques, d’accroitre les gain au niveau des
indicateurs de performances, du respect des standards qualité, et également l’implication du
personnel pour atteindre les objectifs qualité « Zéro défaut, Zéro réclamation client », du coup
la diminution des réclamations client et finalement le taux du PPM, tout cela rentre dans la
satisfaction client qui est une nécessité pour la norme ISO/TS 16949.
65
5 Conclusion :
Notre projet de fin d’études s’est déroulé au sein de Hirschmann Kenitra et s’inscrit
dans le cadre de « la mise en œuvre de la démarche AMDEC inversée » durant 4 mois de
stage.
Les sociétés industrielles en générale, ont une politique d’amélioration continue du

système de management de qualité pour augmenter leurs indicateurs de performance et vu
qu’il y a de la concurrence ce paradigme marchera toujours, dans le but d’obtenir une
meilleure qualité et garder la bonne image de la marque.
Dans cette optique, et après un nombre énorme de réclamations, l’augmentation de

la criticité des risques ainsi la non satisfaction des clients, l’entreprise a décidé de réaliser
l’AMDEC inversée pour que nous puissions réévaluer l’AMDEC existante et proposer des
actions efficientes, tout cela en nous basant sur un catalogue de cotation selon le standard de
Hirschmann automotive.
Nous avons utilisé comme outil de résolution des problèmes la méthode DMAIC qui
s’inscrit dans la politique Lean, ceci avec la collaboration du comité de pilotage du projet, et à
l’issue des résultats trouvés lors de l’étape d’analyse, en nous basant sur une Check-list des
processus, nous avons entamé la phase consacrée aux solutions visant toutes les anomalies
causant la chute des niveaux de qualité afin de faire une mise à jour efficace et avec un gain
important.
Finalement nous précisons que ce stage était, pour nous, une véritable opportunité
pour mettre en œuvre nos apprentissage à l’école et forger d’avantage nos compétences
techniques et les qualités relationnelles, surtout le travail en groupe et les méthodes de
persuasion et de communication en interagissant avec tout le personnel au sein de la société.
66
Annexes 1: Présentation des divisions et Flux de production de HKE
Tableau 5-1: Les types de produit réalisés dans chaque segment
Segment Activités Clients Exp. Produits
SEG-01 Cette unité est la plus grande à Rehau,

Hirschmann et représente Daimler
environ 60% du site, elle
concerne le processus
d'assemblage des faisceaux
électriques
SEG 02 Destinées à la fabrication des Daimler,

câbles électriques des Leoni,
SEG 03
accessoires automobiles, et des
Delphi.
SEG 06 équipements de sécurité.
Ce segment a pour activité Daimler

principale l'assemblage des
SEG 04 connecteurs.
SEG 05 Cette unité est destinée à la SEG 01

réalisation des opérations de
SEG 02
coupe des fils.
SEG 03
SEG 06
67
Annexes 2: Les processus de production
Coupe-Sertissage-Etamage
C’est un procédé automatique qui consiste à

découper les bobines en plusieurs fils de longueur
bien déterminée, dénudées, ainsi que leur
sertissage.
Figure 5-1: La machine Komax où s'effectue le processus de la coupe
Sertissage
Le sertissage est un procédé semi-automatique. C’est la pose

d’un composant appelé terminal (et/ou douille d’étanchéité) qui
assure le branchement sur le bout du fil à l’aide d’une petite
presse appelée applicateur.
Figure 5-2: Exemple d'un fil après le sertissage
Insertion
C’est un Procédé d’assemblage manuelle ou semi-

automatique. Elle consiste à insérer les fils reçus de la coupe
dans des connecteurs, en respectant le standard Pousse-
Bouge-Tire.
Pour l‘insertion semi automatique on utilise des

presses Hirschmann. Figure 5-3: La méthode d'insertion des fils
68
Lovage
Cette étape ne concerne que certaines références (gammes de produits), et consiste à lover
le fil tout en respectant quelques instructions lovage (diamètre du bouquet, nombre de nœuds).
Figure 5-4: Le poste de lovage
Injection(moulage) et sur-injection (surmoulage)
Assure une fonction de protection mécanique et/ou d’étanchéité et de mise en forme du

câblage.
Figure 5-5: Le poste de surmoulage
Assemblage manuel ou semi-automatique
C’est un procédé d’assemblage manuelle ou semi-automatique.
Exemple:
-Montage joint
-Montage couvercle
-Assemblage connecteur
-Montage tube thermocontractable
Figure 5-6: Le poste d'assemblage
69
Bandage
Il consiste à regrouper et enrubanner les branches avec un isolant (PVC, TESA) pour faciliter
l’assemblage final.
Figure 5-7: La machine avec laquelle on effectue le processus de bandage
Test électrique :
C’est un procédé de contrôle automatique du fonctionnement électrique et de la conformité

des produits.
On vérifie le fonctionnement électrique, l’étanchéité des assemblages et la présence des

différents éléments constructifs
Figure 5-8: Le processus du test électrique
Contrôle final
C’est un test fait visuellement par les inspecteurs qualité pour vérifier si le dimensionnement
est juste et si tous les différents composants, les nœuds, les connexions sont à la place
correcte. Il a pour but également de découvrir toute anomalie non détectable par les autres
tests comme la demi-insertion, fils pincés.
Emballage
Procédure manuelle d’assemblage des produits pour les envoyer au magasin après le
backflash.
70
Annexes 3: Exemple d’une check-list du processus de l’insertion
Figure 5-9: Check-list de processus d'insertion
71
Annexes 4: Le mode opératoire de préparation des commandes
Objectif
Cette instruction a pour but de montrer la méthode de préparation des commandes
d’une façon correcte pour éviter les risques de mélange des références
Domaine de validité
Hirschmann Kenitra
Responsabilité
Le magasinier et la préparatrice de la commande doivent respecter ces instructions.
Description
Etape N°1
Après la réception de la commande de la part du magasinier, ce dernier doit vérifier la galia
du carton avec l’étiquette imprimé, surtout quand il s’agit d’une petite quantité.
Etape N°2 :
Il faut poser chaque référence dans une boite d’alimentation différente.
72
Etape N° 3 :
La préparatrice de commande, quand elle reçoit la commande elle doit vérifier les références
du galia et du produit par rapport à la liste qu’elle a extrait à partir du SAP.
Etape N° 4 :
Déplacer les sous-ensembles dans la boite d’alimentation.
73
Etape N° 5 :
Remplir la traçabilité verte par la référence existante dans la boite d’alimentation pour
l’identifier
74
Annexes 5: Le mode opératoire d’alimentation des postes
Objectif
Cette instruction a pour but de montrer la méthode d’alimentation des postes et
comment faire un retour Kanban, pour éviter les risques de mélange des références
Hirschmann Kenitra
Responsabilité
L’opératrice d’alimentation doit respecter ces instructions.
Description
Etape N°1 :
Déposer les boites d’alimentation vides dans le niveau 1 du chariot
*NB : Veuillez vérifier l’identification des boites d’alimentations et la présence de la traçabilité verte
75
Etape N°2 :
Vérifier la référence existante sur la traçabilité verte par rapport aux boites d’alimentation existants
dans la zone de Kanban.
Etape N°3 :
Remplir les boites d’alimentations, et les déposer dans le niveau 2 du chariot
*NB : Ne pas dépasser 80% du remplissage de boxes
*NB : Veuillez placer la traçabilité verte en-dessus des boites d’alimentations
Etape N°4 :
Vérifier le code du sous-ensemble qui se trouve dans la boite d’alimentation par rapport à
celui existant dans le poste et par rapport à l’identification.
76
Annexes 6: Instruction de travail du retour Kanban
Objectif
Cette instruction a pour but de montrer la méthode du retour Kanban, pour éviter les
risques de mélange des références
Hirschmann Kenitra
Responsabilité
L’opératrice et l’inspectrice qualité doivent respecter ces instructions.
Description :
Etape N°1 :
L’opératrice déclare à l’inspecteur qualité qu’il y a un reste des composants à retourner au KANBAN
*NB : Au moment du changement de référence, avant de commencer la référence suivante.
Etape N°2 :
Vérifier la référence existante sur la traçabilité verte par rapport aux box existants dans
la zone de Kanban.
Assurer que l’identification sur les composants restés est la même par rapport à
l’identification au KANABAN avant de faire retourner les composants.
77
Etape N°3 :
Remplir le suivi de KANBAN par l’inspecteur qualité
Etape N°3 :
Coller l’étiquette jaune du retour KANBAN par l’inspecteur qualité.
78
Annexes 7: Instruction de travail d’emballage au segment 5
Objectif
Cette instruction a pour but de montrer la méthode d’emballage au segment 5
Hirschmann Kenitra
Responsabilité
L’opératrice et le cariste doivent respecter ces instructions.
Description :
Etape N°1 :
Préparation du carton selon la référence existante dans l’instruction d’emballage
Etape N°2 :
L’opératrice doit coller la galia avant de commencer le remplissage de boxe.
79
Etape N°3 :
L’opératrice doit enrouler les fils selon le standard
Etape N°4 :
Le cariste transporte l’ensemble des cartons déposés auprès des Komax vers la zone du backflush
80
Etape N°5 :
L’opératrice du contrôle qualité vérifie la quantité et la référence dans le galia par rapport a la
feuille de déclaration de conformité.
Etape N°6 :
L’opératrice du contrôle qualité valide la boxe et met son cachet
81
Etape N°6 :
Le cariste ferme les cartons et les prépare sur les palettes pour le backflush
82
Bibliographie
Ouvrages
[1] ISO9000/2000, I. (s.d.).
[2] B.Croguennec, F. e. (2009). Comprendre ISO 9001:2008.
[3] B.Forman. (2010). Du manuel qualité au manuel de management .
[4] C.Pinet. (2009). 10 clés pour réussir sa certification ISO 9001:2008.
[5] F.Saverino. (2010). Diminuer la non-qualité en entreprise.
[6] John Welche, J. (s.d.). l’ancien PDG de General Electric.
[7] L.Joing. (2009). Auditer l'éthique et la qualité – Pour un développement durable.
[8] S.Bellut. (2010). Aider à décider.
Ouvrage en ligne
[8]:[Landy, 07] Gérard LANDY, AMDEC-Guide pratique, AFNOR, 2007, 250. (Consulté le
26/04/2018).
[9] : Christophe CABERLON. LE KAIZEN ou l'Amélioration continue. Avril 2010. Volume 54pages.
Disponible sur : http://www.scenaris.com/pdf/kaizen.pdf (Consulté le 12/03/2018).
Site web
[10] :http://christian.hohmann.free.fr/index.php/six-sigma/les-outils-de-la-qualite/195-methodes-et-
outils-de-resolution-de-problemes
[11] : Cours du Lean Manufacturing. Mme. Abbadi Laila (2016-2017).
[12] : Cours du management du projet. M. EL Ouadi (2017-2018).
83
Liste des Annexes
Annexes 1: Présentation des divisions et Flux de production de HKE .................................. 67
Annexes 2: Les processus de production ............................................................................... 68
Annexes 3: Exemple d’une check-list du processus de l’insertion ........................................ 71
Annexes 4: Le mode opératoire de préparation des commandes......................................... 72
Annexes 5: Le mode opératoire d’alimentation des postes .................................................. 75
Annexes 6: Instruction de travail du retour Kanban .............................................................. 77
Annexes 7: Instruction de travail d’emballage au segment 5 ................................................ 79
84
Glossaire
Juste-à-temps : C’est une méthode du lean manufacturing pour éliminer le gaspillage

Hirschmann, Rankweil : Siège de Hirschmann en Autriche.
4-eyes (4 yeux) : il s’agit d’un principe de la philosophie allemande qui suggère que toute
étape doit être vérifier doublement ; de l’opérateur à son supérieur hiérarchique.
Poka Yoke : système anti-erreur, il est conçu pour éviter l’erreur humaine.
KANBAN : (mot japonais signifiant fiche/carte) est une fiche cartonnée que nous fixons sur
les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne de production
Temps de cycle : Durée séparant deux opérations successives, pour une chaine travaillant en
succession, il coïncide avec le temps de réalisation de la tâche du poste.
Valeur ajoutée : C’est toute action qui a un plus sur produit fini et pour laquelle le client est
prêt à payer.
Shift : Equipe des opérateurs travaillant pour une durée de 8 heures.
85
Résumé
« La qualité est la meilleure source de fidélité de la clientèle, le principal atout vis-à-vis de la
concurrence et le seul axe possible pour préserver la croissance et la rentabilité ».
(John Welche)
Dans un marché où la concurrence domine, les entreprises se voient dans l‘obligation

de suivre un rythme accéléré d‘évolution. Pour ce faire, ils ne cessent de chercher les outils
les plus performants pour augmenter leurs productivités et leurs moyens de gestion dans les
conditions les moins gaspilleuses. L‘objectif ultime est de répondre aux besoins du marché et
aux attentes des clients.
Notre projet s’inscrit dans le cadre d’une mise en œuvre de la démarche AMDEC
inversée. Notre travail consiste en effet à la mise à jour de l’AMDEC processus ayant pour but
d’ajouter des nouveaux risques, supprimer des autres, la réduction du RPN, du nombre de
réclamations et les coûts de pénalité.
Pour ce faire, Nous avons commencé par l’identification des segments, familles et
procédés de fabrication les plus pénalisants, l’élaboration des check-lists des processus en se
basant sur les 5M pour identifier les différents risques ayant lieu dans la ligne de production
et identifier des causes racines générant ces risques.
Ainsi nous avons pu proposer un plan d’action pour les segments pénalisants en se
focalisant sur les familles et les processus les plus critiques, afin de déceler les défaillances et
repérer les éventuelles opportunités d’amélioration, à savoir la réduction de la criticité, la
diminution du nombre de réclamations, le taux de traitement de réclamations et la réduction
des coûts de pénalité.
A la lumière de ce projet, nous avons pu réussir une amélioration de la qualité du

processus et un gain important suite à l’implantation des solutions proposées dans le plan
d’action dans les segments 2,4 et 6.
86
Abstract
"Quality is the best source of customer loyalty, the main competitive advantage and the only
possible way to maintain growth and profitability".
(John Welche)
In a market where competition dominates, companies are forced to follow an

accelerated pace of change. To do this, they are constantly looking for the most efficient tools
to increase their productivity and their management resources in the least wasteful
conditions.
The ultimate goal is to meet the needs of the market and the expectations of
customers. Our project is part of an implementation of the reverse AMDEC approach.
Our job is to update the AMDEC process with the goal of adding new risks, deleting
others, reducing RPN, number of claims and penalty costs.
To do this, we started by identifying the most penalizing segments, families and

manufacturing processes, developing process checklists based on the 5M to identify the
different risks taking place in the production line. and identify root causes that generate these
risks.
Thus we have been able to propose an action plan for penalizing segments by focusing
on the most critical families and processes, in order to detect failures and identify any
opportunities for improvement, namely the reduction of criticality, decrease in the number of
claims, the rate of claims processing and the reduction of penalty costs.
In light of this project, we have succeeded in improving the quality of the process and
a significant gain following the implementation of the solutions proposed in the action plan in
segments 2,4 and 6.
87
88

Rapport Final-El Bahri Zahra-Moughraoui Khadija - 10

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Royaume du Maroc

Université IBN TOFAIL

Ecole Nationale des Sciences Appliquées, Kénitra

Département Génie Industriel

Projet de Fin d’Etudes

« La mise en œuvre de la démarche

El Bahri Zahra Moughraoui Khadija

Encadré à l’ENSAK par : Encadré à Hirschmann par :

Pr. El Abbadi Leila Mme. Lamsaddek Nezha

Année Universitaire : 2017 / 2018

À nos chers papas, nos chères mamans,

À nos encadrants et professeurs,

À toute notre grande famille,

À tous nos amis(es),

A toute la promotion Génie industriel 2018,

Nous vous dédions ce mémoire de fin d’études.

El Bahri Zahra & Moughraoui Khadija

‫تستطع فال تبغضهم"‬

Nous tenons à présenter notre agréable gratitude à notre encadrante Madame

A big thank you to Hirschmann Automotive Kenitra’s administration, who have

APQP Advanced Product Quality Planning AMDEC

CTQ Critical to quality

DMAIC Définir Mesurer Analyser Innover Contrôler

FMEA Failure mode and effects analysis

HKE Hirschmann Kenitra

ISO/TS International Organization for Standardization/ Technical specification

IATF International Automotive Task Force

IPC Initial Production Control

5M Main d‘œuvre, Machine, Méthode, Milieu, Matière

PPCM Product Process Change Management

PPM Partie Par Million

PPAP Production Part Approval Process

QQOQCP Quoi ? Qui ? Où? Quand? Comment? Pourquoi ?

R-FMEA Reverse Failure mode and effects analysis

RPN Risk Priority Number

SAP Systems, Applications and Products

5S Seiri/ordonner, Seiton/Ranger, Seiso/ Nettoyage, Seiketsu/Ordre,

SIPOC Suppliers, Imputs, Processus, Outputs, Customers

VOC voice of Customer

VSM Value Stream Mapping

L’un des piliers du système de management de la qualité selon le référentiel ISO/TS

-Chapitre 1 : résume l’activité de l’organisme d’accueil, le service d’accueil, les

« La mise en œuvre de la démarche AMDEC inversée »

Avant de s’immerger dans le vif du projet, et pour comprendre le processus des

 Une présentation du groupe Hirschmann et le service d’accueil

 Un aperçu sur les flux de fabrication des fils électriques.

 Une précision du contexte général du projet et la planification qui en découle.

Le siège et l'usine principale sont implantés à Rankweil, à l'ouest de l'Autriche près de

1.1.2 Fiche technique de Hirschmann-automotive

Fiche signalétique de Hirschmann-Kénitra

Raison sociale Hirschman Automotive

Secteur d’activité Câblage automobile

Forme juridique Société à ressources limité (S.A.R.L)

Date de creation 2012

Directeur générale EL Hard Abdelaziz

Capitale 100 000 MAD

Objet social Fabrication et commercialisation des

Certifications ISO 9001/ISO 14000 /ISO TS 16949 en

Adresse Zone Franche d’Exportation Kenitra, rue

Figure 1-1: Description des processus du segment 5

Figure 1-2: Description des processus des segments 1,2,3 et 6

La description de chaque processus (voir Annexe N°2).

1.1.4 Cartographie des processus