Problématique Du Financement Des PME Par Les Établissements Bancaire

Problématique du financement des
PME par les établissements bancaire

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par Théophile Fabrice NEZIEN
Université Saint Thomas d'Aquin - Maitrise en Economie,Gestion des Entreprises et
des Organisations 2010

 INTRODUCTION GENERALE
o 1. Contexte et justification
o 2. Problématique
o 3. Objectifs
o 4. Hypothèses
o 5. Méthodologie
o 6. Plan d'étude
 CHAPITRE 1 : APPROCHE THEORIQUE DU FINANCEMENT
o SECTION 1 : ASPECT GENERAL DES PME
o SECTION 2 : ANALYSE DES BESOINS FINANCIERS DES PME
 II-Le Besoins en Fonds de Roulement(BFR)
o SECTION 3 : LE FINANCEMENT
 I-Définition
 II-Sources et structures de financement
 II-1 Les sources de financement.
 II.1.2 : Les sources externes de financement : les capitaux d'emprunt
 II.2.2 Les établissements financiers non bancaires
o SECTION 4 : LES FONDEMENTS THEORIQUES DU FINANCEMENT
DES PME
 CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE
o SECTION 1: PRESENTATION GENERALE DE CORIS BANK
o SECTION 2 : PROCESSUS DE FINANCEMENT DES PME PAR LA
BANQUE
 IV.1 : Le contrôle et le respect de la procédure d'approbation des
crédits.
 IV.2- La matérialisation des garanties (en cas de nécessité).
o SECTION 3 : TECHNIQUES DE COLLECTE DES DONNEES
o SECTION 1 : PRESENTATION DES RESULTATS
o SECTION 2 : ANALYSE DES RESULTATS
 I.1: Le Problème du risque
 I.2 : La question de la Garantie
 I.4 : L'influence du cadre règlementaire
 II.2- L'environnement des affaires
o SECTION 3 : PISTES EXPLORATRICES POUR LE FINANCEMENT DES
PME.
 CONCLUSION GENERALE
 BIBLIOGRAPHIE
 ANNEXE 1 : Tableau descriptif des PME en fonction de leurs catégories
 ANNEXE 2 : Secteurs d'activités des PME au Burkina Faso
 ANNEXE 3 : Les structures de financement des PME au Burkina Faso
 ANNEXE 4 : Les typologies de financements proposés aux PME à CORIS BANK
 ANNEXE 5 : Questionnaires aux gestionnaires de PME-PMI à CORIS BANK.
CHAPITRE 1 : APPROCHE THEORIQUE

DU FINANCEMENT
DES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES (PME)
Les Petites et Moyennes Entreprises (PME) forment l'armature de la plupart des économies et
en sont une source essentielle de croissance économique, de dynamisme et de flexibilité aussi
bien dans les pays industrialisés, que dans les pays en développement comme le Burkina
Faso. Ces entreprises jouent un rôle essentiel dans la création d'emplois et mieux, constituent
aujourd'hui la forme dominante d'organisation de l'entreprise.
Des financements sont cependant nécessaires pour les aider à créer et développer leurs
activités. Les PME dont l'existence et l'importance sont une spécificité de l'économie ne
peuvent donc s'épanouir que si les formes variées de financements proposés par les
établissements financiers ne leur permettent de couvrir leurs besoins.
A cet effet, des courants de pensées ont tenté de définir le concept de « PME », de mettre en
évidence ses besoins pour parvenir au problème de financement en s'appuyant sur diverses
théories dont celle de « l'agence ».
Ainsi, proposons-nous à travers le présent chapitre, d'expliquer d'abord le concept de « PME ~

et d'énoncer ses principaux besoins (financiers), d'analyser ensuite la notion de financement et
enfin d'aborder les fondements théoriques du financement de ces entreprises.
SECTION 1 : ASPECT GENERAL DES PME

Si l'entreprise en général est une unité économique qui combine des ressources limitées en
vue de créer des richesses profitables, qu'en est-il du cas spécifique des PME ?
I : Contexte historique
Le secteur de la micro entreprise est la manifestation visible des stratégies économiques
développées surtout par les populations défavorisées face aux différentes agressions de toutes
sortes qu'elles subissent notamment depuis la mise en oeuvre des politiques d'ajustement
structurel.
Un secteur considéré a l'origine comme un phénomène marginal, voir même préjudiciable au

bon fonctionnement de la nation a cause de son statut pour la plupart qualifié d' « informel »
échappant donc aux recettes fiscales et de sa concurrence qualifiée de « déloyale » avec ses
produits vendus a des prix disproportionnels avec le pouvoir d'achat des populations. Il s'est
progressivement imposé au point d'être reconnu aujourd'hui comme un secteur a part entière
avec lequel il faut désormais compter au même titre que le secteur moderne compte tenu de
son poids important et sans cesse croissant; tout au moins en tant que principal pourvoyeur
d'emplois et élément pertinent de lutte contre la pauvreté.
Au Burkina Faso en particulier, cette tendance est l'aboutissement de plusieurs réformes

intervenues. En effet, la non maitrise de la croissance démographique depuis ces vingt(20)
dernières années s'est avérée conséquente sur les différents indicateurs économiques. Un
phénomène qui a augmenté l'offre d'emplois pour le secteur public; naguère principal
pourvoyeur d'emplois aux diplômés, avec pour corollaires le chômage des jeunes, l'exode
rurale massif des populations.
L'Etat a de ce fait pris conscience de ses limites à absorber tout seul, le nombre d'étudiants
sortis des grandes écoles et des centres de formation professionnels. Face à un tel contexte, la
politique économique a travers l'action sur la consommation, l'investissement et les dépenses
publiques se voulait plus adaptée pour accroître le revenu national. A ce titre, les Petites et
Moyennes Entreprises(PME) ont été identifiées comme l'un des pôles majeur de croissance de
l'économie burkinabè.
C'est ainsi que au cours de ces deux(2) dernières décennies, l'Etat s'emploie activement dans
ce sens a promouvoir l'auto emploi. A ce jour, l'importance en nombre et en emplois de ces
entreprises n'est plus a démontrer. On assiste a un essainage des micros entreprises permettant
aux populations rurales et urbaines de s'insérer dans la vie économique, au point de regrouper
aujourd'hui 30% des emplois, et de contribuer à environ 80% au tissu économique burkinabè
(Rapport Chambre de commerce, 2006).
Mais que pourrait bien renfermer la notion de PME ?
II : Definition
La définition de la PME qui permet son identification et sa reconnaissance dans

l'environnement recouvre des perceptions différentes qui renvoient a une caractérisation si
bien que plusieurs auteurs ont essayé à leur manière de la définir.
Ainsi, pour Julien(1984), il n'y a pas de frontière claire et précise entre la petite et la grande
entreprise car entre ces deux extrêmes, il existe une multitude d'entreprises aux
caractéristiques diverses. Si les auteurs comme Peterson(1978) et Julien(1984) proposent des
définitions différentes de la PME, ils sont toutefois d'accord sur le fait que la population des
PME est très hétérogène. De même, Bucaille et Beauregard(1986) soutiennent que « la PME
est diversité ; elle l'est dans son marché, dans ses comportements, dans ses hommes, dans son
évolution, dans ses technologies ou dans ses risques. Aucune PME ne ressemble totalement à
une autre ». Dans toutes les approches quantitatives, le critère privilégié pour identifier les
PME est le critère de « taille ~ d'entreprise.
Sur ce, les Petites et Moyennes Entreprises sont donc des entreprises dont la taille, définie a
partir du nombre d'employés, du niveau d'investissement et du chiffre d'affaires ne dépasse
pas certaines limites.
Au Burkina Faso, en référence à la CHARTE des PME(2010) dans son article 2,« On entend
par Petite et Moyenne Entreprise, toute personne physique ou morale productrice de biens et
services marchands, immatriculée au registre de commerce ou tout autre registre, totalement
autonome, dont l'effectif ne dépasse pas deux cent(200) employés permanents et dont le
chiffre d'affaires annuel est inferieur ou égal à un milliard (1 000 000 000) FCFA avec un
niveau d'investissement inferieur ou égal a deux cent cinquante millions(250 000 000)FCFA
et qui tient une comptabilité régulière ».
Ainsi, les critères distinctifs par catégories de PME sont entre autres : Le nombre
d'employé(s), le chiffre d'affaires et le montant des investissements. Il faut entendre ici par «
nombre d'employé(s) », le personnel travaillant permanemment sur la base d'un contrat de
travail. Le chiffre d'affaires étant la somme des ventes réalisées au cours de l'année allant du
1er janvier au 31 décembre. L'investissement quant a lui est perçu comme étant l'ensemble
des moyens matériels, et financiers mis en oeuvre pour le fonctionnement de l'entreprise.
Cette définition(ou caractérisation) de la PME selon la CHARTE, qui met en exergue les
critères distinctifs nous parait acceptable dans le contexte burkinabè.
Il nous semble donc nécessaire de prendre en compte dans le cadre de notre étude, aussi bien
la PME telle que définie dans la CHARTE, que la petite entreprise qui n'a pas été prise en
compte (secteur informel) car n'ayant pas de comptabilité certifiée ; ce, d'autant que le secteur
privé porte a 32% l'empreinte « informelle ». La notion de PME regroupe donc :
- la micro entreprise : qui est définie comme une entreprise qui emploie en permanence moins
de dix(10) personnes et qui réalise un chiffre d'affaires hors taxes inferieur ou égal à trente
millions (30 000 000) FCFA avec un niveau d'investissement inferieur ou égal a trois millions
(3 000 000) FCFA. Elle tient une comptabilité allégée de trésorerie ;
- la petite entreprise : qui est définie comme une entreprise qui emploie en permanence moins
de cinquante(50) personnes, qui réalise un chiffre d'affaires hors taxes supérieur à trente
millions (30 000 000) FCFA et inferieur ou égal à cent cinquante millions (150 000 000)
FCFA avec un niveau d'investissement inferieur ou égal a cinq millions (5 000 000) FCFA.
Elle tient une comptabilité en interne ou par toute autre structure similaire reconnue au
Burkina Faso ;
- la moyenne entreprise : définie pour sa part comme une entreprise qui emploi en
permanence moins de deux cent(200) personnes et qui réalise un chiffre d'affaires hors taxes
supérieur à cent cinquante millions (150 000 000) FCFA et inferieur ou égal à un milliard (1
000 000 000) FCFA avec un niveau d'investissement inferieur ou égal a deux cent cinquante
millions (250 000 000) FCFA. Elle tient une comptabilité selon le système normal en vigueur
dans l'espace UEMOA.
Les PME sont donc les types d'entreprises dont le nombre d'employés, le niveau
d'investissement et le chiffre d'affaires ne dépassent pas certaines limites. Cependant, si les
entreprises rencontrent des problèmes de financement, c'est parce que leurs besoins ne sont
pas couverts. Proposons nous donc a cet effet d'étudier les principaux besoins des PME.
SECTION 2 : ANALYSE DES BESOINS FINANCIERS

DES PME
« Il n'est question de financement que pour celui qui en exprime le besoin. »(Jules Besançon,
1998). Le fondamental à une demande de financement est donc l'évaluation des besoins
financiers nécessaires a l'entreprise. Plusieurs besoins interviennent durant leur cycle de vie
courant.
I : Le besoin d'investissement
De l'avis de J-Y-SAUQUIN et C.H D'ARCIMOLE, (2001)) « L'investissement est un

accroissement des outillages et des énergies disponibles. Investir, c'est améliorer en
consentant un sacrifice. C'est aussi prélever un arbitrage entre le présent et l'avenir ». Pour
une entreprise, investir c'est mettre aujourd'hui en oeuvre des moyens financiers pour a travers
des activités de production et de ventes, générer des ressources financières sur plusieurs
périodes ultérieures. C'est la transformation de la monnaie en actif physique.
Indépendamment de la recherche de la rentabilité qui est l'objet même de son existence,
l'entreprise doit assurer et stimuler sa croissance a moyen et long terme. Ces impératifs ne
peuvent être atteints que dans la mesure où elle investit permanemment.
Plusieurs catégories d'investissements sont a distinguer. Ce sont essentiellement : les

investissements immatériels qui recouvrent toutes les dépenses à long terme (autres que les
achats d'actifs fixes), les investissements mobiliers qui pour leur part regroupent l'ensemble
des actifs physiques tels que les machines, le matériel de bureau, l'outillage, et les
investissements financiers ( épargne) qui se présentent sous la forme de prêts et dépôts à long
terme ou par l'achat de titres de participation.
L'entreprise est donc amenée a entreprendre des projets indispensables a sa croissance et à sa

survie. Pour cela, la rentabilité des investissements projetés et leur acceptabilité doit être
vérifiée. La prise d'une décision d'investissement par l'entreprise se fonde le plus souvent sur
un certain nombre de critères : Ce sont entre autres le principe de la valeur actuelle, le
principe de l'actualisation, et celui du taux interne de rentabilité.
Toutefois, ces investissements quand bien même leur nécessité ne suffisent pas à atteindre les
objectifs fixés. En effet, l'entreprise a aussi besoin de fonctionner.
II-Le Besoins en Fonds de Roulement(BFR)
La notion de besoin en fonds de roulement correspond au besoin engendré par le cycle

d'exploitation. Le cycle d'exploitation d'une entreprise est constitué par l'ensemble des
opérations exécutées depuis l'achat des matières premières jusqu'à la vente des produits finis
en passant éventuellement par la phase de production (cas d'une entreprise industrielle). Les
immobilisations à elles seules ne suffisent pas au fonctionnement de l'entreprise.
En effet, celle ci achète des matières premières, vend des produits finis, règle ses fournisseurs
et recouvre ses créances clients. De même, elle entretient des relations avec l'Etat a travers la
douane et les services fiscaux. De fait, importer ou exporter représente un coût pour les
entreprises qui s'y donnent. Le coût de l'entrepôt en magasin, de l'admission temporaire ou
encore le coût de l'enlèvement des marchandises sont entre autres les obligations auxquelles
les PME doivent se soumettre pour une bonne fin de leurs opérations. De même, la
soumission aux « marchés )) publics de l'Etat, nécessite des concours bancaires pour non
seulement assurer la garantie des travaux à réaliser, mais aussi pour le démarrage et la bonne
exécution de ceux-ci.
L'analyse financière du cycle d'exploitation fait intervenir la notion de Besoin en Fonds de

Roulement (BFR). Le BFR s'intéresse aux éléments cycliques et varie en fonction du niveau
de l'activité(en rapport avec le chiffre d'affaires). Il a un caractère permanent et correspond
aussi a l'investissement nécessaire dans le cycle d'exploitation du fait du décalage dans le
temps entre les recettes et les dépenses d'exploitation; étant donné que dans tout cycle, les
dépenses précèdent les recettes.
Techniquement, le BFR est la différence entre l'actif circulant (Stocks + créances de court
terme) et le passif circulant (dettes de court terme) : BFR=Actif circulant- passif circulant
Deux grandes catégories de besoins se présentent donc aux PME: le besoin d'investissement
et le besoin de fonctionnement communément appelé Besoin en Fonds de Roulement. Ceuxci
se traduisent respectivement par une demande de capitaux de long et de court terme.
Toutefois, pour que l'entreprise réalise ses investissements et assure son fonctionnement
quotidien, ces besoins devront nécessairement faire l'objet de financement.
SECTION 3 : LE FINANCEMENT
I-Définition
De la définition retenue par le lexique d'économie (Dalloz, 7eme édition, 2002), l'on peut
assimiler le financement comme étant « la méthode nécessaire a toute acquisition d'actif car
il en permet le paiement ~. D'une manière générale, le financement est la mise a la disposition
de capitaux au profit de l'entreprise pour la couverture de ses besoins financiers. Il est d'une
importance significative pour l'entreprise car c'est essentiellement a son travers qu'elle
parvient a couvrir ses différents besoins financiers.
La règle de l'orthodoxie financière (équilibre financier minimum) recommande que les

immobilisations soient financées par des ressources stables (capitaux propres + dettes de long
terme) et que les emplois cycliques (circulants) soient financés par des ressources cycliques.
Cette notion implique que l'on admette une certaine spécialisation des ressources aux emplois.
Ainsi, les notions de fonds de roulement et de besoin en fonds de roulement ne sont que
l'expression de cette exigence. Les ressources nécessaires pour la satisfaction de ces besoins
proviennent de diverses sources et structures de financement.
II-Sources et structures de financement

Il existe plusieurs sources et structures de financement qui permettent aux entreprises de
réaliser leurs projets.
II-1 Les sources de financement.
Plusieurs études (Cassar et Holer, 2003 ; Koleamaki et Rutherford, 2005) montrent que la
structure financière des PME peut être expliquée par la théorie de l'ordre hiérarchique qui
stipule que pour financer leurs activités, les entreprises privilégieraient dans l'ordre, le
financement interne à celui externe et dans ce dernier cas, le financement par fonds propres à
celui par dettes (Myers, 1984). Cela nous amène à distinguer en fonction de leurs origines,
deux(2) principales catégories de sources de financement : Les sources de financement
internes et les sources de financement externes.
II.1.1 Les sources internes de financement Il s'agit essentiellement :
- du capital social : qui est la principale ressource financière de l'entreprise.
Le capital social est formé par l'ensemble des apports de biens en nature (physique) et en
numéraire du promoteur ou des associés et n'est exigible par aucun créancier ;
- et de l'autofinancement : qui est une ressource propre de financement générée par

l'exploitation de l'entreprise qui reste effectivement à sa disposition et qui lui permet de
financer sa croissance.
Deux sources essentielles de financement internes sont donc à distinguer : Le capital social et
l'autofinancement dégagé. Ces sources s'avèrent généralement insuffisantes, obligeant à cet
effet les promoteurs à recourir aux sources de financement externes pour compléter leurs
capitaux.
Le crédit bail ou leasing : c'est une opération indirecte de financement qui consiste en une
location de matériel et qui permet aux PME de disposer d'un actif industriel contre le
paiement de loyer. Le contrat de crédit bail est caractérisé par la mise à la disposition d'un
matériel au choix, la détermination d'une durée de location, le paiement de loyer et la
possibilité de rachat du bien a l'issu du contrat. Le crédit bail est aussi perçu comme un
contrat de location-vente.
> Capitaux pour le financement du besoin en fonds de roulement
A ce titre, il s'agit essentiellement des crédits bancaires de court terme entrainant un

décaissement de fonds et dénommé à cet effet « crédit par caisse ou de trésorerie ». Plusieurs
catégories sont à distinguer :
- les faciités de caisse
Ce sont des crédits consentis pour remédier à un décalage de courte durée entre les recettes et
les dépenses des entreprises ;
- le découvert bancaire
C'est un crédit de trésorerie mis a la disposition d'une entreprise dont les besoins en fonds de
roulement(BFR) dépassent les possibilités du fonds de roulement ;
- le crédit de campagne ou crédit saisonnier
C'est le type de crédit accordé surtout aux entreprises ayant des activités saisonnières, c'est à
dire un type de production qui se réalise à un moment donné de l'année (cas des PME
exerçant dans l'agrobusiness) ;
- le crédit relais
Il s'agit d'un crédit mis en place dans l'attente d'une importante entrée financière qui peut
résulter soit d'une cession d'immobilisation, d'une augmentation de capital, ou d'émission
d'emprunts ;
- et l'escompte d'effets de commerce
L'escompte commercial est une opération de crédit par laquelle la banque met à la disposition
du client le montant d'un effet de commerce (document matérialisant une créance) sans
attendre l'échéance. Il s'agit donc pour la banque d'acheter l'effet et d'anticiper l'encaissement
de sa créance au profit de son client contre déduction d'agios (frais bancaires).
> Les crédits ou engagements par signature
Les crédits par signature encore appelés engagements par signature sont des concours
accordés par la banque sous forme d'engagement en faveur de l'entreprise pour exécuter une
obligation en cas de défaillance de celle ci. Leur particularité est qu'ils n'entrainent pas de
décaissements de fonds sauf en cas de défaillance de l'entreprise. La banque peut engager sa
signature de trois(3) manières différentes, soit en se portant caution, soit en avalisant des
effets de commerce ou soit dans le cadre d'un crédit documentaire.
A. Les cautions
Les cautions sont une gamme très variée de crédits que la banque accorde non sans prêter de
l'argent, mais en prêtant sa propre signature pour le compte de l'entreprise et en faveur des
tiers. En vertu de l'acte de cautionnement signé, la banque qui s'est porté garante devra
honorer sa signature en cas de défaillance du principal (entreprise). Deux formes de cautions
sont à distinguer: les cautions fiscales et les cautions de marchés.
A.1 : Les cautions fiscales ou cautions en douane
Les cautions fiscales s'appliquent dans le cadre du fisc comme la douane. Elles sont délivrées
par la banque en faveur de la douane pour garantir les transactions douanières des entreprises.
Les principales sont :
- la caution pour entrepôt fictif
C'est un régime par lequel l'administration douanière accorde aux commerçants importateurs,
l'autorisation de placer des marchandises dans des magasins ou entrepôts agréés et dont le
retrait de ceux-ci est conditionné par la présentation de ladite caution ;
- l'admission temporaire
Par ce procédé, la douane autorise l'entrée et la circulation de certaines marchandises ou

équipements sous douane destinés a l'exportation pendant une durée bien déterminée garantie
par une caution bancaire dite « d'admission temporaire ».
A.2 : Les cautions sur marchés
Ce sont des cautions délivrées par la banque dans le cadre du lancement et de l'exécution des
marchés publics ou privés. Ce sont essentiellement :
- la caution provisoire ou garantie de soumission qui est délivrée aux entreprises pour leur
permettre de participer a des appels d'offre nationaux et internationaux ;
- la caution définitive ou caution de bonne fin qui, comme son nom l'indique, est destinée à
garantir la bonne fin des travaux ;
- la caution d'avance de démarrage qui est destinée a garantir l'acompte (avance de fonds)
faite par l'administration a l'adjudicataire lorsque les clauses du contrat le prévoient ;
- et la caution de retenue de garantie intervient pour sa part à la fin de la réalisation des

travaux et est destinée à garantir les travaux de toutes formes d'irrégularités ou
d'imperfections pouvant survenir après la fin des travaux.
B. L'aval de traite ou d'effet de commerce
L'aval ou l'acceptation consiste pour une banque à se porter garantie pour le compte de son
client contre présentation d'un effet de commerce (reconnaissance de créance).
C. Le crédit documentaire (Credoc)
Le Credoc est un arrangement en vertu duquel une banque, agissant a la demande d'une
entreprise s'engage a effectuer un paiement ou a payer un effet de commerce tiré (au bénéfice)
sur un tiers (fournisseur extérieur). Il intervient donc dans le cadre des opérations d'import-
export en vue d'en faciliter le paiement. L'entreprise dispose donc de plusieurs sources de
financement sur lesquelles sera fondé son choix (confère Annexe 3). Un choix qui est effectué
parmi plusieurs structures financières habilitées à cet effet.
II.2 : Les structures de financement des PME
Selon leurs spécificités, il existe plusieurs structures de financement.

II.2.1 : Les établissements financiers bancaires
Selon l'article N: 3 de la loi 12/96 portant réglementation bancaire au Burkina Faso, la banque
peut se définir aujourd'hui comme « une entreprise qui fait profession habituelle de recevoir
sous forme de dépôts ou autrement, des fonds qu'elle emploie pour son propre compte en
opérations d'escompte, de crédits ou en opération financière ».
Les institutions financières bancaires sont donc des institutions qui ont pour fonction la
collecte, la transformation, et la répartition des disponibilités financières. Leur capacité de
création monétaire (scripturale) leur permet de mettre en rapport a travers l'octroie de crédit
des agents à besoins de financement qui cherchent des fonds et les agents en excédent de
financement qui sont disposés à en placer. Onze (11) banques se partagent le marché bancaire
burkinabè. Il s'agit de CORIS BANK, de la BIB /UBA, de La Banque Atlantique, de la BOA,
de la BICIAB, de la SGBB, de BSIC Burkina, la BCB, d'ECOBANK, de la Banque de
l'Habitat et de BRS Burkina Faso. (Confère annexe 3).
II.2.2 Les établissements financiers non bancaires
Ce sont les structures privées ou publiques qui financent les activités des entreprises mais qui
n'ont pas le statut de banque. Ce sont entre autres, le Réseau des Caisses Populaires, et les
fonds d'appuis publics mis en place par l'Etat. Une liste détaillée de ces différentes structures
figure en Annexe 3.
Toutes ces structures, pour autant qu'elles soient, accompagnent les PME dans le financement
de leurs activités. Chacune d'elles définit sa politique et ses conditions. La rationalité des
entreprises les oblige cependant à effectuer des choix de financement « calculés » et dans la
mesure du possible aux moindres coûts parmi les structures qui se présentent a elles. En effet,
le présent et l'avenir de l'entreprise dépendent pour une part essentielle d'une véritable
politique de financement ; encore faut-il choisir le mode de financement le plus approprié.
Le choix du mode de financement est une décision qui déterminera l'équilibre du bilan et la
rentabilité financière des PME. Un choix qui s'inscrit très souvent dans les pays en
développement comme le Burkina Faso, dans un contexte économique plus ou moins difficile.
Le promoteur doit en tenir compte car les ressources de financement auront des coûts
variables qui affecteront d'une manière plus ou moins significative son résultat.
Ces coûts et contraintes de financement qui traduisent la relation pas toujours satisfaisante
entre les entreprises et les banques ont fait l'objet d'études dans la littérature théorique
permettant ainsi de comprendre les fondements théoriques du financement des Petites et
Moyennes Entreprises.
SECTION 2 : PROCESSUS DE FINANCEMENT DES

PME PAR LA BANQUE
Le financement des Petites et Moyennes Entreprises passe par l'octroie de crédit a ces
entreprises. Ainsi, selon qu'il s'agisse d'un crédit par caisse ou par signature, l'accord de
ceuxci nécessite avant tout le respect d'une procédure. Cette procédure repose sur trois(3)
étapes essentielles que sont l'introduction de la demande de financement, l'analyse de la
demande et la mise en place du crédit en cas de bonne fin; encore faut-il remplir les
conditions préalables a l'accessibilité au crédit.
I : Les conditions d'accessibilité aux crédits
Il s'agit des conditions premières à accomplir pour bénéficier d'un concours de la banque. Ce
sont entre autres :
- l'obligation d'être une personne morale ;

- l'obligation de disposer d'un compte chèque ou un compte courant dans le portefeuille client
de la banque ;
- et l'obligation d'avoir épargné pendant au moins 3 mois dans ledit compte.
Toute demande de financement ne peut être introduite que lorsque ces conditions primaires ne
sont remplies.
II : L'introduction de la demande de financement
La rédaction d'une demande rédigée et adressée au PDG est indispensable à toute demande de
financement. Cette demande doit être accompagnée par un certain nombre de documents
traduisant la vie de l'entreprise et devant permettre a la banque de mieux l'étudier afin
d'évaluer le risque encouru. Selon le type de financement, il sera exigé des documents
spécifiques.
Les documents requis sont entre autres le bilan comptable, le compte de résultat, les
documents prévisionnels, le plan de financement et tout autre document pouvant permettre de
justifier le crédit. L'ensemble de ces documents est joint à la demande, le tout reçu au service
courrier, passe par la direction générale et parvient a la direction de l'exploitation pour
l'analyse.
III: L'Analyse du dossier de financement
Le dossier soumis a la direction de l'exploitation fait d'abord l'objet d'affectation aux

gestionnaires des PME-PMI.
III.1 : Le montage du dossier par le gestionnaire de la PME -PMI.
Terme technique, propre à la banque, le gestionnaire de PME-PMI se doit d'effectuer

d'analyse technico-économique qui consiste essentiellement à :
- la présentation de l'affaire : cette rubrique permet de définir l'identité et l'historique de

l'entreprise. Il est aussi question de l'activité de l'entreprise a travers la nature de ses relations
avec la banque, la répartition des moyens d'exploitations, l'identité des dirigeants et
l'appréciation de l'affaire. De cette présentation, le gestionnaire doit avoir connaissance du
type d'entreprise, de la nature et du montant des concours sollicités, et éventuellement des
engagements actuels de l'entreprise (pour les clients potentiels) ;
- l'analyse de la situation financière : Il est question ici d'analyser les performances de

l'entreprise au moyen d'indicateurs prédéfinis a cet effet. Il s'agira essentiellement de mettre
en évidence entre autres la capacité de remboursement (dettes structurelles /CAFG), la
solvabilité (Ressources propres /total bilan) et la capacité d'endettement (ressources propres
/dettes structures) de l'entreprise, le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement, la
trésorerie nette, le coefficient de rotation des stocks, la durée des crédits obtenus des
fournisseurs et des crédits accordés aux clients ;
- l'avis du gestionnaire : à partir des documents de l'entreprise, de l'analyse financière menée,

de l'étude de la personnalité des dirigeants, de l'étude de faisabilité en rapport avec
l'environnement et le marché, le gestionnaire pourra ainsi apprécier la santé financière, le
risque encouru et pouvoir en 1er ressort donné son avis technique sur le dossier. Le dossier est
ensuite transmis au comité de crédit pour avis.
III.2 : La décision du comité de crédit
Le comité de crédit intervient en second et dernier ressort (dans la limite de la délégation du

pouvoir) pour porter son appréciation à une demande de crédit.
Sa décision est capitale car c'est de lui que dépendra l'aboutissement ou non d'une demande de
crédit. Ce comité est composé essentiellement du chef de crédit, du directeur d'exploitation,
des analystes financiers, du directeur du risque et des affaires juridiques, du directeur général
adjoint et dans la limite de ses pouvoirs du PDG.
Le dossier soumis a l'appréciation du comité de crédit doit être bancable c'est a dire qui le
prédispose à un éventuel financement bancaire. Cela passe donc par une bonne présentation
des promoteurs, une étude de marché bien menée, une maîtrise des aspects techniques, un
dossier financier bien élaboré et surtout une capacité de remboursement satisfaisante. La
décision du comité de crédit passe aussi par une analyse du risque de crédit. A bonne fin, le
client est informé de l'aboutissement de son dossier et on procède alors a la mise en place du
crédit.
IV : La mise en place du crédit.
Cette phase de finalisation passe par :
IV.1 : Le contrôle et le respect de la procédure d'approbation des crédits.
Il s'agit là essentiellement de vérifier la régularité et l'authenticité des signatures des membres

du comité du crédit et de veiller au respect des règles, des conditions de taux, et de
remboursement, conformément à la réglementation.
IV.2- La matérialisation des garanties (en cas de nécessité).
Matérialiser ou constituer une garantie, c'est la rendre opposable aux tiers par l'existence d'un
acte authentique ou sous seing privée. Les garanties a constituer sont celles retenues par le
comité de crédit ou par la signature finale. Plusieurs formes de garanties sont à distinguer. Ce
sont essentiellement les sûretés personnelles, les sûretés réelles, les formes particulières de
garantie, et les fonds de garanties.
- Les sûretés personnelles qui comprennent :
v' l'aval : qui traduit la reconnaissance de dette de l'entreprise envers la banque ;
v' la caution : Elle résulte d'un acte juridique par lequel une personne, la caution s'engage
vis-à-vis de la banque a la payer en cas de défaillance de son débiteur (l'entreprise).
- Les sûretés réelles regroupant :

v' le gage ou nantissement : C'est une technique qui consiste pour le débiteur a remettre a la
banque un objet mobilier qu'elle pourra vendre pour se payer si le débiteur ne n'exécute pas.
On distingue a cet effet le gage avec dépossession du débiteur et le gage sans dépossession du
débiteur ;
v' l'hypothèque : Elle consiste à donner en garantie de concours bancaires, des biens
immobiliers, comme le Permis Urbain d'habiter(PUH), le titre foncier.
- Les formes particulières de garantie tels que le déposit et le dépôt à terme(DAT). Ce sont
des sommes d'argent placées en banque pour une longue durée au nom de l'entreprise et
permettant en cas de nécessitée de garantir les crédits par signature.
- Les fonds de garantie
De plus en plus les fonds de garantie interviennent dans le processus de financement. Ce sont
les structures qui se portent en garantie pour l'entreprise. De même, certaines compagnies
d'assurance proposent des produits adaptés aux différentes natures de crédit. On distingue
principalement :
v' la société financière de garantie interbancaire(SOFIGIB);
v' la société ARISK Burkina;
v' le fonds GARI d'une intervention sous régionale;
v' et les sociétés d'assurance intervenant au Burkina Faso (la SONAR, l'UAB, ALLIANZ
Burkina, RAYNAL S.A, la Générale des Assurances et CORIS assurance).
Ces organismes offrent des garanties allant de 50 a 100% du montant de l'emprunt selon le
risque lié au financement, moyennant le paiement d'une prime convenue d'avance.
IV.3 : La validation et le suivi du crédit
Cette opération consiste à passer l'écriture comptable et a débloquer le crédit (créditer le

compte de l'entreprise du montant sollicité), tout en vérifiant que la procédure d'octroie a été
respectée et aussi de se rassurer du bon déroulement du prêt c'est-à-dire au remboursement a
l'échéance.
SECTION 2 : ANALYSE DES RESULTATS

Le cadre d'analyse adopté se présente sous deux(2) aspects : la responsabilité de la banque
dans le problème de financement et le fait des entreprises. Les variables mises en évidence
sont entre autres les facteurs ayant non seulement entrainé la réticence de la banque, mais
aussi ceux qui empêchent aux PME d'accéder au financement.
I: Analyse de la réticence de la banque
Pour plusieurs raisons, CORIS BANK manifeste sa réticence face aux demandes de
financement des PME. Notons à cet effet le problème du risque, la question de la garantie, la
gouvernance des entreprises, l'influence du cadre réglementaire et l'inadaptation des
ressources de la banque.
I.1: Le Problème du risque
Une des activités principales des banques est l'octroie de crédit, lequel constitue le métier de
base des établissements de crédit. La maitrise du risque de crédit est l'un des axes stratégiques
majeurs de la gestion des établissements financiers bancaires comme CORIS BANK, si bien
que toute décision de crédit obéit généralement au respect rigoureux de certaines normes de
gestion financière et comptable.
La notion du risque bancaire recouvre tout événement susceptible d'empêcher la banque de

réaliser ses objectifs ou encore de maximiser ses performances. Cette perception du risque est
liée a la difficulté qu'ont les banques de distinguer les bons emprunteurs et les mauvais parmi
leurs débiteurs potentiels, et revient à mettre en évidence certains indicateurs dont :
- la capacité de remboursement(Cr) avec : Cr= De e e e e
Cet indicateur mesure l'aptitude de l'entreprise a rembourser la totalité de ses dettes à partir de
la CAFG4 dégagée annuellement. Plus, l'entreprise est capable de rembourser ses dettes, plus
elle est enclin à obtenir un nouveau financement auprès de la banque.
CAFG : Capacité d'Autofinancement Globale
-le taux d'endettement de l'entreprise(Te) avec : Te= e e e e e
eueppe
Il permet de percevoir le niveau d'endettement de l'entreprise envers ses fournisseurs. Ce ratio

permet aussi de mettre en évidence la question de l'apport personnel du promoteur exigé
surtout pour les projets en création. Une entreprise ne peut se créer sans disponibilités de
fonds propres. Il est exigé donc dans la plupart des cas, une contribution effective du
promoteur.
La mise en évidence de ces indicateurs permet donc à la banque de mesurer le risque auquel
elle fait face. En effet, si les entreprises sont fortement endettées auprès de leurs fournisseurs,
ou si elles ne sont pas capables de rembourser leurs dettes antérieures, cela traduit qu'un
éventuel financement s'avère risqué pour la banque.
C'est pourquoi, d'après nos résultats 46% des demandes de financement sont rejetés parce que
le risque de crédit est élevé, au point même d'en être un facteur relativement significatif, en
fonction des spécificités de crédits, selon cet extrait de tableau.
Influence du risque dans les cas spécifiques de problèmes de financement.
Types de crédits rejetés Influence du Risque

Crédits d'investissement 16%
Crédits de fonctionnement 62%
Crédits par signature 22%
Totaux 100%
Source : Extrait tableau 3, colonne 2
Ainsi, à CORIS BANK, en fonction des typologies de crédits, le risque est déterminant à
environ 16% pour les crédits d'investissement, 62% dans le cadre des crédits de
fonctionnement et 54% pour les crédits par signature. D'oü ce graphique illustratif.
influence du risque
crédits d'investissement crédits de fonctionnement crédits par signature
22%
62%
16%
Graphique 1 : Représentation graphique de l'influence du risque
Source : Construit par l'auteur, 2010
La prédominance du risque dans le financement des crédits de fonctionnement (environ 62%)

se justifie par le fait que ces types de crédits étant de moyen terme, la banque fait face à
plusieurs incertitudes : le risque de pertes à court et moyen terme, pouvant entrainé des
impayés, le risque de faillites, ou encore les risques liés aux variations de l'environnement. Du
fait que les PME en général exercent dans un environnement quasi instable (informel), avec
des perspectives sectorielles non objectives, elles présentent donc un risque élevé que la
banque maitrise difficilement. Financer surtout le fonctionnement des PME dans ces
conditions devient problématique. Cependant, le risque influence peu dans le cadre des crédits
par signature et d'investissement parce que le risque de pertes monétaires est minime ou est
pris en charge par une ligne de garantie.
Toutefois, on dira que, plus la capacité de remboursement de l'entreprise est faible, plus un
éventuel financement s'avère risqué pour la banque; réduisant de ce fait les possibilités
d'obtention de crédit de l'entreprise.
Sur cette base, nous proposons un modèle initial de recherche pour identifier les déterminants
du problème de financement.
Ainsi , en considérant pf le problème de financement et rc le risque de crédit , la relation
existante entre ces deux variables peut s 'établir de la sorte: ( 1) pf = f (rc) ;
Avec pf la variable expliquée et rc la variable explicative.
influence de la garantie
38%
12%
50%
Si une augmentation du risque de crédit entraine une augmentation proportionnelle du

problème de financement, on peut donc dire que f ' la dérivée première de f est supérieure a 0
(f '> 0), d'oü une fonction f croissante.
Pourtant si la fonction f est croissante signifie que problème de financement est donc une
fonction croissante du niveau de risque de crédit. Ainsi, plus le risque est élevé, plus il se pose
un problème de financement.
Le banquier soucieux des différents risques encourus a besoin d'être rassurer avant de placer
ses fonds dans le financement d'une activité de PME. Il s'entoure a cet effet d'un maximum de
précautions et exige en contre partie de son intervention et parfois a l'exclusion de tout critère,
un répertoire de garantie.
Ainsi, du problème de risque en découle un autre, celui de la garantie.
I.2 : La question de la Garantie
La question de la garantie bancaire demeure un problème fondamental suscitant de vifs débats

entre les acteurs du financement. Si pour les uns elle est perçue comme une source de
démotivation de l'entreprise, les autres la considèrent comme l'élément clé faisant le crédit.
Mais la garantie fut-elle de qualité, suffit- elle pour octroyer un crédit ?
La garantie est ce avec quoi la banque pourra se faire rembourser en cas de défaillance ou de
non exécution de l'entreprise. Elle a un caractère accessoire et même si elle est indispensable
dans le processus de financement, elle ne suffit pas à assurer le financement.
L'impact de la garantie sur l'obtention du financement bancaire est bien documenté dans
plusieurs études dont celles d'Inderest et Mueller (2007), de RAM(2005) et de Bukvic et
Barlett(2003) pour qui « offrir ses biens en garantie est considéré comme une condition
indispensable mais non obligatoire dans plusieurs banques ». Ces garanties permettent aux
banques de réduire significativement leur risque de pertes monétaires en exerçant leur droit de
liquidation de ces actifs matériels en cas de défaut de paiement de la part de l'emprunteur.
La garantie préserve donc au banquier une certaine marge de sécurité pour parer aux
éventuels risques (risques de crédit essentiellement).
Elle peut être analysée comme une fonction inverse du problème de financement en ce sens
que plus la garantie proposée est élevée, moins il se pose un problème de financement.
De même, une garantie faible posera toujours un problème de financement; la préoccupation

principale de la banque étant de se rassurer que les remboursements seront effectués.
C'est pourquoi en général, 37%( résultats analyses) des problèmes de financement sont dûs au
manque ou à l'insuffisance de garantie proposée. Ce facteur est d'autant plus important pour
les crédits d'investissement et de fonctionnement selon cet extrait de tableau.
Influence de la garantie dans les cas spécifiques de problèmes de financement.
Influence de la Garantie
Types de crédits rejetés
Totaux 100%
Ainsi, 50% des crédits d'investissements rejetés aux PME sont dûs essentiellement a l'absence
de garantie, une garantie influente à 38% dans le cas des crédits de fonctionnement et 12%
pour les crédits par signature. D'oü ce graphique illustratif.
Graphique 2 : Représentation graphique de l'influence de la garantie
La garantie est donc la variable la plus déterminante dans l'octroie des crédits
d'investissement ou de long terme.
Cela est d'autant vrai car pour ces types de crédits, la banque à besoin de se rassurer que
l'entreprise s'exécutera a échéance. Une échéance généralement longue (supérieure à 2 ans) et
marquée d'incertitudes telles que les risques concurrentiels, les risques de marchés, et les
risques liés à l'environnement des affaires. C'est pourquoi, la banque exige a cet effet des
garanties conséquentes pour couvrir ces multiples risques. De même, pour les crédits de
fonctionnement, les entreprises pouvant désaffecter le financement obtenu a d'autres fins, la
banque s'entoure a cet effet d'un maximum de précautions pour minimiser le risque auquel
elle fait face. Cependant, la garantie influence peu pour les crédits par signature.
En général, le problème de financement se pose aux entreprises lorsque la garantie est

indisponible ou insuffisante pour couvrir le risque. Ainsi, si la probabilité d'obtenir du
financement est une fonction croissante de la garantie apportée (probabilité d'obtenir du
financement = f (garantie), toute chose étant égale par ailleurs, alors la probabilité de ne pas
obtenir du financement est une fonction décroissante de la garantie(g). D'oü nous proposons
le modèle suivant qui établi le problème de financement en fonction de la garantie :
(1) pf= f (g)
Si la garantie apportée augmente, toute chose étant égale par ailleurs, alors le problème de
financement diminue proportionnellement. Avec donc dérivée première f ` inferieur à 0.
( f '<0) et une fonction f décroissante.
Si notre fonction f est décroissante alors toute augmentation de la garantie apportée, réduit le
problème de financement.
Ayant posé au préalable que :
(1) pf = f (rc),
Et étant donné que le problème de financement est aussi fonction de la garantie, alors de (1) +
(2) nous proposons le modèle simplifié suivant : pf = f (rc ; g)
Le problème de financement est fonction non seulement du risque mais aussi de la garantie
apportée. C'est d'ailleurs ce qui ressort de notre analyse selon laquelle 46% des crédits rejetés
sont dûs au fait que le risque est élevé et 37% pour insuffisance de la garantie.
Ces deux variables sont donc déterminantes à 83%, (soit 46%+37%) dans le problème de
financement. C'est donc dire qu'il dépend essentiellement de ces variables.
Dans une approche économétrique, nous pouvons établir que pf =â0 +â1rc + â2g +? avec â0
une constante autonome, ? le terme d'erreur( regroupant les autres variables non prise en
compte dans le modèle tels que la gouvernance, le coût du crédit et l'environnement des
affaires), â1, â2 les coefficients respectifs du risque de crédit et de la garantie, avec
l'hypothèse que â1>0 et â2<0; étant démontré en (1) que le problème de financement est une
fonction croissante du risque de crédit et en (2), une fonction décroissante de la garantie.
La relation existante entre le risque de crédit et la garantie est une relation conflictuelle, de
sorte que si le risque domine la garantie, il existe un problème de financement. Par contre,
lorsque la garantie proposée est plus forte que le risque, il n'existera pas de problème de
financement. En effet, la garantie est matérialisée pour atténuer ou réduire le risque de crédit.
Elle vient donc en diminution de celui-ci. De ce constat, nous pouvons dire qu'il existe un
problème de financement lorsque la garantie est inferieure au risque ou que la différence entre
le risque de crédit et la garantie est supérieure à 0(soit rcg>0)
Par contre, si le risque est élevé et que l'entreprise dispose d'une garantie conséquente pour le
couvrir, il ne se posera pas de problème de financement car la garantie aura atténuée le risque
et (rc -g) sera inferieur à 0.
Ainsi, considérons les différents niveaux de risque (rc) et de garantie(g) suivants, en fonction
du montant de financement sollicité (valeurs en %).
Tableau 4 : Les problèmes de financement pour les différents niveaux de risque et de
garantie considérés
20 50 60 70 10 20 30 60
Rc
g 8 15 22 38 15 57 70 75
(Rc-g) 12 35 38 32 -5 -37 -40 -15
Points A B C DE F G H
Nous constatons donc que lorsque la garantie proposée est inferieur au risque de crédit, rc-g
est supérieur à 0 et il existe dans ce cas un problème de financement. Par contre, si la garantie
est plus importante que le risque encouru, on remarque que rc-g est inferieur à 0. Dans ce cas,
il n'existe donc pas de problème de financement.
Ainsi, pour chaque niveau de risque et de garantie, nous faisons correspondre un point. Ces
points représentatifs des différents problèmes de financement peuvent être représentés dans ce
graphique.
Graphique 3 : Représentation graphique du conflit Risque- Garantie
Risque r (en %) Courbe X (pour rc-g>0)

70 - D
· Courbe Y (pour rc-g<0)
·H
60 - ? ? ? ? C
· 50 - B
·
40 - ?
30 - ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
·G
20 - A
·?
·F?
10 -
·E??
0 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? Garantie g (en %)
. 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Source : Représentation faite par l'auteur a partir des données du tableau 4.
Légende : - Axe des abscisses : axe de garantie pour les niveaux de garantie en % avec 1cm =
10%.
- Axe des ordonnées : Axe du risque de crédit pour les niveaux de risque en % avec
1cm=10%.
Deux courbes sont a distinguer: l'une, la courbe X pour les niveaux de (rc-g) >0,
représentative des points A, B, C et D. Cette courbe est caractérisée par le fait que le risque
encouru par la banque est plus grand ou augmente plus vite que la garantie proposée.
Toute entreprise qui présentera donc les caractéristiques de cette courbe, connaitra toujours un
problème de financement.
A cet effet, en considérant le point C, on constate un niveau de risque s'établissant a 60% de

la valeur du crédit et une garantie proposée d'environ 22% de cette même valeur.
Il se pose un problème de financement parce que le risque encouru est très élevé et la garantie
proposée s'avère insuffisante pour réduire significativement ce risque.
A l'autre extrême, nous avons la courbe Y pour des niveaux de (rc-g) < 0, et représentative
des points E, F, G, et H. Une courbe caractérisée par le fait que la garantie proposée par le
promoteur est proportionnelle au risque encouru par la banque ou même plus grande que celui
ci.
Toute entreprise qui présentera les caractéristiques de cette courbe ne connaitra pas de
problème majeur de financement. Cette situation se rencontre généralement chez les grandes
entreprises qui disposent d'un fort potentiel, ce qui explique leur facilité a obtenir le crédit
bancaire par rapport aux PME. A cet effet, si l'on considère par exemple le point E, on
constate un niveau de risque de 10% du montant du crédit et une garantie proposée de 15% du
même montant. A un tel niveau, il n'existe pas de problème de financement, car la garantie
apportée a largement couvert le risque encouru par la banque; toute chose qui joue à la faveur
de l'entreprise.
Il ressort donc après analyse que le problème de financement est surtout un problème de
risque et de garantie car, le conflit existant entre ces deux variables détermine la
problématique du financement. Si la garantie atténue le risque, il n'en demeure pas moins
qu'elle se doit d'être consistante et au mieux être toujours supérieur au niveau de risque pour
parer au problème de financement bancaire.
Toutefois, même si la garantie est un facteur important pour assurer le financement, la

confiance suscitée par les dirigeants des PME à travers leur système de gouvernance en est un
autre.
I.3 : La gouvernance des entreprises
La qualité du fonctionnement organisationnel est éminemment reconnue aujourd'hui comme

un élément essentiel à la réussite des entreprises et des organisations.
Le problème de gouvernance est dû au faible niveau d'alphabétisation des promoteurs. Bon

nombre de Petites et Moyennes Entreprises au Burkina Faso sont marqués par une déficience
de leur politique gouvernementale. Pourtant, de l'incapacité du manager à gérer une équipe
traduit son incapacité à gérer à bon escient un financement obtenu.
Le problème de gouvernance se perçoit notamment à travers le non distinction par le

promoteur de ses ressources personnelle à celles de l'entreprise.
Pour peu, les recettes journalières se transforment en « pots de vins ». Ce constat largement
partagé par le banquier pose un problème de financement a l'encontre de telles entreprises.
C'est pourquoi, environ 7%( tableau 2), des crédits rejetés au PME sont dûs à la déficience du
système de gouvernance appliqué. Cela parce que les dirigeants de telles entreprises sont
inexpérimentés dans les domaines de gestion, dans l'activité exercée ou que leurs antécédents
avec les banques sont défavorables. D'une manière spécifique, l'influence de la gouvernance
dans le problème de financement peut être perçue à travers cet extrait de tableau.
Influence de la gouvernance dans les cas spécifiques de problèmes de financement
Influence de la
Types de crédits rejetés Gouvernance
Totaux 100%
Soit le graphique illustratif suivant :
Graphique 4 : Représentation graphique de l'influence de la gouvernance
influence de la gouvernance
40%
20%
40%
Le problème de gouvernance se rencontre donc beaucoup plus dans l'octroie des crédits
d'investissement et de fonctionnement. En effet, ces deux catégories de crédits font l'objet de
décaissements d'argent de la banque. Si le dirigeant ne s'y connait pas en management, ou s'il
est de mauvaise foi, celui-ci peut utiliser les décaissements obtenus a d'autres fins.
C'est donc pour éviter un tel comportement que la gouvernance revêt d'une telle importance.
Cependant, les crédits par signature ne font pas l'objet de décaissements de la banque et
l'entreprise ne peut encaisser le montant du financement obtenu.
Toutefois, si la banque est réticente à financer les PME, c'est aussi indépendamment de sa
volonté. C'est en cela que des facteurs tels que le cadre réglementaire et l'inadaptation des
ressources de la banque limite ses possibilités de financement.
précédent sommaire suivant
I.4 : L'influence du cadre règlementaire
L'histoire des crises financières et surtout celles du XXème siècle a montré que le système
bancaire, pour indispensable qu'il soit a la croissance d'un pays n'est pas a l'abri de
l'instabilité. Cette instabilité présentée sous la forme de fortes fluctuations des prix, de
création irraisonnable et démesurée de monnaie (scripturale) peut avoir des conséquences
négatives sur la réalisation des projets d'investissements du secteur privé et la croissance des
Etats.
C'est la raison pour laquelle la régularisation du système bancaire conserve une fonction
pertinente et indispensable dans une économie de marché comme celle du Burkina Faso. A cet
effet, les autorités monétaires de l'UEMOA (BCEAO) ont mis en place a travers la
commission bancaire un dispositif de suivi et de surveillance des banques pour respecter
l'orthodoxie bancaire et se conformer aux règles et normes préétablies. Il s`est donc agit
d'abord, de redéfinir la politique de crédit en révisant les conditions des banques
commerciales et par la mise en oeuvre d'une politique de rationnement de crédit.
- Les conditions de banque : par ce biais, les autorités monétaires entendent contrôler les
conditions de distributions de crédit à travers les commissions et les taux pratiqués par les
banques commerciales. En cas de « gonflement » de la masse monétaire, la BCEAO durcit les
conditions de banque : l'offre de crédit étant plus chère, la demande diminue.
Ce procédé aboutit à pénaliser les entreprises qui recourent essentiellement au crédit pour
financer leurs activités.
- L'encadrement ou le rationnement du crédit: cette technique consiste en une limitation

directe et impérative du volume de crédit accordé par les banques.
Le financement bancaire des PME est donc soumis aux conditions de la politique monétaire.
Ceci a constitué une raison supplémentaire pour les banques de marquer un certain recul face
au financement des entreprises. Mais, de la capacité de la banque à financer les entreprises
dépend aussi la nature de ses ressources.
I.5 : L'inadaptation des ressources de la banque

La faible intervention de la banque dans le financement des PME trouve aussi son explication
dans la structure de ses ressources. De fait, la banque est un intermédiaire financier entre les
agents économiques en excédent de liquidités et ceux en besoin de liquidités. Elle finance
donc les activités de ceux en besoin avec l'épargne constituée par les autres agents
économiques. Cette épargne est dans la majeure partie des cas constituée de dépôts a vue ou
de court terme faisant l'objet de retraits permanents.
Pourtant, les PME nécessitent généralement pour se développer des crédits de moyen et long
terme (supérieur a 2 ans). Cette divergence d'actions entre épargnants et emprunteurs limite la
capacité de la banque à transformer une liquidité de court terme en moyen de financement de
moyen ou long terme.
Ainsi, l'inadaptation des ressources de la banque et l'influence du cadre prudentiel sont des
facteurs tous aussi importants les uns que des autres qui limitent indirectement et
indépendamment de la volonté de la banque, ses capacités de financement aux PME. Compte
tenu de leur influence indirecte dans le financement des entreprises, ces facteurs ne sont pas
perceptibles par les agents dans le processus du financement. D'oü la non prise en compte de
ces variables dans notre collecte de données.
CORIS BANK est donc réticente a financer les PME parce qu'elle fait face à un risque qui ne
trouve pas toujours une garantie conséquente pour le compenser. De même le système actuel
de gouvernance de ces entreprises entraine la méfiance de la banque à l'égard des promoteurs.
Toute fois, d'autres facteurs contraignent les PME à accéder au financement bancaire.
II: Les entraves à l'accès au crédit par les PME.
Les PME dans leur quête perpétuelle de financement se trouvent confrontées à des obstacles
qui ne leur rendent pas la tâche facile. Parmi ceux-ci, figurent le coût du crédit et l'influence
de facteurs structurels qui jouent en leur défaveur.
II.1 : Le coût du crédit
Le coût du crédit est l'ensemble formé du taux d'intérêt et des commissions bancaires.
L'intérêt est une somme représentant le loyer de l'argent prêté que la banque prélève
périodiquement selon les clauses du contrat de crédit. Le taux d'intérêt varie entre 8% et 15%
(taux débiteur) pour les crédits par caisse et entre 1% et 3%(taux débiteur) pour les
engagements par signature, toutefois négociable en fonction de la crédibilité du projet et du
niveau de risque lié au crédit. La banque perçoit aussi des frais sous forme de commissions
dont la valeur dépend également du montant du financement et de sa durabilité.
L'influence du taux d'intérêt notamment dans une entreprise peut être perçue a travers le
compte de résultat prévisionnel et les autres états financiers. De fait, les intérêts constituent
des charges financières payables mensuellement ou annuellement selon les clauses du contrat
et affectent donc la rentabilité de l'entreprise. Ainsi, toute augmentation du taux d'intérêt par
la banque augmente les charges financières de l'entreprise, s'en suivra une baisse du résultat
financier5 puis du résultat net. Toute chose qui engendre par la suite une baisse de la
rentabilité financière de l'entreprise. Ce qui ne cadre pas avec ses objectifs préétablis.
Cet état de fait ne demeure indifférent à toute Petite et Moyenne Entreprise et est perçu
comme un obstacle l'empêchant d'adopter un comportement opportuniste. En effet,
l'entreprise est un agent économique dont la fonction principale est la maximisation du profit.
La rationalité et l'optimisation qui caractérisent son action suppose que les promoteurs des
PME choisissent toujours ce qui leur est meilleur parmi ce qui leur est accessible. La
négociation du taux d'intérêt ne cadre pas toujours avec les prévisions menées par les
promoteurs. Ceux-ci, considèrent souvent que les taux appliqués par les banques sont élevés.
5
Résultat financier : Résultat dégagé par l'activité financière de l'entreprise (Produits
financiers -charges financières).
influence du coût du crédit
57%
14%
29%
C'est pourquoi 10%( tableau 2) des problèmes de financement rencontrés à CORIS BANK
sont du fait des PME, qui, estimant le coût du crédit élevé, manifestent de ce fait leur
réticence. En fonction des catégories de crédits, l'influence du coût du crédit est perçue ainsi :
Influence du coût du crédit dans les cas spécifiques de problèmes de financement.
Variable Coût de crédit
Types crédits
Totaux 100%
De ce tableau nous établissons le graphique suivant :
Graphique 5 : Représentation graphique de l'influence du coût du crédit

Le coût du crédit est beaucoup plus déterminant pour les crédits de fonctionnement, un peu
moins pour les crédits d'investissement et très faiblement pour les crédits par signature car les
taux débiteurs et les frais bancaires sont quasiment uniformes dans la plupart des
établissements de crédits.
En assimilant l'entreprise comme « consommatrice de crédit » sur le marché du crédit, nous

pouvons penser qu'elle adopte le même comportement que celui du consommateur sur le
marché des biens et services.
Elle fait donc face à une contrainte de gains futurs qui seront générés par son projet et ses
préférences sont représentées par une fonction d'utilité. Le problème principal qui se pose à
elle est : comment maximiser sa satisfaction sous la contrainte de ses gains futurs qui seront
générés par l'obtention du crédit. L'analyse du concept de l'utilité et des préférences montre
que certaines combinaisons de taux d'intérêt procurent plus d'utilité a l'entreprise.
Il est donc tout à fait logique de penser que les entreprises rechercheront toujours les
combinaisons de taux qui leur procureront la plus grande satisfaction. Pourtant celles-ci,
considèrent souvent ces taux élevés et de ce fait non minimal. Toute chose qui minimise leur
satisfaction; d'oü leur réticence a une demande de financement dans ces conditions.
Ainsi, si pour un taux de crédit de 10% proposé à CORIS BANK, une moyenne entreprise
prévoit de générer un résultat net de 500.000 F CFA, pendant que la Banque Atlantique
propose un taux de 9,5% pour le même projet avec cependant des prévisions de résultat de
700.000 F CFA, il est tout a fait normal que l'entreprise se retourne vers la Banque Atlantique.
Le coût du crédit entraine donc une réticence des PME au financement. Mais ces entreprises
sont aussi confrontées a d'autres obstacles qui leur empêchent l'accessibilité au financement.
Sont de ceux ci, l'environnement des affaires, et le poids du secteur informel.
II.2- L'environnement des affaires
La considération de l'environnement de l'entreprise est nécessaire et fondamental dans le

processus de financement puisque l'entreprise n'est pas une entité vivant en autarcie : elle
interagit dans un contexte géographique avec un ensemble d'acteurs extérieurs.
Le comité des bailleurs pour le développement des entreprises(1998) définit l'environnement

des affaires comme « l'ensemble des conditions politiques, légales, institutionnelles et
réglementaires qui régissent les activités des entreprises ». Au vu des multiples efforts
entrepris par les autorités depuis deux (2) décennies (création du CEFORE et autres structures
d'appuis aux entreprises), l'environnement des affaires burkinabè se veut plutôt favorable mais
demeure toutefois à parfaire.
En effet, le poids de la fiscalité est toujours décrié par les PME qui du reste, optent souvent
pour le secteur informel pour éviter toute forme d'imposition.
Cette pression fiscale est une véritable charge pour la création et le développement d'une
entreprise surtout de type PME car elle réduit ses résultats, et ses prévisions financières ; toute
chose qui influence négativement sa demande de financement.
Par ailleurs, les PME font face au quotidien à un environnement concurrentiel instable. Cela
est dû au fait que ce secteur occupe une grande partie de la population qui crée des entreprises
régulièrement dans des conditions « informelles ~ (l'ouverture au quotidien de boutiques,
quincailleries et divers magasins). Cette instabilité concurrentielle des PME ne devrait non
pas rester indifférente a l'entreprise, mais l'amener plutôt a ne pas élaborer ses prévisions
financières en fonction d'une position acquise.
En effet, une quincaillerie qui détient 50% de Part De Marché (PDM)6 et qui prévoit un
chiffre d'affaires de cinq (5) millions peut être dans l'incapacité d'atteindre cet objectif car un
secteur aussi porteur que celui-ci est l'objet régulièrement d'investissement par de nombreux
promoteurs. Ainsi, 50% de PDM aujourd'hui peut être réduit de 20% dans une année. Ce
constat, aussi partagé par la banque joue en la défaveur de l'entreprise pour l'obtention d'un
financement.
II.3 : Le poids du secteur informel
Le secteur privé au Burkina Faso porte à 32% l'emprunte « informelle ». Cette prédominance
du secteur informel témoigne de l'importance d'entreprises traditionnelles et familiales dans
l'économie. Celles-ci, concentrées en zones rurales exercent dans les activités traditionnelles
de fabrication (forge, sculpture, poterie, broderie, peinture, menuiserie, couture et sidérurgie).
Dans de telles structures, on parle très peu d'investissement quand bien même le besoin se fait
imminent. Le matériel utilisé est de forme traditionnel et généralement hérité d'un membre de
la famille, ou de la colonisation. L'obsolescence de l'outil de travail est indifférente aux
promoteurs; pourvu que la production soit réalisée.
De plus, il n'existe pratiquement pas en leur sein de politique gouvernementale, commerciale,

technique encore moins de politique financière.
Caractérisées dans leur ensemble, par le vieillissement du matériel de production, la mauvaise

qualité des biens produits (peu compétitifs en qualité et en prix), il est difficile pour ces
entreprises de disposer d'une garantie conséquente pour couvrir un éventuel risque de crédit.
6
Part de marché(PDM)=Elle représente le pourcentage du chiffre d'affaire de l'entreprise par
rapport au chiffre d'affaire global de l'ensemble des entreprises évoluant dans le même
secteur.
Risque Garantie Coût du crédit Gouvernance
7%
10%
37%
46%
C'est pourquoi, de telles entreprises ne répondent aucunement aux critères de financement

définis par les banques. Elles (banques) ne sont donc pas adaptées pour financer ces types
d'activités aux « risques élevés ».
A travers les éléments ci-dessus cités, il nous a été surtout question de mettre en évidence les
variables qui sont à la base du problème de financement. Ayant vu que le risque de crédit est
assimilé comme étant celui de non remboursement, celui-ci dépend aussi de l'environnement
des affaires, et du poids du secteur informel. Ces facteurs ont donc été considérés comme
faisant partie du risque. Ainsi, environ 46% des problèmes de financement à CORIS BANK
sont dûs au fait que le risque est élevé, 37% du fait de l'absence de garantie, 7% à cause du
système de Gouvernance et 10% parce que le coût du crédit est élevé ; d'oü nous établissons
ce graphique illustratif.
Graphique 6 : Les principaux facteurs déterminants dans la problématique du

financement
Le risque du crédit et l'insuffisance de garantie conséquente sont donc les facteurs les plus
déterminants dans la problématique du financement des PME. Les facteurs tels que le système
de gouvernance et le coût du crédit sont aussi d'une influence non négligeable.
Eu égard des considérations qui précèdent et en vu de contribuer à une véritable promotion du

financement aux PME, il nous a été amené d'explorer quelques pistes, en guise de
recommandations susceptibles de promouvoir d'avantage le financement aux PME
.Business Plan | 60 bonnes questions à vous
poser
Aujourd’hui, je vais vous présenter les 60 bonnes questions à se poser pour créer votre
business plan. Allez, c’est parti !
Table des matières
 60 questions à vous poser pour créer un Business Plan

 A) Le marché
o 1) Quelle est la taille de votre marché ? Est-il local, national ou mondial ?
o 2) Combien de clients pouvez-vous espérer ?
o 3) Sur ce marché, y-a-t-il pénurie ou excès d’offres ?
o 4) De nouveaux acteurs peuvent-ils apparaître à brève échéance ?
o 5) Votre activité est-elle BtoB ( business to business) ou BtoC (business to
consumer) ?
o 6) Votre offre est-elle en phase avec les attentes du marché ?
o 7) Quelles sont les attentes de vos clients ? Sont-ils loyaux ou captifs ?
o 8) Quels sont les bénéfices clients de votre produit ou service ?
o 9) Êtes-vous en concurrence frontale ou partielle avec une offre existante ?
o 10) Pouvez-vous facilement vous différencier et trouver une position de
niche ?
o 11) Combien d’années d’expériences faut-il pour être crédible auprès de vos
clients ?
o 12) Qui sont vos concurrents ?
o 13) Votre savoir-faire vous donne-t-il un réel avantage ?
o 14) Où se crée la valeur ajoutée dans la filière ?
o 15) Comment évoluent les prix ?
o 16) Les changements réglementaires vont-ils rendre plus coûteux le démarrage
de l’activité ?
o 17) Qui sont vos fournisseurs ? Sont-ils nombreux ? Concentrés ?
o 18) Est-il facile de changer de fournisseur ?
o 19) Auront-ils un pouvoir d’influence sur la qualité et le coût de votre offre ?
 B) Le profil
o 20) Avez-vous déjà dirigé une entreprise ?
o 21) Etes-vous formé au management ?
o 22) Votre environnement familial peut-il faciliter la réalisation de votre
projet ? Avez-vous le soutien de votre conjoint ?
o 23) Connaissez-vous une personne avec qui vous pouvez régulièrement faire le
point sur le projet ?
o Avez-vous déjà rencontré une association de créateurs et d’accompagnement ?
o Êtes-vous prêt à faire des sacrifices financiers ?
o Quels seront vos besoins financiers dans les prochaines années ? (enfants /
appartement)
 C) Former une équipe
o Pouvez-vous vous appuyer sur une équipe soudée, complémentaire,
expérimentée ?
o Les compétences-clés pour la réussite de votre projet sont-elles représentées ?
o À défaut, pouvez-vous compter sur des compétences extérieures ?
o Vos objectifs sont-ils compris et partagés par tous ?
o Avez-vous prévu la fidélisation de vos hommes-clés ?
 D) Stratégie marketing et commerciale
o Savez-vous à quels types de clients vous allez vous adresser ?
o Votre marché est-il segmenté ?
o Avez-vous défini des cibles prioritaires ?
o Ferez-vous face à un réseau de prescripteurs prioritaires ?
o Quels sont les moyens commerciaux à mettre en oeuvre pour atteindre votre
objectif de chiffre d’affaires ?
o Votre processus de commercialisation est il défini?
o Comment allez-vous organiser votre force de vente ?
o Avez-vous prévu un système de prévisions et de reporting ?
o Vous faut-il une fonction marketing ?
o Avez-vous chiffré votre budget de communication ?
o De quels outils de communication disposez-vous ?
 D) Protéger son savoir-faire et son produit
o Votre savoir technologique peut-il faire l’objet d’une protection juridique ?
o Votre solution peut-elle s’imposer comme un standard dans le secteur ?
o Allez-vous devoir convaincre d’autres acteurs technologiques ?
o Votre innovation risque-t-elle d’être rapidement dépassée ?
o Avez-vous chiffré vos besoins en R&D ?
o Votre outil de production au départ sera-t-il suffisamment calibré ?
o Savez-vous arbitrer entre production interne et sous-traitance ?
 Trouver les financements
o Quel est votre besoin financier global ?
o Quelle répartition entre capitaux propres et endettements ?
o Votre business est-il consommateur ou générateur de revenus ?
o Quels seront vos besoins en trésorerie la première année d’activité ?
o Quel sera le délai d’encaissement des clients ? Pourrez-vous fournir des délais
d’encaissement des fournisseurs ?
o Au bout de combien de mois, vos flux de trésoreries seront-ils positifs de
manière récurrente ?
o Quel est le montant prévisionnel de votre besoin de financement cumulé avant
d’atteindre le point mort en trésorerie ?
o Quand pensez-vous atteindre le seuil de rentabilité ?
o La rentabilité dégagée à l’horizon de trois à cinq ans est-elle suffisante ?
60 questions à vous poser pour créer un Business Plan

Retrouvez dans cette vidéo, les questions à vous poser pour faire un business plan :
Ci-dessous le support que j’ai utilisé pour ma présentation sur le business plan :
Alors au départ, pour être tout à fait sincère avec vous, je n’avais pas forcément envie de faire
un article sur les business plans. La raison est assez simple. Je ne suis pas un grand fan des
business plans et je vais vous dire pourquoi. En fait, 99 % des business plans ont toujours la
même forme à savoir, si l’on prend un graphique avec sur l’abscisse les revenus et sur
l’ordonnée le temps, on passe toujours par les phases suivantes : on est très pauvre au départ
et après comme par « magie », on devient très riche !
La question qui se pose est donc celle de la crédibilité d’un business plan.
Pourquoi cette approche simpliste me dérange-t-elle ?
Lorsque vous vous lancez dans un business, s’il y a bien une chose qu’il est difficile de
prévoir, ce sont les niveaux des revenus. Simplement parce qu’il est impossible de savoir à
l’avance si l’on réussira à obtenir beaucoup de clients ou non, au bout de combien de temps,
etc. Autrement dit, la seule chose qu’on peut prévoir à peu près correctement ce sont les coûts,
car avec, on peut avoir une vision qui est un peu plus fine et un peu plus réaliste. Par contre
pour les revenus, objectivement, même si vous vous basez sur des statistiques, même si vous
vous basez sur des phénomènes de marché ou des tendances, il s’agira toujours de grosses
approximations.
C’est pour ça que souvent lorsqu’on me parle de business plan, j’ai tendance à prendre un pas
de recul et me dire « Bon, qu’est-ce qu’on va me dire maintenant ? ».
Alors, pourquoi est-ce que finalement, j’ai décidé d’écrire un article dessus ?
J’ai décidé d’écrire aujourd’hui sur les business plans pour une raison qui est simple. J’ai eu
l’occasion de lire un article de l’Express Entreprise qui s’appelle « Business plan, les 60
questions à se poser pour l’élaborer ». Et en fait, j’ai trouvé que cet article était vraiment bien
fait. Pourquoi ? Tout simplement parce que cet article permet de se poser de vraies bonnes
questions.
En effet, au-delà d’une courbe simplifiée comme j’ai pu vous le montrer auparavant, un bon
business plan ou plutôt une bonne façon de faire un business plan, c’est surtout le fait de se
poser les bonnes questions, et donc, de défendre plus efficacement votre projet auprès d’un
banquier, d’un business angel ou d’un investisseur. Ces différentes questions vont permettre à
vos investisseurs de voir que vous avez bien saisi l’ensemble des différents paramètres
nécessaires pour monter votre entreprise.
Donc, j’ai décidé de me prêter également au jeu.
Les 60 questions je vais me poser à moi-même et faire en sorte d’y répondre pour mon
business concernent le conseil en SEO.
On commence !
Ces 60 questions à vous poser pour votre business plan seront organisées en 6 grandes
parties :
1. Le marché
2. Votre profil
3. L’équipe que vous allez former
4. Les stratégies marketing commercial que vous allez entamer
5. Protéger son savoir-faire et son produit
6. Trouver des financements
Je souhaite faire deux commentaires avant de commencer la série de questions.
Bien évidemment, certaines questions seront plus ou moins propices à mon activité. En effet,
dans la mesure où je vais lancer une activité dans le conseil SEO, ne soyez pas étonnés si je
passe rapidement sur certaines questions qui seront plutôt liées à des entreprises industrielles.
Deuxième point que je tiens à mentionner, l’avis ou plutôt la perspective que je vais vous
donner va être parfaitement « personnelle » et « subjective ». Par exemple, dans ma situation
actuelle, je ne vais pas avoir immédiatement besoin de financement pour créer mon entreprise.
En effet, j’ai des ressources personnelles et je ne vais pas dépenser des milles et des cents
dans tous les cas, donc je ne vais pas faire appel à un banquier ou un investisseur. Par
conséquent, mon point de vue va être un peu biaisé.
L’objectif de votre business plan est d’essayer de séduire, de montrer « patte blanche » à un
investisseur pour essayer de le convaincre que vous savez de quoi vous parlez, et vous savez
dans quelle direction votre business va tendre.
Allez, on commence !
Tout d’abord, on va parler des questions liées au marché.
A) Le marché
Avoir une bonne compréhension de son marché, des acteurs et de ce que veut votre client est
primordial. Il s’agit de la première partie, l’une des plus importantes de mon point de vue.
Donc première question,
1) Quelle est la taille de votre marché ? Est-il local, national ou mondial ?
La taille du marché effectivement, c’est important. Tout simplement, parce qu’il y a des
marchés qui sont vraiment tout petits et l’on ne peut faire grand-chose dessus. Puis, il y a des
marchés qui sont énormes et parfois ça peut faire peur.
À la question, « Est-ce que c’est local, national, mondial ? ».
Objectivement, si vous commencez votre boîte, ne vous dites pas dès le début « Je suis une
entreprise qui est mondiale ». Si vous arrivez à devenir une entreprise « mondiale », tant
mieux pour vous. C’est vraiment ce que je vous souhaite. Le truc c’est qu’au départ, ça ne se
passe jamais comme ça. On est sur un business local, national, pourquoi pas. Mais mondial,
non.
On va essayer d’y aller étape par étape. Pour la taille de votre marché, vous pouvez voir ça sur
les différents types d’études statistiques qui existent dans votre secteur. Sachant que, ce type
d’information, il faut essayer de le prendre avec du recul. Pourquoi ? C’est bien d’avoir une
vision sur l’ensemble des revenus d’une industrie. Le problème, c’est que ça ne vous donne
pas vraiment d’indication sur la manière et la quantité de clients que vous allez réussir à
convertir. Vous savez juste qu’il y a un marché et vous voyez que les tendances sont
positives.
Maintenant, je vais vous répondre de manière concrète pour le secteur du SEO.
En SEO, les seuls chiffres que j’ai pu trouver sont de l’ordre de l’industrie d’un point de vue
mondial. En France plus particulièrement, j’ai cherché et je n’ai rien trouvé de particulier. En
tout cas, ce que je sais va être plus de l’ordre des tendances. Sans surprises, il y a de plus en
plus de sites web, d’une part. D’autre part, les entreprises investissent de plus en plus d’argent
dans les campagnes SEO pour améliorer leur trafic organique.
Est-ce que je vais aborder la chose d’un point de vue local, national ou mondial ?
Alors tout d’abord, mon entreprise sera localisée sur un endroit bien précis à savoir Paris. Par
conséquent, je vais faire en sorte de trouver des clients à Paris et ses environs. Après,
l’avantage que j’ai avec le SEO, c’est qu’il s’agit d’un business en ligne. Ainsi, je vais avoir
la possibilité de faire certaines de mes activités à distance. Par exemple les activités d’audit ou
même de conseils.
À partir du moment où j’ai des informations comme Google Analytics ou Google Search
Console, je peux travailler d’à peu près partout. Donc dans un premier temps, ça sera de mon
point de vue, local et national. Le mondial, pourquoi pas. Il faut avoir de l’ambition c’est sûr,
mais ce n’est clairement pas la priorité. Si à un moment donné la croissance est forte d’un
point de vue local et national, pourquoi ne pas envisager autre chose. Mais dans l’immédiat
non.
Après, il faut aussi savoir si le contenu et les services que je propose sont susceptibles
d’intéresser à l’étranger. Je pense que oui. Mais dans tous les cas, on commence « petit », on
commence local, potentiellement national. Le mondial dans un second temps, mais pas dans
l’immédiat.
2) Combien de clients pouvez-vous espérer ?
Lorsque vous allez créer votre entreprise, il est important au départ de jauger combien de
clients vous pouvez espérer obtenir. Bien évidemment, quand vous commencez votre activité,
le nombre de clients la plupart du temps est de zéro, et c’est tout à fait normal. Petit à petit,
vous allez réussir à avoir des clients, réussir à les convaincre, etc.
Sachant que mon activité sera du conseil SEO, l’objectif va être de donner le maximum de
valeur ajoutée à mes clients pour essayer d’avoir une vraie approche qualitative.
Qu’est-ce que ça veut dire ?
Ça veut dire concrètement que je vise au début entre 1 à 5 clients par mois.
Pourquoi est-ce que je suis sûr de ce ratio-là ?
Parce que j’aurais pu dire 20 clients. Le problème c’est qu’en fait si l’on a 20 clients dès le
départ, et qu’une seule personne s’en occupe, la qualité va forcément plonger. Avec mon
agence SEO, je ne veux pas tendre vers un service bas de gamme, mais plutôt vers un service
qui est moyen de gamme dans un premier temps, pour avoir des petits prix et des clients qui
sont intéressés. Et petit à petit monter en gamme. Donc entre 1 à 5 clients en SEO, ça me
parait bien pour avoir une approche qualitative.
3) Sur ce marché, y-a-t-il pénurie ou excès d’offres ?
Effectivement, il y a des marchés très compétitifs où il y aura beaucoup de monde, et d’autres,

beaucoup moins concurrentiels, où il y aura très peu de personnes. Par conséquent, si vous
avez une compétence particulière qui est très recherchée, tant mieux pour vous. Ça veut dire
que vous allez réussir à obtenir une croissance importante pour votre activité et votre
business. Sachant que la compétition, ou le fait d’avoir par exemple un excès d’offre n’est pas
toujours un problème en soi.
J’aurai l’occasion de le redire dans d’autres questions qui vont suivre. Mais en substance, si
jamais il y a du monde sur un marché, ça veut dire la plupart du temps dire qu’il y a des
revenus sur ce marché. Par conséquent, vous avez la possibilité de créer un business sur ce
marché.
Faites toujours attention aux marchés où il n’y a personne. S’il n’y a personne, c’est soit que
tout le monde est passé à côté, donc il s’agit d’une opportunité en or, soit, ça veut dire qu’il
n’y a pas forcément d’argent à se faire sur ce secteur.
En SEO, il n’y a ni pénurie ni excès d’offres. Je dirais que c’est vraiment entre les deux en
fait. Il y a de très bons freelancers, mais aussi de très bonnes agences. Donc je ne pense pas
qu’on soit dans une sorte d’excès offres au niveau du conseil SEO. Il y en a, mais je pense
qu’il y a suffisamment de place !
4) De nouveaux acteurs peuvent-ils apparaître à brève échéance ?

Parfois, il arrive de trouver des marchés sur lesquels des acteurs sont là de manière historique.
Ainsi, si vous voulez arriver sur ce marché, ça va être possible, mais ça va être plus
compliqué. Donc ça va dépendre de votre secteur, de vos produits, de votre service, etc.
Concernant le SEO, ma réponse est clairement oui. Je pense que de nouveaux acteurs peuvent
apparaître. À l’heure actuelle, il n’y a pas d’acteurs prédominants à proprement parler. Il y a
de très bons acteurs, mais aucun qui soit particulièrement au-dessus du lot. Concernant la
barrière à l’entrée, on va dire qu’elle est relativement faible. Donc oui, il y a possibilité de
voir apparaître de nouveaux acteurs.
5) Votre activité est-elle BtoB ( business to business) ou BtoC (business to

consumer) ?
En fonction de votre business, votre activité va tendre vers du BtoB ou du BtoC, et bien sûr
entre les deux, l’approche va être radicalement différente. En BtoB, vous allez vous adresser à
des professionnels. En BtoC, ça sera à des consommateurs. On n’aborde pas les
consommateurs et les professionnels exactement de la même manière. Donc, ayez conscience
de la nature de votre public. De cette manière, vous allez pouvoir ajuster votre
communication, votre marketing, les aspects commerciaux, etc.
En SEO, clairement on est sur du BtoB. Sachant que dans les communications que je vais
faire, il y aura une grande partie BtoB et un tout petit peu de BtoC (par exemple sur
YouTube). Mais en gros, le service à proprement parler de conseil SEO que je vais proposer
sera pour des professionnels avant tout.
6) Votre offre est-elle en phase avec les attentes du marché ?
Ça semble logique, mais parfois on peut passer à côté de l’évidence. Donc, prenez un temps
pour regarder ce que fait la concurrence. Pourquoi ? Tout simplement parce que si vous
arrivez avec un produit ou un service qui n’est pas du tout aligné avec ce que veut votre client,
vous n’allez strictement rien vendre, et vos revenus seront de 0. Par conséquent, essayez
vraiment de connaître les attentes du marché, comme ça vous allez pouvoir proposer une offre
qui va être adaptée.
Pour mon entreprise SEO, je vais faire en sorte que les différentes offres que je vais proposer
soient en phase avec les attentes client. Il y aura de l’audit SEO, du « On Page SEO », des
backlinks, etc. Bref, un panel d’activités qui ont pour but de satisfaire les clients. Sachant que
l’objectif lors du lancement d’une campagne SEO sera d’augmenter le trafic organique des
sites web des clients.
7) Quelles sont les attentes de vos clients ? Sont-ils loyaux ou captifs ?
Comprendre et connaître les attentes client est absolument crucial. Pourquoi ? Tout
simplement parce que lorsque vous allez monter votre business, il est possible que vous ayez
des choses en tête. Le problème, c’est qu’entre ce que vous allez avoir en tête et la réalité,
parfois il y a une sorte d’écart abyssal. Par conséquent, lorsqu’on monte un business, dans un
premier temps, il est important d’aller voir les clients ou d’aller voir des clients potentiels, et
de leur demander :
 « Concrètement qu’est-ce que vous voulez ? »

 « Comment est-ce que je peux vous aider ? »
 « Comment et quels sont les éléments de valeur ajoutée que je vais pouvoir vous
donner ? »
Pour le SEO, les attentes sont simples. Les clients ont un ou des sites web et souhaitent
obtenir davantage de trafic organique, c’est-à-dire de trafic provenant directement de Google.
C’est ce que permet le SEO. L’autre élément qui les intéresse va être les revenus qui sont liés
au trafic organique. Autrement dit, on augmente le trafic organique, ainsi que les revenus.
Le SEO permet également de faire cela. Et ça va faire partie des attentes des clients. D’autres
KPIs SEO peuvent aussi être intéressants, comme le retour sur investissement d’une
campagne SEO. Par exemple si j’investis 1 euro, combien vont rentrer dans ma poche après
cette campagne SEO ? 2, 3, 4, 5…, 10 euros ?
Ensuite, l’autre élément : est-ce que les clients sont loyaux ou captifs ?
Effectivement, ça va être important, car certains clients vont être difficiles à obtenir parce
qu’ils sont très loyaux, par exemple au cabinet de SEO avec lequel ils travaillent. Et d’autres
beaucoup moins. Par exemple s’ils passent par des freelances. Sachant qu’il s’agit d’un
exemple. J’aurais très bien pu dire l’inverse. Il y a des freelances qui sont exceptionnellement
bons dans leurs activités. Donc il ne faut pas du tout être caricatural par rapport à ça. Dans
tous les cas, ayez conscience de la loyauté de vos clients.
8) Quels sont les bénéfices clients de votre produit ou service ?
Lorsque vous allez proposer un produit ou un service, il faut que les clients l’achètent parce
qu’ils sentent qu’il y a une sorte de valeur ajoutée ou de bénéfice supplémentaire par rapport
aux autres produits et services du marché. En fonction de votre secteur et de votre industrie,
ces bénéfices peuvent être différents.
En SEO, le bénéfice pour le client réside dans le fait d’avoir plus de trafic organique, et de
gagner davantage d’argent grâce à ça.
9) Êtes-vous en concurrence frontale ou partielle avec une offre existante ?
Lorsqu’on a une concurrence plus ou moins importante sur son marché, logiquement, il va
être plus ou moins facile de faire sa place. Mais pour revenir à ce que je disais préalablement,
la concurrence ne devrait à aucun moment vous faire peur. Je sais que lorsqu’on est un nouvel
entrepreneur, souvent on se dit « Oh lala ! Il y a de la concurrence, je ne peux pas y aller ! ».
Ne le prenez pas comme ça. Considérez vraiment le fait qu’il y ait du monde comme un vrai
levier de croissance. Considérez qu’il y a potentiellement de l’argent à vous faire sur ce
marché. Par conséquent, n’ayez pas peur.
Est-ce que ça va être plus compliqué qu’un secteur où il n’y a pas du tout de concurrence ? La
réponse est « oui ». Mais le truc c’est que parfois, des secteurs où il n’y a pas du tout de
concurrence s’expliquent tout simplement par le fait qu’il n’y a pas de bénéfices à se faire.
Donc, n’ayez pas peur de la concurrence !
Au niveau des offres d’un point de vue SEO, les services liés à l’audit SEO, au « On Page
SEO » ou aux backlinks, sont souvent les types d’activité qui sont proposés par les entreprises
dans ce secteur.
10) Pouvez-vous facilement vous différencier et trouver une position de niche ?
Lorsque vous commencez un business, essayez de commencer, si vous en avez la possibilité,

sur une niche, c’est-à-dire sur un fragment de marché relativement petit. Pourquoi ? Tout
simplement parce que ça va vous permettre de devenir « expert » sur une partie bien précise
de votre marché, et de satisfaire vos clients. Il s’agit là d’une bonne porte d’entrée pour
obtenir de nouveaux clients. Ensuite, lorsque vous avez gagné la confiance de vos clients,
vous pourrez augmenter les services proposés et faire grandir votre activité petit à petit. Dans
tous les cas, je vous déconseille de débuter sur un marché énorme. Commencez petit, avec un
service ou quelque chose qui va vous permettre de vous différencier.
Au niveau du business que je vais lancer en conseil SEO, la différenciation va se faire au

niveau du service. Je vais vraiment essayer de mettre en avant mon service dans le but d’être
perçu comme une entreprise « experte » en « On page SEO ». Ça fait partie des choses sur
lesquelles je veux vraiment être défini, d’un axe sur lequel je veux vraiment appuyer pour
réussir à convaincre mes clients. Donc il s’agit d’un des aspects différenciants, et c’est ma
partie de niche. Après, il y aura peut-être des évolutions. On va voir comment les choses vont
évoluer.
Au niveau de la différenciation, il y a aussi un autre élément sur lequel je pense pouvoir me

distinguer. Il s’agit de la création de mon contenu. Il existe déjà beaucoup de contenus en
SEO. Et le contenu c’est crucial. Bien évidemment, les gens qui travaillent en SEO savent à
quel point c’est important. Je vais donc essayer les choses de manière un peu différente. Ça va
notamment passer par la typologie de contenu, par exemple des vidéos YouTube. Je vais aussi
particulièrement faire un effort au niveau de mon blog, de mes articles, au niveau des visuels.
Je souhaite vraiment faire un effort conséquent, afin de montrer aux futurs clients de quoi
mon entreprise est capable.
11) Combien d’années d’expériences faut-il pour être crédible auprès de vos
clients ?
Il y a des secteurs où l’expérience est un critère déterminant. Ainsi, si vous n’avez pas 10, 15,
ou 20 ans d’expériences, ça va être très problématique pour vous. Dans le cadre du SEO,
l’expérience est importante, mais vous n’êtes pas obligé d’être dans ce secteur depuis de
longues années.
Pourquoi ?
Ce qu’il faut bien comprendre avec le SEO, c’est que c’est un secteur qui évolue rapidement
et régulièrement. Autrement dit, à partir du moment où Google fait des changements
d’algorithmes, il s’agit à chaque fois d’une nouvelle façon de faire, car la manière de faire du
SEO évolue radicalement. Donc les années d’expériences, pourquoi pas. Mais le vrai critère
de mon point de vue, pour bien choisir son entreprise SEO va être surtout de savoir quelle
entreprise est la plus affûtée sur les dernières nouveautés qui impactent les algorithmes.
Finalement, il s’agira de sa capacité à pouvoir évoluer au fil de l’eau, qui de mon point de
vue, est l’élément le plus important. Par exemple, si une personne qui a 15 ans d’expériences
en SEO, fait du SEO comme au premier jour d’il y a 15 ans, je peux vous assurer d’un truc,
c’est qu’à l’heure actuelle, ça ne fonctionne clairement plus.
12) Qui sont vos concurrents ?
Prenez un petit moment pour essayer de voir quels sont les différents acteurs sur le marché.
Ça peut être quelque chose d’important. Après, il faut les connaître, mais il ne faut pas non
plus être obnubilé par ce qu’ils font. Sinon la seule erreur que vous risquez de commettre va
être de reproduire une pâle copie de l’original, ce qui serait dommage. Donc il faut avoir un
regard sur la concurrence, mais ne pas être obnubilé par elle.
Le SEO, il s’agit d’un marché où il y a d’un côté, disons, les agences SEO qui sont
structurées. De mon point de vue, il n’y a aucun acteur qui se distingue plus particulièrement
des autres, même s’il y a de très bonnes agences qui existent déjà. C’est la première partie du
marché. Et de l’autre côté, il y a les freelancers. Tout comme pour les agences, il y a des
freelances qui sont extrêmement bons, d’autres qui ne sont pas forcément exceptionnels. Donc
on peut dire qu’il y a une sorte de dualité, avec d’un côté les freelancers et de l’autre les
agences.
13) Votre savoir-faire vous donne-t-il un réel avantage ?
Effectivement, il y a des savoir-faire qui sont extrêmement rares et qui vont vous permettre
d’avoir un réel avantage. Par exemple, si vous êtes un artisan exceptionnel ou si vous avez un
savoir-faire particulier. Par conséquent, vous obtiendrez un avantage certain pour réaliser une
mission difficile à faire par d’autres.
Parlant du SEO, je pense qu’il y a plusieurs éléments sur lesquels je pense avoir un avantage.
Il s’agit notamment du « On Page SEO », où j’ai la possibilité d’apporter beaucoup de choses
sur le marché. Il y en a d’autres, mais à l’heure actuelle, c’est surtout cet aspect que je
souhaite mettre en avant.
14) Où se crée la valeur ajoutée dans la filière ?
Connaître où se passe la génération de valeur ajoutée dans votre industrie est un élément
important à savoir, car ça va être un critère qui va intervenir sur plusieurs éléments, dont la
définition des niveaux de prix. Par exemple, si vous avez une activité qui ne crée pas
beaucoup de valeur, ça veut dire qu’au niveau du prix, il va être difficile de proposer des tarifs
élevés.
La valeur ajoutée en SEO se joue réellement sur la capacité à faire grossir un site web en
termes de trafic organique et en augmentation des revenus.
15) Comment évoluent les prix ?
Sur certains marchés, les fluctuations au niveau des prix peuvent être considérables. Par
conséquent, il est important de connaître les spécificités de votre marché par rapport à ça.
Prenons par exemple le marché du lait. Sans surprises, vous allez subir les cours mondiaux
avec des évolutions de prix hallucinantes. Donc en fonction de votre secteur, vous pouvez être
énormément impacté par les évolutions de prix.
En SEO, il y a des tendances globales sur le marché, avec des prix moyens au niveau des
prestations. Après ça se négocie, en fonction des clients et de la typologie de service que vous
allez proposer.
De la même manière, je vais fixer des prix sur l’entreprise que je vais lancer. Dans la mesure
où je suis en mode « démarrage », je ne peux pas me permettre d’arriver avec des prix disons
excentriques, c’est-à-dire très élevés ou les plus élevés du marché. Quand on arrive sur un
marché, il faut d’abord avoir ses premiers clients, les satisfaire et demander une
recommandation. Ainsi, par la suite, je pourrais petit à petit augmenter mes prix si je le
souhaite.
Donc ce sera des prix, disons à la moyenne du marché, voire un petit peu plus bas même,
histoire d’essayer d’être le plus attractif possible dans un premier temps.
16) Les changements réglementaires vont-ils rendre plus coûteux le démarrage

de l’activité ?
Comme j’ai eu l’occasion de vous le dire dans l’introduction, il y a des questions qui ne vont
pas forcément être propices pour mon activité. Peut-être que ça sera le cas pour la vôtre.
Effectivement, des changements juridiques peuvent parfois impacter le lancement d’une

entreprise. Par conséquent, si vous êtes dans un secteur propice aux changements
réglementaires, je vous conseille de régulièrement suivre les évolutions afin de ne pas être pris
au dépourvu. À ma connaissance, les changements réglementaires n’ont pas d’impact sur le
conseil SEO.
17) Qui sont vos fournisseurs ? Sont-ils nombreux ? Concentrés ?
En SEO, il n’y a pas directement de fournisseurs à proprement parler. Mais si vous êtes par
exemple dans le domaine du prêt-à-porter, le fait d’avoir des fournisseurs qui vont être
concentrés ou non va jouer énormément.
Pourquoi ?
Parce que si vous avez de problèmes concernant des prix trop élevés et qu’il n’y a pas
beaucoup de monde, ça veut simplement dire que vous allez pouvoir faire jouer la
concurrence. Dans le cas inverse, s’il n’y en a pas, à savoir les fournisseurs sont concentrés,
cette situation va avoir une incidence directe sur votre business. Donc bien connaître ses
fournisseurs, bien comprendre la structure même du marché des fournisseurs va vraiment être
pertinent pour votre activité.
18) Est-il facile de changer de fournisseur ?
Cette question se recoupe énormément avec ce que je viens de dire à l’instant. À savoir, si
vous avez un problème au niveau des prix ou de la qualité. Vous n’êtes pas tenus de rester
avec le même fournisseur s’il ne vous satisfait pas. Ainsi, vous pourrez en changer très vite.
19) Auront-ils un pouvoir d’influence sur la qualité et le coût de votre offre ?
Effectivement, s’il n’y a pas beaucoup de fournisseurs et qu’ils vous proposent quelque chose
qui n’est pas de bonne qualité et à des prix trop élevés, vous n’aurez pratiquement pas de
marge de manœuvre pour négocier.
Cette situation ne s’applique pas au SEO.[fusion_menu_anchor name= »B »

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Maintenant, que nous avons terminé cette partie sur le marché, nous pouvons désormais
aborder la suivante, portant sur le profil de l’entrepreneur.
B) Le profil
À présent, je vais vous présenter les différentes questions relatives au profil.
En effet, lorsque vous allez présenter votre business plan, sachez qu’il s’agit avant tout de
votre personne, tout comme le business en général. Par conséquent, il n’est pas surprenant que
les investisseurs s’intéressent à ce que vous avez fait dans le passé afin de comprendre votre
parcours. Parfois, certaines questions peuvent même aller jusqu’au cadre de la vie
personnelle, car il s’agit d’un élément pertinent pour les investisseurs. Ils savent que certains
soucis personnels peuvent impacter durablement votre business.
20) Avez-vous déjà dirigé une entreprise ?
Il s’agit effectivement d’une question que les investisseurs peuvent poser aux gens qui
souhaitent créer leur boîte. En fonction de votre réponse, les investisseurs ou les banquiers
vont pouvoir évaluer le risque d’après eux.
En effet, les investisseurs ont plus confiance en des gens ayant déjà dirigé des boîtes. Si vous
n’avez jamais monté une boîte et que c’est votre première, ne vous stressez pas éternellement
par rapport à ça. Il y a un grand nombre d’exemples, où des personnes qui n’avaient jamais
dirigé une boîte ont réussi en devenant d’excellents dirigeants. Les cas les plus connus, Bill
Gates et Zuckerberg. Mais beaucoup d’autres également. Donc pour moi, ce n’est pas
obligatoire. C’est simplement un petit plus. Certains investisseurs parfois aiment bien se dire
que si l’entrepreneur a déjà de l’expérience, c’est plus rassurant.
Alors, ma réponse est oui, j’ai déjà monté des boîtes dans le passé. Certaines se sont
complètement plantées. Donc l’objectif, c’est d’essayer de capitaliser sur ce qui n’a pas
fonctionné pour faire en sorte de réussir la suite.
21) Etes-vous formé au management ?
Même chose que la question précédente. Pour moi, être formé au management, c’est à la fois
important, mais pas capital, si ce n’est pas votre cas. Si vous n’avez jamais fait d’étude de
management, d’école de commerce ou ce genre de choses, et que vous voulez monter votre
boîte, ne vous bloquez pas pour cette raison. Le fait de ne pas être formé au management,
c’est un point de vue personnel après tout, ce n’est pas l’élément le plus problématique.
Après, sur ce sujet, j’ai un point de vue un peu biaisé. Pour moi, le management, il n’est pas
obligatoire de l’apprendre en formation ou de faire des écoles de commerce. À mon avis, la
plupart du temps, le « management » est avant tout une histoire de bon sens. À savoir, êtes-
vous capable de vous mettre dans la peau d’autrui pour comprendre quels sont ses intérêts ?
Quels sont ses objectifs ? Vers quoi veut-il tendre ? Et bien d’autres. Il s’avère qu’il y a des
gens qui sont naturellement bons en management et qui n’ont jamais fait d’écoles. À
contrario, il y a des gens qui ont fait des écoles ou des études dans le management, qui se
retrouvent à un moment donné sur une position de manager et sont absolument
catastrophiques.
Pour moi, le management, c’est avant tout un rapport à l’humain. Je crois à titre personnel
qu’il y a bien plus d’enseignements de management dans la littérature que dans tout autre
bouquin qui va prétendre vous apprendre le management. Encore une fois, c’est mon point de
vue, vous n’êtes pas obligé d’être d’accord avec moi.
Donc à la question, est-ce que j’ai été formé au management ? La réponse est oui, j’ai fait une
école de commerce.
22) Votre environnement familial peut-il faciliter la réalisation de votre

projet ? Avez-vous le soutien de votre conjoint ?
Cette question proche de la sphère intime peut parfois déranger. Et pourtant, il s’agit d’un
point ultra important et décisif.
Pourquoi ?
Simplement dans la mesure où lorsque vous allez monter votre boîte, vous allez vous
retrouver dans la même situation que si vous créiez une sorte de barque pour partir en mer.
Évidemment, quand on monte sa boîte et notamment pour les premières fois, ça a tendance à
vraiment tanguer. Il y a des doutes, des incertitudes, vous allez avoir des moments de solitude
et vous allez avoir peur. Bref, des moments où vous allez vous sentir vivre. Or, il est tellement
difficile de monter une boîte si vous n’avez pas la famille qui vous soutient. C’est une sorte de
poids qu’on rajoute dans l’embarcation et qui peut littéralement vous couler.
Même chose avec votre conjoint. C’est même encore plus fort avec le conjoint/conjointe. Si
vous voulez monter votre boîte et que votre conjointe ou conjoint n’est pas aligné avec ça, ou
y est même formellement opposé, c’est vraiment mal parti ! Parce que non seulement vous
allez devoir vous battre pour exister en tant qu’entreprise, mais en plus, il va falloir vous
battre entre guillemets dans votre foyer pour montrer que votre décision est la bonne. C’est
donc très difficile.
À titre personnel, est-ce que ma famille facilite la réalisation de mon projet d’un point de vue
financier ? Je vais être tout à fait clair, la réponse est non. Je ne suis pas issu d’une sorte de
grande bourgeoisie. Mon entreprise, je vais la monter avec mes finances propres, en ne
demandant de l’argent à personne.
Est-ce que ma famille me met des bâtons dans les roues pour monter ma boîte ? La réponse
est non. Mais il peut y avoir des moments où certains membres de ma famille ont peur.
L’entrepreneuriat en fin de compte, c’est aussi savoir gérer ses propres peurs, gérer les peurs
d’autrui, et ça, ça peut être un peu plus compliqué. Mais avec le temps, l’expérience et la
confiance me permettent de faire en sorte que ce ne soit pas un frein. Donc ma famille ne me
met pas des bâtons dans les roues par rapport à ça, mais financièrement ne m’aide pas non
plus. D’autant plus que pour l’activité que je souhaite créer à savoir du conseil SEO, il n’y a
personne dans ma famille qui a déjà monté des boîtes dans ce domaine.
Ensuite, au niveau du soutien, j’ai celui de Mariana à 200 %. À certains moments, elle va
même m’aider pour ce business que je vais monter, notamment pour tous les aspects design
liés à l’identité de la marque. Mariana est donc un soutien, et c’est un vrai plaisir d’avoir
quelqu’un qui vous soutient au quotidien parce qu’être entrepreneur, c’est difficile !
23) Connaissez-vous une personne avec qui vous pouvez régulièrement faire le
point sur le projet ?
Effectivement, c’est toujours une bonne idée de régulièrement faire des points. Ça peut être
avec une personne de votre industrie, une personne qui a déjà monté une boîte dans le même
secteur… Bref, différents types de profils, de personnes qui vont vous convenir, sachant que
c’est quand même mieux de faire des points avec des gens qui connaissent votre activité ou
des gens qui ont déjà monté des boîtes. Si jamais ce n’est pas le cas, c’est un peu plus
compliqué en fait, parce qu’ils n’auront pas forcément, de mon point de vue, la capacité à
vraiment vous donner des conseils pertinents pour votre situation à proprement parler.
Donc, est-ce que moi, je vais le faire ?
En fait, les vraies personnes avec qui je vais entre guillemets faire les comptes, c’est vous.
Donc vous allez regarder mes vidéos, vous allez voir l’évolution de mon business, et
régulièrement je vais faire des points. Et pourquoi est-ce que les points sont importants ? Tout
simplement parce que ça permet de voir ce qu’on a réussi à faire, et surtout, vers quoi va-t-on
tendre par la suite. Donc c’est vraiment un bon jeu à opérer. Après, n’y passez pas non plus 15
ans.
Le fait de passer du temps à faire des préparations de réunions pour faire des points quand on
est une start up, quand on est une grosse structure, c’est un peu différent. Mais quand on est
une petite start up, il faut faire des points, mais ne pas non plus y passer trop de temps.
Avez-vous déjà rencontré une association de créateurs et d’accompagnement ?
Effectivement, si c’est votre première fois, ça peut vraiment être intéressant de rejoindre une
association qui va vous accompagner dans la création de votre boîte. Sachant qu’en fait, ça va
aussi dépendre d’un autre élément à savoir si vous êtes solo entrepreneur ou si vous avez déjà
des membres dans votre équipe.
En fonction de ça, il va falloir adapter votre stratégie. Parce que parfois, quand on commence
dans l’entrepreneuriat alors qu’on était dans un autre secteur, souvent finalement, on n’est pas
vraiment compétent, en tant que créateur d’entreprise. Donc cela nécessite des connaissances,
parfois des connaissances de base, des connaissances qui peuvent être de l’ordre de l’humain.
Bref, il y a pas mal de choses à développer. Et me concernant, plutôt que des choses très
théoriques, j’aime mieux les connaissances qui sont plus pragmatiques. Après voilà, c’est mon
point de vue.
Donc oui, j’ai eu l’occasion de me rendre dans certaines associations d’accompagnement ou
de créateurs à Paris, notamment certaines qui sont assez grosses et connues. J’y suis resté,
mais pas très longtemps. Pour être sincère, je suis allé juste trois, quatre fois dans certaines
d’entre elles. Dans tous les cas, ça n’a jamais vraiment été sur le long terme. Tout simplement
parce qu’en fait, j’avais le sentiment qu’à certains moments, ça ne me faisait pas énormément
avancer.
Encore une fois, ce n’est pas une vision globale que je souhaite donner. C’est la mienne.
Simplement parfois, par exemple quand je me pose une question, je vais sur Internet pour me
renseigner, je regarde des vidéos, et en fait, ça résout disons le point où j’ai potentiellement un
souci ou je souhaite m’améliorer. Et le problème que je trouve aux associations, c’est qu’ils
ont tellement de choses à traiter que parfois, de mon point de vue en tout cas, c’est un peu
long, un peu théorique. Ça fait qu’en fin de compte, c’est de la valeur ajoutée qu’on perd,
surtout du temps. Quand vous êtes entrepreneur, ne perdez pas de temps !
Êtes-vous prêt à faire des sacrifices financiers ?
En effet, quand on monte sa boîte, et c’est assez lié finalement avec l’histoire des
conjoints/conjointes de tout à l’heure, le côté financier va être quelque chose dont vous devez
absolument discuter avec votre femme, ou votre homme, peu importe. Pour monter votre
boîte, notamment si vous êtes sur une position qui est relativement confortable, stable, si vous
êtes dans une entreprise depuis un moment et que vous avez des perspectives, vous ne posez
pas forcément de problèmes, les sacrifices financiers vous en faites, mais pas trop. Sachez
aussi que lorsqu’on monte une boîte, en général les revenus au début sont de 0 et donc, ça
peut être compliqué au départ de démarrer sa boîte.
Donc ce que je vous conseille par rapport à ça, c’est de vraiment imaginer quelles sont les
choses ou quelles sont les activités que vous considérez comme un sacrifice. L’idée quand on
monte une boîte ce n’est pas d’être frustré. Supposons que vous adorez faire du sport, de la
gym, peu importe, et que c’est votre passion. Si jamais lorsque vous montez votre boîte, vous
vous dites, ok pour monter ma boîte, il faut que je supprime mon sport ou l’activité que
j’apprécie particulièrement, vous allez finir par être frustré. Donc ce n’est pas du tout un bon
plan de faire ce genre de choses.
Essayez de réfléchir aux choses qui ne vous paraissent pas indispensables. Et lorsqu’il y en a
qui vous font vraiment plaisir et que vous savez que les supprimer va vous frustrer, ne le
faites pas. Vraiment, ne supprimez jamais des choses qui vont vous frustrer parce qu’un
entrepreneur frustré, c’est la pire des choses !
Quels seront vos besoins financiers dans les prochaines années ? (enfants /
appartement)
On entre vraiment dans le personnel avec ces aspects-là.
Effectivement, en fonction de votre business, vous aurez à donner plus de votre personne.
Prenons l’exemple d’un business de type Tech (Technologie). Le truc c’est que ça nécessite
de la R&D (Recherche et Développement) pendant plusieurs années, avant de commencer à
générer des revenus. Je veux dire en fait que des fois, le calendrier personnel et le calendrier
professionnel peuvent être un peu en confrontation. Quand vous avez des objectifs de vie,
parfois l’entrepreneuriat implique de les décaler un peu. Donc il faut en avoir conscience pour
bien faire les choses.
Ensuite le troisième point, c’est de former une équipe.
C) Former une équipe

Ça revient à ce que je disais tout à l’heure. On ne monte pas une entreprise ou un empire seul.
On peut commencer tout seul, ça sera mon cas. Mais l’objectif bien évidemment, c’est de
faire en sorte que des gens vous rejoignent pour justement réussir à faire exploser son
business.
Pouvez-vous vous appuyer sur une équipe soudée, complémentaire,

expérimentée ?
Effectivement, lorsque vous commencez l’entrepreneuriat, en tout cas une start up, avoir une
équipe qui est soudée, c’est hyper important de mon point de vue. D’ailleurs, l’expérience
viendra. Même si vous n’êtes pas les plus expérimentés qui soient au début, ce n’est pas
grave. À partir du moment où vous êtes soudés, ça va arranger énormément de choses.
Bien évidemment, si vous êtes complémentaires c’est aussi très bien. Pour une raison très
simple. C’est que parfois, on peut être très bons sur certains trucs et très mauvais sur d’autres.
Par conséquent, si vous arrivez à regrouper des personnes qui ont des compétences
différentes, cela vous permet d’accélérer votre business beaucoup plus vite.
Pour le coup, je commence en tant que solo entrepreneur sur ce projet, donc de conseil en
SEO. Sachant que bien évidemment l’objectif pour moi, ça va être par la suite de faire grossir
l’entreprise et de réussir à créer une équipe complémentaire, soudée et expérimentée, bien
évidemment !
Les compétences-clés pour la réussite de votre projet sont-elles représentées ?
C’est une bonne question. Parce que si vous voulez par exemple vous lancer dans la
technologie et que vous n’avez aucun ingénieur dans votre équipe, c’est compliqué. Donc,
ayez quand même un minimum de compétences-clés dans l’activité dans laquelle vous voulez
vous lancer. Encore une fois, vous n’êtes pas obligé de tout savoir faire. Mais au moins, avoir
de bonnes bases ou des compétences-clés sur certains aspects. C’est vraiment important pour
votre business.
À titre personnel, j’ai de bonnes compétences en SEO. Par contre, un des éléments où je pense
qu’il va falloir que je trouve assez rapidement quelqu’un pour m’aider c’est par exemple au
niveau commercial. Je peux faire des choses moi-même, mais il y a des gens qui sont
clairement bien meilleurs que moi sur cette thématique-là. Donc ça va faire partie entre
guillemets de mes priorités.
À défaut, pouvez-vous compter sur des compétences extérieures ?
En fait l’idée, elle est simple. Il s’agit juste de comprendre quel est un peu votre état d’esprit
par rapport au sujet. Et comprenez bien que si vous ne savez pas tout faire quand vous montez
votre boîte, c’est normal ! Personne ne sait tout faire. Un business, ça ne se crée pas comme
ça. Il va falloir avoir plusieurs types de personnes, plusieurs types de compétences, et c’est
comme ça que vous allez faire grossir votre équipe puis réussir à la fin.
Donc le fait de compter sur quelqu’un d’extérieur ou des ressources externes, prenez-le
vraiment en considération. Ne vous dites pas, pour lancer ma boîte, il faut que je sache tout
faire. Sinon ça n’arrivera jamais.
Vos objectifs sont-ils compris et partagés par tous ?
Effectivement quand on monte une boîte et qu’on est en équipe dès le départ, c’est vraiment
important de partager ses objectifs avec les autres membres. Pourquoi ? Tout simplement
parce que si vous ne partagez pas vos objectifs, vous allez vous rendre compte au fur et à
mesure que finalement, vous n’alliez pas du tout dans la même direction.
Le problème en fait, c’est qu’une start up au départ, si jamais elle commence à avoir un peu
de croissance et qu’il se forme deux types d’équipes, il y en aura une qui voudra aller dans ce
sens-là, et la seconde dans l’autre sens. Et je vous le dis, ça va cracher du feu !
Alors ce qu’il va falloir faire bien évidemment, c’est de communiquer au maximum, voir si
tout le monde est d’accord avec vous. Et si jamais ce n’est pas le cas, ce qui peut être normal,
essayez vraiment de vous séparer au plus vite des gens qui ne partagent pas potentiellement
vos objectifs ou votre vision. Parce que sinon, ça ne va pas le faire. Un exemple concret. Si
dans votre business, vous êtes avec un partenaire qui veut obtenir de l’argent, disons
extrêmement rapidement, pourquoi pas, c’est louable, et que vous votre objectif c’est de créer
un business sur le long terme, qui vous rapporte de l’argent et vous permette d’être satisfait
sur une longue période, vous voyez clairement que vous êtes en opposition.
Donc jaugez bien, voyez les objectifs de chacun et en fonction de ça, prenez des décisions.
Moi par exemple, je suis solo entrepreneur, je suis d’accord avec moi-même disons, au niveau
de mes objectifs. Mais vraiment, le but avec mon business, le business que vais créer en SEO,
c’est d’essayer de monter une agence qui aura beaucoup d’autorité dans les prochains
mois/prochaines années. Parce que l’objectif pour moi, c’est d’avoir une activité sur le long
terme. Je ne cherche pas le coup d’essai où je gagne de l’argent pendant un petit moment puis
après, je fais autre chose et je pars je ne sais où. Donc c’est vraiment du long terme que je
désire créer. Et c’est pour ça que mon approche de manière globale sera toujours sur du long
terme.
Avez-vous prévu la fidélisation de vos hommes-clés ?
Effectivement, lorsque vous allez trouver des personnes qui vont avoir les mêmes objectifs
que vous, des gens qui vont avoir des compétences importantes, ce qu’il va falloir faire, c’est
de réussir à les garder. Ça parait peut-être banal, mais réussir à garder des compétences et des
hommes-clés, c’est essentiel pour moi. Peut-être que j’ai une vision qui est un peu
particulière, mais pour moi, un business, c’est vraiment avant tout des hommes. C’est avant
tout des valeurs que vous allez partager. Par conséquent, si jamais vous trouvez des gens qui
sont alignés au niveau de vos objectifs, vos valeurs, et qui sont efficaces, faites tout pour les
garder.
Alors il peut y avoir plusieurs leviers, mais essayez de faire votre maximum pour les garder.
Ça peut être parfois par des rémunérations, par des aspects financiers, mais il n’y a pas que ça
non plus. Il y a beaucoup d’autres aspects qui vont entrer en ligne de compte.
Dans tous les cas, c’est avant tout une histoire d’équipe, une entreprise qui se monte. Et pour
le coup, je ne vais pas paraphraser Bill Gates, mais à un moment donné, il a raconté une
histoire où il dit que finalement, ce qu’il a fait de Microsoft, ce n’est pas tant lui, mais les 20
premières personnes qui sont rentrées chez Microsoft au tout départ. Et je pense qu’il a
totalement raison. Tout simplement parce qu’une entreprise au début, s’il n’y a pas les bonnes
personnes ou si vous n’arrivez pas à garder vos hommes clés, ça peut rapidement déraper.
Ensuite la quatrième partie, stratégie marketing et commerciale.
D) Stratégie marketing et commerciale

Stratégie marketing et commerciale. Je vous le dis, les articles que je ferai, clairement ce sera
du SEO en bonne majorité, mais il y en aura aussi sur le marketing en ligne. Tout simplement
parce que c’est absolument crucial.
Donc si vous avez des idées du genre « oui, le marketing, c’est bien sur papier, mais bon
là… », il va falloir les supprimer, car le marketing va être vraiment capital.
Savez-vous à quels types de clients vous allez vous adresser ?
Effectivement, lorsque vous commencez votre entreprise, ça va être important de savoir vers
quelle typologie de clients vous tendez.
Dans le cadre du SEO, dans la mesure où je vais commencer, je ne vais pas pouvoir
m’adresser de but en blanc disons, aux grandes entreprises, par exemple du CAC 40. Les
grosses structures, clairement, ça sera inaccessible. Parce qu’en plus, pour rentrer dans le
processus de sélection, c’est tout un tas de choses et dans tous les cas, ça va prendre du temps.
Par conséquent, les grosses boîtes par la suite peut-être, mais pas dans l’immédiat.
Dans un premier temps, ce sur quoi je vais vraiment me concentrer, ça va être les start ups,
notamment celles qui ont levé des fonds. Parce qu’elles auront des financements. De manière
générale aussi, les start ups qui marchent bien et qui ont déjà de l’argent qu’ils souhaitent
investir en SEO pour augmenter leur trafic organique. Parce que j’adore les start ups et je
pense que même au-delà du SEO, je pourrai leur apporter pas mal de conseils.
L’autre élément sur lequel je vais vraiment essayer de me concentrer, ça va être les TPE.
Parce qu’ils ont déjà un business qui roule, mais n’ont pas forcément de compétences sur
Internet, notamment au niveau du référencement. Et là clairement, je peux leur donner mon
expertise, je pourrais les aider à faire grossir leur trafic organique.
En gros voilà, c’est les deux types de clients que je vais prioriser.
D’ailleurs, pourquoi est-ce que vous devez prioriser des clients ?

Tout simplement parce que dans un premier temps, vous avez commencé avec très peu de
ressources. Donc l’objectif va être d’essayer d’allouer vos ressources, votre temps, du mieux
possible, pour obtenir des clients qui vont potentiellement durer sur le long terme. Et cela le
plus rapidement possible.
C’est pour ça que c’est intéressant en fait de savoir dès le départ quels sont les types de clients
qui vous paraissent être les plus abordables et surtout, ceux qui vont aussi vous permettre
d’avoir une marge importante. Si l’on considère deux clients, un avec une marge moyenne et
l’autre avec une marge un peu plus importante, le fait de prioriser celui qui a la marge plus
importante va être intéressant, parce que ça va vous permettre d’avoir plus d’argent. Par
conséquent, vous allez pouvoir faire grossir votre business encore plus vite !
Votre marché est-il segmenté ?
Je vais prendre l’exemple du SEO, ça sera plus simple. Le marché du SEO est clairement
segmenté, je dirai même presque fragmenté, en fait. Il y a d’un côté les agences SEO à
proprement parler, dont c’est le cœur de métier. Il y en a plusieurs sur le marché, en tout cas
en France. Et de l’autre côté, il y a disons les freelancers. Donc voilà, il y a d’un côté les
agences et de l’autre les freelancers.
Avez-vous défini des cibles prioritaires ?
Ça revient un peu à ce que j’ai dit auparavant. Lorsque vous allez avoir des clients, essayez
vraiment de vous concentrer au départ sur ceux qui sont les moins difficiles à obtenir, avec les
meilleures rémunérations, donc les meilleures marges pour vous dès le début. C’est important
de prioriser parce que justement, ça va vous permettre d’accélérer plus vite.
Ferez-vous face à un réseau de prescripteurs prioritaires ?
Là pour le coup, je n’en sais rien, je ne sais même pas ce que c’est qu’un réseau de
prescripteurs prioritaires. Donc désolé. Si jamais ça vous concerne, regardez, mais pour le
coup je ne sais pas.
Quels sont les moyens commerciaux à mettre en oeuvre pour atteindre votre
objectif de chiffre d’affaires ?
Effectivement, je vais mixer les moyens commerciaux avec du marketing. Bien sûr, quand on
est dans une boîte qui vient de commencer, on fait absolument tout. Donc tous les domaines
entre guillemets sont mixés. On n’est pas dans une grosse boîte, où il y a des gens qui font les
aspects commerciaux, certains le marketing et d’autres la finance. Là en tant que start up,
vous allez faire un peu de tout. Donc les aspects commerciaux, je vais les mixer avec le
marketing.
En gros pour moi, la bonne façon d’obtenir de nouveaux clients, c’est avec d’un côté
l’inbound marketing et de l’autre l’outbound marketing. Je vais vous expliquer ce que c’est.
L’inbound marketing de manière très simple, c’est lorsque les clients viendront à vous pour
voir votre entreprise et utiliser votre service. L’outbound marketing, c’est lorsque c’est vous
qui allez contacter les clients. Donc vous comprenez qu’au niveau de l’approche, c’est deux
choses différentes.
Je suis quelqu’un qui croit énormément en l’inbound marketing. Et le SEO, c’est de l’inbound
marketing. La création de contenu, c’est aussi de l’inbound marketing.
L’avantage avec l’inbound marketing, c’est un avantage énorme, c’est que lorsque vous le
commencez et que vous le faites bien, il vous permet d’avoir des clients de manière régulière,
des clients qui vont venir sans arrêt taper à votre porte pour vous demander de travailler avec
eux.
L’outbound marketing, c’est différent. Parce que c’est vous qui allez entre guillemets prendre
le temps de décrocher le téléphone ou envoyer un e-mail. En bref, faire de la prospection pour
obtenir un nouveau client. Donc il faudrait faire de l’inbound marketing dès le départ. Et c’est
exactement ce que je vais faire. Parce que pour moi, c’est vraiment l’élément le plus crucial.
En résumé, de l’inbound marketing dès le début, au niveau de la création de contenu, et en

parallèle un peu d’outbound marketing, les trois premiers mois.
L’outbound marketing peut être utile, efficace, mais le truc c’est que l’inbound marketing, de
mon point de vue, c’est bien plus puissant. Et c’est pour ça que je recommande de le mettre en
place dès le début.
Donc voilà les différents moyens commerciaux.
Votre processus de commercialisation est il défini?
La réponse est non, je n’ai pas de processus à proprement parler. Peut-être que vous, c’est
déjà clair dans votre tête.
Oui, je sais en gros comment je vais aborder un client. La plupart du temps quand on fait du
SEO, l’une des bonnes portes d’entrée c’est l’audit client. Parce que ça va permettre de voir
quels sont les problèmes techniques qu’il peut y avoir sur le site web du client et donc, l’aider
rapidement à les régler. Après, pourquoi ne pas vendre un service autre, annexe au SEO.
Donc voilà, mon processus de commercialisation est à ce niveau-là. Mais objectivement, ça

mériterait d’être creusé de ma part.
Comment allez-vous organiser votre force de vente ?
Alors là, c’est pareil. Je pense que c’est bien de se poser ce genre de question. Dans une
structure, avec une équipe de 2 ou 3 personnes, tout le monde fera un peu de tout au début.
Mis à part si vous décidez dès le début de scinder les tâches avec une personne qui ne fera que
le commercial. Dans la mesure où je suis un solo entrepreneur à l’heure actuelle, la force de
vente, ça sera moi.
Avez-vous prévu un système de prévisions et de reporting ?
Effectivement quand on commence un business, quand on commence une activité, l’idée va

être de suivre ses informations, financières ou autres. Donc le fait d’avoir un système de
reporting, c’est important.
Je pense que j’ai de bonnes compétences en Google Sheet et en Excel de manière générale.
Donc ce sera le genre de reporting que je ferai quand ça nécessitera un aspect disons manuel.
Mais surtout d’un point de vue automatique, dans la mesure où je vais travailler sur mon site,
je vais me servir d’un système qui s’appelle Google Analytics, qu’on peut d’ailleurs coupler
avec Google Search Console. Peu importe en fait. Mais en gros, sur Google Analytics, vous
verrez les sources de votre trafic, vos revenus et tout ça. Donc ça va être extrêmement efficace
pour avoir un système de reporting.
Vous faut-il une fonction marketing ?
Alors pour le coup, mon point de vue sur le sujet va être partisan. Mais j’ai presque envie de
dire que peu importe ce que vous faites, peu importe que vous soyez plombier, pâtissier, que
vous soyez consultant ou que vous montez votre boîte, le marketing, c’est très important. Et
pour vous montrer, je vais simplement vous donner un élément.
Imaginez par exemple deux personnes avec les mêmes compétences, et voulant se lancer dans
le même secteur. Ils ont le même argent au départ. On peut dire qu’à ce stade, ils sont
identiques. Maintenant, un d’entre eux va avoir des compétences en marketing bien plus
développées que l’autre. Je peux vous assurer d’un truc, c’est qu’à compétences équivalentes,
la personne qui est douée en marketing va exploser son business beaucoup plus rapidement
que l’autre.
Donc, prenez vraiment ça en ligne de compte. Le marketing, ce n’est pas quelque chose à
prendre à la légère, surtout pas aujourd’hui. Après en disant ça, je vais quand même relativiser
aussi. Prenons le même exemple.
Il y a deux personnes qui veulent créer un business sur la même activité. Un d’entre eux est
très bon dans son cœur de métier. L’autre non. La personne qui n’est pas bonne dans son cœur
de métier est par contre très douée en marketing. Ce qui est terrible à l’heure actuelle, c’est
que la personne qui n’est pas douée dans son cœur de métier, mais douée en marketing va
mieux s’en sortir sur le court terme. Sur le moyen long terme, c’est l’autre qui s’en sortira le
mieux, tout simplement parce que le bouche-à-oreille va fonctionner. Et vu que ses clients
seront satisfaits, ça va faire grossir son activité.
Ce que je veux dire par là, c’est de ne pas voir le marketing comme une sorte d’élément un
peu superflu. Ça ne devrait clairement pas l’être. À l’heure actuelle, pour créer un business
qui fonctionne, le marketing de mon point de vue est plus important aujourd’hui que jamais.
Et demain ça le sera encore plus. Vous allez peut-être me dire « D’après ce que tu dis, la
forme est plus importante que le fond ». Le truc c’est que quand on monte une boîte, la forme
et le fond doivent être priorisés. Il n’y a pas de forme plus importante que le fond, ou de fond
plus important que la forme. Il faut que les deux soient bons.
Avez-vous chiffré votre budget de communication ?
Les banquiers peuvent vous poser cette question-là. Avec la boîte que je vais monter en SEO,
je ne vais pas apporter un montant d’argent à proprement parler. Par contre, je vais y passer
du temps. Parce que la communication, c’est vraiment important, c’est vraiment capital au
départ.
Donc oui, je vais y passer du temps. Budgétairement non, mais il est possible à certains
moments que j’utilise certains outils. Certains de ces outils seront gratuits, d’autres payants.
Ne vous inquiétez pas, j’aurai l’occasion de vous montrer concrètement comment je fais.
De quels outils de communication disposez-vous ?
J’ai déjà un peu répondu mais effectivement, il y a des outils qui vont être plus ou moins
importants. Après, je ne sais pas exactement lesquels. Parce qu’en fonction du business, il
peut y avoir des choses qu’on priorise plus ou moins. En fonction de son secteur, on peut
prioriser par exemple des réseaux sociaux comme Instagram, d’autres c’est plutôt Pinterest,
ou des plateformes comme Linkedin.
En bref, en fonction de votre secteur, si vous êtes BtoB ou BtoC, et de ce qu’attend le client,
l’outil va varier. Donc pour moi, cette question n’est pas très pertinente.[fusion_menu_anchor
name= »D » class= » »][/fusion_menu_anchor]
D) Protéger son savoir-faire et son produit

Parfois en fonction de votre secteur d’activité, notamment si vous faites de la R&D, vous allez
passer du temps à faire de la recherche, ce qui peut coûter extrêmement cher. Et donc ça veut
simplement dire qu’à la fin, il va falloir protéger ce que vous avez fait. Parce que sinon, il y
aura toujours des malins qui seront là pour vous piquer votre technologie. Ou votre savoir-
faire.
Votre savoir technologique peut-il faire l’objet d’une protection juridique ?
Ne prenez pas ça à la légère. Si jamais c’est votre cas, prenez le temps. C’est vrai que ce n’est
pas le moment le plus glamour quand on fait de l’entrepreneuriat, mais c’est vraiment
important de protéger, juridiquement en tout cas, votre entreprise, pour éviter justement qu’il
y ait le moindre pépin par la suite. Parce que ça peut parfois très mal tourner.
Votre solution peut-elle s’imposer comme un standard dans le secteur ?
Oui. Effectivement, plus une solution est innovatrice disons, plus il est important de la
protéger. Simplement parce que lorsque vous arrivez sur le marché, vous explosez
potentiellement ce qui se fait, et ça peut créer des tensions chez d’autres acteurs. Donc ayez ça
en tête. Et c’est tout ce que je vous souhaite.
Si vous avez une solution comme ça, je vous dis bravo. C’est exactement ce qu’il faut tenter
de faire.
Allez-vous devoir convaincre d’autres acteurs technologiques ?
Oui. C’est sûr, il y a certaines technologies finalement qui sont combinées avec d’autres. Et le
problème, c’est que si jamais ces acteurs-là ne sont pas d’accord pour implémenter votre
solution, eh bien elle ne sera tout simplement pas viable. Ce n’est pas qu’elle ne sera pas
viable, mais c’est qu’elle n’existera jamais sur le marché. Donc parfois, il y a certains secteurs
où ça peut être extrêmement déterminant de justement vérifier ce genre de choses.
Votre innovation risque-t-elle d’être rapidement dépassée ?
Encore une fois, ce n’est pas du tout une question qui s’applique au SEO. Mais globalement,
si vous faites de la recherche et développement R&D) pendant deux, trois, quatre ans, et que
vous réalisez finalement que quand vous mettez le produit sur le marché, 6 mois après il n’y a
plus personne qui achète votre produit, c’est dommage. Donc c’est vrai que la technologie va
à une telle vitesse aujourd’hui, que parfois c’est un peu difficile de prévoir quel va être le
prochain coup. Mais simplement, il vaut mieux dire « stop » plutôt que de se lancer dans
quelque chose qui finalement ne va aboutir sur rien. Ou quelque chose d’obsolète.
Avez-vous chiffré vos besoins en R&D ?
Si vous êtes dans la technologie, la R&D, il va falloir la chiffrer. Votre banquier ou votre
business angel va y être intéressé.
Votre outil de production au départ sera-t-il suffisamment calibré ?
Je ne sais pas trop comment comprendre cette question-là. L’interprétation en tout cas que
j’en fais, c’est que si vous avez un business par exemple dans le prêt-à-porter, et que vous
avez des machines qui créent vos articles, vos nouveaux produits, eh bien à partir d’un certain
niveau, vos machines vont arriver à une sorte de limite. Donc ça veut dire que
potentiellement, vous allez devoir investir de nouveau si vous voulez faire grossir votre
volume. Sachant que dans certains secteurs, si vous n’atteignez pas une sorte de taille critique,
ça ne vaut pas le coup en fait. Donc bon, je ne sais pas si c’est la manière dont je devrais
l’interpréter, mais c’est comme ça que je l’ai compris.
Savez-vous arbitrer entre production interne et sous-traitance ?
Ce que je vous recommande entre guillemets, c’est qu’en fonction de ce que vous faites, si
vous avez un cœur de métier, un cœur d’activité, il faut que ça reste en interne. Par contre,
tout ce qui est potentiellement support, ou tout ce qui n’est pas essentiel et qui n’intervient pas
directement dans votre cœur de métier, oui, vous pouvez le sous-traiter. Mais bien
évidemment, le fait d’internaliser les choses, le fait de sous-traiter, généralement, c’est un peu
du cas par cas. Entreprise par entreprise. Il faut vraiment se poser des questions. Et il n’y a pas
de réponse évidente à ce genre de questions.
Enfin la dernière partie, ça va être de trouver les financements.[fusion_menu_anchor

name= »E » class= » »][/fusion_menu_anchor]
Trouver les financements

Voilà, c’est le moment où l’on va parler finances et où votre banquier ou votre business angel
pourra potentiellement vous challenger.
Quel est votre besoin financier global ?
Dans beaucoup de cas finalement, pour démarrer votre activité, vous allez avoir besoin de
ressources. Alors les ressources, ça peut être lié à de l’endettement. Mais il peut y avoir aussi
des ressources qui vont être liées à vos capitaux propres, donc par exemple à votre argent ou à
votre épargne. Vous pouvez aussi faire appel à ce que certains appellent le « love money ». Le
love money, c’est simplement demander de l’argent auprès de ses proches.
Voilà en gros. Donc, saisir ses besoins financiers, c’est important parce que ça vous évite
simplement d’en demander trop alors que finalement, vous n’allez pas avoir besoin d’autant.
Donc voilà, ça peut vraiment être un truc important pour les banquiers.
Quelle répartition entre capitaux propres et endettements ?
Ça pour le coup, c’est important. Votre banquier va vous challenger sur le sujet. Si par
exemple vous comptiez faire un emprunt bancaire, en mettant 0 de votre apport personnel, je
vous le dis, il y a très peu de chances que ça fonctionne. Je serai vraiment curieux de
connaître le nom du banquier avec qui ça aurait marché, vu que la plupart du temps ça
n’arrive pas. Les investisseurs attendent toujours que vous mettiez en tant que créateur
d’entreprise, la main à la poche aussi. C’est une question de crédibilité. Et eux aussi, les
investisseurs, ils se diront que si jamais ils perdent de l’argent, vous en perdez aussi.
Votre business est-il consommateur ou générateur de revenus ?
Il y a des business finalement, où au niveau des gains, ça va être compliqué. Si ça ne vous

parle pas, je vais vous donner des exemples.
Prenons par exemple le cas des supermarchés. Les supermarchés sont des types de business
qui ont un BFR (Besoin en Fonds de Roulement) positif. Ça veut simplement dire que les
supermarchés vont recevoir l’argent des clients. Par exemple lorsque vous allez au
supermarché, vous payez directement la structure pour les différents produits que vous
achetez. Donc le supermarché reçoit l’argent immédiatement de son client. Par contre, le
supermarché va payer ses fournisseurs bien longtemps après. Ça peut être dans 30, 60 jours.
Et ça, qu’est-ce que ça veut dire d’un point de vue trésorerie ? Ça veut dire qu’on aura
toujours une trésorerie qui va être positive.
Donc le supermarché va être générateur de revenus. Cela va être extrêmement intéressant. Et

les banquiers veulent absolument le savoir. Pourquoi ? Simplement parce que si c’est l’inverse
et que vous êtes consommateur en revenus ou autrement dit, vous avez un BFR négatif, ça
voudra dire que ce sont vos banquiers qui vont financer votre manque de trésorerie. Et ça
globalement, ils n’aiment pas trop.
Le truc avec ça, c’est que ça va vraiment dépendre de votre typologie de business. Il y a très
peu de business finalement qui vont être extrêmement générateur en revenus, comme le
supermarché. Donc, ayez-en conscience, parce que la trésorerie, c’est essentiel. Il faut le
prendre en ligne de compte.
Quels seront vos besoins en trésorerie la première année d’activité ?
Comme je vous le disais tout à l’heure, la trésorerie est vraiment important. En effet, l’argent
de manière générale, c’est le nerf de la guerre. Je ne compte pas vous faire des cours de
finance. Mais comprenez bien, les enjeux autour de la trésorerie sont importants. Il y aura
beaucoup de challenges. Les bons investisseurs vont vraiment challenger à ce niveau-là. Parce
que si vous n’avez pas de trésorerie, si vous n’arrivez pas à générer de la trésorerie, ça va être
extrêmement compliqué de faire durer votre activité dans le temps.
Après, il peut y avoir des activités où le BFR est négatif, de manière disons structurelle. Mais
dans ce cas-là, il faut avoir des modalités de financement et autres.
Quel sera le délai d’encaissement des clients ? Pourrez-vous fournir des délais
d’encaissement des fournisseurs ?
Ça revient un peu à ce que je viens de dire, avec les histoires des supermarchés. En fait, j’ai
pris pour les supermarchés, les cas où la trésorerie était positive. Prenons un cas inverse.
Supposons que vous voulez monter une boîte, dans la mode du prêt-à-porter par exemple.
Avec le prêt-à-porter, vous allez avoir un besoin de fonds de roulement d’un point de vue
structurel.
Pourquoi ?
Tout simplement parce qu’en fait, pour une collection, entre le début et le moment où votre
client va vous payer, le temps va être très long. Le problème qu’il y a avec ça, c’est que
lorsque vous allez créer votre collection, vous allez demander des produits à des fournisseurs.
Et ces derniers-là, il va falloir les payer. Vous pouvez mettre des délais au niveau des
fournisseurs, mais vous allez devoir les payer à un moment ou à un autre. Ici, vos fournisseurs
vont demander leur argent avant que vos clients finaux ne vous aient payé. Donc ça voudra
dire que vous allez être dans le négatif.
Voilà. Lorsqu’on est une start up ou un entrepreneur de manière générale, la capacité à

négocier le délai d’encaissement des clients ou celui des fournisseurs peut être une sorte de
levier sur lequel vous pouvez tirer, pour essayer justement d’améliorer votre situation en
trésorerie.
Au bout de combien de mois, vos flux de trésoreries seront-ils positifs de

manière récurrente ?
Quand je vous disais que la trésorerie c’est un peu le truc tarte à la crème, on n’y était pas
encore. Qu’est-ce que ça veut dire ? En gros, ça veut dire qu’il va y avoir ce qu’on appelle en
finance, des tableaux de flux de trésorerie, qui vont vous permettre de voir quand vous allez
dépenser et quand vous allez recevoir de l’argent. Vous allez pouvoir faire des prévisions
grâce à cela. Et surtout, ça va vous permettre de savoir en combien de mois vous pensez que
l’ensemble sera positif.
Quel est le montant prévisionnel de votre besoin de financement cumulé avant

d’atteindre le point mort en trésorerie ?
C’est le même principe. On vous demande combien de temps ça va vous prendre pour être
positif. En gros c’est ça. Et encore une fois, là où c’est problématique, et je ne suis pas du tout
enthousiaste par rapport à ça, c’est au niveau des sources de revenus et prévisionnels de
revenus, quand on est une boîte déjà établie. Quand on est par exemple, une sorte de gros
paquebot, c’est possible d’avoir des prévisions sur le revenu. En tout cas d’une manière
beaucoup plus sereine. Mais quand on est une start up, c’est absolument impossible.
Alors, le problème, c’est qu’on est toujours sur de grosses hypothèses. Des fois, il y a des
choses qui fonctionnent bien, d’autres fois non. Et la seule bonne façon de faire, c’est de
tester. C’est pour ça que je ne suis pas un grand fan de tout ça.
Quand pensez-vous atteindre le seuil de rentabilité ?
C’est le même principe. Point mort, seuil de rentabilité… C’est le truc tarte à la crème des
business plans.
La rentabilité dégagée à l’horizon de trois à cinq ans est-elle suffisante ?
Là, on est sur les trucs que je n’apprécie pas forcément avec le business plan, mais que vous
devez faire si jamais vous demandez de l’argent à un banquier, au BPI ou à qui vous voulez.
Parce qu’encore une fois, la rentabilité dégagée va dépendre des revenus que vous allez fixer.
Et quand on commence une boîte, on ne sait jamais les revenus qui vont tomber. Ce n’est pas
parce que vous regardez les chiffres d’un point de vue statistique et d’un point de vue global
que ça va être le cas. Donc on est sur quelque chose de très nébuleux de mon point de vue.
Conclusion
Voilà, on a fait le tour. Ça a été plus long que prévu. J’en suis désolé. L’idée pour moi, c’était
de creuser les sujets pour essayer de vous montrer justement quelles sont les questions qu’il
peut être intéressant de se poser lorsqu’on fait un business plan. Les questions que je vous ai
présentées sont bien plus pertinentes qu’une courbe qui monte toujours. C’est ça qui va vous
permettre de finalement vous poser les vraies bonnes questions qui peuvent être utiles pour
votre business.
Encore une fois, si jamais vous voulez emprunter de l’argent ou vous vous voulez présenter
un dossier au BPI ou à des business angels, il y a de fortes chances qu’ils vous demandent un
business plan. Pour les revenus, vous pouvez faire des hypothèses. Donc ne m’écoutez pas si
vous avez besoin d’argent et si vous ne voulez pas être un solo entrepreneur comme moi.
Faites-le, vous allez satisfaire les gens qui ont besoin d’avoir cette information-là parce que ça
les rassure.
Mais globalement, l’utilité concrète de la chose sera très limitée. Le business plan va vous
permettre de vous poser les bonnes questions sur le marché, sur votre profil, et donc, de vous
renforcer potentiellement dans votre conviction que ce que vous allez faire c’est utile, ça va
avoir un impact dans l’avenir, et que vous allez réussir à développer votre activité.
Donc voilà, merci d’avoir lu jusqu’à la fin. À partir des prochains articles, on va rentrer dans
le pragmatique et ça sera de mon point de vue, beaucoup plus intéressant pour vous et pour
moi de vous montrer tout ça.
À bientôt !
Catégories Création d'entreprise

Alexandre Marotel
Fondateur de l'agence SEO Twaino, Alexandre Marotel est passionné par le SEO et la
génération de trafic sur internet. Il est l'auteur de nombreuses publications, et détient une
chaine Youtube qui a pour but d'aider les entrepreneurs à créer leurs sites web et à être mieux
référencés dans Google.
...
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140 questions simples pour rédiger

facilement son Business Plan
Ahh... Le Business Plan. Cette étape telle une montagne dans la vie d'un entrepreneur. Ce
document indispensable n'est pas toujours simple à rédiger, surtout au stade où il nous est
demandé dans un projet. Qu'est ce qu'un Business Plan ? Que contient-il ? À quoi sert-il ?
Comment le rédiger ? Quelles informations trouver ? Et pourquoi?
Vous devez avoir nombre de questions au sujet de la rédaction de votre Business Plan et après
avoir même franchi cette épreuve, il me semble qu'un petit guide général ne sera pas de trop
pour vous accompagner à sa rédaction.
Je vous souhaite une bonne lecture, mais surtout, beaucoup de courage et de patience pour la
rédaction de ce long, très long document.
Un Business Plan, c'est quoi ?
Le Business Plan, ou "Plan d'affaires" est un document écrit qui regroupe l'ensemble des
éléments et des données à propos de votre projet. Il reprendra toutes les informations
concernant votre offre et futur commerce dans sa globalité. Il est un outil de communication
précieux auprès des différents décideurs auxquels vous aurez à faire.
Un Business Plan, à quoi ça sert ?
Le Business Plan sert tout d'abord à avoir une vision parfaitement précise de ce qui vous
attend dans votre aventure entrepreneuriale, mais surtout, il vous sera demandé pour être
examiné par des investisseurs potentiels ou encore des banques à qui vous demanderiez un
prêt. Son objectif est de convaincre ce décideur de la crédibilité et de la future rentabilité de
votre affaire. Ce document est un gage de sérieux et sera un très bon appui pour vous à
l'avenir, bien qu'il soit long et compliqué à réaliser pour la première fois.
Le Business Plan, de quoi est-il composé ?
Le Business Plan est composé de l'ensemble des informations sur :
 Votre projet
 Votre société
 Votre produit/offre de service
 Votre marché
 Votre stratégie
 Vos opérations
 Vos finances
Comment construire son Business Plan ?

Pour vous lancer dans la construction de votre Business Plan vous allez tout d'abord devoir
collecter un certains nombres d'informations.
Introduction à votre projet
Tout d'abord vous allez devoir introduire votre projet, et de façon plus générale, votre
Business Plan. Vous allez résumer de façon attractive votre Business Plan afin d'encourager
les investisseurs potentiels à en lire la suite. Ne donnez que les informations principales :
1.Qui êtes vous et que vendez vous?
Dans cette partie, vous allez décrire :
 Qui êtes vous ?

 Que vendez vous ?
 Où êtes vous implantés ?
 La société est-elle immatriculée ? À quelle date ?
 Quelle est sa structure juridique ?
 Qui sont les dirigeants ? Qui sont les actionnaires?
2. À qui le vendez vous?
Dans cette partie, vous allez décrire :
 Quel est votre marché cible ?

 Combien de personnes/entreprises cela représente-t-il ?
 À quel problème/ quelle opportunité répondez vous pour qu'ils achètent vos produits?
 Qui sont vos concurrents ?
 Quelles sont les tendances du marché ?
3. Quelle est la rentabilité potentielle de votre affaire ?
Dans cette partie vous allez décrire :

 Quel est votre chiffre d'affaire prévisionnel à 1 an ? À 3 ans ?
 Quels seront vos besoins en fonds de roulement ?
 Quand arrive votre rentabilité économique ? votre rentabilité financière ?
 Quelle est votre marge EBE ?
4. Quels sont vos besoins de financements ?
 De combien avez vous besoin?

 En combien de tour de table ?
 Dans quel but ?
 Quelle est la structure de l'actionnariat prévue ?
Information sur votre société
Ensuite, vous allez devoir récolter des informations à propos de votre société afin de décrire la
structure juridique choisie, sa structure d'actionnariat ou encore la présentation de son équipe
de dirigeants.
1. Structure et Actionnariat
Dans cette partie vous allez devoir décrire :
 Quelle est la forme juridique de la société ?

 Quand a-t-elle été créée ?
 Où se situe son siège social ?
 Qui en sont les actionnaires et combien détiennent-ils de parts ?
2. Emplacement
Dans cette partie vous devrez décrire :
 Si vous avez un local d'accueil client, où est-il ?

 Pourquoi avoir choisi cet emplacement (quelle plus-value)?
 Quel public se trouve à cet emplacement ?
 Des concurrents se trouvent-ils à proximité ?
3. Équipe
Dans cette partie vous devrez décrire :
 Qui est l'équipe de dirigeants ?

 Qui est l'équipe d'exécutants ?
 Quelles compétences avez vous pour mener à bien ce projet ?
 Quelles sont vos expériences dans le domaine ?
 Quels sont vos diplômes ?
 Qu'avez vous effectué pour le projet ?
 Comment allez vous pallier aux lacunes ?
Informations sur votre produit
Ensuite, vous devrez décrire avec précision votre produit ou votre offre de service.
Décrivez avec précision votre offre sans non plus utiliser le jargon technique de votre
domaine d'activité, comme si vous deviez présenter votre produit à quelqu'un de très vieux ou
de très jeune. N'hésitez pas à ajouter des photos de votre produit.
 Quel est votre produit ?

 À qui s'adresse-t-il ?
 Comment s'utilise-t-il?
 Quelle est sa plus-value ?
 Comment allez vous le distribuer?
 Effectuez vous des packs ou des formules ?
 Comment se consomment-t-ils (sur place, chez vous ...)
 Quel est le temps de vie d'un produit ?
Éléments et données de votre étude de marché

Vous allez ensuite devoir enchaîner avec votre marché, cette partie n'est pas des moindres car
elle comporte de nombreuses informations sur votre possibilité (ou non) de rentrer dans le
marché que vous visez. Vous allez devoir prouver que votre produit ou que votre offre de
service est demandé et que le marché n'est pas bouché par la concurrence.
1. Démographie et Segmentation
 À quel marché vous attaquez vous ?

 Quelles sont les tendances sur ce marché ?
 Quelle est la valeur de ce marché ?
 Qui sont les principaux types de consommateurs ?
 Quel est le nombre de clients potentiels?
2. Marché cible
Dans cette partie, vous devrez décrire :
 Quels sont les données relevées par votre étude de marché ?

 Qui est votre marché cible ?
 À quoi ressemble votre persona type ?
 Quel type de problème a-t-il ?
 Quelles sont ses habitudes de consommation ?
 Quels facteurs influencent sa consommation ?
3. Concurrence
Dans cette partie, vous devrez décrire :

 Qui domine le marché ? Pourquoi?
 Quelles sont leurs offres ?
 Quelle est leur taille ?
 Quel est leur positionnement commercial ?
 Quelles sont leurs lacunes ?
 Quelles sont leurs plus-values ?
 Quelle est votre plus-value ?
 Quelles sont les moyens de distribution utilisés par vos concurrents?
4. Barrières à l'entrée
Dans cette partie, vous allez décrire quelles sont les risques dès l'entée sur le marché pour
votre commerce. Qu'est ce qui vous empêcherait, concrètement, de pouvoir rentrer sur le
marché visé. Si vous ne trouvez rien, demandez vous, qu'est-ce qui empêcherait n'importe qui,
demain, de faire la même chose que vous afin de vous voler la moitié de votre activité ?
Ces barrières à l'entrée peuvent apparaître sous forme d'Investissement, de Règlementation, de

Technologie ou encore d'accès aux ressources ou au réseau de distribution. Ces barrières à
l'entrée protègent votre commerce des nouveaux concurrents.
5. Règlementation
Il se peut que votre secteur d'activité soit soumis à une ou plusieurs règlementation(s)
particulière(s). Dans ce cas, c'est ici qu'il faudra les énoncer. Au delà du côté vérification, cela
peut vous permettre d'envisager certains frais à l'avenir. Normes de sécurité, Normes
sanitaires, Normes de confidentialité, ces dernières peuvent vous obliger à engager des
travaux, ou même des personnes disposant des compétences spécifiques pour le bon respect
de la loi.
Informations sur votre stratégie
Cette partie de votre Business Plan est destiné à exposer la manière dont vous allez informer
sur votre produit et sur votre manière de le commercialiser. Elle est évidemment
particulièrement importante pour prouver la crédibilité de votre projet et son potentiel à
l'avenir. Mais aussi, pour prouver que vous avez déjà réfléchis à la manière dont vous alliez
toucher votre marché, et vous implanter sur celui-ci.
1. Avantage concurrentiel
Dans cette partie, vous allez devoir expliquer pourquoi un client choisirait votre produit plutôt
que celui de vos concurrents. Pour cela, vous pouvez répondre aux questions :
 Quelle est leur place sur le marché ?
 Quelle est leur méthode de communication et de distribution?
 Quelle est leur faiblesse ?
 Quel est le besoin des utilisateurs ?
 Comment y répondez vous ?
 Qu'a votre produit, que le produit des autres n'a pas ?
 Qu'a votre service, que le service des autres n'a pas ?
 Qu'a votre entreprise, que les entreprises des autres n'ont pas ?
 Qu'est ce qui vous différencie de votre concurrent direct ?
 Pourquoi votre solution convient-elle mieux à votre marché cible ?
Il se peut que votre avantage concurrentiel réside directement dans votre produit, qui
aborderait d'autres fonctionnalités que celui de votre concurrent. Mais il se peut que votre
plus-value réside dans votre emplacement, dans vos valeurs, dans votre méthode de
conception, de distribution, ou encore, dans vos prix.
2. Grille Tarifaire
En parlant des prix, il est temps de les exposer.
Dans cette partie vous allez exposer vos offres ainsi que leurs tarifs et les comparer à ce qui
est présent sur le marché, mais également, vous saurez justifier ces derniers.
 Quels sont les prix de vos produits ?

 Sont-ils fixes ? Variables ?
 Quels sont les prix des concurrents pour les mêmes produits ?
 Les prix des concurrents sont-ils homogènes ou hétérogènes?
 Comment avez-vous choisi ces prix ?
 Serez-vous rentable ?
 Comment ?
 Quelle marge réalisez vous ? Et sur quoi?
 Quelle est la Lifetime Value d'un client ?
 Quel incidence a le prix de votre produit sur sa crédibilité et sa perception ?
 Pourquoi avez-vous décidé de choisir cette stratégie et ce positionnement sur le
marché ?
3. Stratégie commerciale
Dans cette partie vous aurez pour objectif d’expliquer de quelle(s) manière(s) vous allez
communiquer et distribuer vos produits. Le but, c'est de comprendre comment les clients en
entendront parler, et comment ils pourront consommer à leur tour votre produit.
 Comment allez vous informer les prospects de votre existence ?

 Quelle(s) plateforme(s) allez vous investir ?
 Quel budget avez vous prévu ?
 Quels retours espérez vous ?
 Cela suffit-il à être rentable ?
 Comment allez vous vendre vos produits ?
 Combien de clients potentiels espérez vous ?
 Pensez vous avoir de meilleures chances avec ce type de communication et de
distribution que vos concurrents ?
 Qui sera responsable de la communication ? Qui sera responsable des ventes ?
 Ces tâches nécessitent-elles des compétences et moyens particuliers? Lesquels?
 Comment allez vous fidéliser vos clients ?
4. Étapes et Développement
Dans cette partie vous allez devoir expliquer les étapes et actions qui vous attendent d'ici les
prochains mois pour permettre le développement de votre activité. Vous allez également
devoir expliquer quels sont vos objectifs, et pourquoi. Ces derniers devront être précis et
réalistes afin d'augmenter en crédibilité. Ils n'ont pas besoin d'être hauts, tant qu'ils permettent
une évolution dans l'entreprise, et qu'ils sont atteignables et mesurables.
 Quels sont vos objectifs à un an ? (KPI)

 Quels sont vos objectifs à trois ans ? (KPI)
 Quelles sont les étapes précises que vous allez réaliser pour atteindre ces objectifs ?
 Combien de temps dure chaque étape ?
 Quelles sont leurs coûts ?
 Qu'est ce que le fait d'atteindre ces objectifs changera pour l'entreprise ?
5. Risques
Dans cette partie, votre objectif sera de montrer à votre lecteur que vous avez envisagé tous
les risques possibles liés à votre activité et que vous avez élaborer des plans afin d'atténuer ces
risques au maximum, ainsi que leurs conséquences.
Ces derniers peuvent être liés au manque de clients, à la concurrence, au respect des normes
imposées, à un mauvais marketing ou à une mauvaise gestion.
 Quel serait le plus gros risque si on ouvrait votre boutique demain ?

 Quels facteurs internes sont potentiellement à risque ?
 Quels facteurs externes sont potentiellement à risque ?
 Y a-t-il beaucoup de chance pour que cela arrive ? (Le risque est-il élevé?)
 Quel plan B avez vous prévu pour éviter ces risques ?
 Quel plan C avez vous prévu pour atténuer leurs conséquences?
 Si toutefois vous ne pouvez pas passer à côté, comment allez vous relancer votre
activité?
 Cela prendra-t-il longtemps ? Cela sera-t-il coûteux ?
Informations sur les opérations
La partie du Business Plan réservée aux opérations a pour objectifs d'expliquer à votre lecteur
la manière dont votre entreprise fonctionnera au quotidien, la gestion, la logistique, le
personnel ...
1. Le Plan du Personnel
Dans un premier temps, vous allez présenter votre effectif, le rôle de chacun et les coûts
associés à l'embauche de chaque salarié, vous devrez aussi prévoir l'embauche futures pour le
développement de votre société.
 Combien votre entreprise a-t-elle de salariés ?

 Quel est le rôle de chacun d'entre eux ? Qui est responsable de quoi?
 Quel est le coût lié à chaque emploi ?
 Quels types de contrats avez vous prévu ? Pourquoi?
 Sont-ils dépendants des horaires d'ouverture de la boutique?
 Quels sont ces horaires d'ouverture au public ?
 Quelles sont les prochaines embauches que vous devrez mener ?
 Pourquoi serez vous amené à embaucher plus de personnel ?
 Comment allez vous recruter ? Qui mènera les entretiens ?
 Que recherchez vous chez votre personnel ?
 Votre personnel suivra-t-il des formations ?
 Votre personnel a-t-il des perspectives d'évolution au sein de l'entreprise ?
2. Ressources Clés
Votre entreprise en fonction de son domaine d'activité, pourrait bénéficier d'actifs (ou de
"choses acquises" par exemple une voiture de fonction, un camion de livraison, une licence,
un local...). Cette partie a pour but de décrire les risques liés à vos actifs et vos façons de les
atténuer.
 Quels sont vos actifs de valeur ?

 Quels sont vos actifs indispensables à l'activité de la boite ?
 Quels sont les risques liés à chacun de ces actifs?
 En combien de temps ces derniers sont-ils amortis ?
 Combien de temps ces derniers sont-ils valables (par exemple bail de location, ou
brevet)
 Comment pouvez vous les protéger ? (garantie, assurance...)
 Quelles seraient les conséquences/coûts pour vous d'un remplacement ?
3. Fournisseurs
Dans cette partie, vous allez devoir aborder le sujet des fournisseurs afin de prouver que votre
activité ne dépend pas d'un fournisseur unique (qui pourrait vous mettre dans l'embarras du
jour au lendemain). Vous exposerez aussi les conditions négociées avec le fournisseur en
question.
 Quels sont vos fournisseurs ?

 Où se trouvent-ils ?
 Que vous fournissent-ils ?
 À quel prix ?
 Si votre fournisseur venait à cesser son activité, par qui le remplaceriez vous ?
 Pourquoi avez vous choisi ces fournisseurs ?
 Quelle est la nature de votre relation ?
 Quels sont les délais de paiement négociées ?
 Quel est le volume minimum à commander ?
 Quelles sont les fréquences de livraison ?
 Quelles sont les garanties prévues par votre fournisseur ?
Plan financier
Le plan financier a pour objectif de commenter le(s) prévisionnel(s) financier que vous
fournirez avec votre Business Plan. Vous devrez guider votre interlocuteur à la lecture des
différents chiffres indispensables à la compréhension de la future trésorerie de votre
entreprise.
Le Prévisionnel Financier étant un document à part entière, à faire réaliser au mieux par un
Expert Comptable, nous n'en aborderons pas les détails dans cet article destiné au Business
Plan. Cependant, voici la liste des principales informations financières que devra comprendre
votre Prévisionnel Financier :
 Le Plan de financement initial et Tableau de financement

 Les investissements et amortissements
 Le compte de résultats
 Le Besoin en Fonds de Roulement
 La Capacité d'Auto-Financement
 Le Calcul du CA
 La trésorerie
 Le seuil de rentabilité
 Synthèse et Bilan Prévisionnels
 Éventuellement les mensualités d'emprunts
 Éventuellement, la TVA
 Business plan, 70 questions pour le réussir

 3858

 Partager sur Facebook

 Tweeter sur twitter


 Vous avez un projet d’entreprise, d’activité même à temps partiel, un projet dans une
entreprise existante.. ? Vous êtes donc le candidat parfait pour commencer un business
plan.
Vous savez que vous devez rendre lisible votre idée, y exprimer la vision, la mission
statement et l’executive summary, bref un document et une démarche structurée pour
valider votre projet à travers différentes facettes : Stratégique, commerciale,
financière, fiscale, RH,…
 Vous voulez aussi vous servir de ce business plan pour convaincre une banque ou un
investisseur pour renforcer votre assise financière. La business plan est la pierre
angulaire de votre projet et de sa réussite.
 Je vous propose une liste de points à sécuriser et à valider pour être sûr que ce
business plan soit un atout.
 Pour peaufiner l’équilibre financier et commercial de votre projet, mais aussi pour
convaincre banquiers et investisseurs de vous prêter de l’argent, votre business plan
sera votre meilleur atout. Check-list pour vous aider à le préparer et à évaluer si vous
êtes prêt.
 Le projet et vous ?
 1. Avez-vous fait le objectivement le point sur vos motivations ? La liberté, la

reconnaissance, l’argent, une passion, un accomplissement personnel, créer votre
emploi, reproduire un schéma familiale,… ?
 2. Est-ce que vos compétences sont suffisantes pour votre projet ? Décalez votre
création de quelques semaines pour intégrer une formation-clé.
 3. N’avez-vous pas pensé à un stage de développement personnel afin de mieux vous
connaître ? C’est ce que j’ai fait avant de commencer ma première création et cela a
sûrement sauvé ma vie d’entrepreneur.
 4. Si vous devez embauché, pensez-vous être prêt et formé ? Savoir gérer de
l’humain et avoir du leadership ne s’improvise pas.
 5. Votre entourage vous voit objectif dans votre démarche ? Oui, beaucoup
commencent à créer seul. Il vaut mieux essuyer les critiques constructives avant plutôt
qu’au moment de la présentation de votre projet devant un investisseur par exemple.
 6. Avez-vous anticipé une trésorerie personnelle pour subvenir à vos besoins courant
sur une période significative ?
 7. Avez-vous prévu un plan B ?
 8. Faites-vous accompagner par une structure d’accompagnement, CCI, un coach,…
 9. Si vous avez un ou plusieurs associé, avez-vous établis un pacte d’actionnaire ?
 10. Avez-vous un référent ? Un guide ? un mentor ? Un parrain ?
 Maîtrisez-vous vraiment l’idée de votre projet ?
 1. Savez-vous formuler votre projet en une phrase ?

 2. Comment estimez-vous le caractère disruptif ?
 3. Abordez-vous une innovation ? Si oui est-elle explicite et monétisable ?
 4. Votre projet est-il une histoire que vous pouvez raconter ?
 5. Avez-vous la vision de votre projet à 3 ans, 5 ans ?
 Avez-vous structuré votre Business Model ?
 1. En quoi votre projet va-t-il générer de la valeur ?

 2. Comment vos clients vont-ils capter cette valeur ?
 3. Comment allez-vous délivrer cette valeur ?
 4. Avez-vous identifié votre structure de coûts ?
 5. La retour sur valeur délivrée est-il suffisamment monétisable ? Est-il scalable ?
 Connaissez-vous vraiment vos cibles et leur marché ?
 1. Connaissez-vous la zone de chalandise de votre marché ? Par exemple il s’agit

d’une implantation physique avec une portée locale ? Vous créé un réseau de
distribution pour couvrir le niveau national ? Vous vous lancez via le web au niveau
mondial ?
 2. Avez-vous estimé le volume de clients que cela peut représenter ? C’est
intéressant, par exemple pour anticiper une production.
 3. S’agit-il d’un marché très concurrentiel ? Avez-vous identifié un ou des
concurrents sérieux ?
 4. Quel est votre savoir-faire qu’ils n’ont pas ? Quel est celui à gagner ?
 5. Est-il facile d’entrer sur ce marché et de prendre un avantage concurrentiel ?
 6. Vous vendez aux particuliers et/ou aux professionnels ?
 7. Votre client est-il un revendeur ?
 8. Avez-vous identifié des prescripteurs ?
 9. Êtes-vous sûr de répondre aux attentes et besoins de vos clients ?
 10. Maîtrisez-vous les déclencheurs d’achats de vos clients ? leurs motivations ?
 11. Comment les rendre captifs et les fidéliser sur le long terme ?
 12. Vos produits ont-ils un bénéfice qui correspond aux attentes de vos clients ?
 13. Adoptez-vous une démarche de différenciation ? De niche ?
 14. Avez-vous calibré vos prix ? Pour vos clients, par rapport au marché, par rapport
à la valeur délivrée.
 15. Avez-vous identifié un risque ou une opportunité juridique, sociale ou fiscale ?
 16. Êtes-vous dans un contexte de stabilité juridique, fiscale, réglementaire et
social ?
 Vos fournisseurs ?
 1. Avez-vous suffisamment de fournisseurs pour diluer le risque au niveau du

sourcing ?
 2. Quel est leur poids et leur influence ?
 3. Seraient-ils des partenaires qui s’ignorent ?
 4. Il y a -t-il des synergies à trouver ? Utiliser leur plateforme logistique par
exemple.
 5. Avez-vous sécurisé votre relation contractuellement ?
 Votre logistique ?
 1. Comment assurez-vous la livraison de vos biens et services ?

 2. Avez-vous des sous-traitants compétents et fiables ?
 3. Avez-vous le type de livraison adapté à vos clients ?
 4. Avez-vous simuler les approvisionnements et livraisons en terme de process et
délais ?
 5. Si export, êtes-vous en conformité avec les obligations légales ?
 6. Votre stock est-il en sécurité et assuré ?
 7. Avez-vous mis en place un process de validation de la qualité pour vos clients ?
 Votre financement
 1. Quel est votre apport personnel ?

 2. Avez-vous cerné vos investissements ? A court/moyen/long terme
 3. Avez-vous calculé votre capacité d’auto-financement ?
 4. Quel est le montant que vous affectez au capital social de l’entreprise ? 100 %
libéré ?
 5. Apportez-vous des fonds en compte courant ?
 6. Avez-vous utilisé tous les moyens de financement autre que banque ? Love &
friend money, crowdfunding.
 7. Avez-vous réalisé et validé un plan de trésorerie ?
 8. Est-ce que le délais de paiement de vos fournisseurs peut-il être générateur de
trésorerie ?
 9. Avez-vous optimisé le délais de paiement de vos clients ?
 10. Avez-vous calculé votre BFR ? Votre point mort ? Le TRI de votre projet ?
 Votre lancement
 1. Votre dossier d’immatriculation au CFE est-il complet ?

 2. Avez-vous choisi un expert-comptable ?
 3. Un avocat spécialisé pour l’établissement des statuts ? Pas le choix de votre statut
car ceci est fait en amont du projet.
 4. Avez-vous réalisé un plan de communication ?
 5. Vous avez mis en place une opération de lancement ?
 6. Avez-vous un site web (corporate et/ou ecommerce) ?
 7. Adoptez-vous des actions de growth hacking ?
 8. Êtes-vous suffisamment prête t agile pour corriger le tir si nécessaire ?
 9. Prévoyez-vous un conseil de surveillance pour maximiser votre réussite ?
 10. Avez-vous préparé vos tableaux de bord ?
 11. Avez-vous fêté la réussite de votre lancement ?
 12. Êtes-vous prêt à affronter le succès ?
 Evidemment cette liste est loin d’être exhaustive, mais si vous répondez à ces
questions, c’est un bon début.
 Donc à vous de jouer !

Problématique Du Financement Des PME Par Les Établissements Bancaire

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Problématique du financement des

PME par les établissements bancaire

CHAPITRE 1 : APPROCHE THEORIQUE

Ainsi, proposons-nous à travers le présent chapitre, d'expliquer d'abord le concept de « PME ~

SECTION 1 : ASPECT GENERAL DES PME

Un secteur considéré a l'origine comme un phénomène marginal, voir même préjudiciable au

Au Burkina Faso en particulier, cette tendance est l'aboutissement de plusieurs réformes

Mais que pourrait bien renfermer la notion de PME ?

La définition de la PME qui permet son identification et sa reconnaissance dans

SECTION 2 : ANALYSE DES BESOINS FINANCIERS

De l'avis de J-Y-SAUQUIN et C.H D'ARCIMOLE, (2001)) « L'investissement est un

Plusieurs catégories d'investissements sont a distinguer. Ce sont essentiellement : les

L'entreprise est donc amenée a entreprendre des projets indispensables a sa croissance et à sa

II-Le Besoins en Fonds de Roulement(BFR)

La notion de besoin en fonds de roulement correspond au besoin engendré par le cycle

L'analyse financière du cycle d'exploitation fait intervenir la notion de Besoin en Fonds de

La règle de l'orthodoxie financière (équilibre financier minimum) recommande que les

II-Sources et structures de financement

II-1 Les sources de financement.

II.1.1 Les sources internes de financement Il s'agit essentiellement :

- du capital social : qui est la principale ressource financière de l'entreprise.

- et de l'autofinancement : qui est une ressource propre de financement générée par

> Capitaux pour le financement du besoin en fonds de roulement

A ce titre, il s'agit essentiellement des crédits bancaires de court terme entrainant un

- les faciités de caisse

- le crédit de campagne ou crédit saisonnier

- et l'escompte d'effets de commerce

> Les crédits ou engagements par signature

A.1 : Les cautions fiscales ou cautions en douane

- la caution pour entrepôt fictif

Par ce procédé, la douane autorise l'entrée et la circulation de certaines marchandises ou

A.2 : Les cautions sur marchés

- et la caution de retenue de garantie intervient pour sa part à la fin de la réalisation des

B. L'aval de traite ou d'effet de commerce

C. Le crédit documentaire (Credoc)

II.2 : Les structures de financement des PME

Selon leurs spécificités, il existe plusieurs structures de financement.

II.2.2 Les établissements financiers non bancaires

SECTION 2 : PROCESSUS DE FINANCEMENT DES

I : Les conditions d'accessibilité aux crédits

- l'obligation d'être une personne morale ;

- et l'obligation d'avoir épargné pendant au moins 3 mois dans ledit compte.

II : L'introduction de la demande de financement

III: L'Analyse du dossier de financement

Le dossier soumis a la direction de l'exploitation fait d'abord l'objet d'affectation aux

III.1 : Le montage du dossier par le gestionnaire de la PME -PMI.

Terme technique, propre à la banque, le gestionnaire de PME-PMI se doit d'effectuer

- la présentation de l'affaire : cette rubrique permet de définir l'identité et l'historique de

- l'analyse de la situation financière : Il est question ici d'analyser les performances de

- l'avis du gestionnaire : à partir des documents de l'entreprise, de l'analyse financière menée,

III.2 : La décision du comité de crédit

Le comité de crédit intervient en second et dernier ressort (dans la limite de la délégation du

IV : La mise en place du crédit.

Cette phase de finalisation passe par :

IV.1 : Le contrôle et le respect de la procédure d'approbation des crédits.

Il s'agit là essentiellement de vérifier la régularité et l'authenticité des signatures des membres

IV.2- La matérialisation des garanties (en cas de nécessité).

- Les sûretés personnelles qui comprennent :

v' l'aval : qui traduit la reconnaissance de dette de l'entreprise envers la banque ;

vis-à-vis de la banque a la payer en cas de défaillance de son débiteur (l'entreprise).

- Les sûretés réelles regroupant :

- Les fonds de garantie

v' la société financière de garantie interbancaire(SOFIGIB);