DR G GOUV Manuel de Conduite Et Contrôle Projet PDF

Manuel de conduite
et contrôle de projet
2e édition
RÉFÉRENTIEL
ERAMET
Manuel de
Conduite et
Contrôle de
Projet
Référentiel Eramet
2ème Edition - 2020
POUR USAGE INTERNE UNIQUEMENT

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que ce soit (électronique, mécanique, par photocopie, enregistrement ou autre),
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ont pu se glisser dans ce livre. Envoyez vos remarques à la Direction Projets de
la Division Mines et Métaux, elles seront prises en compte dans une édition
future. Les références aux documents qualité et aux liens internet ont été
vérifiées à la date de publication et l’éditeur ne porte aucune responsabilité
quant à leur persistance et leur exactitude à l’avenir.
Dans ce livre nous utilisons les genres de manière alternée. L’usage du masculin
peut s’appliquer à des femmes et les références féminines peuvent également
s’appliquer à des hommes.
Publié avec le concours de Project Value Delivery
et le support technique et logistique de Fourth Revolution Pte Ltd, Singapour.
Fourth Revolution
Building our Future
Imprimé par LightningSource.
© Eramet
Manuel de Gestion de Projets Eramet | III
Table des Matières
AVANT-PROPOS 7
Première édition 7
Deuxième édition 9
GUIDE DE LECTURE DU MANUEL 11

Structure générale du manuel 12
Que lire en priorité ? 13
REGLES DE LA GESTION DES PROJETS CHEZ

ERAMET 15
Gestion de projet 15
Organisation et gouvernance 16
Processus et systèmes 17
CHAPITRE 1 : UNE DEMARCHE ET UN CADRE

STRUCTURES 19
Le cycle de vie d’un projet industriel 21
Les structures à mettre en place 24
Cas particulier d’un projet qui nécessite la mise au point
d’un nouveau procédé 26
Le projet est-il piloté par les délais ou par les coûts ? 27
CHAPITRE 2 : LES PHASES DU PROJET 29

Etude de cadrage ou "Scoping Study" 30
Etude d’avant-projet sommaire (APS) 31
Etude d’avant-projet détaillé (APD) 34
La réalisation 37
La mise en production 40
La clôture du projet 41
CHAPITRE 3 : LES PRINCIPES

ORGANISATIONNELS D’UN PROJET 43
Généralités 43
Les acteurs du projet 43
Composition de l’équipe MOA 46
Les procédures de la MOA 50
© Eramet
IV | Table des Matières
La gestion de projets multi-sites 51

Le rôle du futur exploitant 52
La gestion des parties prenantes 55
CHAPITRE 4 : LA GOUVERNANCE DU PROJET 57

Le Mandat de Projet 57
Les instances de gouvernance du projet 58
Les revues indépendantes de projet 62
Les revues de Jalon 63
Le passage de Jalon 64
CHAPITRE 5 : LE BUSINESS PLAN 65

Objectif 65
CAPEX 66
OPEX (Operational Expenditures) 68
Le planning 69
La rentabilité du projet 70
L’analyse de sensibilité 72
CHAPITRE 6 : LE FINANCEMENT DE PROJET 75

Partenariats 75
Subventions et régimes fiscaux 77
Le financement de projet 77
Impact du financement de projet sur l’exécution 80
Le financement de projet doit être pensé suffisamment tôt 82
CHAPITRE 7 : LES TAXES, LES ASSURANCES ET

LES GARANTIES 85
Les taxes 85
Les assurances 86
Les garanties 87
CHAPITRE 8 : LES EXIGENCES HSE/RSE ET LES

PROCEDURES ADMINISTRATIVES 91
Les processus de validation interne 92
Les demandes d’autorisation auprès des administrations 92
CHAPITRE 9 : LE PLAN D’EXECUTION PROJET

(PEP) ET LA STRATEGIE CONTRACTUELLE 97
Stratégie d’allotissement 97
Stratégie contractuelle 103
Le Plan d’Exécution du Projet 106
© Eramet
Manuel de Gestion de Projets Eramet | V
CHAPITRE 10 : LES ETUDES D’EXECUTION 109

Objectif 109
Organisation 110
Contenu 110
Qualité des études 113
Contrôle Documentaire 114
CHAPITRE 11 : LES ACHATS ET

APPROVISIONNEMENTS 115
Introduction 115
Cycle d’achat 116
Suivi, relance et contrôle de la qualité 118
Emballage, Préservation & Transport 118
CHAPITRE 12 : LES MARCHES DE TRAVAUX ET LA

CONSTRUCTION 121
Introduction 121
Plan de construction et modularisation 121
Les marchés de travaux 122
La construction 123
Qualité et RSE/HSE sur le site 126
CHAPITRE 13 : LES ESSAIS ET LA MISE EN SERVICE 129

Objectifs 129
Organisation 130
Contenu de la phase essais 131
CHAPITRE 14 : LA PREPARATION DE
L’EXPLOITATION 135
Objectifs 135
Méthodologie 135
Points particuliers 136
CHAPITRE 15 : LES ACTIVITES DE CONTROLE DE

PROJET 139
Rapport mensuel de la MOA 140
Le contrôle du Référentiel Technique 141
La gestion des changements 144
Le contrôle du Système Documentaire 144
La gestion des interfaces 148
La gestion Contractuelle 149
© Eramet
VI | Table des Matières
CHAPITRE 16 : LE CONTROLE DES COUTS 153

Objectif 153
Méthodologie 154
Consolidation 156
Processus 156
Gestion de la « contingency » 157
CHAPITRE 17 : LE CONTROLE DE L’AVANCEMENT

PHYSIQUE ET LE SUIVI DU PLANNING 159
Le Contrôle de l’Avancement Physique 159
Le Suivi du Planning 165
CHAPITRE 18 : LA GESTION DES RISQUES 173

Objectif 174
Méthode générale 174
Recommandations pour l’application aux projets 178
Note sur l’interface entre les risques projets et la gestion des
risques d’entreprise 178
CHAPITRE 19 : QUAND LE PIRE SE PRODUIT :

SAVOIR LIMITER SES PERTES 181
Introduction 181
Situations courantes et comment y faire face 181
Mettre fin au projet 186
Résumé 188
CONCLUSION : FAIRE ARRIVER UN PROJET A BON

PORT 189
ANNEXES 191
Références aux annexes 192
REMERCIEMENTS 265
INDEX 267
© Eramet
Avant-Propos
Première édition – par le Président-

Directeur Général
Eramet a une ambition forte ; celle de développer un
portefeuille sélectif d’activités minières et métallurgiques
créatrices de valeur, d’être parmi les meilleurs dans chacune de
ses activités en termes de performance, de rentabilité et
d’innovation, et d’être reconnue pour son modèle stratégique,
son système de management et son engagement sociétal. Sa
croissance passe par le développement et la réalisation de
projets. La bonne gestion de ces projets est un élément
essentiel de compétitivité et de croissance à moyen et long
terme. En effet, c’est en faisant les bons choix d’investissement
et subséquemment en mettant en service, dans le planning et
budget attendus, les nouvelles installations ou les extensions
d’installations existantes que nous garantissons le
développement soutenable de nos activités et l'atteinte des
performances attendues.
Or, l’expérience de l’industrie en matière de gestion de
projets est contrastée, et il n’est pas rare que certains projets
durent et coûtent deux ou trois fois les estimations initiales, ou
même ne parviennent pas à produire le produit attendu. Ces
situations lorsqu’elles se matérialisent, ont un impact négatif
considérable pour les entreprises. Eramet a connu par le passé
des situations comparables qu’il convient de ne pas reproduire.
La gestion de projets, surtout s’il s’agit de grands projets
complexes, est une discipline particulière qui fait appel à des
compétences spécifiques. Elle nécessite un travail structuré en
équipe projet, mettant à contribution de multiples spécialités.
L’ambition de ce manuel est double :
• Mettre à disposition de chacun une approche robuste,
un standard Eramet inspiré des meilleures pratiques
internationales comprenant une référence claire à des
© Eramet
8 | Avant-Propos
exigences minimales et visant à garantir la réussite de

nos projets ;
• Disséminer au sein de l’organisation du Groupe une
connaissance partagée des principes de
fonctionnement des projets, afin de faciliter en
particulier les interfaces entre les entités exploitantes et
les équipes projets.
Il vous appartient de partager largement ce manuel au sein

du Groupe et j’attends une mise en œuvre systématique et
complète des pratiques qu’il expose.
Cette démarche s’inscrit dans le processus de
transformation managériale NeWays que j’ai engagé visant à
rendre le Groupe plus performant et solide sur le long terme.
Je compte sur chacun d’entre vous,
Christel Bories
Président-Directeur Général
Mai 2018
© Eramet
Manuel de Gestion de Projets Eramet | 9
Deuxième édition – par le Directeur Général

adjoint en charge de la Division Mines et
Métaux
Alors même que la bonne réalisation de nos projets apparaît
toujours davantage comme étant un élément déterminant de
notre stratégie, la première édition de ce manuel sortie en 2018
a connu un franc succès avec plus de 600 exemplaires
distribués dans l’ensemble des entités du groupe, en français et
en anglais. Il a fortement contribué à disséminer une culture de
projet et d’indispensables bonnes pratiques, à tous les niveaux
de notre organisation. Cette prise de conscience était
indispensable.
Cette deuxième édition enrichit le manuel et répond
également aux attentes exprimées par les utilisateurs sur les
compléments et adaptations utiles aux situations rencontrées :
• Elle traite notamment des projets plus petits qui
nécessitent une approche structurée ;
• Elle apporte des compléments sur un certain nombre
de sujets importants pour les grands projets ;
• Elle simplifie et explicite les questions de gouvernance.
Je me réjouis de l’intérêt et du soutien actif de toutes celles

et tous ceux qui se sont engagés pour améliorer ce document
de référence.
Ce manuel n’est pas qu’un manuel de gestion de projets ;
c’est le manuel de gestion de projets d’Eramet et il traduit
clairement notre culture forte et unique, celle qui prend en
compte dès le début du développement d’un projet ses aspects
sociaux et environnementaux à un niveau d’exigence élevé, et
aussi celle de la standardisation de nos politiques et procédures
dans le cadre de notre transformation via l’Eramet
Management System.
L’organisation d’Eramet étant maintenant largement
sensibilisée aux enjeux de la gestion de projets, je m’attends à
ce que ces pratiques soient effectivement mises en application
de manière systématique. Les années à venir seront décisives
pour l’avenir d’Eramet et c’est la réussite de nos projets
d’amélioration et de développement qui permettront à Eramet
© Eramet
10 | Avant-Propos
de devenir encore plus solide, performant et durablement

créateur de valeur.
Je compte sur vous.
Kleber Silva
Directeur Général adjoint en
charge de la Division Mines et
Métaux
Août 2020
© Eramet
Guide de lecture du manuel
Ce manuel Eramet, qui s’adresse en premier lieu aux

sponsors et aux directeurs/chefs de projet, complète les
procédures en vigueur dans l’EMS (Eramet Management
System).
Ce manuel concerne en premier lieu les projets substantiels
réalisés au sein du groupe Eramet, c’est-à-dire en première
approche :
• Tout projet de plus de 25 M€
• Les projets de plus de 10 M€ qui présentent un caractère
supplémentaire de complexité :
o Procédé innovant (non validé industriellement) - en
R&D avec TRL < 7 ;
o Plus de deux étapes de procédé ;
o Tout développement minier présentant une
complexité supplémentaire liée à l’interface avec le
gisement ;
o Processus de qualification du produit final par le
client ou une autorité indépendante ;
o Risque indirect important sur la continuité de la
production du site.
Il contient cependant des informations utiles à la réalisation

de projets de toutes tailles et de tous types et s’adresse à tous
les employés du Groupe Eramet prenant part à des projets.
Afin de faciliter la lecture, des annotations similaires

à celle-ci indiquent les aspects importants à conserver
dans le cas de projets dont le CAPEX est inférieur à 10M€.
Le manuel « Conduite et Contrôle de Projet » avait été, pour

sa première édition, initialement développé par le Directeur
Méthodes Projets (DMP) pour les besoins de la Division Mines et
Métaux ; il avait été ensuite élargi à l’ensemble du groupe
© Eramet
12 | Guide de lecture du manuel
Eramet, et visait à remplacer le Guide de bonnes pratiques

« Introduction à la Conduite de Projet Eramet » par un
document plus complet et prescriptif.
L’objectif de ce manuel est d’expliquer ce que sont les
métiers de Conduite et de Contrôle de Projet, que l’on
regroupe généralement sous le vocable « Management de
Projet », au sein d’une Maîtrise d’Ouvrage (MOA). Il précise
comment chacune des grandes phases du projet doit être
organisée et pilotée et fait référence à des outils que l’équipe
projet doit mettre en œuvre, en les adaptant aux spécificités de
son projet, pour maîtriser le pilotage du projet.
Les éléments qui sont développés dans ce document
servent également de référence lors d’un audit « projet », que
celui-ci soit initié à la demande de la Direction Générale du
Groupe ou des Divisions ou du Conseil d’Administration.
Ce référentiel n’a pas vocation à développer les activités
dont la Maîtrise d’œuvre (MOE) à la charge mais il souligne
néanmoins comment la responsabilité des deux entités s’exerce
au cours de la vie du projet.
Structure générale du manuel

Ce manuel se compose de deux grandes parties : un texte
principal et des annexes très riches qui permettent de
compléter et préciser les concepts développés dans le texte
principal.
Les chapitres 1 et 2, complétés par l’annexe [A], couvrent le
phasage et le jalonnement d’un projet depuis sa conception
initiale (étude conceptuelle ou premier cadrage) jusqu’à sa
livraison, avec une focalisation particulière sur les phases
précédant l’exécution proprement dite du projet.
Les chapitres 3 et 4 couvrent l’organisation et la
gouvernance du projet.
Les chapitres 5 à 7 couvrent le financement et le calcul de
rentabilité du projet, les taxes, assurances et garanties ; ils sont
particulièrement utiles aux personnes en charge de la stratégie
et de la finance.
Les chapitres 8 à 14 concernent plus particulièrement les
activités à réaliser pendant la phase d’exécution du projet, étape
© Eramet
par étape. Ils s’adressent à tous ceux qui sont impliqués dans
ces phases de projet.
Les chapitres 15 à 18 couvrent les activités de contrôle de
projet, qui sont critiques pour en conserver la maîtrise : contrôle
du référentiel technique, des coûts, du planning et gestion des
risques et des contrats.
Enfin, le chapitre 19 traite de dysfonctionnements majeurs
d’un projet. Il décrit des situations courantes, comment y faire
face et présente également les aspects à prendre en compte
afin de valoriser au mieux ce qui a été réalisé au cours du projet
si celui-ci devait être suspendu ou arrêté.
Que lire en priorité ?

Les chapitres 1 et 2 sont une introduction générale à
l’approche qu’il est suggéré à chacun de lire.
Si vous faites partie des fonctions corporate ou d’un Comité
de Pilotage de Projet, les chapitres 3 à 4 donnent une bonne
introduction à la gestion et la gouvernance des projets,
complétée par les chapitres 5 à 7 sur les aspects financiers et le
chapitre 19 sur les situations critiques qui exigent une action de
la gouvernance.
Si vous faites partie d’une équipe de projet, le chapitre 3
explique les bases de l’organisation du projet ; il est également
conseillé de lire en priorité ceux des chapitres 8 à 14 qui portent
sur sa spécialité. Une compréhension suffisante des chapitres 15
à 18 sur les activités de contrôle de projet et du chapitre 19 sur
les situations extrêmes est également nécessaire.
Si vous êtes responsable de projet ou du contrôle d’un
projet, il est conseillé de lire en priorité les chapitres 3 et 4, et les
chapitres 15 à 18 sur le contrôle de projet. Le chapitre 19 est
également important car les situations décrites impliquent un
effort particulier de la part des responsables et du contrôle de
projet.
© Eramet
14 | Guide de lecture du manuel
© Eramet
Règles de la Gestion des
Projets chez Eramet
Gestion de projet
1. Les jalons de gouvernance de la phase de définition
(fin d’étude de cadrage, fin d’Avant-Projet Sommaire,
Initial Project Validation (fin d’Avant-Projet Détaillé), FID
(Final Investment Decision)) doivent être respectés
ainsi que leurs attendus. Une définition de niveau
Avant-Projet Détaillé doit être atteinte à la décision du
projet, sur l’ensemble du scope du projet : le facteur clé
principal de la réussite d’un projet est son niveau de
définition et de maturité au moment de sa décision.
2. La prévention des risques HSE (Hygiène, Sécurité et
Environnement) sur toutes ses dimensions (toxicologie
des produits, impact environnemental, santé et sécurité
pendant le projet et l’exploitation etc.) et RSE
(Responsabilité Sociale d’Entreprise), et d’une manière
générale la conformité à la réglementation, aux
politiques Eramet (Procédure d’intégration des facteurs
HSE/RSE dans les projets) et aux exigences des
financeurs le cas échéant doivent être prises en
compte tout au long du développement et de
l’exécution du projet, et dès son cadrage.
3. La gestion des risques et la gestion contractuelle
doivent être prises en compte tout au long du
développement du projet et dès son cadrage. Les
risques et opportunités doivent être identifiés, évalués et
des actions correctives mises en place. La stratégie
contractuelle doit être élaborée et un suivi robuste
établi.
© Eramet
16 | Règles de la Gestion des Projets chez Eramet
4. La définition et la qualification des produits de

l’installation, dans le cadre de la stratégie
commerciale d’Eramet, doivent faire partie intégrante
du projet. Les attendus en matière de montée en
cadence de production doivent être définis clairement
et de manière réaliste.
5. Le projet doit couvrir l’ensemble du scope nécessaire
au fonctionnement de la nouvelle installation, y
compris les liaisons avec des installations existantes et
les modifications de ces installations. Il doit également
couvrir la mise en place de l’organisation, des systèmes
informatiques support, des modes opératoires et
processus nécessaires à l’exploitation.
Organisation et gouvernance
6. Une gouvernance efficace doit être mise en place sous
la forme d’un Comité de Pilotage restreint qui sait
challenger le projet. Un Sponsor du projet doit être
désigné : il sert de référent pour le chef de projet et
assure la mobilisation des ressources nécessaires pour le
projet. Une Ligne de challenge indépendante (LCI) doit
être mise en place et formuler un avis à chaque passage
de jalon.
7. Une communication régulière et transparente doit
être assurée par l’équipe projet, aux membres du
Comité de Pilotage et aux autres parties prenantes avec
une périodicité et un contenu à adapter.
8. Un mandat de projet doit être défini pour le chef de
projet pour chaque phase du projet. Il définit en
particulier les interfaces, les responsabilités respectives
vis-à-vis des autres composantes de la société et les
livrables attendus.
9. Le chef de projet est pleinement responsable de la
performance de l’exécution du projet en matière de
coût, planning, qualité, sécurité, environnement,
conformité éthique et RSE. Dans le cadre de la
gouvernance et du mandat de projet il doit, via une
délégation formalisée, prendre les décisions qui
s’imposent pour garantir le succès du projet.
© Eramet
10. Une équipe de Maîtrise d’Ouvrage intégrant toutes les

disciplines et d’une taille adaptée, disponible de
manière générale à plein temps et comprenant les
compétences nécessaires y compris celles de gestion de
projet doit être mobilisée dès le début du projet. Elle
est en place dès l’Avant-Projet Sommaire.
11. Le futur exploitant doit participer au projet et être
intégré à l’équipe dès la phase de conception. Il est
pleinement responsable de la mise en place de son
organisation et de ses systèmes de management, ainsi
que de la définition de sa philosophie d’opération et de
maintenance, de la formation et du recrutement des
opérateurs. Il est généralement largement mis à
contribution pour l’obtention des permis. Il planifie et
rend compte des jalons qui lui sont propres (fin des
recrutements, compétences validées, systèmes de
gestion réceptionnés…). Il s’implique avec ses équipes
dans les phases de montage et d’essais. Les arbitrages
éventuels entre l’équipe projet et l’exploitant sont pris au
niveau de la gouvernance.
12. Les responsabilités doivent être clairement définies
entre l’équipe projet et l’exploitant. Le processus et le
jalon de passation entre l’équipe projet et l’exploitant
doivent être clairement définis ainsi que les garanties et
le soutien à fournir par l’équipe projet après ce jalon.
13. Avant de démobiliser l’équipe, le chef de projet doit,
avec l’appui du sponsor, réaliser un Retour
d’expérience de manière à capitaliser sur son
expérience récente et contribuer à l’amélioration des
pratiques d’Eramet.
Processus et systèmes
14. L’équipe projet doit mettre en œuvre des processus et
des systèmes garantissant la maîtrise du projet. Les
systèmes doivent être capables de gérer le volume
d’information correspondant à la taille et à la complexité
du projet. Leur mise en place doit être anticipée dès que
le volume d’information à gérer devient conséquent et
dans tous les cas avant le début de l’implémentation.
Des processus clairs de gestion des changements et des
interfaces doivent être mis en place.
© Eramet
18 | Règles de la Gestion des Projets chez Eramet
15. L’équipe projet doit mettre en œuvre un processus et

une organisation de Contrôle de Projet qui permette
à tout moment de connaître le statut du projet et la
prévision en fin d’affaire, sur l’ensemble du scope du
projet. La maîtrise d’ouvrage doit être capable de juger
de la qualité des données d’entrée fournies par les
différents contributeurs (notamment en matière
d’estimation) et établir un rapport périodique sur cette
base, qui doit couvrir au minimum les aspects HSE,
coûts, planning, risques projet, gestion contractuelle et
gestion de la documentation.
Pour les projets <10M€, les jalons et les phases

peuvent être adaptés en fonction de la complexité du
projet en phase d’études.
Le reste de ces règles de gestion s’applique à tous les
projets.
© Eramet
Chapitre 1 :
Une Démarche et un Cadre
Structurés
Selon la norme ISO 21500, « Un projet est un ensemble

unique de processus, constitués d’activités coordonnées et
maîtrisées, ayant des dates de début et de fin et entreprises
pour atteindre les objectifs du projet. La réalisation des
objectifs du projet requiert la fourniture de livrables conformes
à des exigences spécifiques. Un projet peut être soumis à des
contraintes multiples. »
Le développement d’un projet, puis sa mise en œuvre sur le
terrain, doivent s’inscrire dans une démarche structurée, basée
sur des phases et des jalons.
Il est en effet essentiel que le phasage, explicité dans le
paragraphe suivant, soit respecté pour traiter au niveau de
définition requis, au moment opportun de la vie du projet, tous
les sujets, qu’ils soient techniques, économiques ou relatifs aux
marchés des produits commercialisables. Les jalons ont pour
finalité de statuer, à l’issue de chaque phase, sur la poursuite du
projet.
Le cycle du projet commence lorsque le projet est initié et
entre dans la phase « Etude de Cadrage » et se termine lorsque
l’installation est livrée à l’exploitant en régime nominal (design
capacity).
Comme l’atteste le graphe ci-dessous, le coût des décisions
pour traiter une anomalie ou adresser un risque croit très
significativement au fil du temps car les interfaces entre les
parties prenantes deviennent de plus en plus complexes et
prennent une dimension contractuelle forte.
© Eramet
20 | Une démarche et un cadre structurés
Source : Guide de bonnes pratique « Introduction à la conduite des projet Eramet »
Dans la phase de mise en œuvre (réalisation) du projet, la

maîtrise d’un planning complet et bien structuré est un
prérequis pour que le succès soit au rendez-vous ; à savoir que
l’installation soit livrée à l’exploitant conformément aux
spécifications, au délai et au budget et que l’ensemble des
activités se soient déroulées sans accident et que l’exploitant
soit prêt à opérer
Par ailleurs, un projet est constitué de composantes plus ou
moins complexes dont la nature et la localisation doivent être
sérieusement analysées afin de décomposer l’ensemble des
activités en éléments gérables. Il s’agit de mettre en place des
structures dont les objectifs sont explicités plus loin afin d’être
en mesure à tout moment de piloter les activités et résoudre les
problèmes avec sérénité et sans retard.
Tout particulièrement en phase de réalisation, lorsque la
durée de la phase est fortement contrainte par l’attente d’un
revenu d’exploitation à la suite d’investissements significatifs, la
pression est importante sur le chef de projet et son équipe. Ils
doivent maintenir un référentiel de travail solide commun pour
partager les challenges et les risques de la situation réelle et
anticiper les actions correctrices, le cas échéant.
© Eramet
Les dimensions d’un projet industriel

Il est important de souligner qu’un projet industriel met en
œuvre quatre dimensions en parallèle, et qui sont toutes les
quatre causes potentielles de retards / surcouts :
• Les équipements et installations, leur capacité à
répondre aux exigences HSE/RSE et la maturité
technique de la conception ;
• Le procédé, qui doit être traité en termes de maturité de
développement des procédés (fiabilité des rendements,
connaissance des variabilités du process, des intrants,
des fenêtres opératoires…) ainsi qu’en termes de
caractérisation des matières/produits mis en œuvre ;
• La mise en place du personnel d’exploitation, avec son
recrutement, sa formation etc… ;
• Les systèmes de management à mettre en place pour
piloter la performance des nouvelles installations (et en
particulier les ERP, les systèmes d’information, la
logistique, la facturation, les achats, la maintenance…).
L’approche du projet, la couverture de son scope, la

structuration des activités à réaliser, et les vérifications aux
différents jalons doivent couvrir l’ensemble de ces dimensions.
Le cycle de vie d’un projet industriel

Lorsque l’idée de construire une nouvelle installation ou de
produire un nouveau produit nait, il faut définir les objectifs,
décrire le projet et identifier tous les sujets à développer afin de
vérifier que l’idée est bonne, que son intérêt stratégique et
économique est réel et que la prise de risques est acceptable.
Cette étude se fait sur la base de benchmarks techniques et
économiques alliés à une étude de marché. Le projet est alors
dans la phase « Etude de Cadrage ».
Par la suite, le projet connait des développements d’études
de plus en plus détaillées qui s’appuient le plus souvent sur
l’analyse de plusieurs scénarii. Les informations qui
caractérisent les bases d’étude, y compris les données de site,
sont collectées, des études d’impact environnemental et social
sont menées, un « business plan », complété d’une analyse de
sensibilité, est élaboré et une première approche de la stratégie
de réalisation est développée avec l’analyse de risques
correspondante. Le projet est alors passé dans les phases
© Eramet
d’Avant-Projet Sommaire (APS) et d’Avant-Projet Détaillé
(APD).
Au cours de la phase APD, la stratégie d’exécution du projet
et le plan de financement sont définis ce qui permet de lancer
immédiatement la phase d’exécution. Dans le cas où il est fait
appel à des crédits adossés à des garanties, la mise en place de
ces financements peut prendre du temps et il est usuel de
considérer les deux jalons suivants :
• IPV (Initial Project Validation) : cette date correspond
à la décision de démarrer les engagements financiers
dans le cadre d’un budget limité et prédéfini dans
l’attente de la réalisation effective du plan de
financement. C’est le cas lorsque des prêts bancaires ou
des garanties spécifiques doivent être mises en place ;
• FID (Final Investment Decision) : cette date correspond
à l’autorisation d’engager l’ensemble des activités pour
réaliser le projet, conformément au planning global de
référence.
Au cours de la période (qui doit être la plus courte possible)

qui sépare ces deux dates, des délégations peuvent être
accordées pour démarrer certaines activités préliminaires ; il
s’agit par exemple des investigations géotechniques
approfondies, le début des études détaillées, la
contractualisation des équipements à long délai, voire quelques
travaux sur site, pour la préparation de sol (les terrassements).
Le jalon d’IPV est donc généralement associé à une
Demande d’Autorisation d’Engagement (DAE) pour le montant
des activités préliminaires qui sera complétée par une seconde
DAE au moment de la FID pour le montant total du projet.
© Eramet
Pour les projets <10M€ et dont le scope technique est

clairement défini (reprise d’un process déjà opérationnel
dans le Groupe par exemple ou remplacement
d’équipement) il est possible de combiner deux phases
d’étude (Cadrage et APS ou APS et APD) sans faire de
jalon intermédiaire, surtout si le projet est piloté par les
délais.
Par ailleurs, l’étape d’IPV peut être supprimée pour
n’avoir à obtenir que la FID, sachant que pour de tels
montants le financement se fait généralement sur fonds
propres (la différence entre IPV et FID se justifie
principalement sur les grands projets où l’IPV
correspond à un financement interne et la FID
généralement à un financement externe).
La phase d’exécution s’achève lors du transfert de

l’installation du projet à l’exploitant après les essais de
vérification de la performance. En amont de la phase d’essais,
une analyse de risques doit être menée avec les futures équipes
d’exploitation et les spécialistes procédé pour déterminer
comment le processus de montée en régime peut être sécurisé
eu égard aux moyens à mettre en œuvre et à la durée globale
de l’opération. Il est fréquent que cette période réserve de
mauvaises surprises, en particulier si la démobilisation de
l’équipe projet est trop rapide et/ou si la préparation des
équipes opératrices est insuffisante, il est donc nécessaire de
conserver une équipe MOA minimale permettant d’assurer la
continuité avec le futur exploitant. La capabilité du procédé
peut aussi être mise en cause lors des essais, notamment s’il
n’était pas suffisamment mature en termes de développement
(voir annexe [K] et concept TRL).
Le transfert à l’exploitant peut se faire par systèmes ou pour
l’ensemble de l’installation. Une procédure de « Handover »
(transfert de responsabilités) entre l’équipe projet et l’équipe
d’exploitation doit être émise au plus tard au moment de la
diffusion du Plan d’Exécution du Projet afin de déterminer les
étapes du transfert, les critères associés et les actions requises
pour chaque partie.
La fin du cycle de vie du projet est prononcée lorsque
certains critères prédéfinis de complétude du projet ont été
© Eramet
atteints. L’équipe de projet est alors totalement déchargée de
ses responsabilités. A cette étape, il est nécessaire qu’un rapport
de fin d’affaires soit élaboré pour tirer les enseignements de la
phase Projet et justifier des gains apportés par rapport aux
attentes de l’investissement.
Dans la mesure du possible il est souhaitable d’identifier
dans le planning global du projet ce jalon spécifique de fin de
projet. Dans certains cas on peut le définir lorsque la phase de
montée en puissance, après la période de démarrage, est
achevée. On parle alors de PNC (Plant Nominal Capacity) :
date à laquelle la capacité, pour laquelle l’installation a été
dimensionnée, est atteinte en continu pendant une durée
déterminée. Dans d’autres cas ce jalon peut correspondre à des
essais de performance intermédiaires.
Pour les projets miniers, la conception des installations
industrielles étant dépendante d’une certaine expérimentation,
il se peut que les difficultés de montée en régime soient dues à
une expérimentation incomplète ou à des marges de design
insuffisantes pour prendre en compte la variabilité de la charge.
Selon les courbes de Mc Nulty, il s’avère que la probabilité
d’atteindre la capacité nominale sur une installation industrielle
diminue lorsque la durée de la période de « ramp-up »
augmente.
Le chapitre 2 et l’annexe [A] apportent des précisions
concernant les différentes phases du cycle de vie du projet et
mettent en exergue les jalons principaux qui correspondent à
des prises de décision par les instances de gouvernance du
projet.
Au cours de chaque phase, des jalons opérationnels sont
également définis ; ils apparaissent dans les plannings
correspondants.
Les structures à mettre en place

Afin de piloter efficacement les diverses activités qu’un
projet industriel implique, il est souhaitable, de décomposer le
projet en éléments gérables (« manageable elements »). Ceci
est d’autant plus nécessaire que le projet est complexe et
important.
La structuration du projet facilite l’analyse de l’avancement
des activités et donne du sens aux synthèses qu’elle permet
© Eramet
d’élaborer, que ce soit pour établir le planning, contrôler les

coûts ou expliciter comment les parties prenantes s’interfacent.
En règle générale, on distingue les structures suivantes :
• PBS (« Product Breakdown Structure ») : cette
structure décrit l’ensemble des composants du projet ;
• OBS (« Organisation Breakdown Structure ») : cette
structure s’applique surtout lorsque le schéma de
réalisation du projet est complexe et repose par exemple
sur plusieurs centres d’études, plusieurs lots (ensemble
traité en EPC) ;
• WBS (« Work Breakdown Structure ») : cette structure
décompose le périmètre des activités à réaliser durant le
projet en combinant astucieusement un découpage
physique (liée à la localisation des différentes unités qui
constituent le projet) et un découpage par discipline
(nature des activités à réaliser : études,
approvisionnement, construction) ;
• CBS (« Cost Breakdown Structure ») : cette structure
doit permettre le contrôle des coûts en tenant compte
des centres de coûts (au sens des entités juridiques et de
la structure interne que celles-ci utilisent) et de la
découpe des achats/marchés de travaux définie par la
stratégie de réalisation.
La méthode la plus efficace pour développer ces structures

de décomposition est de partir de la PBS (décomposition
produit) et de l’OBS (décomposition de l’organisation) et de les
combiner pour former la majeure partie de la WBS. Celle-ci est
ensuite utilisée pour définir la CBS qui permet d’ajuster
l’allocation des coûts en fonction des entités et des marchés.
Il est souhaitable, surtout dans les phases d’études amont,
que la MOA développe ces structures afin de les utiliser pour ses
propres besoins à un niveau de détails approprié, et s’assurer
que l’ensemble du scope est couvert. Ces structures sont
imposées aux Maîtres d’œuvre qui définissent des niveaux plus
détaillés. Le niveau de détail et la robustesse de ces structures
évoluent beaucoup en fonction de l’avancement des phases
d’études, il est recommandé de chercher à stabiliser ces
structures en fin d’APS, une fois que le projet est suffisamment
défini.
© Eramet
L’annexe [E] illustre concrètement sur des exemples de
projet comment ces structures sont développées.
La WBS est utilisée pour le planning et le système
d’avancement physique tandis que la CBS est exclusivement
dédiée au suivi des coûts. Néanmoins, comme il est essentiel de
comparer l’avancement physique et l’avancement budgétaire,
les deux structures doivent être totalement cohérentes à un
niveau pertinent.
La structure OBS combine les besoins du contrôle des coûts
par nature avec les entités légales qui supportent ces coûts
(destination) de façon à permettre la consolidation avec la
situation comptable.
Cas particulier d’un projet qui nécessite la

mise au point d’un nouveau procédé
Lorsque la mise au point d’un procédé est nécessaire, il est
impératif de concevoir le programme de R&D qui y est
associé, comme un projet en tant que tel.
Ce projet, d’une nature très particulière, doit également faire
l’objet d’un phasage avec des jalons bien identifiés et son
planning doit s’imbriquer dans le planning général du projet
industriel de façon à limiter la prise de risques techniques dans
des phases de développement trop avancées.
Les étapes d’études bibliographiques, de tests en
laboratoire, voire de tests sur un pilote à une échelle et des
conditions opératoires qui autorisent l’extrapolation des
données à l’échelle industrielle, doivent être définies et
planifiées pour garantir le pilotage de cette partie du projet
d’ensemble.
Une analyse de risques spécifique vis-à-vis de la robustesse
du schéma de procédé dans le cadre de son industrialisation
(dimensionnement des équipements) et de son opérabilité, doit
être régulièrement menée au cours des activités de R&D.
Il se peut également que le projet industriel repose sur la
mise en œuvre d’un procédé qui n’est pas nécessairement
innovant mais qui nécessite de conduire des tests,
préalablement au lancement des études d’ingénierie de détail,
pour pouvoir dimensionner correctement les équipements, ou
© Eramet
confirmer le fonctionnement du procédé dans les conditions

spécifiques du projet.
La mise en œuvre d’un programme de R&D ou la conduite
de certains tests « technologiques » doivent être réalisées au
cours des phases de développement du projet (APS, APD) afin
que les phases suivantes puissent s’enchainer normalement.
Lorsqu’un schéma de procédé doit être développé
spécifiquement, les coûts engagés sont généralement très
significatifs. Une grande rigueur dans le pilotage des activités
en question s’impose pour que la prise de décision soit logique
et incontestable. Il est également recommandé de procéder à
des revues internes et/ou externes pour s’assurer de la viabilité
du procédé avant de démarrer le projet.
L’annexe [K] décrit l’approche TRL (Technology Readiness
Levels) et quels sont les niveaux de maturité de la R&D exigibles
à chaque jalon majeur du projet.
Le projet est-il piloté par les délais ou par

les coûts ?
Cette question est essentielle pour fonder l’approche de la
stratégie de développement, de gouvernance et de réalisation
du projet. La réponse dépend de nombreux facteurs et doit être
donnée lors du cadrage du projet. Elle peut dépendre de la
situation du marché, d’une opportunité particulière, du
contexte de la construction ou d’approvisionnement, de la
stratégie générale de la société.
Il est possible, dans une certaine mesure, d’accélérer un
projet en dépensant plus et en prenant plus de risques tels que
des commandes anticipées d’équipement à long délai de
livraison. Néanmoins il n’est pas recommandé d’accélérer les
phases de définition du projet au risque de démarrer un projet
mal cadré, source d’échec prévisible. Enfin, même si le projet est
piloté par les délais, il est essentiel de se presser sans se
précipiter au risque de mettre en cause qualité, opérabilité et
performance.
Il est aussi possible de réduire le coût d’un projet dans une
certaine mesure grâce à de l’optimisation de sa définition, un
rallongement des délais de livraison. Il faut cependant éviter de
© Eramet
rallonger excessivement la durée du projet au risque de
dépenser trop en frais fixes de gestion de projet.
© Eramet
Chapitre 2 :
Les Phases du Projet
Afin que le développement du projet s’effectue dans de

bonnes conditions, il est important que les étapes qui
précédent et préfigurent la réalisation se cadencent
correctement par rapport à des objectifs et des jalons
décisionnels précis.
L’Annexe [A] complète ce chapitre et visualise en synthèse
comment les jalons et les phases s’articulent tout au long de la
vie du projet. Elle explicite la définition des objectifs et la nature
des principaux livrables dans chacune des phases d’un projet
industriel.
Comme évoqué précédemment, les jalons et les

phases du projet peuvent être adaptés en fonction de sa
complexité. Cet exercice doit être réalisé par le chef de
projet et validé par le sponsor. Il est notamment possible
de regrouper les phases de Cadrage et d’APS ou d’APS et
d’APD, mais il est nécessaire de conserver deux jalons de
décision au cours de la phase de définition.
© Eramet
30 | Les phases du Projet
Etude de cadrage ou "Scoping Study"

Comme il l’a été introduit plus haut, l’objectif de l’étude de
cadrage est de transformer une idée, un concept, une
opportunité, en Projet.
Les éléments de contexte doivent être décrits, que ce soit
sur le plan stratégique et/ou sur le plan des enjeux techniques
et commerciaux. L’objectif de la phase est bien de s’assurer
qu’un budget de développement peut être consacré à ce projet
pour aller plus avant.
Il n’y a pas de recette magique pour bien cadrer un projet.
C’est un exercice difficile dans lequel il faut allier prise de recul,
compréhension globale et synthétique du projet et de son
environnement avec une vue analytique précise et concrète des
éléments clés du projet.
En règle générale, l’étude de cadrage est réalisée sur une
période relativement courte (3 mois environ) afin de pouvoir
décider rapidement si le projet est intéressant ou non. Une
étude de cadrage très longue est symptomatique d’un déficit
de compétences ou d’une problématique mal posée.
Les principaux livrables d’une étude de cadrage sont :
• Le rapport d’étude, qui contient :
o La description du projet, avec quelques éléments de
pré-étude ;
o Les premiers éléments économiques (marché,
montant de l’investissement, business plan…) ;
o Une analyse macroscopique préliminaire des risques
et des opportunités que le projet apporte à
l’entreprise ;
o Une revue des risques spécifiques liés à la Propriété
Intellectuelle (y compris licences applicables) ;
o Une revue réglementaire (liste des permis
environnementaux nécessaires, la liste des textes et
procédures réglementaires applicables) ;
o Une identification et une analyse des substances
chimiques (entrant et sortant) ;
o Une première identification des parties prenantes ;
o Sans oublier, le résultat d’une première évaluation
HSE et RSE, (en cohérence avec la procédure
d’intégration des facteurs HSE/RSE dans les projets
© Eramet
et en lien avec la direction fonctionnelle DC2D-

DERIP et la Direction Sécurité Groupe) ;
• Le mandat de projet pour la phase suivante (APS) qui
doit expliciter les scénarii à étudier, la durée et le coût de
la phase en question ainsi que la façon dont l’équipe
s’organise pour réaliser l’étude (ressources internes,
prestataire extérieur…).
Le cas échéant, des rapports d’analyse du marché et de

benchmark sur la concurrence peuvent s’avérer nécessaire
pour affermir les hypothèses économiques considérées dans le
Business Plan. Dans le cas où l’objectif du projet est clair mais
qu’il existe encore un certain nombre de variantes, il peut être
utile de réaliser une approche type « Analyse de la Valeur » (en
anglais « Project Value Improvement ») avec de préférence
l’assistance d’une société externe spécialisée dans ce genre
d’activités. L’Annexe [H] détaille les différentes pratiques
associées à cette approche qui devra être déployée tout au long
des phases d’études du projet.
Etude d’avant-projet sommaire (APS)

L’étude d’Avant-Projet Sommaire (APS) ou « Pre Feasibility
Study (PFS) » a pour objet d’approfondir l’étude de cadrage
établie dans la phase précédente de façon à :
• Etudier différentes options techniques possibles et le cas
échéant, mener des tests pour consolider des données
de modélisation ou des hypothèses de rendement, etc.,
avec pour objectif de choisir l’option qui sera étudiée
plus en détail ;
• Améliorer le degré de confiance dans l’évaluation des
indicateurs économiques : CAPEX, OPEX, chiffre
d’affaires, TRI etc. ;
• Valider les approches vis-à-vis de l’obtention des permis,
vérifier les délais et la faisabilité.
Cette phase est la première phase de mobilisation formelle

d’une équipe pluridisciplinaire dédiée. Sa taille reste limitée à ce
stade.
Il est important à ce stade de consolider les hypothèses de
travail pour éviter de prendre une direction qui ne serait pas la
© Eramet
bonne pour la phase suivante ; ce qui, in fine, pourrait s’avérer
être une source de surcoûts importants.
Lorsque plusieurs options stratégiques ou techniques
existent, il est indispensable de les étudier au cours de l’APS afin
de finir cette phase en recommandant l’option retenue pour les
études détaillées de la phase suivante. La décision est prise par
les instances de gouvernance en fin d’APS sur la base du rapport
de fin d’APS qui doit détailler les avantages et inconvénients des
différentes options étudiées.
En particulier, il convient de définir avec le Contract
Manager du projet la stratégie contractuelle qui sera appliquée
en termes d’allotissement et d’approche commerciale (cf.
Chapitre 9).
Au cours de cette phase, les aspects sécurité, santé,
environnementaux et sociaux seront scrutés en menant d’une
part une analyse de l’état initial du site et d’autre part en
démarrant une Etude d’Impact Environnemental et Social
(EIES) en se concentrant sur les sujets les plus critiques et les
plus différenciants selon les options retenues. L’EIES pourra
identifier de grandes contraintes environnementales au sens
large qui pourront aider à figer les options. En parallèle, les
aspects HSE seront pris en compte notamment pour assurer
une configuration adaptée de l’installation en tenant compte
des flux de matières et de transports, et pour déterminer les
exigences essentielles de conception. Cette revue HSE doit
également inclure la prévention des risques pendant
l’exécution du projet. Des analyses de risques préliminaires de
type HAZID sont menées à cet effet.
Une première réunion avec les assureurs du groupe permet
de vérifier quelles seraient les exigences de leur part et permet
de confirmer les paramètres financiers associés. De la même
manière, il est utile d’impliquer la Finance à ce stade pour
analyser les différentes options de financement et identifier leur
potentiel impact sur le projet.
Selon le profil de risque et la taille du projet, l’effort

nécessaire et les contraintes HSE/RSE peuvent varier.
© Eramet
Si le projet implique des infrastructures de fourniture

d'énergie, il doit étudier un ou plusieurs scénarios permettant
de diminuer significativement le facteur d'émission du site. Il
doit étudier notamment la faisabilité de recourir aux énergies
renouvelables et les moyens permettant d’améliorer le
rendement de la production in situ d'énergie thermique ou
électrique ou du procédé.
Une première cartographie des risques projet est élaborée.
Par ailleurs, lorsqu’un nouveau procédé est développé, ce
qui justifie des travaux de R&D importants, il est pertinent de
s’interroger sur la fiabilité des estimations des données
économiques qui pourraient être faites en parallèle dans la
mesure où la configuration du projet pourrait s’avérer différente
en fin de phase de celle qui aurait été prise en compte par
l’Ingénierie au cours des études. Une analyse de flux doit être
réalisée à ce stade, et des données minimales sur les
caractéristiques des matières et du site doivent avoir été
mesurées et confirmées.
Pour un projet minier, il est indispensable de mener des
campagnes de sondage en nombre suffisant pour estimer les
ressources récupérables et évaluer la durée de vie du gisement,
pour comprendre la minéralogie des différentes couches
géologiques ou des différents faciès de minerais afin de
déterminer les objectifs du traitement minéralurgique
envisagé.
Pour un projet d’usine de traitement ou de transformation,
il est souhaitable d’investiguer les contraintes technologiques
(type d’équipement) et industrielles (taille d’équipement)
potentielles afin d’ajuster la capacité optimale de l’usine, et
d’analyser le potentiel humain disponible sur place pour les
opérations futures. Les schémas d’approvisionnement en
matières premières et de livraison des produits seront étudiés
pour dimensionner correctement les zones de stockage.
Pour un projet logistique, il sera nécessaire de comparer
diverses alternatives de transport pour en optimiser
l’investissement et les coûts opératoires, d’évaluer si des accès
au site peuvent générer des problèmes pour les populations
locales.
Au cours de cette phase d’étude, on doit établir la WBS du
projet afin de ne pas oublier des postes dans l’évaluation de
© Eramet
l’investissement qui doit conduire à une valeur de CAPEX à +/-
25% ; la valeur des OPEX se situant dans une fourchette +/- 10-
15%. Il est vraiment essentiel de bien couvrir l’ensemble du
scope du projet dans cette étude ; trop nombreux sont les
projets dont on oublie certaines composantes à ce stade (par
exemple, le raccordement à une installation existante ou les
modifications à réaliser à un procédé existant).
A la fin de la phase APS, il est recommandé de procéder à
une revue formelle d’évaluation de la préparation du projet
(« readiness assessment ») par une entité indépendante du
projet. Ce peut être pour de petits projets, une revue des pairs ;
ou pour de grands projets structurels, un consultant externe
habitué à de telles revues. Ces revues doivent porter sur
l’ensemble de la préparation de l’organisation à la réalisation de
l’APD et couvrir également les aspects technique, estimation
Capex, gouvernance. Les conclusions de la revue sont versées
au dossier avant le jalon décisionnel de lancement de l’APD. Un
rapport de synthèse est élaboré qui expose une préconisation
en matière de poursuite du projet et de l’option à privilégier. Le
mandat de projet de la phase APD est également élaboré en
cohérence.
Etude d’avant-projet détaillé (APD)

L’étude d’Avant-Projet Détaillé (APD) ou « Detailed
Feasibility Study (DFS) » ou « Bankable Feasibility Study » a pour
objet d’approfondir les études réalisées au cours de la phase
précédente sur le scénario retenu, de façon à :
• Préciser des données d’entrée à l’issue éventuellement
de modélisation de procédé, de simulations, de
sondages complémentaires et/ou de tests/essais
spécifiques et plans de gestion et de surveillance
associés ;
• Poursuivre le développement des relations avec les
parties prenantes, et finaliser les dossiers nécessaires
pour les permis réglementaires, voire obtenir
effectivement ces permis durant la phase ;
• Définir une stratégie de dialogue avec les parties
prenantes, et dans le cas des projets Greenfield, mettre
en place un mécanisme de gestion des plaintes ;
• Finaliser les exigences HSE de conception tant pour la
prévention des risques en fonctionnement que pendant
© Eramet
l’exécution du projet, complétées des programmes de

formation ad hoc ;
• Assurer la bonne prise en compte des « Exigences
Essentielles » du Groupe en matière de sécurité ;
• Développer ou mettre à jour plan d’intervention
d'urgence pour répondre aux situations accidentelles et
d'urgence associées au projet ;
• Réaliser une analyse des risques complète (de type
HAZOP ou AMDEC ou autre selon les activités et le
procédé envisagé) ;
• Réaliser (en début d’APD) une approche de type analyse
de la valeur pour optimiser le projet sur l’ensemble de
ses dimensions. Cela nécessite généralement de faire
appel à un cabinet spécialisé ;
• Poursuivre les interactions avec les assureurs du groupe,
• Améliorer le degré de confiance dans l’évaluation des
indicateurs économiques : CAPEX, OPEX, chiffre
d’affaires, TRI, etc. en développant les études
conceptuelles et en consultant les fournisseurs et
entreprises potentiels, et en assurant une cohérence
d’ensemble par rapport au plan d’exécution du projet et
d’exploitation de l’installation ;
• Définir le plan d’exécution du projet (incluant un
planning intégré global) et les besoins afférents, et
préparer effectivement d’un point de vue pratique la
phase d’exécution du projet. Cela comprend
notamment la rédaction du mandat de projet pour
l’exécution et la finalisation de la mise en place des
procédures et des systèmes.
L’étude d’Avant-Projet Détaillé s’effectue sur le scénario

jugé le plus optimal d’un point de vue des indicateurs
économiques et des risques. Les éventuelles options à étudier
au cours de la phase APD doivent être strictement limitées et
de nature à ne pas remettre en cause le choix fait à l’étape
précédente. Si tel était le cas, il serait souhaitable de prolonger
la phase d’APS avant de démarrer l’APD. En particulier il n’est
pas souhaitable d’ouvrir de nouvelles options ou éléments de
scope pendant la phase APD. Malheureusement, s’il s’avérait
que l’APD ne soit pas conclusive il serait nécessaire de revenir à
une phase APS.
© Eramet
L’étude doit porter également sur les conditions de
réalisation du projet depuis les travaux préparatoires jusqu’à la
construction et la mise en service. Ces phases doivent être
particulièrement bien prises en compte dans l’étude d’impact
environnementale et sociale (EIES) qui ne doit pas porter
uniquement sur l’exploitation stabilisée de l’installation.
A ce stade, l’équipe de Maîtrise d’Ouvrage (MOA) doit être
complètement dédiée, autonome et pluridisciplinaire, intégrer
des représentants du futur exploitant et des compétences en
matière d’achats (propres aux projets, notamment
« expediting »), de HSE (incluant le suivi et l’obtention des
permis), de construction et de mise en service. Les besoins en
ressources de l’exploitant doivent être clairement identifiés
notamment pour les phases d’essais et de démarrages.
L’APD requiert de faire appel à une Maîtrise d’œuvre (MOE)
qui a une expérience suffisante dans la réalisation de projets
similaires afin que les résultats de l’étude ne soient pas remis en
question lors de la phase de réalisation, une fois que la décision
d’investir a été prise (surtout si la MOE en exécution est
différente).
Le plan d’exécution du projet imaginé lors de l’APS sera
développé substantiellement afin de déterminer la stratégie de
réalisation : allotissement, nombre de Maîtres d’œuvre, type de
contrat, schéma de financement, partenariat, etc.
Les études de type APD, qui sont réalisées de façon
forfaitaire ou « at cost », doivent être surveillées de très près par
la MOA qui engage sa responsabilité sur les options techniques
prises (implantation, standards électriques et instrumentation,
redondance d’équipement...) car elles ont un impact sur les
OPEX et les CAPEX de renouvellement futurs. Ainsi, c’est au
début de cette phase APD que l’organisation de la MOA doit
monter en puissance en se dotant en particulier de
compétences techniques adaptées et de compétences en
matière de Contrôle de Projet, notamment pour être certain
que la MOE ne commence des prestations sans accord formel
de la MOA, et pour surveiller le déroulement des études au fur
et à mesure.
La qualité des métrés (mesure des quantités à mettre en
œuvre) est essentielle dans l’estimation du coût de
l’investissement à +/-15% et c’est pourquoi les études doivent
être menées de façon rigoureuse avec éventuellement une
© Eramet
première ébauche du modèle 3D. Les parties « Utilités »,

« Offsites » et pour les projets « brownfield », les interfaces avec
l’installation existante sont à surveiller ainsi que les problèmes
de pollutions ou structures historiques qui seraient présentes. Il
est important de bien couvrir tout le scope du projet et d’avoir
un détail suffisant de ces travaux annexes pour assurer la
fiabilité de leur estimation et leur bonne intégration dans le
planning du projet. Néanmoins leur estimation peut être
éventuellement simplifiée s’il s’agit de scopes familiers dans le
contexte local.
La phase de consultation des fournisseurs et des entreprises
pour estimer le coût des équipements, le coût du matériel
banalisé (tuyauterie, câbles, structures métalliques etc…) et le
coût des travaux est cruciale et il est important de veiller à ce
que la MOE comprenne bien la marge de manœuvre qu’elle a
sur le sujet.
Des revues formelles entre la MOE et la MOA doivent être
organisées afin de valider les bases qui seront retenues lors de
la réalisation et d’identifier les aspects critiques en termes de
logistique chantier (accès, moyens de levage, aires temporaires
de stockage …) en tenant compte de la prévention des risques
HSE.
A la fin de l’APD il est possible (décision du Sponsor et de la
LCI le cas échéant) de procéder à une revue formelle
d’évaluation de la préparation du projet (« readiness
assessment ») par une entité indépendante du projet. Ce peut
être pour de petits projets, une revue des pairs ; ou pour de
grands projets structurels, un consultant externe habitué à de
telles revues. Ces revues doivent porter sur l’ensemble de la
préparation de l’organisation à la réalisation du projet et couvrir
également les aspects techniques, financement, gouvernance,
et préparation de l’exploitant. Les conclusions de la revue sont
versées au dossier avant le jalon décisionnel de lancement du
projet.
La réalisation
Une fois prise la décision de réaliser le projet, concrétisée par
la validation de la demande d’investissement, la phase de
réalisation démarre. Afin que cette réalisation tienne ses
engagements en matière de budget, il est essentiel qu’elle soit
© Eramet
bien préparée et qu’elle se déroule sur une durée la plus courte
possible.
Le délai de réalisation doit être crédible et l’organisation doit
être adaptée en fonction des enjeux et des risques dont
l’analyse aura été soigneusement faite à la fin de la phase
précédente.
Ainsi, un planning intégré suffisamment détaillé et couvrant
de manière suffisamment intégrée l’ensemble du scope du
projet doit être établi pour identifier les interfaces critiques
entre les différentes activités et mettre en œuvre les systèmes
appropriés de mesure de l’avancement – voir chapitre 17. Il est
important de détecter dès que possible les dérives afin de
prendre les mesures correctives qui s’imposent pour respecter
le délai final.
La façon dont cette phase démarre dépend en partie de la
façon dont le projet est financé. Ainsi, si le plan de financement
nécessite l’appel à des crédits, il est d’usage de démarrer la
phase avant que ceux-ci ne soient effectivement mis en place à
condition néanmoins que le principe de leur mise en place soit
validé. On parle de l’IPV (Initial Project Validation) puis de FID
(Final Investment Decision).
Comme évoqué précédemment, dans le cas de

projets <10M€ le financement est généralement sur fond
propres auquel cas l’étape d’IPV n’est pas pertinente.
La phase de réalisation se décompose en 4 étapes

importantes qui sont totalement interdépendantes et
partiellement simultanées :
• Les études détaillées (incluant une mise à jour des
analyses de risque et revues HAZOP, constructibilité,
maintenabilité, opérabilité) ;
• Les activités d’achats et de passation de marchés de
travaux ;
• La construction ;
• Les tests avant mise en service et le démarrage.
Ainsi la construction peut démarrer par la préparation du

site tandis que démarrent également les études de détail afin
© Eramet
de finaliser la disposition des équipements pour pouvoir

enchaîner les terrassements puis la mise en place des routes et
des réseaux enterrés.
Les activités d’achats et d’approvisionnement peuvent
également démarrer très tôt afin de commander au plus vite les
équipements à long délai (« LLI=Long Lead Item »).
L’enchaînement Etudes-Approvisionnement-Construction
est critique et l’art de bien réaliser le projet est de s’assurer que
les recouvrements entre chacune de ces macro-activités ne font
pas prendre des risques excessifs dans chaque zone de
l’installation et pour chaque corps d’état (Génie Civil, charpente,
tuyauterie, etc.).
C’est pourquoi il est absolument essentiel de mobiliser au
sein de la maitrise d’ouvrage et à temps plein dès le début de la
phase d’exécution du projet un responsable expérimenté pour
la construction et un responsable expérimenté pour le
démarrage. Cela permet de prendre en compte lors des études
les problèmes de constructibilité et de démarrage, et de
planifier ces phases avec la meilleure anticipation possible. Cela
comprend par exemple l’achat des pièces de rechange et des
consommables nécessaires, ou la mobilisation anticipée
d’équipes d’essais.
Une visite peut être organisée (décision du Sponsor et du
Chef de projet le cas échéant) avec les assureurs Groupe pour le
suivi de la phase chantier. Leurs préconisations éventuelles sont
à appliquer obligatoirement.
La préparation de l’exploitant à prendre en charge
l’installation doit commencer suffisamment tôt et couvrir à la
fois compétences, systèmes et processus de support. Elle
s’effectue en parallèle de la réalisation.
La phase de tests démarre en général, avant la fin des
activités de construction, par les tests hydrauliques dans les
unités les plus avancées ainsi que par les tests de continuité
électrique. Ceci suppose que les Utilités (production et
distribution de l’électricité, de l’eau, collecte des effluents…)
aient atteint le stade de « fin montage mécanique ».
La phase de réalisation se termine par le transfert des
installations à l’exploitant qui s’effectue généralement par
étape en fonction du rythme de production des PV (procès-
verbaux) de réception.
© Eramet
On peut distinguer plusieurs étapes, à adapter en fonction
du contexte :
• La « Mechanical Completion », réception mécanique
effectuée par systèmes, avant tout essai ;
• Les essais à froid et à chaud ;
• La « Readiness for Startup », vérifiant la conformité de
l’installation ou d’une partie de l’installation après essais
partiels et avant introduction de matières (à noter que
cette étape peut être obtenue avant la « Mechanical
Completion » permettant ainsi de démarrer une unité
avant la fin de sa construction et donc de gagner du
temps) ;
• Le PAC « Provisional Acceptance Certificate » ou PV de
réception provisoire qui consiste en une réception de la
plupart des systèmes de l’installation avec une liste de
réserves à régler par le projet pour acter que les essais de
performance ont été réalisés (en France il s’agit du jalon
de réception) ;
• Le FAC « Final Acceptance Certificate » ou PV de
réception définitive qui intervient après la période de
garantie contractuelle (en France, il s’agit du jalon de fin
de garantie).
Il est recommandé que le représentant de l’exploitant valide

lui-même, avec le responsable de l’équipe projet, la “Mechanical
Completion”, le PAC et le FAC.
La mise en production
La mise en production de l’installation s’effectue sous la
responsabilité de l’exploitant tandis que les étapes de tests,
décrites précédemment s’effectuent, sauf dispositions
particulières, sous la responsabilité de l’équipe de projet.
L’exploitant prend progressivement possession de
l’installation en termes de responsabilité, une fois son équipe
pleinement constituée et formée, et la période de montée en
régime (« ramp-up ») commence. Le critère de transfert doit
avoir été établi dès le début du projet via une procédure
spécifique et une partie significative des équipes d’exploitation
(opération et maintenance) doit être impliquée dès le début de
la phase de tests pour faciliter ce processus.
© Eramet
Il existe généralement un jalon marquant la fin du ramp-up

qui correspond à l’atteinte de la capacité nominale de
production sur une durée significative, cela autorise à lever les
garanties de prêts.
La clôture du projet
L’équipe projet n’est démobilisée et le projet clôturé que
quand des critères préétablis ont été atteints ou sur décision de
la gouvernance du projet. L’ensemble des réserves et actions
correctives restantes est alors transféré à l’exploitant. Il y a
généralement à ce stade un travail important à effectuer de la
part du projet en matière de gestion contractuelle, récupération
et structuration des données et de la documentation. Il est donc
essentiel de maintenir une équipe suffisante pour réaliser ces
tâches.
A ce stade il est important de prendre le temps d’établir, de
structurer et de diffuser un retour d’expérience formel sous la
forme d’un rapport de clôture de projet. Ce retour d’expérience
peut être organisé par spécialité et doit inclure notamment une
comparaison entre gains attendus au moment de la DAE et
gains estimés à la fin du projet. Il est recommandé de tenir un
séminaire pour partager le retour d’expérience et en discuter au
sein de l’équipe projet, afin de l’enrichir davantage.
L’exercice de retour d’expérience est obligatoire pour

tous les projets >4M€ et recommandé en dessous.
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© Eramet
Chapitre 3 :
Les Principes Organisationnels
d’un Projet
Généralités
Un Projet, ayant par nature un caractère temporaire,
nécessite une organisation spécifique sur une période de temps
finie (début-fin).
L’organisation de projet se caractérise par :
• Sa transversalité par rapport aux organisations de
l’entreprise (structures pérennes) : équilibre des
pouvoirs à assurer ;
• Sa durée limitée à celle du projet ;
• Son aspect évolutif au cours du déroulement du projet.
Elle répond aux besoins suivants :

• Identifier l’ensemble des contributeurs et préciser leurs
missions et responsabilités ;
• Fixer le cadre dans lequel seront validées les décisions
importantes ;
• Formaliser les modalités de fonctionnement pour
assurer la coordination et la communication.
Les acteurs du projet

Les acteurs principaux d’un projet sont :
• Les Instances de gouvernance (pilotage et décision) :
Sponsor, Comité de Pilotage (Copil) et Comité de
Direction (Codir) (voir chapitre 4) ;
• La Maîtrise d’Ouvrage (MOA) ;
• La ou les Maîtrises d’Œuvre (MOE) ;
• Les fournisseurs, entrepreneurs, intégrateurs et
ensembliers ;
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44 | Les Principes Organisationnels d’un Projet
• La Ligne de Challenge Indépendante (LCI).
La Maîtrise d’Ouvrage (MOA)

• Elle porte la responsabilité de la tenue des objectifs, du
calendrier et du budget du projet ;
• Elle étudie puis définit la stratégie de réalisation du
projet, en évalue les risques, prépare les dossiers de
demande d’autorisation d’exploiter et, si le projet est
financé, fournit les éléments techniques aux entités
concernées pour mettre en place les prêts ;
• Elle s’assure de la bonne réalisation du projet sous tous
ses aspects (technique, HSE, RSE, coûts, délais,
formation, juridique, administratif…) de l’étude de
cadrage jusqu’à la clôture du projet et l’atteinte des
performances dans le respect des objectifs ;
• Elle rend compte au comité de pilotage et s’il y a lieu au
comité de direction par l’intermédiaire du
Directeur/Chef de projet MOA ;
• Elle confie à une (ou plusieurs) maîtrise(s) d’œuvre la
conception et la réalisation des ouvrages ;
• Elle supervise les maîtrises d’œuvre.
Les activités de la Maîtrise d’Ouvrage sont assurées par le

Directeur/Chef de projet MOA (pilotage) et son équipe
multidisciplinaire. Le cœur de cette équipe multidisciplinaire
dédiée doit être mobilisée dès l’Avant-Projet Sommaire.
L’organisation et le dimensionnement de la MOA sont
évolutifs et dépendent de :
• La phase du projet ;
• La taille du projet ;
• La complexité du projet (technique – géographique…) ;
• La stratégie d’exécution du projet (une ou plusieurs
MOE – un ou plusieurs ensembliers -…).
La MOA doit être suffisamment dimensionnée pour :

• Mettre en place l’organisation générale du projet
(dossiers de référence – procédures - …) ;
• Piloter l’ensemble des intervenants et garder
effectivement le contrôle du projet ;
• Gérer la totalité des interfaces (interfaces entre lots) ;
• Anticiper plutôt que suivre ;
© Eramet
• Préparer la future mise en production (fiabilité –

disponibilité – maintenabilité – intégration avec les
unités existantes…) et gérer l’interface avec le futur
exploitant, gérer les aspects commerciaux et produits si
ces derniers sont inclus dans le périmètre du projet ;
• S’assurer que tous les aspects du projet sont pris en
compte et optimisés :
o Techniques ;
o Achats d’équipements / marchés de travaux ;
o Délais, coûts, risques ;
o HSE/RSE, « permitting » et Qualité ;
o Spécificités locales (sociales – géographiques –
économiques- techniques - réglementaires - …) ;
o Administration – finance – juridique (contrats,
assurances, confidentialité, financement…) ;
o Ressources humaines (recrutement – formation -
…) ;
• S’assurer que les MOEs anticipent et coordonnent
correctement leurs fournisseurs et entrepreneurs ;
• Anticiper et gérer les « claims » des MOE ou des
ensembliers sous son contrôle :
o Ne pas laisser de courrier sans réponse ;
o Prendre le temps d’écrire (instructions –
comptes-rendus de réunions - …) ;
o Faire appel aux experts lorsque nécessaire
(spécialistes – juristes - …) ;
o Savoir motiver/pénaliser les MOE à travers un
système contractuel de bonus/malus.
Le rôle de la Maîtrise d’œuvre

La maîtrise d’œuvre est chargée de la réalisation d’une
partie ou de la totalité du projet dans des conditions de coût, de
délai, de qualité et de sécurité préétablis. Elle coordonne les
corps d’état pour la bonne réalisation de son scope. Selon la
stratégie d’exécution la MOE peut être responsable de la
performance de production partielle de son scope, ou
seulement de la qualité de la réalisation.
© Eramet
Composition de l’équipe MOA

Les étapes amont (cadrage – APS – APD) étant
particulièrement importantes, la MOA doit être suffisamment
structurée dès les étapes d’avant-projets, en particulier pour la
phase d’APD.
La MOA est une équipe dédiée intégrant différentes
disciplines, composée de permanents ou d’intervenants
ponctuels. Il est recommandé que :
• Le chef de projet et ses principaux collaborateurs soient
des salariés d’Eramet ;
• Les fonctions supports, non spécialisées, soient
d’origine Eramet ;
• L’équipe soit complétée par des recrutements
temporaires de spécialité et/ou par des consultants
externes dans le rôle d’ « Assistance à Maîtrise
d’Ouvrage » (AMOA).
Il est particulièrement important d’assurer une continuité

dans la conduite du projet et donc de veiller à la mobilisation
dans la durée des principaux membres de l’équipe MOA. Ce
point est particulièrement critique au moment des passages de
jalon où il faut donner de la visibilité aux membres des équipes
en attendant que la décision soit prise par les instances de
gouvernance.
L’annexe [B] donne l’organigramme type de la MOA et
précise le rôle et les responsabilités des principaux membres de
l’équipe.
Conformément à l’organisation actuelle d’Eramet (Juin
2020) et la faible maturité du Groupe dans les activités de projet,
il est recommandé d’organiser les équipes de projet comme
indiqué dans le tableau ci-après en fonction de la taille et de la
phase dans laquelle se trouve le projet ; le niveau de criticité sera
déterminé par commun accord entre le Sponsor du projet, la
LCI et le Directeur/Chef de projet sur la base du montant mais
aussi des risques associés et de l’impact stratégique.
© Eramet
▪ Projets de criticité faible
Etude de
Fonction APS APD Réalisation
cadrage
DAI ou DAI ou UO ou UO ou
Sponsor du Projet
direction BU direction BU Direction BU Direction BU
Chef de Projet DAI ou UO DAI ou UO UO UO
DAI ou UO DAI ou UO DAI ou UO

DAI ou UO ou
Responsable Procédé ou AMOA ou AMOA ou AMOA
AMOA EID
EID EID EID
UO ou UO ou UO ou UO ou AMOA
Responsable Etudes AMOA EID AMOA EID AMOA EID EID ou
ou Externe ou Externe ou Externe Externe
Responsable Project Chef de Chef de Chef de Chef de Projet

Controls1 Projet Projet Projet + DAF + DAF
Responsable Achats /
DA DA DA DA
Approvisionnement
UO ou UO ou UO ou UO ou AMOA
Responsable
AMOA EID AMOA EID AMOA EID EID ou
Construction
ou Externe ou Externe ou Externe Externe
Exploitant/
DAI ou UO DAI ou UO UO UO
Commissioning
HSE/RSE UO UO UO UO
Qualification produit /
DC ou BU DC ou BU DC ou BU DC ou BU
commercial
EID : Eramet Ideas dans un rôle d’AMOA ; DAI : Direction des Affaires
Industrielles Divisions ; BU : Business Units ; UO : Unité Opérationnelle ; DAF :
Direction Administrative et Financière ; DA : Direction Achats ; DC : direction
commerciale.
¹ En phase de développement (Cadrage, APS, APD), le Responsable Project
Controls est également responsable de l’estimation de l’investissement
© Eramet
▪ Projets de criticité élevée
Etude de
Fonction APS APD Réalisation
cadrage
Directeur Directeur Directeur Directeur
Sponsor du Projet
BU BU BU BU
Responsable Directeur Directeur Directeur
Chef de Projet
identifie nommé nommé nommé
DAI ou DAI ou
DAI ou UO DAI ou UO
Responsable UO ou UO ou
ou AMOA ou AMOA
Procédé AMOA AMOA
EID EID
EID EID
DAI ou DAI ou DAI ou
DAI ou
Responsable AMOA AMOA AMOA EID
AMOA EID
Etudes EID ou EID ou ou
ou Externe2
Externe2 Externe2 Externe2
AMOA
Responsable AMOA EID
DAF UO DAF UO EID ou
Project Controls ou DAF
DAF
Responsable
Achats / DA DA DA DA
Approvisionnement
AMOA AMOA AMOA EID
Responsable AMOA EID
EID ou EID ou ou
Construction ou Externe2
Externe2 Externe2 Externe2
Exploitant/ DAI ou DAI ou
DAI ou UO UO
Commissioning UO UO
HSE/RSE3 UO UO UO UO
Qualification
produit / DC ou BU DC ou BU DC ou BU DC ou BU
commercial
EID : Eramet Ideas ; DAI : Direction des Affaires Industrielles ; BU : Business

Units ; UO : Unité Opérationnelle ; DAF : Direction Administrative et Financière ;
DA : Direction Achats ; DC : Direction commerciale.
² Recrutement temporaire à travers des sociétés spécialisées.
3
Durant les étapes de cadrage et le début de l’APS, la DERIP (Direction de
l’Environnement, des Risques Industriels et des Produits) ou la DPS (Direction
Prévention et Sécurité) pourront nommer un référent pour accompagner le
projet
Il est important de ne pas sous-estimer la diversité des

compétences qu’il faut mettre en œuvre pour bien étudier puis
bien réaliser un projet. Les tableaux ci-dessus ciblent
uniquement les fonctions associées aux principales activités
© Eramet
mais bien entendu des spécialistes de la sécurité, de

l’environnement, des aspects juridiques, des assurances etc…
sont également sollicités au cours des différentes phases, soit à
temps partiel soit à temps plein.
La taille de l’équipe, et donc le coût que représente la MOA
pour le projet, doit faire l’objet d’une analyse fine des activités à
réaliser et des enjeux particuliers et il est souhaitable d’informer
suffisamment à l’avance les responsables des
départements/services de l’implication attendue de leurs
équipes afin qu’ils puissent s’organiser en conséquence et ne
pas retarder l’avancement du projet, surtout lorsque ceux-ci
interviennent de façon très sporadique et à des étapes
importantes. Il est recommandé dans la mesure du possible
d’assigner les personnels à temps plein sur le projet pour
s’assurer de leur disponibilité et de nommer un suppléant pour
pallier aux absences d’un responsable de poste clé sur le projet
(aucune personne ne doit être « irremplaçable »).
La taille des équipes MOA et MOE est très variable en phase
d’études en fonction de la stratégie d’allotissement envisagée,
en revanche en exécution on peut s’attendre à avoir une équipe
MOA représentant 5% du budget du projet (peut être supérieur
selon le schéma contractuel) et environ 15% du budget pour
l’ingénierie MOE.
Certaines compétences critiques usuelles à inclure très tôt
dans les équipes de MOA et qui nécessitent un effort de
recrutement ou d’identification particulier comprennent :
• L’inclusion des compétences en matière de gestion des
impacts environnementaux et sociétaux dès l’APS (se
rapprocher de la Direction Environnement Risques
industriels et Produits (DERIP) et de la Direction
Prévention Sécurité (DPS) pour une réunion de première
analyse des enjeux HSE/RSE du projet – sur les projets de
criticité élevée, il est nécessaire que l’équipe MOA
comprenne un responsable HSE/RSE. Son recrutement
est alors attendu dès l’étape d’APS notamment pour la
définition et le lancement de l’Etude d’Impacts
Environnementale et Sociale incluant la caractérisation
de l’état de référence). Dès l’étape d’APD, une personne
entièrement dédiée à la Prévention Sécurité devra être
recrutée ;
© Eramet
• L’inclusion du futur exploitant, ou de son représentant

expérimenté pour une nouvelle usine dès l’APD ;
• Des compétences en matière d’assurance de la qualité
et de contrôle de la qualité (organisation, planification et
budget d’inspections) au plus tard en APD ;
• Des compétences expérimentées en matière de
construction et de démarrage dans des conditions
similaires de réalisation de projet dès le début de
l’exécution.
Si les compétences requises n’existent pas au sein du

groupe Eramet, il est fortement recommandé d’aller chercher
ces compétences à l’extérieur, soit dans le cadre d’une mission
par un prestataire spécialisé, soit par un recrutement sur une
durée compatible avec les échéances du projet (privilégier les
contrats d’embauche de type « CDI de Projet »).
Lorsqu’EID intervient, il est essentiel de ne pas confondre les
rôles de MOE et d’AMOA, sous peine d’avoir une vision biaisée
de la situation réelle du projet car la notion de « challenge » sur
les options retenues ou l’analyse des problèmes rencontrés doit
pouvoir être faite au niveau le plus bas, dans le cadre de
l’assurance et du contrôle qualité. La remontée des problèmes
au niveau de la gouvernance Corporate doit être limitée aux
sujets les plus critiques.
Les procédures de la MOA

L’organisation du Projet repose sur des compétences
(intégrées ou non dans l’équipe projet) mais également sur des
procédures qui vont expliciter quatre types d’interactions :
• Au sein de l’équipe projet, dans le cadre du bon
fonctionnement de l’équipe ; ces procédures
concernent d’abord les aspects de Contrôle de Projet, y
compris le reporting mais peuvent également être
relatives aux interfaces entre les principaux
responsables (Etudes, Achats, Construction...) y compris
en phase d’étude si c’est nécessaire ;
• Au sein de la société Eramet ; ces procédures spécifient
comment l’organisation pérenne s’interface avec
l’équipe de projet, d’un point de vue Gouvernance et
d’un point de vue opérationnel (relations avec les
entités légales impliquées dans le projet, relations avec
© Eramet
DC2D et DPS, l’entité de gestion des risques, le

représentant du futur exploitant…). Dans la majorité des
cas, il ne s’agira pas de procédures spécifiques mais
d’une section bien identifiée dans les procédures
précédentes ;
• Avec la MOE ; ces procédures sont en général préparées
par la MOE et validées par la MOA. Néanmoins, lorsqu’il
y a plusieurs MOEs, il est parfois souhaitable de donner
une vue d’ensemble pour synthétiser la façon dont la
gestion des interfaces éventuels entre les MOEs et les
étapes de consolidation s’effectuent ;
• Avec les parties prenantes externes (y compris les
contracteurs) ; il s’agit par exemple des relations avec les
autorités locales pour les dossiers de demandes
d’autorisation ou des engagements pris vis-à-vis d’un
« local content ». Une procédure peut également être
nécessaire si le projet est réalisé en partenariat, dans un
tel cas, il est d’usage qu’elle soit annexée à l’accord de
partenariat.
L’annexe [M] donne une liste type de procédures de gestion

de projet nécessaires pour la MOA.
La gestion de la documentation mais également de la
correspondance fait partie des principes organisationnels
critiques qu’un système adéquat doit assurer dès les premières
phases du projet. Sur un grand projet, la mise en place d’un
système de contrôle documentaire doit être anticipé plusieurs
mois avant le début de l’exécution du projet, et les ressources
nécessaires pour faire vivre le système par la suite ne doivent
pas être sous estimées.
La gestion de projets multi-sites

La plupart des grands projets se déroulent sur plusieurs sites
parfois distants de milliers de kilomètres et de nombreux
fuseaux horaires :
• Bureaux d’ingénierie des Maîtres d’Ouvrage retenus
pour les différents lots du projet ;
• Sites du projet (par exemple, une mine sur un continent
et des modifications du procédé sur une usine sur un
autre continent, ou l’adaptation d’un terminal de
chargement ou de déchargement lointain).
© Eramet
A ces sites principaux il faut rajouter les sites de production

des équipements principaux par les sous-traitants.
Cette situation est un challenge commun à tous les projets.
En dépit des progrès des moyens de communication qui
facilitent les échanges, la réussite d’un projet est la réussite d’un
collectif qui fonctionne effectivement. Les principes suivants
sont donc à mettre en œuvre :
• En cas de projet multi-sites il est particulièrement
essentiel de consacrer un effort substantiel à la maturité
relationnelle de l’équipe, au travers d’activités
communes d’alignement, de création d’un modus
vivendi et de teambuilding ; l’équipe de direction du
projet doit aussi se retrouver physiquement
régulièrement ;
• Une sous-équipe de la MOA doit être présente au
contact de chaque équipe MOE principale, dans leurs
bureaux, en particulier lors des phases d’études intenses,
afin de faciliter la revue des livrables et la
communication ;
• Une sous-équipe de la MOA doit être présente sur
chaque site principal.
Le budget voyage doit donc être suffisamment ample pour

de tels projets afin de permettre une bonne coordination multi-
sites.
Dans le cas de projets <10M€, il peut tout de même y

avoir une dimension multi-sites à gérer. Dans ce cas, on
privilégiera des déplacements réguliers de l’équipe MOA
dans les différents sites du projet.
Le rôle du futur exploitant

Il est important de souligner ici que l’exploitant doit
s’impliquer suffisamment tôt dans le projet pour garantir d’une
part que l’installation présente les caractéristiques requises vis-
à-vis des opérations de conduite et de maintenance et d’autre
part que les éléments supports tels que procédures de
démarrage, manuels d’exploitation, pièces de rechange,
gestion de la maintenance et que tous les systèmes
© Eramet
informatiques nécessaires sont disponibles au moment voulu.

L’exploitant doit également représenter les exigences du client
vis-à-vis du projet, notamment dans les projets nécessitant une
qualification du produit fini.
S’il s’agit d’un projet brownfield, le représentant de
l’exploitant dans l’équipe projet sera un exploitant expérimenté
du site (niveau superviseur ou chef de service) détaché
temporairement au sein du projet. S’il s’agit d’un nouveau site,
le représentant de l’exploitant sera un exploitant expérimenté
d’un autre site similaire (niveau responsable de département),
initialement détaché au sein du projet appelé ensuite à prendre
des fonctions de responsabilité au sein de la nouvelle
installation.
L’exploitant doit participer aux jalons décisionnels dès l’APS,
notamment en brownfield, pour participer à la décision de
l’option retenue. La participation continue de l’exploitant au
sein du projet est nécessaire au cours des études à partir de
l’Avant-Projet Détaillé, en particulier au moment :
• De la définition des requis en relation avec les
procédures d’exploitation, les accès aux installations, les
dispositifs de levage en période de maintenance etc… ;
• Des HAZOPS (voir chapitre « Etudes ») ;
• Des revues du Modèle 3D (maquette numérique de
l’installation) ;
• La définition du processus d’essais, notamment en
regard des exigences de qualification du procédé et du
produit fini.
L’exploitant doit également spécifier si des formations

doivent être requises auprès des fournisseurs et/ou s’il souhaite
s’impliquer dans les activités d’inspection/réception.
L’exploitant doit dans tous les cas être mis à contribution dans
la phase d’essais et de démarrage, et représenter au moins de
l’ordre de 50% des équipes techniques en charge de ces
activités sous l’autorité du responsable de démarrage
(commissioning) du projet. La disponibilité de l’exploitant à ce
stade doit être anticipée.
Il est recommandé d’effectuer au stade du démarrage et
jusqu’à la montée en charge une analyse de risques détaillée
pour s’assurer :
© Eramet
• D’une bonne préparation afin de limiter la durée de la

période jusqu’à l’atteinte du régime nominal de
l’installation ;
• D’une bonne réactivité des opérateurs vis-à-vis des
enjeux de sécurité, d’environnement et de préservation
des actifs (« assets ») en cas de fonctionnement anormal.
L’implication de l’exploitant dans le projet nécessite toujours

de maintenir un équilibre subtil. En effet d’une part le projet doit
tenir compte des impératifs d’opérabilité et de maintenabilité.
D’autre part le projet doit se prémunir de demandes
excessivement onéreuses et de changements tardifs créés par
l’implication d’une équipe d’exploitation progressivement
renforcée par de nouveaux intervenants. C’est pourquoi il est
recommandé en matière de gouvernance que l’exploitant soit
intégré dans le projet tout en rapportant au sponsor du projet
de façon qu’il puisse y avoir une instance d’arbitrage en cas de
désaccord entre l’exploitant et le chef de projet.
Au-delà de ce rôle du représentant du futur exploitant au
sein de l’équipe MOA vis-à-vis de la conception et de
l’exploitation de l’installation industrielle projetée, il est
important de bien définir dans le Mandat de Projet le périmètre
de responsabilité du Chef ou Directeur de Projet vis-à-vis de la
préparation de l’exploitation. Cet aspect est particulièrement
critique en brownfield lorsqu’on modifie une installation
existante qui fonctionne. La préparation de la mise en place de
la future unité opérationnelle comprend en effet, non
limitativement : définition de l’organisation de l’exploitation,
recrutement, formation, préparation des procédures
d’exploitation au sens large, préparation des contrats de
fournitures de prestation nécessaires à l’exploitation, aspects
produits, systèmes informatiques, commercial, logistique, etc. Si
ces aspects sont hors du périmètre du projet, et font donc l’objet
d’un projet distinct, il importe de bien définir les limites de
batteries des deux projets, c’est particulièrement important en
ce qui concerne la préparation et la structuration de la
maintenance. Un tableau clarifiant les responsabilités
respectives doit être inclus dans le mandat de projet et une
procédure doit préciser les actions et responsabilités de l’équipe
projet ainsi que des représentants du futur exploitant.
© Eramet
Les projets <10M€ sont souvent sur des sites

existants, dans ce cas il est particulièrement important
de délimiter les responsabilités en matière d’intégration
et de formation.
La gestion des parties prenantes

Certaines parties prenantes sont évidemment considérées
par les projets comme les autorités et les entreprises locales.
Mais ce n’est pas suffisant. Le projet a besoin de construire une
relation de confiance, d’entretenir un dialogue régulier et fluide
avec l’ensemble de ses parties prenantes. Une cartographie des
parties prenantes et une stratégie de dialogue constituent deux
exigences essentielles de la Procédure HSE/RSE Projets. Bien
sûr, les efforts d’information et de consultation sont à adapter
aux types de parties prenantes. Néanmoins une attention
particulière est attendue vis-à-vis des communautés / des
personnes affectées par le projet. Pour assurer une
communication dans les deux sens, un mécanisme de collecte
et de gestion des plaintes est à développer et mettre en œuvre
par les projets puis les opérateurs. Ce type d’outil est une
exigence essentielle d’Eramet et il est un moyen de médiation
avec le voisinage remarquable.
Si un mécanisme de gestion des plaintes n’est pas

forcément nécessaire pour des projets <10M€
(notamment lorsqu’il s’agit d’un projet réalisé sur site
existant), la gestion des parties prenantes et des
communautés n’est pas pour autant à négliger.
La dimension sociétale des projets et la recherche

d’acceptabilité du projet par les parties prenantes et les
communautés (notion de social license to operate en anglais)
sont essentielles pour Eramet et les projets doivent mettre en
œuvre un processus structuré de gestion de toutes les parties
prenantes des projets (cette dimension est à considérer avec la
même importance sur les sites historiques). A ce titre, un poste
budgétaire lié aux actions sociétales (indemnités
d’expropriation ou de dédommagement, investissements au
© Eramet
profit des communautés locales…) doit être couvert dans le

Capex du projet dès la phase APD.
Pour un petit projet, la logique et les rôles sont les

mêmes que pour un grand, la différence venant du
nombre réduit de ressources dont la mobilisation sera
d’autant plus complexe. Le MOE et MOA deviennent de
fait multicartes et leur choix sera souvent mené par
l’existence d’une double compétence (gestion de projet
et expertise technologique par exemple). L’annexe [A]
donne un exemple d’organigramme et des bonnes
pratiques d’organisation de la MOA pour les petits
projets.
© Eramet
Chapitre 4 :
La Gouvernance du Projet
Le Mandat de Projet
Le Mandat de Projet formalise les orientations retenues pour
le projet par les instances décisionnelles lors du jalon précédent
la phase et donc l’engagement pris par le Directeur/Chef de
Projet vis-à-vis du Sponsor de Projet et des instances de
gouvernance.
Un Mandat de Projet est élaboré pour chaque phase, et le
cadre général du Projet est rappelé à chaque nouveau mandat
au cours du cycle de façon à suivre les évolutions au cours du
temps, en matière d’objectifs, de coût, de délai et de risques.
C’est un document qui a pour but de définir les objectifs de
la phase à laquelle il est associé, d’expliciter les principales
activités qui seront réalisées au cours de cette phase en
précisant le « comment », le « qui » et en spécifiant dans quel
budget et dans quel délai les activités de la phase seront
menées. Dans les phases de développement (cadrage, APS,
APD), il est souhaitable que les principaux livrables qui seront
produits au cours de la phase soient précisés, en cohérence avec
les exigences standard de l’annexe [A].
Lorsque le mandat de projet s’applique à une phase qui en
suit une autre (donc dès la phase d’APS), celui-ci doit
caractériser, en référence au rapport de la phase précédente, le
niveau de développement du projet attendu, en mettant en
exergue certains sujets spécifiques qui auraient
éventuellement été traités de façon incomplète dans la phase
précédente. Le mandat doit explicitement indiquer toute
évolution des hypothèses structurantes si celles-ci ont évolué
aux termes de la phase précédente.
Il est également important que le mandat de projet fixe
clairement les objectifs en matière de préparation de la phase
de projet suivante, afin d’éviter toute discontinuité dans le
© Eramet
58 | La Gouvernance du Projet
développement du projet. Cela comprend notamment, le

développement d’un plan d’exécution et d’une organisation
pour la phase suivante.
Par ailleurs, les engagements financiers et juridiques à
travers les commandes, les contrats et les marchés nécessitent
de mettre en place un processus de validation interne à
différents niveaux, selon les montants et l’étendue des risques
transférés à un tiers. Des délégations de pouvoirs limitées sont
alors mises en place ainsi qu’un processus de « fiche suiveuse »
qui permet de suivre la vérification des dispositions
contractuelles (T&Cs Terms & Conditions) par les personnes
idoines. Ces procédures doivent être clairement établies dans le
Mandat de Projet et le Directeur / Chef de Projet doit disposer
d’une délégation d’un niveau suffisant pour permettre
l’exécution du projet dans de bonnes conditions.
L’annexe [C] précise la structure du Mandat de Projet et
constitue un guide pour l’établissement de ce document qui
doit faire l’objet d’une discussion entre le sponsor du projet qui
en fixe les grandes lignes et le chef de projet qui en est
généralement l’émetteur. Le document doit être soumis pour
avis à la LCI et validé par le sponsor avant présentation au Codir.
Les instances de gouvernance du projet

Les instances de gouvernance d’un projet sont adaptées en
fonction de la criticité du Projet et du schéma partenarial, si
applicable. La criticité d’un projet y est définie, elle dépend de
plusieurs critères : taille, coût, complexité, enjeux techniques,
économiques, stratégiques…
On distingue les instances suivantes :
• Conseil d’Administration du Groupe : instance de prise
de décision d’investissement, sur rapport du Codir
projet (pour les grands projets uniquement) ;
• Codir Projet : instance interne ultime des décisions
structurantes des projets supérieurs à 4M€. Cette
instance spécifique doit comporter au moins un
membre du COMEX (qui sera le sponsor du projet), elle
se rassemble au moins à chaque passage de jalon et
selon une fréquence à définir, qui peut être mensuelle,
auquel cas le Codir Projet se substitue au Copil projet.
© Eramet
Elle valide les grands choix du projet et le Mandat de

Projet ;
• Sponsor du projet : préside le Copil projet. Le sponsor
est le représentant hiérarchique le plus élevé de
l’organisation du Projet, et rapporte au Codir Projet ;
• Copil Projet : instance de supervision et des décisions
opérationnelles du projet. Elle se réunit généralement
mensuellement. Le niveau hiérarchique des membres
du Copil peut varier selon les phases et la criticité du
projet. Sur certains projets cruciaux pour le Groupe, on
pourra retrouver au Copil la plupart des membres du
Codir. Afin de faciliter la prise de décision, il est
recommandé de limiter le nombre de participants au
Copil et d’inviter des personnes supplémentaires en
fonction du besoin, les comptes-rendus pourront
ensuite être partagés largement pour informer le reste
de l’organisation ;
• Ligne de Challenge Indépendante (LCI) : instance
indépendante du Sponsor et du Copil mise en place afin
d’évaluer la situation du Projet et faire des
recommandations au Copil et aux membres du Codir.
Plus de détails sur la composition du Copil et du Codir en

fonction de la taille des projets sont disponibles en Annexe [B].
La façon dont ces instances sont mises en œuvre pour un
projet particulier doit être décrite dans le Mandat de Projet et
doit notamment cadrer dans la durée du projet : les
interventions de ces instances ne doivent pas pénaliser le
planning du projet.
Dans le cas où le projet est réalisé en partenariat, La
gouvernance partenariale sera définie en accord avec les
partenaires via un pacte d’actionnaire, validée en interne par le
Codir Projet. Une gouvernance partenariale sera mise en place,
qui pourra être structurée à deux niveaux, ayant des interfaces
avec le Copil d’une part et le Codir Projet d’autre part. Elle est
complémentaire mais ne se substitue pas à la structure de
gouvernance projet interne. Les positions prises par les
représentants d’Eramet dans ces instances de gouvernance
partenariale doivent préalablement avoir été définies en interne
par l’organe de gouvernance adéquat.
Pour les projets faisant partie d’un programme plus vaste,
on retrouvera généralement ces instances de gouvernance au
© Eramet
niveau programme afin d’assurer une cohérence transverse

entre les projets.
Le rôle du Sponsor de projet

Le rôle actif du sponsor de projet est essentiel pour le succès
du projet. Il a un niveau d’autorité suffisant dans l’organisation
pour pouvoir exercer son rôle. Son rôle couvre les points
suivants :
• Proposer pour décision en Codir Projet les orientations
fondamentales du projet, et les décisions importantes ;
• Présider le Comité de Pilotage préparé par le Directeur
ou le Chef de Projet avec trois objectifs-clefs : revue de
l’avancement, revue des risques et décision sur les
engagements majeurs du projet ;
• Prendre directement en charge la coordination de la
structuration partenariale et de financement du projet,
l’intégration du projet dans son environnement local, la
recherche de ressources adéquates pour soutenir le
projet ;
• Intervenir activement dans la coordination entre la
direction commerciale et le projet, afin d’éviter que le
projet ne soit trop contraint par des engagements pris
avec des clients ou fournisseurs ;
• Faire la liaison entre le projet et l’organisation en termes
de support, priorité à donner à certaines activités,
ressources à allouer ;
• Garantir la mise en œuvre et le respect du mandat de
projet préalablement approuvé pour cette phase du
projet par le Codir ;
• Proposer au Comité de Direction les nominations et les
changements qui lui paraissent adéquats dans l’équipe
de direction de projet.
© Eramet
La Ligne de Challenge Indépendante

Tout projet doit être, avant décision lors d’un passage de
jalon, soumis à un examen critique mené par un « challengeur »
indépendant des porteurs du projet, à l’intention des décideurs.
Le Challengeur est donc indépendant du Sponsor et du
Directeur/Chef de Projet.
La structuration de ce rôle de Challenge est réalisée par une
Ligne de Challenge Indépendante (LCI) constituée par le
responsable LCI Division et mise en place en même temps que
le Comité de Pilotage. La composition de la LCI est proposée par
le responsable LCI Division et validée en Codir projet.
Le responsable LCI division sera généralement membre de
la LCI sur les projets dont le budget est supérieur à 10M€ (à
l’exception de certains projets ne présentant pas de risques
particuliers) et sur les projets dont le budget se situe entre 4 et
10M€ en fonction de leur criticité.
Pour les projets <4M€, la DAI peut se charger de

réaliser les revues de projet. Entre 4 et 10M€, l’utilisation
de la LCI n’est pas obligatoire mais c’est au Codir de
décider d’imposer ou non des revues de la part de la DAI
ou de la LCI.
Les rôles et responsabilités de la LCI incluent :

• Soulever des points d’attention en Copil :
o Challenger de façon objective, indépendante et
constructive les propositions de l'équipe projet ;
o S'appuyer sur le Comité Risque pour proposer des
points d'attention ;
• Proposer la création de Groupes de Travail :
o Participer aux Groupes de travail du Copil ;
o Faire part aux Groupes de travail de son expérience
sur ses domaines d'expertise ;
o Diffuser auprès des autres entités du groupe les
enseignements tirés du projet ;
• Communiquer ses recommandations auprès des
membres du Codir Projet :
o Emettre un avis, c’est-à-dire soutenir ou émettre des
réserves, sur les livrables, les conclusions et les
recommandations de l’équipe projet lors du passage
© Eramet
des jalons afin d'aider le Codir Projet à prendre des

décisions informées ;
• Emettre un avis indépendant sur le suivi des règles de
gestion des projets :
o S'assurer de la qualité du processus projet retenu ;
o Contribuer à l'amélioration des bonnes pratiques du
groupe.
La LCI comporte a minima un représentant des fonctions

Corporate suivantes :
• DC2D et Sécurité pour l’expertise dans les domaines
HSE, CSR et Communication ;
• DAF ou Direction de Contrôle de Gestion, en vue de
l’appréciation des business plans et calculs de
rentabilité ;
• Direction de la gestion des Risques Groupe ou Risk
Manager de division d'une autre division que le projet ;
• La LCI comportera également, suivant les sujets, des
experts internes sur les sujets R&D, ingénierie, marchés,
achats et procédés concernés par le projet.
Sa composition est évolutive et pourra être adaptée selon les

phases du projet.
Les revues indépendantes de projet

D’une manière générale, il est recommandé que les projets,
quel que soit leur état de développement, soient soumis de
temps en temps à des revues indépendantes. Ce processus est
quelquefois appelé processus d’assurance de projet (« Project
Assurance »). Ces revues peuvent être soit des revues par les
pairs (autres personnes expérimentées de la société qui ne sont
pas impliquées dans le projet comme la LCI ou le département
d’Audit interne d’Eramet) ou par des spécialistes externes de la
gestion de projet. Cette décision est à prendre par la
gouvernance selon la taille du projet et les compétences
internes. Compte tenu de la faible expérience du groupe dans
la gestion des grands projets, il est fortement recommandé que
ces revues soient supportées ou réalisées par des sociétés
externes et spécialisées dans l’analyse des grands projets.
Le calendrier de planification de ces revues de projets doit
être géré par la gouvernance de manière à ne pas faire doublon
© Eramet
avec la LCI ou l’audit interne et éviter de surcharger l’équipe

projet.
Les revues doivent surtout avoir un objectif de produire des
recommandations opérationnelles pour améliorer la suite du
projet (vers le futur) et non pas seulement pour analyser des
dysfonctionnements du passé.
Les étapes clés où ces revues sont recommandées incluent :
• Aux deux-tiers de l’APS pour confirmer que la phase
convergera bien et répondra à ses objectifs ;
• Confirmation de la mise en place de l’APD 3 mois
après son démarrage ;
• Aux deux-tiers de l’APD pour confirmer que la phase
convergera bien et répondra à ses objectifs ;
• Fin d’APD (« readiness review » formelle avant
décision d’investissement), c’est une étape
obligatoire pour tout projet considéré comme
critique pour le groupe ;
• Mise en place de l’exécution du projet 3 mois après
son démarrage ;
• Régulièrement pendant l’exécution du projet selon
les jalons spécifiques de cette réalisation, en support
à la gouvernance et au management du projet.
Les revues de Jalon

Les revues de jalon sont des occasions formelles et
solennelles d’examiner l’état de préparation du projet aux
exigences de fin de phase. Pendant les phases de définition du
projet, les revues de jalon sont l’occasion d’examiner s’il faut
poursuivre ou interrompre le développement du projet.
Au cours de ces revues de jalon, les livrables sont étudiés, les
risques sont présentés, et les solutions retenues ou
abandonnées sont précisées et argumentées. Les résultats de
cette revue conditionnent l’entrée dans la phase suivante. Une
revue de projet spécifique doit aussi être prévue pour présenter
et valider les solutions d’ingénierie de détail.
Le résultat de ces revues doit être formalisé. Il n’est pas
normalement acceptable de passer un jalon
conditionnellement, sauf si les aspects qui restent à clôturer
sont mineurs ou formels et peuvent être clôturés rapidement.
© Eramet
Le passage de Jalon
Il fait l’objet d‘une réunion formelle du Codir projet, qui
prend connaissance du document de synthèse de la phase
comportant la proposition de décision du Copil pour la suite du
projet ainsi qu’une proposition de mandat pour la phase
suivante, de l’avis éventuel de la LCI sur les livrables de la phase
et la proposition, et prend la décision relative au Jalon : passage
à la phase suivante avec ou sans ajustement du mandat, report
du jalon, arrêt du projet …
Il est important de préparer ces jalons suffisamment en
amont avec le Codir, afin d’anticiper toute décision qui
remettrait en cause le déroulement normal du projet. Il est
notamment recommandé d’évaluer au préalable tous les
impacts potentiels d’une décision de cette nature.
En particulier les changements de périmètre du projet
(ajout/suppression/remplacement d’une unité par exemple)
peuvent avoir des conséquences très importantes sur le projet
et l’impact de ce type de décision est souvent sous-estimé,
notamment en termes de planning.
© Eramet
Chapitre 5 :
Le Business Plan
Objectif
Le plan d’affaire du Projet ou Business Plan (BP) est établi
à chaque phase pour, dans un premier temps, à l’issue des
phases de cadrage et d’APS, comparer des scénarios, puis, en fin
de phase APD, pour élaborer le référentiel économique sur
lequel sera basée la décision d’investir.
La méthode est basée sur la simulation des « Discounted
Cash Flow (DCF) » (flux de trésorerie actualisée) avec des
hypothèses de plus en plus solides à chaque nouvelle phase
pour chaque élément du diagramme ci-dessous
La Procédure Investissements Industriels (procédure

Groupe) précise la méthode et les critères pris en compte par
Eramet pour analyser la solidité du Business Plan.
Dans le cadre de la démarche HSE/RSE, il importe de
prendre en compte dans les flux, le cas échéant, le
© Eramet
66 | Le Business Plan
démantèlement de toute installation (cas d’un projet entrainant

l’arrêt définitif d’une installation industrielle), et dans la valeur
terminale le démantèlement de l’installation et la remise en état
du site (cas d’une installation nouvelle à durée de vie
déterminée)
L’analyse des risques et le Business Plan (BP) constituent
des éléments déterminants pour :
• Faire entrer un nouveau projet dans le portefeuille ;
• Autoriser le passage d’un jalon dans la phase de
développement du projet ;
• Négocier un plan de financement ;
• Décider l’investissement correspondant.
CAPEX
L’un des éléments clé du BP est le CAPEX initial (« Capital
Expenditure »), c’est-à-dire l’estimation du montant de
l’investissement que la réalisation du projet implique. Ce CAPEX
comprend tous les investissements nécessaires pour la
réalisation du projet et notamment la gestion de projet par la
MOA. Il comprend également les pièces de rechanges achetées
pendant la durée du projet (commissioning, pièces à deux ans
et pièces de rechange critiques à long délai de fourniture).
Ce chiffre ne comprend généralement pas les éléments
suivants :
• Les dépenses Pre-FID, relatives aux coûts des phases
précédant la réalisation (APD, APS…), qui sont
identifiées par ailleurs et que l’on peut néanmoins
décider d’intégrer ou non dans le Business Plan ;
• Les investissements au cours de l’exploitation,
appelés CAPEX de renouvellement, qui sont
également estimés séparément et intégrés dans la
simulation du Business Plan au rythme où ils seront
mis en œuvre.
L’estimation du CAPEX (budget du projet) est de plus en

plus précise au fur et à mesure que se développent les études
car la méthode employée s’affine avec des quantités estimées
par ratios puis par métrés, par des consultations de fournisseurs
sur des spécifications de plus en plus précises, par l’analyse des
aspects logistiques etc…
© Eramet
Le tableau ci-dessous précise le niveau de précision typique

associé à chacune des principales étapes de développement du
projet :
Etape Cadrage APS APD
Catégorie de Budget Budget Budget initial ou
budget « préliminaire » « d’objectif » contractuel
Méthode modulaire
Méthode Méthode semi-
ou méthode des Méthode détaillée
d’estimation détaillée
facteurs
Niveau de -30 à +50 % -25 à +25 % -15 à +15 %
précision (Classe 5 AACEI*) (Classe 4 AACEI*) (Classe 3 AACEI*)
Part de l’estimé
(montant) basé 0-5% 0-25% 25-50%
sur des offres
*Voir l’Annexe [L] pour plus d’informations sur l’AACEI
Il n’est pas rare de constater des écarts significatifs entre les
estimations de Cadrage, d’APS voire d’APD dus à une
compréhension plus détaillée de la conception, des facteurs de
performance du projet et de l’évolution des marchés de sous-
traitance et de fourniture.
L’Annexe [J] donne à titre d’exemple la structure d’une fiche
d’estimation de CAPEX qui met en relation de façon
synthétique les différents postes de coût avec des éléments
techniques caractéristiques (poids des équipements, m3 de
béton à couler, longueur de câble à poser, etc…). Sur cette fiche
sont également clairement identifiés les montants affectés aux
postes suivants :
• Les « design allowances » qui reflètent le degré de
maturité des bases d’études. Elles sont d’autant plus
importantes que les études sont peu détaillées pour
une partie importante du périmètre du projet ; ce
montant se réduit au fur et à mesure de l’avancement
des études. On retrouve leur pendant en construction
sous la forme de « construction rework » qui permettent
de couvrir des travaux supplémentaires ou de reprise si
nécessaire ;
• Les « contingencies » ou provision pour risques ; elles
sont déterminées par une analyse de risques
quantitative. En APD, il est parfois souhaitable d’affiner
cette provision en évaluant la probabilité d’atteinte
d’une certaine valeur du CAPEX grâce à un modèle
statistique « Monte Carlo ».
© Eramet
Il est important de souligner que ne doivent pas être sous-

estimés dans l’exercice d’estimation, par manque d’analyse
appropriée, les postes de coûts suivants :
• Les installations temporaires de chantier (base vie, quai
de déchargement, bureaux temporaires…) et la
consommation des utilités qu’elles nécessiteront (fuel,
gaz, eau...) ;
• L’équipe MOA, les assurances à souscrire (évaluées par
le groupe) et éventuellement des coûts d’acquisition de
terrain ;
• Le « first load » (fourniture initiale de pièces de rechange
et consommables) et les installations mobiles
d’opération.
Il n’est pas utile d’appliquer la méthode Monte Carlo

pour des projets <10M€. En effet cette méthode est
efficace pour des projets complexes par nature moins
prévisibles et qui requièrent donc une approche
probabiliste.
La nature complexe des grands projets industriels rend

impossible une estimation parfaite qui prendrait en compte
tous les aléas que pourrait rencontrer le projet, c’est pourquoi il
n’est pas rare dans ce type de projet que le budget d’APD soit
dépassé en fin de projet. L’industrie minière n’échappe pas à ce
phénomène, l’Annexe [G] fournit un retour d’expérience au
niveau du Groupe et de l’industrie en général sur cet aspect.
OPEX (Operational Expenditures)

Les OPEX sont tous les coûts de fonctionnement de la
nouvelle unité opérationnelle (ou les évolutions de coût
algébriques de l’UO existante induits pas la mise en service des
installations) et comprennent, non limitativement, les postes
principaux suivants :
• La main d’œuvre ;
• La maintenance, hors main d’œuvre si celle-ci est
comptée dans le 1er poste ;
• L’énergie ;
© Eramet
• Les produits injectés dans le procédé en plus de la

matière première intrante (réactifs, solvants, huiles,
catalyseurs…) ;
• Les opérations externalisées ;
• La logistiques et les frais commerciaux ;
• Les licences (si applicable) et les taxes diverses ;
• Les coûts non récurrents à la mise en service et la
courbe d’apprentissage et de montée en cadence.
Le Modèle de Plan d’Affaire (business plan) nécessite de

renseigner une chronique d’OPEX sur la période simulée,
l’OPEX devra donc être un modèle identifiant des coûts
récurrents et une estimation des coûts ponctuels rapportée à la
période.
Le modèle devra également être détaillé en tableau à
double entrée, par nature de coût et par étapes.
Comme pour le CAPEX, le niveau de précision requis pour
l’estimation de l’OPEX dépend de la phase du projet. Le niveau
de précision typique correspond de préférence à la valeur de
l’intervalle requis pour la CAPEX (cf. section précédente)
Au moment de l’APD, avant de passer en réalisation, c’est le
représentant du futur exploitant qui doit les évaluer sur la
base des bilans matières et énergétiques que la MOA Projet lui
communique et sur la base d’une organisation qu’il aura lui-
même définie.
Dans les phases de développement amont (cadrage et APS),
l’évaluation des OPEX peut être faite par l’équipe de projet qui
s’appuiera sur des informations fournies par la DAI et/ou la BU.
Dans tous les cas de figure, cette donnée doit être
challengée par le sponsor du projet ou par la Ligne de Challenge
Indépendante (le cas échéant) pour le compte du sponsor
(Division ou BU). La Direction des Achats devra être sollicitée
pour les prix des produits et le coût de l’énergie et la DRH pour
le coût de la main d’œuvre.
Le planning
Un aspect important du business plan est le planning. En
effet il est nécessaire de maîtriser les durées d’investissement et
de retour sur investissement afin de maximiser la valeur. C’est
particulièrement vrai dans une industrie cyclique comme le
© Eramet
secteur minier où une différence d’un an peut avoir des

conséquences non négligeables sur la rentabilité du projet.
Ainsi il convient de s’assurer de la cohérence du budget par
rapport au planning global et de mesurer l’impact de déviations
sur le business plan de l’installation dans son ensemble.
La rentabilité du projet
La rentabilité économique du projet est évaluée à travers le
TRI (Taux de Rentabilité Interne) et la VAN (Valeur Actuelle
Nette).
La VAN est une mesure de la rentabilité d'un investissement
calculée comme la somme des flux de trésorerie engendrés par
les opérations au cours de la durée de vie de l’installation. Les
flux financiers sont actualisés selon un taux prédéfini et fonction
du contexte économique prévisionnel. L’investissement sera
réputé rentable si la VAN est positive.
Le TRI est un outil de décision à l’investissement. C’est le
taux qui conduit à une valorisation actuelle nette (VAN) nulle.
Un projet d'investissement sera retenu si son TRI prévisible est
suffisamment supérieur au WACC (WACC= Weighted Average
Capital Cost) d’Eramet. La différence entre le TRI et le WACC
doit tenir compte notamment de la prime de risques propre au
type de projet et au pays dans lequel l’installation sera
construite. Selon la structure de financement du projet, la
référence au WACC peut être remplacée par une référence
spécifique au coût du capital pour le projet.
Le temps de retour de l’investissement est défini comme la
durée nécessaire pour récupérer les investissements consentis,
compte tenu des flux financiers actualisés générés par
l’investissement.
La simulation des flux de trésorerie actualisés (ou DCF =
Discounted Cash Flows) permet d’établir les prévisions de
trésorerie année par année qui sont représentées
graphiquement, comme montré ci-dessous.
© Eramet
Il est par ailleurs courant de réaliser une analyse de type

« Monte Carlo » pour évaluer la probabilité d’atteinte des critères
économiques, sur la base des incertitudes estimées sur les
paramètres les plus déterminants : CAPEX, OPEX, rendement,
prix marché, planning de construction, régime d’atteinte de la
capacité nominale etc…
On obtient alors une courbe, comme illustré ci-après sur le
TRI (Taux de Rentabilité Interne) :
De plus il est recommandé de faire un certain nombre de

stress cases sur la rentabilité en considérant des paramètres
extrêmes afin de vérifier la robustesse du business case et éviter
les effets « falaise » (variation faible d’un paramètre conduit à un
résultat très différent).
© Eramet
Le Business Plan, préparé par l’équipe de Projet avec le

support de la Direction Administrative et Financière de la
Division peut être « audité » et validé par la Direction Financière
du Groupe et challengé par la LCI.
Un soin tout particulier doit être porté sur l’estimation des
OPEX et la durée de la période de montée en régime qui ont
une influence très importante sur le TRI.
L’analyse de sensibilité
Lorsqu’un procédé est nouveau, l’hypothèse sur les
rendements est très discriminante et plus généralement toutes
les hypothèses de dimensionnement du procédé, il est
fortement recommandé de réaliser une analyse des risques
techniques pour bien appréhender la marge d’incertitude
affectée à ces données, tout comme d’ailleurs les bilans
énergétiques qui vont déterminer le coût de l’énergie.
Si l’analyse « Monte Carlo » n’est pas faite, une étude de
sensibilité est requise pour évaluer l’influence des paramètres
clé sur les résultats. Elle se présente graphiquement comme
suit :
© Eramet
TRI (%) VAN (M USD)

valeur écart valeur écart
Référence : Projet
Lithium Centenario 16,9% - 213 -
(DFS 04-19)
CAPEX sous-estimé
de 10% 15,8% -1,1% 163 -50
CAPEX surestimé de
10% 18,1% 1,2% 262 49
OPEX sous-estimé
de 10% 16,0% -0,9% 164 -49
OPEX surestimé de
10% 17,7% 0,8% 261 48
Atteinte de la
capacité nominale 15,9% -1,0% 166 -47
en retard de 6 mois
Atteinte de la
capacité nominale 18,4% 1,5% 279 66
en avance de 6 mois
Prix moyen du
carbonate de
18,9% 2,0% 338 125
lithium 10 % plus
élevé
Prix moyen du
carbonate de
14,8% -2,1% 86 -127
lithium 10 % plus
faible
Taux de
renouvellement
16,6% -0,3% 198 -15
annuel du solide
actif 5% plus élevé
Taux de
renouvellement
17,1% 0,2% 228 15
annuel du solide
actif 5% plus faible
© Eramet
© Eramet
Chapitre 6 :
Le Financement de Projet
D’une manière générale, le chapitre suivant est plus

particulièrement adapté aux grands projets. Les petits
projets étant souvent financés sur fonds propres.
La réalisation d’une installation industrielle nécessite parfois

de développer un Plan de Financement qui définira comment
les ressources financières, complémentaires des fonds propres,
seront mobilisées.
Le financement de projet est une activité importante qui
doit être abordée dès le début du développement du projet car
elle peut influencer les plans de développement et d'exécution
du projet ainsi que la stratégie contractuelle du projet. Il ne doit
pas être envisagé indépendamment du projet car il influencera
le retour sur investissement et limitera parfois les ambitions en
termes de dimension et de cadence du projet d'investissement
proprement dit. Une implication précoce de la direction
financière est également recommandée pour s’assurer que les
dirigeants sont alignés au moment de la Décision Finale
d'Investissement.
Partenariats
La manière la plus directe de réduire le niveau
d'engagement et de risque de la MOA est de s'associer à
d'autres parties qui peuvent avoir un intérêt dans le projet, et
apporteront un type de financement ou de garantie en échange
d'une part de la valeur future générée par l’ouvrage. Parfois, la
MOA peut même bénéficier d’un apport substantiel de la part
© Eramet
76 | Le Financement de Projet
des autres partenaires afin de valoriser le travail de définition du

projet effectué.
Les motivations de tels partenariats vont de dispositions
purement financières à des considérations stratégiques telles
que la garantie d'un approvisionnement sûr en certains
produits rares ou des intérêts nationaux. Les mécanismes de
compensation (y compris les mécanismes de partage des
risques) de ces partenariats sont également très variés, allant
d’une participation classique dans une joint-venture avec
partage des bénéfices, à des accords de prélèvement physique
sur le produit final de l'installation, ou à d'autres accords
commerciaux.
Quelle que soit la structure, il est essentiel, dans un
partenariat, qu'un partenaire soit désigné comme MOA. Ce
partenaire désigné ne doit pas nécessairement être le
partenaire majoritaire, mais doit avoir une délégation étendue
des autres partenaires pour gérer les phases de définition et de
réalisation du projet, et parfois aussi agir en tant qu’exploitant.
Les autres partenaires doivent s’en tenir à participer aux
principaux jalons de gouvernance et à la supervision, sans
s'impliquer dans les questions opérationnelles.
C'est l’approche à privilégier, car toute autre configuration
qui consisterait à mettre en place des processus et une
organisation ad hoc dans le cadre du projet ou d’une
coentreprise en partant de zéro, ou à fusionner les "meilleures
pratiques" de plusieurs partenaires, est profondément
inefficace et exige beaucoup de temps et d'efforts avant que le
projet ne puisse démarrer. Malheureusement, cette voie est
parfois inévitable, par exemple en cas de transfert de
technologie ou d'exigence de contenu local.
La seule autre alternative envisageable est d'adopter les
systèmes et les processus éprouvés d'un partenaire comme
standards pour l’ensemble du projet ; cela vient avec la difficulté
de donner accès aux systèmes de l'entreprise au personnel des
autres partenaires. Souvent, cette difficulté ne peut être
surmontée pour des raisons de sécurité informatique.
L'un des principaux risques de la mise en place d'un
partenariat est de voir les politiques des partenaires mener à
des objectifs et des instructions peu clairs ou changeants pour
le projet. Les relations entre les partenaires doivent donc se
© Eramet
limiter à de la gouvernance et ne pas affecter le projet, en

particulier pendant sa phase de réalisation.
Subventions et régimes fiscaux

De nombreux grands projets industriels reçoivent des
subventions et bénéficient de régimes fiscaux qui sont pris en
compte dans l’analyse de rentabilité. Les subventions et les
régimes fiscaux peuvent être locaux ou nationaux.
Les régimes fiscaux s'appliquent souvent à un ensemble
d'impôts et peuvent impliquer :
• La garantie d'une stabilité fiscale sur une période
correspondant à la durée d'exploitation de
l’équipement ;
• Des allègements fiscaux sur une période définie, à titre
d'incitation, par rapport aux niveaux d'imposition en
cours ;
• Des réductions sur les droits de douane à
l'importation/exportation ;
• Des garanties sur les taux de change et de convertibilité
des devises.
Comme les subventions et les abattements fiscaux sont des

outils gouvernementaux qui dépendent de procédures
administratives et nécessitent une évaluation complète, leur
octroi peut prendre beaucoup de temps. Les très grands projets
industriels peuvent même requérir le vote d’une loi spécifique
par le parlement local ou national.
Les subventions et les régimes fiscaux seront généralement
associés à certains engagements liés au développement
économique local ou même à la construction d'infrastructures
supplémentaires, qui doivent être pris en compte dans le
périmètre et le budget du projet.
Le financement de projet
Le financement de projet est un financement qui est garanti
par le projet et la valeur des actifs qui en résultent. Le projet peut
avoir une certaine valeur initiale (par exemple, une concession
de matières premières), une valeur d'opportunité, ou le prêt
peut être simplement garanti par les futurs revenus ou
© Eramet
production de l’équipement. Le financement au niveau du

projet comprend typiquement :
• Les prêts des banques commerciales (avec diverses
exigences de garantie) (sur les grands projets, une
banque principale sera désignée pour négocier mais le
prêt sera partagé par un consortium de banques pour
partager le risque) ;
• Les prêts des institutions internationales (par exemple
la Banque mondiale ou les banques régionales de
développement) ;
• Des garanties du gouvernement français pour les
projets stratégiques ;
• La prise de participation dans la structure du projet :
o Partenaire industriel (voir ci-dessus) ;
o Organisme ou fonds de financement, y compris
les fonds de pension ;
o Offre publique et augmentation de capital
ouverte au public ;
o Agence de crédit à l'exportation (ECA) – lié ou
non aux achats dans le pays d’origine ; il peut
s'agir d'un prêt ou d'une garantie sur un prêt
commercial.
Certains types de financement peuvent avoir des limites sur

la partie du projet à financer, en fonction également du pays où
le projet doit être réalisé. En général, le financement de projet
ne couvre pas 100 % des besoins de financement et doit être
complété par un financement propre d'entreprise.
L’organisme bancaire à l’origine d’un prêt aura le souci du
bon achèvement des travaux de construction et de la montée
en production de l’outil industriel afin d’être certain que le
remboursement des prêts s’effectuera comme indiqué dans le
Business Plan qui lui a été présenté. Ainsi une analyse de risques
sera menée par les bailleurs sur l’ensemble des aspects
suivants :
• Technique : est-ce que le procédé est prouvé ? Est ce
qu’il y a des nouveautés technologiques ?
• Marché : est ce que les produits ont un marché en
expansion ? est-ce que la concurrence sera rude ? Quel
est le niveau déjà pré-contracté ?
© Eramet
• Politique et Légal : stabilité du gouvernement dans le

pays en question ? volonté de procéder à
l’investissement ? situation des lois et de la
règlementation ?
• Santé, Sécurité et Environnemental : enjeux vis-à-vis
de la règlementation locale et internationale ? contexte
spécifique du site en matière de conditions climatiques,
de biodiversité, d’occupation des sols ? facteurs de
risque spécifiques pour la santé et la sécurité des
employés ?
• Economique & Social : comment le projet va contribuer
à développer le tissu industriel local ? quels revenus pour
le pays ?
• Financier : solidité du BP ? situations des devises ?
impact des taxes ?
L’intervention des agences de crédit export (ECA : Export
Credit Agency) est, en règle générale, initiée à travers le
processus de consultation pour une réalisation de type EPC (ou
EPS : Engineering Procurement & Supervision) forfaitaire en
faisant appel à une MOE à laquelle la MOA demande d’apporter
une solution de financement.
Dans un tel cas, les ECAs pourront apporter leur garantie à
une banque ou bien financer directement une part du projet
concerné, sous réserve de l’engagement de faire appel à des
sociétés et entreprises du pays d’origine de l’ECA pour la
réalisation de services ou de fabrication d’équipements et de
matériels. En effet, l’intérêt de ces ECAs est de promouvoir
l’activité dans le pays concerné en contrepartie d’un apport
financier à la MOA avec des tolérances plus ou moins
importantes sur la part « étrangère » que couvrira le périmètre
d’activité financé par ce canal. Des amendes sont généralement
appliquées si la contrainte en question n’est pas respectée en
fin de construction. Ce moyen de financement est très prisé
chez les Maîtres d’œuvre EPC ou les fournisseurs
d’équipements technologiques (EPS) qui, lorsqu’ils sont
sollicités sur le volet financement, rechignent à financer en
direct et préfèrent mettre en œuvre un plan d’exécution
contraint en termes de sourcing sur les services et les
approvisionnements en faisant appel aux ECAs pour assurer le
financement.
© Eramet
L’appel aux prêts bancaires classiques évite les contraintes

en question mais néanmoins les conditions qui y sont associées
peuvent s’avérer très strictes, en particulier en ce qui concerne
les garanties.
Si la société de projet, maîtrise d’ouvrage, est constituée
pour les besoins du projet, des garanties actionnaires pourront
être mises en place, avec les conséquences induites sur le bilan
de ces sociétés. Lorsqu’un projet est d’intérêt public, la garantie
de l’état peut également être sollicitée.
Le diagramme ci-dessous illustre les étapes clé qui seront
considérées dans le processus des garanties associées au plan
de financement. Il est important pour les actionnaires qui
engagent leur responsabilité de pouvoir faire cesser ces
garanties le plus tôt possible et également de pouvoir en
réduire l’assiette à des moments opportuns – voir explication
sur le schéma ci-dessous.
Impact du financement de projet sur

l’exécution
Certains types de financement de projet peuvent avoir des
conséquences sur le développement et l'exécution du projet,
notamment sur l’élaboration de la stratégie contractuelle du
projet.
© Eramet
Lorsqu’un projet est financé par des prêteurs institutionnels,

il faut garder en mémoire que certaines exigences de standards
et de régulations sont imposées et que le respect par l’équipe
projet des engagements en matière de qualité, de
sécurité/santé/sûreté et d’environnement est scruté avec
beaucoup d’attention par les organismes prêteurs, que ce soit
dans la phase de définition des critères ou bien dans le contrôle
de leur mise en œuvre. C’est le cas notamment quand les
prêteurs sont des organismes régaliens multilatéraux.
Les Etudes d’Impact Environnemental et Social (EIES) sont
également des conditions préalables aux demandes de
financement. Si une demande de financement est prévue pour
un projet, autant qu’une seule et même étude soit réalisée et
répondent tant aux exigences des autorités qu’à celles des
prêteurs. Les exigences des prêteurs sont souvent plus élevées
et s’appuient sur les normes et directives du groupe Banque
Mondiale.
L’approbation du financement tiendra compte des
engagements du projet, de la qualité de l’EIES, du retour de
leurs experts en matière HSE/RSE après leur(s) visite(s) sur le
terrain ainsi que des préoccupations émises par les parties
prenantes du projet. Notons que les entités du groupe Banque
Mondiale publient sur leur site internet les EIES et peuvent les
ouvrir à commentaires pendant des durées de 30 à 60 jours
selon la criticité des projets avant le passage au Conseil
d’Administration de la demande financement. Du fait de la
lourdeur de la procédure, elle peut devenir facilement le chemin
critique du projet et elle doit donc être anticipée le plus possible.
Tout financement par émission publique d'actions entraînera
d’importantes obligations en termes d'information financière à
fournir, ainsi que plus de travail et d’importantes contraintes
administratives.
Lorsqu'elles sont utilisées dans le système de financement,
les Agences de Crédit à l'Exportation exigent que leur pays ait
un intérêt dans le projet, soit en ayant une entité nationale
comme investisseur (cela est très souvent utilisé par le Japon
par exemple), soit en faisant en sorte que le projet s'engage à
utiliser des fournisseurs de leur pays à hauteur d’un certain
montant. Cette contrainte peut être assez lourde à porter si
l'engagement a été pris alors que le niveau de définition du
projet était encore peu avancé ; cela peut également créer des
© Eramet
difficultés avec les taux de change en raison de la durée

relativement longue des projets industriels.
Enfin, en termes d'approche contractuelle, les organismes
de financement, pour des raisons qui leur sont propres, ont
tendance à préférer les contrats avec un prix ferme et forfaitaire
pour les contracteurs, car cela leur donne l'illusion d'un projet
moins risqué. Bien qu'il soit prouvé que cela ne correspond pas
à la réalité des résultats du projet, il est tout à fait possible que
les prêteurs exigent de passer des contrats sur une base de prix
ferme et forfaitaire pour une grande partie du périmètre du
projet.
Il résulte des mécanismes de financement un certain niveau
d’exigences dans le plan de développement et d’exécution du
projet ainsi qu’une certaine lourdeur administrative qui justifie
une organisation et des ressources adaptés au niveau de
l’équipe de projet le plus en amont possible. Il est fréquent de
devoir intégrer dans les processus des phases d’audit par des
experts extérieurs qui sont mandatés par les prêteurs et de
développer une documentation spécifique avant de pouvoir
débloquer les fonds. Le volume du reporting (impactant la taille
de l’équipe de contrôle de projet), l’impact planning et l’impact
coût de ces dispositions ne doivent pas être sous-estimés.
Le financement de projet doit être pensé

suffisamment tôt
Faire le montage financier d'un grand projet est presque un
projet en soi. Cela peut demander des efforts considérables et
le besoin d’identifier et de coordonner plusieurs contributeurs
et consultants.
Même dans le cas où le financement du projet est géré en
dehors de celui-ci, il convient de suivre l’avancement de ce
chantier en Copil afin d’anticiper les éventuels impacts et
s’assurer qu’il progresse de manière cohérente vis-à-vis de
l’avancement du projet.
En règle générale, il est important de commencer à
développer l'aspect financier des projets d'investissement
suffisamment tôt, en particulier si un financement au niveau du
projet est nécessaire. Il y a plusieurs raisons à cela :
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• Mettre en place un système de financement complet

demande souvent beaucoup de temps. Cela
demande également de nombreuses négociations
avec les différents organismes de financement, et
cette activité ne doit pas devenir le chemin critique
de la Décision Finale d'Investissement, car cela
affaiblit la position de négociation du maître
d’ouvrage ;
• Pour les projets particulièrement importants, le
régime de financement consiste généralement en
une combinaison de diverses solutions et chaque
convention de financement doit prendre en compte
le reste du régime de financement ;
• Il est important d'éviter que le projet ne soit mis en
attente à cause de retards dans la mise en place du
financement, surtout lorsque le projet est piloté par
les délais afin de bénéficier de certaines perspectives
de marché ;
• Les contraintes financières peuvent avoir un impact
sur l'ambition du projet (sur ses objectifs : planning,
couts et performances) et sa définition (par exemple,
commencer par un projet avec des objectifs de
rendement moindre ou limiter les options, ou devoir
entreprendre une étude d’impact répondant à des
standards Banque Mondiale).
Des retards au stade de la Décision Finale d'Investissement
sont parfois inévitables, parce que les financiers voudront
évaluer le niveau de définition du projet comme condition
préalable à leur accord final. Ils doivent être réduits autant que
possible, et la revue du niveau de définition du projet doit être
anticipée au maximum, pour ne pas impacter la dynamique et
la mise en place du projet.
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Chapitre 7 :
Les Taxes, les Assurances et les
Garanties
L’établissement du Business Plan d’un projet industriel doit

également prendre en compte les éléments suivants :
• Les taxes auxquelles la société sera confrontée au cours
de la phase de réalisation puis en exploitation ;
• Le coût des assurances à mettre en place également sur
les deux phases ;
• Les garanties, essentiellement en phase de réalisation.
Les taxes
En phase de réalisation, les principales taxes qui
s’appliquent sont :
• La TVA ;
• Les retenues à la source sur les prestations d’assistance
technique sourcées dans un pays étranger ;
• Les taxes douanières sur le matériel importé.
Il est fréquent que le projet bénéficie d’exemption de

certaines taxes (en particulier sur le matériel importé pour ce
qui concerne le matériel intégré à l’installation) pendant la
phase de réalisation ou bien d’accords de stabilité fiscale
couvrant également la phase d’opération. Il faut s’en assurer
et/ou négocier avec les autorités pour que cela soit le cas.
En phase d’exploitation, les taxes et autres prélèvements
financiers sont typiquement relatifs à :
• La TVA ;
• Les taxes douanières ;
• Les royalties ;
• Les contributions à des fonds de développement ;
• Les impôts, partage du profit ;
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86 | Les Taxes, Assurances et Garanties
• Les taxes sur dividendes ou remboursement de prêts

actionnaires.
Il est essentiel de clarifier au plus tôt avec les autorités

locales le régime des taxes qui s’appliquent afin que le montant
d’investissement d’une part et les coûts des opérations d’autre
part prennent en compte ces éléments. Par ailleurs, dans le cas
de projets internationaux faisant appel à des contracteurs pour
la définition, cette problématique est à étudier dès les phases
d’étude.
Une provision, basée sur des statistiques ou du benchmark,
est en général utilisée dans les phases de développement du
projet jusqu’à la FID. Le Business Plan est affiné au moment de
la FID lorsque les dispositions ont été entérinées formellement
par les autorités, notamment s’il est prévu d’obtenir des
dérogations spécifiques par rapport au régime général (c’est en
général une des conditions nécessaires pour obtenir la FID).
Les assurances
En phase de définition, une première réunion de
présentation aux assureurs Groupe est demandée à la fin de
l’APS pour que leurs recommandations soient intégrées dans
les critères de design. Une deuxième réunion est aussi
demandée à la fin de l’APD. Ces exigences font partie de la
politique HSE/RSE dans les projets.
En phase de réalisation, une assurance TRC (Tous Risques
Chantier) destinée notamment à couvrir les dommages à
l’ouvrage en cours de construction, sera mise en place soit par
la MOA, soit par la MOE en fonction des spécificités du projet. Il
convient également de vérifier que les assurances de type
Responsabilité Civile des intervenants sont souscrites et
suffisantes et que des assurances couvrant les opérations de
transport sont en vigueur.
En phase d’exploitation, toutes les assurances nécessaires à
la couverture des risques de dommages (transport, incendies,
bris de machine, événements naturels et autres) et à la
responsabilité civile sont reprises, souscrites et/ou adaptées au
contexte.
De façon générale, le ou les assureurs procéderont à leur
propre analyse des risques pour déterminer les conditions de
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leur intervention (montant des garanties, primes, franchises,

sous-limites et exclusions éventuelles).
Une provision statistique, fonction du montant de
l’investissement, sera prise en compte dans le chiffrage avant
que les éléments précis ne soient connus. Les démarches
doivent être planifiées afin de ne pas ralentir le développement
du projet ni le démarrage de l’exploitation.
Les garanties
Il s’agit d’une part des garanties associées au schéma de
financement, et d’autre part des garanties associées au
fonctionnement de l’outil industriel dans un contexte
règlementaire donné.
Les garanties associées au financement
Comme évoqué précédemment, cet aspect ne

s’applique généralement pas aux petits projets.
Le financement d’un projet, lorsqu’il nécessite de faire appel

à des emprunts bancaires, doit définir comment le
remboursement de ces emprunts est garanti vis-à-vis des
établissements financiers prêteurs. On distingue :
• L’intervention des agences de crédit export (ECA :
Export Crédit Agency) qui garantissent, voire financent
directement dans certains pays, des montants qui vont
être affectés à l’achat de services, d’équipements et de
matériels en provenance du pays de l’ECA en question ;
celles-ci (COFACE, HERMES, SACHE, USEXIM…) sont plus
ou moins contraignantes sur le montant de la part
affecté au pays qu’elles couvrent ;
• Les garanties données par la société de projet ou par sa
maison mère, qui peuvent se traduire, le cas échéant,
par une hypothèque sur le bien futur ou le droit à une
quote-part de la production (« off-take »).
Il est à noter que la mise en place de ces garanties nécessite

du temps et justifie le délai entre l’IPV et la FID – voir le chapitre
2 pour les définitions de ces deux jalons.
© Eramet
Dans le cas des ECAs, le paiement est généralement fait

directement aux fournisseurs.
Se reporter au chapitre 6 pour des compléments
d’information sur le financement de projet.
Les garanties de performances

• Il s’agit pour la MOA d’obtenir de la part de la MOE ou
directement de la part des fournisseurs des garanties
sur les performances de l’outil industriel, performances
qui ont conduit à faire certaines hypothèses dans le
Business Plan et qui, à ce titre, détermine la rentabilité
de l’investissement ;
• Ces garanties de performances peuvent être associées
à des pénalités contractuelles qui sont plafonnées en
valeur (% du montant de contrat ou de la commande).
Les pénalités doivent être incitatives pour s’assurer que
les performances requises seront satisfaites et le
montant du plafond est généralement estimé sur la
base d’un manque à gagner potentiel en phase
d’exploitation, si la performance n’est pas avérée.
Cependant le montant de ces garanties s’avère toujours
inférieur au préjudice potentiel pour la MOA ;
• En général, les garanties de performance portent sur :
o La capacité de l’installation ;
o Le rendement ;
o La durée de réalisation, jusqu’à la mise en
service (souvent gérée indépendamment via des
pénalités de retard) ;
o La consommation des utilités nécessaires au
fonctionnement de l’installation (eau, électricité) ;
o La consommation spécifique des
consommables, ramenée à la production ;
o Le niveau de production ;
o Des indicateurs qualité.
On peut également trouver des garanties sur des

contraintes de fiabilité et disponibilité.
Une procédure spécifique doit être développée au cours de
la phase d’études pour préciser au moment de la signature des
contrats de MOE de réalisation comment les tests de
performance seront menés afin de vérifier ces garanties et
l’enjeu majeur est de démarrer dans des conditions proches de
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celles qui ont servi à concevoir l’outil industriel. Ces tests de

performance doivent être validés sur une durée significative
d'exploitation et sans arrêt imputable au design de l'installation.
Ils ne doivent commencer qu'après une marche probante et
stable de l'installation. La MOA s'assurera particulièrement,
avant la signature du contrat, de la validité des spécifications de
matière premières données au Maître d'œuvre ou aux
Fournisseurs afin d'éviter toute défausse de ces entreprises vis-
à-vis des performances en raison d'une matière première hors
spécifications.
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Chapitre 8 :
Les Exigences HSE/RSE et les
Procédures Administratives
Ce chapitre vise à attirer l’attention des Directeurs/Chefs de

projet sur l’importance que revêtent les procédures
administratives auxquelles doivent se conformer l’ensemble
des activités du projet.
La gestion des aspects HSE (Hygiène, Santé, Sécurité et
Environnement) et RSE (Responsabilité Sociétale des
Entreprises) est également abordée dans ce chapitre, en
cohérence avec la procédure HSE/RSE d’Eramet pour les projets
industriels.
Parce qu’il peut s’agir d’une nouvelle installation, souvent
hors de France, éventuellement dans un pays nouveau pour
Eramet avec une équipe de projet composée de personnes
n’ayant pas nécessairement l’habitude de travailler ensemble,
d’une réalisation qui s’effectuera avec une ou plusieurs Maîtrises
d’œuvre, et enfin que le projet en question pourra être financé
par des organismes prêteurs externes, on voit bien que les
enjeux liés à l’administration du projet sont forts et parfois
même très critiques tout au long de la vie du projet.
Il est essentiel de s’assurer que l’outil industriel qui va être
construit respecte le cahier des charges du donneur d’ordre
(actionnaires de la société de projet ou Management de l’équipe
MOA-projet), tant sur les aspects techniques que financiers ou
éthiques et que l’administration locale (voire nationale) ait
attribué les différentes autorisations selon le calendrier agréé
avec les autorités compétentes.
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92 | Les Exigences HSE/RSE et les Procédures Administratives
Les processus de validation interne

Dans le contexte décrit ci avant, les modes de
fonctionnement, à la fois internes et en relation avec les parties
prenantes externes (MOE, autorités locales, …), doivent être
précisément définis et connus de tous. Des procédures devront
être préparées pour chaque sujet spécifique afin de constituer
un référentiel commun et servir, le cas échéant, de support
contractuel avec les tiers. L’annexe [M] donne une liste typique
des procédures de gestion d’un projet et identifie celles qui sont
souvent communiquées aux Maîtrises d’œuvre et autres parties
prenantes.
C’est le groupe « Contrôle de Projet » ou le responsable
Qualité qui est chargé de gérer cet ensemble documentaire. Les
procédures une fois établies et vérifiées par les personnes
compétentes sont approuvées par le Directeur/Chef de projet.
Les demandes d’autorisation auprès des

administrations
La construction d’une nouvelle installation industrielle ou
l’extension/rénovation d’une installation existante nécessitent
de procéder à des demandes d’autorisation auprès des
autorités compétentes. Il s’agit en particulier des démarches
suivantes :
• La demande du permis de construire ;
• La demande du permis d’exploiter.
Dans le cadre de ces demandes d’autorisation, des études

spécifiques reposant sur des analyses de risques ciblées seront
requises ; en particulier sur les aspects environnementaux et
sociaux, qui, pourront le cas échéant être soumis à enquête
publique. Ces analyses de risque doivent porter à la fois sur la
phase réalisation et sur la phase d’exploitation du site, et doivent
comprendre une étude du démantèlement et de la remise en
état du site.
Etudes d’impact environnemental et social

Une nouvelle installation industrielle lorsqu’elle s’intègre
dans une zone donnée va générer des impacts sur
l’environnement et sur les populations qui vivent dans la
zone/région.
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Il est nécessaire d’évaluer ces impacts et de définir

comment ceux-ci seront traités dans le cadre des dossiers de
demande d’autorisation pour construire et pour exploiter, qui
seront soumis aux Autorités Locales pour approbation.
La procédure des dossiers d’autorisation peut différer d’un
pays à l’autre mais ces études sont toujours nécessaires. Elles
comprennent en général trois volets :
• La définition de l’état de référence : caractérisation du
milieu physique (climat, relief, eaux de surface et eaux
souterraines…), du milieu biologique (biodiversité,
habitats, services rendus par la nature …) et du milieu
humain (étude socio-économique, occupation des sols,
patrimoine culturel…) ;
• L’analyse des risques et des opportunités que
représente l’installation vis-à-vis de l’état de référence et
l’approche hiérarchisée de réduction des risques selon
leur criticité (mesures intégrées au design, mesures
complémentaires, réhabilitation et enfin le cas échéant
compensation) ;
• Les plans de gestion environnementale et sociale pour
les phases de construction et d’exploitation (pour les
projets miniers, il peut être demandé un plan de gestion
pour les permis de recherche lorsque des sondages
géologiques sont prévus).
Pour réaliser ces études, la MOA fera appel à des sociétés

spécialisées qui possèdent des méthodologies propres mais
DC2D (Division au niveau Corporate Groupe) doit être impliquée
dans le processus, en support à la MOA, pour s’assurer que nos
engagements vis-à-vis des autorités locales sont acceptables.
Bien souvent, il est nécessaire de négocier pour éviter des
surcoûts importants. Dans tous les cas de figure, c’est la MOA
qui reste responsable des options retenues, y compris pour
celles qui concernent l’exploitation future.
Un plan de gestion sera élaboré et statuera sur les
engagements pris par la société vis-à-vis des parties prenantes
locales. Dans un deuxième temps, des procédures opératoires
seront développées à la fois pour la phase de construction et
pour la phase exploitation.
© Eramet
Pour les projets ne présentant pas d’impacts majeurs

ou ne générant pas de nouveaux impacts, une démarche
administrative (déclaration…) reste nécessaire pour
présenter les changements devant intervenir dans
l’exploitation. Les procédures opératoires doivent aussi
être revues et révisées le cas échéant.
Lien entre autorisations administratives et

déroulement du projet
Il est essentiel d’avoir bien analysé dès la phase APS quelles
sont les autorisations requises dans le cas particulier du projet,
et quels documents et études doivent supporter les demandes
d’autorisation. La réalisation des études d’impact peut débuter
lors des phases APS-APD sous une forme préliminaire afin
d’initier les échanges avec les autorités impliquées pour éviter
les déconvenues par la suite et surtout pour bien comprendre
les aspects critiques qui justifieront des études particulières ;
ces processus doivent être intégrés dans le planning du projet
très tôt car ils reposent en grande partie sur l’avancement des
études d’ingénierie et inversement les dispositions qui résultent
des études d’impact influent sur certaines hypothèses de
design (disposition des équipements par rapport à la rose des
vents, impacts acoustiques, traitement de l’eau avant rejet,…).
Il est pertinent d’évaluer en début de projet s’il est
nécessaire de faire appel à des sociétés spécialisées dans la
préparation des dossiers de demande d’autorisation ou bien si
cette prestation peut être intégrée dans le périmètre de la MOE.
Néanmoins, quelle que soit la solution choisie, un suivi régulier
et rigoureux par la MOA est indispensable, compte tenu de sa
responsabilité globale vis-à-vis des autorités.
Le Mandat de Projet doit préciser quelles autorisations
doivent être obtenues au stade de la FID. Pour les très grands
projets à impact local important il est recommandé de requérir
l’obtention des autorisations d’exploiter à la FID. Pour des
projets moins ambitieux et sous réserve d’une analyse de
risques il est possible de se contenter de la remise du dossier
aux autorités.
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Dans tous les cas, les activités de mise en conformité avec

les autorisations réglementaires, qu’elles soient disponibles à la
FID ou seulement plus tard, doivent faire partie du scope du
projet. Si des exigences inattendues apparaissent en cours de
projet, elles doivent être analysées en utilisant le processus de
gestion de modifications pour que ces activités
supplémentaires ou ces modifications soient clairement
spécifiées et intégrées au plan d’exécution du projet.
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Chapitre 9 :
Le Plan d’Exécution Projet (PEP)
et la Stratégie Contractuelle
Le Plan d’Exécution du Projet (PEP) consiste à définir :

• La stratégie de réalisation : combien de lots ? type de
contrat avec les différents co-contractants (MOE(s),
AMOA, Prestataires, etc.) ? financement ?
• Les ressources, les procédures, les méthodes et les
systèmes à utiliser ;
• Comment les différentes étapes de la réalisation
(études, approvisionnements, construction, tests) vont
être réalisées ;
• Le délai et le budget ;
• L’organisation de la MOA, y compris la relation avec et
entre les différentes parties prenantes externes ;
• Les contrôles de projet et le processus de gestion du
changement ;
• Les procédures utilisées pour garantir la qualité ;
• Les principaux risques et leurs mesures de mitigation.
Stratégie d’allotissement
La stratégie d’allotissement doit préciser si l’ensemble du
projet va être confié à une seule MOE ou bien s’il y aura un
AMOA ou plusieurs MOEs, pour tenir compte des spécificités
technologiques, de la taille des lots et/ou pour maîtriser certains
risques d’exécution. Elle prend également en compte
d’éventuelles contraintes ou stratégies de développement de
contenu local, lorsque les compétences et capacités locales s’y
prêtent.
Il existe plusieurs stratégies de contractualisation en termes
de périmètre, comme par exemple typiquement les contrats
suivants :
© Eramet
98 | Le Plan d’Exécution Projet et la Stratégie Contractuelle
• EPC : Engineering, Procurement, Construction

(généralement contrat forfaitaire) ;
• EPCM : EPC Management (généralement contrat en
régie) ou AMOA ;
• Achat de technologie couvrant Etudes et Achats pour
un équipement spécialisé particulier, avec services
d’assistance ou de supervision du montage et du
démarrage ;
• Ingénierie par un MOE, et achats et construction par un
autre MOE ;
• Ingénierie & achats par un MOE et construction par un
autre MOE ;
• Ou toute autre combinaison pertinente pour le cas
particulier du projet.
Dans le cas de projets <10M€, une seule MOE peut

être généralement impliquée.
Le choix finalement fait en matière de stratégie

d’allotissement dépend principalement des facteurs suivants :
• La stratégie du maître d’ouvrage (contenu local, accords
technologiques, priorité donnée au planning ou au
budget, …) ;
• Le caractère isolé ou distant du site du projet ;
• Le caractère innovant de la technologie et le niveau de
maturité (TRL) du projet ;
• La compétence et la capacité des divers MOE possibles ;
• La compétence et l’effectif de la MOA pour gérer
plusieurs MOE et les interfaces ;
• Le niveau de risque que le contracteur et le maître
d’ouvrage acceptent de prendre.
© Eramet
En fonction des phases du projet, différents périmètres

doivent être alloués via différents contrats comme représenté
dans l’exemple ci-dessous :
Les contrats EPC

Un contrat EPC est un contrat dans lequel le MOE est
responsable de toutes les activités depuis la conception et les
achats jusqu’à la construction et le démarrage pour délivrer le
produit fini au MOA. Un contrat dit clé en main (Lump Sum Turn
Key) est un type de contrat EPC.
Ce type de contrat permet en général des décisions rapides
et efficaces en réduisant les barrières traditionnelles entre
ingénierie, achat et construction et en simplifiant les niveaux
décisionnels dans l’équipe MOA.
La gestion du budget, du planning et les risques associés à
la performance sont transférés par l’équipe de la MOA au MOE,
© Eramet
ce qui leur permet de se concentrer sur les taches critiques de

développement du business et de préparation de la phase
d’opération. Une approche EPC est une réponse relativement
satisfaisante pour créer et maintenir pour un lot les meilleurs
standards de sécurité, tenir un planning de réalisation agressif
ainsi qu’un budget et intégrer une approche qualité des phases
de conception jusqu’à l’installation finale.
Une organisation type en contrat EPC est la suivante :
Les contrats EPCM

Un contrat EPCM est un contrat de service pour lequel le
MOE est généralement tenu de livrer des services de
conception, d’achat, de gestion de la construction et de
coordination nécessaire à la réalisation d’un lot.
Les contacts EPCM ont été initialement utilisés pour des
projets dont le scope manquait de définition ou lorsqu’un risque
difficilement quantifiable entrainait des niveaux de
contingence excessifs (nouvelle technologie ou technologie
propriétaire), les sites ou zones géographiques particulières ou
encore en appui d’une équipe MOA déjà existante et
conséquente.
Ce modèle est désormais dominant dans l’industrie minière
après avoir été promu par les grandes entreprises d’ingénierie
pour leur permettre de mitiger le risque élevé lié aux projets
miniers.
Une organisation type en contrat EPCM est la suivante :
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Le cout initial d’un contrat en EPCM est théoriquement

moindre que celui en EPC dans la mesure où les charges,
marges et provisions sont initialement minimisées.
Comparaison EPC/EPCM
Le tableau ci-dessous résume les différences d’application
entre les approches EPC et EPCM.
© Eramet
Contrat en EPC Contrat en EPCM

Le domaine d'application technique et
géographique doit minimiser les
interfaces avec les autres MOE et le
périmètre de la MOA. Le MOE (dans ce
cas généralement nommé
« Constructeur ») est l’unique point de
contact et porte l’entière De par le type de contrat,
responsabilité du lot. grande flexibilité quant au
domaine d'application
La technologie doit être mature et
(technique, géographique ou
adaptée au projet.
fonctionnel, technologie
Il est alors possible de donner au MOE innovante) du contrat, sans
une responsabilité de performance de réelle conséquence sur la
l’unité (essais de performance inclus réalisation du projet.
(obligations contractuelles de type
Néanmoins le MOE ne peut pas
"make good" et responsable de la
prendre de responsabilité de
bonne exécution des contrats de sous-
performance technique. La
traitance)) mais aussi de respect du
maîtrise du design, du choix des
planning et des exigences qualité.
fournisseurs et des entreprises
D’une manière générale, la MOA devra est chez le Client. L'EPCM
s’assurer à bien définir le périmètre du Contractor reste un "exécutant"
MOE en matière d’objectifs de de la MOA.
performance et de contraintes.
Le coût initial est réduit car la
La conception de détail est sous la provision pour risques est
responsabilité exclusive du MOE. réduite côté MOE mais le coût
Toutefois la MOA doit spécifier les final peut fortement dériver.
critères de conception et les livrables
La MOA est très impliquée dans
(consommation des utilitaires et
le projet et doit se doter des
émissions incluses).
ressources nécessaires au
Avant d’envisager un EPC avec un pilotage de tels contrats.
MOE, il faut s’assurer que celui-ci est
Adapté pour des lots manquant
familier avec ce type de contrats et
de maturité pour lesquels on
qu’il dispose donc d’une organisation,
anticipe des changements ou
de systèmes et de procédures
pour des modifications de sites
adaptés.
existants.
Note : toute imposition du Client sur le
design technique ou sur le choix des
fournisseurs et des entreprises
conduira soit à une réclamation soit à
un retrait de la responsabilité de
performance de l'EPC Contractor.
© Eramet
D’une manière générale, la MOA essaye de minimiser le

nombre de MOE pour minimiser son effort de coordination et la
complexité de la réalisation. Ce n’est pas toujours possible. Il
existe de toute façon toujours un besoin de coordination entre
MOE(s) et contributeurs de la MOA, de ce fait la MOA doit
toujours assurer un rôle de coordination, de gestion d’interfaces
et de contrôle.
Stratégie contractuelle
Au-delà de la stratégie d’allotissement en termes de
périmètre, la stratégie contractuelle est également importante.
Ces deux sujets ne sont pas indépendants, en fonction des
objectifs recherchés (notamment en termes de responsabilité
de performance).
Les approches commerciales les plus répandues sont
typiquement :
• Approche au forfait, sur un périmètre bien défini et a
priori bien maîtrisé par le MOE ;
• Approche en régie (également appelée re-
mesurable), le MOE ne prend des responsabilités que
sur sa productivité intrinsèque mais pas sur la
conception et les quantités.
Il est tout à fait possible d’avoir dans le même contrat des

approches commerciales différentes selon les périmètres. Par
exemple un contrat globalement au forfait peut avoir des
périmètres en régie pour certaines opérations à risque ou pour
lesquelles la MOA fournit les méthodes ou les matériaux.
L’approche commerciale contrats doit être précisée en
justifiant la raison du choix et en réalisant une analyse de type
SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) car aucune
solution n’est parfaite. Il faut également noter que l’approche
finalement retenue peut résulter d’une négociation. Sur les gros
projets d’Eramet, l’approche définitive devra être proposée par
la Direction de Projet et validée par la Gouvernance du projet,
compte tenu des conséquences importantes qui peuvent
résulter de ce choix
Le tableau ci-dessous présente diverses caractéristiques
typiques associées aux contrats forfait et en régie :
© Eramet
Contrat au forfait Contrat en régie

Le Budget est estimé au
Le budget est validé au moment de
moment de la signature du
la signature du contrat (grande
contrat sur la base de l'APD
visibilité sur le budget, le planning
réalisé. Tout dépassement sera
ainsi que les conditions
à la charge exclusive du Client
d’exécution) et tout dépassement
(l'impact du malus
sera à la charge du MOE sauf en cas
éventuellement applicable
d'intervention spécifique post-
Coût de réalisation
reste faible en cas de

contrat du Client (demande de
dépassement sensible du
modification).
budget).
Quel que soit le type de contrat retenu, l'expérience sur les grands
projets montre que les budgets initiaux sont rarement tenus. On
notera cependant que du fait de la responsabilité financière très
importante de l'EPC Contractor, l'étude pré-contrat des risques
techniques donc financiers sera poussée beaucoup plus loin par le
MOE au forfait que par le MOE en régie, conduisant ainsi, à priori, à
moins de "mauvaises surprises" dans la phase de réalisation. En
revanche, il pourrait y avoir moins de visibilité sur les provisions pour
risques dans le budget du MOE au forfait, conduisant à des budgets
toujours significativement plus élevés au départ.
En cas de modification technique
du fait du MOE, d'augmentation du En cas de modification
coût des équipements ou des technique, d'augmentation du
marchés de travaux pendant la coût des équipements ou des
réalisation, le MOE doit faire lui- marchés de travaux, le Client
même les corrections et les paiera les études
Gestion des réclamations
paiements nécessaires pour "tenir" supplémentaires à l'EPCM

son budget et son planning (pour Contractor et paiera lui-même
s'assurer qu'il sera payé pour tout les surcoûts aux fournisseurs
changement, l’EPC Contractor ne et entreprises. La seule
mettra pas en œuvre le contrepartie financière se fera
changement à moins d'une au niveau du malus de l'EPCM
approbation écrite de la MOA). Contractor si la MOA estime sa
Cependant, il émettra ensuite des responsabilité engagée.
réclamations dès qu’il estime la Une gestion administrative
responsabilité du Client engagée très robuste est nécessaire,
(interfaces, demandes directes ou impliquant plus de ressources
indirectes de modification). MOA, notamment sur la
Une gestion contractuelle très fonction Achats.
robuste de la MOA est nécessaire.
© Eramet
Maîtrise de la qualité Un MOE au forfait peut avoir Un MOE en régie aura

tendance à diminuer la qualité tendance à faire trop de
pour faire plus de profit, ce qui peut qualité pour avoir plus
mettre en cause l’opérabilité d’activité.
(maintenance, Opex).
La MOA doit rappeler en
Un cahier des charges contractuel permanence le niveau de
très précis sur ces aspects et un qualité attendu et doit
contrôle de la qualité fort de la part surveiller avec attention les
de la MOA sont nécessaires. études du MOE.
Le MOE en régie n'est pas
Maîtrise du planning
Le MOE au forfait est totalement vraiment pénalisé par un

responsable du planning de retard sur le projet. Il peut
réalisation et mettra tout en œuvre même en tirer du bénéfice. Si
pour le respect des dates sa responsabilité est engagée,
contractuelles (impact sur son le malus sera appliqué sur le
budget et application de pénalités délai, mais il reste très limité et
de retard). ne compensera pas l'impact
d'un retard conséquent.
Financement
L’EPC au forfait reste le schéma de réalisation préféré des bailleurs de

fonds pour la meilleure visibilité qu'il offre dès le début de la
réalisation à la fois sur le budget et sur le planning (notamment pour
la phase de démarrage qui est souvent incertaine).
L'effectif Client mobilisé sur le Dans le cas d'un contrat en

projet sera sensiblement plus faible régie, la MOA impose son
dans le cas d'un contrat au forfait, processus d’achats et est
fortement impliqué. Selon le
Impact sur l’ équipe MOA
principalement sur la partie Achats

: le MOE passe lui-même toutes les montage, notamment en
commandes et reste le seul EPCM, la MOA approuvera lui-
interlocuteur officiel de chaque même toutes les commandes
fournisseur ou entreprise. et pourra être le seul
interlocuteur officiel de
Le risque financier étant important chaque fournisseur ou
pour le MOE, celui-ci émettra des entreprise. Par conséquent il
réclamations sur chaque demande porte tous les engagements
non contractuelle de la MOA. Cela avec les fournisseurs et les
implique pour la MOA un support risques associés. Cela
juridique et/ou un Contract nécessite une équipe MOA
Manager pour gérer les plus forte en effectif et en
réclamations du MOE. compétences.
Gestion des contrats en régie
© Eramet
Les contrats en régie sont parfois perçus comme des

chèques en blanc pour le MOE, cependant leur utilisation est de
plus en plus répandue et ces contrats intègrent souvent des
clauses permettant de mieux gérer la performance du MOE. On
citera notamment les « incentives » (bonus de performance) qui
sont généralement plus efficaces que les pénalités en matière
de performance, car celles-ci seront toujours intégrées aux prix
des MOE, l’idéal étant de les utiliser en combinaison avec des
pénalités.
Ces incentives/pénalités peuvent prendre diverses formes :
• Bonus/malus sur la date d’achèvement ;
• Bonus (souvent partagé avec la MOA) si le sous-traitant
ou MOE trouve une manière de faire plus vite et/ou
moins cher ;
• Malus progressif sur le taux journalier des ressources en
cas de dépassement de budget ;
• Bonus/malus sur des objectifs ou jalons précis ;
• Etc.
Pour les contrats d’ingénierie en régie on pourra également

utiliser des contrats de type remboursable (NEC3 Option E par
exemple) où le prix dépend directement des coûts pour le sous-
traitant qui doit les démontrer.
L’objectif général de ces incentives/pénalités est d’arriver à une
relation d’équilibre avec le MOE : si la MOA réduit son Capex ou
son délai final, le MOE doit être rétribué en conséquence. Ce
raisonnement est plus limité dans le cas des malus car ceux-ci
sont généralement intégrés dans les prix. Dans le cas de travaux
sur site importants, il est utile de mettre en place un malus sur
la sécurité avec des objectifs alignés, au minimum, sur ceux du
MOA sur ses propres installations.
Le Plan d’Exécution du Projet

Le plan s’appuie sur la définition du projet qui résulte de la
dernière étape de développement (APD) et il intègre ainsi
toutes les contraintes à prendre en compte : maturité du
procédé, spécificités technologiques, interfaces avec des
installations existantes, fiabilité et flexibilité opératoire,
obligation d’un contenu local, instructions spécifiques des
autorités locales, impositions des bailleurs, préférences du ou
des Maîtres d'Œuvre…
© Eramet
Le contenu local obligatoire est l’imposition par les autorités

locales (pays du site de construction) d’utiliser la main d’œuvre
locale, de faire appel à des fournisseurs/ entreprises locales, de
contraintes environnementales ou RSE spécifiques, en un mot
de faire en sorte qu’il y ait des retombées positives pour
l’économie du pays lors de la phase de réalisation du projet et
pas simplement quand l’installation industrielle est en
exploitation. Ces exigences sont à mettre en regard des
compétences effectivement disponibles localement.
Le PEP constitue le référentiel complémentaire au DRT
(Dossier du Référentiel Technique -voir chapitre 15.2). Il doit
prendre en compte une définition suffisante du projet et doit
être disponible avant de lancer les appels d’offres de la phase de
réalisation.
Le plan est présenté par le Directeur de Projet au Sponsor et
autres instances de gouvernance afin d’être validé. Dans les
phases amont de développement (APS et début d’APD), ce plan
d’exécution est préliminaire et sa description sommaire est
intégrée dans le Mandat de Projet tandis qu’en fin de phase
APD le PEP doit être figé en vue de la réalisation, un document
spécifique est en général préparé et il y est fait référence dans
le Mandat de Projet.
Les chapitres qui suivent expliquent les caractéristiques de
chaque étape importante de l’exécution du projet et met en
exergue quelques points clés que la MOA doit prendre en
compte pour assurer son rôle de surveillance et de challenger
vis-à-vis des MOE(s).
© Eramet
© Eramet
Chapitre 10 :
Les Etudes d’Exécution
Objectif
L’objectif principal des études est de définir avec précision
les éléments constitutifs du projet, de manière à pouvoir
procéder aux approvisionnements, aux travaux de construction
et à la mise en service.
Ces études viennent après les études dites d’Avant-Projet
(phases de développement du projet), dont la finalité est de
pouvoir évaluer le coût d’investissement (Capex) et de définir le
plan d’exécution du projet pour autoriser la réalisation. Comme
indiqué au chapitre 2, les études d’Avant-Projet se déroulent au
cours de trois phases successives : Etude de Cadrage, APS et
APD, au fil desquelles l’objet industriel est décrit et le coût
d’investissement évalué de manière de plus en plus précise.
Les études d’exécution consistent à développer dans le
détail les études de conception qui auront été effectuées lors de
l’étape APD. S’il arrivait que les études d’exécution remettent en
cause tel ou tel aspect important de l’APD, ceci conduirait à une
situation à risque pour le projet et il est essentiel pour la suite
que ces écarts éventuels soient détectés le plus tôt possible.
Dans le cas d’une stratégie d’exécution de projet qui repose
sur des contrats de type EPC confiés à une ou plusieurs MOE(s),
ces études sont intégrées dans les lots en question mais la MOA
doit être consciente que son rôle est extrêmement important
dans cette étape de réalisation. Une vigilance toute particulière
doit être portée sur le processus d’approbation des livrables qui
sont produits au cours de cette phase.
© Eramet
110 | Les Etudes d’Exécution
Organisation
Les études d’exécution sont confiées par la MOA à une ou
plusieurs Maîtrises d’œuvre (MOE). Eramet, groupe privé, peut
choisir comme MOE : EID, une société d’ingénierie ou une
entreprise spécialisée, selon la nature et la complexité du projet.
La répartition des études à réaliser entre les différents MOEs
doit faire l’objet d’une « matrice de responsabilités » à établir par
la MOA, qui doit ainsi s’assurer que tous les aspects du projet
seront couverts.
Par ailleurs, les principes de coordination entre le(s) MOE(s)
en charge des études d’ingénierie d’une part, la MOA d’autre
part, doivent être définis clairement en début de projet en
termes d’implication de la MOA. En tout état de cause, la MOA
doit pouvoir accompagner les études effectuées par d’autres :
• De manière générale, en commentant (et validant pour
certains) les documents d’études suivant le rythme
requis par le planning du projet ;
• En assurant la cohérence entre les différentes MOE
(gestion des interfaces et des modifications) ;
• Plus particulièrement, en faisant intervenir le futur
opérateur sur les sujets qui le concernent directement :
procédé, contrôle-commande (philosophie),
maintenance (maintenabilité, notamment accès et
manutention).
La MOA doit donc se structurer en conséquence et disposer

des ressources nécessaires au moment voulu.
Contenu
Etudes d’ingénierie
Les études d’ingénierie sont effectuées par discipline. On
distingue classiquement les disciplines suivantes :
• Procédé (Process) & Sécurité (Safety) ;
• Installation (Layout) & tuyauteries (Piping) ;
• Mécanique (Mechanical) & machines tournantes
(Rotating) ;
• Génie Civil (Civil) & Charpente (Steel structure) ;
© Eramet
• Electricité (Electrical) & Instrumentation

(Instrumentation) ;
• Contrôle commande (Automation) &
Télécommunications.
Les études d’ingénierie font l’objet de revues régulières et

quand ces études incluent le développement d’un modèle 3D,
les revues s’organisent en fonction de l’avancement de ce
modèle. La MOA doit participer à certaines de ces revues.
Au-delà des impératifs d’opération et de maintenance, les
études doivent également prendre en compte ceux du
montage et des tests préalables à la mise en service :
• Concernant le montage, il s’agit d’assurer que la
conception de détail de l’installation est compatible
avec le planning de montage. Il y a lieu de procéder
pendant les études à des revues de constructibilité
(Constructibility reviews), pour le vérifier. Ceci peut
donner lieu à des préfabrications ou des prémontages,
une modularisation, à l’utilisation de certains
équipements de levage ou à des séquencements
adaptés pour le maintien des accès ;
• Concernant les tests (à froid, à chaud), on peut citer à
titre d’exemple la conception modulaire d’installation,
qui impose que chaque module soit conçu pour pouvoir
être testé de manière autonome en atelier avant le
transport sur site.
Analyses des risques technologiques

Dans le cadre des études d’exécution, les analyses de risques
technologiques ont essentiellement pour nom HAZID, HAZOP
et SIL et s’effectuent dans la continuité des exercices réalisés en
APD. La MOA est responsable de s’assurer que ces analyses sont
réalisées et sont de qualité, et que la somme des études couvre
bien le scope du projet lorsqu’il a été alloti. Elle participe
activement aux réunions d’analyse et s’assure de la présence du
futur exploitant. Elle valide les études et s’assure de l’allocation
des budgets pour la mise en œuvre des actions qui en
découlent.
Elles interviennent en continuation des études de danger et
des HAZOP effectuées lors des étapes d’avant-projet, soit :
© Eramet
• HAZID (Hazard Identification) : est une étape

d’identification des dangers et d’analyse des risques.
Elle est effectuée dès l’étape APS, puis mise à jour en
phase APD ;
• HAZOP (Hazard & Operability analysis) : consiste à
évaluer les effets résultant des déviations sur les
conditions d’exploitation ; ces déviations pouvant
affecter la sécurité des personnels et l’opérabilité des
installations. Elles sont effectuées lors de l’étape APD
puis refaites lors des études d’exécution avec les
données fournisseurs.
Dans le cadre de ces études, les scénarios de démarrage

doivent être prévus, les risques HSE/RSE associés aux essais à
vide et en charge doivent être évalués, et les mesures de
maîtrise des risques doivent être définies. Un focus particulier
est attendu sur les risques associés à la coactivité. Une
évaluation préliminaire des risques au poste de travail doit être
réalisée ; elle sera étayée au fur et à mesure de l’exécution du
projet et puis pendant l’exploitation. Elle doit identifier les
mesures additionnelles de prévention et de protection des
travailleurs, ainsi que les formations à mettre en œuvre. Un plan
d’intervention d'urgence doit être développé pour répondre aux
situations accidentelles et d'urgence associées au projet, et
pendant l’exploitation.
Un aspect à ne pas négliger vis-à-vis des risques HSE en
exploitation est l’ergonomie. Les risques liés à l’ergonomie
doivent être analysés sur base documentaire (et
éventuellement visites d’installations similaires) en APS, en
recourant éventuellement à l’assistance d’un cabinet spécialisé.
En APD, il est nécessaire d’impliquer les équipes d’opération et
de maintenance (souvent au cours des études RAM, voir ci-
dessous) afin de détailler plus en avant les risques potentiels. On
pourra s’aider à ce moment d’outils de simulation 3D pour
identifier les risques potentiels.
Par ailleurs, une revue SIL (Safety Integrity Level analysis),
qui consiste à analyser les impacts des défaillances des
systèmes de sécurité instrumentés (SSI ou Interlocks), est
généralement menée, soit en même temps que l’HAZOP, soit
postérieurement. Pour pouvoir effectuer cette revue dans de
bonnes conditions, les analyses fonctionnelles des boucles de
© Eramet
contrôle et des séquences automatiques doivent avoir été

réalisées.
Etudes spécifiques
L’étude RAM (Reliability-Availability-Maintenability Study),
ou l’étude AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs
Effets et de leur Criticité) a pour but de vérifier que l’installation
à construire, répondra non seulement aux besoins des
opérateurs sur le plan de la sécurité et de la santé au travail mais
apportera une fiabilité opératoire suffisante, une ergonomie et
des facilités de maintenance qui rendront atteignables les taux
de marche et les cadences de production visés une fois
l’installation démarrée et réceptionnée.
Parfois, des études de stabilité du réseau électrique sont
nécessaires lorsque certains consommateurs ou producteurs
peuvent amener de fortes perturbations sur le réseau lors d’un
déclenchement inopiné ou d’une séquence de démarrage
particulière. La stabilité de la fréquence du réseau, la génération
d’harmoniques et/ou la conception de séquence de délestage
peut justifier de faire appel à un bureau d’études spécialisé qui
mettra en œuvre des logiciels capables de modéliser les
régimes transitoires.
Ces études sont à mener de façon préliminaire en APD et
finalisées lors de la phase d’études détaillées d’exécution,
lorsque les données des fournisseurs sont définitives.
Qualité des études

La qualité des études doit être assurée par les mesures
suivantes :
Assurance Qualité
Dans la très grande majorité des cas, une MOE dispose d’un
Système de Management de la Qualité certifié ISO 9001.
Néanmoins, il est de la responsabilité de la MOA de s’assurer de
l’existence d’un tel système Qualité. L’absence de certification
ISO 9001 ne peut être tolérée que pour des projets de petite
taille, sans élément particulier de complexité.
© Eramet
Contrôle Qualité
Bien évidemment, ces mesures d’organisation ne suffisent
pas et il est également nécessaire que les études soient
réalisées par du personnel qualifié et au niveau d’expérience
requis. La MOA demande souvent d’approuver le CV des
personnes clé devant intervenir dans les études, en plus de
l’équipe de management et de contrôle du projet.
Contrôle Documentaire
Un élément majeur dans la réussite des études d’exécution
d’un projet réside dans l’existence chez la MOE d’un système
performant de Gestion Electronique de Documents (GED). Un
tel système doit permettre :
• L’archivage des documents d’ingénierie aux indices
successifs ;
• La traçabilité des étapes de validation de chaque
document ;
• L’émission des bordereaux d’envoi des documents ;
• La traçabilité des commentaires de la MOA sur les
documents de la MOE et des réponses apportées par la
MOE ;
• Le suivi de l’avancement physique des études par
l’utilisation de règles de crédit liées aux divers jalons de
production de chaque document.
La MOA doit se structurer en outils et en moyens humains,

pour être capable, d’une part de se coordonner avec la MOE, et
d’autre part de gérer ses propres documents. Voir Chapitre 15.
Lors de la réalisation des études d’exécution, il faut garder
en tête le besoin d’un équilibre entre l’optimisation des études
et les risques générés sur le projet. En d’autres termes, la
recherche d’une solution technique très optimale ne vient pas
nécessairement au bénéfice du projet, si elle se fait tardivement
et rompt ainsi la séquence logique des études déjà initiée,
créant ainsi des retards significatifs sur la construction qui, in
fine, se traduiront par des surcoûts.
© Eramet
Chapitre 11 :
Les Achats et
Approvisionnements
Introduction
Dans ce chapitre, on explique comment les
approvisionnements sont initiés puis suivis au cours des
différentes étapes de la réalisation. Un représentant des achats
fait partie de l'équipe de MOA.
Néanmoins, il est nécessaire de préciser ici qu’en phase
d’APD et parfois également mais dans une moindre mesure en
phase d’APS, les fournisseurs d’équipements, de « packages » et
de matériels peuvent être consultés afin d’établir ou d’affermir
l’estimation de l’investissement.
Dans un tel cas, deux situations peuvent se présenter :
• La consultation est faite uniquement pour obtenir une
estimation fiable au stade du développement du
projet ;
• La consultation est faite en vue de sélectionner le
fournisseur qui sera retenu lors de la phase de
réalisation. Ceci est souvent vrai pour les équipements
à long délai (LLI : Long Lead Item) afin de gagner du
temps dans la phase suivante.
Dans la deuxième situation, les activités d’achat doivent être

particulièrement bien menées dès le départ, y compris sur les
aspects contractuels (CGA, modèle de contrat, clauses de dédit
et de Force Majeure) et réglementaires (niveaux de sous-
traitance utilisables, règles sur travailleur étranger, régime de
gestion sécurité du chantier, performances de sécurité, régime
fiscal applicable) pour éviter les mauvaises surprises par la suite.
Par ailleurs, il convient de gérer correctement les aspects
confidentialité et propriété intellectuelle, en signant par
exemple un NDA si nécessaire. Enfin, il faut se prémunir de
© Eramet
116 | Les Achats et les Approvisionnements
toute réclamation de dommages et intérêts sur la base de la

responsabilité précontractuelle : une clause permettant l’arrêt
ou la modification de l’appel d’offre doit être présente. Voir le
paragraphe « La gestion contractuelle » Chapitre 15.
Certaines garanties pourront alors être demandées aux
fournisseurs, notamment :
• Garantie de remise d’offre (Bid bond) ;
• Caution de restitution d’acompte (Down payment
guarantee) ;
• Caution de bonne fin (Performance bond) ;
• Garantie de la maison mère (Parent Company
Guarantee).
Cycle d’achat
Pour chaque lot (équipement unique, groupe
d’équipements de même type, matériels…), le cycle d’achat
comprend les étapes suivantes, qui doivent apparaitre
clairement sur le planning (niveau 2-3 du projet) :
• Liste des fournisseurs potentiels ;
• Sollicitation d’intérêt (RFI : Request For Interest) ;
• Liste des fournisseurs retenus pour la consultation
après qualification (incluant analyses RSE et
financières) ;
• Réquisition pour consultation/quotation (RFQ :
Request For Quotation) / Appel d’Offres, avec éléments
commerciaux et contractuels (CFB : Call For Bid) ;
• Réception des offres / Analyse préliminaire des Offres /
Recommandation « short list » ;
• Clarifications techniques et commerciales ;
• Etablissement des Tableaux de Comparaison technique
(TBT : Technical Bid Tabulation) et commerciale (CBT :
Commercial Bid Tabulation) / Recommandation ;
• Négociation avec le fournisseur retenu ;
• Réquisition pour commande (RFP : Request For
Purchase) = commande avec les éléments
contractuels ;
• Processus de réception, qui doit être défini dès la
commande.
© Eramet
Il est important pour la MOA de préciser aux MOE(s) les lots

et les étapes pour lesquels elle doit être sollicitée pour avis ou
validation. Une analyse de la criticité des achats doit être
demandée au préalable aux MOE(s) pour que les efforts soient
adaptés et efficacement portés par les deux parties : MOA et
MOE(s). Les spécifications et exigences HSE et RSE, et d’une
manière générale l’obligation de se conformer aux
réglementations en vigueur, aux politiques Eramet (Procédure
d’intégration des facteurs HSE/RSE dans les projets et
procédures sécurité) et aux exigences des financeurs le cas
échéant, doivent spécifiquement être imposées par la MOA.
Certaines étapes mentionnées ci-dessus peuvent être by-
passées mais il est important de garder à l’esprit que la phase
de négociation avec un fournisseur ne doit pas avoir lieu trop tôt
et qu’une clôture suffisante de l’étape des clarifications
techniques et commerciales est cruciale pour la fiabilité du
tableau de comparaison.
Par ailleurs, la répartition des rôles au sein de la MOA entre
le responsable technique et le responsable achat doit être
clairement définie dans la procédure Achats du projet pour que
la relation avec les MOE(s) fonctionne. Cette procédure devra
également détailler la méthodologie de sélection et validation
des fournisseurs (notamment l’intervention d’un comité Achats,
du Sponsor ou du Copil à partir d’un certain montant) ainsi que
les autorisations de signatures des commandes et des factures
suivant le montant concerné et dans le respect des délégations
données.
Dans la plupart des cas, les achats reposent, sur le plan
contractuel et commercial, sur des CGA (Conditions Générales
d’Achat) qui, si elles sont établies par les MOE(s), doivent être
validées par la MOA. Il arrive néanmoins pour des équipements
critiques ou des « Packages » que des conditions particulières
doivent également être préparées. D’une manière générale, il
est utile de chercher l’assistance d’un responsable de contrat et
le cas échéant d’un juriste pour toute commande critique.
L’implication de ces ressources devra être anticipée afin de ne
pas freiner le processus d’achat.
Un indicateur clé de la performance des achats est le delta
entre l’offre reçue initialement et le montant final de la
commande à périmètre constant.
© Eramet
Suivi, relance et contrôle de la qualité

Pour permettre le développement des études de détail par
la MOE, des informations « fournisseurs » sont nécessaires :
dimensionnement, poids, liste des composants etc.
Le suivi, à la fois des études réalisées par les fournisseurs
mais également de la fabrication, est nécessaire. Ce suivi, appelé
parfois « relance » (ou « expediting » en anglais) est en général
réalisé par la MOE mais la MOA doit disposer d’un rapport
d’avancement adapté pour s’assurer que l’ensemble du
processus est sous contrôle.
La MOA doit également exercer une supervision sur les
activités d’inspection et de contrôle de la qualité réalisées chez
les fournisseurs par la MOE. Lors de la réunion de lancement des
commandes les plus critiques ou importantes, la MOA doit
spécifier quelles sont les opérations de fabrication pour
lesquelles elle souhaite être présente, de manière suspensive ou
non, ou simplement notifiée à l’avance (point d’arrêt ou point
d’information).
En fin d’étape de fabrication et de montage lorsqu’il s’agit
de packages, de modules ou d’équipements sur « skid » (châssis
qui intègre les équipements avec les circuits et
l’instrumentation pour en faire un système spécifique), la MOA
peut, pour les items critiques, assister à la réception en usine.
Elle n’a généralement pas de responsabilité directe mais cette
intervention participe de la gestion des risques et plus
particulièrement du contrôle de l’avancement que la MOA doit
s’approprier selon un plan et un calendrier défini au préalable
avec la MOE.
Il est recommandé d’impliquer le futur opérateur dans les
étapes de réception en usine, voire de tests, à des fins de
meilleure prise en charge des technologies dès que les
opérations de mise en service démarrent. Des formations
spécifiques prodiguées par le fournisseur peuvent également
être prévues dans la commande.
Emballage, Préservation & Transport

Les conditions d’emballage et de préservation (si
l’équipement doit être stocké avant montage ou si le
démarrage est tardif) doivent être précisées dans la commande
© Eramet
aux fournisseurs. C’est un point sur lequel la MOA doit être

vigilante et la façon dont ses instructions ou contraintes sont
retranscrites par la MOE dans les commandes mérite d’être
vérifiée.
En général, la MOE est chargée de préparer une procédure
spécifique qui fait partie des livrables à approuver par la MOA.
Concernant l’acheminement des matériels et des
équipements, la MOA a un fort rôle de coordination et, selon les
cas, supervise directement cette activité. Là encore, il faut veiller
à ce que les périmètres soient alloués en fonction des
compétences de chaque partie (contracteur, transporteur et
maître d’ouvrage) et des spécificités du projet, en particulier s’il
s’agit d’un site isolé ou soumis à des conditions douanières
particulières.
Dans les grands projets, il est courant que l’investissement
soit exonéré des taxes douanières mais ceci s’accompagne
généralement d’une procédure un peu complexe qui nécessite
une déclaration très précise des équipements et matériels
introduits dans le pays avec l’obligation de produire des factures
pro-forma. Une partie de ces démarches administratives est
généralement à la charge de la MOA sur la base de documents
préparés par la MOE et dûment spécifiés à l’avance.
© Eramet
© Eramet
Chapitre 12 :
Les Marchés de Travaux et la
Construction
Introduction
Ce chapitre explique les principes de contractualisation qui
sont mis en œuvre par la ou les MOE(s) afin de mettre en
exergue le rôle de la MOA et les enjeux spécifiques durant la
période au cours de laquelle les équipements et les matériels
sont mis en œuvre sur le site de montage.
Il est essentiel de mobiliser au sein de l’équipe MOA un
responsable de la construction expérimenté pour le type de
projet et le type de localisation ainsi qu’un responsable sécurité,
ayant une expérience démontrée de préparation et suivi des
chantiers de construction. Ces mobilisations doivent être
effectives dès l’APD (au moins à temps partiel) afin de vérifier les
plans d’exécution proposés et de participer aux revues de
constructibilité. Le responsable construction doit être à temps
plein au plus tard au début de l’exécution du projet.
Plan de construction et modularisation

Lorsque l’installation doit être construite sur un site isolé
avec des accès difficiles et parfois un manque de main d’œuvre
qualifiée, il peut être pertinent d’opter pour un assemblage de
modules qui ont été préparés sur un chantier (zone de montage
et de tests hors du site projet).
Dans un tel cas, une analyse spécifique de la composition
des modules doit être faite par la MOE et validée par la MOA afin
de s’assurer que l’assemblage sur site s’effectuera dans des
conditions optimales et surtout que les contraintes de transport
et d’accès au site sont clairement identifiées. La composition
des modules doit également prendre en compte la possibilité
de pouvoir anticiper au maximum la phase de tests de façon à
© Eramet
122 | Les Marchés de Travaux et la Construction
valoriser le surcoût que représente ce type de fabrication par un

gain planning substantiel.
Le surcoût peut être plus ou moins important selon que
cette première étape de construction/montage est effectuée
dans un pays où le coût de la main d’œuvre est bas ou élevé
mais il ne faut pas oublier que des coûts additionnels sont
inévitables pour prendre en compte :
• Les moyens de levage plus complexes ;
• La nécessité de préparer les modules pour un transport
maritime (bracons, type de peinture compatible,
étanchéité, protections spécifiques…) ;
• La démultiplication des équipes de supervision.
La pertinence de réaliser des modules doit être évaluée très

tôt et en tout état de cause au plus tard au moment de l’APD
quand le plan d’exécution du projet est défini.
Une solution hybride qui consiste à réaliser la majorité des
activités de construction sur site et à prévoir des modules pour
des zones spécifiques ou pour les équipements les plus
sensibles correspond au cas le plus fréquent.
Les marchés de travaux

Lorsque l’ensemble de la construction est réalisé sur le site
(solution « stick built »), les travaux à réaliser font l’objet d’une
découpe en marchés pour les différents corps d’état concernés.
On appelle parfois ce découpage le « lotissement des travaux ».
Cette découpe est proposée par la MOE après analyse des
quantités mises en œuvre, des spécificités du projet (matériaux
exotiques par exemple) et du profil des entreprises qui vont être
sollicitées.
On retrouvera le même processus du cycle d’achat que pour
les achats et approvisionnements pour chaque marché (voir
chapitre 11).
La liste type des marchés de travaux est la suivante :
• Préparation de site (terrassements, voirie et réseaux
divers (VRD)) ;
• Génie Civil (pieux, fondations, massifs, caniveaux,
dallage…) ;
• Bâtiments, y compris climatisation (HVAC) ;
© Eramet
• Charpente métallique (racks de liaison, structure,

plateformes, escaliers…) ;
• Tuyauterie (préfabrication et montage) ;
• Electricité, y compris système de mise à la terre ;
• Instrumentation et Systèmes de contrôle-commande,
de sauvegarde et de sécurité feu/gaz ;
• Calorifuge et Peinture.
Bien sûr, la stratégie d’exécution des travaux est influencée

par de nombreux paramètres ainsi que par une analyse de
risques que la MOA doit exiger de la MOE pour s’assurer que les
choix sont les meilleurs au regard des enjeux, en particulier sur
les aspects qualité et planning.
Si le projet est très gros, il peut être tout à fait approprié de
contracter sous la forme d’un EPC forfaitaire afin de minimiser
les risques sur la gestion des interfaces entre les différents corps
d’état à condition de s’être assuré que l’entreprise sélectionnée
a bien les compétences pour manager un lot complet.
Contrairement aux achats d’équipements, les clauses
contractuelles sur les marchés de travaux sont plus complexes,
en partie parce que les entreprises développeront leurs activités
sur le site de la MOA et qu’à ce titre elles devront respecter des
règles de sécurité, de sûreté et de préservation de
l’environnement très strictes. Il leur sera d’ailleurs demandé
avant l’ouverture du chantier de soumettre pour approbation
par la MOE/MOA les règles, procédures, exigences et plans de
gestion correspondants.
Il est d’ailleurs important, par rapport à ces sujets
transverses qui vont concerner l’ensemble des entreprises, de
faire définir par la MOE une stratégie car dans certains cas, il
peut s’avérer opportun par exemple de mobiliser une seule
entreprise pour la gestion des déchets ou pour les
échafaudages, afin d’optimiser les coûts. La gestion de ces
moyens mutualisés doit être alors étroitement supervisée par la
MOA pour éviter les réclamations des différents MOE.
La construction
Le séquencement des activités de construction doit avoir
été simulé assez précisément, au moins pour les premières
étapes, avant l’ouverture du chantier.
© Eramet
Il est fortement recommandé dans le cas d’un important

projet sur un site isolé d’avoir établi, à l’issue de cette simulation,
un planning très détaillé (niveau 3-4) de façon à s’assurer que
les moyens matériels et humains seront bien disponibles pour
respecter les délais, en particulier sur les zones dans lesquelles
des activités sont sur le chemin critique du projet.
Une pratique, dans le cadre de grands projets, consiste à
développer une phase « Early Works » avec planning, scope et
organisation spécifique. Cette pratique permet de démarrer les
opérations de construction sur un mode plus agile et réactif que
la phase « Main Works ».
Citons à titre d’exemple, des travaux de terrassement qui
vont nécessiter de définir comment et où les matériaux qui
constituent les différentes couches de sol à prélever vont être
traités : stockage pour réutilisation future, mise en verse,
stockage pour re-végétalisation….
Précisons que pour chaque corps d’état, le programme doit
être établi en identifiant précisément :
• Les contraintes avec les corps d’état « amont » (activités
précédentes) et avec les corps d’état « aval » (activités
subséquentes) ;
• La disponibilité de l’ensemble des moyens ; à savoir :
o Les plans dans la version appropriée : IFC, « Issue
For Construction » ;
o Les équipements et les matériels requis ;
o Les moyens de levage et l’outillage adapté ;
o Les consommables ;
o Les ressources humaines, en compétence et
nombre suffisant pour assurer la qualité et tenir
les délais.
Une revue de constructibilité, réalisée au cours des études

de réalisation, devra permettre de valider le séquencement et
identifier les étapes critiques d’un point de vue de la sécurité, de
l’environnement – et/ou de la tenue du planning. Elle aura
également permis de valider les moyens de levage et les zones
de stockage à prévoir tout au long de la période de construction,
ainsi que le dimensionnement des installations temporaires de
site (TSF « Temporary Site Facilities »), c’est-à-dire la taille de la
base vie (lorsque nécessaire) et des bureaux de chantier.
© Eramet
Le tri, le stockage et l’évacuation des déchets doit

également être un souci premier dès le démarrage du chantier
car un chantier bien tenu est en règle générale synonyme
d’un projet bien conduit où les statistiques « sécurité » sont
bonnes.
La sécurité du personnel, employés de la MOA et de la MOE
et des différentes entreprises de construction, est l’objectif
premier et une bonne préparation de chantier, en termes de
séquencement des opérations et des conditions de vie et de
travail sur le site, est le gage d’un climat propice à l’atteinte de
l’objectif standard de « zéro accident ».
Une organisation spécifique est mise en place par la MOE
pour la supervision des activités et la MOA doit également être
présente sur le site pour le contrôle du plan de la MOE qu’elle a
préalablement approuvé.
La MOA participera également aux vérifications sur les
« points d’arrêts » (inspection à des jalons spécifiques) les plus
critiques et sur le degré d’avancement du chantier. Sa
participation aux réunions de lancement avec les entreprises
est fortement conseillée et par la suite, elle adaptera sa
participation aux réunions mensuelles avec les entreprises en
fonction des enjeux du moment jusqu’au moment où elle sera
sollicitée pour les réceptions, en signant les certificats de bon
achèvement.
Il est fréquent que des retards de construction soient
observés, ceux-ci trouvant leur origine dans l’émission des plans
de construction tardifs, des reprises d’étude, des livraisons
d’équipements retardées, du matériel manquant etc… C’est
pourquoi, il est essentiel de détecter ces événements le plus tôt
possible et d’envisager avec les MOEs et les entreprises les
moyens pour en limiter les effets, avant que celles-ci ne
découvrent qu’elles ne peuvent pas travailler dans les
conditions prévues au contrat. Ce type de situation est bien
entendu source de réclamations potentielles.
Il est évident que le coût de la construction qui pèse pour
40-50% du coût global du projet justifie le déploiement sur site
d’une cellule « contrôle de projet ». Dans le cadre d’un contrat
EPC clé en mains avec une MOE, cette activité est de leur
responsabilité. Néanmoins, la MOA doit veiller, à travers le
reporting qui lui est fait, à challenger autant que nécessaire la
MOE sur les actions engagées pour limiter ou rattraper les
© Eramet
retards constatés sur le planning. Il est nécessaire que la MOA

s’organise en interne afin de vérifier l’avancement physique
effectif des travaux et pouvoir challenger le reporting effectué
par la MOE ou les sous-traitants.
Comme pour les études, lorsque des changements sont
opérés dans la stratégie d’exécution, les effets induits doivent
être identifiés et analysés afin de choisir la meilleure voie, sans
compromettre les objectifs de sécurité et de qualité.
Qualité et RSE/HSE sur le site

La MOA, du fait de ses responsabilités de premier niveau sur
la Qualité (qui conditionne les opérations futures) et sur les
aspects HSE/RSE (qui résultent de ses engagements par
rapport aux autorités et aux politiques/règles de la société) doit
s’organiser pour s’assurer qu’il n’y a pas de déviances dans ces
domaines. Il est utile de souligner que la bonne prise en compte
des aspects sociétaux et relations avec les parties prenantes
locales concerne aussi la phase de construction et vaut pour
tous ses acteurs.
Elle devra donc disposer des moyens suffisants pour mener
à bien ses missions de :
• Validation des plans de :
o Management de la Qualité ;
o Prévention sécurité et environnement ;
• Effectuer les contrôles nécessaires pour garantir un bon
déroulement de la construction et une transition aisée
des installations, après l’acceptation mécanique, vers
les équipes du futur exploitant.
L’équipe MOA, présente sur le site en permanence ou en

visite, est tenue de mener des visites sécurité périodiques et
démontrer dans toute occasion l’importance accordée à ces
sujets. Le référentiel Sécurité du groupe Eramet (« Exigences
Essentielles », Take 5, interactions) sera bien entendu largement
utilisé, comme pour les actions sur les sites d’exploitation.
Par ailleurs, la MOA est finalement responsable de la bonne
application des réglementations en vigueur, notamment en
matière de réglementation du travail. C’est le cas en particulier
quand la MOE intervient sur un site géré par la MOA (en
© Eramet
brownfield par exemple). Des activités de vérification

systématiques ou périodiques devront être conduites.
© Eramet
© Eramet
Chapitre 13 :
Les Essais et la Mise en Service
Objectifs
Les essais, avant la mise en service de l’installation, ont pour
objectifs :
• De s’assurer que l’installation a été construite en
conformité avec les spécifications, en particulier en ce
qui concerne sa sécurité et sa performance ;
• De préparer l’installation à son fonctionnement futur en
s’assurant du fonctionnement des équipements, des
systèmes de contrôle et de sécurité, de la propreté et de
la tenue des circuits aux conditions pour lesquels ils ont
été conçus ;
• De calibrer les instruments et de purger les installations
avant d’introduire les fluides.
La maîtrise de la réalisation des essais, tout comme celle de

la construction, passe par une programmation rigoureuse des
opérations afin de garantir que les moyens nécessaires seront
réellement mis en œuvre. Cette programmation comprend un
plan détaillé incluant une stratégie générale et sa déclinaison ;
et un planning très détaillé incluant les ressources nécessaires
(dont les représentants des fournisseurs d’équipement qui
peuvent être coûteux à mobiliser et dont il faut optimiser la
présence).
Il est mal venu de chercher à faire des économies en
différant la mobilisation des personnels compétents pour
superviser et réaliser ces essais. Un responsable des essais,
expérimenté en matière d’essais et de démarrage d’installations
comparables, doit être mobilisé dès le début de la phase
d’exécution du projet.
© Eramet
130 | Les Essais et la Mise en Service
Organisation
Ces activités doivent s’enchaîner de façon harmonieuse
avec les activités de fin de construction afin que le planning du
projet soit globalement le plus court possible.
La MOA-Projet reste généralement en charge de
l’organisation et de la supervision des tâches en question
jusqu’à un jalon prédéfini dans le mandat de projet.
L’équipe MOA-Exploitant aura été mobilisée à temps partiel
dans la phase conceptuelle du projet pour s’assurer que les
besoins du futur exploitant sont bien pris en compte mais la
mobilisation à plein temps de l’équipe complète ne se
concrétise que quelques mois avant le démarrage des activités
de réception mécanique (voir chapitre 14).
Il y a lieu également de s’assurer que le futur exploitant est
formé aux opérations et à la maintenance des nouvelles
installations industrielles et, selon le cas, il peut être pertinent
de faire participer les équipes à des visites d’inspection chez les
fournisseurs et/ou prévoir un programme de formation
spécifique.
Lors des essais, avant mise en route et pendant la mise en
route, effectués sous la responsabilité du MOE ou du
Fournisseur ou de l’équipe MOA-Projet, l’exploitant devra
participer activement pour apprendre à bien connaître son
installation. L’équipe d’essais et de démarrage devrait être
constituée le plus possible par l'effectif des futurs exploitants.
La rédaction des procédures de démarrage s’effectue
durant cette phase, voire un peu avant, de façon à ce que
l’ensemble des manuels opératoires soient disponibles avant la
mise en service.
Si cela est utile il est possible de prévoir dans le planning du
projet un jalon préliminaire dit « Readiness For Start-Up» pour
vérifier que les conditions du démarrage sont satisfaites ou, si
cela n’était pas totalement le cas, pour mettre en place des
moyens de maîtriser les risques identifiés. Ce jalon peut avoir
lieu avant la Mechanical Completion de l'installation. Dans tous
les cas, une visite formelle de l’installation relative aux aspects
sécurité doit être réalisée avant de lancer le démarrage.
© Eramet
Contenu de la phase essais

Les jalons décrits dans cette section sont indicatifs et
doivent être adaptés aux conditions spécifiques du projet. Le
jalon de transfert entre MOA et exploitant peut varier et doit être
défini dans le mandat et le plan d’exécution du projet.
Au cours de cette période de fin de montage jusqu’au
démarrage des installations, on distingue deux grandes familles
de tests :
• Les tests à froid (pre-commissioning) ;
• Les tests à chaud (commissioning).
La phase de démarrage ne démarre formellement que lors

de l’introduction des matières. Lorsque la phase de démarrage
devient stable (soit à pleine charge, soit à charge partielle), les
tests de performance, lorsqu’ils sont requis contractuellement,
peuvent être réalisés.
Entre le moment où la charge est introduite dans
l’installation et le moment où la capacité nominale est atteinte,
une période dite de montée en régime (ramp up) peut durer
plus ou moins longtemps en fonction de la complexité du
procédé et des technologies mises en œuvre.
La bonne réalisation des phases de tests, préalablement au
démarrage, est un facteur clé pour réduire la durée de la
montée en régime et ainsi permettre à l’installation de délivrer
conformément au Business Plan qui a justifié sa construction.
Ceci est d’autant plus critique qu’il y a des garanties
d’emprunts car celles-ci, en général coûteuses, subsisteront
tant que la preuve n’aura pas été apportée sur la capacité de
l’exploitant à rembourser, grâce à la production de sa mine ou
de son usine, les emprunts aux échéances convenues.
Fin de montage (achèvement mécanique)

C’est l’étape où le responsable de la construction a achevé le
montage d´une unité ou d´un module (ensemble
d´équipements) en accord avec le contrat, les plans et les
spécifications.
L'achèvement mécanique fait généralement l'objet d'un
procès-verbal avec ou sans réserve émis par le Maître d'ouvrage
ou son représentant.
© Eramet
Lorsque l'ouvrage n'est pas assorti de garanties nécessitant,

pour être contrôlées, l'introduction de la charge, l'achèvement
mécanique peut coïncider avec la réception de l'ouvrage.
Essais à froid – Pre commissioning

Après constatation de l’achèvement mécanique, les essais à
froid consistent en un ensemble de tests ne nécessitant pas
l’introduction de la charge dans les circuits.
Durant les essais à froid, les circuits sont contrôlés, lavés,
soufflés et remis en conformité si des anomalies ont été
détectées.
Il s’agit en particulier :
• Des tests sous pression ;
• Des tests d’étanchéité ;
• Des tests de continuité électrique…
Essais à chaud – Commissioning

Il s’agit de l’ensemble des opérations à effectuer sur une
unité (ou partie d'unité), préalablement au démarrage de celle-
ci.
Cette phase peut comporter notamment :
• Le rodage des moteurs ;
• Des tests d'étanchéité complémentaires ;
• La vérification des boucles de contrôle et le calibrage de
certains instruments ;
• Le chargement des catalyseurs, des solutions… ;
• L’introduction d'utilités comme eau, vapeur, huile...
La définition des phases d’essais « à froid » et « « à chaud »

varient selon les sociétés et l’industrie à laquelle l’installation se
rattache. Il est important de bien préciser les choses dès le
mandat ou le plan d’exécution du projet afin que ces phases
finales du projet soient correctement traitées avec les tiers
externes (fournisseurs, entreprises de travaux…) impliqués dans
les opérations.
© Eramet
Tests de performance
Il s’agit des tests qui sont effectués après le démarrage, sur
une unité seulement ou sur l’ensemble de l’installation, pour
vérifier que les performances contractuelles sont atteintes, en
régime de fonctionnement stable.
En général, les tests de performance portent
principalement sur :
• La capacité de production ;
• La qualité des produits ;
• Les consommations d'utilités.
A l’issue des tests de performance, qui ne peuvent

commencer qu’après validation d’une marche sûre de
l’installation, la réception provisoire de l’installation est
prononcée, avec ou sans réserves, et la période de garantie (en
général 12 mois) démarre.
Cette réception provisoire est l’étape finale la plus critique
du projet, car lorsqu’elle est validée par la MOA elle correspond
au départ définitif des MOE, des fournisseurs et de tout
intervenant extérieur. Il est donc capital que la MOA vérifie au
préalable que tous les cahiers de charges des différents
intervenants ont été correctement satisfaits.
S’il n’y a pas de tests de performance, la période de garantie
démarre par la signature du procès-verbal après la réalisation
des essais à chaud.
Au terme de la période de garantie, la réception définitive
est prononcée.
Chacune de ces deux étapes de réception font l’objet d’un
procès-verbal signé par la MOA et éventuellement l’exploitant
selon l’entité responsable au moment du jalon.
Il est à noter qu’un retard important au cours de la période
de construction peut amener des discussions contractuelles
délicates entre la MOA, la MOE et les fournisseurs
d’équipement. En effet, la garantie octroyée par le fournisseur
au moment de la livraison de son équipement peut devenir
caduque si cet équipement n’est pas mis en service dans le délai
imparti.
Par ailleurs, les conditions de fonctionnement d’un
équipement ou d’une unité, au cours des tests de performance,
© Eramet
doivent être similaires à celles qui avaient été définies au

moment de l’engagement du fournisseur ou de l’entreprise. Si
ces conditions de fonctionnement sont significativement
différentes, la garantie en question devient caduque.
© Eramet
Chapitre 14 :
La Préparation de l’Exploitation
Objectifs
La préparation de l’exploitation, comme celle de la
réalisation du projet, doit être menée suffisamment tôt
(généralement dès l’APD) et avec professionnalisme afin que la
montée en puissance se fasse dans de bonnes conditions et
dans le délai le plus court possible.
Il s’agit principalement de définir l’organisation à mettre en
place, le plan de formations des opérateurs, les procédures de
démarrage et la façon dont les risques seront gérés au cours de
la phase de transition (période de montée en régime « ramp
up »). Il faut également préparer les systèmes nécessaires à la
maintenance de l’installation (gestion automatisée de la
maintenance / GMAO), les plans de maintenance associés et
prévoir les pièces de rechange et consommables nécessaires
aux premiers mois d’exploitation, ainsi que le processus de
gestion des stocks et de réapprovisionnement.
Il est utile de mettre également en exergue ici que
l’intégration de compétences opérationnelles au cours de la
phase de définition du projet est essentielle pour que les choses
se passent bien.
Méthodologie
Comme souligné précédemment ainsi que dans le chapitre
relatif aux études, des spécialistes des opérations similaires à
celles qui caractérisent l’outil industriel, objet du projet, doivent
être mobilisées de façon ad hoc au moment des choix
structurants pour la conception des installations.
Idéalement, un ensemble de procédures et/ou de
spécifications qui définissent les besoins de la MOA en termes
de moyens de contrôle, d’information, de moyens opérationnels
© Eramet
136 | La Préparation de l’Exploitation
et de capacité de maintenance devraient être disponibles avant

d’entamer la phase de conception. Néanmoins, si cela n’est pas
le cas, la MOA devra déléguer à la MOE, en charge des études,
cette responsabilité afin qu’un cahier des charges puisse être
établi avant de procéder aux études de détail.
En effet, la nécessité du meilleur compromis entre CAPEX et
OPEX est fréquente avec une MOA-Projet qui doit défendre son
budget d’investissement et son planning et la MOA-Exploitant
qui doit veiller à ce que ces opérations lui coûtent le moins cher
possible.
Les revues de conception (« design reviews »), puis les revues
de risque industriel (« HAZOP reviews ») et les revues de modèle
3D constituent des points de rendez-vous critiques sur ces
aspects. La MOA doit être vigilante par rapport aux décisions qui
sont prises dans ces instances et le chef de projet doit en référer
à son Comité de Pilotage s’il considère qu’un arbitrage doit être
fait, au-delà de son périmètre de délégation.
Points particuliers
La phase de démarrage et de montée en régime (période
nécessaire avant d’atteindre la capacité nominale de
l’installation) doit faire l’objet d’une préparation soignée et c’est
au Copil qu’incombe, d’un point de vue gouvernance, la
responsabilité de vérifier que la transition entre les deux
équipes MOA et exploitant se réalisera dans de bonnes
conditions.
Le processus de transfert entre projet et exploitant doit être
clarifié au plus tôt pour éviter l’improvisation et la réalisation de
tâches dans l’urgence, mettant en péril la qualité du travail
réalisé et l’atteinte des objectifs « sécurité ». Les principes
doivent avoir été établis dans le mandat de projet et/ou son plan
d’exécution, et une procédure claire doit être établie au plus
tard dans le cadre du plan de démarrage. Le transfert doit
s’effectuer par groupements pertinents (typiquement par
systèmes). Les réserves doivent être notées avec des
responsabilités de clôture, tandis que le transfert doit être
clairement formalisé.
Un audit spécifique peut être requis pour vérifier à la fois le
degré de préparation de l’équipe MOA-Exploitant (formation,
organisation, analyse de risques…) et l’état dans lequel
© Eramet
l’installation industrielle est transférée par la MOA-Projet

(situation des réserves, équipe support, stock de pièces
détachées…).
Concernant les petits projets, si un audit n’est

généralement pas nécessaire, il est tout aussi important
de s’assurer de la bonne préparation des équipes
d’exploitation en amont du transfert.
Une session de « team building » est fortement

recommandée pour développer la capacité des deux équipes à
travailler ensemble en partageant les challenges, en particulier
ceux relatifs à la sécurité du personnel. En effet, dans cette
période caractérisée par des aléas opératoires fréquents, il n’est
pas rare de constater que les statistiques et le niveau de sécurité
se dégradent du fait d’une réactivité pas toujours bien canalisée
et d’un manque de conscience sur la gravité des risques
encourus.
Cette transition entre la MOA et l’exploitant est une phase
critique du projet ; elle souligne également l’importance de la
Réception Provisoire qui, de facto, correspond au transfert de
responsabilités entre la MOA et l’exploitant, mais également au
départ définitif de la MOE et/ou des fournisseurs. Il est donc
crucial que cette Réception Provisoire ne soit validée par la MOA
que si et seulement si l’exploitant la valide également sous une
forme à définir en amont de la phase de démarrage.
© Eramet
138 | La Préparation de l’Exploitation
© Eramet
Chapitre 15 :
Les Activités de Contrôle de
Projet
Les activités de Contrôle de Projet ou « Project Controls » en
anglais, doivent être menées dans un cadre structuré et selon
un rythme régulier afin d’assurer le bon déroulement du projet,
quelle que soit la phase dans laquelle le projet se situe.
Néanmoins, il est bien évident qu’au cours des phases de
développement (cadrage, APS, APD), les activités étant
essentiellement des activités d’étude, le contrôle de projet est
beaucoup plus simple que lors de la phase de réalisation.
Le terme Contrôle, traduction du terme anglais
« Controls » doit être pris au sens de la Maîtrise. Il s’agit bien
de mettre en place des référentiels et des tableaux de bord
(suivi d’indicateurs) pour que la connaissance de l’objet à
construire et la maîtrise du déroulement de sa mise en œuvre
soient effectives.
Les activités en question peuvent être réalisées, selon la
taille du projet, par le chef de projet, le responsable « Project
Controls », le responsable du contrôle des coûts, le responsable
planning etc… La taille de l’équipe et la répartition des rôles
doivent être définies au cas par cas et tenir compte de la
stratégie d’exécution du projet et des risques associés. Cette
organisation doit être en place dès le début du projet et s’étoffer
progressivement pendant la phase d’étude en fonction du
besoin puis rester stable pendant la phase d’exécution.
Il est important de noter que les tableaux de bord, en plus
de se baser sur un suivi régulier et des données fiables, doivent
être pertinents et synthétiques de façon à faciliter l’analyse de
la situation à la fin de chaque mois, notamment pour la
gouvernance du projet ; la détection des dérives éventuelles par
rapport au plan doit être immédiate afin de prendre le plus
rapidement possible les mesures correctives qui s’imposent.
Tandis que les phases de développement du projet peuvent
être plus longues que prévues afin d’être sûr que les différentes
© Eramet
140 | Les Activités de Contrôle de Projet
options ont bien été étudiées, la phase de réalisation doit être la

plus courte possible pour garantir la maîtrise du budget, sans
faire de compromis sur la sécurité et la qualité.
Les différents aspects qui entrent dans le périmètre du
Contrôle de Projet sont :
• Le Référentiel Technique ;
• Le Système Documentaire ;
• Les Coûts ;
• L’Avancement Physique et le Planning,
Ces aspects doivent être traités en cohérence avec les

activités de gestion contractuelle et en lien avec la gestion des
risques. Cette dernière peut d’ailleurs être intégrée dans
certains cas au contrôle de projet.
Chacun de ces sujets est traité ci-après dans une section
spécifique ou, du fait de leur importance, dans des chapitres
spécifiques pour les coûts, le planning et les risques. L’annexe
[F] donne de plus quelques règles empiriques de contrôle de
projet qu’il est bon de connaître.
Rapport mensuel de la MOA

Il est essentiel qu’un rapport d’avancement bien
structuré soit élaboré chaque mois à l’attention des
membres du Copil pour faire état de l’avancement atteint au
cours du mois en question, pour mettre en exergue les
problèmes rencontrés et les solutions envisagées pour y
remédier, de donner de la visibilité aux activités à venir et fournir
une prévision à l’achèvement du projet mise à jour.
La rédaction d’un tel rapport qui doit couvrir l’ensemble du
domaine de contrôle de projet est une excellente opportunité
de communication pour le chef de projet :
• Que ce soit avec son équipe afin de prendre du recul vis-
à-vis des différents sujets à traiter pour adapter la
gestion des priorités et désamorcer des conflits
éventuels ;
• Que ce soit avec les membres du Copil qui détecteront à
travers ce rapport et la présentation qui en sera faite le
degré de maîtrise du projet.
© Eramet
Le rapport doit être émis le plus rapidement possible après

la fin du mois (soit 10-15 jours maximum) et l’avancement est
déterminé à une « cut-off date » qui, en règle générale, est fixée
au dernier vendredi du mois, et doit normalement être alignée
avec la clôture mensuelles de comptes.
L’annexe [D] donne un guide de structuration de rapport
mensuel.
Si besoin, des rapports plus ciblés peuvent être émis par la
MOA vers l’exploitant et le sponsor du projet de manière plus
fréquente, pendant certaines phases critiques (rapports
quotidiens ou hebdomadaires pendant les phases de
démarrage, par exemple). Ils ne remplacent pas le rapport
mensuel complet.
Le contrôle du Référentiel Technique

Définition
Un Dossier de Référence Technique (en abrégé DRT) est
établi par la MOA (avec éventuellement le concours de
l’Assistant à MOA), pour spécifier à la MOE les éléments que
celle-ci doit prendre en compte pour la réalisation de ses
prestations.
De même que pour le mandat de projet, le DRT est défini
pour chaque phase du projet, sachant que le DRT d’une phase
est en général le livrable ou un lot de livrables élaborés lors de
la phase précédente.
Utilisation du Dossier de Référence Technique

Le Dossier de Référence Technique (DRT) est partie
intégrante du dossier de consultation envoyé à la société
d’Ingénierie en charge de réaliser les études.
• Il a pour but de lui préciser le contexte du Projet et les
données d’entrée nécessaires à la conception des
installations, que celles-ci soient directement associées
au Procédé ou spécifiques des Utilités et des
Infrastructures ;
• Pour des raisons techniques, mais également pour des
raisons contractuelles, il est parfois nécessaire de faire
une distinction entre des données imposées par la MOA
(« rely-upon information ») et les données transmises
© Eramet
pour information, que l’Ingénierie peut remettre en

question pour respecter :
o Les impositions de la règlementation locale ;
o Des règles de sécurité spécifiques (Exigences
Essentielles Eramet) ;
o Les contraintes environnementales ;
Ou bien pour s’adapter aux limitations technologiques
et/ou optimiser le concept.
Contenu du Dossier de Référence Technique

D’une façon générale, le DRT contient au minimum les
informations suivantes :
• La description générale du projet ;
• La définition du périmètre du projet (« battery limit ») ;
• Les conditions de site (climatologiques, géologiques,
géotechniques…) ;
• Les données caractérisant le procédé, si celles-ci sont la
propriété de la MOA (« Process Book ») ;
• Les caractéristiques et spécifications des produits
entrant/sortant ;
• Les critères de conception, en particulier sur les aspects
Procédé et HSE (« Process Design criteria » et « HSE
Design Criteria ») ;
• Les codes et standards applicables, le système de
mesure utilisé ;
• La description technique fonctionnelle des installations
et les performances attendues, y compris les garanties,
si applicable ;
• Les spécifications générales et particulières, et tout
document élaboré par l’ingénierie qui a réalisé la phase
précédente (plans, liste d’équipement etc..), pour autant
que ces informations ne brident pas le travail de
conception optimisée que la MOE doit réaliser.
Le Dossier de Référence Technique est élaboré sous la

responsabilité de la MOA et son contenu est adapté selon la
phase du projet, l’ampleur et la nature de la prestation attendue
de la part de l’Ingénierie (MOE).
Ainsi :
• Le DRT se limite à des spécifications fonctionnelles lors
des étapes d’étude de cadrage ou de pré-étude ;
© Eramet
• Le DRT est complété avec les principaux livrables de

l’APS avant de passer en APD ;
• Le DRT est complété avec les principaux livrables de
l’APD avant de passer en phase de réalisation.
Pour bien spécifier son contenu, il est essentiel de se poser

la question de la marge de manœuvre laissée à la MOE pour la
réalisation de ses prestations et de tenir compte de
l’engagement éventuel qu’on pourra être amené à lui
demander lors des étapes suivantes : des garanties de
performances en particulier et/ou une prise de risques vis-à-vis
des impositions de la règlementation locale (si dérogation
envisagée). Néanmoins, les exigences obligatoires de la MOA
doivent apparaitre clairement, comme par exemple en matière
de HSE/RSE.
Gestion du Dossier de Référence Technique

Il est important, dans le cadre de la préparation d’un dossier
d’appel d’offres, de faire la distinction entre les éléments
techniques (contenu du DRT) et les processus de coordination
entre la MOA et la MOE ; ceux-ci devant être décrits dans les
procédures. Certaines de ces procédures (reporting,
coordination, gestion des interfaces, gestion des modifications,
gestion des réclamations…) sont, comme le DRT, des annexes au
Contrat.
En ce qui concerne le DRT, précisons que si des informations
importantes sont modifiées au cours de la phase, celles-ci
devront être communiquées formellement à la MOE par la
MOA, soit par des instructions spécifiques, soit en révisant le
DRT (voir paragraphe suivant, la gestion des changements).
Dans le cadre du système d’assurance qualité et de la
responsabilité qui lui incombe, le Directeur/Chef de projet doit
valider le DRT ainsi que les compléments et révisions qui
pourraient être nécessaires, au cours du déroulement des
études.
Ce DRT peut être généralement couvert dans le rapport final
d’APS et affiné lors de la phase d’APD pour servir ensuite de
référence globale à la phase de réalisation.
© Eramet
La gestion des changements

La bonne gestion des changements (aussi appelés
modifications) au Dossier de Référence Technique passe par un
processus formel qui permet au maître d’ouvrage d’identifier et
de suivre les demandes de changement des divers
contributeurs (y compris en interne).
Il est recommandé de définir un tel processus dans le cadre
du projet dès la fin de la phase d’APS, une fois que le DRT est
suffisamment stabilisé autour d’un scénario de base.
Ce processus devra couvrir les aspects suivants :
• La soumission des demandes de changement ;
• L’analyse des impacts (technique, budget,
planning...) liés au changement ;
• La validation des changements ;
• Le suivi de l’implémentation des changements ;
• Le retour d’expérience des coûts/bénéfices liés aux
changements.
Un responsable devra être désigné pour ce processus afin

d’en garantir sa bonne exécution. Il est essentiel que ce
processus soit correctement piloté afin d’éviter les surcoûts
inutiles. Après la fin de la phase APD il est recommandé de
limiter au minimum les changements, par conséquent des
règles claires doivent être définies à cette fin (cas d’application,
impact positif minimum par rapport au coût, …).
Aucun changement par rapport au DRT ne doit être initié
sans l’accord formel de la maîtrise d’ouvrage. La procédure
devra être applicable à tous (équipe projet, MOE, tout
intervenant sur le projet) et officialiser ce principe.
Par ailleurs la gestion des changements doit être renforcée
avant le début de l’implémentation et des premiers travaux sur
site afin de pouvoir suivre efficacement les changements
réalisés dans le cadre de la construction.
Le contrôle du Système Documentaire

Cette section traite de la façon dont les différents
documents, qu’ils soient des livrables produits par la MOA, la
MOE, les fournisseurs et les entreprises ou bien qu’il s’agisse des
© Eramet
correspondances (lettres, mails) doivent être gérés tout au long

de la vie du projet.
Ces documents et ces correspondances, qui vont rythmer
les différentes phases du Projet, doivent être stockés et rendus
accessibles aux membres de l’équipe MOA ; des processus de
diffusion doivent être en place pour s’assurer que l’information
est connue des personnes concernées et que les actions (revue
pour commentaire, validation, réponse à un courrier...) sont
correctement initiées et suivies dans leur réalisation.
Il est donc essentiel que la MOA possède un système et un
processus de contrôle documentaire en propre afin :
• D’avoir des documents projets produits par les
différentes MOE et contributeurs sur un serveur propre
et ne pas être tributaire d’accès donnés à des systèmes
tiers. Cela est particulièrement important en cas de
réclamation ou de conflit ;
• De disposer d’un système de contrôle de la réception et
de la revue des documents reçus ;
• D’archiver la correspondance notamment contractuelle
avec les MOE et autres parties prenantes au projet.
La gestion des livrables « engineering » et « projet »

Au cours des différentes phases du Projet, un ensemble de
documents (appelés « livrables » ou « deliverables » en anglais)
va être produit.
Il est essentiel de définir comment ces documents seront
codifiés, stockés, diffusés, archivés et de mettre en place un
système de gestion documentaire afin que chaque membre de
l’équipe puisse partager les informations.
Cette base documentaire doit également servir à stocker les
documents produits par les parties prenantes externes, telles
que les maîtrises d’œuvre (MOE), les fournisseurs et entreprises,
les consultants …
Il est recommandé d’utiliser un protocole d’identification
des documents qui comprend les éléments suivants :
• Code du projet (un nouveau code est recommandé au
changement de phase ou alternativement, un code
supplémentaire identifiant la phase sera introduit) ;
• Code de l’entité émettrice du document ;
© Eramet
• Code de la nature de l’activité (ex : sécurité, procédé,

génie civil, etc…) ;
• Code définissant le type de document (ex : PP pour
Procédure de Projet, SP pour spécification, DI pour
demande d’information, AO pour appel d’offres etc…) ;
• Code « révision » pour la mise à jour du document en
cas de modifications.
Ce sujet doit être traité à travers la mise en place d’une

Procédure de Projet spécifique et le déploiement du système
très rapidement, au démarrage du projet afin d’éviter des pertes
de temps inutiles, voire des erreurs.
Etant donné que les documents développés par la MOE
vont nécessiter, au moins pour certains d’entre eux, d’être revus
pour commentaires, voire d’être formellement approuvés
lorsqu’il s’agit de données et/ou principes conceptuels critiques
de la responsabilité de la MOA, il peut être opportun pour les
petits projets et nécessaire pour les gros projets de mettre en
place un système de « workflow » qui va suivre le circuit de revue
et d’approbation. Ceci nécessitant un développement
spécifique du système documentaire, il est recommandé de le
réaliser uniquement sur les gros projets pour lesquels un suivi
manuel serait fastidieux et source d’erreur (en l’occurrence,
l’outil M-Files a été déployé sur plusieurs gros projets du
Groupe). Les systèmes mis en place doivent permettre
notamment d’aider l’équipe projet à valider les documents des
MOE dans le délai contractuel, pour ne pas pénaliser
l’avancement du projet.
Pour les projets de taille plus limitée, un processus

manuel et un stockage des livrables (sur une base
partagée SharePoint) peut être suffisant.
En particulier si le projet concerne plusieurs localisations, il

est important de pouvoir réaliser la plupart des actions liées au
système documentaire de manière informatique, quel que soit
l’endroit où l’on se trouve.
© Eramet
La gestion des documents « tels que construit »

Lorsque le projet approche de son transfert à l’exploitant, il
est important de préparer le transfert de la documentation
pertinente au futur exploitant.
Il est recommandé de préparer (ou faire préparer par la
MOE) une Procédure de Projet qui précisera la nature des
documents qui constitueront le socle documentaire
d’exploitation. On citera par exemple :
• Les spécifications fonctionnelles du système de
contrôle-commande ;
• Les diagrammes cause-effet du système de mise en
sécurité ;
• Les manuels d’utilisation des différents systèmes en
place ;
• Les notices de préservation, montage et d’entretien des
équipements ;
• Le modèle 3D « as built » ;
• Les schémas unifilaires électriques ;
• Les plans des réseaux enterrés ;
• Etc…
La structure de la base documentaire en exploitation devra

être définie suffisamment tôt pour que le transfert de
documents puisse se faire au fil de l’eau.
Les informations « fournisseurs » sont indispensables pour
réaliser les opérations de maintenance et de
réapprovisionnement, le cas échéant. Il est souhaitable qu’une
personne de l’équipe de projet soit spécifiquement en charge
du sujet, en liaison avec son homologue de l’équipe exploitante
et s’assure que tous les documents sont bien disponibles dans
la bonne version (as-built).
La gestion de la correspondance
Il est également essentiel d’organiser la gestion de la
correspondance avec les parties externes au projet.
Ceci commence avec les sollicitations d’intérêt et des appels
d’offres auprès des contracteurs (y compris AMOA), fournisseurs
et des entreprises de travaux et se poursuit avec les échanges
sur les livrables et enfin la documentation finale qui sera
intégrée dans le dossier de l’exploitant.
© Eramet
Les principes de conservation des lettres des e-mails et des

échanges en général doivent être également définis dans une
procédure de projet spécifique afin que le sujet soit traité de
façon homogène par l’ensemble des membres de l’équipe
projet.
La rigueur de cette gestion, nécessaire pour une gestion
contractuelle efficace, sera d’autant plus appréciée que des
contentieux éventuels pourraient survenir au cours de la mise
en œuvre du projet, en référence aux termes des contrats
passés avec les sociétés d’engineering, les entreprises de
travaux et les fournisseurs. La personne en charge de la gestion
du contrat devra s’assurer que le dispositif est en place pour lui
permettre d’assurer efficacement sa mission.
Cette gestion de la correspondance peut se faire dans une
section spécifique du Sharepoint et/ou dans un répertoire
spécifique de la base email dédiée au projet.
Importance d’une bonne gestion documentaire en cas

de difficultés
Si une gestion documentaire robuste et efficace est un
prérequis à la réussite de tout projet, elle s’avère cruciale lorsque
des difficultés significatives touchent le projet. Il est par
exemple essentiel de disposer de la documentation nécessaire
en cas de conflit/réclamation avec une partie prenante.
Par ailleurs, si un projet est arrêté ou mis en veille à la suite
d’un jalon de décision ou par rapport à un contexte particulier,
il est essentiel qu’un plan de gestion documentaire soit mis en
place de manière à protéger la propriété intellectuelle du
Groupe et à consolider toute la documentation produite dans le
cadre du projet. Cela permettra de pouvoir tirer des bénéfices
ultérieurs d’un projet même s’il est arrêté ou de le redémarrer
plus facilement le cas échéant.
La gestion des interfaces

Malgré le travail de clarification des interfaces réalisé en
phase d’études, il est nécessaire de disposer, à tout moment du
projet, d’un système permettant aux différents contributeurs de
résoudre leurs problématiques aux interfaces.
Il est important que le maître d’ouvrage pilote ce processus
car une mauvaise gestion des interfaces peut avoir des effets
© Eramet
dramatiques sur la réussite des projets. Il est donc de son ressort

d’identifier au plus tôt ces problèmes et de mettre en œuvre les
solutions appropriées. Par ailleurs, certaines problématiques
nécessitent la supervision ou l’arbitrage du MOA.
Le processus de gestion des interfaces doit permettre à tout
contributeur du projet (contracteur, sous-traitant, fournisseur…)
de demander des clarifications ou des informations
supplémentaires sur des interfaces, qu’elles concernent la MOA
ou n’importe quel contracteur. Par ailleurs, les contracteurs
doivent disposer de leur propre système de gestion des
interfaces avec leurs fournisseurs et les autres contracteurs, qui
doit pouvoir s’interfacer de manière transparente avec celui de
la MOA.
Il arrive que des problématiques d’interface amènent un
contracteur à faire des changements dans son design ou sa
construction, il faut alors veiller à suivre le processus de gestion
des changements et ne pas y déroger.
Les aspects à couvrir par le processus de gestion des
interfaces sont les suivants :
• Soumission des requêtes d’interface ;
• Suivi de la résolution des requêtes d’interface,
notamment en ce qui concerne la validation des
éventuels changements associés.
Le maître d’ouvrage devra s’assurer de la bonne application

du processus, en particulier que les réponses sont fournies dans
les délais prédéfinis et que les sujets avancent correctement. Il
faut éviter les échanges qui tournent en rond entre les
contracteurs.
La gestion contractuelle
La réalisation d’un projet nécessite de faire appel à de
nombreuses parties prenantes avec lesquelles une commande,
un contrat, ou un marché sont passés. Selon qu’il s’agisse de
prestations intellectuelles, de fournitures d’équipement ou de
matériels ou bien encore de travaux, la gestion contractuelle va
être plus ou moins complexe mais il ne faut jamais oublier
qu’elle constitue une composante importante de la conduite du
projet.
© Eramet
Cette gestion contractuelle, selon la nature, la taille et la

complexité du projet, justifie régulièrement la mobilisation d’un
expert dans le domaine (Contract Manager). Dans certains cas,
l’intervention de la Direction Juridique en support des achats
peut répondre au besoin, pour autant que l’expérience des
personnes mobilisées soit adéquate en matière de gestion de
contrat dans le contexte légal employé (beaucoup de contrats
internationaux sont de droit anglais). Alternativement, une
mission par des experts pourra être déclenchée au moment
opportun par la direction du projet.
La gestion contractuelle est particulièrement critique
lorsqu’une partie du projet est réalisée dans le cadre d’un
contrat EPC forfaitaire, auquel sont associées des pénalités et
des limites de responsabilité. Le cas où un équipement ou un
groupe d’équipements complexes est fourni avec des
prestations de supervision de montage, voire des garanties de
performances, doit également être considéré comme un sujet
délicat du point de vue contractuel. Enfin il est important de
faire le lien entre gestion contractuelle et gestion de la propriété
intellectuelle, en particulier vis-à-vis du MOE et de l’AMOA.
Lorsque les conditions générales d’achat (ou de
contractualisation) de l’entreprise qui porte la responsabilité de
MOA sont appliquées – ce qui est généralement le cas pour des
prestations de services intellectuels ou pour des achats
d’équipements et de matériels – cette gestion est plus sûre car
elle consiste essentiellement à :
• Adapter les clauses contractuelles des CGA de l'entité
ou bien un modèle de contrat développé
spécifiquement pour le projet pour la préparation de
l’appel d’offres puis de la commande ;
• Régler des contentieux éventuels, en cas de conflits sur
des éléments juridiques.
Toutefois, dans le cas des marchés de travaux et des contrats

de type EPC, cette gestion contractuelle peut s’avérer très
complexe, surtout lorsqu’une partie des risques de réalisation a
été transférée par la MOA à la MOE ou aux entreprises qui
interviennent sur un site dont elles doivent respecter les règles
de fonctionnement.
Par ailleurs, dès lors qu’il s’agit de travaux sur un site,
propriété de la MOA, les enjeux en matière de sécurité, de santé,
© Eramet
de sûreté et d’environnement deviennent critiques puisque la

MOA est directement exposée en termes de responsabilité
légale. Ainsi, le cadre juridique doit être adapté et particularisé
au contexte du projet, en tenant compte de la maturité des
contracteurs et entreprises sélectionnés. Une analyse de risques
spécifique, au moment de sélectionner l’entreprise est
fortement recommandée.
Dans le cadre d’un contrat clé en mains, même si les risques
de réalisation en termes de qualité-coût-délai ont été transférés
en grande partie à la MOE, la MOA doit être vigilante et exiger
un niveau de reporting suffisant pour détecter les dérives au
moment où elles apparaissent car les conséquences seront « in
fine » plus importantes pour la MOA que pour la MOE. Il est
essentiel que le contrat soit précis sur le sujet afin que la qualité
du reporting ne soit pas « négociable » après signature du
contrat.
Une fois les bases contractuelles établies, la gestion
contractuelle consistera à :
• Assurer la conformité de la MOA et administrer la
conformité des contracteurs vis-à-vis de leurs
obligations contractuelles ;
• Gérer la correspondance avec les parties prenantes de
façon à pouvoir résoudre une réclamation ou instruire
un contentieux, si nécessaire ; une procédure spécifique
qui permet d’archiver les échanges de lettres et
d’emails importants (contractuellement parlant) doit
être développée dès le début du projet pour faciliter la
recherche par la suite ;
• Administrer les dossiers de « Change Order »
(modification contractuelle de certains éléments du
contrat dans un cadre prévu à l’avance : scope, moyens,
planning…) ou de « Claim » (réclamation
contractuelle relative à des coûts additionnels ou des
écarts de planning : « extension of time », par exemple).
Il est important de veiller à ce que la MOA donne
toujours son aval au contracteur avant que celui-ci
effectue des travaux hors périmètre initial.
Les contrats / commandes ou tout autre engagement

contractuel ou légal pris par le projet incluront les conditions
Générales d'Achat (CGA) adaptées de l’entité du Projet en
question, ou bien le modèle de contrat développé
© Eramet
spécifiquement pour le projet et l’objet en question. Les

conditions contractuelles (CGA/modèles contrats) devront être
élaborées sur la base de principes contractuels standards
("Contracting Principles") et le plus en amont possible pour le
projet, par le Contract Manager et/ou juriste dédié au projet
(selon la criticité du projet), idéalement pendant la phase APS
ou début APD. Les conditions contractuelles devront contenir
des mesures de mitigations cohérentes avec l'analyse de risque
du projet et des mécanismes adaptés au développement du
Projet (en particulier concernant les clauses de variation /
suspension / résiliation apportant ainsi aux contrats du Projet
l'agilité nécessaire, adaptée au schéma de financement, au
business plan et à la stratégie d'exécution tout au long du
Projet).
Si les conditions contractuelles peuvent varier d’un contrat
à l’autre, il est important que la gestion contractuelle se fasse de
manière homogène entre toutes les parties contractées par la
MOA afin d’assurer une bonne allocation des risques et
responsabilités et minimiser les risques de la MOA.
© Eramet
Chapitre 16 :
Le Contrôle des Coûts
Objectif
Le contrôle des coûts sur un projet ne se limite pas à
distribuer des budgets et vérifier que les dépenses enregistrées
à travers les factures sont en accord avec le budget. Il ne s’agit
pas non plus du contrôle d’un budget annuel, comme cela se
pratique en exploitation ou dans une société dont les activités
sont très récurrentes d’une année sur l’autre.
Le contrôle des coûts sur un projet est un exercice qui
requiert non seulement une bonne compétence financière
mais également une compréhension minimum des processus
d’études, d’achats et de construction afin d’être capable
d’évaluer très régulièrement ce qu’est le « Coût Final Estimé »
(CFE) ou de s’assurer que celui-ci, qu’il soit évalué par l’AMOA ou
par la MOE, est fiable.
L’exercice requiert un savoir-faire très spécifique lorsqu’il est
réalisé au sein d’une MOE dans le cadre d’un projet en clé en
mains forfaitaire mais néanmoins la Maîtrise d’Ouvrage, selon la
nature des contrats qu’elle a passés avec les tiers, doit être
aguerrie sur les principes fondamentaux qui sont explicités ci-
après.
L’objectif principal de cette activité est, pour chaque phase
du projet, de s’assurer du respect du budget ou de comprendre
pourquoi le CFE peut être différent, sachant que la durée d’une
phase ne cadre pas nécessairement avec l’exercice budgétaire
de la société. En phase de réalisation, les activités se déroulent
généralement sur plusieurs exercices.
Il est important de mettre en place, au sein des sociétés qui
portent financièrement le projet, une structuration qui va
permettre d’isoler les coûts affectés au projet afin de pouvoir
consolider globalement le montant de l’investissement
© Eramet
154 | Le Contrôle des Coûts
correspondant. Le traitement comptable de ces dépenses sera

en effet spécifique.
Méthodologie
Tout d’abord, une structure spécifique doit être définie. Il
s’agit de la CBS : « Cost Breakdown Structure ».
Cette structure s’attachera à remplir les objectifs suivants :
• Permettre la comparaison entre avancement financier
et avancement physique grâce à un connexité avec la
WBS à haut niveau. Voir l’annexe [I] sur l’Earned Value
Management ;
• Permettre le rapprochement avec l’état comptable des
entités légales auxquelles les coûts sont affectés.
Ainsi elle doit combiner les contraintes d’un plan comptable

(au moins pour la nature des coûts qui s’appliquent au projet)
et celles du plan d’exécution du projet.
La CBS doit permettre de distinguer les contrats et les
commandes passés à un tiers mais également de tenir compte
de la nature des activités couvertes par ces contrats car
l’avancement physique sera évalué différemment, selon que
l’on parle d’études, d’approvisionnement ou de travaux.
Dans le cadre d’un contrat EPC, il est impératif de
demander, au moment de l’offre une découpe du prix en
cohérence avec la CBS afin d’être pertinent sur le calendrier et
les événements associés aux jalons de paiement.
La découpe budgétaire est également utilisée pour
pondérer l’avancement physique des différentes composantes
et déterminer ainsi l’avancement global du projet.
En règle générale, il est important de distinguer, pour
chacun des éléments de la CBS, les informations suivantes :
• Le budget initial ;
• Le budget révisé (modification de périmètre,
réaffectation de contingencies...) (s’il n’y a pas de raison
liée à une évolution du scope du projet pour modifier le
budget initial, le budget révisé est identique pour avoir
un point de comparaison fixe) ;
• L’engagement (montant des commandes passées ou
du « réalisé » lorsqu’il s’agit des dépenses internes) ;
© Eramet
• La valeur monétaire du travail réalisé (intègre la valeur

monétaire de l’avancement physique qui n’a pas encore
été facturé, conformément aux termes du
contrat/commande) ;
• Le montant des factures payées ;
• Le montant des factures reçues mais non encore
payées ;
• La valeur prévisionnelle du coût final estimé ; celle-ci
peut être différente du budget si la productivité n’est
pas au rendez-vous ou si un changement de périmètre
(modifications) n’a pas été reconnu dans le budget
révisé.
Les écarts entre l’avancement physique et l’avancement

budgétaire peuvent être le signe :
• D’un échéancier de paiement qui ne reflète pas le
rythme auquel les réalisations physiques se
développent ;
• D’un retard d’avancement par rapport au
planning, c’est une alerte vis-à-vis de surcoûts
potentiels ;
• D’un mauvais contrôle des factures.
Il est également important de souligner ici que les éléments

exogènes, comme le taux de change entre les devises ou
l’inflation, doivent être précisément identifiés s’ils ont une
influence majeure sur le coût final estimé de façon à distinguer
la performance de la réalisation par l’équipe projet des effets
d’aubaine ou de détérioration du résultat qui seraient dus à ces
facteurs. Dans cette situation, la performance du projet est
mesurée à taux de change fixe tandis que le rapport financier
du projet et le Business Plan est mis à jour à taux variable.
Il est d’ailleurs souhaitable, si les taux de change sont
susceptibles de varier significativement au cours de la
réalisation du projet, de mettre en place une couverture de
risque en référence à une valeur prédéfinie (« hedging »). Cette
couverture est mise en place par la Direction Financière du
groupe sur la base d’information de couverture et de planning
fournie par le projet.
© Eramet
Consolidation
Comme indiqué ci avant, deux natures de consolidation des
coûts doivent être réalisées suivant un rythme régulier (en
principe sur une base mensuelle) :
• Le rapprochement de l’état des dépenses réelles avec
l’état comptable à la fin d’une période donnée, en
prenant en compte l’état de facturation mais
également en évaluant le coût de la réalisation
physique qui n’a pas encore pu être facturée
(« accruals ») ;
• Le rapprochement avec l’avancement physique pour
détecter les dérives et prendre les mesures correctives
qui s’imposent, ou alerter le management d’une
provision supplémentaire à prévoir pour être cohérent
avec l’estimation du coût final estimé.
Par ailleurs, il est fréquent que les coûts d’un projet soient
supportés par plusieurs entités comptables, en particulier
lorsqu’une filiale est créée dans le pays où l’installation doit être
construite. Dans un tel cas, la CBS doit clairement faire
apparaître la répartition des activités et des budgets entre les
deux entités et permettre la consolidation transverse par nature
d’activités et, le cas échéant, par devise.
Processus
Les principes de la maîtrise des coûts du projet doivent être
développés dans une ou plusieurs procédures de projet
spécifiques qui traiteront, outre les points évoqués
précédemment :
• Les délégations de pouvoirs ;
• La responsabilité budgétaire ;
• Le circuit d’approbation des engagements, selon les
montants ;
• Le circuit de validation des factures, selon que le
montant cumulé de la commande est respecté ou non ;
• Le format de reporting ;
• La validation de la situation en fin de période, avant
communication.
© Eramet
Lorsque le projet est réalisé dans le cadre d’un plan de

financement qui a justifié la mise en place de prêts bancaires,
un suivi documentaire très rigoureux est exigé pour justifier les
dépenses auprès des bailleurs de fonds. Ceux-ci peuvent, le cas
échéant, déclencher des audits pour s’assurer de la véracité des
informations transmises avant de débloquer les fonds.
Dans le cas où le projet est réalisé au sein d’un groupement
d’actionnaires, une société de projet est constituée et des règles
de fonctionnement sont définies pour définir le processus des
appels de fonds (fonction d’événements ou de l’avancement
des activités). Ceci peut nécessiter la mise en place d’un compte
séquestre afin que les fonds soient uniquement utilisés pour le
projet en question.
Gestion de la « contingency »
La provision pour risques (contingency) est un poste
budgétaire unique qui vise à anticiper des coûts imprévus ou
des évènements exceptionnels dans l’exécution du projet, il ne
doit pas s’agir d’une réserve servant à combler les
dépassements de budget des activités. Il faut donc être vigilant
à ne pas le confondre avec les « design allowances » qui sont
réparties dans les lignes du budget et ne pas mélanger leurs
utilisations. Le niveau de cette provision dépend du niveau de
risque identifié sur le projet et de l’appétence au risque pour
l’entreprise.
Cette provision est particulièrement utile en fin de projet car
c’est à ce moment que les risques les plus critiques et onéreux
peuvent se matérialiser. La bonne pratique veut que moins de
20% de la provision pour risque ait été consommée à 60%
d’avancement du projet.
Bien que cette provision soit intégrée au budget, son
utilisation est demandée par le Chef de projet en concertation
avec le gestionnaire de coûts et doit être validée en Codir/Copil.
Le calcul de la provision pour risques peut s’appuyer sur
différentes méthodes :
• Analyse quantitative des risques coût et planning
(Monte Carlo) en utilisant généralement une
certitude de 80% (P80) ;
© Eramet
• Des modèles heuristiques comme Rand (cf. AACEI

43R08), Hackney (cf. AACEI 43R08) et Hollmann
(Rand amélioré).
Même si la provision pour risques diminue avec

l’avancement du projet, c’est au Copil de décider de libérer une
partie de la provision en fonction du profil de risque futur du
projet.
© Eramet
Chapitre 17 :
Le Contrôle de l’Avancement
Physique et le Suivi du Planning
Le Contrôle de l’Avancement Physique

Objectif
L’avancement physique est une notion très importante en
matière de contrôle de projet car il permet, en combinaison
avec l’avancement budgétaire, de vérifier la productivité c’est-
à-dire la réalisation d’un objectif physique sur une période
donnée avec les ressources mobilisées.
Il est un indicateur de performance clé pour le responsable
de projet et la détermination de cette valeur doit se faire
régulièrement (au minimum une fois par mois, voire
hebdomadairement pour l’avancement physique d’un
chantier) pour permettre de rectifier le plan en cours si des
dérives importantes apparaissent.
On pourra, par exemple, être amené à accroître une
mobilisation de personnel ou augmenter les horaires de travail
pour rattraper un retard de chantier, faire appel à un sous-
traitant en cas de déficience de compétences, voire mettre en
place une prime avec un fournisseur pour accélérer la
fabrication d’un équipement.
Tandis que le planning du projet mesure à quelle
« distance » de l’arrivée le projet se situe, l’avancement
physique donne une indication sur la « vitesse » à laquelle le
parcours s’effectue.
© Eramet
160 | Le Contrôle de l’Avancement Physique et le Suivi du Planning
Méthodologie
Les règles de mesure de l’avancement physiques sont
définies dans un document de référence émis par la MOE et
sont validées puis imposées par la MOA à l’ensemble des
contributeurs au projet.
La mesure de l’avancement physique s’effectue par rapport
à des informations représentatives de l’activité, ainsi pour les
activités d’études/ingénierie on établira le système de mesure
en référence aux livrables qui doivent être produits ; pour
chaque livrable, on identifiera les différentes étapes de
réalisation auxquelles une valeur d’avancement prédéterminée
sera affectée. Par exemple :
• 1ère émission du document : 30% ;
• Révision pour prise en compte des commentaires :
70% ;
• Emission finale : 100%.
Le nombre de jalons sera adapté à la typologie des livrables

et au cycle de l’ingénierie.
Afin de déterminer un avancement global de la partie
« études/ingénierie », une pondération basée sur l’estimation
des heures nécessaires à la production de chaque livrable sera
mise en place.
𝐻𝑖
𝐴𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝐺𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙 "Ingénierie" = ∑ × 𝐴𝑉𝐿𝑖
𝐻𝑡
Avec :
• Hi : nombre d’heures nécessaires à la production du

livrable i ;
• Ht : nombre d’heures nécessaires à la production de
l’ensemble des livrables ;
• AVLi : avancement physique relatif au livrable i.
En pratique, on passera par un stade intermédiaire

consistant à grouper les livrables par « discipline » (type
d’activité : projet, procédé, génie civil…) puis on consolidera
l’ensemble des disciplines, suivant le même principe.
© Eramet
Pour les activités d’approvisionnement, on définira pour

chaque réquisition des jalons auxquels sera associée une valeur
prédéfinie, par exemple :
• Emission des premiers documents fournisseurs : 10% ;
• Commandes des matières premières principales : 25% ;
• Etape médiane du processus de fabrication : 50% ;
• Réception en usine : 80% ;
• Livraison sur le site : 90% ;
• Emission de la documentation finale : 100%.
Les étapes correspondant à l’émission de l’appel d’offres,

l’analyse des offres, la sélection du fournisseur et la préparation
de la commande seront associées aux livrables d’études qui,
pour cette partie spécifique correspondra à la liste des
commandes à passer (selon une découpe optimisée au
moment de la définition du plan d’exécution du projet).
𝐶𝑖
𝐴𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝐺𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙 "Procurement" = ∑ × 𝐴𝑉𝑅𝑖
𝐶𝑡
Avec :
• Ci : Budget affecté à la Réquisition i ;

• Ct : Budget affecté à l’ensemble des Réquisitions ;
• AVRi : Avancement physique relatif à la Réquisition i.
Une Réquisition est associée à un appel d’offres alors qu’il

peut y avoir une seule commande pour plusieurs réquisitions.
Pour les activités de construction, on définira des étapes
pour chaque nature de travaux ; auxquelles sera affectée une
valeur d’avancement fixe. Par exemple pour les activités de
génie civil :
• Phase d’excavation : 30% ;
• Mise en place du ferraillage : 50% ;
• Coulage du béton : 80% ;
• Contrôle dimensionnel : 90% ;
• PV de réception : 100%.
Les étapes correspondant à l’émission de l’appel d’offres,

l’analyse des offres, la sélection de l’entreprise et la préparation
du contrat seront associées aux livrables « Engineering » qui,
pour cette partie spécifique correspondra à la liste des contrats
© Eramet
à passer (selon un « lotissement » optimisé au moment de

l’établissement du plan d’exécution du projet).
𝐻𝐴𝑖
𝐴𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝐺𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙 "Construction" = ∑ × 𝐴𝑉𝐴𝑖
𝐻𝐴𝑡
Avec :
• HAi : Heures de chantier estimées pour réaliser l’activité

A;
• HAt : Heures de chantier pour l’ensemble de la
construction ;
• AVAi : Avancement physique relatif à l’activité A.
Pour les activités de « commissioning », on définira pour

chaque système les étapes auxquelles on associera une valeur
fixe. Par exemple pour un circuit procédé :
• Contrôle PID et Isométrique : 30% ;
• Réalisation des tests à froid (« pre-commissioning") :
50% ;
• Réalisation des essais de performance : 90% ;
• PV de réception provisoire : 100%.
La notion de système permet de faire le lien avec

l’exploitation dans la mesure où elle introduit un caractère
fonctionnel à un ensemble de tuyauteries, équipements,
instruments, etc... Les conditions de tests ainsi que les
protocoles associés font l’objet de procédures spécifiques.
𝐻𝑖
𝐴𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝐺𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙 "Commissioning" = ∑ × 𝐴𝑉𝑆𝑖
𝐻𝑡
Avec :
• Hi : Heures de chantier estimées pour réaliser

l’ensemble des activités sur le système i ;
• Ht : Heures estimées pour réaliser l’ensemble des tests
(à froid et à chaud = precommissioning-
commissioning) ;
• AVSi : Avancement physique relatif au système i.
© Eramet
Consolidation
Une fois l’avancement physique déterminé conformément
à la structure WBS (voir section Planning ci-après) et à la
méthodologie expliquée dans la section précédente, on
détermine un avancement physique global pour le projet,
comme suit :
𝐴𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝐺𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙
= 𝐴𝑣𝑡. "𝐼𝑛𝑔é𝑛𝑖𝑒𝑟𝑖𝑒" × 𝐵𝐸/𝐵𝑇
+ 𝐴𝑣𝑡. "𝑃𝑟𝑜𝑐𝑢𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡" × 𝐵𝐴/𝐵𝑇
+ 𝐴𝑣𝑡. "𝐶𝑜𝑛𝑠𝑡𝑟𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛" × 𝐵𝐶/𝐵𝑇
+ 𝐴𝑣𝑡. "𝐶𝑜𝑚𝑚𝑖𝑠𝑠𝑖𝑜𝑛𝑖𝑛𝑔" × 𝐵𝐶𝑜/𝐵𝑇
Avec :
• BT : Budget global projet ;
• BE : Budget pour l’ingénierie ;
• BA : Budget pour les approvisionnements ;
• BC : Budget pour la construction ;
• BCo : Budget pour le commissioning.
Initialement lorsque le planning prévisionnel a été établi et

le plan d’exécution défini, il a été possible d’établir la courbe en
« S » correspondant à l’évolution prévisionnel de l’avancement
physique du projet.
Chaque mois, la nouvelle valeur est reportée sur la courbe
pour évaluer l’avance ou le retard.
La courbe ci-dessous est un ensemble de suivi qu’EID (ERI à
l’époque) avait établi pour le projet Estuaire avec un point
d’avancement réalisé en janvier 2017.
© Eramet
En cas de retard, une analyse précise est effectuée en

identifiant les activités en difficultés et leur positionnement sur
le planning. En effet certaines activités, lorsqu’elles sont sur le
chemin critique du projet peuvent avoir un effet « domino »
néfaste à plus ou moins long terme. Il est donc important de
mener sérieusement cette analyse à la fin de chaque période de
reporting.
Il est parfois nécessaire, lorsque l’écart entre la réalité et la
prévision devient trop important, de refaire une prévision qui,
en règle générale, doit satisfaire la date de fin initialement
prévue.
Ce type d’action s’accompagne d’une communication
spécifique et complète de la part du chef de projet, que ce soit
vis-à-vis de son équipe ou vis-à-vis des comités (Copil, Codir).
Processus
La mise en place du système de mesure de l’avancement
physique demande une grosse préparation en liaison directe
avec le développement du planning intégré de référence.
Selon la phase du projet, ce dispositif est développé par la
MOA (étapes de développement amont et activités d’études
essentiellement) ou par la MOE (phase d’APD et de réalisation).
En phase de réalisation, même si la MOA n’est pas
responsable de la mise en place du système de mesure de
l’avancement physique, elle doit impérativement valider la
procédure qui explicite comment celui-ci sera calculé et
consolidé de façon à pouvoir juger de la pertinence des
© Eramet
hypothèses faites et, le cas échéant, auditer le système pour

s’assurer de la fiabilité du reporting. De plus, ce système doit
être cohérent entre toutes les MOE et autres intervenants pour
permettre à la MOA de calculer un avancement consolidé du
projet. Pour des raisons évidentes, il y souvent des divergences
d’intérêt et donc de méthodes de calcul vis-à-vis de
l’avancement physique (e.g. un contracteur peut considérer
que son document est terminé à 100% à la première édition
alors qu’il sera revu et corrigé par la suite), ainsi il convient d’être
vigilant sur cet aspect et d’imposer contractuellement le mode
de calcul.
La mise en place d’un système performant de la mesure de
l’avancement physique permet de suivre des indicateurs de
performance comme les indices de performance de planning et
de coût grâce à la gestion de la valeur acquise (voir annexe [I]).
Le Suivi du Planning
Objectif
Le planning d’un projet est souvent considéré comme la
« partition » du chef d’orchestre et de ses musiciens. Il définit ce
que chaque contributeur à la réalisation doit faire et quand il
doit le faire de façon à ce que l’œuvre soit réalisée de façon
harmonieuse, c’est-à-dire dans la sérénité.
En dépit du fait que de nouvelles actions doivent être
déclenchées pour faire face aux aléas du projet (changement de
cap du fait d’une nouvelle contrainte, retards pris en
exécution…), la règle d’or en management de projet est
l’anticipation et la préparation.
Une planification détaillée des activités est un préalable
pour :
• Vérifier la complétude du programme ;
• Démontrer que le planning est faisable ;
• S’assurer que le chemin critique et les interfaces sont
bien identifiés ;
• Rendre pertinente l’identification des risques et
répercuter le besoin en marges de planning.
© Eramet
Le suivi du planning (parfois appelé chronogramme) est un

élément essentiel de la gestion de projet. Aucun autre outil de
pilotage ne peut être efficace :
• S’il ne s’articule pas correctement avec le planning du
projet ;
• Si le planning du projet ne permet pas de traduire
l’enchainement des activités de façon fiable et dans un
niveau de détails suffisant afin de faire apparaitre
clairement :
o Le chemin critique – voir plus loin les explications
sur le terme ;
o Les interfaces majeures entre :
▪ Les différentes phases (études, achats,
construction, tests…) ;
▪ Les différentes disciplines impliquées
(process, génie civil, mécanique…) ;
▪ Les différentes parties prenantes (MOA,
MOEs, autorités, fournisseurs…).
L’établissement du planning intégré de référence est un

exercice qui prend du temps et qui doit être mené avec soin afin
qu’un dialogue constructif puisse s’engager entre les membres
de l’équipe de projet d’une part et avec les membres du comité
de pilotage d’autre part, au minimum chaque mois, lors de la
comparaison entre le « planifié » et le « réalisé ».
Cette analyse comparative permettra de :
• Définir les actions correctives lorsque des retards sont
identifiés ;
• De définir des activités supplémentaires lorsque des
aléas d’exécution le justifient ;
• De supporter la résolution des réclamations de la part de
contracteurs (extension of time, défaut de paiement, …) ;
• De replanifier les enchaînements le cas échéant, etc.
La validation du planning intégré de référence initial, et

de ses mises à jour éventuelles, doit impérativement être
faite par le directeur/chef de projet, compte tenu des
conséquences que celles-ci peuvent avoir sur l’ensemble du
projet, en particulier sur les coûts.
© Eramet
Méthodologie
On distingue deux processus bien distincts :
• L’établissement du référentiel ;
• La mise à jour du réalisé, selon une fréquence
prédéfinie.
Chacun de ces processus est expliqué ci-après.

A. Etablissement du Référentiel
Le développement du planning intégré de référence d’un

projet s’effectue lors de chaque phase définie précédemment :
APS, APD, réalisation. La durée de cette activité dépend bien
entendu de la taille et de la complexité du projet.
Lors de la réalisation du projet, il est nécessaire à certaines
étapes clé d’enrichir le niveau de détails du planning pour les
phases non encore démarrées. Ainsi, il est fréquent de devoir
compléter la planification des phases de préparation au
démarrage lorsque le séquencement du démarrage a été défini,
ce qui n’est généralement pas le cas au début de la
construction. Dans un tel cas, le référentiel est mis à jour.
L’exercice peut être mené par le chef de projet lui-

même si la taille réduite du projet le permet ou dans les
phases APS/APD pour un plus gros projet car lors de ces
phases, la nature des tâches est relativement simple
(études essentiellement). Dans ces cas-là l’outil utilisé
pourra être Microsoft Project.
Dès lors que l’on passe en réalisation, et parfois même dès la

phase APD pour des projets importants, il est recommandé
d’avoir une personne dédiée pour le suivi du planning. Cette
personne peut être le « project control manager » ou quelqu’un
de son équipe.
De façon classique, le responsable du planning est
également celui à qui est confiée la tâche de reporting, puisque,
comme mentionné plus haut, l’avancement qu’il soit physique
ou budgétaire doit être analysé conformément à la structure du
planning.
© Eramet
L’outil PRIMAVERA est très performant et répandu sur les

projets significatifs, et son utilisation est fortement
recommandée lorsque Microsoft Project ne répond plus au
besoin. L’intégration dans l’équipe d’une personne formée à ce
logiciel est indispensable dans un tel cas. Pour les utilisateurs ne
nécessitant pas d’accès en modification, on préfèrera utiliser
des logiciels de visualisation (moins chers que les logiciels de
planification et facilement déployables) plutôt que des exports
PDF, particulièrement peu ergonomiques (et donc souvent
inutilisés).
La structure du planning est élaborée conformément aux
différentes structures définies pour le projet – voir explications
dans la section 2.2- :
• WBS pour la prise en compte des différentes
composantes physiques (unités, ateliers...) et les
activités mises en œuvre (management, études,
réalisation du génie civil…) ;
• CBS pour la prise en compte de la stratégie d’exécution
du projet (découpage en lots, en commandes, en
marchés…) ;
• OBS (optionnel ou combiné avec la CBS) pour la prise
en compte d’une complexité supplémentaire qui peut
parfois apparaître dans la stratégie d’exécution lorsque
plusieurs maîtrises d’œuvre sont impliquées.
Il est également nécessaire de prévoir plusieurs niveaux de

planning pour faciliter sa lecture et son analyse ; ainsi, on
distingue généralement :
• Niveau 0 : planning général, qui, quelle que soit la
complexité du projet, doit être transcrit sur une seule
page ; utilisé pour la communication externe ;
• Niveau 1 : planning pour le reporting vers le
management, faisant apparaître une synthèse de
chaque grande phase (études, achats, construction...)
pour chaque « package » ou lot défini dans la stratégie
d’exécution ;
• Niveau 2/3 : planning détaillé (niveau 3) et planning
consolidé (niveau 2) pour faire le suivi du chemin
critique et de la tendance – voir plus loin les explications
sur ces termes. Ces plannings doivent être intégrés,
c’est-à-dire couvrir l’ensemble du scope du projet ;
© Eramet
• Niveau 4 : ce n’est pas à proprement parler un planning

car n’utilisant pas les outils de planification mentionnés
ci avant ; il s’agit là du niveau le plus fin pour suivre
l’avancement physique et ceci se fait généralement
grâce à des outils spécifiques de type EXCEL, ou
équivalent. Les registres et plannings de niveau 4
peuvent être multiples sur un projet, chacun couvrant
une partie du scope. Les informations de ce niveau ne
sont en général pas retranscrites automatiquement
dans le planning. Cet outil de pilotage est à la main du
responsable de l’activité et celui-ci doit reporter dans le
planning niveau 2-3 du projet les informations requises
pour la consolidation globale. Cet exercice peut
notamment faire apparaître des problèmes d’interfaces
avec d’autres activités.
En phase de réalisation, l’exercice de développement du

planning intégré de référence (niveau 2) se fait de façon
itérative :
• 1ère étape : un planning macro est spécifié par le projet
aux différentes parties prenantes ;
• 2ème étape : chaque partie prenante développe son
planning détaillé (niveau 4-3) et remonte les
informations pour la consolidation globale au niveau 2 ;
• 3ème étape : en fonction des résultats de la consolidation,
des modifications sont apportées aux plannings
détaillés et une nouvelle consolidation est élaborée ;
• 4ème étape : le planning niveau 2 est finalisé et validé par
le directeur/chef de projet ; il constitue le référentiel de
travail pour l’ensemble des parties prenantes internes
au projet et permet d’éditer les plannings niveau 1 et 0
par « concaténation » d’activités.
En théorie, ce « master planning » ou « planning intégré de

référence » ne devrait jamais être mis à jour pendant la durée
de la phase en cours. Néanmoins, surtout en phase de
réalisation dont la complexité et la durée sont plus importantes
que dans les phases précédentes, il est courant d’assister à des
révisions du référentiel planning aux dates clé suivantes :
• Lorsque l’ensemble des équipements principaux ont
été commandés ;
© Eramet
• Lorsque la majorité des marchés de construction ont

été passés ;
• Lorsque la séquence de démarrage a été précisée.
Ces mises à jour permettent de fiabiliser les données

relatives aux délais de livraison des équipements, de prendre en
compte le planning de réalisation des travaux, sur lequel se sont
engagées les entreprises lorsque les marchés leurs ont été
attribués et également d’ajuster les priorités en fin de
construction pour enchaîner efficacement les étapes d’essais
avant démarrage.
Le planning intégré niveau 2 sera un outil de pilotage
d’autant plus performant qu’il prendra en compte les liaisons
entre les activités, que ce soit au sein d’une même discipline
(pour apprécier la charge et gérer les priorités) qu’entre les
différentes disciplines/métiers pour la gestion des interfaces.
Une information essentielle pour le directeur/chef de
projet est relative au chemin critique.
Le chemin critique du planning projet est par définition
l’ensemble des activités dites « critiques » qui déterminent la
durée totale du projet, du fait de leur durée et/ou des liaisons
entre ces activités. Elles déterminent la durée du projet, et un
retard sur une de ces activités est un retard équivalent pour le
projet. Un suivi régulier et spécifique du chemin critique doit
être fait car en fonction des événements (retard de livraison
d’un équipement, non disponibilité d’un équipement de
manutention…) la liste des activités correspondantes est
amenée à évoluer, en particulier lorsque des activités sous-
critiques deviennent critiques en raison des retards accumulés.
Un décalage sur la date de fin d’une activité qui est sur le
chemin critique a immédiatement pour conséquence la remise
en question de la date finale, si aucune mesure n’est prise pour
corriger la situation.
Une approche utile afin de s’assurer que l’on a identifié le
bon chemin critique est de réaliser une analyse de type Monte-
Carlo. De cette manière on peut vérifier que malgré différents
aléas le chemin critique reste stable et éventuellement
d’identifier des chemins sous-critiques.
Les spécialistes ont l’habitude de vérifier le ratio « nombre
de liaisons/nombre d’activités » qui doit, pour le planning
© Eramet
intégré de référence, être compris entre 1.5 et 2.2 pour qualifier

la qualité de la planification car un nombre important de
liaisons entre tâches est le gage d’une représentation fidèle de
la façon dont les activités vont être menées.
B. Mise à jour du « réalisé »
Au minimum chaque mois, une analyse de la situation du

projet doit être faite à partir de la mesure des indicateurs
d’avancements physique et budgétaire.
Les informations qui remontent des outils dédiés à la
mesure de l’avancement physique sont introduites dans le
planning niveau 2 et l’analyse de cohérence/fiabilité est faite par
l’équipe « project controls ».
Différentes situations peuvent se présenter, comme illustré
(de façon non exhaustive) ci-après :
• L’avancement physique est inférieur à la valeur prévue
dans le plan intégré de référence :
o L’activité a démarré plus tard que prévu mais le
rythme est correct ; si la date de fin n’impacte pas
une activité liée, ce retard n’aura pas de
conséquence ;
o Si, par contre, la fin de cette activité déclenche le
démarrage d’une autre activité, celle-ci en subira les
conséquences avec, ou non, un impact sur le
planning global ;
• L’avancement physique est plus important que
l’avancement budgétaire : cette situation qui est rare
peut traduire une surévaluation initiale des ressources
pour réaliser l’activité concernée ou bien le volume du
travail à réaliser est moins important que prévu ;
• L’avancement physique est en retard par rapport à
l’avancement budgétaire (cas le plus fréquent) : la
productivité réelle est inférieure à la productivité
estimée lorsque le référentiel a été établi soit, par
exemple :
o Parce que le travail est plus complexe que prévu ;
o Ou que le volume de travail est plus important ;
o Ou que les conditions de réalisation de l’activité sont
mauvaises : insuffisance de qualification du
personnel, intempéries.
© Eramet
Dans tous les cas de figure, ceci signifie que des surcoûts
sont prévisibles. La durée de mobilisation des effectifs affectés à
l’activité sera étendue s’il n’y a pas de répercussion prévisible sur
d’autres activités, ou bien, une mobilisation complémentaire
devra être engagée si les conséquences sur le planning sont
telles que la date de fin du projet est menacée.
Ce qui précède doit être considéré comme des exemples de
vérifications et d’analyses des données mais bien évidemment
chaque situation est unique et plus ou moins complexe. Une
approche plus générale est donnée dans l’annexe [I] « Earned
Value Management »
Ce qu’il faut retenir est la nécessité de faire ce travail très
régulièrement afin de bien comprendre les effets induits par
telle ou telle dérive par rapport au plan initial ; effets qui, dans
la majorité des cas, impactent le « coût final estimé » du projet,
avec des risques sur la sécurité et la qualité.
© Eramet
Chapitre 18 :
La Gestion des Risques
Dans le texte suivant, on utilisera le terme de « risque » pour

désigner à la fois les risques et les opportunités (risques positifs).
La gestion des risques fait également partie des outils de
pilotage indispensables au directeur/chef de projet et à son
équipe.
Il existe un référentiel méthodologique au sein du Groupe
Eramet qui doit être appliqué dans la mise en œuvre pratique
de la gestion des risques sur un projet industriel.
Cette méthodologie repose sur les 4 étapes fondamentales
que sont :
1. L’identification des risques ;
2. L’évaluation des risques ;
3. L’établissement des plans de mitigation,
4. Le suivi des actions et la mise à jour du registre des
risques.
A chaque phase du projet, voire à des étapes clés de la phase

réalisation, il est nécessaire de reprendre l’exercice pour mettre
à jour la liste des risques qui évolue en fonction des enjeux et de
la réalisation des plans de mitigation.
Le suivi des plans de mitigation doit être réalisé de façon
régulière, comme pour la mise à jour du planning et des
avancements physiques et budgétaires. On considère en
pratique qu’une révision par trimestre est une bonne fréquence,
sauf pour des projets à durée courte (< 6 mois).
Signalons enfin que l’identification des risques et
l’établissement du plan de mitigation initial sont un excellent
exercice de « team building » au sein de l’équipe de projet ; dans
ce cadre, l’exercice peut constituer une étape à la définition de
la Charte / Missions du projet.
© Eramet
174 | La Gestion des Risques
L’ensemble de la méthodologie avec la liste des risques

types est décrit dans le référentiel Groupe.
Objectif
L’objectif de la gestion des risques projet est d’identifier,
d’évaluer et de gérer les risques et opportunités du projet en
prenant les actions et décisions appropriées. Ces risques et
opportunités peuvent être de tous ordres tant qu’ils influencent
le rendement économique ou tout autre objectif du projet sur
l’ensemble de son cycle.
Le registre des risques et opportunités est établi au début
du projet et est régulièrement remis à jour (à la fois en
réévaluant les risques et opportunités déjà identifiés et en en
identifiant de nouveaux), tandis que les actions de mitigation
des risques et de renforcement des opportunités doivent être
régulièrement suivies pour d’assurer qu’elles sont prises.
Méthode générale
Identification
L’identification des risques doit se faire par la consultation
de multiples sources, l’utilisation de registres des risques de
projets similaires, et le brainstorming de groupe par l’équipe
projet (qui permet la contribution de l’ensemble des disciplines
concernées). L’objet est de couvrir le plus de champs possibles.
Tout ce qui peut influencer l’atteinte des objectifs du projet est
à considérer.
Une attention particulière doit être portée à l’identification
des opportunités, souvent psychologiquement plus difficile que
l’identification des risques. Il est recommandé de séparer les
sessions d’identification des risques et des opportunités car
elles nécessitent un état d’esprit différent et qu’il est difficile de
passer de l’un à l’autre.
A l’issue de cette phase, les risques et opportunités doivent
être :
• Listés ;
• Classifiés en utilisant l’Univers des risques du Groupe ;
• Assignés à des propriétaires ;
• Analysés, notamment leurs causes et conséquences.
© Eramet
Hiérarchisation
La criticité des risques est évaluée en utilisant une échelle
qualitative. L’échelle de cotation utilisée par Eramet couple
d’une part, la probabilité et d’autre part, la gravité des impacts
du risque. La probabilité d’occurrence mesure la possibilité que
le risque identifié et décrit (selon le scénario choisi) se produise
avec les impacts mentionnés. Il s’agit donc de l’évaluation de sa
vraisemblance (et non d’une fréquence du risque).
La gravité s’entend selon plusieurs critères (impact
financier, sécurité, environnement, achats, réputation...).
Il est important que les seuils des impacts financiers soient
adaptés à la taille du projet et à l’appétence de l’organisation
afin de fournir un filtre effectif qui permette d’identifier un
nombre limité de risques majeurs parmi l’ensemble des risques
identifiés. La méthodologie Groupe fournit un guide de
construction des seuils financiers de CAPEX et OPEX.
Certains risques peuvent s’avérer inacceptables pour
Eramet et doivent absolument être traités pour autoriser le
projet à se poursuivre.
L’ensemble des risques et opportunités identifiés peut être
cartographié graphiquement sur la matrice d’évaluation des
risques pour donner une idée de leur répartition.
© Eramet
Tout risque est évalué à deux niveaux :

• Le « risque à date » : il est apprécié en prenant en compte
les dispositifs de maîtrise prévus (notamment dans le
design des installations, ou dans les contrats) ou d’ores
et déjà mis en œuvre par le projet pour en réduire
l’impact et/ou la probabilité de survenance ;
• Le « risque résiduel cible » : c’est celui que l’on vise
d’atteindre après la mise en œuvre effective des plans de
traitement décidés et en considérant qu’ils auront
l’efficacité attendue.
Traitement des risques

Les actions en matière de risque se répartissent selon les
groupes suivants :
• Transférer (par exemple en transférant à un sous-
traitant mieux à même de le traiter) ;
• Eviter (en choisissant une option différente) ;
• Réduire (en réduisant la probabilité et/ou les
conséquences par des dispositions adéquates) ;
• Ne rien faire et surveiller (généralement pour les risques
de faible criticité).
Des actions de réduction, d’évitement ou de transfert

doivent être identifiées au moins pour les risques de moyenne
© Eramet
et forte criticité. Ces actions doivent être spécifiques, attribuées

nominativement et associées à une date de mise en œuvre afin
de permettre leur suivi.
Quelle que soit la nature du risque, des solutions variées
doivent être envisagées, de préférence en combinaison :
• Solutions organisationnelles : choix d’une stratégie
EPC ou EPCM, réalisation de benchmarks, recours à
expertises (Peer Review, contre-ingénierie), mise en
place de revues de projet, campagne de
communication (gestion du changement), etc. ;
• Solutions techniques : prototypage, phasage,
redondance, surdimensionnement, spécifications
détaillées, etc. ;
• Solutions administratives, financières et
contractuelles : assurances, cautions, provisions,
dispositions contractuelles, etc.
Il est important que les actions ainsi identifiées soient prises

en compte dans le budget du projet.
Revue des risques

L’animateur de gestion des risques est une personne de
l’équipe projet qui est chargée du suivi des actions, de la mise à
jour du registre des risques et des rapports afférents et de
coordonner les analyses de risques demandées aux
contracteurs. En lien avec l’animateur de gestion des risques de
la division, il doit également assurer la bonne application de la
méthodologie Groupe et la conformité de la procédure projet.
Selon la taille du projet, un comité de suivi des risques
pourra être mis en place dans le cadre de la gouvernance du
projet, afin de suivre les actions de maîtrise des risques et
proposer des ajustements si nécessaire. Les principaux points
soulevés lors du comité sont restitués au Copil suivant. Ce
comité est piloté par l’animateur Gestion des risques du projet,
avec le support du Risk Manager de Division, ce qui permet de
faire le lien avec la cartographie des risques de la Division et du
Groupe. Une fréquence trimestrielle est généralement
recommandée.
© Eramet
Recommandations pour l’application aux

projets
Les recommandations suivantes s’appliquent :
• Le périmètre des risques à traiter est celui des risques
pouvant se matérialiser pendant la durée du projet ;
• Les niveaux d’impact doivent être définis relativement à
la taille, à la durée du projet et au niveau d’appétence
aux risques du Groupe. Des grilles de cotation standard
sont définies dans la méthodologie de gestion des
risques du Groupe ;
• La revue de la liste des risques et de leur niveau de
criticité doit se faire régulièrement, typiquement tous les
trimestres. Les rapports mensuels doivent identifier
l’apparition de nouveaux risques ou opportunités. Cela
nécessite de tenir une réunion spécifique de revue à
cette périodicité au sein de l’équipe projet ;
• Le suivi des actions doit se faire plus régulièrement, et de
façon priorisée en fonction de la criticité des risques
afférents : typiquement mensuellement pour les risques
les plus critiques, tandis que les risques moins critiques
sont surveillés trimestriellement ou semestriellement. Il
est très important de prioriser ce suivi sinon les actions
les plus faciles, qui correspondent aux risques moindres,
seront faites et pas les actions les plus difficiles qui
correspondent aux sujets les plus critiques ;
• Le projet doit utiliser les formats et outils de gestion des
risques développés par le Groupe. Le Risk Manager de
Division est l’interlocuteur privilégié de l’animateur en
gestion des risques du projet et pourra fournir
l’assistance nécessaire en la matière ;
• La fourniture d’un registre des risques doit faire partie
des livrables à fournir régulièrement par les
contracteurs, afin de nourrir le registre global du projet.
Note sur l’interface entre les risques projets

et la gestion des risques d’entreprise
Eramet, comme toute grande entreprise cotée doit
maintenir une gestion des risques d’entreprise qui obéit à un
formalisme spécifique, même si les grands principes décrits
plus haut s’appliquent. Les registres de risque projet nourrissent
© Eramet
cette vision d’entreprise, qui s’agrège à un niveau plus élevé ; les

risques d’entreprise concernent aussi de multiples autres sujets.
La périodicité de la mise à jour et de la revue des risques
d’entreprise est généralement moins fréquente que la
périodicité adaptée pour un projet. C’est pourquoi, alors que la
périodicité minimale imposée par la gestion d’entreprise
impose une revue des risques du projet à chaque jalon principal,
il est recommandé qu’en interne au projet, une fréquence plus
importante, typiquement trimestrielle, soit appliquée.
© Eramet
© Eramet
Chapitre 19 :
Quand le pire se produit : savoir
limiter ses pertes
Introduction
Savoir comment limiter ses pertes est un sujet qui n'est pas
souvent abordé dans les guides de gestion de projet car cela
suppose que les conseils fournis ont échoué ! Or, dans la vie
réelle, certaines circonstances transforment des projets en
échecs abyssaux, avec de possibles conséquences significatives
pour l'organisation.
Dans ces cas, pour survivre il est capital de pouvoir limiter les
pertes suffisamment tôt. Ce n'est pas facile. Tout d'abord, il faut
détecter rapidement que le projet est voué à l'échec.
Deuxièmement, il est psychologiquement difficile de réduire les
pertes, car l'organisation sera généralement émotionnellement
engagée dans le projet auquel elle a consacré beaucoup
d'argent et d'efforts. Le syndrome des coûts irrécupérables doit
également être surmonté. Prendre la décision de limiter les
pertes demande donc du temps et des efforts.
Dans ce chapitre, nous examinons la manière de
caractériser les situations critiques et ce qui peut être fait pour
rendre le processus de réduction limitation des pertes plus
facile et plus efficace.
Situations courantes et comment y faire

face
Défaut de gouvernance du projet
Quand un projet va mal, il convient de s’interroger d’abord
si cela est dû au projet ou à son environnement, et en particulier
à sa gouvernance dont le rôle est finalement de refléter les
exigences et contraintes de l’environnement du projet et de
© Eramet
182 | Quand le pire se produit : savoir limiter ses pertes
prendre les décisions finales. Il n’est pas rare que des difficultés
majeures pendant la réalisation d’un projet soient à rattacher
principalement à un défaut dans sa gouvernance et non pas au
projet lui-même. Le spectre est large : depuis une gouvernance
inexistante et qui ne fournit aucun support au projet, en passant
par des partenaires qui entrent en conflit et fournissent des
instructions contradictoires, à une gouvernance excessivement
intrusive qui empêche le projet d’avancer. Un problème
récurrent lié à la gouvernance est le manque de compréhension
de l’impact budget/planning sur le projet de certaines décisions.
Et lorsque le projet va mal et le stress monte, les conflits latents
au sein de la gouvernance apparaissent et s’exacerbent.
Ce sont là finalement des situations dont on pourrait penser
qu’elles sont plus faciles, le problème étant interne au maître
d’ouvrage. Cependant, les problèmes sont alors souvent de
l’ordre de la politique ou de la stratégie commerciale et peuvent
nécessiter un effort important au plus haut niveau de
l’organisation pour être résolus.
Si cette situation est identifiée, il est essentiel d’abord de
nommer un sponsor du projet à l’autorité forte dont le rôle sera
d’isoler au maximum l’exécution du projet des discussions au
niveau gouvernance en ne portant qu’une voix vis-à-vis du
projet. Si la situation devient vraiment difficile il vaut alors mieux
suspendre le projet jusqu’à ce que les conflits soient résolus au
niveau de la gouvernance.
Traiter les problèmes de performance d’un important

contracteur
Il arrive qu'un contracteur fournisse des prestations bien en-
deçà de la performance prévue. Les conséquences peuvent être
importantes, en particulier dans le cas d’interfaces avec d’autres
contracteurs (qui réclameront bien sûr des compensations pour
le retard, une éventuelle interruption, un changement de
séquence et donc un coût supplémentaire en attendant que le
dernier contracteur finisse par fournir ce qu’il devait).
En dehors des difficultés accidentelles visibles, les raisons
peuvent être les suivantes :
• Le contracteur n’est pas compétent pour ce type
d’activités ;
© Eramet
• Le contracteur n’a pas mobilisé sa meilleure équipe

pour le projet ou a trop de travail et est trop dispersé
(problème de capacité) ;
• Le contracteur tente tactiquement de tirer un
meilleur revenu du projet ;
• Le contracteur a sous-estimé le coût de son projet et
doit gérer d’importants problèmes de trésorerie.
Si le contracteur n'est pas compétent, cela révèle une
défaillance dans la définition du projet et la qualification du
contracteur. Il n'y a pas d'autre solution que de le remplacer ou
de lui retirer les activités sur lesquelles il n'est pas compétent. Il
n’y a pas d’alternative et aucun mécanisme d'incitation ne
rendra miraculeusement le contracteur compétent !
Si le contracteur est compétent mais ne mobilise pas ses
meilleures ressources, ou joue un petit jeu contractuel, la
gouvernance doit prendre en charge le problème. Celui-ci peut
souvent être résolu en acceptant un certain retard ou des coûts
supplémentaires, qui peuvent alors au moins être intégrés dans
les estimations. Dans les cas extrêmes où le contracteur tente
de jouer sur le fait que le maître d’ouvrage n’a pas d’alternative,
élaborer un plan visant à transférer certaines activités à un autre
contracteur - au minimum à titre de menace - peut être la seule
solution.
Malheureusement, dans la réalité, les contracteurs peu
performants finissent souvent par être mieux payés que les
bons, au moins une fois pour un projet donné, mais c'est peut-
être la seule façon pour le maître d'ouvrage de faire aboutir le
projet. Ce n'est pas moral, mais à long terme, ces contracteurs
seront rattrapés par leur réputation.
Changer de contracteur principal en cours de phase de

réalisation d’un projet
Il est donc parfois nécessaire pour le maître d’ouvrage de
retirer une partie ou la totalité des activités initialement confiées
à un contracteur pour les transférer à un autre plus compétent,
ou plus disponible, en cours d'exécution du projet. Il s'agit d'un
événement majeur qui doit être soigneusement préparé, si
possible par une équipe dédiée et discrète travaillant en
parallèle de l'équipe de réalisation du projet.
© Eramet
Cette décision demandera beaucoup d'efforts et sera

nécessairement plus coûteuse en termes d’argent et de temps
que le plan initial. Cependant, c'est parfois la seule façon de faire
aboutir le projet.
Cette transition ne peut se faire qu'à certaines étapes de
l'exécution du projet qui correspondent à une transition entre
les activités. Le découpage doit être soigneusement défini. Par
exemple, laisser le contracteur initial s'occuper des études et de
l'approvisionnement, mais le remplacer pour la construction
proprement dite ; ou le remplacer à la fin des études et engager
un contracteur pour l’achat des matériaux et la construction.
Si le maître d’ouvrage se retrouve dans une telle situation,
afin d’être dans la meilleure position de négociation, certaines
conditions doivent être remplies :
• Tous les contrats doivent comporter une clause de
résiliation pour raisons de commodité qui permet au
maître d’ouvrage de résilier le contrat à tout moment
sans justification. Il conviendra contractuellement, dans
ce cas, de se protéger contre des réclamations
excessives en plafonnant les indemnités de
compensation ;
• Le maître d’ouvrage doit disposer dans ses propres
systèmes de tous les documents et livrables du
contracteur à remplacer (d'où l'importance d’effectuer
son propre contrôle des documents et de la
correspondance) ;
• Le maître d’ouvrage doit avoir la main sur le contrôle du
projet pour pouvoir simuler discrètement l'impact sur les
estimations de coûts et de planning ;
• Le maître d’ouvrage doit disposer d'un service de
passation de marchés opérationnel capable de préparer
un appel d'offres pour les autres contracteurs possibles
et d'exécuter le cycle complet jusqu'à l'attribution du
contrat ;
• Lorsque cela est possible, sur les gros marchés de
travaux (terrassements, montage mécanique...) il peut
être préférable d’avoir deux contracteurs sur le projet. Le
remplacement de l’un par l’autre sera plus facile et plus
rapide.
De telles solutions peuvent être mises en œuvre avec succès
comme l’expérience le montre, et font tout à fait partie des
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stratégies possibles. Cependant, un effort substantiel de la part

du maître d’ouvrage est nécessaire pour que ces changements
soient couronnés de succès. Il s'agit d'un scénario où les
réserves de main-d'œuvre sont bienvenues.
Faire face à un accident qui détruit une partie de

l’ouvrage
Il peut arriver qu’un accident détruise une partie de
l’installation ou certains équipements clés de l’ouvrage.
Les accidents liés à la logistique sont beaucoup plus
fréquents que ce que beaucoup imaginent, en particulier en ce
qui concerne la logistique non standard et le transport
spécialisé (tout ce qui est plus grand qu'un conteneur
d'expédition standard). Et il arrive de toute façon que les porte-
conteneurs coulent et perdent des conteneurs plus souvent
qu'on ne le pense.
Une partie de l’ouvrage peut être endommagée sur le site
de construction par des activités voisines, en raison d'une
mauvaise protection ou lors des essais de mise en service, si le
personnel qui met en route un nouvel équipement n’est pas
suffisamment compétent.
Il est important pour les projets de mettre en place une
approche de gestion des risques adaptée pour la prévention des
accidents graves sur les équipements critiques, ainsi que des
mesures telles que répartir les expéditions sur plusieurs bateaux
ou vols.
En général les assurances couvriront le coût direct des
destructions, mais pas les conséquences indirectes sur les délais
du projet ou la perte de production. De tels accidents, s'ils
concernent des équipements à long délai de livraison,
entraîneront nécessairement des retards importants dans la
réalisation du projet, et donc des dépassements de coûts (durée
plus longue du projet, coûts de financement et suspension
d'autres contracteurs et de certaines activités).
De manière générale, il est déconseillé d'essayer de
compenser ce genre d’accident en reconfigurant les
installations pour utiliser un autre équipement à la place, car
cela entraine des changements indirects importants sur
l'ensemble de l'installation qu’il est alors difficile de contrôler.
Pour atténuer les retards, il est préférable de demander au
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fournisseur d’origine de reconstruire l'équipement rapidement

ou d’emprunter à sa chaîne de production un équipement
équivalent afin d’accélérer le redémarrage du projet.
Mettre fin au projet

Dans certaines circonstances, il n'y aura pas d'autre choix
que de mettre un terme à la réalisation du projet et de limiter
les pertes avant qu'il ne compromette l'existence continue du
maître d’ouvrage, au moins en tant qu'entité indépendante.
Suspendre le projet pour mettre à jour le plan

d’exécution de référence
Lorsqu'un projet prend vraiment une mauvaise direction ou
que le scope technique initial est profondément remis en cause,
la première réaction devrait être de le suspendre afin de pouvoir
analyser la situation sans engager davantage de dépenses.
Cette période de suspension doit laisser suffisamment de
temps pour réexaminer le projet et remettre à jour le plan des
activités à venir, voire reprendre des études de type APD. Si
besoin, il peut également y avoir des changements de
personnel, et l'équipe peut être revitalisée (elle sera
généralement épuisée à ce stade). Il sera plus efficace de
procéder à ces activités pendant que le projet est mis à l’arrêt
car elles ne peuvent avoir lieu qu’en plus des activités usuelles
de contrôle de projet.
Le projet peut être relancé lorsque des garanties suffisantes
seront apportées, que les changements mis en œuvre
augmentent les chances de succès du projet et que les mises à
jour apportées rendent le plan d’exécution réaliste.
Prendre la décision d’arrêter le projet

La décision de mettre fin au projet sera difficile à prendre 1 et
plus encore par les personnes qui sont impliquées dans le projet
ou qui ont été impliquées dans la décision de son lancement.
C’est pourquoi cette prise de décision implique toujours une
évaluation indépendante et objective, et est souvent
1
Chiffres de l’industrie informatique où 65% des projets échouent mais
seulement 9% sont abandonnés – cité dans “Oxford handbook of megaprojects
management” (c.f. Annexe [L])
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accompagnée (ou précédée) par un changement de

responsable au sein de l'organisation du maître d’ouvrage.
Il est important d'avoir une évaluation indépendante de la
situation, à la fois pour s'assurer que cette revue n'est pas
influencée par le syndrome des coûts irrécupérables ou les
émotions, et aussi pour avoir l’avis de professionnels des projets
qui peuvent comprendre et prévoir les conséquences possibles
de la situation réelle : au sein de l'organisation du maître
d’ouvrage, nombre de personnes auront des opinions bien
arrêtées lorsqu'un projet est en échec, mais elles possèdent
rarement une réelle expérience de projet en difficulté.
Les évaluateurs indépendants doivent avoir une
compréhension claire de la situation financière réelle du maître
d’ouvrage afin d’être en mesure d’évaluer les risques pris en
continuant le projet. D'après notre expérience, les maîtres
d’ouvrage peuvent être réticents à être ouverts sur cet aspect
avec les évaluateurs externes, mais cela est nécessaire pour
obtenir une vision claire des options et solutions possibles.
Le fait de disposer d'un critère préétabli pour décider de
l’arrêt du projet, défini dès le début, est un outil essentiel pour
prendre cette décision, car il donne une référence objective et
précise.
Valoriser un projet arrêté

Arrêter un projet s’apparente à effectuer une retraite
militaire face à des probabilités accablantes. Cela doit se faire de
manière organisée pour préserver les ressources et la structure
afin de poursuivre la guerre. Si elle se transforme en une
panique désorganisée, les pertes seront bien plus importantes
et les conséquences indirectes sur l'organisation peuvent être
désastreuses. C'est pourquoi cette situation particulière
requiert un leadership solide de la part de l'organisation et une
gouvernance de projet forte.
Il est rare qu'un projet arrêté n'ait pas de valeur résiduelle, et
une retraite organisée permettra de la préserver.
En premier lieu, un projet en début de réalisation a une
valeur substantielle en raison de la phase de définition du projet
et des autorisations administratives éventuelles obtenues. Le
modèle commercial de certaines entreprises consiste
uniquement à conduire la phase de définition du projet et à
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vendre ensuite les projets au stade de la Décision Finale

d'Investissement. Par conséquent, un projet peut avoir une
valeur substantielle à ce stade, même si le maître d’ouvrage ne
peut pas procéder à la mise en œuvre.
Lorsqu'il est mis fin au projet alors qu’il est en cours de
réalisation, les études techniques et les principaux
équipements ont généralement été commandés. Ils peuvent
être revendus. Une bonne organisation des dossiers, les retours
d’expérience, etc. permettront éventuellement de redémarrer
le projet sous une configuration différente ou de revendre une
partie du concept.
Si la construction a commencé sur le site, il y aura davantage
de pertes, ce qui explique pourquoi l’étape de vérification que le
projet est prêt à démarrer la construction est un jalon de
gouvernance si important, car elle engage le maître d’ouvrage
dans des coûts qui seront difficiles à récupérer en cas d’arrêt du
projet. Néanmoins, l’ouvrage en construction peut souvent être
revendu, mais avec une remise substantielle, si les conditions du
marché font que le développement est toujours intéressant.
Résumé
Il n'est ni facile ni agréable de s'occuper d'un projet en
situation d’échec, mais cela est parfois nécessaire pour sauver
l'organisation du maître d’ouvrage. Un certain nombre de
solutions peuvent être mises en œuvre pour remplacer les
contracteurs défaillants et faire face à d'autres événements
indésirables. Néanmoins, la gouvernance de l'organisation doit
être capable de garder une visibilité claire des estimations du
projet, avec l’aide de revues indépendantes afin d'avoir une
vision objective de la situation et de prendre la meilleure
décision dans l'intérêt de la viabilité de l'organisation.
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Conclusion :
Faire Arriver un Projet
à Bon Port
Ce manuel a décrit dans le détail les aspects à prendre en

compte pour réussir un projet. Ce succès dépend de la
combinaison des éléments critiques suivants :
• Une gouvernance et un plan d’exécution adaptés :
o Une organisation et une structure de décision claires,
supportées par le management ;
o Une politique d’exécution adaptée à la nature du
projet en tenant compte des spécificités locales et
cohérente avec la politique HSE/RSE du Groupe ;
o Le respect des étapes clés et jalons du projet, qui
doivent être passés de manière disciplinée ;
o Un reporting adéquat qui représente bien l’état du
projet et permet de prendre des décisions, en
donnant une vue d’ensemble cohérente de
l’ensemble du projet ;
o Des revues de projet régulières, des comités de
pilotage effectifs.
• Des femmes et des hommes impliqués et compétents
intégrés au sein d’une équipe projet fonctionnant
efficacement :
o Des compétences et rôles identifiés ;
o Une appropriation du projet par le futur exploitant ;
o Des habitudes de comportement et de travail en
commun.
• Des méthodes connues et maîtrisées :
o Une formulation claire des besoins ;
o Un gel des solutions techniques et options
suffisamment tôt pour donner de la stabilité au
projet ;
o La qualité de la conception, de la réalisation, des
recettes et réception ;
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190 | Conclusion
o Un contrôle de projet efficace – contrôle des coûts,

du planning, des risques, qui couvre de façon
cohérente l’ensemble du projet et qui soit tourné
vers l’anticipation ;
o La maîtrise et la traçabilité des changements et
modifications ;
o La conformité aux exigences contractuelles et
réglementaires.
Le succès du projet dépend de la combinaison effective de

ces éléments. Mais ce qui fait vraiment la réussite des projets
complexes est la capacité de créer une équipe projet
compétente et effective, intégrant les disciplines nécessaires,
alignée par rapport aux standards et aux objectifs de la société,
et prête à répondre aux événements imprévus qui apparaîtront
inévitablement au cours de la réalisation du projet.
Contrairement à certaines idées reçues, il est possible de
réussir les projets de manière fiable et répétée. Ce manuel
démontre quelles sont les méthodes et disciplines prouvées à
suivre. Leur application permettra au Groupe Eramet de mieux
maîtriser ses projets et de ce fait, de garantir un développement
durable de la société à moyen et long terme.
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Annexes
ANNEXE A : LE CYCLE DU PROJET ET LES EXIGENCES AUX JALONS 193
ANNEXE B : ORGANISATION TYPE D’UNE MAITRISE D'OUVRAGE 205
ANNEXE C : STRUCTURE TYPE D’UN MANDAT DE PROJET 217
ANNEXE D : STRUCTURE TYPE D'UN RAPPORT D'AVANCEMENT DE

PROJET 219
ANNEXE E : LES STRUCTURES DE CONTROLE DE PROJET 221
ANNEXE F : REGLES EMPIRIQUES DE CONTROLE DE PROJET 227
ANNEXE G : RETOURS D’EXPERIENCE DES PROJETS MINIERS 233
ANNEXE H : PROJECT VALUE IMPROVEMENT 237
ANNEXE I : EARNED VALUE MANAGEMENT 239
ANNEXE J : STRUCTURE TYPE DE FICHE DE COUT

D'INVESTISSEMENT 249
ANNEXE K : NIVEAUX DE DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUES ET

LIEN R&D/ PROJET 251
ANNEXE L : REFERENCES POUR APPROFONDIR LA GESTION DE

PROJET 253
ANNEXE M : LISTE TYPIQUE DES PROCEDURES DE GESTION DE

PROJET A METTRE EN PLACE 255
ANNEXE N : REFERENCE AU MANUEL DE GESTION DE LA QUALITE

DES DIFFERENTES DIVISIONS 259
ANNEXE O : GLOSSAIRE FRANÇAIS-ANGLAIS 261
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192 | Annexes
Références aux annexes

Annexe Chapitres
Annexe A Introduction ; 1 ; 2 ; 4
Annexe B 3;4
Annexe C 4
Annexe D 15 ; 16 ; 17
Annexe E 1
Annexe F 15 ; 16 ; 17
Annexe G 5
Annexe H 2
Annexe I 16 ; 17
Annexe J 5
Annexe K 1
Annexe L 5
Annexe M 3
Annexe N 2 ; 5 ; 8 ; 11 ; 15
Annexe O Non Applicable
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Annexe A :
Le cycle du projet et les
exigences aux jalons
Les jalons de gouvernance

Le tableau suivant présente les jalons de gouvernance liés à
la phase de définition du projet.
Lors du lancement de la phase d’étude de cadrage, à l’issue
de la décision d’intégrer le projet au portefeuille des projets
potentiels, un document de cadrage est rédigé et validé par la
gouvernance. Cependant, compte tenu du caractère itératif de
l’étude de cadrage, un premier niveau de définition et de
planning du projet n’est attendu qu’en fin d’étude de cadrage.
© Eramet
194 | Le Cycle du Projet et les Exigences aux Jalons
Jalon Objectif
La phase initiale du Projet, une fois celui-ci initialisé par un
besoin d’extension ou de transformation dans une
installation industrielle existante (brownfield) ou bien par la
nécessité de construire une nouvelle installation
Fin d’étude de (greenfield), consiste à évaluer son intérêt économique sur
cadrage ou la base de données préliminaires de CAPEX et OPEX et
Scoping d’une première étude de marché et d’évaluer le niveau de
Study risques. Les objectifs de la phase d’APS (scope technique,
étude de marché, analyse économique…) et les différents
scénarii qui devront être étudiés dans la phase APS sont
définis.
L’APS doit permettre de définir le périmètre du projet qui sera

étudié en APD et le cahier des charges technique.
La décision de réaliser un APD, après la phase d’APS doit être
Fin Avant- motivée par la confirmation que le projet est nécessaire et
Projet possible sur le plan technique. Des premiers éléments
Sommaire concernant sa rentabilité sont disponibles ainsi qu’une analyse
de risques préliminaire. Le cahier des charges pour réaliser
l’APD est établi. Il doit être précis et le nombre d’alternatives à
étudier drastiquement limité.
En fin d’APD, le projet est parfaitement défini
techniquement (basic design quasiment figé) et le schéma
d’exécution est validé. Il est important de savoir à ce stade si
la réalisation s’enchaîne directement avec la MOE qui a
réalisé l’APD ou bien s’il y mise en concurrence entre
Fin Phase plusieurs sociétés d’engineering. Selon le cas, la définition du
APD cadre contractuel doit également être précisée.
Dans l’hypothèse où un financement de projet doit être mis
IPV : Internal
en place, l’IPV, une étape de début de réalisation, (early
Project
works) peut être considérée dans un cadre bien défini (délai,
Validation
budget, nature activités, réserves contractuelles) afin de
réduire le plus possible le calendrier global de la phase de
réalisation. Il s’agit en général d’études de conception de
détail, de commande des équipements à long délai (long
lead items) et de travaux de terrassement.
Si la mise en place du financement de projet est finalisée

en fin d’APD, il n’y a pas d’IPV et la FID peut être prise en fin
d’APD. Mais s’il a été décidé de démarrer les activités de
FID : Final réalisation avant que le bouclage du financement de projet
Investment ne soit effectif, alors ce jalon est nécessaire et correspond
Decision au lancement de l’ensemble des activités de la phase
réalisation, conformément au planning établi en fin d’APD.
Il inclut une DAE couvrant l’ensemble du budget du projet
(peut être un complément à la DAE d’IPV).
© Eramet
Exigences aux jalons de gouvernance de

projet
Il est particulièrement important d’atteindre aux jalons
principaux de la phase de définition de projet, un niveau de
définition suffisant pour pouvoir réaliser la phase suivante de
manière efficace, et converger vers une décision
d’investissement qui minimise les risques.
Suivant la méthodologie de ‘Front-End Loading’ développée
par Independent Project Analysis Inc. (cf. Annexe [L]) sur la base
de l’analyse de milliers de projets industriels, le niveau de
définition du projet à chaque jalon doit être jugé sur trois
catégories principales :
• Connaissance du site et de son environnement ;
• Définition technique du projet ;
• Préparation de l’exécution de la phase suivante.
Les tableaux des pages suivantes présentent, de manière

générique, les attendus dans chacune de ces catégories pour
chaque jalon de la phase de définition du projet.
© Eramet
Fin de Cadrage Fin d'APS Fin d'APD
Analyse de la disponibilité et de technicité
Coût et productivité Benchmarks tenant compte de
Benchmarks généraux de la main d’œuvre, des services, et des
des ressources locales l’éloignement
matériaux
Espace au sol nécessaire estimé par Plan masse préliminaire de tous les
Plan masse de tous les éléments de l’usine y
Emprise au sol benchmark usines similaires et placé éléments de l’usine (localisation des
compris scopes annexes
sur le plan du site principaux équipements)
Données de sol validées – investigations
Données de sol Données générales de la région Données générales locales
géotechniques et forages sur site réalisés
Exigences
environnementales et Analyse préliminaire Recensement définitif Intégration des exigences
réglementaires locales
Permis nécessaires en cours d’instruction

Plan d'instruction des permis défini et
Permis Identification des permis nécessaires (pour les grands projets, permis principaux
Facteurs de site
suivi
obtenus)
Démarrage de l’évaluation des risques et
Evaluation des risques et des impacts
Revue préliminaire des enjeux et des impacts environnementaux et
Risques et EIES environnementaux et sociaux (EIES) et
risques HSE/RSE sociaux (EIES) notamment en ce qui
plans de gestion et de surveillance associés
concerne la constitution de l’état initial
Plan d'intervention
Plan préliminaire Plan finalisé
d'urgence
Parties prenantes et Plan de dialogue en place (y compris
Identification Prise de contact

communautés mécanisme de gestion des plaintes)
© Eramet
© Eramet
Couverture du Scope Complet (y compris
Couverture du Scope Complet pour raccordements à installations existantes et
Couverture du Scope Complet (y toutes les options majeures (y compris tous travaux annexes y compris pour
Design compris raccordements à installations raccordements à installations existantes l’exécution)
existantes et tous travaux annexes) et tous travaux annexes y compris pour Ingénierie de détail des éléments critiques
l’exécution) réalisée (selon analyse de risques
techniques)
Matières premières Caractérisation Analyses réalisées Validées sur l’ensemble du flux
Description générale du process Process book finalisé

Capacités équipements préliminaires Draft process book PFD complets figés
Process
Identification et analyse des PFD préliminaires P&ID complets (hors petits circuits annexes)
substances chimiques (entrant/sortant) et One-Line electrical diagrams
PHA (analyse préliminaire des risques) /

PHA (analyse préliminaire des risques) /
Risques techniques HAZID (Hazard Identification) à haut HAZOP réalisée
Maturité du design 1/2

HAZID (Hazard Identification)
niveau
Critères préliminaires comprenant en Critères finalisés comprenant en tant que
Critères de design
tant que de besoin les recommandations de besoin les recommandations des
HSE
des assureurs assureurs
Dimensionnement des
Dimensionnement préliminaire Dimensionnement préliminaire Spécifications des équipements principaux
équipements et des
Manuel de Gestion de Projets Eramet |
équipements principaux et des équipements principaux et quantités Quantités et MTO (Material Take-Off)
quantités de
quantités de matériaux matériaux préliminaires
matériaux
197
Niveau de maturité TRL 6 (validation en pilote industriel, et
TRL 5 (validation en pilote semi-industriel
(en cas de TRL 4 (validation en laboratoire) l’ingénierie de détail de l’équipement à
simulé)
développement R&D) l’échelle industrielle est réalisée)
Analyses et séminaires de Constructibilité,
Revues Revue générale par le futur exploitant
Opérabilité, Maintenabilité réalisées
Dossier de choix de l’option pour la phase
d’APD
En cas d’infrastructures d’énergie, étude
Clarté des options à considérer en APS d’un ou plusieurs scénarios permettant
Choix des options
et des objectifs à obtenir de diminuer significativement le facteur
d’émission du site (énergies
renouvelables, amélioration des
rendements énergétiques)
Maturité du design 2/2

Revue PVI avec focus sur l'amélioration de
Revue PVI avec focus sur la simplification
la valeur sur le cycle de vie, l'optimisation de
Revue PVI avec focus sur la sélection des normes ,des spécifications et du
Optimisation la stratégie contractuelle et l'optimisation
de la technologie process, design to capacity, réduction des
de la consommation d'énergie et de la
déchets, amélioration de la fiabilité
constructibilité
© Eramet
© Eramet
Business plan Cadrage Préliminaire Final
Estimation CAPEX -30%/50% +/-25% +/-15%
Estimation du marché et des ventes,
Estimation du marché et des ventes, Estimation du marché et des ventes,
Commercial analyse de la compétition, contacts pris
analyse de la compétition discussions avancées avec clients potentiels
avec clients potentiels
Plan préliminaire de financement incluant Plan détaillé de financement et intégration
Financement Cadrage du financement une analyse des exigences des organismes des exigences des organismes de
de financement financement
Analyse mise à jour
Analyse de risques projet incluant les
Analyse des risques Analyse mise à jour Analyse des risques démarrage et
risques HSE/RSE
professionnels
Plan d'exécution 1/2

Contrôle de projet mis en place
complètement (processus et systèmes) (coût,
Systèmes et processus nécessaires Principaux systèmes et procédures en
Contrôle de projet suivi des engagements (achats/ERP),
Manuel de Gestion de Projets Eramet |
identifiés place et formations en cours

planning, risque, contrôle documentaire) et
formation complètée
199
Plan d'exécution,
Plan d’exécution de la phase APS Plan d’exécution de la phase APD Plan d’exécution du projet
incluant:
o Planning intégré de projet couvrant le
o Planning o Planning de la phase APS o Planning de la phase APD
scope et avec ressources intégrées
o Planning global du Planning intégré de projet couvrant le
Cadrage du planning Planning préliminaire du projet complet
projet scope et avec ressources intégrées
o Mandat de projet o Mandat de projet pour la phase APS o Mandat de projet pour la phase APD o Mandat de projet pour l'exécution
o Stratégie de contractualisation et
o Stratégie de contractualisation et d’allotissement pour l'APD tenant o Stratégie de contractualisation et
o Contractualisation
d’allotissement pour l'APS compte de la stratégie possible de d’allotissement pour l'exécution
contractualisation pour l'exécution
o Plan de mobilisation d’une équipe o Plan de mobilisation d’une équipe
MoA restreinte pour APS (noms et intégrée MoA pour APD (noms et rôles) et o Organisation MOA et ressources pour
o Mobilisation
rôles) et identification des experts comprenant une compétence planning l’exécution (noms et rôles)
contributeurs pour l’intégration de l’ensemble du projet
o Prêt à contracter (offres reçues)
Plan d'exécution 2/2

o Equipements à
o Livrables nécessaires pour le passage
longue durée de
o Identification o Stratégie de contractualisation dans les instances de gouvernance (conseils
production et travaux
d’administration, etc.) pour l’autorisation
préliminaires
d’engager les travaux préliminaires
o Essais
o Démarrage et montée en régime
o Opération
o Plans préliminaires
o Plan de cadrage d'exécution o Plan d'exécution préliminaire o Ressources humaines (projet et
d'exécution
exploitant)
o HSE, qualité (assurance de la qualité et
contrôle de la qualité)
© Eramet
Jalon : FID - Final Investment Decision (en plus du jalon IPV)
Facteurs • Permis nécessaires en place (au moins, ceux exigibles pour le

de site financement)
Maturité
du design • Conception détaillée des travaux préliminaires (early works)
• Contrats principaux d’exécution (MoE) négociés et prêts à

attribuer
o Valeur du Capex confirmée
Plan • Stratégie de contractualisation et d’allotissement confirmée
d’exécution • Financement du projet obtenu
• Livrables nécessaires pour le passage dans les instances de
gouvernance (conseils d’administration, etc.) pour l’engagement
du projet complet
Critères particuliers
En fonction des spécificités du projet, des exigences
supplémentaires pourront être ajoutées, notamment pour
couvrir un périmètre ou une contrainte supplémentaire.
Par exemple, dans le cas d’un développement minier
associé à une installation il faudra s’assurer de la maturité sur le
périmètre mine est cohérente avec celle de l’usine. La bonne
caractérisation du gisement est un prérequis indispensable au
développement de l’usine et à la définition de son business plan.
Passage de jalons de gouvernance

Le passage des jalons doit faire l’objet d’une formalisation
sous la forme d’un rapport de synthèse préalable décrivant l’état
de définition du projet, la conformité aux exigences de
définition décrits ci-dessus et le cas échant, les options à
considérer et décisions à prendre. En parallèle, un rapport de la
Ligne de Challenge Indépendant donne un avis indépendant
sur la définition du projet.
Les options choisies et les décisions prises lors de l’instance
de décision doivent être formalisées dans un relevé de décisions
à l’issue du passage de jalons.
Un jalon décisionnel de projet est une étape importante et il
est normal qu’un nombre de projets ne passent pas le jalon,
surtout pour les étapes préliminaires de cadrage et de fin
d’Avant-Projet Sommaire. Dans ce cas, le projet est soit
abandonné, soit il est demandé à l’équipe projet de revenir avec
© Eramet
un dossier plus convaincant. D’une manière générale, il n’est
pas recommandé d’accepter des passages de jalon avec
réserves ou conditions sauf s’il s’agit de sujets formels qui
peuvent être clôturés rapidement. Le passage de jalon doit être
une étape formelle importante qui doit être bien préparée et
réfléchie et ne peut être pris à la légère du fait des
conséquences potentiellement très importantes du projet sur
l’entreprise.
Jalons d’exécution de projet

Au moment de la sanction du projet des jalons de rendez-
vous doivent être définis tout au long de son exécution. Ces
jalons ne sont pas des jalons de gouvernance au sens de la
procédure de gouvernance de projet. Cependant, ils
permettent de fixer des rendez-vous intermédiaires utiles pour
le Comité de Pilotage du projet ; ils sont précisés dans le mandat
de projet.
Il est difficile d’en donner une liste type, parce que ces jalons
dépendent beaucoup de la manière dont le projet va être
exécuté, et en particulier, du schéma contractuel et du nombre
de sous-traitants mobilisés. Le tableau suivant donne quelques
exemples typiques de jalons d’exécution de projet. Chacun de
ces jalons peut être multiple si plusieurs maîtres d’œuvre
principaux sont mobilisés. Il est recommandé, lors de la
définition des jalons propres au projet, de les accompagner
d’une liste de livrables minimaux associés et de critères de
passage.
© Eramet
Jalons Objectifs
Certaines revues formelles transverses sont particulièrement

Revues de importantes et impliquent le maître d’ouvrage, notamment
conception les revues de constructibilité, maintenabilité, opérabilité, et de
prévention des risques majeurs.
Généralement pratiqués aux stades de 30%, 60% et 90%

d’avancement du modèle 3D, des revues formelles sont
Revues de
organisées qui incluent la maîtrise d’ouvrage et l’exploitant. La
modèle 3D définition du jalon et les livrables attendus dépend du
processus du maître d’œuvre.
Ce jalon s’applique surtout par rapport à des interventions

Prêt pour la lourdes sur le site, hors opérations préliminaires et de
préparation. Il est particulièrement important sur le plan HSE
mobilisation sur
et logistique, certaines revues et livrables doivent être
le site de disponibles. Il peut être multiple par exemple pour des travaux
construction effectués pendant des arrêts, ou s’il y a plusieurs zones de
travaux bien définies.
A ce stade, la construction est bien avancée et les opérations

Début des de préparation au démarrage démarrent. Selon le projet, des
opérations de matières premières peuvent ou non être mises en œuvre à ce
préparation au stade ; un jalon spécifique peut aussi correspondre à la
démarrage première mise en œuvre des matières premières (Readiness for
(essais) Startup) qui contient généralement un important focus sur la
sécurité de l’installation.
Ce jalon doit être défini clairement en matière de conditions

pour le transfert de la responsabilité à l’exploitant. Les tests
Transfert à unitaires et les tests complets ont été réalisés et les opérations
l’exploitant et démarrent avec une montée en puissance progressive. En
début de la termes de responsabilité des installations, l’équipe projet passe
production le relais aux équipes d’exploitation mais elle reste en partie
mobilisée pour assister au traitement des anomalies et
réserves, si nécessaire.
Les objectifs correspondant à la démobilisation du projet sont

Démobilisation
atteints. Les réserves résiduelles sont transférées à l’exploitant
du projet (maintenance).
Fin du ramp-up
(montée en
régime) La marche en régime nominal et mode dégradé ont été
démontrées. Les garanties sont levées. Ce jalon peut aussi
PNC : Plant correspondre simplement à la fin de la période de garantie.
Nominal
Capacity
© Eramet
© Eramet
Annexe B :
Organisation type d’une
Maîtrise d'Ouvrage
Organigramme type pour un projet
Pour les projets <10M€, certaines fonctions peuvent

être regroupées sur une seule personne (ex : contrôle des
coûts et planning) ou être assurées par des personnes en
« part time » (ex : Responsable Contrats)
© Eramet
206 | Organisation type d’une Maîtrise d’Ouvrage
Missions et activités principales

Sponsor de Projet
Mission Le Sponsor Projet préside le Comité de Pilotage du projet, c’est le

représentant hiérarchique le plus élevé de l’organisation du Projet, et
rapporte au Codir Projet. Il ne peut également présider le Codir projet.
Le Sponsor supervise le développement du projet et est amené à
prendre des décisions en Copil ou en proposer au Codir lorsqu’elles
sont en dehors de sa limite de délégation.
Activités Le Sponsor peut déléguer certaines de ses activités et prérogatives à

principales un Sponsor Délégué.
Actions :
• Propose pour décision en Codir Projet les orientations
fondamentales du projet, comme : le choix du scenario, les
décisions d'engagements financiers importants, la structuration
partenariale et de financement de projet, la définition des
grands jalons du planning et d'autres orientations majeures, à
cadrer (dont l'arrêt éventuel du projet).
• Préside le Comité de Pilotage préparé par le Directeur ou
le Chef de Projet avec trois objectifs-clefs : revue de
l'avancement général, revue des risques, décision sur les
réorientations majeures du projet.
• Prend directement en charge la coordination de : la
structuration partenariale et de financement du projet, en lien
avec le Directeur/Chef de Projet, l'intégration du projet dans son
environnement local et la gestion des risques majeurs identifiés.
• Etablit les règles de fonctionnement entre lui-même et le
Directeur ou Chef de Projet dans le cadre du Mandat de projet,
qui précise les niveaux de délégations décisionnelles et
budgétaires (avec des seuils clairement définis) et le mode de
reporting.
Responsabilités :
• Prend (ou délègue) toutes les décisions qui sont de son
ressort. Les limites de responsabilités du Sponsor sont précisées
et la délégation au Directeur/Chef de Projet se fait en fonction
des règles définies dans le Mandat de Projet.
• Est en particulier responsable de la structuration
partenariale et capitalistique du projet et de la gestion des
risques majeurs ayant un impact critique pour l'avancement
macroscopique du projet.
© Eramet
Directeur/ Chef de Projet
Mission Responsable du pilotage du projet, de la phase d'étude jusqu'à la

réalisation, dans le cadre des objectifs fixés et en assurant le respect
des impératifs de coûts, délai et qualité.
Anticiper les impacts des transformations et conduire
l'accompagnement au changement.
Activités • Etablir le plan de réalisation du projet (calendrier, moyens

principales nécessaires, stratégie contractuelles, temps de réalisation des
différentes étapes du projet...)
• Déterminer le budget et définir et optimiser les ressources
nécessaires (humaines, techniques, financières...) à la réalisation
du projet
• Coordonner l'activité des acteurs concernés par le projet
(fournisseurs, sous-traitants...)
• Constituer, animer et encadrer l'équipe de projet
• Contrôler et suivre le déroulement du projet et le respect du
contrat en termes de délai, budget, qualité, sécurité et
conformité au Business Plan. Cela comprend la maintenance
d’une prévision à fin d’affaire sur ces dimensions qui reflète les
connaissances à date sur le déroulement du projet
• Assurer l’exactitude et la cohérence des reportings
• Gérer et anticiper les risques
• Alerter le Comité de Pilotage de toute déviation au Mandat de
Projet et tenir informé les autres membres de l'équipe projet
• Gérer les demandes de modification de manière à minimiser
l’impact sur le projet et assurer la stabilité du scope
• Piloter les relations avec les parties prenantes extérieures (client,
fournisseurs, partenaires, autorités...)
Sur les petits projets, les fonctions suivantes sont

susceptibles d’être remplies toutes ou partie par le Chef
de Projet.
© Eramet
Responsable Contrôle de Projet
Mission Assister le Project Manager par le suivi du planning, le contrôle des coûts,
la gestion des risques et la gestion documentaire :
• Contrôle des coûts : établir le coût prévisionnel pour la réalisation

du projet, suivre les engagements par rapport à ce dernier et
veiller à son respect. Maintenance d’une prévision à fin d’affaire
sur ces dimensions qui reflète les connaissances à date sur le
déroulement du projet. Analyser les risques et écarts et proposer
des solutions
• Planning et avancement physique : établir et suivre le planning
intégré du projet. Coordonner et optimiser l'intervention des
différents contributeurs au cours du projet.
• Contrôle documentaire : gérer et superviser le flux de
documentation. Conserver et contrôler la qualité des documents,
les mettre à jour, gérer les cycles de revue et les diffuser à
l'ensemble des acteurs du projet.
• Mettre à jour périodiquement le registre des risques projets et
suivre la mise en œuvre des actions de mitigation
• S'assurer que les activités de gestion du projet sont faites selon les
procédures et avec les outils adaptés et les mettre en place si
nécessaire
Activités • Assurer à tout moment la cohérence du contrôle des coûts, du
principales planning, de la gestion des risques et du contrôle documentaire
• Assurer la fonction de gestion des interfaces et de contrôle des
modifications en interne au projet, avec les différentes MOE et
parties prenantes, si ces fonctions ne sont pas couvertes par
d’autres membres du projet
• Assister le Chef de Projet pour la production des rapports
périodiques du projet, en garantissant leur cohérence et le fait
qu’il reflètent bien la connaissance actuelle du projet
• Gérer l’équipe de contrôle des coûts, planning risque et contrôle
documentaire et en particulier, diriger les travaux de remise à jour
et prédiction sur le cycle mensuel de production des rapports
• Jouer le rôle de conseil stratégique au Chef de projet en pilotant
simulations d’options comme base à la décision, sur la base des
données fondamentales du projet.
Responsable Contrôle des Coûts
Mission Assister le Responsable du Contrôle de Projet et/ou le Chef de Projet

dans le contrôle des coûts du projet : établir le coût prévisionnel pour la
réalisation du projet, suivre les engagements par rapport à ce dernier et
veiller à son respect.
Analyser les risques et écarts et proposer des solutions au Responsable
du Contrôle de Projet et/ou au Chef de Projet
Activités • Calculer, à partir de l'estimation, les budgets initiaux des activités

principales et en suivre les évolutions
• Estimer périodiquement les dépenses restant à engager pour finir
le projet, ainsi que les provisions et charges nécessaires
• Etablir un rapport périodique de coût du projet
• Apprécier les impacts sur les coûts de chaque modification ou
évolution. Proposer des actions correctives en cas de dérives
• Identifier les risques liés au contrôle des coûts et mettre en place
les mesures qui permettent de les maîtriser
• Assurer le reporting interne et externe des coûts tout au long du
projet
• Assurer la liaison en tant que de besoin avec la comptabilité pour
les provisions de fin de mois
© Eramet
Responsable Planning

dans le suivi du planning : établir et suivre le planning du projet,
coordonner et optimiser l'intervention des différents contributeurs au
cours du projet.
Activités • Définir les méthodes et ressources nécessaires pour le pilotage et

principales le contrôle des délais
• Déployer un système de mesure de l'avancement du projet
• Veiller au respect de l'organisation et l'harmonisation des moyens
(humains, techniques, financiers...) avec les objectifs fixés par la
direction du projet
• Contrôler la conformité des plannings des différents intervenants
et gérer les relations et la communication entre eux
• Animer des réunions de coordination, rédiger et diffuser les
comptes rendus
• Collecter et analyser les données d'avancement et produire des
documents de suivi et des rapports d'avancement
• Anticiper, étudier et analyser les écarts et dérives et identifier les
conséquences en termes de retards et défaillances
• Proposer des actions correctives, ajuster les plannings et alerter
l'ensemble des acteurs concernés
• Analyser les risques liés aux délais
Responsable Contrôle Documentaire

dans la gestion et la supervision de flux de documentation dans le cadre
d'un projet
Conserver et contrôler la qualité des documents, les mettre à jour et les

diffuser à l'ensemble des acteurs du projet
Activités • Contrôler la qualité de la documentation et veiller au respect des

principales normes documentaires définies par l'équipe projet
• Contrôler la production des documents par l’équipe projet
(planning, cycle de revue)
• Gérer la réception et suivre les documents fournisseurs,
notamment pour leur cycle de revue et de commentaire
• Enregistrer, actualiser, conserver et mettre à disposition des
différents intervenants internes et externes les documents
nécessaires au bon déroulement du projet
• Garantir le respect des délais de la production des documents et
gérer les retards
• Assurer, en fin de projet, la disponibilité d'une version finale
complète et validée de la documentation du projet
• Préparer le transfert de la documentation technique en vue d'être
archivée dans le système central de l'entreprise
© Eramet
Responsable Gestion des Risques
Mission Identifier, évaluer et prioriser les risques sur l'ensemble d'un projet.
Proposer et suivre les plans d'actions et de préventions adaptés.
Activités • Identifier les risques encourus (financiers, matériels, techniques,

principales fonctionnels, opérationnels, humains...) durant les différentes
phases du déroulement du projet (exploitation de la
documentation disponible relative au projet, organisation de
réunions de brainstorming, retours d'expérience de projets
antérieurs...)
• Évaluer (qualitativement et quantitativement) et prioriser les
risques ayant un impact important sur le projet
• Planifier et mettre en place des démarches et actions
préventives et curatives
• Assurer le reporting et animer les réunions avec les différents
acteurs du projet sur les risques et l'avancement des plans
d'action
• Tenir la liste des risques et des actions d'optimisation tout au
long du projet
• Alimenter régulièrement les outils et tableaux de bord utiles à la
surveillance des risques
Responsables HSE et RSE
Mission Les responsables HSE et RSE doivent respectivement assurer la

conformité HSE et RSE du projet aux réglementations locales, aux
exigences Eramet (Procédure Intégration des facteurs HSE/RSE dans les
projets) et à celles des financeurs le cas échéant.
Activités • Incarner et porter au sein de l’équipe projet les sujets HSE/RSE,

principales animer la démarche HSE/RSE du projet en lien avec les équipes
Corporate pour garantir la conformité à la procédure Groupe «
Intégration des facteurs HSE/RSE dans les projets »
• Identifier et caractériser les risques et impacts HSE et RSE liés au
projet pour l’ensemble du cycle de vie de l’installation (pré-
construction, construction, exploitation, démantèlement,
fermeture et post-fermeture)
• Réduire ces risques et ces impacts au niveau le plus bas que l’on
peut raisonnablement atteindre en étudiant et spécifiant les
mesures d’atténuation avec les autres équipes du projet –
notamment celles de la construction et de l’ingénierie.
• Développer les études nécessaires aux demandes de permis
environnementaux, et aux demandes de financement le cas
échéant
• Piloter le développement et le déploiement d’un système de
gestion HSE et RSE.
• Coordonner la sécurité, la santé et les conditions d’un travail
décent des employés et des sous-traitants, ainsi que la sécurité et
la santé et le respect de droits des communautés à chaque étape
du projet.
• Veiller à la sensibilisation et à la formation du personnel et des
sous-traitants sur les risques et les sensibilités en matière de HSE
et RSE.
• Contribuer à la documentation à destination des sous-traitants et
des prestataires sur les aspects HSE et RSE.
• Mettre en place un programme de monitoring des aspects
environnement, sécurité et RSE. Contribuer au reporting projet
sur ces dimensions.
• Construire et entretenir une relation de confiance, fluide et
transparente, avec les parties prenantes.
© Eramet
Responsable Qualité projet
Mission Supporter le chef de projet dans la coordination et la réalisation des

activités nécessaires pour assurer la qualité du projet.
Activités • Développer un plan de management de la qualité permettant

principales d’atteindre les objectifs du projet
• Mettre en place et suivre les indicateurs et le reporting liés à la
qualité
• S’assurer de la planification, de la coordination et de la réalisation
des activités d’assurance et de contrôle qualité notamment des
audits d’assurance qualité et des inspections (en interface avec le
suivi des commandes)
• Développer un plan de gestion des non-conformités et s’assurer
de sa mise e pratique
• Développer un plan d’inspection et de test (ITP) définissant
clairement les critères d’acceptation des équipements
• Garantir la conformité des processus du projet avec le référentiel
qualité du groupe
Responsable Support Projet Pays (Futur Opérateur)
Mission Assister le Chef de Projet dans le management et l’administration du

projet et développer et maintenir la communication avec les différentes
parties prenantes et les autorités.
Il est généralement le représentant du futur opérateur de l’installation,

à ce titre est en charge de la préparation de toutes les activités afférentes
(constitution de l’organisation, recrutement, mise en place de
l’infrastructure etc.).
Activités • Assister le Chef de Projet dans tous les aspects administratifs

principales • Garantir la régularité des opérations administratives du projet
• Développer, maintenir et faciliter la communication avec les
parties prenantes et les autorités (pour les permis et licences
critiques pour le projet)
• Préparer l’organisation du futur opérateur, mettre en place les
entités légales, l’organisation, les systèmes informatiques
afférents
• Etablir le budget, les prévisions et le reporting financier du futur
opérateur
• Développer et maintenir la communication avec les autorités sur
tous les aspects liés aux engagements sociaux ou aux
communautés locales
• Assumer le rôle de futur opérateur vis-à-vis du projet
© Eramet
Compétences transverses
© Eramet
Compétences métier
© Eramet
Compétences métier
© Eramet
Composition d’un Copil/Codir

La composition du Copil est validée par le Sponsor, le chef
de projet et éventuellement la LCI du projet, notamment
lorsque les domaines considérés ne sont pas affectés par le
projet, ou que la taille du projet ne justifie pas certaines
fonctions.
Par rapport au Copil, le Codir, qui se réunit au moins au
moment du passage des jalons et selon une fréquence à définir,
comporte a minima un membre du Comex.
CAPEX >4M€ CAPEX <4M€

Fonctions
Obligatoire Obligatoire
Sponsor X X
X
Directeur de projet -
(si Capex>10M€)
Chef de projet X X
Direction de BU X -
DAI X X
Direction des achats X -
Sécurité X X
Environnement / RSE - -
Direction site X X
Finance / Contrôle de
X X
gestion
Direction commerciale - -
Ligne de Challenge
X -
Indépendant
Direction RH - -
© Eramet
© Eramet
Annexe C :
Structure type d’un Mandat de
Projet
1. OBJET
2. RÉFÉRENCES
3. DEFINITIONS, ACRONYMES ET CONVENTIONS
4. PRESENTATION GENERALE DU PROJET
4.1 Présentation générale du projet
4.2 Structuration du Projet
4.3 Planning global haut niveau
4.4 Objectifs de la phase du projet
4.5 Couverture du Mandat de Projet
5. DESCRIPTION DES PRINCIPALES ACTIVITES A
REALISER ET DES LIVRABLES ATTENDUS
5.1 Lot A
5.2 Lot B
…
5.3 Activités HSE et RSE y compris gestion des parties
prenantes
5.4 Démarches et autorisations administratives
5.5 Financement
5.6 Autres types d’activité
6. PLAN D’EXECUTION DE LA PHASE
6.1 Stratégie d’exécution
6.2 Organisation de la MOA (y.c. comité projet et
comité technique)
6.3 Planning
6.4 Budget
6.5 Risques
7. GOUVERNANCE
7.1 Sponsor et Comité de Pilotage
7.2 Délégation d’autorité au Directeur de projet
7.3 Matrice de responsabilité exploitant/projet
© Eramet
218 | Structure type d’un Mandat de Projet
8. ANNEXES
8.1 Liste des livrables attendus pour la fin de la phase
8.2 Planning détaillé
8.3 Budget
8.4 Matrice des risques
© Eramet
Annexe D :
Structure type d'un rapport
d'avancement de projet
1. DONNEES INITIALES
• Titre
• Objectifs, Objectif de niveau supérieur (ou lien avec une
ligne stratégique)
• Budget
• Durée / Délai
• Organisation du projet
2. SITUATION GENERALE
• Phase (Scoping, APS, APD, Execution, Exploitation, Cloture)
• Situation par rapport au délai/cout (bon, moyen,
mauvais)
• Tendance (Bon, moyen, mauvais)
3. STATUT
3.1. AVANCEMENT DU PROJET

• Avancement réel vs prévu (S-curve) et explication
des écarts
• Principales actions réalisées sur la période
• Prochaines étapes sur la période à venir (liste des
livrables prévus en annexe)
3.2. COÛTS DU PROJET

• Budget de référence, Budget révisé, Coût Final
estimé
• Montant des engagements (commandes)
• Montant des factures reçues et des décaissements
• Décaissements prévisionnels
© Eramet
220 | Structure Type d'un Rapport d'Avancement de Projet
3.3. PLANNING DU PROJET

• Planning global du projet
• Activités critiques
3.4. KPIs DU PROJET

• SPI
• CPI
• Indicateur de performance des achats
• Autres…
4. GESTION DES RISQUES
5. POINTS BLOQUANTS, ACTIONS CORRECTIVES ET

DECISIONS A PRENDRE
© Eramet
Annexe E :
Les structures de contrôle de
projet
Introduction
Une très grande partie de la gestion de projet consiste à
gérer les grandes quantités de données qui y sont générées de
façon efficace, en gardant le contrôle et la cohérence
d’ensemble.
Pour ce faire, un certain nombre de structures
arborescentes sont définies au début de projet. Elles
décomposent certains aspects du travail à réaliser et de
l’organisation qui le réalise. Ces structures de décomposition
arborescentes permettent de coder l’ensemble des données du
projet de manière cohérente et exhaustive. Elles donnent des
clés d’analyse de données très utiles. Ces structures doivent être
définies par la Maîtrise d’Ouvrage en début de projet et
communiquées en tant que de besoin à l’ensemble des parties
prenantes de la réalisation du projet. Elles servent notamment
à la codification des documents, des engagements d’achats et
des factures, ou encore au marquage des différents matériaux
et équipements.
© Eramet
222 | Les Structures de Contrôle de Projet
Les principales structures arborescentes utilisées

couramment dans les projets sont les suivantes :
Structure Description Objectif
Couverture exhaustive
du scope du projet
Décomposition
(toutes les activités
WBS (Work arborescente de
nécessaires à sa
Breakdown l’ensemble du
livraison). Utilisation
Structure) scope à réaliser
pour l’identification des
par le projet
activités dans le
planning
Décomposition
Description exhaustive
arborescente de
PBS (Product et hiérarchique du
l’ensemble des
Breakdown système à construire (par
composants du
Structure) systèmes, sous-
système
systèmes, composants)
construit
Décomposition Couverture exhaustive
CBS (Cost
arborescente de de l’ensemble du budget
Breakdown
l’ensemble des du projet, pour en
Structure)
coûts du projet faciliter le contrôle
Décomposition
OBS hiérarchique
Permet d’assigner les
(Organisational des
responsabilités aux
Breakdown organisations
travaux à réaliser
Structure) (départements,
services)
© Eramet
Les structures de contrôle de projet en

pratique
Sur des projets de complexité moyenne, certaines pratiques
visent à simplifier quelque peu la codification
• La WBS est identifiée à la CBS en construisant la
hiérarchie de la WBS en suivant la stratégie
contractuelle du projet ;
• La PBS est identifiée à un sous-ensemble de la WBS qui
décrit l’objet à construire (la WBS est beaucoup plus
large puisqu’elle couvre toutes les activités environnant
la réalisation du projet) ;
• Au niveau maître d’Ouvrage, l’utilisation de l’OBS a un
intérêt limité sauf si l’on souhaite suivre de manière
précise certaines ressources.
La WBS joue donc généralement un rôle central et il

convient de passer suffisamment d’effort à son développement.
Un point important est que la WBS doit couvrir de façon
exhaustive toutes les activités à réaliser pour l’exécution du
projet. En particulier il ne doit pas y avoir d’activité dans le
planning qui ne puisse se relier à la WBS.
La mise à jour des structures arborescentes en cours de
projet est de la responsabilité du Maître d’Ouvrage
Même si la structure globale des structures arborescentes
n’est pas sensée évoluer significativement en cours de projet, il
se peut que ces structures doivent évoluer à la marge. Ce peut
être le cas notamment s’il y a changement de stratégie
contractuelle (influence sur la CBS), d’organisation (OBS) ou en
case de changement de scope dû par exemple à une Variation
(WBS).
Le Maître d’Ouvrage doit rester maître de ces structures,
valider les évolutions éventuelles et les diffuser à l’ensemble des
parties prenantes intéressées.
Exemples
Les pages suivantes donnent à titre d’illustration des extraits
de WBS et de CBS développées pour le projet Weda Bay.
© Eramet
© Eramet
© Eramet
© Eramet
Annexe F :
Règles Empiriques
de Contrôle de Projet
L’objet de cette annexe est de donner quelques règles

empiriques utiles, applicables en gestion et en contrôle de
projet.
Règles empiriques en matière de planning

La qualité du planning du projet est un élément essentiel à
son succès. Le planning intégré du projet, incluant une
description appropriée des interfaces entre les différents
intervenants et lots, doit être maintenu par le Maître d’Ouvrage.
Quelques règles empiriques s’appliquent à ce planning qui
permettent rapidement au Chef de Projet de s’apercevoir de sa
qualité :
• Sa taille doit être limitée à 1.500 ou 2.000 activités de
manière à rester agile et pouvoir en garantir la qualité.
Pour un projet de taille limitée (100M), le benchmark est
plutôt aux alentours de 1.000 activités maximum. Les
plannings détaillés de réalisation doivent être dissociés
même s’ils doivent rester cohérents ;
• La ratio liens/activités doit se situer entre 1.5 et 2.2. Un
ratio inférieur montre un planning trop linéaire qui ne
considère pas assez les interfaces entre lots (un ratio
inférieur à 1.5 est caractéristique des plannings détaillés
de réalisation). Un ratio supérieur montre un planning
trop contraint ;
• La durée de chaque activité ne doit pas dépasser 2 ou 3
mois pour rester contrôlable ;
• Des valeurs de marge totale (« total float » c’est-à-dire
marge à la fin du projet) de plus de 50 ou 100 jours sont
suspects. S’il y a beaucoup d’activités dans ce cas, la
qualité du planning est à remettre en question. Ces
© Eramet
228 | Règles Empiriques de Contrôle de Projet
activités doivent être investiguées pour des liens

manquants ou erronés. Il est facile de vérifier ce point
en affichant ce paramètre qui est calculé
automatiquement par le programme de planning ;
• De même, le chemin critique doit être facilement
identifiable. Il s’agit des activités pour lesquelles un jour
de délai conduit à un jour de retard sur le projet.
En exécution, il existe des règles empiriques simples qui

sont malheureusement trop souvent oubliées :
• Une activité dont la date estimée de fin prend un mois
de retard tous les mois ne converge pas (c’est souvent
un syndrome pour les tâches qui ne commencent pas
alors qu’elles devraient, elles sont simplement
repoussées par le planificateur) ;
• Aucun plan, même le mieux conçu, ne résiste à la
confrontation avec la réalité. Ce vieil adage militaire
explique pourquoi il faut que le planning général du
projet reste agile ;
• Un planning est toujours intrinsèquement optimiste de
15 à 20% car il considère un enchaînement de tâches
sans tenir compte de la variation naturelle des durées.
Un planning robuste doit comporter donc des marges
(buffers) explicites notamment en amont des points de
convergence ou d’interface entre lots ;
• Sur un projet complexe si vous annoncez un retard de R
après une revue analytique détaillée du planning, il est
probable que le retard final soit 2xR. Il faut donc prévoir
en conséquence, même s’il faut garder la pression au
niveau du projet sur un planning serré.
Règles empiriques en matière de coûts

L’estimation des coûts est souvent incertaine au début des
projets, il est parfois plus efficace de s’appuyer sur des règles
empiriques ou a minima d’y confronter ses estimations :
• Part du budget consacrée aux études :
o Cadrage : 0,5% ;
o APS : 1,5% ;
o APD : 3,0%.
• Les éléments de coût concernant la maîtrise
d’ouvrage sont au minimum :
© Eramet
o Equipe MOA : environ 5% du CAPEX (dépend

de l’étendue du scope de la MOA) ;
o Ingénierie MOE : environ 15% (entre 10 et 20%
selon la complexité du projet, parfois plus en
cas de procédé innovant) ;
o Contingencies : 10% (parfois beaucoup plus
suivant maîtrise process, connaissance site,
pays…).
• On peut, à titre indicatif, s’attendre à la répartition
suivante des coûts de réalisation :
o Equipements livrés sur site : entre 30 et 55%
du CAPEX ;
o Travaux sur site : entre 30 et 45% du CAPEX.
Autres règles empiriques en matière de

gestion de projet
Mesurer effectivement l’avancement physique
Ce n’est pas parce qu’on est occupé qu’on est productif. Ce
n’est pas parce qu’on a consommé la moitié du budget qu’on a
fait la moitié du projet… Il faut donc bien distinguer la mesure
des coûts (le temps passé) de la mesure de l’avancement
physique (la mesure objective de l’avancement des étapes de
production des livrables). Malheureusement trop de projets ne
mesurent que leur occupation et croient mesurer l’avancement
physique. Dans la mesure du possible, il est utile de lier
l’avancement physique a des concepts physiques facilement
identifiables (réception de matériel, livraison d’équipement,
achèvement de lot de travail, …).
La mise en place d’un standard de mesure de l’avancement
physique est une activité essentielle qui doit être faite en début
de projet. Ce standard doit être développé par la Maîtrise
d’Ouvrage et imposée de façon cohérente à l’ensemble des
Maîtres d’œuvre afin de pouvoir agréger les indicateurs.
Utiliser l’Earned Value Management pour comprendre

les problèmes de productivité
Cette technique est à utiliser pour toutes les phases du
projet pour lesquelles une productivité peut être mesurée,
comme les phases d’études et de construction. Elle fournit des
© Eramet
indicateurs très utiles à la compréhension du projet et peut être

utilisée à divers niveaux d’échelle.
Cependant, pour être utilisée correctement, il faut que la
mesure de l’avancement physique soit effectivement fiable, et
non pas une autre façon de mesurer des coûts. Voir annexe [I]
sur la méthode ‘Earned Value Management’.
L’utilisation de l’Earned Value Management est

recommandée pour tous les projets >10M€ et utile pour
les projets entre 1 et 10M€. Cette technique requiert un
bon niveau de planification et de suivi.
L’objet du contrôle des coûts du projet est la prédiction

des coûts en fin d’affaire. Il faut y consacrer
suffisamment de ressources
Le contrôle des coûts du projet (à distinguer, en français de
l’acception habituelle du terme « contrôle de gestion ») vise à
mettre à jour constamment la prévision des coûts en fin
d’affaire, sur la base des données disponibles : productivité,
engagements d’achats, contrats de sous-traitance, problèmes
contractuels, etc.
Cette activité doit donc être considérée de manière tout à
fait séparée des activités de comptabilité, qui visent à être
conformes aux exigences comptables et qui regardent surtout
vers le passé (factures reçues…). Il est recommandé d’ailleurs de
bien distinguer ces deux fonctions afin de laisser suffisamment
de temps aux tâches de prédiction en fin d’affaires, qui sont
importantes même si elles sont moins urgentes que le
paiement des factures des fournisseurs. Également, la personne
en charge du contrôle des coûts doit avoir une compréhension
suffisante de l’exécution du projet et doit communique
intensivement avec le reste de l’équipe pour pouvoir refléter
une prédiction fiable qui tienne compte effectivement de la
connaissance de l’équipe quant aux problèmes du projet.
© Eramet
Augmenter les ressources permet rarement de

rattraper les retards
En matière d’exécution de projet il est essentiel de
comprendre à chaque instant quel est l’élément qui pilote
l’exécution (le goulot d’étranglement). Il peut s’agir d’un
spécialiste particulièrement sollicité pendant la phase d’études,
d’un fournisseur en retard ou qui prend plus de temps que
prévu, ou d’une limitation de ressources disponibles (engins,
personnel) pour la réalisation d’une tâche particulière. Cette
ressource peut risquer de créer un dérangement fâcheux en
mettant de fait le reste du projet en attente.
Lors de l’identification de cet élément limitant, le premier
réflexe est trop souvent de chercher à augmenter les ressources
disponibles. Or, il existe souvent des gisements de productivité
en appliquant l’approche suivante :
• Elever la contrainte en faisant en sorte que la ressource
critique travaille exclusivement sur l’activité critique et
ne se disperse pas ;
• Les autres ressources du projet, qui ne sont pas critiques,
doivent soutenir la ressource critique en la déchargeant
de tâches annexes.
La solution d’augmenter les ressources dévolues à la tâche

doit être considéré avec circonspection : par exemple, un
passage en 2x8 pose des problèmes de passation de consigne
et de fait, est loin de faire doubler la production sur un chantier.
Également, ce renfort va rendre critique une autre partie du
projet et cela va mettre un peu de temps avant d’identifier ce
nouveau goulot d’étranglement
© Eramet
© Eramet
Annexe G :
Retours d’expérience des
projets miniers
Retour d’expérience de l’industrie minière

Une étude menée par McKinsey & Company sur 48 projets
miniers entre 2008 et 2018 dresse le bilan suivant des
dépassements de budget par rapport à l’estimation APD dans
l’industrie minière :
Par ailleurs, cette étude indique que les projets de mines

souterraines et d’installations en altitude sont ceux qui
présentent le plus souvent des dépassements :
• Le dépassement moyen des projets miniers au-delà de
914m (3000ft) est de 47% ;
© Eramet
234 | Retours d’expérience des projets miniers
• Le dépassement moyen des projets de mines

souterraines atteint 55% quand ceux des mines à ciel
ouvert n’est « que » de 42%.
Cette étude fait également mention des points suivants

comme étant critiques pour le succès du projet :
• Respecter les exigences aux jalons (cf. Annexe A : Le
cycle du projet et les exigences aux jalons) ;
• Mettre en place une démarche de Project Value
Improvement (cf. Annexe H: Project Value
Improvement) ;
• Effectuer des stress tests sur les paramètres clés du
projet (cf. Chapitre 5 : Le Business Plan) ;
• Inciter le Maître d’Œuvre, l’AMOA et les principaux
contracteurs à maximiser la valeur du projet et anticiper
la stratégie de contractualisation en exécution ;
• Construire un planning intégré robuste comprenant
notamment les plannings de construction et de mise en
service.
Retour d’expérience au sein du Groupe

Le retour d’expérience suivant a été réalisé en 2018 sur
demande du Comité Audit, Risques et Ethique du conseil
d’administration d’Eramet.
Il concerne, pour l’ensemble du Groupe au cours des 10
dernières années (2007 – 2017), les projets dont le montant
unitaire est supérieur à 10M€. Cela représente 28 projets et un
volume total d’environ 2 milliards d’euros.
Comme le montre le tableau ci-dessous, le budget a été
tenu (dérive inférieure à 5%) dans la moitié des cas mais un
dépassement important (supérieur à 15%) a été constaté dans
35% des cas.
Les plannings sont respectés (retard inférieur à 3 mois) dans
la moitié des cas et dérivent de plus de 6 mois pour l’autre
moitié.
Pour finir, l’écart de performances (financières et
opérationnelles) est conséquent puisqu’il est dans 50% des cas
supérieur à 15%.
© Eramet
CAPEX DEMARRAGE PERFORMANCES

< + 5% < + 3 mois < + 5%
5-15 % 3 -6 mois 5-15 %
> 15% > 6 mois > 15%
Répartition par catégories des projets des quatre Divisions du Groupe
PLANNING
PERFORMANCES PERFORMANCES
CAPEX (date de
Financières Opérationnelles
démarrage)
14 11 1 6
4 4 3 8
10 12 14 12
Remarque : pour certains projets, l’analyse comparative entre planifié et réalisé

n’a pas pu être faite faute de données suffisantes.
L’analyse de ces écarts a permis d’identifier 3 causes

principales :
• Des lacunes en Management et Gouvernance de projet
(15 cas) ;
o Déficits des processus d’étude et de décision :
▪ Manque de professionnalisme des
équipes de Maîtrise d’ouvrage ;
▪ Sous estimations fortes des montées en
régime, des contraintes diverses au
démarrage, du temps de qualification des
produits ;
▪ Absence de DAE.
o Déficits du processus d’exécution : les équipes
opérationnelles ne sont pas toujours suffisantes
et formées, la planification est incomplète, ou les
fournisseurs sont défaillants.
• Des conditions de marché ou une conjoncture du
Groupe ayant poussé à ralentir ou interrompre des
projets (10 cas) ;
• Et dans une moindre mesure des erreurs stratégiques
ont été diagnostiquées (5 cas).
© Eramet
236 | Retours d’expérience des projets miniers
© Eramet
Annexe H :
Project Value Improvement
La Project Value Improvement est un ensemble de

méthodologies et d’outils permettant d’optimiser la valeur
financière des projets tout au long de leur phase d’études.
Cela consiste à étudier certains aspects à certains moments
du projet pour en retirer la meilleure plus-value.
Ces exercices sont généralement animés par des sociétés
spécialisées qui maîtrisent l’ensemble des méthodologies et
outils associés à la PVI.
Le schéma ci-dessous illustre les différents sujets qui
peuvent faire l’objet d’une optimisation durant les phases
d’études des projets. Ces optimisations sont réparties en quatre
grandes familles : les systèmes, le value management, le value
engineering et la stratégie.
© Eramet
238 | Project Value Improvement
Le graphique ci-dessous montre l’importance de réaliser ces

activités au bon moment pour maximiser leur impact sur le
projet.
© Eramet
Annexe I :
Earned Value Management
Dans la plupart des cours de management de projet, la

méthodologie Earned Value Management (EVM) ou Gestion de
la Valeur Acquise est considérée comme étant la méthode clé
de prévision. En réalité cette approche est souvent trop
théorique pour une utilisation directe sur l’ensemble d’un projet
complexe. Elle n’est pas non plus adaptée aux coûts dont la
prévision est basée sur un métrage de quantité. Cependant
cette méthode peut fournir des informations utiles qui
viendront appuyer les exercices de prévision des coûts de
l’ingénierie, de la fourniture de services, de la fabrication et de la
construction. C’est pourquoi nous expliquons l’EVM dans cette
annexe
L’EVM peut être utilisée à tout niveau, du lot de travail au
projet entier. Nous considérerons ici l’utilisation au niveau lot de
travail, qui est le plus approprié pour cette annexe.
Prérequis à l’utilisation de l’EVM

L’EVM peut seulement être utilisée lorsque la
décomposition des coûts utilisée dans le système de contrôle
des coûts correspond à celui du système de mesure de
l’avancement physique (planning, registre documentaire, …). De
cette manière on peut connaître pour un lot de travail donné les
informations relatives au budget, aux coûts à date et final
estimé ainsi que son avancement physique. Cela implique une
coordination de la gestion des coûts et de la planification dès le
début du projet afin que leurs décompositions et codifications
correspondent. Cela peut être difficile à mettre en place car
souvent le planning hérité de l’avant-projet, la gestion des coûts
mis en place avec une logique différente et l’urgence du
démarrage du projet ne permettent pas l’alignement de ces
référentiels. C’est pourtant un effort rentable dans les grands
projets complexes et du temps doit être consacré pour réaliser
cet alignement sur les éléments de coûts pertinents.
© Eramet
240 | Earned Value Management
Les objectifs de l’EVM

À tout moment du projet, les chefs de projet doivent avoir
accès aux informations leur permettant de répondre aux
questions suivantes :
• Est-ce que les dépenses liées à un lot de travail
donné sont supérieures ou inférieures au budget, et
de quel montant ? (Nous appellerons ceci estimer la
variance des coûts) ;
• Est-ce qu’un lot de travail donné est en avance ou en
retard par rapport au planning, et de combien de
temps ? (Nous appellerons ceci estimer la variance
de planning).
Pour que ces questions aient du sens, il faut en premier lieu
disposer du plan de référence qui définit l’état attendu
d’avancement et de dépenses du lot de travail à tout instant du
projet. Ce plan peut être résumé par le budget échelonné du lot
de travail, ou base de référence budgétaire.
La base de référence budgétaire permet de déterminer le
coût budgété du lot de travail au cours du projet.
Eviter la comparaison du coût réel avec le coût

budgété
En plus des informations concernant la base de référence
budgétaire, il est également important pour les chefs de projet
de connaître les dépenses engagées à date. Ces coûts réels sont
généralement la donnée la plus simple à obtenir, et il est
tentant d’envisager la comparaison des coûts réels avec les
coûts budgétés pour avoir une idée générale du statut d’un lot
de travail.
Dans l’exemple suivant nous observons une situation dans
laquelle les coûts réels du lot de travail semblent être supérieurs
aux valeurs budgétées.
© Eramet
Que peut-on en déduire concernant la variance des coûts et de

planning de ce lot de travail ?
Une personne pessimiste prendrait la différence entre les coûts
budgétés et réels comme une indication claire d’un
dépassement budgétaire ; le lot de travail a trop dépensé.
Une personne optimiste dirait à l’inverse que le lot de travail
semble en avance par rapport au planning. Comme plus
d’argent a été dépensé qu’initialement prévu, c’est sûrement
qu’une quantité plus importante de travail a été réalisée.
Aucun de ces points de vue ne pose la bonne question. En
réalité la comparaison des coûts réels avec les coûts budgétés
ne procure pas les informations suffisantes pour déterminer
précisément le statut d’un projet.
Gestion de la Valeur Acquise : les basiques

De quelles autres informations avons-nous besoin ? La
terminologie « Gestion de la Valeur Acquise » nous donne un
indice important. Prenons le terme « coûts budgétés » utilisé
jusqu’à présent et remplaçons-le par un terme plus précis –
« Valeur Planifiée » ou VP. Concernant les coûts actuels gardons
« Coût Réel » ou CR.
En d’autres termes, nous n’avons pas comparé des éléments
comparables. Si nous voulons obtenir une estimation sensée de
© Eramet
la variance des coûts, nous devons comparer les coûts budgétés

et réels pour le même élément, en l’occurrence, le travail
effectué (avancement physique). Comme nous connaissons
déjà le coût actuel du travail effectué, nous devons déterminer
le coût planifié pour ce même travail. Ce coût budgété du travail
effectué est nommé « Valeur Acquise » ou VA du lot de travail.
Notons que les courbes dans la figure sont identiques, seules les
dénominations ont changé. Nous pouvons désormais comparer
le coût réel de ce qui a été réellement effectué (travail réalisé)
avec le coût budgété qui a été planifié (travail planifié) et le coût
budgété de ce qui a été réellement effectué (travail réalisé).
La figure montre que le coût du travail réalisé jusqu’à présent
est supérieur à ce qui a été budgété pour le même travail
(CR>VA). En d’autres termes, notre lot de travail montre une
variance des coûts défavorable – un dépassement de coûts.
© Eramet
Nouvelle terminologie du Project Management Institute

(PMI) :
CBTP, CRTE, CBTE sont des termes désormais obsolètes pour
le PMI. Si vous envisagez de passer votre certification PMP®
(Project Management Professional), veuillez noter que ces
termes ont été remplacés par :
• CRTE (Coût Réel du Travail Effectué) par CR (Coût
Réel)
• CBTP (Coût Budgété du Travail Planifié) par VP
(Valeur Planifiée)
• CBTE (Coût Budgété du Travail Effectué) par VA
(Valeur Acquise)
Dans des systèmes de gestion des coût/planification

traditionnels, la variance des coûts est déterminée en
soustrayant CR à VA (Variance des coûts = VA-CR). En utilisant
cette convention, une variance favorable (coût moins élevé que
prévu) est représentée par une valeur positive tandis qu’une
valeur négative représente une variance défavorable.
Nous pouvons également utiliser la même courbe pour
déterminer la variance de planning en comparant le coût
budgété du travail planifié au coût budgété du travail effectué
(Variance de planning = VA-VP).
Cette figure montre que le lot de travail a une variance de
planning positive, ce qui signifie que l’on est en avance par
rapport au planning. (Comme dans le cas des variances de
coûts, une variance de planning « favorable » est représentée
par une valeur positive tandis qu’une variance défavorable
produit une valeur négative)
En dehors des variances de coûts et de planning, l’Index de
Performance des Coûts (IPC) et l’Index de Performance de
Planning (IPP) peuvent être utilisés. Si l’indice est supérieur à 1,
la variance est favorable et défavorable lorsqu’il est inférieur à 1.
𝑉𝐴 𝑉𝐴
𝐼𝑃𝐶 = 𝑒𝑡 𝐼𝑃𝑃 =
𝐶𝑅 𝑉𝑃
© Eramet
On note que la variance de planning du lot de travail est

mesurée dans la même unité que la variance des coûts, une
unité monétaire comme le dollar. Cette méthode de mesure
peut paraître étrange mais la valeur monétaire offre en un
chiffre un résumé convenable de la situation du lot de travail par
rapport au planning à n’importe quel instant du projet, adapté
aux rapports de haut niveau. Au demeurant, le montant
budgété pour une certaine activité ne reflète pas forcément
l’importance de celle-ci à l’égard du reste du lot de travail, cette
approche n’est donc pas une alternative à l’analyse du chemin
critique pour déterminer l’impact des délais potentiels.
On peut utiliser la représentation graphique suivante pour
suivre l’évolution des variances de coût et de planning du projet
et détecter d’éventuelles tendances :
© Eramet
Utilisation de la GVA pour la prévision

Une fois que la Valeur Acquise d’un lot de travail a été
déterminée afin de connaître son statut, la question suivante est
« Quel sera le coût final de mon lot de travail ? » Une manière
d’estimer le coût final d’un lot de travail est de soustraire la
valeur acquise du budget initial et d’y ajouter le coût réel du lot
de travail.
Le problème de cette méthode est la simplification
excessive qu’elle implique en supposant que le travail restant
coûtera autant qu’initialement planifié, sans prendre en compte
la différence de productivité observée dans la première partie
du travail. Par exemple si l’Indice de Performance des Coûts est
mauvais, le travail restant à effectuer sera peut-être plus
couteux qu’initialement prévu. Dans ce cas, utiliser le budget de
référence de cet instant à la fin du projet serait trompeur car
implique que l’on s’attend à une amélioration de la
performance par rapport au début du travail (ou en d’autres
termes un retour à la performance planifiée). A moins qu’il existe
une explication tangible de l’amélioration des performances,
cela semble irréaliste.
© Eramet
Des études de centaines de projets ont montré que la

performance projet à tendance à ne pas s’améliorer. En fait, une
fois qu’un projet dépasse les 15 à 20% d’avancement, la
performance ne dépasse quasiment jamais la performance
moyenne constatée jusqu’alors, et se détériore souvent.
Pour arriver à une estimation réaliste de ce que coûtera le
projet à terminaison, les systèmes de contrôle des coûts les plus
avancés permettent d’appliquer un facteur de performance
différent au travail restant. Ce facteur de performance est
calculé en utilisant l’Indice de Performance des Coûts (IPC).
Par exemple, supposons qu’un IPC de 0.85 ait été calculé
indiquant que pour chaque dollar dépensé, l’équivalent de
seulement 0.85 dollar de travail est réalisé. Dans ce cas, diviser
le coût objectif du projet par 0.85 donne une estimation réaliste
du coût, prenant en compte le fait que le travail restant sera
réalisé avec le même niveau de dépassement de productivité.
D’autres facteurs de performance comme l’Indice de

Performance de Planning (IPP) peuvent également être utilisés
pour établir les estimations.
© Eramet
Ces prévisions basées sur la valeur acquise fournissent une

orientation générale et un modèle de prévision approximatif qui
peuvent donner des ordres de grandeur intéressants, en
particulier pour confronter les responsables budgétaires aux
facteurs de performances observés par rapport au plan initial.
Cependant, dès que cela est possible, le retour aux causes
profondes réelles et aux problèmes rencontrés par le lot de
travail permettra de mieux comprendre les mécanismes de
performance et produira une prévision plus fiable. Dans tous les
cas, c’est la constatation des problèmes effectivement
rencontrés qui permettra au responsable du contrôle des coûts
de réviser sa prévision.
© Eramet
© Eramet
Annexe J :
Structure Type de Fiche de Coût
d'Investissement
© Eramet
250 | Structure Type de Fiche de Coût d'Investissement
© Eramet
Annexe K :
Niveaux de Développement
Technologiques
et Lien R&D/ Projet
© Eramet
252 | Niveaux de Développement Technologique et Lien R&D – Projet
© Eramet
Annexe L :
Références pour Approfondir la
Gestion de Projet
Cette annexe regroupe quelques sources publiques qui

permettent d’approfondir les concepts décrits dans ce manuel
Gestion de projet
Des cadres généraux de gestion de projet ont été
développés par des associations internationales telles que le
PMI (Project Management Institute) et l’IPMA (International
Project Management Association). Ces cadres permettent de
passer des certifications. Ces référentiels sont généraux et
s’appliquent à un grand nombre d’industries, et de ce fait ne
sont pas toujours adaptés aux problématiques d’une société
comme Eramet. Néanmoins, ils fournissent une introduction
utile et reconnue aux processus de projet.
Ces standards sont accessibles sur le site du PMI
(www.pmi.org) et de l’IPMA (www.ipma.world). Ils sont
généralement payants, ou gratuits en cas d’adhésion
On peut également mentionner l’ouvrage suivant, cité dans
le chapitre 19 :
• Oxford handbook of megaprojects management,
édité par Bent Flyvbjerg, 2017.
Gouvernance des étapes de définition du

projet
La référence en la matière est la société IPA (Independent
Project Analysis) qui depuis les années 1980 a constitué une
base de données de projets industriels alimentée par la plupart
des maîtres d’ouvrage des secteurs pétroliers, chimie, et
miniers.
© Eramet
254 | Références pour Approfondir la Gestion de Projet
Le concept de Front-End Loading (FEL) et de jalons associés

est à la base de l’approche utilisée par Eramet, développée
notamment dans l’annexe A.
La société a développé des modèles statistiques qui
permettent de corréler le succès d’un projet à de multiples
paramètres. Elle a montré que le niveau de définition d’un
projet à sa sanction est le prédicteur le plus significatif de son
succès ultérieur
Il n’existe pas de standard public sur cette méthode, car la
société promeut l’utilisation de leurs services. Des informations
sont disponibles sur le site www.ipaglobal.com. Néanmoins
l’ouvrage public suivant écrit par le fondateur de IPA fournit une
référence utile :
• Industrial Megaprojects : Concepts, Strategies and
Practices for Success, par Edward Merrow, 2011.
Contrôle de projet et estimation

L’AACEI (Association for the Advancement of Cost
Estimating International) produit et publie les standards les plus
reconnus en matière d’estimation et de contrôle de projet.
L’association fournit aussi un cadre de certification. Les
standards sont disponibles gratuitement sous réserve
d’adhésion, ou peuvent être achetés. Ces standards sont
multiples et peuvent être très détaillés. Ils couvrent estimation,
risque projet, contrôle des coûts et du planning. Le site
https://web.aacei.org permet d’y accéder.
Les standards les plus connus incluent :
• 17R-97 : Cost Estimate Classification System ;
• 18R-97: Cost Estimate Classification System – as applied
in Engineering, Procurement and Construction for the
Process Industries;
• 27R-03 : Schedule classification system ;
• 37R-06: Schedule Levels of Detail – as applied in
Engineering, Procurement and Construction.
© Eramet
Annexe M :
Liste Typique des Procédures
de Gestion de Projet à Mettre
en Place
Lors de la mise en place d’un projet, un certain nombre de

procédures internes doivent être développées et mises en place
afin d’assurer le bon fonctionnement de la gestion et du
contrôle de projet. Certaines de ces procédures de référence
doivent être communiquées aux maîtres d’œuvre afin d’assurer
une cohérence d’ensemble des rapports et indicateurs fournis.
Dans cette annexe une liste typique de ces procédures est

donnée, avec une indication de leur communication aux
maîtres d’œuvre.
Pour l’instant Eramet ne possède pas de suite standard de ces

procédures, il est prévu de la développer au fur et à mesure de
la réalisation de projets.
© Eramet
256 | Liste Typique des Procédures de Gestion de Projet
Eléments à
Procédure transmettre
à la MOE
Gestion de Projet
Mandat de Projet
Suivi et mise à jour du planning
Règles de mesure de l’avancement physique et
X
standards de développement du planning
Gestion des Autorisations administratives
Coordination des Maîtres d’Œuvre
Transfert aux Opérations
Coordination avec les prestataires X
Gestion des Interfaces X
Communication
Matrice des rôles et responsabilités X
Gouvernance et organisation du Maître d’ouvrage
Ingénierie
Description des PBS, WBS, CBS et OBS Projet X
Gestion documentaire et validation des documents X
Gestion des données de site X
Gestion des modifications X
Identification et numérotation des équipements X
Gestion des documents fournisseurs X
Finances et Administration
Identification et Numérotation des Documents Projet X
Gestion de la correspondance sur le projet X
Reporting et interfaces avec les parties prenantes
Gestion de la Facturation X
Suivi du Budget
Contrôle des Coûts
Gestion des ressources humaines et voyages
Niveaux d’autorité et gestion de la contingence
© Eramet
Gestion Contractuelle
Gestion de la Confidentialité
Gestion des Changements contractuels
Gestion Contractuelle et Légale
Gestion des recours
Gestion des Risques
Gestion des Risques et Opportunités X
Achats
Gestion des achats X
Relance et Logistique X
RH
Règles de mission pour les pays étrangers
Gestion et Administration des Ressources Humaines
Qualité
Plan d’assurance et de contrôle de la Qualité X
Lessons Learned
HSE
Spécifications HSE du projet X
Visite sur Site X
Gestion de la sécurité sur site X
Construction et Essais
Gestion de la construction X
Gestion des essais X
Gestion des accès (en cas de site existant) X
© Eramet
258 | Liste Typique des Procédures de Gestion de Projet
© Eramet
Annexe N :
Référence au Manuel de Gestion
de la Qualité des Différentes
Divisions
Corporate Eramet
• Exigences Essentielles de Sécurité
• Charte Ethique
• Politiques :
o Sécurité
o Responsabilité environnementale
o Santé
o Changement climatique
• Procédures :
o Alerte de dispositif de gestion de crise
o Management de la sécurité
o Evaluation de la performance RSE et éthique des
fournisseurs
o Intégration HSE/RSE dans les projets
o DAE Gestion des Investissements Physiques et
Incorporels
o Projets d’Investissements et Désinvestissements
financiers (M&A)
o Délégation d’autorités
o Gestion des Risques
o Gestion des Risques Technologiques
o Gestion de projet Groupe
© Eramet
260 | Référence au Manuel de Gestion de la Qualité des Différentes
Divisions
Division Mine et Métaux

• Pilotage de Portefeuille d’Investissements
• Investissements Physiques et Assimilés
Division Alliages Haute Performance

• Gestion des Demandes d’Investissement Industriel
• Analyse de Rentabilité
• Demande d’Autorisation d’Engagement
• Conduite et Contrôle de Projet
© Eramet
Annexe O :
Glossaire Français-Anglais
Exécution du projet
Achats Procurement ou supply chain
management (SCM)
Affaires terminées Closed jobs
Agences de crédit export Export Credit Agency (ECA)
AMDEC (Analyse des Modes de FMECA (Failure Mode and Effects
Défaillance, de leur Effets et de leur Criticality Analysis)
Criticité)
Avant-Projet Détaillé Basic Engineering ou Front end
engineering (FEED) ou Project
Definition Phase
Avant-Projet Sommaire Preliminary Feasibility Study ou
Scope Development Phase
Bon de commande Purchase order
Bordereaux d’attachement Time sheets
hebdomadaires
Cahier des charges Scope of work
Capacité nominale de l’installation Plant Nominal Capacity
(jalon) (milestone)
Coefficient d’accrétion ou de Buy-out
réfaction
Contenu local obligatoire Local content
Contracteur Contractor
Contrôleurs de chantier Quantity surveyors
Décision Finale d’Investissement Final Investment Decision
Démarrage Start-up
Déverminage Debugging
Donneur d’ordre Owner, Client ou Company
Entrepreneur général EPC Contractor
Essais Commissioning ou Testing
Equipement à Long Délai Long Lead Items
Ingénierie de détail Detail engineering
Ingénierie simultanée Simultaneous engineering
Ingénieurs de terrain Field engineers
Installations temporaires de site Temporary Site Facilities (TSF)
Investissement Capital expenditure ou CAPEX
Limite de périmètre, de fourniture Battery Limit
Lots (découpage du projet) Work packages
Maître d’œuvre Contractor
Maître d’Ouvrage Owner
© Eramet
262 | Glossaire Français-Anglais
Modification ou extension Brownfield
d’installation existante
Montée en régime Ramp-up
Opérations de raccordement Hook-up
Plan d’exécution du projet Project execution plan
Procédé Process
Provision pour charges à payer Accruals
Relance (fournisseurs) Expediting
Régime nominal Design Capacity
Registre des documents Master document register
contractuels
Registre des facturations au client Invoice Register
Registre des litiges Claims Register
Registre des variations et Change / Variations Register
réclamations
Relance (achats) Expediting
Remise à niveau d’installation Revamping
existante
Réquisition pour consultation Request for Quotation (RfQ)
Retour d’expérience Lessons learnt
Réunions de lancement Kick-off meetings
Revues de conception Design Reviews
Sollicitation d’intérêt Request for Interest (RfI)
Stratégie d’allotissement Packaging strategy
Structure de découpage des coûts Cost Breakdown Structure (CBS)
Structure de découpage du Product Breakdown Structure
produit (PBS)
Structure de découpage de Organisational Breakdown
l’organisation Structure (OBS)
Structure de découpage du projet Work BreakDown Structure (WBS)
Tableau de Comparaison Commercial bid evaluation (CBE)
Commercial des Offres
Tableau de Comparaison Technical Bid Evaluation (TBE)
Technique des Offres
Tests à chaud Commissioning
Tests à froid Pre-commissioning
Travaux anticipés Early Works
Validation interne du projet Initial Project Validation (IPV)
Terminologie contractuelle
Caution de garantie Retention bond
Caution de performance Performance bond
Caution de restitution d’acompte Advance money guarantee
Caution de soumission Bid bond
Changements Variations, changes, change
orders
Clause de rebut Reject clause
Principes contractuels standard Contracting principles
Clauses contractuelles Terms and Conditions (T&C)
Contrat de régie Pay as you go / reimbursable
Défaillance (contrat) Default
Dommage indirect (contrat) Consequential damages
Garantie de bon achèvement Advance payment bond
© Eramet
Mise en vigueur (contrat) Coming into force
Manquement aux obligations Breach of contract
contractuelles
Parallélisme des conditions Back to back conditions
contractuelles
Prix forfaitaire Lump sum price
Réception Acceptance
Réserves Punch list
Résiliation (contrat) Termination
Résolution des litiges Dispute resolution
Retenue de garantie Retention money
Transfert de propriété Transfer of ownership
Contrôle de projet et finance

Budget de référence As Sold Budget
Chiffre d’affaires à l’avancement Earned revenue
Comptabilisation à l’achèvement Completed contract method
Comptabilisation à l’avancement Percentage of completion method
Coût budgété pour le travail Budgeted cost of work performed
accompli (BCWP)
Coûts réels « à date » Actual Costs
Couvertures de change Hedging
Couvertures naturelles de change Natural hedging
Devise de consolidation Reporting / consolidation currency
Flux de trésorerie annualisés Discounted Cash Flows
Gestion de la Valeur Acquise Earned Value Management
Indice de Performance des Coûts Cost Performance Index (CPI)
Indice de Performance de Schedule Performance Index (SPI)
Planning
Journal des engagements Commitments register
Juste valeur Fair market value
Marge à l’avancement Earned gross margin
Paiement de l’acompte Down payment
Prestations internes Intercompany charges
Prévision de résultat à Estimate at completion (EAC)
l’achèvement
Provisions pour imprévus Allowances
Provisions pour risques Contingencies
Recettes « à date » Revenues to date
Taux d’avancement consolidé Consolidated Percentage Of
Completion
Taux de rentabilité interne Internal Profitability Rate
Valeur Planifiée Planned Value
Valeur Acquise Earned Value
Valeur Actuelle Nette Actualized Net Value
Variance des coûts Cost Variance (CV)
Variance de planning Schedule Variance (SV)
© Eramet
264 | Glossaire Français-Anglais
© Eramet
Remerciements
Le succès de la première édition du Manuel de Conduite et

Contrôle de Projet édité en 2018 nous a incité à prendre en
compte les nombreuses contributions reçues, issues des
expériences diverses de la communauté projet d’Eramet. Dans
le contexte d’EMS (Eramet Management System) il a été décidé
de renforcer la standardisation de la conduite et de la
gouvernance de nos projets, de poursuivre la capitalisation des
expériences de conduite de projet, en y intégrant cette fois-ci
les projets plus petits (de 1 à 10 M€) qui ont reçus ici une
attention toute particulière.
La finalisation du manuel sous ce format et son extension
pour couvrir une plus grande proportion de projets du groupe a
été possible grâce aux soutiens de Christel Bories, de Kleber
Silva et de Jérôme Fabre. Le travail de coordination, de
motivation et de finalisation a été mené par Jean-Michel
Fourcade, qui s’est entouré d’un groupe interne d’experts
projet.
Un grand merci aux personnes suivantes qui ont contribué
à différentes étapes du projet, proposé des enrichissements,
relu les versions successives et ont fait bénéficier le manuel de
leurs expériences et conseils éclairés. Ils sont cités ici par ordre
alphabétique :
© Eramet
266 | Remerciements
• Sophie Bergerot • Thierry Guelton

• Alain Breton • Pierre Gueudet
• Frédéric Camuset • François Hébrard
• Stéphanie Canino • Sébastien Jarlot
• Jérome Cantiant • Yves Joubert de la Motte
• Johan Carette • Frédéric Leroy
• Nathalie Clerc • Frédéric Martin
• Marc Dauzat • François Maury
• Tielman de Villiers • Tanguy Odiette
• Frédérique Desmoulins • Benoit Robitaille
• Samuel Dufay • Jean Routhier
• Brian Fernandez • Olivier Solans
• Laurent Foucher • Eric Tizon
• Alain Frayssinoux • Guillaume Verschaeve
• Frédéric Gineste • Fabrice Walle
Un remerciement tout particulier à Jérémie Averous et

Pierre Jung de la société Project Value Delivery pour leur
assistance renouvelée dans la structuration, la composition,
l’enrichissement, le formatage et la prise en compte des
centaines de remarques faites lors des différentes relectures.
Véronique Mellot, Jean-Albert Azria de l’agence Créapix,
Olivier Beligon et Brindy Randriantsoa ont contribué au design
de cette nouvelle couverture ainsi qu’à la forme du Manuel.
Cet ouvrage est collectif et reflète directement et
indirectement le travail de multiples personnes du groupe
Eramet, qui ne peuvent toutes être mentionnées ici. En nous
excusant auprès de celles et ceux qui se sentiraient oubliés, les
remerciements s’étendent à tous ceux qui contribuent à la
réussite des projets dans le groupe Eramet, et font ainsi
progresser la connaissance dans les domaines de la gestion et
de la gouvernance des projets.
© Eramet
Index
Etudes d’ingénierie, 110

A
Analyse de sensibilité, 72 F
Assurances, 49, 68, 85, 86
Final Investment Decision (FID), 22,
Avant-Projet Détaillé (APD), 22, 34,
38, 86, 87, 94, 192
46, 65, 106, 115, 192
Avant-Projet Sommaire (APS), 31, 46,
65, 192 G
Gestion contractuelle, 147
B Gestion de projet Multi-sites, 51
Gestion des risques, 171
Bankable Feasibility Study (BFS). Voir
Gouvernance, 16, 43, 46, 134, 191,
Avant-Projet Détaillé (APD)
251
Business Plan, 65
C H
HAZID, 112
Chef de Projet, 16, 44, 46, 57
HAZOP, 38, 53, 112, 134
Commissionning, 129
HSE/RSE, 15, 32, 44, 49, 55, 86, 112,
Construction, 123
117, 140, 208, 209
Contrats, 103
sur site, 126
Contrôle des coûts, 151, 228
Contrôle Documentaire, 114, 142
Cycle d’achat, 116 I
Cycle du projet, 19, 191
Initial Project Validation (IPV), 22, 38,
87, 192
D
Dossier de Référence Technique, 139 L
Ligne de Challenge Indépendante, 61
E
Earned Value Management, 237 M
Etude de Cadrage, 19, 30, 47, 109,
191 Maîtrise d’Ouvrage, 44, 203
Etudes d’impact environnemental et Mandat de Projet, 34, 54, 57, 94, 128,
social, 32, 92 215
© Eramet
268 | Index
P Règles d'or de Gestion de projet, 15

Revues indépendantes de projet, 62
Phases, 29
Plan d’Exécution, 97
Plan de construction, 121
S
Plan de Financement, 75 Scoping Study. Voir Etude de Cadrage
Planning, 163, 225 Sécurité, 16, 123
Plant Nominal Capacity, 24, 201 SIL (revue), 112
Pre-Feasibility Study (PFS). Voir Avant- Sponsor de projet, 60
Projet Sommaire (APS) Structures de Gestion de projet, 24,
Procédures de Gestion de projet, 50, 219
253
T
Q
Taux de Rentabilité Interne, 70
Qualité des achats, 117 Technology Readiness Level (TRL), 11,
Qualité des études, 113 23, 27, 249
Qualité site, 126 Transfert vers l'exploitant, 52, 134
R V
R&D, 26, 249 Valeur Actuelle Nette, 70
Rapports, 138, 217
Readiness For Start-Up, 128, 201
Références de Gestion de projet, 251
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et le support technique et logistique de Fourth Revolution Pte Ltd, Singapour.

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Table des Matières

GUIDE DE LECTURE DU MANUEL 11

REGLES DE LA GESTION DES PROJETS CHEZ

CHAPITRE 1 : UNE DEMARCHE ET UN CADRE

CHAPITRE 2 : LES PHASES DU PROJET 29

CHAPITRE 3 : LES PRINCIPES

La gestion de projets multi-sites 51

CHAPITRE 4 : LA GOUVERNANCE DU PROJET 57

CHAPITRE 5 : LE BUSINESS PLAN 65

CHAPITRE 6 : LE FINANCEMENT DE PROJET 75

CHAPITRE 7 : LES TAXES, LES ASSURANCES ET

CHAPITRE 8 : LES EXIGENCES HSE/RSE ET LES

CHAPITRE 9 : LE PLAN D’EXECUTION PROJET

CHAPITRE 10 : LES ETUDES D’EXECUTION 109

CHAPITRE 11 : LES ACHATS ET

CHAPITRE 12 : LES MARCHES DE TRAVAUX ET LA

CHAPITRE 13 : LES ESSAIS ET LA MISE EN SERVICE 129

CHAPITRE 15 : LES ACTIVITES DE CONTROLE DE

CHAPITRE 16 : LE CONTROLE DES COUTS 153

CHAPITRE 17 : LE CONTROLE DE L’AVANCEMENT

CHAPITRE 18 : LA GESTION DES RISQUES 173

CHAPITRE 19 : QUAND LE PIRE SE PRODUIT :

CONCLUSION : FAIRE ARRIVER UN PROJET A BON

Première édition – par le Président-

exigences minimales et visant à garantir la réussite de

Il vous appartient de partager largement ce manuel au sein

Deuxième édition – par le Directeur Général

Je me réjouis de l’intérêt et du soutien actif de toutes celles

de devenir encore plus solide, performant et durablement

Je compte sur vous.

Ce manuel Eramet, qui s’adresse en premier lieu aux

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