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CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION

MEMOIRE pour obtenir le Titre professionnel "Chef de projet en ingnierie documentaire" INTD niveau I

Prsent et soutenu par

Cyril Roger
le 19 novembre 2010

Russir son projet dintranet : intgrer le facteur humain

Jury Ghislaine Chartron Valrie Nouze

Cycle suprieur Promotion XL

Cyril ROGER. Russir son projet dintranet : intgrer le facteur humain. Novembre 2010.

Remerciements
Je tiens remercier Ghislaine Chartron, qui a bien voulu superviser ce mmoire, Valrie Nouze et Jrme Kalfon pour leur chaleureux accueil au Service commun de documentation de luniversit Paris-Descartes, ainsi que lensemble des personnels des bibliothques de luniversit pour leur constante disponibilit et leur sourire. Que ce mmoire puisse leur tre utile

Cyril ROGER. Russir son projet dintranet : intgrer le facteur humain. Novembre 2010.

Notice

ROGER Cyril. Russir son projet dintranet : intgrer le facteur humain. Mmoire, titre professionnel de niveau 1, INTD, 2010.

Lintroduction des standards et des pratiques de linternet dans les entreprises sous la forme dintranets a cr un mirage : elles seules les fonctionnalits de loutil seraient capables de transformer les habitudes de travail et de crer de la transversalit. La littrature consacre au sujet et les expriences des professionnels dmontrent le contraire. La mise en place dun intranet dans une entreprise ou une administration rclame non seulement une mthode de projet qui dtaille les besoins de lorganisation et les fonctionnalits de loutil qui les satisfera, mais une prise en compte de la culture de lentreprise. Afin de clarifier les enjeux de la mise en place ou de la mise jour dun intranet, ce mmoire sattache dfinir lintranet comme une wbisation du systme dinformation de lentreprise. Il dtaille dautre part les conditions dappropriation dun intranet par ses utilisateurs (familiarit avec les TIC, ergonomie, services rendus) et examine les conditions de mise en place de dispositifs collaboratifs. Dans une quatrime partie ces prconisations sont appliques au cas du Service commun de documentation (SCD) de luniversit ParisDescartes. Mots-cls : ACTEUR ; ANIMATION ; BIBLIOTHEQUE ; CHANGEMENT ; COLLABORATIF ; GESTION PROJET ; INTRANET ; MANAGEMENT ; PORTAIL ; SERVICE COMMUN DOCUMENTATION ; TRAVAIL COLLABORATIF.

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Table des matires

Remerciements ............................................................................................................. 3 Notice .......................................................................................................................... 4 Mots-cls :.................................................................................................................... 4 Liste des figures ............................................................................................................ 8 Introduction.................................................................................................................. 9 Premire partie : A quoi sert un intranet ? ..................................................................... 11 1 Gnralits sur lintranet ...................................................................................... 12 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 3 3.1 3.1.1 3.1.2 4 4.1 4.2 4.3 4.4 5 5.1 5.2 Questions autour dune dfinition .................................................................. 12 Dbat autour dune dfinition.................................................................... 12 Hsitations typologiques........................................................................... 13 Quelques mots dhistoire .............................................................................. 14 Dfinition technique ..................................................................................... 16 Lintroduction des standards du web dans lentreprise ................................. 16 Larchitecture client-serveur ...................................................................... 17 Dfinition fonctionnelle................................................................................. 18 Lintranet dfini par ses objectifs ............................................................... 18 Les grandes fonctions dun intranet ........................................................... 19 La ralit des usages ................................................................................... 21 Typologie des usages ............................................................................... 22 Typologies structurelles ............................................................................ 23 Les principes du web 2.0 .............................................................................. 26 Du web 2.0 lintranet 2.0 ........................................................................... 28 Les limites que posent les entreprises lintranet 2.0...................................... 30 La notion dintranet 2.0 ouvre la notion de matrise dusage ............................ 31 LEnvironnement numrique de travail ........................................................... 32 Le portail .................................................................................................... 33

Dfinitions technique et fonctionnelle de lintranet .................................................. 16

Typologies des intranets....................................................................................... 21

Lintranet 2.0 et le web 2.0................................................................................... 26

Quel avenir pour lintranet ? ................................................................................. 32

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5.3 5.4

Lintranet est-il obsolte ?............................................................................. 34 Lintranet universalise le systme dinformation des entreprises ....................... 36

Deuxime partie : Les conditions de russite d'un intranet . 40 6 Lintranet, outil stratgique et organisationnel ........................................................ 40 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 7 7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 Lintranet un outil de management ................................................................ 40 Les enjeux de la mise en place dun intranet .............................................. 40 La gestion projet...................................................................................... 42 Lintranet comme cosystme ................................................................... 47 La familiarit avec les outils informatiques et les NTIC .................................... 50 Les comptences requises ........................................................................ 50 La qualit de lergonomie.......................................................................... 54 La qualit des services rendus juge au prisme de leur utilit ...................... 57 La densit du nuage et les agents appropriatifs .......................................... 59

Les conditions dappropriation dun intranet ........................................................... 50

Troisime partie : Le travail collaboratif et ses acteurs .. 62 8 Gnralits sur le travail collaboratif...................................................................... 62 8.1 8.2 8.3 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4 8.4 8.4.1 8.4.2 9 9.1 9.2 9.2.1 9.2.2 9.2.3 10 10.1 10.2 10.3 10.4 Quelques lments historiques...................................................................... 62 Dfinition du travail collaboratif..................................................................... 64 Le travail collaboratif et lintranet .................................................................. 65 Communication synchrone et asynchrone .................................................. 65 Approches de lintranet en fonction de ses contenus ................................... 66 Trois types doutils collaboratifs................................................................. 69 Loffre de gestion de contenu et la question de la politique de partage ......... 70 Quelques chiffres......................................................................................... 71 Pratiques collaboratives en chiffres............................................................ 71 Le biais sociologique du partage ou de la recherche dinformation................ 74 Linjonction la transversalit ....................................................................... 77 La stratgie des acteurs ............................................................................... 79 Le dtournement de lintranet ................................................................... 79 Le refus de participation ........................................................................... 80 Les enjeux hirarchiques .......................................................................... 81 Contrle a priori selon des circuits hirarchiques............................................. 84 Contrle par un comit ditorial .................................................................... 85 Contrle hirarchique et autonomie des collaborateurs.................................... 86 Analyse croise des cas ................................................................................ 87

Les enjeux du travail collaboratif........................................................................... 76

Circuits de production et contrle de linformation .................................................. 84

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10.5

Quels rles et quels objectifs assigner aux participants ? ................................. 88 Les conditions de lchange sur un forum............................................... 88 Le rle dun animateur de communaut ................................................. 89 Les modes de contrle ......................................................................... 90 Un contrle de linformation selon le type de publics ............................... 92 Les conditions dalimentation de lintranet .............................................. 92

10.5.1 10.5.2 10.6 10.6.1 10.6.2 10.6.3

Synthse des cas ......................................................................................... 90

Quatrime partie : Le cas du SCD de l'universit Paris-Descartes .. 96 11 Contexte............................................................................................................. 98 11.1 Les missions du SCD de luniversit Paris-Descartes ........................................ 98 Les missions du SCD ............................................................................ 98 Configuration et spcificit du SCD ........................................................ 98 Public-cible.......................................................................................... 99 11.1.1 11.1.2 11.1.3 12 12.1

Enqute de besoins ........................................................................................... 100 Mthode dentretien ................................................................................... 100 Objectif des entretiens ....................................................................... 100 Rsultats des entretiens ..................................................................... 101 Lexpression des besoins .................................................................... 102 12.1.1 12.1.2 12.1.3

13

Prconisations ................................................................................................... 104 13.1 Prconisations en gestion de projet et production documentaire .................... 104 Groupe de travail Communication........................................................ 104 Groupe de travail GRH........................................................................ 105 Groupe de travail Procdures .............................................................. 106 Prconisations pour la conduite du changement ................................... 113 13.1.1 13.1.2 13.1.3 13.1.4

Conclusion ................................................................................................................ 114 Bibliographie ............................................................................................................. 118

Annexes ................................................................................................................... 132 Annexe : Lintranet du SCD de Paris-Descartes : analyse de lexistant ............................ 133

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Liste des figures

Figure 1 : Les grandes fonctions dun intranet................................................................ 20 Figure 2 : Lintgration des objectifs dun intranet dans la stratgie de lentreprise............ 43 Figure 3 : Schma dorganisation du projet intranet........................................................ 44 Figure 4 : Trois types dinteractions entre les utilisateurs dun intranet partir de ses contenus............................................................................................................. 68 Figure 5 : Outils collaboratifs par fonction...................................................................... 69 Figure 6 : Typologie des documents utiles lintranet du SCD Paris-Descartes.................. 111 Figure 7 : Proposition darborescence pour le site web intranet du SCD Paris-Descartes... 112

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Introduction

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Lintranet sest impos comme un outil central de la gestion dinformation en direction des collaborateurs des entreprises. En effet, son adquation souhaite sinon toujours ralise avec les pratiques dinternet en fait un outil particulirement sduisant de communication, daccs aux ressources documentaires ou dchange, voire de construction, de connaissances. Mais ces possibilits mmes rendent lobjet complexe : finalement, quoi sert un intranet ? A tout cela la fois ? A lune seulement de ses fonctions ? Et lesquelles choisir ? Dautre part, le cas partir duquel cette rflexion a t btie, lintranet du Service commun de documentation (SCD) de luniversit Paris-Descartes, a conduit sinterroger : suffit-il de proposer un intranet aux collaborateurs dune organisation pour quils sen emparent ? Un intranet est-il soi seul capable de crer de la transversalit entre une dizaine de structures loignes gographiquement les unes des autres et appartenant cependant la mme entit ? Force est de constater, nous le verrons, quun intranet ne se rduit pas un ensemble de fonctionnalits techniques dont les utilisateurs nauraient qu semparer. De plus, parce que sa fonction est de grer de linformation, sa mise en place ou sa mise jour relve dun projet au terme duquel lentreprise aura dtermin ses objectifs et ses besoins, ce qui nest pas un travail technique mais dabord stratgique. Mais ce travail mme, dont laboutissement est le cahier des charges techniques qui sera remis au dveloppeur charg dinstaller lintranet, ne suffira pas si lentreprise na pas correctement valu la capacit de ses utilisateurs sapproprier loutil. Afin de correctement saisir les consquences de lintroduction dun intranet dans une entreprise, il a paru ncessaire dexaminer avec dtail ses dimensions techniques et les dbats autour de sa dfinition et de son utilit (premire partie). Une fois ces questions cernes, ce sont les conditions de mise en place dun intranet qui ont t examines, notamment la mthode de projet et les conditions dappropriation humaines. Enfin, nous nous interrogerons sur laptitude dun intranet crer de la transversalit partir de dispositifs collaboratifs (troisime partie), avant de traiter du cas du SCD de Paris-Descartes (quatrime partie).

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Premire partie A quoi sert un intranet ?

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1 Gnralits sur lintranet


Dfinir un intranet nest pas chose aise tant les utilisations de ce dispositif technique sont nombreuses. De plus, apparu au milieu des annes 1990, lintranet a volu au gr des technologies, des offres informatiques ainsi que de lexprience et de lvolution des besoins des entreprises elles-mmes. Apprhender lintranet en tant que dispositif technique et dorganisation, comprendre ce que lon peut attendre de lui et ce que prestataires, diteurs, informaticiens ou professionnels de la gestion dinformation proposent ncessite donc de cerner les fonctions et les lments techniques de lintranet.

1.1 Questions autour dune dfinition


1.1.1 Dbat autour dune dfinition
Il y a quelques annes, lune des plumes du Blog des managers, Xavier Aucompte, sessayait une dfinition de lintranet et crivait : Un site intranet est une application informatique cre au sein d'une entreprise qui souvre via un navigateur web destin aux salaris dans le cadre de leur activit professionnelle. Ouvrant une piste nglige par cette dfinition, un autre intervenant ajoutait : Lintranet est le reflet du management de lentreprise - et suscitait, de la part dune troisime, cette rectification : Un intranet est bien plus qu'une application, et je propose de le positionner plutt comme un dispositif informatique, organisationnel et humain En somme, proposait un quatrime internaute, l'intranet est un dispositif informatique mis en uvre par une organisation pour mettre en rseau des informations et des individus. Je trouve cette dmarche intressante, ajoutait un cinquime internaute, mais ne rpondant pas mon avis au rle d'une dfinition. Le but d'une dfinition est d'expliquer le plus simplement possible toute personne le sens d'un mot et donc en l'espce d'un outil sans qu'il y ait de doute avec un autre. Je ne crois pas que l'on puisse de ce fait le rsumer [cette dernire dfinition]. Quand je lis cette proposition, je pense qu'on pourrait l'appliquer d'une certaine faon la messagerie interne . [1, Aucompte] Or, un intranet ne se rsume effectivement pas une messagerie interne. Cette discussion, au terme de laquelle aucune dfinition satisfaisante na pu finalement tre retenue, parce qu il y a autant de dfinition de lintranet que dentreprises , remarquait le premier intervenant, est significative de la difficult quil y a dfinir un intranet. Est-ce un site, comme laffirme le premier internaute ? Est-ce une application ? Un outil de management ? Ou bien encore un rseau ?

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1.1.2 Hsitations typologiques


A ces questions sajoutent, compliquant la dfinition, les tentatives de typologies qui vont, elles, sintresser aux fonctions que peut remplir un intranet. Ici, nos dbatteurs distinguent, sans prendre le temps de sappesantir en explications, cinq types dintranets : les intranets collaboratifs, les intranets informatifs, les intranets documentaires, les intranets annuaires et les intranets applicatifs . Le premier, propose des outils collaboratifs, le second des informations sur lentreprise caractre institutionnel, le troisime laccs des banques de documents, le quatrime des annuaires dentreprise et le cinquime des applications. Mais trois ans plus tard, notre plume introduit, toujours sur le mme blog, une nouvelle typologie et une nouvelle notion, lintranet 2.0 [2, Aucompte]. Lintranet 2.0 se divise en trois grandes familles , estime-t-il. La premire est celle de lintranet 2.0 fonctionnel, qui propose des outils pour aller plus vite . La seconde est celle de lintranet 2.0 innovant il est l pour aider, faciliter et pousser linnovation en interne . La troisime est lintranet dentreprise, au service de lentreprise 2.0, base sur lentreprenariat de chacun . Ces interrogations, typologies et tentatives de dfinitions tales sur trois ans pour peu satisfaisantes quelles soient nous ne disposons nullement leur terme dune dfinition de lintranet savrent cependant instructives car, sans parvenir dmler, elles recensent nombre des caractristiques ou fonctions possibles dun intranet. Elles tmoignent de la proximit entre intranet et internet et renvoient implicitement aux technologies utilises ; elles soulignent les implications managriales dun intranet en mettant en jeu dispositifs collaboratifs, augmentation de la productivit ou autonomie des salaris ; elles mettent laccent sur les attentes des entreprises en matire daccs aux connaissances et de gestion de linnovation en pointant les enjeux de lentreprise 2.0 ; elles effleurent ce faisant la question des rapports entre la stratgie dentreprise et les techniques de linformation et de la communication ; elle glissent sur les bouleversements possibles des liens unissant les collaborateurs dune entreprise et buttent finalement sur la dfinition de lintranet dont la particularit semble tre de confondre dispositif technique et dispositif humain. Car l est bien la difficult : un intranet confond, comme souvent dans le monde des techniques de linformation et de la communication, dispositif technique et dispositif humain.

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1.2 Quelques mots dhistoire


La meilleure et la plus simple des dfinitions de lintranet est a priori tymologique : un intranet est un rseau internet ferm littralement une toile interne autrement dit un rseau internet circonscrit une entreprise. Cest en effet de lengouement des entreprises pour le web quest n, au milieu des annes 1990, lintranet, c'est--dire la tentative de transposition de linternet au primtre de lentreprise. Entre 1995 et 1998, les intranets ne sont que des vitrines internes, de simples outils de communication remplaant peu ou prou le journal dentreprise. Dun point de vue typologique, on a pu parler dintranet communicant [4, Azar-Exbrayat]. Mais ces premires exprimentations du rseau internet au sein de lentreprise ont suscit lintrt. Vers 19971998, tout le monde voulait un intranet mais finalement peu de gens savaient quoi a allait leur servir , rapporte Herv Jullien 1 . Sans toujours le savoir, les entreprises sacculturaient linternet et ce que lon nommait alors les NTIC les nouvelles technologies de linformation et de la communication. Selon Michel Germain, qui parle volontiers de wbisation des entreprises, cette phase dacculturation stendrait de 1995 2006, [33, Germain, p.3,]. Si lintranet de type communicant ou informatif, selon les terminologies employes par les auteurs, a domin jusquen 1997-1998, le fait marquant de lintroduction du rseau internet dans lentreprise a t laptitude dun rseau intranet donner rapidement accs une information identique depuis nimporte quel poste distant. En 1998, une entreprise comme Renault [6, Chentouf, Bertrand] inaugure un nouvel usage de lintranet grce cette possibilit. Depuis nimporte quel poste de travail et depuis nimporte quel pays, ses salaris peuvent, grce une interface web, accder non seulement des informations communes ou, comme dautres entreprises alors, lensemble des sites internet du groupe, mais galement toutes les applications informatiques de lentreprise. A cette chelle internationale, lintranet apparat donc comme un systme dinformation la fois centralis et mondialis : une mme information peut tre diffuse lensemble des collaborateurs dun groupe quel que soit lendroit o ils travaillent, sans aucune mdiation, rapidement et simultanment. Le navigateur web permet galement laccs distant nimporte quelle application informatique de lentreprise, il dmultiplie les possibilits de tlprocdures (par exemple accder une application GRH) et ouvre le champ du travail commun distant. Ce pas franchi, et lacculturation des managers lide dune gestion lectronique de linformation augmentant, lactivit mme allait tre considre comme dpositaire et

Jullien Herv. Moins publier pour les intranets avec moins de contribution et une validation centralise. Archimag, novembre 2003, n 169, p.23-24, cit par [25, Triquenaux, p.11]

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gnratrice dinformations susceptibles de modifier les modes de travail. Ce ntait donc plus des informations circulant de haut en bas qui allaient pouvoir tre diffuses, depuis le sommet de lorganisation vers lensemble indiffrenci de ses membres, mais transversalement, de collaborateurs collaborateurs, dans des processus dchange, de capitalisation et de cration de connaissances. Si donc lintranet a dabord t surtout utilis pour diffuser une information institutionnelle destination des salaris dune entreprise, cette phase dexprimentation du web usage interne a permis de rvler les autres fonctions offertes par un tel systme dinformation. La centralisation de contenus et leur transmission par les moyens lectroniques devaient permettre des gains de temps dans la diffusion de linformation et ainsi des augmentations de productivit et une amlioration des connaissances, grce une meilleure accessibilit aux informations. Au dbut des annes 2000, on voit donc se mettre en place des intranets proposant non plus seulement une communication institutionnelle mais laccs des ressources participant directement de lactivit des salaris. Globalement, les phases suivantes peuvent tre caractrises. Entre 1995 et 1998, les entreprises intgrent les NTIC avec des intranets communicants. Entre 1999 et 2002 le web dynamique ouvre les intranets la communication interactive, avec les messageries lectroniques, les forums de discussion, les foires aux questions (FAQ), les groupewares... Cest alors que les dispositifs collaboratifs commencent se dvelopper et que les injonctions la transversalit se font plus fortes. Aussi, la phase suivante (20032006) est-elle marque par lapparition des portails (solution intranet offrant un accs personnalis aux ressources et applications de lentreprise) et par une volont de modlisation des connaissances, qui passe par la gestion des contenus. [25, Triquenaux, p.12 2 ]. La priode suivante, qui court jusqu aujourdhui, est quant elle marque par le concept dintelligence collective, qui valorise la production du tout sur celle de laddition de ses parties, et par la notion dintranet 2.0, transfuge du web 2.0.

Valrie Triquenaux se base sur Germain Michel. Conduite de projet intranet. Paris. Economica, 2004, 112 p.

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2 Dfinitions technique et fonctionnelle de lintranet


2.1 Dfinition technique
2.1.1 Lintroduction des standards du web dans lentreprise
Dun point de vue technique, un intranet peut tre dfini comme un rseau informatique scuris, accessible aux seuls collaborateurs dune organisation, qui utilise les protocoles dinternet 3 . Conformment ces derniers, explique Sophie Azar-Extrayat [4, Azar-Extrayat], un intranet permet donc de : Transfrer des fichiers (File Transfer Protocol, FTP), Echanger des mails (Simple Mail Transfer Protocol, SMTP), Dialoguer sur des forums ou des newsgroupes (Net News Transfer Protocol, NNTP) Transporter (Hypertext Transport Protocol, HTP) des pages HTML (Hypertext Mark-up Language). Par rapport aux systmes dinformation (SI) classiques, les protocoles du web constituent une vritable rvolution. Dans le systme dinformation dentreprise antrieur lintroduction du web, laccs linformation est trs hirarchis et trs professionnalis : un ordinateur ne donne accs qu une seule application, les logiciels comme les protocoles sont propritaires, leur utilisation ncessite de coteuses formations et la communication entre logiciels est impossible, sauf pour ceux dun mme diteur. A linverse, les protocoles dinternet permettent de relier entre eux des documents (htp), de tlcharger des fichiers (logiciels, documents), dchanger des informations sur un mode asynchrone (courriel, forums,

groupeware) ou synchrone (chat, tlphonie, vidoconfrence, forums), de publier des


informations (sites, blogs, wikis), de sabonner des services dinformation (newletters, services dalerte), de partager des documents (peer to peer), de consulter des bases de donnes en temps rel. Ce sont donc ces facilits-l, ces standards universels dinternet qui ont t rapatris sur les rseaux locaux des entreprises. Cette solution daccs tout le S.I. au format universel du web sappelle lintranet , crit Alain Tisserant [5, Tisserant], pour qui un intranet nest pas strictement un internet local ni un rseau local .

Lorsque lintranet est ouvert ne serait-ce quen partie des personnes qui ne sont pas membres de lentreprise (des clients, des fournisseurs), on parle d extranet .

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2.1.2 Larchitecture client-serveur


Lintranet repose sur une architecture dite du client-serveur. Sur un rseau ainsi architectur, des ordinateurs appels serveurs sont mis en relation avec des ordinateurs du rseau local, appels clients . Dans une architecture simple, les serveurs contiennent les informations que lorganisation souhaite mettre en circulation, qui sont consultables distance grce un autre ordinateur, appel le client . Dans le serveur sont donc stockes et indexes les informations ainsi que lensemble des programmes de gestion de ces informations. Cest la partie dite gnrique de lapplication client-serveur. La partie spcifique des applications, c'est--dire celle qui prend en charge la prsentation de linformation, est reporte sur le poste client. On parle en ce cas dintranet communicant [4, Azar-Exbrayat] : la machine serveur gre les donnes, le rseau gre le transport des messages et les machines clientes grent linterface utilisateur. Ce web est dit statique , parce que la prsentation des pages sur le poste client reste identique ce quelle tait au moment de sa conception. Le serveur web (http) se contente denvoyer les fichiers stocks. Ils parviennent donc lutilisateur final sous la forme exacte qui leur a t donne ds leur cration. En revanche, dans une architecture de type clientserveur trois niveaux, qui a historiquement succd la prcdente, le serveur excute un ou plusieurs programmes dont la fonction est denvoyer des donnes particulires aux actions de lutilisateur. On parle de web dynamique , parce que ces programmes vont dynamiquement construire la page en fonction des informations donnes par le navigateur (liens cliqus, formulaires, cookies) et par le serveur (base de donnes SQL, fichiers de configuration) 4 . Cette technique permet donc de personnaliser les pages en fonction des actions effectues par un utilisateur. Dans une architecture trois niveaux, la charge de travail est supporte non plus par deux types de machine, le client et le serveur, mais par trois : Le serveur de donnes, qui, partir dune requte SQL, extrait les donnes de la base Le serveur dapplication qui traduit la requte en langage SQL Le client qui envoie une URL qui correspond soit au retour dun formulaire, soit une demande de page statique et qui excute un programme html pour afficher la page web

Diffrence entre page statique et page dynamique. Commentamarche.com [en ligne]. 24 novembre 2003 [consult le 22 septembre 2010]. <http://www.commentcamarche.net/forum/affich-496176difference-entre-page-statique-et-dynamique>

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Ainsi dfini, un intranet est donc, nous y reviendrons, linfrastructure technique dun rseau 5 . Reposant sur les standards dinternet, il offre potentiellement le mme type de services [5, Tisserant] : Documents multimdias relis entre eux par les liens hypertextes, rfrencs par des moteurs de recherche ou accessible par leur adresse URL Courrier lectronique Forums de discussion Discussion en direct (chat) Transmission de la voix et de limage Consultation en temps rel de bases de donnes Tlchargement de documents ou de logiciels Publication dinformation sur des blogs, des wikis, des forums Abonnement des services dinformation (alertes, newsletter) Partage de documents (peer-to-peer), etc.

2.2 Dfinition fonctionnelle


2.2.1 Lintranet dfini par ses objectifs
Rsumer un intranet sa seule dfinition technique ou ses virtualits ne saurait suffire, car tout intranet ne dispose pas, par exemple et nous verrons quil en est ainsi pour le SCD de luniversit Paris-Descartes dun service de messagerie ou dun forum bien que techniquement la chose soit possible. Aussi, la dfinition que nous retiendrons est-elle la suivante : Un intranet est un rseau informatique interne aux entreprises fond sur les technologies et les outils du web accessible, grce un identifiant et un mot de passe, aux salaris dune entreprise. Dfinir lintranet comme un rseau informatique interne aux entreprises fond sur les

technologies et les outils du web a lavantage de ne pas prescrire ce que doit tre un
intranet mais linconvnient de taire ce quoi sert un intranet. Reprenant ce type de dfinition leur compte 6 , des auteurs [24, Papetti et al.] ajoutent donc que cest la

5 6

Intranet. Wikipedia.org [en ligne]. 6 juillet 2010 [consult le 15 juillet 2010].

<http://fr.wikipedia.org/wiki/Intranet>

Un intranet est un rseau informatique interne aux entreprises fond sur les technologies et les outils du web []. Ce rseau scuris est accessible aux salaris dune entreprise pour les besoins de

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dfinition de ses objectifs qui rendra lintranet intelligible. En ce sens, il est donc vrai quil y a autant dintranets que dentreprises. On napprhendera correctement un intranet quau regard du primtre que lui assigne une entreprise et non partir dune liste injonctive de fonctions. Une entreprise ne disposera de lintranet qui lui convient qu partir de la dfinition de ses objectifs et de ses besoins et non en se pliant ce que lui prescrivent les fonctionnalits dun progiciel (le mot est form par la contraction de produit et de logiciel ).

2.2.2 Les grandes fonctions dun intranet


Si la liste des fonctions que peut proposer un intranet ne doit pas tre assimile une injonction, car toutes les fonctions ne correspondent pas toutes les situations de travail dune entreprise ni aux conditions dappropriation de ses utilisateurs, un rcapitulatif offre cependant une ide des fonctionnalits que peut assigner une entreprise son intranet pour ses besoins propres. Mettre disposition de linformation, en changer, donner accs de la documentation, proposer des dispositifs collaboratifs, etc. sont les grandes catgories de services que peut rendre un intranet. Le tableau ci-dessous nonce les besoins les plus couramment exprims et leurs solutions ddies.

sa communication interne []. Il permet galement dans certains cas daccder internet.6. Dfinition emprunte au Dictionnaire de linformation (Cacaly et al., A. Colin, 2004).

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Besoin
Publier des informations internes et/ou disposer dune base de documents de rfrences Connatre les contraintes de planning des collaborateurs Connatre les collaborateurs

Fonction centrale
Gestion de contenu web avec moteur de recherche et arborescence Agenda partag Identification (rle, fonction, missions) Coordonnes

Fonctions annexes
Workflows de validation, gestion des validations

Solutions
CMS (Content Management System)

Groupeware Rfrentiel des comptences Annuaire Organigramme Partage synchrone (tableau blanc) Communaut de besoins Communaut de pratiques FAQ Confrence audio Partage synchrone Diagramme de Gantt, tableaux de bord. Mtadonnes, taxonomie, indexation Gestion de la relation Accs aux applications mtier et bureautiques

Mta-annuaire LDAP

Travailler plusieurs et simultanment sur des documents Discuter et dbattre entre collaborateurs Organiser des runions distance Etablir et consulter le planning dun projet, le piloter Gestion des connaissances Gestion de la relation client Accs aux applications de travail

Systme de gestion des versions Forum de discussion, Chat, Messagerie instantane Confrence en ligne Chane de validation Mutualisation, structuration des connaissances Base clientle Connecteurs applicatifs

Groupeware avanc

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Figure 1 : Les grandes fonctions dun intranet

Source : [8, Journal du Net] et [7, Germain]

Cyril ROGER. Russir son projet dintranet : intgrer le facteur humain. Novembre 2010.

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3 Typologies des intranets


3.1 La ralit des usages
Lapproche historique de lintranet que nous avons propose a deux raisons dtre. La premire est dindiquer au lecteur les origines dune technologie afin de laider en comprendre les spcificits, les volutions et les utilisations possibles. La seconde est daider la comprhension de la fabrication des typologies. Frquemment ces dernires ont, dans lesprit de leurs auteurs, une porte normative : il ny aurait dintranet digne de ce nom que celui rpondant lensemble des dernires fonctions offertes par le march. La ralit est pourtant diffrente et ces typologies refltent davantage les squences historiques de lvolution des usages possibles de cette technologie que ses usages communment avrs. Ainsi, lheure serait aujourdhui aux intranets 2.0, que caractrisent les outils collaboratifs. Or selon lenqute 2010 de lObservatoire de lintranet [9, Observatoire de lintranet], une minorit des entreprises ayant rpondu ce questionnaire ont un intranet proposant des dispositifs collaboratifs. La bibliothque documentaire, considre comme un dispositif collaboratif, est propose par moins de la moiti (48 %) des intranets et cest loutil collaboratif qui obtient le plus haut taux de rponses positives. En revanche, le forum, espace virtuel de dialogue et dchange nest propos que par 2 % des intranets et les entreprises ne sont que 3 % considrer que la pratique du web 2.0 est largement tendue en leur sein. Autrement dit, linsistance des consultants ou des diteurs de logiciels proposer des solutions trs collaboratives trouvent peu dchos pratiques. Aussi, les chronologies historiques refltent-elles davantage lvolution des usages possibles dun intranet que la gnralisation de ceux-ci. De fait, les services les plus frquemment proposs par les intranets sont des informations pratiques, prsentes dans 92 % des intranets, de lactualit sur lentreprise (dans 91 % des intranets), des informations sur les procdures (85 %), les projets (71 %), les produits et les services (55 %)... Pour lessentiel, les intranets sont donc de type informatif ou documentaire. Par ailleurs, lventail des fonctionnalits quoffre lintranet dune entreprise ou ce que souhaite son management, ou ce quoi incitent des consultants, ne correspond pas ncessairement aux services rellement utiliss. Selon une enqute mene auprs de grandes entreprises, la recherche et lamlioration de la circulation de linformation au sein de lorganisation et lamlioration de la communication transversale reste la priorit que les entreprises assignent leur intranet, rapporte ainsi le blog de consultants M2IE. Daprs une table ronde tenue au salon solutions intranet et

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travail collaboratif de 2008, la plupart des grandes entreprises ont adopt un wiki et en sont satisfaites (ce que ne semble pas vrifier lenqute 2010 de lObservatoire de lintranet moins, puisquelle nest pas reprsentative, que les grandes entreprises ne soient sousreprsentes). Selon lenqute voque par le blog M2IE, les utilisateurs optent quant eux prfrentiellement pour certaines fonctionnalits [10, Poncier] : La prsentation de lorganigramme Lannuaire interne Le portail institutionnel Lagenda partag Les outils RSS et alertes

Ce sont donc les fonctionnalits les plus simples qui, certes, relvent du partage (agenda partag, RSS et alertes), mais engagent le moins : elles prsentent un caractre pratique avant que dtre caractristiques de la mise en uvre dune dmarche collective. A cet gard, la table ronde a notamment mis en exergue la ncessit de dvelopper lattractivit des intranets nous verrons quelle est lune des conditions essentielles lappropriation dun intranet et celle de valoriser les contributions des intranautes pour contrer le risque dessoufflement des contributions et nous verrons que lalimentation dun intranet par les salaris dune entreprise relve de nombreux facteurs.

3.1.1 Typologie des usages


Si donc une typologie peut tre utile lanalyse dun intranet et la mise en uvre de son volution, ce sont les usages possibles, et non exclusifs, dun intranet quelle doit retenir. Cest cette approche qui a t retenue par Olivier Zara [53, ZARA, p.30], qui, constatant que les intranet sont hybrides , en distingue trois niveaux dutilisation , ceux de linformation, de la communication et de la collaboration, qui soulignent la position de lutilisateur dans un processus de communication.

Le niveau dutilisation de type informatif est constitu de la gestion lectronique


documentaire, du moteur de recherche, du partage de fichiers, de FAQ, de la cartographie des comptences, lannuaire, les actualits multisites, A ce niveau dutilisation, l'utilisateur est rcepteur. Il peut seulement recevoir des informations, souvent descendantes (top down), et l'interaction est celle d'une personne et d'un contenu.

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Le niveau dutilisation de type communicationnel est constitu des messageries


lectroniques, des listes de diffusion, Wikis (outil d'dition de contenu), agendas partags, gestion de tches, messagerie instantane (Chat), workflow, e-learning, Ici, l'utilisateur est rcepteur et metteur. Il peut recevoir et mettre des informations (top down et bottom up) et l'interaction est celle d'une personne avec une autre personne au travers dun contenu.

Le niveau dutilisation collaboratif est constitu de forums de discussion, de e-coaching,


de communauts de pratique, doutils de communication lorsqu'ils sont utiliss pour crer de l'information et non pas uniquement pour l'changer, L'utilisateur est rcepteur, metteur et acteur. Il est acteur, parce quil peut transformer l'information qu'il a reue pour en crer une nouvelle en interagissant avec d'autres utilisateurs. L'interaction est celle de plusieurs plusieurs pour crer du contenu et ainsi atteindre un objectif.

En gnral, ajoute O. Zara, les intranets de communication intgrent la dimension information et les intranets collaboratifs intgrent la dimension information et communication. L'intranet collaboratif est donc un regroupement de tous les usages possibles. Mais, ce que confirme toujours lenqute de lObservatoire de lintranet, six ans aprs la rdaction de cet article, la mise disposition dune fonctionnalit collaborative ne signifie pas qu'elle est utilise. On observe que les intranets sont aujourd'hui principalement utiliss pour l'information, beaucoup moins pour la communication et trs rarement (voir jamais) pour la collaboration. Pourtant, nous le verrons et lenqute cite plus haut en rend dj compte, la cration de transversalit au sein de lentreprise grce un intranet est rcurrente.

3.1.2 Typologies structurelles


Nous venons de cerner les grandes catgories dusage dun intranet aprs avoir voqu la nature des services quil peut rendre. Il nous reste maintenant dcrire lintranet en termes dinfrastructure. Le plus souvent un intranet est utilis des fins informatives ou communicationnelles, mais en tant que lide de base dun intranet est de raliser le client serveur universel en utilisant les standards dinternet, particulirement en accdant lensemble du systme dinformation de lentreprise par un simple butineur [navigateur] standard [5, Tisserant], lintranet peut revtir une varit de formes considrable , souligne Michel Germain [33, Germain, p.86-93].

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Dans les structures de taille modeste, explique ce dernier, lintranet est un assemblage circonscrit de fonctionnalits et de contenus accessibles travers une interface commune, le navigateur. Le plus souvent ces applications sont loges dans un seul serveur informatique et, dans cette configuration rduite, lintranet sadresse un nombre limit dutilisateurs. Dans les entreprises de grande taille, lintranet peut prendre plusieurs formes, sans quil existe de modle uniforme , souligne M. Germain, qui numre les principales dentre elles : Plusieurs intranets sont affects des fonctionnalits ou des contenus diffrents les uns des autres (les serveurs sont distincts voire distants) Plusieurs intranets sont agrgs dans un portail unique, et ce dernier est le point daccs unique lensemble documentaire et collaboratif ainsi propos Plusieurs portails thmatiques ou mtiers, sont eux-mmes fdrs par un portail unique. Dans ce cas, chacun des portails thmatiques fdre lui-mme plusieurs applications intranets Plusieurs intranets, portails thmatiques ou applications informatiques internes wbises (c'est--dire accessible depuis lintranet ou linternet), sont agrgs dans un portail unitaire. Ici, lintranet est donc une porte daccs des contenus ou des intranets antrieurement ou simultanment crs. Il remplit essentiellement une fonction de portail. Mais un intranet peut prendre dautres configurations et ntre plus conu, ou apprhend, comme porte daccs mais comme outil stratgique. On distingue alors les configurations suivantes : Verticale, soit, le plus souvent, un dcalque de lorganigramme de lentreprise Transversale, o lintranet est organis par complmentarit de mtiers, dans une orientation du client interne au client externe, organisation qui prend la forme selon les cas de communauts de pratiques ou de communauts de besoins Mixte. Dans cette configuration lutilisateur dispose, partir des mmes contenus ou des mmes fonctionnalits, de deux modes daccs distincts. Il dtermine lui-mme lapproche (verticale ou transversale) qui lui convient le mieux et peut tout moment opter pour un mode de navigation ou un autre

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Que lintranet ait une fonction de portail ou quil soit apprhend sous un angle stratgique, nous ne lavons envisag pour linstant que sous langle Business to Employee (BtoE ou

B2E). Or, remarque Michel Germain, depuis le dbut des annes 2000, les entreprises ont
port une plus grande attention aux liens existant entre leur intranet et leur site internet, dans la mesure o des contenus identiques intressent les collaborateurs comme les clients de lentreprise (approche Business to Consumer). Du coup, afin dviter la duplication des informations, elles ont d adopter des procdures de validation communes, fondre la direction de lintranet et du site internet en une seule, proposer des moteurs de recherche, des forums ou des FAQ communs. Comme pour les fonctions collaboratives des intranets, que les entreprises ne proposent que minoritairement et que leurs collaborateurs utilisent moins encore, cette tendance, surtout observe dans les secteurs de la banque et de lassurance, nest sans doute que minoritaire. Elle est pourtant significative de ce quest un intranet un outil potentiellement complexe au service dune stratgie dentreprise et de ses volutions : lintranet, rseau internet ferm, a tendance souvrir sur lextrieur et, souvrant directement au client, crer une transversalit dont la ligne va de lintrieur lextrieur de lentreprise. Cette orientation contribue battre en brche les bastions traditionnels de la sparation des pouvoirs entre directions verticales jalouses de leur pouvoir et de leur autonomie, au profit dune ligne de force constitue par le client , crit M. Germain. Lintranet permettrait donc une relecture de lentreprise considre non plus dans la vision verticale de son organisation hirarchique, mais dans la dimension transversale de lorientation de ses mcanismes comme de son mode de fonctionnement vers la finalit que constitue la satisfaction des besoins de ce client.

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4 Lintranet 2.0 et le web 2.0


Depuis ses premires applications, au milieu des annes 1990, lintranet a volu, en passant de la technologie du web statique celle du web dynamique, dune part, et en souvrant, dautre part, une sophistication dusages possibles au service de la stratgie dentreprise et de son management. Les volutions de loffre sont telles que lon peut sinterroger : sommes-nous entrs dans une nouvelle re de lintranet ? La diffusion, notamment par les consultants, de la notion dintranet 2.0 peut le laisser penser. Mais les observations de nombreux commentateurs, consultants y compris, sur la notion de web 2.0, dont lintranet 2.0 est lhomologue, invitent pondrer lide que lintranet 2.0 marquerait une rupture technologique dans lvolution des intranets.

4.1 Les principes du web 2.0


Le terme web 2.0 est n en 2003, lors dune runion de prparation une confrence sur le web. Dale Dougherty, cofondateur de la socit OReilly Media, rflchit aux transformations du web et lance le mot [55, Molinaro]. La premire confrence sur le web 2.0 aura lieu en octobre 2004 et Tim OReilly en thorisera lide un an plus tard dans son article What is Web 2.0 : Design Patterns and Business Models for the Next Generation of

Software. [56, OReilly].


Le titre mme de larticle lindique : le web 2.0 ne consiste pas en une innovation technologique, ce que soulignent Jean-Christophe Asselin et Vronique Mesguich 7 , en 2007 le web 2.0 est bas sur des technologies matures ges de cinq dix ans . Le web 2.0 consiste, explique T. OReilly, en une nouvelle faon de faire des affaires grce aux fonctionnalits du web. Tandis quil sonne la nouveaut [54, Dupin] un packaging de fonctionnalits indites comme un logiciel peut en proposer, le web 2.0 cristallise en ralit des tendances en cours que fixe sous le label web 2.0 larticle de Tim OReilly. Il sappuie sur quatre grands types darguments.

Asselin Jean-Christophe, Mesguich Vronique. Le Web 2.0 pour la veille et la recherche dinformation : exploitez les ressources du Web social. Paris, Digimind Services, juin 2007, cit par [44, Bourdier]

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Le web est une plateforme. Ce qui signifie :


La toile offre aux individus et aux socits des sries de services facilement accessibles, depuis les solutions gratuites jusquaux solutions onreuses. Le web est ouvert. Individus, socits ou organismes y publient de grandes quantits dinformation. Le web peut offrir des logiciels installer sur son disque dur (tlchargement de fichiers) et dautres utiliser en ligne, sans aucune installation (Google Chrome, Google Doc, Zoho, Gmail, etc.). Par consquent, un logiciel accessible en ligne est perptuellement remis jour et ne connat pas le phnomne de la version n+1 du programme propritaire, qui est priodiquement livre contre nouvel achat dun package dinstallation du logiciel loger sur son disque dur pour une dure indtermine. Des quantits de donnes peuvent tre conserves ou exploites sur la toile, en ralit dans des serveurs de donnes.

Le web gnre une intelligence collective


Le lien hypertexte lie entre eux, par le choix de lauteur du lien, des textes dont le rapprochement est significatif. Laction de chacun est gnratrice dune valeur ajoute pour toute personne recherchant de linformation principe sur lequel sest fond le dveloppement de la librairie en ligne Amazon, dcrit par OReilly, qui recueille commentaires et votes des internautes mais aussi actions ce quils ont achet dautres comme livre en plus de celui qui est prsent, ce qui indique une galaxie de choix normalement compatibles avec les vtres, vous qui venez de slectionner ce livre. Il est possible de recueillir cette intelligence collective grce une bonne gestion de lindexation de linformation et de la restitution des informations lies aux index. Cest ce que fait le moteur de recherche de Google Google naspire pas le web mais des quantits normes dinformations sur ce que lon peut y trouver, quil gre dans des bases de donnes hberges sur des serveurs parpills travers le monde.

Lopen source a libr la crativit


Il sest pris lhabitude sur le web douvrir les programmes sources des applications informatiques lil de quiconque et de ly laisser extraire son miel. Cette ouverture a permis la cration dun grand nombre de solutions fonctionnelles nouvelles. LAJAX, par exemple, ce petit programme qui affiche des propositions de mots ou de membres de phrases lorsque lon

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tape les premires lettres dun mot sur un moteur de recherche, ou qui permet de personnaliser la page daccueil de son moteur de recherche prfr, est une combinaison de plusieurs applications prexistantes dont les programmes taient libres de droit.

Le web ouvre la possibilit dun nouveau modle conomique


Les actions des internautes crent potentiellement une valeur ajoute quil faut savoir exploiter. Les entreprises fondant leur modle conomique sur le web 2.0 sappuient sur le recueil de cette valeur. La plus grande dentre elles est Google, dont le bien le plus prcieux nest pas son algorithme de recherche, estime T. OReilly, mais ses serveurs, qui stockent les informations recueillies sur la toile et les utilisent pour rendre service un moteur de recherche et pour en faire du commerce : ce service rendu permet de recueillir un trs grand nombre dinformations sur les souhaits, les besoins, les gots et les proccupations des personnes qui lutilisent, qui peuvent tre monnays auprs dentreprises.

4.2 Du web 2.0 lintranet 2.0


Du point de vue de lentreprise, lide de web 2.0 peut tre traduite ainsi : Toute information publie sur un rseau utilisant les protocoles du web est exploitable des fins ventuellement autres que celles qui ont prsid sa publication (lacheteur dun livre sur Amazon na pas limpression dtre le producteur de la valeur ajoute du site, il lui semble quil nagit quen tant quindividu) Les internautes filtrent linformation mieux que ne peuvent le faire des machines Internet est un lieu dinitiatives individuelles profitables la communaut (blogs, sites, wikis, forums et mouvement de lopen source) Pour les entreprises, les perspectives peuvent donc tre les suivantes : Toute information publie sur un rseau internet ou intranet peut tre facilement rexploitable Sur un rseau internet ou intranet les individus produisent facilement des informations

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Sur un rseau internet ou intranet les individus filtrent, trient, partagent de linformation ds lors quils disposent des outils adquats

De ce web 2.0-l, les initiateurs de l intranet 2.0 ont retenu ce qui pouvait sappliquer au management de lentreprise, notamment : la cration dune intelligence collective, soit un tat desprit (celui de la participation, de linitiative, de lchange) la cration de transversalit, puisque linformation, au-del de secteurs de lentreprise, peut faire lien. Dans un cas comme dans lautre, les salaris apparaissent comme des individus et les caractristiques propres de lentreprise, sur lesquelles nous reviendrons, semblent tre vacues. A ces particularits qui seraient propres au web 2.0, signalons pour mmoire que la gestion de linformation, quelle quen soit la forme (GED, ERP, CMS, SAE, plateforme de veille), ajoute laugmentation de la productivit (linformation circule plus vite, elle est authentifie, brevets, etc.). Sous le coup de la vague web 2.0, lintranet 2.0 signe donc la perspective dune rvolution possible des pratiques dont le point central pour les entreprises est la gnration dune intelligence collective. Le phnomne web 2.0 marquerait en effet lapparition dun nouveau paradigme de communication, dit many to many , c'est--dire de plusieurs plusieurs (n n), que traduit le passage de linteractivit linteraction. Dans le premier cas linformation est change, dans le second le savoir est partag, estiment ainsi Luc Quoniam et Arnaud Lucien [51, Quoniam, Lucien]. En somme, grce aux protocoles de mise en rseau de linternet, la production cognitive des collaborateurs dune entreprise pourrait donner naissance un cerveau collectif de lentreprise. Le web, crit en effet Tim OReilly, est une sorte de cerveau collectif , dont lintelligence sourd de lactivit de tri dinformations accomplie par les internautes : les blogueurs citent des articles, vers lesquels ils renvoient par des liens hypertextuels, tirent des fils dinformation vers leurs lecteurs, grce aux fils RSS, leurs commentaires dposs en bas dun article ou dun produit enrichissent linformation, les ajouts successifs un wiki ou un forum perfectionnent la connaissance dun sujet Bref, lintranet 2.0 ne marque pas tant une rvolution technologique que linvitation un nouvel usage des technologies de linformation au sein de lentreprise. traable), des conomies (archivage des documents engageants, capitalisation des savoir-faire) et des gains de comptitivit (veille sectorielle, veille

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4.3 Les limites que posent les entreprises lintranet 2.0


Mais cette rvolution des usages nest pas aise. Le consultant Bertrand Duperrin rsume la situation type dune entreprise souhaitant mettre en place un intranet 2.0 [11, Duperrin]. En premier lieu se pose la question de la dfinition de lintranet, laquelle il ny a pas de bonne rponse . Il ny aura que la rponse que vous fera votre interlocuteur (et encore il importera de creuser la ralit de la situation derrire une expression de besoin souvent maladroite). Suivant les personnes, lintranet est un espace o lentreprise met de linformation destination des collaborateurs, pour dautres il sagit dun endroit o ces derniers auront accs des applications mtier, pour dautres enfin il peut sagir dun espace leur disposition pour sorganiser et travailler hors des applications mtier. Que votre interlocuteur soit de la DirCom, de la DRH, de la DSI, dune direction mtier voire un manager pour son quipe, vous aurez autant de visions diffrentes du rle de lintranet. Et pas ncessairement compatibles entre elles. Et ce que cet interlocuteur entend de la notion 2.0 dpend en partie de la rponse cette question. Finalement, sa demande se rvle bien souvent tre celle d un systme de partage documentaire bien ordonn mais moins rustre que lexistant et o lide mme quun collaborateur puisse mettre un feedback et suggrer des amliorations quant aux dits documents provoque un dbut de panique. Ce qui nous amne admettre quun intranet 2.0 est un mix entre la vision que lon a de son utilit et de ce qui est culturellement acceptable par lentreprise. Lintranet finalement propos pourra donc tre un intranet 1.0 auquel de lAJAX a t rajout, ou bien encore un dispositif cloisonn de remonte dinformation vers les directions de lentreprise, un annuaire enrichi, un accs aux applications mtier, un facebook-like professionnalis Le tout avec des procdures de contrle, de modration, dpendant la fois de la culture locale et des domaines traits. Cependant, admet B. Duperrin, un jour lintranet sera un mlange de tout cela . Mais, aujourdhui, estime-t-il, sauf pour les experts de la question, lintranet 2.0 nexiste pas. Ou plutt il a une forme diffrente dans lesprit de chaque interlocuteur. Il importe donc que lentreprise ne cherche pas faire un intranet 2.0 mais ait une expression de besoin claire dans laquelle la dimension 2.0 ou sociale trouvera (ou non) sa place. [ibid.]

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4.4 La notion dintranet 2.0 ouvre la notion de matrise dusage


Si lcart entre lide quen proposent les experts et celle quen ont les entreprise est grand, on peut cependant estimer que la notion dintranet 2.0 constitue une relle avance puisquelle invite, plus quauparavant, tenir compte de ses utilisateurs potentiels. Le traditionnel couple Matrise douvrage/Matrise duvre ne semble plus convenir aux utilisateurs finaux des outils , notait ainsi en 2008 le blog du Management de lIE et de lentreprise 2.0 en rendant compte dune table ronde sur lintranet 2.0. En effet, leur utilisation ne sera optimale que si lon se centre sur les utilisateurs (). Lefficience se situe donc au niveau humain et non au niveau technique. Il faut dsormais se tourner vers lre de la matrise dusage, pour optimiser les pratiques des utilisateurs. [10, Poncier]. Tandis que la matrise douvrage dfinit les enjeux stratgiques de lintranet, que formalise le cahier des charges fonctionnel, et que la matrise duvre en dfinit les enjeux techniques, que dtaille le cahier des charges technique, la matrise dusage identifie les besoins des utilisateurs, qualifie leurs pratiques, dfinit leurs rles, pose les principes ergonomiques et value les comportements des intranautes [7, Germain, p.34]. Car, souligne Michel Germain, les fonctionnalits Web 2.0 dans les intranets se caractrisent par une approche oriente vers les usages et non plus vers la technologie en proposant aux collaborateurs des services interactions multiples tels les flux RSS, les alertes, les espaces communautaires ou encore la personnalisation [12, Filippone]. En fait, estime pour sa part Jean-Louis Bnard, il existe deux dimensions auxquels les intranets 2.0 se rattachent. La premire, technologique, est lie la mise en place d'interfaces riches permettant une meilleure interactivit et ergonomie. La seconde, sociale et participative, consiste pour sa part impliquer davantage les collaborateurs dans le processus d'laboration de l'information mise disposition, et favoriser le dveloppement de communauts transverses la hirarchie de l'entreprise. Les entreprise peuvent choisir davancer sur lun des deux axes ou les deux la fois, mais elles restent cependant largement dpendantes des infrastructures proposes qui ont toutes plus ou moins pris le virage dun intranet 2.0 . Quoi quelles veuillent ces fonctions sont disponibles lorsquelles rnovent leur intranet et leur appropriation passe par la gestion de lhritage, gnralement lourd, de lintranet existant et par la simplicit dutilisation [13, Bnard].

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5 Quel avenir pour lintranet ?


Avant de poursuivre plus avant dans nos investigations, une question doit tre souleve : lintranet, dont les configurations sont multiples, a-t-il vocation perdurer sous ce nom ? Lenvironnement numrique de travail et le portail pourraient-ils lui faire concurrence ?

5.1 LEnvironnement numrique de travail


Lenvironnement, ou espace, numrique de travail (ENT), notamment rpandu dans lEducation nationale, est dfini comme suit par le schma directeur des environnements de travail (SDET), produit par le ministre de lEducation nationale : Un espace numrique de travail dsigne un dispositif global fournissant un usager un point daccs, travers les rseaux, lensemble des outils, contenus et services applicatifs en rapport avec son activit. 8 A cette dfinition, lencyclopdie en ligne Wikipedia en ajoute une seconde : lENT est le service en ligne accessible depuis n'importe quel navigateur connect l'Internet qui assemble les services numriques adapts aux catgories d'utilisateurs : s'informer, produire des informations, consulter des ressources, organiser son travail, communiquer, travailler seul ou en groupe 9 . A ces caractristiques sont ajouts les avantages dun ENT : Dcloisonnement dans le temps : lactivit de travail peut tre rpartie sur plusieurs temps (ici, celui de la classe et celui de lapprentissage) Dcloisonnement dans lespace : les ressources de lENT sont accessibles lintrieur comme lextrieur de ltablissement Dcloisonnement social : les diffrents publics de ltablissement sont mis en relation les uns avec les autres Le SDET prcise pour sa part quun ENT sadresse lensemble de la communaut scolaire, soit les lves, les parents, les enseignants, les tudiants, les personnels administratifs et techniques. et quil sorganise autour de trois types de services :

Ministre de lEducation nationale. Schma directeur des espaces numriques de Travail. Version 2.0. [en ligne]. Ministre de lEducation nationale, de lEnseignement suprieur et de la Recherche. 07 novembre 2006, 67 p. [consult le 22 octobre 2010] .<ftp://trf.education.gouv.fr/pub/educnet/chrgt/sdet/SDET_v2.0.pdf> 9 Espace numrique de travail. Wikipedia.org [en ligne] 21 octobre 2010 [consult le 22 octobre 2010]. <http://fr.wikipedia.org/wiki/Espace_num%C3%A9rique_de_travail>

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Des services applicatifs (carnet dadresse, emploi du temps, agenda, notes, bulletins, etc.) Des services socles, qui servent de support aux services applicatifs (annuaire, gestion des identits et des accs, prsentation et personnalisation des services offerts, etc.) Des services rseaux qui regroupent les services autour dinfrastructures (rseaux dtablissement, internet) et des fonctions de scurit (pare-feu, antivirus)

On le voit, les diffrences, si elles existent, entre lintranet et lENT sont tnues. En effet, la varit des services offerts par un intranet est telle que celui-ci ne peut tre conu autrement que comme une infrastructure supportant, organisant, ces services. Lintranet en est lexpression technologique , crit M. Germain. LENT est pour sa part le point daccs lensemble des services qui, comme dans le cas dun intranet, sont accessibles partir dun poste client grce un navigateur web et selon le profil des utilisateurs, aussi bien lintrieur qu lextrieur de ltablissement pourvu que lutilisateur dispose de codes daccs. En fait, si ce qui caractrise lENT est dtre une porte dentre sur un ensemble de ressources, nest-ce pas du portail dont il doit tre rapproch ?

5.2 Le portail
Un portail est un site internet ou intranet qui runit des ressources autour de thmes gnralistes (Yahoo) ou particuliers. Il ne sagit cependant pas, comme le sont habituellement les sites internet ou intranet, dun site de contenus. En effet, il donne accs des ressources applicatives (messagerie lectronique, agenda personnel et partag, liste de tches, applications mtier), ainsi qu des services (recherches enregistres, gestion dalertes) et les ressources slectionnes ne lui appartiennent pas toutes. Sa valeur ajoute consiste en la slection et la runion de ressources et doutils et lune de ses caractristiques daccueil. Le portail propose donc les solutions suivantes : il unifie laccs aux ressources utilises par une organisation (intranet, internet, extranet, groupewares) ; il personnalise, grce un identifiant unique, la page daccueil de lutilisateur en fonction de son profil (laccs aux ressources est diffrenci selon les fonctions exerces dans lorganisation) ; il donne accs plusieurs applications grce un identifiant unique (il est inutile de sidentifier pour accder chacune des applications) [6, Chentouf, Bertrand]. est la possibilit donne aux internautes de personnaliser leur page

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5.3 Lintranet est-il obsolte ?


La particularit dun portail tient donc en ce quil ne propose pas des contenus propres mais une porte daccs des contenus, des applications ou espaces de travail. Cependant, un portail repose bel et bien sur les protocoles du web et peut ds lors tre assimil un intranet quand son accs reste limit aux seuls collaborateurs dune entreprise. Inversement, ce quil est communment convenu dappeler un intranet donne accs des ressources documentaires, des actualits, des espaces de travail, des applications en tenant compte, comme un portail, du profil des utilisateurs. La spcificit dun portail ne tient donc pas ses caractristiques techniques : un portail est un intranet, un intranet peut consister en un seul portail. Ce qui distingue le portail dans lvolution des systmes dinformation dentreprise cest son rapprochement de la logique du poste de travail personnel. De la mme faon que sur son ordinateur un utilisateur organise sur son bureau ses points dentre dans ses dossiers et ses applications grce des icnes, un portail peut proposer un accs aux applications installes sur le poste de travail de lutilisateur (Word, Excel), un accs aux applications distantes (applications mtier), un accs des ressources documentaires internes (base de donnes, serveur de fichiers) ou externes (internet, extranet), des fils dinformation, des groupewares, etc. Ce sont donc des applications et des ressources indiffremment loges sur la machine cliente ou sur des serveurs (distants ou proche, appartenant lentreprise ou non), transitant ou non sur le rseau intranet ou internet, auxquelles donne accs un portail selon, dune part, le profil de lutilisateur (ses fonctions dans lentreprise lui donne des droits daccs aux ressources et applications ncessaires laccomplissement de son travail) et, dautre part, ses gots personnels. Grce des widgets il peut en effet personnaliser de son propre chef sa page daccueil : rorganisation de lergonomie de la page, fils dactualit (la mto, la bourse), applications les plus frquemment utilises, etc. De son ct, un ENT est, comme un intranet, un rseau informatique ferm, accessible aux seuls ayants-droits , indique le document du ministre de lEducation nationale, fonctionnant avec les protocoles dinternet et offrant des services applicatifs identiques ceux que proposerait lintranet dune entreprise et grant comme lui laccs aux ressources en fonction du profil de ses utilisateurs. Une diffrence majeure semble cependant stablir : lENT est ouvert aux usagers et acteurs de lcole, les lves, les enseignants et les quipes administratives et techniques, mais galement aux parents ainsi qu des intervenants extrieurs (les partenaires du systme ducatif ). De plus, lENT nest pas ncessairement limit un seul tablissement scolaire, car son primtre de rfrence du point de vue de lusager peut tre plus large quune cole, et peut correspondre une unit territoriale (commune, intercommunalit) ou une unit pdagogique (rseau dcole, voire

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circonscription). Cependant, il sagit l dune volont du ministre, qui nest pas ncessairement mise en uvre, limite lenseignement primaire, car dans lenseignement secondaire et lenseignement suprieur, ltablissement denseignement est lunit de rfrence. Mais lENT nen reste pas moins ventuellement ouvert des personnes qui ne travaillent pas dans ledit tablissement. Est-il donc comparable un intranet ? LENT est une notion plus rcente que celle dintranet, arrive un moment o lusage des TIC des fins spcifiques ici lducation mais il pourrait aussi bien sagir de fins professionnelles sest enrichi au point que le primtre dun rseau informatique scuris fonctionnant avec les protocoles dinternet nest plus ncessairement celui dune entreprise ou de toute autre organisation, mais de son activit. La particularit de lENT est donc dinclure des acteurs de lintrieur, ici de lcole, et des acteurs de lextrieur. Pour cette raison, ni intranet ni extranet nauraient pu justement dsigner ce rseau, car dans le cas de lcole primaire lENT est ouvert aux parents, mais dans le cas de lenseignement suprieur il ne sadresse quaux seuls membres de la communaut de ltablissement. Aussi, nest-ce pas sur un primtre gographique que sest positionn lENT mais sur une fonction, une activit, une finalit, toute chose trangre une dfinition de lintranet qui se donne pour frontire une entit gographiquement et juridiquement localise. Or, une telle dfinition devient rellement problmatique car elle ne rend compte ni de la porosit des frontires entre site internet et site intranet, entre collaborateurs et clients et/ou partenaires de lentreprise, souligne par Michel Germain, ni de la diversit des ressources offertes par un intranet, notion forge un moment o ce rseau internet dentreprise avait pour essentielle fonction la communication descendante de lentreprise. Du coup, est-ce bon droit que larticle de dfinition de lintranet de Wikipedia qualifie celui-ci d infrastructure . De son ct, B. Duperrin, sur la base de constats analogues ceux de M. Germain, estime quun jour lintranet ne sera plus une vitrine des services centraux mais le prolongement de lactivit relle des collaborateurs sur le seul espace o tous peuvent se retrouver sans contrainte despace et de temps. Dailleurs on sinterrogera ce jour l sur la notion mme dintranet, les grandes volutions de lentreprise rendant le intra de plus en plus inappropri pour un espace de plus en plus interconnect avec les ralits extrieures. Le terme dinternet dentreprise sera certainement plus appropri cette ralit nouvelle. [11, Duperrin, Comment on fait un intranet 2.0] Pour sa part, lObservatoire de lintranet, dans son enqute de 2010, estime que le mot intranet pourrait disparatre dici cinq ans, tant la varit des applications mises la disposition des collaborateurs dune entreprise est grande. Enfin, Xavier Aucompte estime que lintranet devient dpass et quil est prfrable de parler dEnvironnement numrique de travail [2, Aucompte Xavier].

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ENT, donc ? Le pronostic na rien pour dplaire puisque lespace numrique de travail a lavantage sur lintranet de parler non de frontires mais de fonctions. De plus, parlant de fonctions, lENT contraint de porter son attention sur les usagers et sur les objectifs que se donne ce systme dinformation. En ce sens, il oriente vers la notion dentreprise 2.0, autant discutable que celles de web 2.0 ou dintranet 2.0, mais indiquant nanmoins la pente prise par les offres logicielles, par lesquelles les entreprise se laissent peu ou prou sduire. Aujourdhui, nous le verrons, les dispositifs collaboratifs les plus avances (rseaux sociaux, communauts de pratiques, etc.) ne sont que minoritairement adopts, mais linjonction est forte et les entreprises ont dsormais adopt les TIC dans leur environnement de travail, commencer, mme si elles ne se sont pas dotes dun intranet, par la messagerie lectronique et un agenda lectronique partag. Insensiblement, sous leffet de la pression du march, de la concurrence et de leurs propres collaborateurs, elles intgrent le travail numrique en rseau, qui rclame une rvision des procs de travail, une mise jour des formations des agents et une adaptation des pratiques managriales. Nous nous en tiendrons pourtant dans ces pages au mot intranet , non seulement parce quil reste en cours et quaucun remplaant ne sest encore impos, mais galement pour la clart de lexpos : les employs du Service commun de documentation de luniversit ParisDescartes ont leur disposition un ENT commun lensemble de luniversit en plus de lintranet particulier qui nous occupera.

5.4 Lintranet universalise le systme dinformation des entreprises


Par ailleurs, nous retiendrons de lintranet la logique suivante : cest un systme dinformation reposant sur les protocoles du web et cette nouveaut a deux consquences. Lintranet universalise le systme dinformation de lentreprise et il dmultiplie le nombre de ses utilisateurs. Luniversalit des protocoles du web permet linterconnexion entre machines, ressources et applications, linverse des systmes dinformation bass sur des solutions et des protocoles propritaires o un terminal ne donne accs qu une seule application. Cette universalit permet donc de donner accs, partir dun poste client, des applications aussi diverses quun ERP (Enterprise Ressources Planning), une GED (Gestion lectronique de documents), une messagerie lectronique, un forum, un groupeware, des applications mtiers, etc. Ce nest donc pas tant lintranet en tant quinfrastructure informatique que les applications quil articule qui le caractrisent. Cette infrastructure informatique peut, pour des raisons culturelles et stratgiques qui appartiennent lentreprise, tre conue pour servir la

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communication (image, actualit de lentreprise, organigramme, annuaire), pour offrir des ressources documentaires, des espaces de partages de documents, de signets, des accs des applications mtiers, elle peut galement tre utilise pour fdrer des intranets spcialiss, elle peut privilgier des dispositifs collaboratifs, etc. Ces diffrents usages ne sont pas exclusifs les uns des autres, et pourtant on les voit souvent rduits une chronologie typologique. Ainsi, lintranet aurait graduellement volu depuis lintranet communicant ou informatif jusqu lintranet 2.0 dsormais tourn vers lintelligence collective, en passant par lintranet documentaire et lintranet fdrateur ou portail. Cette volution thorique relve plutt dun volutionnisme souhait par les diteurs de logiciels, des consultants ou des dveloppeurs que de la relle appropriation par les entreprises de la multiplicit des usages possible dun intranet. La seconde consquence de luniversalisation du systme dinformation, ou si lon prfre de sa wbisation , est de dmultiplier le nombre de ses utilisateurs, ce qui produit au moins deux types de renversement. En premier lieu, laccs au systme dinformation nest plus directement accessible aux seuls spcialistes mais la totalit du personnel dune entreprise, voire des partenaires. Songeons que longtemps linformatique na t accessible qu des spcialistes ; outre les informaticiens, les documentalistes, par exemple, taient les seuls pouvoir interroger des bases de donnes. Cette ouverture du SI passe nanmoins par une gestion des droits qui peut savrer complexe. En second lieu, chaque collaborateur peut dsormais tre un acteur du systme dinformation, pour effectuer des tches simples comme poser des congs (il accde ainsi une application GRH) ou plus complexes comme crer des connaissances ou, peu complexes mais sensibles, comme investir des fonctions de communication (publier sur le site web intranet). Par ailleurs, la connexion des collaborateurs au SI est aussi une interconnexion, ce qui explique que managers ou consultants pensent pouvoir sappuyer sur un intranet pour dvelopper de la transversalit. Cependant, louverture du systme dinformation selon les protocoles du web, en multipliant les acteurs et les applications, rclame une personnalisation accrue de laccs. Du ct des utilisateurs, cest donc sur leur interface daccs que se concentre une partie des efforts de loffre logicielle. Si lentreprise 2.0 ou lintranet 2.0 ne correspondent gure la ralit courante, ces notions invitent cependant le gestionnaire de linformation se concentrer sur lutilisateur en identifiant les applications et les ressources auxquelles il doit avoir accs et les fonctionnalits qui lui permettent dagir sur le systme dinformation. En ralit, lintroduction du web dans lentreprise doit tre perue comme un pas supplmentaire de la pntration massive des techniques de linformation et de la communication dans lentreprise. Le premier a t franchi au milieu des annes 1980 avec les formidables progrs ergonomiques accomplis par Apple et Microsoft. Grce aux logiciels de ces deux entreprises la microinformatique est devenue accessible des utilisateurs sans

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culture informatique. Quiconque pouvait dsormais tre autonome avec un micro-ordinateur. Le web, lui aussi rsultat dun progrs ergonomique, a mis internet la porte des nonspcialistes. Mais son introduction dans lentreprise a boulevers la conception de son systme dinformation et a accru la demande dautonomie des utilisateurs. Cependant, il ne sagit plus seulement dtre informatiquement autonome mais de savoir accder des ressources et applications internes ou externes lentreprise et, le cas chant, dtre soimme capable de crer de linformation que le SI prendra en charge. La pntration massive des TIC dans lentreprise est encore rcente elle na pas trente ans et la phase dacculturation de la hirarchie comme des collaborateurs des organisations est toujours en cours.

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Deuxime partie Les conditions de russite dun intranet

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6 Lintranet, outil stratgique et organisationnel


Russir la mise en place dun intranet passe par la prise en compte dun certain nombre dlments. En premier lieu, la dimension stratgique et organisationnelle de lintranet ne doit pas tre omise : ce nest pas un outil mais une pice de lorganisation de lentreprise au service de sa stratgie. En second lieu, un intranet nest appropri par son public de destination qu la condition quil rponde un certain nombre dexigences relatives ce mme public, car un intranet peut tre considr comme un cosystme tout la fois humain et technique.

6.1 Lintranet un outil de management


6.1.1 Les enjeux de la mise en place dun intranet
Classiquement, et mthodiquement, la mise en place dun site internet ncessite en premier lieu une tude pralable de besoins qui aura en vue deux choses : clarifier les objectifs que se fixe lentreprise qui commande le site (quel est son public-cible ?) et dterminer la nature des services et informations quil dlivrera ce public. Limplantation dun intranet, qui a lui aussi la forme dun site en tant quil donne accs des ressources, des informations et des applications, passe galement par la ralisation dune tude pralable des besoins dont lobjectif va, l encore, tre la dfinition dune production de services et dinformations adapts un public. Mais la diffrence majeure entre lun et lautre type de site tient la nature du public. Dans le cas dun site internet, le public nest pas organis et bien souvent les individus qui le constituent nont en commun quun besoin dinformation, de consommation ou de services. Au mieux forment-ils un collectif de type socitaire caractris par lengagement commun de ses membres et un sentiment dappartenance fort [37, Metzger, p.37-38]. Cest le cas, par exemple, des membres dune association ou dun regroupement informel de professionnels. Frquemment ce ne sont que des consommateurs potentiels que des tudes ont pu isoler en tant que segment de march. Le public dun site intranet est, la diffrence de celui-ci, un public organis, il sagit de salaris dune entreprise formant une communaut constitue, rglemente et hirarchise. Dans le cas dun site internet, il sagit de saisir les attentes dun public et dy rpondre en

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fonction dobjectifs pralablement dtermins (vendre, informer). Mais dans le cas dun site intranet, il sagit de renforcer ou de modifier lorganisation de ce public, qui nest plus ici un collectif socitaire mais une socit dentreprise, en fonction dobjectifs internes et/ou externes. La mise en place, la revitalisation ou la modification dun site intranet relvent donc dabord dun projet de management au service duquel lintranet doit rpondre. Cest parce que des processus de travail doivent tre standardiss, crs ou modifis, afin daugmenter lefficience de lactivit, de crer de nouvelles activits, de rorienter les objectifs de lentreprise ou de rpondre des besoins particuliers (normes qualit, records management, culture dentreprise, etc.), quun intranet est conu. Aussi nest-il nest pas envisageable de russir ce projet sans approcher lorganisation de lentreprise, car la gestion de linformation relve de la standardisation de flux, mais lorganisation de ces flux de dcisions dites politiques . Car elles touchent la structure mme de lentreprise et la mise plat des flux dinformation dune organisation loccasion de la mise en place dun systme de gestion de cette information constitue un retour sur elle-mme. Emmanuelle Vaast a ainsi pu montrer quun intranet pouvait tre considr comme un analyseur et un catalyseur des volutions organisationnelles [26, Vaast]. Dans le cas tudi, lintranet du dpartement informatique dune mutuelle, le projet dintranet a accompagn des changements organisationnels en cours, les a cristalliss et semble avoir renforc, voire cr, un clivage identitaire entre personnels permanents et salaris du dpartement et intervenants extrieurs et indpendants auparavant plus troitement associs au service. Mais si un intranet peut savrer catalyseur dune organisation, il est galement susceptible de gnrer un surcrot de travail, de modifier des profils de poste et des mthodes de travail ou de rclamer des crations de postes. Le temps pass avec les outils de gestion dinformation augmente et peut entraner des pertes de productivit, insiste Christophe Deschamps 10 . La formalisation des flux dinformation en workflows allge ou alourdit les tches dvolues un poste. Les ncessits de contribution un dispositif collaboratif peuvent passer par la mise en place de contributeurs dsigns. La cration dun intranet rclame webmestre et administrateur Frdric Crplet et Thomas Jacob avertissent donc les managers : lintranet ne doit pas tre uniquement conu comme un ensemble de solutions techniques , cest un projet dentreprise quil rpond [28, Crplet, Jacob, p.59]. Aussi, soulignent les responsables dintranet, lengagement et limplication du top management dans les projets dintranet estelle indispensable [27, Choblag].

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6.1.2 La gestion projet


6.1.2.1 Les pr-requis de la mthode de projet Parce que les intranets ne sont pas de simples solutions techniques, mais quils engagent profondment lentreprise, ils doivent rpondre un projet dentreprise . Plus globalement, ils doivent sintgrer dans son projet dorganisation [29, Crplet] Cela signifie donc quun intranet, qui nest quun outil au service dune stratgie, na de chance dtre adopt par lentreprise que sil est lui-mme pass par une mthode de projet, dfaut de quoi, le projet choue. Un projet russi les objectifs que se fixaient lentreprise sont atteints est celui qui a t men selon une mthode de projet qui a clairement dtaill les objectifs atteindre ; qui a encadr ceux-ci dans un calendrier ; qui sest fix un budget pour les atteindre ; qui a dclin les objectifs en fonctionnalits et procs de travail [31, Longp,]. A ces exigences, Odile Jousserand ajoute, facteur-cl du succs, la conduite du changement qui acclimate les utilisateurs-cibles du nouveau systme dinformation ses objectifs. Pour ce faire, un plan de communication (planification dactions annonant le projet et prsentation des enjeux) et un plan de formation doivent tre prvus et limpact en termes de temps de travail, de comptences et dexpriences des collaborateurs doit tre pris en compte [30, Jousserand]. A linverse, les checs de projets intranet se caractrisent par une absence de dfinition des objectifs, une mauvaise prise en compte du facteur humain, une sous-valuation de la charge de travail (temps du projet, alimentation et gestion de lintranet) [29, Crplet]. Un projet intranet relve donc denjeux dabord organisationnels et fonctionnels, et non pas techniques. Les premiers, rappelle F. Crplet occupent 80 % du temps du projet, les seconds 20 %. Frdric Crplet formalise ainsi lintgration de lintranet dans le projet de lentreprise :

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Deschamps Christophe. Le nouveau management de linformation : la gestion des connaissances au cur de lentreprise 2.0. Editions Fyp, 2010.

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Stratgie de lentreprise

Axes stratgiques Objectifs conomiques Projet dorganisation - Rduction des cots administratifs - Rduction des cots de transports, etc.

Objectifs organisationnels - Flexibilit et ractivit - Qualit - Rduction des dlais - Intgration dans une logique de processus - Emergence de nouvelles entits organisationnelles

Objectifs managriaux - Amliorer la communication interne/externe - Accroissement de la coopration et de la coordination - Dveloppement des formes de capitalisation et de la mmoire - Introduction dune culture du changement

Figure 2 : Lintgration des objectifs dun intranet dans la stratgie de lentreprise

Source : [29, Crplet]


Le principe de la mthode est le suivant : les objectifs stratgiques de lentreprise doivent pouvoir tre dclins en un ensemble dobjectifs oprationnels, quil incombe la gestion de projet de dtailler en fonctionnalits attendues que formalisera un cahier des charges fonctionnel puis un cahier des charges techniques. Ce qui signifie que seuls des objectifs stratgiques clairement fixs permettront de dterminer le choix technique du ou des outils adquats.

6.1.2.2 Les intervenants dun projet intranet Parce quun intranet est un projet dorganisation avant dtre technique il associe, au travers de groupes de travail, lensemble des composantes de lentreprise intresses par lintranet.

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Si les parties prenantes de ces groupes diffrent selon le primtre de lintranet, un schma type peut cependant tre propos. Il associe direction gnrale, comit de pilotage et groupes de travail.

Direction Gnrale Comit de pilotage

Chef de Projet

Groupe Technique

Groupe Utilisateurs

Groupe Changement Communication

Figure 3 : Schma dorganisation du projet intranet

Source : [29, Crplet]

Le chef de projet Il est le manager du projet. Il en traite les aspects lis son organisation, ses ressources humaines, son architecture technique, etc. Il participe, lui ou un chef de projet dlgu, chaque groupe de travail.

Le comit de pilotage Il est linstance de dcision du projet. Il est compos dun membre de la direction gnrale, de directeurs de dpartements (finance, RH, produit) si le primtre du

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projet lexige, du chef de projet et dun responsable de chacun des groupes. Il est le garant du respect des objectifs et des dlais. Le groupe utilisateurs Cest un lieu dinteraction et de cration de connaissances. Les utilisateurs viennent des diffrents services ou quipes fonctionnels concerns par le projet. Ils sont le public-cible de lintranet. Ils sont force de proposition, quils formalisent dans des fiches actions . Selon le projet, un ou plusieurs groupes utilisateurs sont runis. Le groupe technique Il soccupe des architectures techniques et de la scurit de lintranet. Il formalise des scnarios darchitectures techniques et rdige des cahiers des charges spcifiques. Le groupe changement et communication Il anticipe les externalits induites par le projet au cours de son droulement et lors de la mise en ligne de lintranet. Il prpare les utilisateurs aux changements.

6.1.2.3 Le rle des groupes de travail dans la conduite du changement En plus de leur rle fonctionnel, la runion de groupes de travail participe de la conduite du changement car ils permettent ds lamont du projet dexpliquer celui-ci et, en associant ses futurs utilisateurs sa conception, de faciliter son appropriation. Cette importance a t souligne par plusieurs auteurs, qui retiennent deux approches utiles, lapproche socio-politique et lapproche psycho-cognitive, qui saccordent sur rle de cette implication dans lappropriation du systme dinformation (SI), partir de ltude de limplantation dun SI dans un CHU, milieu dont les mtiers sont particulirement cloisonns [32, Carton et al.]. Selon lapproche sociopolitique : Lappropriation par les utilisateurs lors de la phase de primplantation repose en partie sur la reprsentativit sociale, politique, ou encore structurelle des personnes participant au choix du futur SI Lappropriation du SI lors de la phase de pr-implantation sera dautant plus forte que la participation des futurs utilisateurs au projet reprsentera pour eux un moyen de sintgrer, ou de rester intgrs, de renforcer leur rle professionnel ou damliorer leur image sociale

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La priode pendant laquelle les besoins sont dfinis, et lorganisation remise plat, peut tre un moyen pour certains acteurs de faire en sorte que leurs considration/revendications/rflexions soient prises en compte, ce qui devrait les engager dans un processus dappropriation

Selon lapproche psycho cognitive : Plus le projet de SI reprsentera des perspectives dacteurs diffrentes, moins il sera source dangoisse pour les futurs utilisateurs, qui seront ainsi davantage enclins se lapproprier Le degr dappropriation du nouvel SI de la part des futurs utilisateurs lors de la phase pr-implantation dpend de la visibilit finale du SI et de ses futures valeurs-ajoutes. Il est donc particulirement important de communiquer ds cette phase sur les apports du SI pour chaque type dutilisateurs Plus les utilisateurs intgrent, comprennent et adhrent aux mthodes utilises lors de lanalyse pralable (dfinition du systme existant et de la cible) et y participent activement, plus ils sapproprient les outils dans le sens attendu par les promoteurs du projet Lappropriation est dpendante du mode de pilotage choisi pour le projet. Ainsi, lappropriation semble beaucoup plus forte dans les hpitaux o le pilotage du projet est de type participatif et fortement soutenu par la direction Dans le cadre dun projet particulirement efficace, lappropriation dpendra de la capacit des consultants ou experts de la dmarche laisser une certaine marge de manuvre aux participants de la dmarche, par exemple en introduisant une certaine flexibilit dans les outils de gestion de projet utiliss Lappropriation au niveau cognitif du projet sera facilite si les futurs utilisateurs ont une comprhension partage des objectifs du projet et une vision prcise et commune du futur systme Le processus dappropriation stend au-del des moments formellement prvus runions, groupes de travail) Selon cette mme approche, les gestionnaires du projet ont eux aussi intrt travailler en groupe pour sapproprier le projet.

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6.1.2.4 Les mthodes de projet Il existe diffrentes mthodes de projet, F. Crplet en propose deux, lune est squentielle, lautre modulaire. Nous retiendrons la premire, mthode adapte au projet ne prsentant pas de complexit particulire, qui a t retenue pour le SCD de luniversit Paris-Descartes. Elle est garante du maintien de la ligne directrice du projet et permet des cycles itratifs. Lingnierie de gestion de projet modulaire et simultane convient aux projets complexes associant des communauts dintrt internes ou externes lentreprise. Dans un contexte conomique et concurrentiel difficile, les entreprises se regroupent en effet autour de ces communauts constitues de prestataires externes et de partenaires, dont lobjectif est une mutualisation des cots, la rduction des dlais de mise sur le march, la ractivit aux alas conomiques et une amlioration de la qualit. Dans ce cadre de rseau dentreprises, le rle du chef de projet est dterminant. Cette mthode convient un projet de portail donnant accs diffrents modules : GED, workflows, gestion de contenu, etc. Les travaux didentification des besoins spcifiques et des fonctionnalits sur ces diffrents modules sont mens simultanment. Dans lingnierie de projet squentielle, chacune des tapes du projet est identifie et cadre dans le temps. Elles se succdent : Objectifs Besoins et contraintes Scnarios et axes Plan daction Cahier des charges Slection prestataire/solution Ralisation et mise en place Recette

6.1.3 Lintranet comme cosystme


Selon Jacob et Creplet, lintranet relve dune logique dcosystme. Un cosystme, expliquent-ils, est un ensemble form par une association ou une communaut dtres

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vivants et son environnement. Les lments constituant un cosystme dveloppent un

rseau dinterdpendances garantissant la vie et son dveloppement.


Lassociation ou la communaut est constitue par les interactions des collaborateurs de lentreprise. Elles sont numriques (messagerie, espaces collaboratifs, etc.) et physiques (changes informels, runion, etc.) Lenvironnement est entendu comme lenvironnement institutionnel cr par lentreprise (objectifs, rgles, principes de fonctionnement et de gouvernance) et comme lenvironnement de lintranet (ses fonctionnalits et ses possibilits) Le rseau dinterdpendance, est assimil lintranet, objet participatif et collectif , qui permet des pratiques individuelles, mais est surtout un levier au service de la transversalit, du partage et de la fertilisation croises Enfin, la mtaphore de lcosystme se clt sur la capacit de ce dernier assurer la vie et son dveloppement. Les fonctionnalits de lintranet peuvent bien tre stabilises, soulignent les deux auteurs, lusage qui en est fait correspond totalement des interactions, des ractions, des actions. Soit autant de preuves de vie ! [28, Crplet, Jacob, p.4-5]. Si la mtaphore de l cosystme intranet est efficace cest parce quelle met en avant quelques dimensions essentielles dont tout projet de gestion dinformation doit tenir compte. Dans une telle perspective, ce sont en effet les interactions entre les collaborateurs de lentreprise, en tant quelles constituent des flux dinformation, qui doivent tre envisages [34, Guyot]. Or, elles passent par des mdia, c'est--dire par des supports techniques dinformation, et par des relations de visu plus ou moins formalises. Ce sont ces relations objectif informatif, leur support et leur forme, quun projet de gestion dinformation doit dabord identifier afin de les transformer en fonctionnalits du systme dinformation. Ces interactions, ces flux dinformation, sont inscrits dans un cadre formel global, celui de lentreprise. Dune part, ils sont orients, agis, surdtermins par lorganisation et constituent donc des facteurs plus ou moins favorables lappropriation dun intranet. Dautre part, ce cadre formel quest linstitution est orient vers un but (ce pour quoi son activit est conue) et cest au service de cet objectif, pour la ralisation duquel lactivit de lentreprise est organise, que lintranet doit tre tendu. Le rseau dinterdpendances quant lui, ne saurait tre assimil au seul intranet, car en ralit le collectif prexiste loutil et sil doit servir la modification du collectif il en est sans doute le support plutt que le facteur.

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En effet, la notion de collectif ne se rduit pas la seule dimension des changes dinformation et de la communication , souligne pour sa part Jean-Luc Metzger. Il se caractrise aussi par des relations de solidarit, de rciprocit, dchange de biens, de dons, de rtributions symboliques et pcuniaires, etc. qui existent avant, ct, ou en dehors dun dispositif de gestion dinformation, et que celui-ci doit prendre en compte. Selon J.-L. Metzger, en entreprise, les techniques de linformation et de la communication (TIC) constituent un plus, un simple outil [37, Metzger, p.26] et non le collectif lui-mme 11 . Car, si les TIC appartiennent bien notre environnement quotidien professionnel ou priv (ordinateurs fixes ou portables, tlphones cellulaires, PDA, e-book, etc.), le prolongement grce leur soutien de laction en information ou de linformation en action ne va pas de soi. Limplantation dun systme dinformation quel quil soit, et a fortiori dun intranet dont le caractre global et intgrateur lui confre une dimension managriale forte, passe par une phase dappropriation.

Il en va sans doute diffremment des collectifs trams par les TIC hors des entreprises o les supports techniques peuvent tre des facteurs communautaires (le cas des forums, des rseaux sociaux). Cependant, la participation est libre, linverse de ce qui se passe en entreprise, bien que les coalescences permises par les TIC restent dtermines par des facteurs sociologiques.

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7 Les conditions dappropriation dun intranet


Dispositif technique au service dobjectifs stratgiques et organisationnels orients vers la ralisation de production de biens ou de services, un intranet doit tre appropri par son public de destination afin de remplir correctement les missions qui lui ont t assignes. Pour cette raison, professionnels et auteurs insistent sur la ncessit dintgrer les utilisateurs ds la conception de lintranet. En effet, de la mme faon quun thsaurus est labor par un professionnel de linformation et de la documentation avec ses futurs utilisateurs afin dorganiser les concepts et vocables de leur profession, lorganisation de linformation et des services dun intranet doit tre conue avec et partir de ses futurs utilisateurs. Il sagira autant de dterminer les catgories dinformation adquates leurs pratiques et leur culture professionnelle que leur potentielle appropriation dun intranet.

7.1 La familiarit avec les outils informatiques et les NTIC


7.1.1 Les comptences requises
Dans une tude rcente base sur un tat de lart recensant les conditions dappropriation dun intranet [24, Papetti et al.], la familiarit pralable avec les outils informatiques (bureautique et internet) est apparue, confirmant ainsi les hypothses frquemment mises sur le sujet, comme un pr-requis indispensable lappropriation dun intranet. Faute de laisance ncessaire avec ces outils, tablit ltude, les usagers potentiels dun intranet se lapproprient peu ou pas. Car les TIC, qui nont t que rcemment introduites dans le monde du travail et notre univers domestique, rclament une gymnastique intellectuelle particulire dont on peut noter lingale rpartition. Car les TIC, soulignent dautres auteurs, ne sont plus des instruments du faire mais plutt du savoir et du penser ; elles sont charges de savoirs, de plans daction, de scnarios, etc. [36, Laurent-Kogan et al., p.121], et leur utilisation rclame des comptences spcifiques, comme [op. cit., p.125-127] : Apprendre la posture numrique : Savoir manipuler les interfaces clavier, souris, cran ; savoir dialoguer avec un cran (travail dinterprtation smiotique faisant appel des comptences intellectuelles rparties de faon non homogne chez les salaris)

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Apprendre dbloquer des situations : Frquences des pannes, obsolescence rapide des outils. Il faut savoir recourir des guides, des programmes de formation et des aides

Apprendre exercer son mtier avec les NTIC : Aptitudes articuler les comptences TIC avec les comptences mtier

Apprendre se coordonner avec les TIC : Apprentissage des rgles techniques, sociales, et de leurs conditions dutilisation en vue de raliser des tches coordonnes par les TIC, ou apprentissage de la conception de dispositif de coordination avec les TIC (par exemple un wiki)

Apprendre sur les processus dapprentissage des TIC : Lincessante volution des outils et la rapidit de leur obsolescence contraint les utilisateurs apprendre ce qui change sans arrt (mises jours, nouvelles versions, interfaces). Il leur faut donc valuer la bonne distance avec le dficit de connaissances combler, de manire savoir ne se former qu bon escient, et avoir une aptitude lexprimentation, la bidouille, sans craindre de commettre des erreurs

7.1.1.1 Lvaluation des comptences Il apparat donc lnumration de lensemble de ces dispositions que lappropriation dun intranet, et de lensemble de ses fonctionnalits, dpend non seulement des individus (leur capital professionnel et personnel) mais de lorganisation dans laquelle ils exercent leur activit au travers, ou non, doutils informatiques. Ainsi, la familiarit avec internet dpend de la sphre personnelle comme de la sphre professionnelle. Dans le premier cas : les utilisateurs-cibles ont-ils un ordinateur personnel ? Disposent-ils dune connexion internet ? Quel usage en font-ils ? Dans le second cas : disposent-ils dun ordinateur personnel sur leur lieu de travail ? Doivent-ils utiliser internet pour lexercice de leur activit professionnelle ? Quelles ressources utilisent-ils ? La familiarit avec les outils bureautiques dpend quant elle essentiellement de la sphre professionnelle. Cest effet plus frquemment dans ce cadre que sont utiliss un traitement de texte, un tableur, un systme de gestion de base de donnes, des applications mtier, etc. que dans celui dactivits personnelles.

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Personnelles, les aptitudes la matrise des outils informatiques dpendent donc de conditions collectives, soit lquipement informatique et sa rpartition dans une organisation, dune part, et les trajectoires sociales de lautre (niveau de formation initiale, accs la formation continue, postes occups, etc.). Durant sa phase de conception, il est donc possible dvaluer le niveau dappropriation probable dun intranet : En recensant lquipement informatique de ses collaborateurs et les usages pour lesquels il est prvu En constituant un rfrentiel de comptences TIC En reprant les comptences existantes (culture des TIC, de lcrit, de la pdagogie, de la communication) sur lesquels lintranet devra sappuyer Le recensement de lquipement informatique et de ses usages prvus doit en particulier dterminer si les membres de lorganisation disposent ou non dun poste personnel. Selon que chaque personnel a ou non une station de travail sa disposition propre, les services et les fonctionnalits proposs diffreront. Par exemple en cas de rotation, un portail offrant un accs personnalis lintranet et des applications mtier peut ne pas tre adapt, sauf prendre lhabitude de systmatiquement fermer sa session de travail aprs utilisation. Dautre part, la dotation en logiciels et applications selon les fonctions occupes, comme le temps de travail pass devant lordinateur en cas de rotation, peuvent dj prsupposer un type de comptence informatique. La constitution, quant elle, dun rfrentiel des comptences TIC relles des collaborateurs dune entreprise peut slaborer partir des CV et des entretiens professionnels et/ou partir dentretiens mens loccasion de la mise en place dun intranet. Ce rfrentiel, mme sommaire, permet dvaluer par avance le niveau dappropriation possible du dispositif. Compte tenu de ces comptences, les dcideurs ont deux solutions : soit lintranet sera adapt ces comptences et les fonctions sophistiques qui ont peu de chance dtre appropries cartes, soit la mise en place de lintranet saccompagnera dun plan de formation. Par ailleurs, cette valuation doit servir dappui au futur intranet en reprant la rpartition des comptences TIC au sein de lentreprise. Tous les collaborateurs ne sont pas au mme niveau : certains nont aucune matrise de loutil informatique, dautres lutilisent a minima, dautres encore en ont une matrise avance et cest sur ces derniers quil conviendra de se reposer pour diffuser les bonnes pratiques dusage de lintranet.

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7.1.1.2 Un exemple dvaluation, le cas du SCD Paris-Descartes Ainsi, dans le cas du SCD de luniversit de Paris-Descartes, il est apparu lors de lenqute dvaluation de lintranet existant que : Tous les personnels ne disposent pas dune station de travail individualise Les emplois de lordinateur diffrent selon les fonctions occupes : les outils bureautiques ne sont gnralement pas utiles la plupart des personnels de catgorie C, sauf quand ils exercent des fonctions administratives, ce qui est le cas dune minorit dentre eux, tandis que les autres ont se servir du catalogue en ligne de la bibliothque, du site du SCD ou encore de bases de donnes dans le cadre de leurs missions de service aux lecteurs. Peu de personnels cumulent donc lemploi et doutils de bureautique et dinternet Les comptences TIC sont trs ingalement rparties, depuis cette magasinire laise dans la recherche dinformation sur les carrires, jusqu ce magasinier vritable geek alimentant ses collgues en mode demplois internet, logiciels ou matriels, en passant par cette autre magasinire ne parvenant pas distinguer entre lintranet du SCD et le site internet du SCD Une minorit seulement des personnels est titulaire dun Certificat informatique et internet 12 et des responsables de bibliothques ont pu rapporter, au mois de fvrier 2010 lors de lenqute de besoins, que lchec ce certificat de certains de leurs collaborateurs avait cr un vritable traumatisme, au point quils redoutaient que des fonctionnalits trop sophistiques du nouvel intranet ne cre, ont-ils affirm, une vritable lutte des classes autour de la fracture numrique. Cependant, au mois de juillet 2010, une enqute interne sur les besoins de formation rvlait une forte demande de formation sur les modes dinterrogation des bases de donnes, type de comptences requis par leur mtier et sanctionn par le C2i Cette ingale familiarit avec la diversit des outils informatiques, qui navait pas t pralablement value, a assurment t lune des causes de lchec de lintranet du SCD. Le flou laiss dans les modalits dalimentation du site na pu tre compens par un niveau de comptences informatiques tel quil puisse tre au moins partiellement palli ce manque
12

Le certificat informatique et internet (C2i), dlivr par le ministre de lEducation nationale, dont relvent les bibliothques universitaires, atteste de comptences dans la matrise des outils informatiques et de rseaux. Il concerne les tudiants, les enseignants, les personnels de luniversit et certaines formations continues.

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grce une apptence diffuse pour les TIC. Aussi a-t-il t prconis au SCD dintgrer dans son plan de formation non seulement des formations sanctionnes par le C2i, mais galement des formations lcriture web. Si ce type de formation savre indispensable lappropriation dun intranet en tant quil doit tre outil de rception mais aussi de cration dinformations, lobjectif de formation de la totalit des membres du personnel peut pourtant tre difficile atteindre. Face la pnurie de personnel, il ne pourra ltre, estime la responsable des formations du SCD, que dici deux trois ans. La stratgie prconise a donc t la suivante : pour que lintranet soit structurellement appropri, il doit pouvoir compter sur au moins deux trois personnes par bibliothque, outre leur responsable et compte tenu des absences (congs, formation, maladie) et du jeu des mutations. Autrement dit, durant la phase de lancement de lintranet une bibliothque doit toujours pouvoir compter sur une deux personnes comptentes, objectif que doit se fixer le plan de formation, sachant quune formation la logique dutilisation des bases de donnes est une excellente sensibilisation aux fonctionnalits dun intranet puisquelle dveloppe le got de la recherche dinformation.

7.1.2 La qualit de lergonomie


7.1.2.1 Une ergonomie adapte aux types dutilisateurs Selon ltude de Catherine Papetti et de ses collgues [24, Papetti et al.], lergonomie est un facteur dappropriation de mme rang que celui de la familiarisation avec les outils informatiques. En effet, daprs ltat de lart quils ont dress, la qualit dun intranet comme vhicule dinformation est juge par ses utilisateurs sur des critres fonctionnels, bien davantage que sur les critres hdoniques et sociaux mis en avant par le marketing de vente des applications : facilit daccs linformation, commodit, scurit, navigabilit sont les qualits ergonomiques essentielles rclames par les utilisateurs. Frdric Crplet remarque cependant que lattente ergonomique diffre selon le type dutilisateurs. Pour lexpert, par exemple, lergonomie na aucune importance, parce que sa monte en comptence est rapide et que la disponibilit immdiate de loutil est, ses yeux, prioritaire. Les utilisateurs appartenant la catgorie des oprationnels rclament linverse une ergonomie ressemblant celle des outils de bureautique, tandis que dcideurs et managers souhaitent une ergonomie sobre [29, Crplet].

<http://www.education.gouv.fr/botexte/bo020409/MENT0201078C.htm>, sur les objectifs du C2i. <http://www2.c2i.education.fr/sections/accueil/c2i7120/brevets>, sur ses publics.

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Du point de vue du gestionnaire de linformation, ce constat plaide donc pour un travail de fond auprs des utilisateurs, ds lamont du projet, afin que le vocabulaire utilis, la forme des informations et la logique des points daccs linformation (des rubriques, des index, un plan de classement, etc.) rpondent non seulement la stratgie entrepreneuriale souhaite par les managers, mais aussi la logique des pratiques et des mtiers de leurs destinataires. Anne-France de Laurent-Kogan et ses collgues, qui ont t cits plus haut, noncent eux aussi au premier chef des facteurs dappropriation dun systme dinformation la posture numrique, soit la capacit d interprtation smiotique de lcran.

7.1.2.2 Les points daccroche dune page Jean-Marc Hardy rapporte ainsi les principaux enseignements de ltude Eyetrack III, mene par le Poynter Institute (Etats-Unis) partir de lobservation du comportement de 46 personnes invites naviguer sur des sites de news [16, Hardy], dont il ressort ceci : Sur un site quil ne connat pas, linternaute porte dabord son attention sur le coin suprieur gauche de la page, parce quil est le point dentre de lecture dun document dans les pays occidentaux. Aussi est-ce cet endroit que la zone identitaire du site doit tre loge (logo, slogan). Ensuite, lil parcourt les zones centrales de la page, revient vers la gauche, o il trouve gnralement des cartouches daide la navigation, puis repart vers le centre pour se porter sur la droite. Cependant, dune visite lautre les parcours sont diffrents. Lors des visites suivantes ils sont conditionns par ce que les internautes ont mmoris. Les barres de navigation situes en haut de page sont plus lues que les barres de navigation places gauche de lcran. Les lments qui accrochent lil sont les gros titres, et non les photos (celles-ci prsentent cependant lavantage darer la page et den fluidifier la lecture) et les titres en gros caractres sont davantage lus que les titres en petits caractres. Les articles en pages intrieures sont davantage lues lorsque les paragraphes ne dpassent pas 45 50 mots, soit deux trois phrases. Cette tude, confirme par exemple par celle rapporte deux ans plus tard par le mme consultant, Jean-Marc Hardy, sur le comportement dutilisateurs dun intranet dune grande entreprise [16, Hardy], invite donc particulirement soigner et la navigabilit et la mise en forme afin dassurer au lecteur un confort qui lincitera poursuivre son exploration et revenir sur le site.

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7.1.2.3 Les principes de la navigabilit La navigabilit est le systme de navigation propos linternaute. Il doit tre conu de telle sorte quil puisse rpondre ces quatre questions : o suis-je ? O suis-je dj all ? O puis-je aller ? Comment my rendre ? [18, Philipe]. Ce confort de navigation sera obtenu par des liens daccs explicite : Accdez notre base de donnes , par exemple, et non cliquez ici . La barre de menu qui donne accs lensemble des rubriques du site doit quant elle tre prsente sur chaque page, et toujours dans le mme ordre. Les titres des rubriques sont explicites et immdiatement comprhensibles par le public du site, raison pour laquelle ils doivent tre associs la rflexion sur le rubriquage, larborescence et le titre des rubriques. Un fil dAriane indique systmatiquement au lecteur o il se trouve dans larborescence du site, par exemple : Accueil >GRH >Congs. Sur chaque page il peut accder au plan de site. Tout lien hypertexte cliqu change de couleur. Une charte graphique assure la prennit visuelle de chaque page et installe ainsi un confort de lecture. Un article nexcde pas trois cinq longueurs dcran. Les couleurs choisies respectent leffet recherch sur linternaute (le bleu inspire le calme, le violet la dlicatesse, le vert lapaisement, etc.). Des symboles graphiques peuvent aider la navigation (un point dinterrogation pour aide en ligne, une maison pour rediriger vers la page daccueil), etc. Ainsi, lergonomie dun site aide-t-elle linterprtation smiologique, la mise en forme de la hirarchie de linformation, la lecture de cette dernire, la recherche des informations et la facilit dusage des diffrents services qui peuvent tre proposs. En ce sens, elle nest pas superftatoire, parce quelle adapte la machine lhumain et cest pourquoi une ergonomie bien pense a une relle influence sur son appropriation. Songeons par exemple au fulgurant progrs ergonomique que constitua en informatique le systme intuitif dvelopp par Apple puis Microsoft qui permettait dutiliser un ordinateur non plus en crivant des lignes de programmes mais en cliquant sur des icnes. Cependant, lergonomie ne permet pas seulement lappropriation, elle peut aussi gnrer de substantiels gains de temps. Lergonomie encourage l'usage, crit Jean-Marc Hardy ; et l'usage renforce l'intrt d'amliorations ergonomiques. Sur tel site intranet, explique-t-il, l'accs au formulaire de rservation de salles de runion et son encodage prennent, en moyenne, 8 minutes par utilisateur. Grce un rubriquage plus intuitif, une lisibilit amliore et une meilleure

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gestion des erreurs, nous parvenons rduire le temps de la tche 5 minutes, en moyenne. Sachant que le formulaire est utilis 20 fois par jour, l'conomie se chiffre 21 600 minutes par an, soit 360 heures libres pour des activits plus productives. [15, Hardy]

7.1.3 La qualit des services rendus juge au prisme de leur utilit


7.1.3.1 Le facteur obrant de limage de lentreprise De nombreuses recherches ont t menes sur les concepts de satisfaction et dutilit perues dun systme dinformation [24, Papetti et al.] au terme desquelles il appert que lutilit perue et la facilit dusage dudit systme influencent la satisfaction de ses usagers et, partant, leur niveau dutilisation. Concrtement, cette satisfaction finale est le produit des attentes initiales des usagers et de lvaluation globale de leur relation avec lentreprise. Utilit perue et satisfaction dpendent donc de lergonomie de lintranet (qui dtermine la facilit dusage), de la pertinence des contenus (la rponse des besoins) et de limage que lentreprise engage dans son systme dinformation. Sur la base de ces paramtres les utilisateurs vont juger loutil et de ce jugement dpendra leur niveau dutilisation. Remarquons dans cette grille de lecture limportance particulire rserve limage de lentreprise dans lvaluation du niveau de satisfaction dun intranet. Il ne sagit pas seulement de limage de lentreprise, dun logo ou dune quelconque apprciation personnelle, mais de lengagement de lentreprise vis--vis de ses collaborateurs et des consquences de celui-ci sur la rception du systme dinformation. En dautres termes, si lintranet est un outil de management, il est aussi le reflet du management et ce ne sont pas seulement les fonctionnalits du systme qui sont juges mais le management qui lengage. Face un intranet, un salari se trouve donc directement aux prises avec les pratiques managriales de son entreprise et cest elles quil juge en mme temps que les services et fonctionnalits proposs par loutil. Ainsi, dans le cas tudi par Catherine Papetti et ses collgues, lintranet dune socit pharmaceutique destin ses visiteurs mdicaux est peru comme un outil de la direction, une greffe extrieure en quelque sorte, perception qui sajoute et semble aux yeux des visiteurs fournir une explication justificative de leur relatif engagement dans lutilisation de loutil lvaluation des services et fonctions proposs. Les destinataires mmes de lintranet nont que trs peu t impliqus dans sa conception et cette faible association a obr les facteurs de satisfaction et dutilit perues.

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7.1.3.2 La qualit des services rendues Dans le cas de lintranet du SCD, Vademecum, limage du SCD ne semble pas avoir souffert de la mauvaise qualit de service si lon en croit le rsultat des entretiens mens lors de lenqute de besoins. A titre dhypothse, on peut mettre lide que labsence dimplication des personnels du SCD dans la conception de lintranet, la faible implication de la direction dans sa mise en place et linsuffisante qualit des services rendus nont pas permis cet intranet dtre appropri ni, en la quasi absence de son utilisation, de donner prise la critique de la direction 13 . Cependant, linefficacit du systme (ergonomie et contenu) a assurment gnr sa dsappropriation. Lorsque je recherche une information, je ne la trouve pas , se sont plaints de nombreux utilisateurs interrogs qui ont point du doigt et le difficile accs linformation (moteur de recherche, arborescence) et la qualit mme de cette information (absente ou non mise jour). Du coup, faute de trouver les informations recherches, ils ny sont pas revenus et nombre des utilisateurs interrogs sur leurs usages de loutil et leurs besoins dinformation ont avou, lors des entretiens, navoir consult lintranet quen prvision de linterview. Aussi, la qualit du service rendu apparat-elle comme un facteur essentiel dappropriation. Parmi ces services citons la qualit de linformation, son utilit perue et celle de lintranet lui-mme, et ses modalits de recherche. Ici, les lments suivants, qui seront dtaills (voir Annexe), sont apparus : Absence dinformations juges utiles Absence de mise jour Moteur de recherche inadapt aux formats documentaires Arborescence inadquate

Ce sont l autant de points qui confirment une tude qualitative conjointe de lUJJEF et dIpsos du mois de mai 2005 [14, Observatoire de lUJJEF] 14 . Elle note ainsi : alors que techniquement, lintranet a une vocation universelle dans lentreprise, la ralit des usages montre au contraire une tonnante disparit entre utilisateurs , dont les plus distants lui reprochent :

13

Inversement, lintranet dune entreprise franaise de grande distribution filiale dun groupe britannique (14 000 salaris, 110 magasins en France), install dans des conditions comparables a essuy de svres critiques. Ouvert en 2004 avec lide quil allait rgler tous les problmes , lintranet na pas dadministrateur, mais il est aliment par une cinquantaine de contributeurs. Fin 2005, cest lengorgement et loutil est jug pour le coup indispensable parce que linformation est difficilement accessible. Sont en cause labsence dadministrateur, le non-respect de la charte graphique, labsence de nettoyage, lergonomie, le manque de formation des utilisateurs et le manque daccessibilit au site rserv une minorit de salaris. Ici, lappropriation a donc t particulirement

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La difficult reprer linformation recherche Les doutes sur la mise jour de linformation Un suivi de lactualit sur lcran qui nest pas toujours naturel Le manque de sduction des sites La difficult connatre les contenus

7.1.4 La densit du nuage et les agents appropriatifs


Un intranet rpond, selon le mot de Frdric Crplet et Thomas Jacob, aux principes dun vritable cosystme . Il met en jeu une communaut les collaborateurs de lentreprise interagissant de manire numrique (messageries, espaces collaboratifs) et physique (changes informels, runions) qui volue dans un environnement celui de lentreprise, institution qui fixe des objectifs, des rgles, des principes de fonctionnement et de gouvernance. Par ailleurs, ainsi que nous lavons soulign, lappropriation des fonctionnalits proposes par un intranet dpend de deux types de facteurs : le facteur technique nous avons vu limportance de lergonomie et le facteur humain nous avons vu, et nous en traiterons encore, quun dispositif technique dchange ne peut fonctionner qu la seule condition que la communaut dans laquelle il est install favorise elle-mme les changes. Ces considrations invitent donc croiser le facteur humain et le facteur technique : nous nous approprions les technologies eu gard notre propre capital culturel (formation initiale, parcours et perspectives professionnels, anciennet et position dans lentreprise, apptence pour les nouvelles technologies) et celui de lentreprise (mode de management, dispositifs discursifs) et, faut-il ajouter, aux conditions de lchange. Dans ce cadre, le facteur sociodmographique, auquel il a t allusivement renvoy lorsque nous voquions les ncessits de formation loutil, joue un rle dans lappropriation des technologies. La formation doit tre entendue comme mode de constitution dun capital de connaissances utile aux individus (songeons par exemple au Droit individuel la formation ou au Cong individuel de formation) mais aussi, selon une perspective dintelligence collective, lentreprise. La formation dispense des collaborateurs a certes pour objectif de permettre ceux-ci dutiliser outils et mthodes de travail au service immdiat de lactivit de lentreprise, mais elle participe aussi de son savoir collectif. Anders Sandberg, chercheur lInstitut pour le futur de lhumanit de luniversit dOxford, a ainsi mis en avant dans une confrence limportance du nombre pour la perptuation des
ngative (le climat dltre rgnant alors dans lentreprise plan de licenciements, notamment ayant sans doute lui aussi pes) [23, Morillon, Belin]

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savoirs dun groupe, quil sagisse dune communaut de travail ou dune civilisation, partir de lide de densit du nuage . Selon lui dans un petit groupe de 30 personnes, une technique ne sera connue que par un faible nombre dexperts, qui diminuera au fur et mesure du dcs des plus vieux, aboutissant finalement une perte des connaissances dont lensemble du groupe aura ptir. Lorsquon fait une simulation avec 300 agents, au contraire, la technologie tend se rpandre et rester dans le groupe , rapporte Rmi Sussan qui rsume la confrence 15 . En dautres termes, parmi les facteurs dappropriation dun intranet ses concepteurs doivent compter sur celui du nombre : lintranet ne sera accept que sil est soutenu par un nombre suffisant dutilisateurs et de contributeurs. Or, le cas du SCD sillustre de la manire suivante. Le niveau de formation loutil informatique semble tre globalement faible, ou tout le moins ingalement rparti et non formellement valu. Outre que les invitations la contribution nont pas t suffisamment appuyes, les comptences techniques ont manqu. Par ailleurs, et dune faon plus gnrale, limportance du turnover peut nuire lappropriation de loutil si un trop faible nombre de personnes est form son utilisation, ce qui implique la mise au point de formations tenant compte de la frquence de rotation des personnels et de laptitude des personnes formes transmettre leur pratique. On parle dans leur cas d agent appropriatif , c'est--dire dun agent qui va assister les utilisateurs de la technologie pour crer les structures qui vont permettre datteindre les objectifs lis lchange dinformation. [24, Papetti et al.]. La proportion suffisante dagents appropriatifs peut sans doute tre fixe 30 % dun effectif. Au SCD, par exemple, environ trois personnes, sur un effectif moyen de dix par bibliothque, semble pouvoir assurer la diffusion de la pratique de loutil. A cette hauteur, turnover et absences (congs, formations, maladie) ne nuiront sans doute pas la prennisation de lappropriation. De plus, trois personnes trs familiarises avec les outils informatiques et le web, et soutenues par des correspondants intranet, vont diffuser un savoir qui, par transmission (le compagnonnage), va installer lintranet.

14 15

Elments sur la mthode : http://www.ujjef.com/FichiersJoints/etude_intranet_souscription.pdf SUSSAN Rmi. Anders Sandberg : concevoir des superintelligences collectives. Internetactu.net [en ligne]. Mise en ligne 18 juin 2010 [Consult le 15 juillet 2010] <http://www.internetactu.net/2010/06/18/anders-sandberg-concevoir-des-superintelligencescollectives/>

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Troisime partie Le travail collaboratif et ses acteurs

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8 Gnralits sur le travail collaboratif


Les outils collaboratifs exercent sur les managers, qui pensent pouvoir crer grce eux transversalit et structure dchange, un vritable attrait. Nous nous donnerons dabord quelques onces de recul historique afin de comprendre do viennent ces outils. Aprs nous tre interrogs sur la dfinition du travail collaboratif et en avoir apprhend les principes, nous examinerons les outils dont peuvent disposer les managers. Ceci fait, il nous faudra comprendre pourquoi les outils collaboratifs se prsentent comme un instrument de transversalit au service du management et examiner comment les utilisateurs-cibles dun intranet acceptent ou non la proposition de participation une structure dchange. Enfin, nous verrons comment crer les conditions de la participation ou de lchange.

8.1 Quelques lments historiques


Sous leffet du succs du web 2.0 ensemble de fonctionnalits introduisant une modification de la relation entre auteurs et lecteurs (ou consommateur) de contenus le travail collaboratif est aujourdhui au centre des proccupations. Cependant, lide mme de pouvoir collaborer grce des moyens informatiques na pas merg avec le web, ft-il 2.0. Outre que lide de collaborer grce linformatique sest impose ds le dbut des annes 1950, le fort engouement pour le collaboratif que nous connaissons aujourdhui peut sans doute tre apprhend partir dune priode plus rcente, les annes 1960, et dans un contexte plus large que celui du seul monde des technologies de linformation et de la communication. Trois lments sont saillants : les mouvements de contestation de lautorit, les travaux de rflexion sur la dlibration, les nouveaux modes de management au travail. Les annes 1960, qui ont referm un trs long cycle historique, ont t marques par une remise en cause de lautorit, dont on peut rappeler les tenants en tirant deux ou trois fils tymologiques du mot. Autorit est form sur le latin auctoritas lui-mme driv de

auctor (auteur), tymologiquement form sur augur, laugure, celui qui fonde et tablit .
A la suite dun mouvement de fond la rvolution industrielle, le rgime dmocratique, llvation du niveau gnral des connaissances, lvolution du modle familial, etc. ce type dautorit est devenu moins acceptable. Non seulement une rbellion a-t-elle retourn une gnration contre cette dautorit assimile une domination, mais elle en a critiqu les fondements : elle dpartage entre ceux qui savent, et qui commandent, et ceux qui, censment ignorants, excutent. Par ailleurs, mais dans le mme temps, ce mouvement a pris plusieurs forme de demandes de participation la dcision. Ainsi, en France, sous linfluence des mouvements

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autogestionnaires, lide de dmocratie participative lchelon municipal simpose dans les annes 1970 presque tous les partis politiques. Et l comme ailleurs (Allemagne, Danemark), une dmocratie administrative va associer les citoyens aux procdures denqutes publiques jusqualors rserves aux seuls experts. Sen suivront, dans les annes 1980 et 1990, les comits de sages, les comits de quartier et leurs multiples dclinaisons de dmocratie locale. Le travail dassociation la dcision prend aussi la forme de rflexions sur la dlibration, partir de travaux mens aux Etats-Unis 16 . La dmocratie dlibrative, courant de la dmocratie participative, mise sur laccord grce la dlibration, mais sans marchandage. Elle mise sur la force du meilleur argument en prsence et non sur la puissance des intrts en balance 17 . Le monde du travail na pas chapp ces mouvements et les relations y ont t modifies ds les annes 1970 par ce que le sociologue Jean Lojkine, par exemple, a pu qualifier de rvolution informationnelle . Celle-ci a transform la rpartition des savoirs et le rle des bureaux dtude au sein de lentreprise et lexcutant a mont en comptences. Aussi est-ce durant cette dcennie que la Sude, faisant figure de prcurseur, vote deux lois associant les salaris la dcision. Mais ltat de mfiance et la lutte des pouvoirs qui rgnaient cependant ont abouti un accord mutuel sur le fait que les usagers (souvent incarns par les employs) dtiennent une connaissance importante qui pourrait tre employe pour augmenter la qualit du produit final. 18 Durant les annes 1980, sinstallaient donc au sein des entreprises les cercles de qualit . De petits groupes de travail chargs de rsoudre des problmes prcis en matire de qualit de production se voyaient octroyer un rle dexpert. Cest lensemble de ces mouvements dont celui du logiciel libre ne devrait pas tre omis que doit tre rattache loffre, et le discours qui la porte, de dispositifs collaboratifs. On y retrouve en effet trois ingrdients essentiels du web 2.0 : Le dbat de qualit repose sur la force du meilleur argument (et non sur la balance des intrts) Une communaut dindividus peut produire une expertise

MANIN Bernard. Lide de dmocratie dlibrative dans la science politique contemporaine : introduction, gnalogie et lments critique : entretien avec Bernard Manin. Politix, 2002, vol. 15, n57, p.37-55. 17 BLONDIEUX Loc, SINTOMER Yves. Limpratif dlibratif. Politix, 2002, vol. 15, n57, p.17-35 18 CAELEN J. Conception participative par moments : une gestion collaborative. Travail humain, 2009, vol. 72, n1, p.79-103.

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Les individus dtiennent savoir et savoir-faire utiles lamlioration de la qualit des biens ou des services 19

Mais la mise disposition doutils collaboratifs, quelle que soit leur nature, ne garantit pas la participation, qui repose sur des facteurs dabord humains dont le dispositif collaboratif doit tenir compte afin dtre adopt.

8.2 Dfinition du travail collaboratif


Il existe plusieurs dfinitions du travail collaboratif. Le site de lAcadmie de Crteil estime ainsi que le travail collaboratif est un travail ralis en commun par plusieurs personnes aboutissant une uvre commune (travail en groupe ou en quipe). Il suppose que les personnes interagissent pour accomplir lobjectif fix, chacune selon ses comptences et le rle quelle joue dans la dynamique de groupe. [48, Fazilleau] Cette dfinition, assez proche de celle que Peter et Trudy Jonhson-Lenz ont donn du groupware, propose donc que le travail collaboratif soit li la ralisation dun objectif commun tous les membres du groupe. Il est par ailleurs laiss entendre que le groupe nexiste que pour raliser ce travaill qui, parce quil est commun et destin une uvre commune, entrane une dynamique de groupe. La dfinition, en date de 1978, de Peter et Trudy Johnson-Lenz [33, Germain, p.75], appuye sur des travaux dbuts en 1974, est plus prcise. Un groupeware, crivent-ils, est lensemble des processus et des procdures dun groupe de travail devant atteindre un objectif particulier, ainsi que les logiciels conus pour faciliter ce travail de groupe. Dans son pure la dfinition vacue luvre commune au profit dun objectif particulier, ignore la

dynamique de groupe pour ne se concentrer que sur les processus et les procdures utiliss
par le groupe de travail, et introduit la nature des moyens dont dispose ce groupe pour travailler des logiciels. Conu de la sorte, le travail collaboratif ne suppose pas dlans particuliers de la part des membres du groupe et apparat dautre part comme un dispositif technique (procdures, processus, logiciels) de travail. Il peut donc aussi bien inclure des procdures de remplissage

19

Ajoutons que, si lon maintient le paradigme sociopolitique le pour lire, le web 2.0 joue sur deux versants de la conception de la dmocratie : la dmocratie dlibrative, telle quelle est nonce cidessus, et dont on peut trouver une illustration avec les forums de discussion (voir [57, Flichy]), et la dmocratie agrgative, qui prcde la dmocratie dlibrative. Dans la procdure agrgative, explique Bernard Manin, les individus sont considrs comme ayant des prfrences que la participation la dcision collective ne change pas. Ils nont pas justifier leurs prfrences vis vis dautrui, ni ne cherchent modifier les prfrences dautrui. On compte simplement ces prfrences. Nous retrouvons cette conception dans la possibilit donne aux internautes de commenter et/ou de voter pour un texte ou un produit.

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dun formulaire de demande de cong en ligne (procdures, processus, logiciels objectif

particulier) que des logiciel dont les fonctions permettent llaboration dune uvre
commune (un projet, une base de connaissance, des changes dinformations). Il apparat ainsi que la notion de logiciel collaboratif est trs vaste. () Elle recouvre en effet tout ce qui permet de communiquer et de travailler ensemble dans une entreprise, du simple dispositif qui permet de s'changer des mails la plate-forme d'ingnierie partage, la maquette numrique, utilise par les ingnieurs de l'automobile pour mettre au point des prototypes de voiture. [47, Lombard]. On peut donc prfrer la premire dfinition cite, lapproche suivante. Un dispositif collaboratif informatique est constitu doutils permettant le fonctionnement dun groupe de travail (communaut mme de lentreprise ou sous-groupe). Ces outils supposent : des lments techniques (matriels, rseaux et logiciels de gestion de ces rseaux) des lments dorganisation (services de communication et dinformation) des comptences de la part des acteurs humains

Selon cette approche, le travail collaboratif peut tre dfini comme un ensemble de services ou de logiciels destins simplifier le travail collectif dune communaut Ses objectifs principaux sont : Offrir un espace virtuel, commun et structur (GED, CMS, groupeware, wiki, forum, etc.) Effacer les contraintes de temps, despace et dinteraction de n n personnes Partager et capitaliser les comptences et lexprience Travailler ensemble quand on nest pas ensemble

8.3 Le travail collaboratif et lintranet


8.3.1 Communication synchrone et asynchrone
Est synchrone une situation de communication o les personnes changent en mme temps les unes avec les autres : runion, conversation tlphonique, visioconfrence, audioconfrence, messagerie instantane, tableau blanc, outils daccs simultans aux documents de travail, etc. Est asynchrone une situation de communication dans laquelle les individus ne sont tenus ni par la contrainte du temps ni par celle de lespace. Ils nont besoin pour changer entre eux

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informations et connaissances ni de leur prsence simultane ni doccuper ensemble un mme lieu. Le courriel, un wiki, un forum de discussion, une FAQ, une liste de diffusion, un agenda partag, un gestionnaire de tches, etc. sont des outils de travail asynchrones. Les avantages de la communication synchrones tiennent, au-del du contenu des changes, dans leur rle de liant humain (tlphone, runion). Mais ils peuvent aussi tre conomiques. En 2003, le groupe Suez aurait ainsi vit un million deuros de dpense en frais de dplacement en lespace de neuf mois, y compris les heures de dplacement non travailles, grce au webmeeting [42, Astor]. La communication synchrone permise par les logiciels modifie donc sensiblement les possibilits daction distance dans le monde de lentreprise ou des administrations, comme dans celui de la mdecine ou de lducation. Les avantages de la communication asynchrone, o mission et rception de linformation ne sont pas concomitantes (ses acteurs ne sont contraints ni par le temps ni par le lieu), sont la multiplication des changes dinformation de manire transversale (inter-service, entre mtiers), lchange de plusieurs plusieurs et par consquent la capitalisation et le partage, voire la cration commune, de connaissances [44, Bourdier, p.36-37]. En somme, rsume M. Germain, le travail collaboratif rsulte de la conjonction de mcanismes de travail synchrones ou asynchrones qui peuvent tre utiliss de manire distinctes ou associe, dans une combinatoire approprie et dans des dispositifs plus ou moins complexes. [33, Germain, p.99]

8.3.2 Approches de lintranet en fonction de ses contenus


Si, linverse de la perspective longue que nous avons dabord propose afin de comprendre pourquoi lide collaborative a pu simposer sous sa forme informatique, nous privilgions une approche restreinte lhistoire rcente de linternet, ce sont alors trois stades qui peuvent tre isols, trois approches des technologies de linformation quont eu, selon Michel Germain, les entreprises : lapproche de linformation, lapproche de la communication et lapproche de la collaboration. Lapproche de linformation a caractris les premiers intranets. Le web est statique et le document html sapparente limprim, il conserve sa pleine intgrit et linformation circule de 1 n dans un sens unique descendant. La communication est constitue dun auteur, individuel ou collectif, dun document et de n lecteurs. Lapproche de communication est plus interactive. Ainsi, le courriel introduit lchange asynchrone, et libre lutilisateur de lobligation de simultanit.

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Lapproche de collaboration rsulte quant elle de lintroduction de mcanismes de collaboration synchrones et asynchrones. Elle participe en effet, selon Michel Germain, dune comprhension plus approfondie des enjeux et possibilits des technologies de linformation. De plus, elles sinscrivent de manire troite dans lunivers quotidien de lutilisateur, en lien direct avec la finalit mme de sa fonction comme de ses missions. Surtout, elles introduisent, par les mcanismes de traabilit inhrents ces technologies, une modification substantielle de visibilit des processus et des mcanismes adopts. (p.98). En passant de lapproche dinformation et de communication lapproche de collaboration, un intranet volue en quelque sorte du stade dintranet de premire gnration, dont lobjet est la communication et linformation, au stade dintranet de deuxime gnration, centr sur le collaboratif. Au premier stade, la communication est une fin en soi, sans ralit visible et tangible, au second stade, la communication est exerce dans un cadre collectif et aboutit des ralisations concrtes. Le projet collaboratif a pour objectif la cration par le groupe de quelque chose didentifi et de dfini dont la ralisation implique une dimension de communication. A lapproche de Michel Germain, celle dOlivier Zara, dj cite, peut tre prfre. Centre sur les diffrents types dutilisation possible dun intranet elle apparat moins normative, parce quelle vite lcueil dun volutionnisme oblig. Le tableau ci-dessous la rsume.

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Outils Actualits Informatifs Partage fichiers FAQ GED Cartographie comptences Annuaire Messagerie lectronique Communicationnels Liste de diffusion Wiki Agenda partag Gestion des tches Messagerie instantane Workflow

Interaction utilisateurs Lutilisateur est rcepteur

Interaction d1 personne et d1 contenu

Lutilisateur est rcepteur et metteur

Interaction d1 personne avec une autre personne au travers d1 contenu

Collaboratifs

Lutilisateur est rcepteur, Forum de discussion Communauts de pratiques metteur et acteur

Interaction de n n personnes pour crer du contenu

Figure 4 : Trois types dinteractions entre les utilisateurs dun intranet partir de ses contenus

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8.3.3 Trois types doutils collaboratifs


Dun point de vue organisationnel et fonctionnel, on peut distinguer trois types doutils collaboratifs : Fonctions Courriel Liste de diffusion Outils de communication Chat Visio-confrence Forum FAQ, etc. Gestion de formulaires Outils de coordination des tches Gestion des tches Workflow, Agenda, etc. Serveur de fichiers Outils de partage de contenus (ressources et dapplication) Tableau blanc Bookmarking Rseaux sociaux Annuaire, etc. Outils

Figure 5 : Outils collaboratifs par fonction

Ce tableau prsente lensemble des outils permettant la mise en place dun dispositif collaboratif. Il ne concerne donc pas, comme le premier, les diffrents types dutilisation dun intranet : recevoir des informations, en changer et en partager ou construire collectivement informations et connaissances. Les outils de communication

Ici, les outils de communication sont considrs selon un angle strictement fonctionnel, ce sont les outils de lchange, ils sont donc aussi bien synchrones quasynchrones. Les outils de coordination

Les outils de coordination des tches sont des outils dorganisation du travail, soit de production (workflow), soit de coordination de lactivit (agendas).

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Les outils de partage

Les outils de partage de contenus, enfin, incluent les solutions allant du serveur de fichiers aux rseaux sociaux en passant par des plateformes de partage (Flickr, Youtube, etc.). Ils permettent de mettre disposition dun groupe dutilisateurs ou dune communaut des contenus aussi divers que des ressources internet, des documents textuels, des vidos, des photos

8.3.4 Loffre de gestion de contenu et la question de la politique de partage

La gestion de contenu qui est au centre de la politique de partage au sein dune entreprise, est lobjet dune offre de services et de logiciels importante, qui peuvent tre rangs dans la catgorie des outils collaboratifs. Cependant, une fois de plus, ce nest pas tant cette offre qui pose problme aux entreprises que la dfinition mme de leur politique de partage. Une tude mene au 2me trimestre 2010 auprs de 180 dcideurs, de Markess International, une socit dtude et de conseil, prsente ainsi les attentes des entreprises en la matire [38, Stephan]. Plus de la moiti des dcideurs interrogs identifient quatre sries denjeux auxquels leur entreprise doit faire face pour la gestion de contenu : - Une recherche de contenus simple et rapide tenant compte de la multiplicit des formats de documents disperss au sein dun grand nombre dapplications - Une politique daccs aux contenus distinguant les collaborateurs en situation de mobilit (commerciaux en clientle, collaborateurs en tltravail, managers nomades, etc.), des fournisseurs, des clients et des partenaires externes - Le dveloppement et lamlioration de la collaboration autour de contenus notamment en vue du partage des connaissances - La conservation dans le temps des contenus et la mise au point de politiques darchivage lectronique pour des documents ayant une valeur probatoire ou non Cependant, plus des trois quarts des dcideurs estiment que leur entreprise ne rpond pas ces demandes. Ce ne sont pas les logiciels qui sont en cause mais leur approche organisationnelle elle-mme eu gard aux points suivants. Ces politiques ncessitent une remise en question des processus organisationnels existants, elles se heurtent limplication insuffisante des utilisateurs, les consquences de tels projets sur les mthodes de travail sont sous-values, la documentation reste structure en silos...

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Selon ltude, de nombreux projets de gestion de contenu, en cours ou ltat de rflexion, ont pour objectif de passer dune simple gestion documentaire une gestion tendue de linformation, car les contenus sont de moins en moins restreints un mtier mais associs des processus impliquant des collaborateurs de plusieurs directions ou dpartements, voire des personnes externes lentreprise, qui contribuent elles aussi la vie des contenus. Idalement, ces dcideurs souhaitent une gestion complte des contenus depuis leur cration jusqu leur conservation, en vitant toute rupture de service. Les contenus prendre en compte sont notamment : des contenus non structurs, les contenus grs par les ERP, les outils dcisionnels, les bases de donnes et les autres systmes de contenus structurs. Selon ltude, ce socle applicatif pourrait reposer sur des solutions de gestion de contenu spcifiques telles que des solutions de gestion de contenu web (Web Content Management ou Content Management System), de gestion des connaissances (Knowledge Management), de GED, etc., interoprant les unes avec les autres. En outre, ce socle doit associer des fonctionnalits collaboratives, de recherche avance, de traabilit, de workflows et de gestion des processus mtiers. En dautres termes, ces entreprises expriment le besoin dun intranet capable de wbiser leur systme dinformation.

8.4 Quelques chiffres


8.4.1 Pratiques collaboratives en chiffres
Quelle est lentreprise qui aujourdhui oserait ne pas proposer doutils collaboratifs ? La pression est forte, logiciels, enqutes et consultants les somment de passer au web 2.0. Mais cdent-elles ? En ralit, tout est affaire de mots. Du collaboratif ? Certes, oui. Mais lequel ? Le chiffre est connu, clbre : sur le web, 1 % seulement des internautes publieraient du contenu que les 99 autres pour cent consommeraient. Sur lencyclopdie en ligne Wikipedia, la participation serait plus forte, en slevant 4,6 % des visiteurs 20 . Ces chiffres nont rien qui puissent vraiment susciter ltonnement. Ils refltent une propension globalement faible simpliquer activement et personnellement dans un dispositif collectif, quil soit soutenu par une plateforme technique ou non, dont les

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expriences de dmocratie locale, par exemple, reposant elle aussi sur la participation volontaire, donnent une illustration. Ainsi, Marie-Hlne Bacqu note-t-elle que, en France, les conseils de quartier ne mobilisent que 1 % des habitants. A Boston, lEmpowerment

zone, qui confie de vritables pouvoirs de gestion municipale, parvient attirer 6 % des
habitants 21 . Les moyens (techniques) de la participation ne sont donc pas spcifiquement en cause. De fait, selon lenqute de lObservatoire de lintranet [9, Observatoire], seulement 3 % des entreprises ayant particip lenqute dclarent une pratique largement tendue du web 2.0 dans lentreprise . Pourtant, selon lenqute Le web collaboratif des tudiants du Master 2 de lIGS Lyon Responsable management et dveloppement des ressources humaines , ralise la fin de lanne 2009, 63 % des personnes interroges dclarent travailler dans une entreprise collaborative [41, Ancelin] 22 . Par ailleurs, en 2009 ltude du cabinet Forrester Consulting plaait en tte des outils collaboratifs utiliss au sein de lentreprise, le tlphone et le mail [49, Filippone]. Le premier tait utilis par 68 % des collaborateurs, le second par 64 % suivi par la runion en face face (58 %) et le partage de documents ou fichiers par mail (46 %) souvenons-nous de ltude cite plus haut de Markess International voquant les difficults des entreprises conceptualiser une politique de partage de contenus. Selon Forrester Consulting, la messagerie instantane est utilise par 15 % des collaborateurs dentreprise, la visioconfrence par 13 %, les confrences web par 10 %, les sites collaboratifs par 9 %, les rseaux sociaux par 5 %, les blogs ou wikis par 3 %... Selon lenqute de lObservatoire de lintranet, seulement 2 % des intranets des entreprises ayant particip lenqute proposent des forums. Quentend-on donc exactement par collaboratif ? Les tudiants de lIGS de Lyon incluent, par exemple dans lentreprise collaborative le fait quelles aient un compte Twitter ou Facebook, disposition relevant de la politique de communication externe des entreprises qui ninforme par elle-mme en rien sur lappropriation par leurs collaborateurs, ni par leurs clients, de ces rseaux sociaux. Ces entreprises sont simplement positionnes sur le web 2.0 . Sont-elles pour autant collaboratives ? Lenqute de Forrester Consulting conduit aussi sinterroger, puisque parmi les dispositifs collaboratifs sont cits le tlphone, le mail, la runion ou le partage de documents. A ce
20

Asselin Jean-Christophe, Mesguich Vronique. Le Web 2.0 pour la veille et la recherche dinformation : exploitez les ressources du Web social. Paris, Digimind Services, juin 2007, cit par [44, Bourdier] 21 Marie-Hlne Bacqu. Dispositifs participatifs dans les quartiers populaires, hritage des mouvements sociaux ou nolibralisme ? in M.-H. Bacqu, H. Rey, Y. Sintomer. Gestion de proximit et dmocratie participative. Paris, Paris 2005, p.96. 22 Lenqute na pas de prtention la reprsentativit. A noter que lenqute de lObservatoire sur lintranet nest pas non plus scientifiquement reprsentative puisque les entreprises (263 en 2010) rpondent volontairement au questionnaire en ligne.

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propos, Serge Levan, de Main Consulting, explique qu en 2007, dans le domaine des pratiques collaboratives en ligne appliques au mode projet, 90% des collaborateurs utilisent le simple partage de fichiers. Dans les 10% restants, c'est de la discussion en ligne, asynchrone ou en temps rel. Mais cela ne va pas au-del du bavardage, il n'y a pas de discussion structure, avec coproduction de contenus, tout simplement parce que la pratique mme d'une discussion en ligne structure s'apprend [46, Deblock] Ce qui ressort fondamentalement de ces diffrentes tudes est ceci : avec les technologies du web, les entreprises disposent dun ventail large de solutions qui modifient modes et circuits dinformation. Ltude des tudiants de lIGS de Lyon note par exemple que les personnes interroges estiment que le web collaboratif favorise la coordination des tches, grces aux outils de workflows (ou automatisation dun flux dinformation) et de gestion des tches . Globalement, ajoutera-t-on, les outils dits collaboratifs au sens le plus large, permettent aux collaborateurs dune entreprise de communiquer de faon synchrone et asynchrone, depuis le tlphone jusquaux communauts de pratiques en passant par le mail ou le partage de contenu. Ces outils sont plus ou moins matriss et utiliss, mais ils modifient dans tous les cas les relations de travail, mme si les discussions en ligne ne sont pas suffisamment structures ou le partage de contenus pas assez bien organis. De plus, et quoi quil en soit de lutilisation et de lorganisation, ces outils affectent le systme dinformation global de lentreprise. En ce sens, lorsquune entreprise a sa disposition plusieurs modes de partage de linformation lintranet, dans sa fonction de portail, peut aider leur rorganisation. Il peut soffrir comme un outil non pas collaboratif en soi mais de rorganisation du systme dinformation de lentreprise. Il ne sagira pas alors de parler dintranet 2.0 mais de dfinir une stratgie : quattend-on de cette rorganisation ? Multiplier les tlprocdures ? Amliorer la politique de partages de contenus ? Dvelopper des communauts de pratiques, etc. ? Globalement, ce qui est nomm collaboratif , peut donc tre assimil au partage de linformation. Ce partage est effectu selon diffrents modes ils sont synchrones ou asynchrones et avec diffrents outils et portent sur des contenus informationnels varis : information non structure du document administratif et/ou de travail, dont le partage seffectue grce des logiciels de GED, de groupeware, de WCM ou un simple serveur de fichiers ; partage de ressources glanes sur internet ; partage de donnes structures avec des outils de reporting ; partages, parfois accompagn de cration collective, de connaissances dans le cadre de communauts de pratiques, etc. Ici, automatise ou non, linformation a une structure du type n n et, sans considrer ici la question de lorganisation de ce partage (citons pour mmoire le cas de serveurs de fichiers qui sont rarement bien organiss et pourtant quasi omniprsents), ces formes et ces outils de partage dinformation sont utiliss par peu prs tous les collaborateurs dune entreprise.

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De la mme faon, ils utilisent frquemment un agenda partag, partage dune information utile En ce sens, ils crent de la transversalit, ou lui en offrent du moins le support. Mais lutilisation de ces outils et les besoins de leurs utilisateurs diffrent en fonction des tches que leur position (leur poste) dans lentreprise rclame. Et cest ici quintervient la gestion de linformation. Cependant, elle ne sy rsume pas, car le facteur humain et organisationnel dtermine lui aussi lutilisation de ces outils. Aussi un biais de nature sociologique doit-il tre pris en compte lorsquune entreprise se donne pour objectif de crer de la transversalit grce au support des techniques de linformation et de la communication.

8.4.2 Le biais sociologique du partage ou de la recherche dinformation


Selon ltude de Catherine Papetti et de ses collgues dj cite, ni lge ni le sexe des utilisateurs potentiels de lintranet ne permet de singulariser les modes dappropriation, mais alors lesquels ? Les usages dinternet et ceux dun intranet ne reposent pas sur les mmes ressorts. Cependant, dfaut dtudes sur les intranets tenant compte des facteurs sociologiques, une rcente tude sur les usages dinternet peut tenir lieu de base de rflexion. Selon les rsultats dune enqute de lObservatoire Opsis de Marsouin, reprsentative de la population bretonne (chantillon de 2008 personnes labor selon la mthode des quotas) [58, Tremenbert], les recherches dinformation sur internet lies la vie quotidienne (actualits locales ou nationales, transports) sont galement effectues par les internautes, quel que soit leur ge. En revanche, ds quil sagit dusages collaboratifs, de trs nettes diffrences apparaissent par tranches dges : tandis que 49 % des internautes de moins de 30 ans dclarent une activit dans un rseau social, ils ne sont plus que 16 % dans la tranche 30-44 ans. De la mme faon, ce sont les plus jeunes des internautes qui utilisent une messagerie instantane, des forums, des services de partage de vidos ou de photos. En revanche, ds quil sagit dune recherche dinformation spcifique, le discriminant est le niveau de diplme. A cet gard, Jocelyne Tremenbert estime que lenqute montre quinternet creuse la fracture civique , car ce sont les citoyens les plus duqus et les plus comptents en matire dinternet qui accdent davantage linformation et interagissent avec ladministration. Lenqute permet par ailleurs de relever que les personnes impliques dans du bnvolat ou des associations sont plus significativement nombreuses consulter les dlibrations (+7 points), changer par mail (+12 points), participer au dbat (+1,5 points) , ce qui soulignait dj une enqute du Cevipof [59, Vedel]

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Si lon rapporte le rsultat de cette tude un intranet les point suivants peuvent tre mis en exergue : la recherche dinformation spcialise nest effectue que par des personnes pralablement impliques cest pourquoi lanciennet dans une entreprise, corrle un bon niveau de reconnaissance, apparat comme lun des facteurs dappropriation dun intranet [24, Papetti et al.]. La bonne insertion communautaire garantit un bon niveau de participation, ne serait-ce quinformatif. La participation des dispositifs collaboratifs, quant elle, dpend aussi de la pralable implication des individus. Ltude du Cevipof montre quant elle que seulement 3 % des internautes participent des dispositifs collaboratifs politiques, ce qui tend montrer que le niveau dge est moins significatif que limplication elle mme. Dautre part, limplication dans des dispositifs collaboratifs dpend plutt que de lge de la pralable matrise technique et cognitive de ces outils. Une tude sur la participation aux forums de discussion, en 1999, montre ainsi que les forums informatiques sont ceux o le taux de non-rponse aux messages est le plus faible : 24 % contre 45 % de messages laisss sans rponse sur des forums professionnels [43, Beaudoin et al.]. Si lon ramne lensemble de ces lments au profil probable, et sans doute trs imparfait, dun intranaute, on obtient ceci : Les personnes ges de moins de trente ans sont celles qui participent le plus des dispositifs collaboratifs La participation des dispositifs collaboratifs ou la recherche dinformations spcialises est relative limplication pralable des individus (motivation, niveau dexpertise, insertion communautaire) Les personnes diplmes dtudes suprieures sont les plus laise avec le versionning ou lutilisation dun logiciel de prsentation 23 Il reste maintenant savoir comment crer de la transversalit au sein dune organisation.

Selon lenqute Mesure des comptences numrique, une valuation partir des domaines du C2I , juin 2010, prsente par Jocelyne Trmenbert. http://www.marsouin.org/IMG/pdf/article_competences.pdf. Un diplm dtude suprieures sur deux dclare cette aisance, contre une personne sur trois ayant le niveau bac et une personne non diplme sur cinq.

23

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9 Les enjeux du travail collaboratif


Lintroduction dinternet dans les entreprises a dabord relev de lexprimentation dune technologie nouvelle qui, sous sa forme dintranet, a servi la communication interne. En semparant ainsi du web les entreprises ont saisi ce quil avait de plus frappant : sa facilit ditoriale, dabord exprimente sur la toile mondiale par les individus, et, en raison mme de la nature individuelle de lappropriation de la nouvelle technologie, la proximit suppose de ce mdia avec les individus. Cet a priori positif est lune des cls du web 2.0 et les individus, en tant que rcepteurs et producteurs des informations mises en circulation sur le rseau informatique de lentreprise deviennent une pice matresse du systme dinformation. Dun point de vue managrial, lintroduction du web dans lentreprise est donc loccasion de changements organisationnels dont les TIC sont perues comme le levier. Cette technologie permet, soulignent volontiers les consultants, de dcloisonner les entreprises afin de ne considrer que les seules comptences de leurs employs dsormais au service de la totalit de lorganisation (lidal prsent en la matire tant lassimilation de lentreprise un rseau social, un network, dit plus justement langlais). En un mot, lintranet doit pouvoir crer de la transversalit. Il apparat pourtant lexamen que cette promesse strictement considre dun point de vue mcanique ne puisse tre tenue, dautant moins quinternet, mdia par excellence des individus, qui aurait aussi la vertu de crer du collectif, met en jeu des logiques de sociabilit qui lui sont propres et qui diffrent de celles de lentreprise ou de ladministration 24 . De plus ces dernires sont soumises des injonctions extrieures, qui ne sont pas toujours compatibles avec ce quelles sont prtes accepter. Enfin, les acteurs sollicits ont leur propre logique, qui peut diffrer de celle quune entreprise souhaite impulser avec un intranet. Cest de lensemble de ces biais dont il doit tre tenu compte lors de la mise en place ou de la mise jour dun intranet dont lun des objectifs est la cration de transversalit, de partage et/ou dlaboration de connaissances.

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Du moins, une sociabilit extrieure lentreprise est-elle importe, et change, sur internet, qui diffre de la sociabilit qui a cours en entreprise. Sur la nature de la sociabilit sur internet, voir Casilli Antonio A. Les liaisons numriques : vers une nouvelle sociabilit ? Paris, Seuil, et Cardon Dominique. La dmocratie internet : promesses et limites. Paris, Seuil.

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9.1 Linjonction la transversalit


Comment choisit-on un systme dinformation ? Quels objectifs lui assigne-t-on ? Quelles fonctions veut-on lui voir remplir ? En principe, ladoption dun systme dinformation rsulte dun choix stratgique engageant lactivit de lentreprise ou de ladministration afin den amliorer lefficience. Plusieurs auteurs ont cependant soulign que les motivations de ces choix ne relevaient pas ncessairement de logiques intrinsques lorganisation. Il a ainsi t relev que le choix et les modalits dimplantation dune nouvelle technologie de linformation dans une organisation, ne sont pas des phnomnes isols, locaux, mais fortement influencs par les discours, forums ou magazines spcialiss crs par des acteurs externes (consultants, constructeurs informatiques, concurrents, fournisseurs.). [32, Carton et al.] Le phnomne de cration de concepts nouveaux, que nous dj eu loccasion de souligner propos des dfinitions et fonctionnalits dun intranet, jouent donc plein dans les choix effectus par les dcideurs. Car, le processus dappropriation dune technologie par lorganisation est un phnomne social ouvert, aliment par le cycle mdiatique li cette nouvelle technologie. Les acteurs dune organisation ont recours ces ides autorises pour convaincre les dcideurs, puis les utilisateurs du sens et de la valeur ajoute de cette nouvelle technologie. [ibid.] Et cette pression mdiatique a au moins deux types de consquences : elle nest pas sans effet sur lvaluation mme des besoins certaines demandes internes lentreprise tant tout simplement non considres ni sur lefficience du systme dinformation, qui aura tendance voluer au gr de loffre commerciale plutt que de la stratgie propre lorganisation. Si linjonction porte sur les fonctions des solutions proposes, elle implique aussi le management. Maryse Carmes, partir du cas de lintranet dun Conseil gnral, a ainsi observ linjonction la transversalit, rsultat dun discours diffus de consultants, dassociations professionnelles, dinstitutions, de responsables de projets dont le rsultat est un formatage des politiques organisationnelles indiffremment appliqu aux cas particuliers des organisations [19, Carmes]. Dans le cas tudi par lauteure, le Conseil gnral sest fix comme objectif de dvelopper de la transversalit grce un intranet. Il a eu en vue dune part de donner un point dappui son action en faveur de lAgenda 21, qui en tant que programme cologique est susceptible de fonctionner selon une logique dcosystme, et dautre part de raliser un certain nombre dobjectifs de nature managriale. A la recherche de transversalits, lintranet devait donc permettre laffranchissement des intermdiaires ( saffranchir des secrtaires ), ouvrir un accs tendu linformation , crer une nouvelle sociabilit

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au sein de l'organisation ( l'intranet doit tre une incitation aller vers les autres ), produire un enrichissement des points de vue ( il doit favoriser une interaction entre directions et agents ) et, enfin, une meilleure connaissance/visibilit des activits et missions des services grce aux contributeurs de lintranet, les correspondants info . Pour certains managers ce rseau de contributeurs a t associ une dmarche de dmocratie participative . Il apparat cependant, tant du ct des correspondants-infos chargs dalimenter le site que du ct des utilisateurs, que ces objectifs de transversalit sont difficilement ralisables. La pratique des correspondants-infos montre, en effet, que labsence de culture pralable dchange dinformation limite leurs missions. Un contributeur explique ainsi sa difficult trouver une information extrieure son service : jai dj du mal connatre les collgues de ma direction et les diffrentes actions de mon service, alors je ne peux pas aller ailleurs pour savoir ce qui se passe . Dautre part, certains contributeurs orientent leurs productions vers la valorisation de leur direction et de ses actions afin dacqurir une visibilit au sein de la collectivit, tandis que dautres lorientent vers une communication interne leur direction. On note galement la tendance de certains contributeurs publier essentiellement sur la page daccueil, donc des brves dactualit, lieu de la plus forte visibilit pour leur service et eux-mmes. Car, le rle de contributeur, qui investit le champ de la communication, est valorisant. Du ct des utilisateurs, lintranet suscite intrt mais aussi fort scepticisme, car ils ne savent pas comment linformation est slectionne ni selon quelles procdures elle est mise en circulation. De plus, maintien. Par ailleurs, la transversalit rclame et proclame par la direction du Conseil gnral nest pas non plus vrifie par la politique documentaire, puisque des serveurs de fichiers maintiennent lemprise de chaque service sur son territoire, ce qui suscite cette raction vive du directeur gnral des services du CG : Ceux qui persistent croire que conserver linformation donne du pouvoir, nont rien compris !. Enfin, dans leur utilisation mme de lintranet les agents limitent leurs recherches dinformation au plus prs de leurs domaines de comptences et dintrt. Lun deux explique quil ne sait pas comment accder aux informations dautres services et un autre que, lorsquil y accde, il ne sait plus ensuite le chemin quil a pris pour y arriver. Au final, 27 % des agents considrent que lintranet permet de mieux partager les savoirs et 75 % disent ne pas avoir connaissance ou un accs facile aux documents produits par des services autres que le leur. ils sinterrogent sur la complmentarit entre la transversalit relevant de lintranet et celle de la culture de la machine caf , dont ils souhaitent le

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Le cas de ce conseil gnral, comparable dans une certaine mesure celui du SCD de luniversit Paris-Descartes dont lintranet est lui aussi cens crer de la transversalit, parat significatif de lcart existant entre le discours trs incitatif dvelopper des dispositifs transversaux ou collaboratifs, port par loffre logicielle et de services, et la capacit dune organisation effectivement dvelopper de la transversalit grce un systme dinformation. En effet, il ne suffit pas dimplanter un dispositif de gestion dinformation dont les fonctionnalits sont tendues vers la transversalit (le Conseil gnral a dvelopp son intranet avec Sharepoint), pour que les acteurs du dispositif organisationnel deviennent les agents du dispositif technique. Le projet doit tre explicit et dtaill et ses acteurs associs en amont de sa ralisation. Car, souligne Patricia Vendramin, la structuration des collectifs est le produit dune configuration particulire entre trois lments : lorganisation, la technologie et les individus au travail. (p.99) Quant la manire de sengager dans un collectif, elle est un compromis entre la dimension collective du travail et la dimension personnelle de lindividu au travail. [40, Vendramin, p.99-100]

9.2 La stratgie des acteurs


9.2.1 Le dtournement de lintranet
Compromis entre la dimension collective du travail et la dimension personnelle de lindividu au travail, lengagement de celui-ci dans un dispositif collaboratif technique relve de stratgies que lorganisation qui a mis en place loutil na tout simplement imagines ou pas amnages. Ce dernier cas est celui du Conseil gnral : la transversalit na pas pris parce que lorganisation est elle-mme trop cloisonne et que cet objectif, et les moyens pour latteindre, nont pas t clairement exposs. En somme, il semblerait que la conduite du changement ait t rellement insuffisante. Aussi, car la vie trouve toujours son chemin, les contributeurs ont-ils dtourn loutil vers leurs propres fins. Il leur sert valoriser leur service, afin den augmenter la visibilit, ils le dtournent vers une fonction de communication purement interne, et certains lutilisent pour leur propre fin en augmentant, avec un investissement faible (des brves dactualit), leur visibilit au sein de la totalit de lorganisation grce une fonction valorise de communicant quils peuvent sattribuer deux-mmes. Jean-Luc Metzger souligne cet gard que dans des milieux professionnels peu habitus aux TIC leur introduction peut entraner une perte de

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comptences professionnelles, tandis que dautres salaris (les concurrents) peuvent y voir une opportunit de carrire et dqualifier/disqualifier leurs anciens collgues. [37, Metzger, p.27]

9.2.2 Le refus de participation


Si un intranet peut tre dtourn de ses fins prvues par ses contributeurs, et ne donner quune satisfaction relative ses utilisateurs insuffisamment au fait des modes de production et de classement de linformation, il peut aussi tre volontairement rejet, comme lont montr Laurent Morillon et Oliva Belin [23, Morillon, Belin]. Frquemment, expliquent-ils, lintranet est impos de faon descendante par les directions en qute de transversalit. Or, constatent-ils, les modes dappropriation et les usages de ces objets techniques dpendent notamment des statuts, du rfrentiel culturel, des normes collectives partages. Aussi, la ralit du dploiement et les usages rels de ces outils de travail collaboratif sont souvent loigns de ce qui tait prvu lorigine. Cest le cas du site intranet dune communaut de chercheurs du Centre franais de recherche sur le nuclaire (Cefren). Cette communaut scientifique transversale et pluridisciplinaire marque par une grande htrognit sur le plan scientifique gographique et organisationnel , rapportent les deux auteurs, se voit proposer par son management un site intranet de partage de connaissances et de communication. Il doit permette la mise en commun des connaissances produites et des rsultats obtenus. En pratique, il savre que les chercheurs ne le consultent qupisodiquement et rapidement et quaucune mise en ligne ou partage de documents nmanent de leur communaut. Le management impose donc des correspondants intranet , dont le rle est peu dfini, et nobtient finalement quune participation de faade des chercheurs qui diffusent au compte-goutte des informations vieilles , voir truques . Aprs enqute, il apparat que le projet dintranet a t exclusivement men par le management et les informaticiens. Les chercheurs ny ont pas t associs. Pourtant, les managers avaient de bonnes raisons dinstaller un systme dinformation qui, grce la mutualisation des ressources, aurait gnr de relles conomies. Le manque de transversalit entre ces laboratoires est en effet lorigine de nombreux gaspillages : mme gographiquement proches, des laboratoires ignorent les outils susceptibles dtre mis en commun.

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Au-del de labsence, prjudiciable au projet, dassociation des chercheurs limplantation de lintranet, lenqute a galement montr quil contrevenait leurs propres logiques de travail. Secret des procdures, soumission des rsultats leurs seuls pairs dans des contextes acadmiques, stratgies de carrire individuelles propres la recherche, cot lev du ticket dentre dans les laboratoires sur la base de la matrise de savoir-faire indits tout dans leur thos interdit le partage des connaissances au-del du cercle troit du laboratoire. Ces chercheurs ont leurs stratgies de protection, de positionnement et de hirarchisation propres que le projet dintranet a mconnues. La mauvaise conduite de projet a videmment pes sur lappropriation de lintranet. Mais le cas rvle aussi le pouvoir des utilisateurs. Une organisation, rappelle Morillon et Belin, est un cadre structurant contraignant et autoritaire, en ce sens que le principe dautorit et de subordination permet de faire passer lintrt collectif avant les prfrences individuelles. Dans ce contexte les possibilits de communiquer sont trs ingalement rparties, elles sont une prrogative du pouvoir . Communiquer dans une entreprise, cest donner du sens son action do la valorisation de cette fonction dont des acteurs peuvent semparer, au moins partiellement, loccasion de la mise en place dun dispositif dinformation et de communication, comme on a vu les correspondants-info du Conseil gnral le faire. Mais si la communication donne du pouvoir, lobligation de communiquer peut galement en retirer et conduire les agents sollicits sabstenir ou faire semblant. Ils donnent le change, car lacteur ne rpond pas mcaniquement aux injonctions hirarchiques .

9.2.3 Les enjeux hirarchiques


En fait, la mise en place de dispositifs collaboratifs, depuis le partage jusqu llaboration collective de connaissances, rclame, selon lobjectif que sest fix lentreprise, une libert pralablement amnage. Emmanuelle Vaast note ainsi que lorsque lorganigramme est marqu par de nombreux niveaux hirarchiques et que les responsables insistent sur le respect des procdures officielles, une initiative de forum Intranet, mme promue par le haut management, ne peut avoir pour rsultat la circulation amliore des informations au sein des rseaux de lorganisation. [39, Vaast, p.47] Car lintervention de la hirarchie en matire doutils collaboratifs est dlicate. Dautres auteurs expliquent cet gard les diffrences existant entre le forum intranet et le forum sur internet [45, Cohendet et al.]. Sur la toile ils permettent une communaut dusagers partageant une mme passion ou un centre dintrt commun dchanger informations et connaissances. Ces changes sont facilits par un jargon commun qui fait signe entre eux. Ils sont spontans et chappent

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toute contrainte hirarchique. A linverse, une entreprise est un espace hirarchique, o la mise en uvre doutils informatiques nest jamais totalement indpendante de la vision stratgique du sommet excutif. Aussi, les acteurs ne sont-ils engags ni par leur volont propre, ni par un intrt commun suffisant les runir et leur langue ne peut tre que celle de lentreprise. Ce qui fait la force des forums sur internet semble ne pouvoir tre que difficilement transpos en entreprise. Nos auteurs recensent ainsi deux types forums sur intranet dont le cadre est strictement dfini. Le groupe fonctionnel hirarchique sans limite de dure a priori Ce mode de coordination repose sur des routines acquises par lapprentissage, qui sont bien repres par la hirarchie. Le forum repose sur des workflows, son objectif est lamlioration du travail et il est strictement contrl par la hirarchie qui en assure la gestion administrative Le groupe projet hirarchique dure de vie limite Routines et langages ne sont pas stabiliss mais les outils de gestion de projet sont contrls par la hirarchie qui veille ce que les procdures et les obligations des groupes de travail soient respectes En revanche, si lobjectif de lentreprise est de crer un rseau dchanges de connaissances rassemblant ces diffrents outils, pour une dure non dtermine et sans intervention de la hirarchie, les utilisateurs hsiteront sengager et supporter le cot de la mise en place du rseau et de son maintien. La hirarchie pourra alors tre sollicite pour compenser cette lourdeur mais aussitt souponne de vouloir exercer un contrle. Pourtant, lutilisation des intranets par une communaut est essentielle son fonctionnement. Cest pourquoi Patrick Cohendet et ses collgues estiment que le succs dun forum dintranet repose sur la relation de confiance entre communaut et hirarchie , qui dpend notamment du degr de maturit des communauts et de la culture dentreprise. Ils recommandent donc quun forum soit propos en fonction du degr de maturit de la communaut. La communaut est mergente : le forum rpond un besoin de connexions entre les individus La communaut est en phase de construction : le forum lui offre les moyens daccder des experts, de faire des dpts, de capitaliser des connaissances La communaut est en phase active : le forum est une plateforme collaborative La communaut est en phase adaptative en qute douverture : le forum intranet est un outil de reconnaissance et de transfert vers lorganisation

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Si lexistence dune confiance entre communauts et hirarchie est ncessaire au succs du forum intranet, la question de pose de manire plus ou moins aige selon le degr de maturit de la communaut. Lorsque la communaut est mergente, la hirarchie devra donc tre particulirement attentive aux signaux quelle enverra afin de laisser se dvelopper les routines et les rgles de fonctionnement se stabiliser. A lexemple du forum internet, ces lments jouent en effet un rle de ciment. Si lintervention de la hirarchie est trop prgnante les utilisateurs potentiels de loutil sen dtourneront au profit dune communication informelle et orale.

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10 Circuits de production et contrle de linformation

La participation un dispositif collaboratif dpend de plusieurs facteurs, dont deux viennent dtre mis en exergue. Le dispositif doit tre implant dans une structure dont lorganigramme fonctionnel repose lui-mme sur des transversalits. Or, entreprises ou administrations se laissent parfois tenter par les promesses de loutil sans suffisamment tenir compte de leur propre mode de fonctionnement. Elles cdent des injonctions extrieures et ngligent de clarifier leur stratgie aux fins de transpositions fonctionnelles dans leur intranet. Tentes par ses promesses, elles nassocient pas toujours assez en amont les utilisateurs du systme, dmarche relevant de la conduite du changement autant que de la mise en conformit appropriative des utilisateurs. Ceux-ci peuvent donc viter ou dtourner lintranet. Cependant, la mise en place de forums intranet nest pas ncessairement voue lchec, condition de manier avec dlicatesse les relations hirarchiques et de laisser aux acteurs une marge suffisante de libert. La question de savoir ce que lon a le droit de publier et qui publie reste pourtant entire. Cest delle dont nous allons maintenant traiter en soulignant dabord ceci. Le web 2.0, relve Sylvie Bourdier, permet de donner une voix ceux qui nont habituellement pas de visibilit au sein de lentreprise, aussi des managers refusent-ils de transformer en autorit [souvenons-nous de ltymologie du mot] des personnes qui ne sont pas les piliers traditionnels de linformation. [44, Bourdier] Sapproprier un intranet, en lutilisant comme outil de partage de documents et/ou de connaissances, ou lalimenter par lcriture, ncessite donc de tenir compte de la stratgie et de la formation des acteurs mais galement de ce que lentreprise est prte autoriser. De ce point de vue plusieurs schmas peuvent tre envisags, nous en prsentons trois.

10.1 Contrle a priori selon des circuits hirarchiques


Dans le cas expos par Alain Jaspart de lintranet de la Protection judiciaire de la Jeunesse (PJJ), qui fournit des informations pratiques mises jour en permanence, des guides, des

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rfrentiels et des documents officiels, il existe deux types de production de linformation : la production dinformation issue des services dconcentrs et la production dinformation issue de la direction centrale [21, Jaspart]. Dans le premier cas, tout agent peut demander la publication dun document. Il lui suffit de transmettre par la voie hirarchique (mme par courrier lectronique) le document jusqu sa direction rgionale qui, par lintermdiaire du correspondant communication, en ralisera la mise en ligne 25 . Ce correspondant de communication est un rviseur (il en existe un dans chaque direction rgionale) qui transmet lui-mme le document revu au valideur (le directeur rgional) qui transmet ensuite l dimestre (son rle nest pas dfini mais il semblerait quil sagisse dun webmaster, fonction occupe par Alain Jaspart). Dans le cas de linformation issue de ladministration centrale, chaque sous-direction doit dsigner un contributeur-rviseur-valideur, qui transmet le document ldimestre.

10.2 Contrle par un comit ditorial


Le second cas retenu est celui de lentreprise Selenis, entreprise franaise denvergure internationale spcialise dans les services base technique, expos par David Douyre [20, Douyre]. Lintranet est destin publier une information relative la scurit au travail. Il est accessible lensemble du personnel. Il est surtout aliment par les prventeurs mais les salaris peuvent y contribuer. Le rle du comit ditorial est de lisser linformation publie de manire ce quelle soit acceptable par le management. Sur cet espace, les publications nont pas de caractre normatif. Il sagit dun rfrentiel dont lobjectif est de susciter une rflexion sur la dmarche scurit et dinciter ainsi une monte des comptences. Le site sert donc communiquer des connaissances, des analyses et des outils mthodologiques aux fins damlioration des pratiques. Les contenus mis en ligne sur le site visent cadrer, orienter, permettre, amliorer lactivit professionnelle, crit D. Douyre. Ils rpondent une logique de service informationnel pour la construction du bien commun au travail. En ce sens, ils procdent dune dynamique altruiste qui renvoie laspiration du mtier, qui inclut la proccupation de la sant des salaris. Les membres du comit ditorial qui alimentent le site, auquel tout salari peut galement contribuer, ont donc le sentiment de diffuser un message , dinciter aux bonnes pratiques et non de communiquer . Cependant, le travail du comit ditorial consiste

25

A. Jaspart nindique pas si ce workflow est formalis dans lintranet lui-mme.

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en un lissage des textes qui lui sont soumis de manire en liminer tout lment ngatif (Douyre en donne plusieurs exemples) susceptible de lgitimer a posteriori un discours de revendication salarial (le sujet est sensible puisquil touche aux conditions de travail). Tout ne peut pas tre dit , explique un membre du comit ditorial, et, poursuit D. Douyre, lappui sur une communaut de mtier et de proccupation, ne peuvent autoriser de diffuser par crit un discours que lorganisation ne peut recevoir. Pourtant, les informations recueillies par les prventeurs ont un caractre scientifique, souligne lauteur de larticle, qui qualifie de censure le lissage de linformation. Mais cette censure ne concerne que linformation publie et non ce qui peut tre dit. Il existe donc, conclut Douyre, des rgimes de vrit (scientifique, mdicale, managriale) et de dicibilit . Linformation pour lactivit nest donc pas sans enjeux axiologiques et smantiques, et savre aussi contrle que lactivit elle-mme, quelle que soit la libert apparente confre aux dispositifs communicationnels utiliss.

10.3 Contrle hirarchique collaborateurs

et

autonomie

des

Dans le cas dj cit tudi par Maryse Carmes, lintranet dun Conseil gnral, un rseau de contributeurs, appels correspondants-infos 26 , a la charge dalimenter lintranet. Deux missions leur sont assignes : la veille et la collecte d'informations relatives l'actualit de leurs services, dune part, et la rdaction et la publication d'informations et de documents (dont le caractre nest pas prcis par lauteure de larticle), dautre part. Certains de ces documents peuvent galement tre publis sur le site internet du CG. Certains correspondants-infos ne traitent que de veille et n'assurent pas la rdaction. Les modes de dsignation des correspondants-infos, qui occupent des postes allant de l'assistante de direction d'un service jusquau manager, sont trs variables et soumis la dcision du directeur du service. La mission assigne ces contributeurs par la direction du Conseil Gnral sont les suivantes : tre un vecteur d'informations ; favoriser les changes transversaux et la circulation de l'information ; valoriser les actions de la direction et le travail des agents ; rendre lactualit interne plus attractive, transversale, et concrte ; tre au cur de linformation. Etre form de nouveaux outils. Et il est prcis propos de linformation au cur de laquelle doit se situer le correspondant-info : cela donne une place diffrente

26

Selon ltude de 2008 dApronet, association qui dcerne son label aux intranets des collectivits locales, 82 % de ces dernires ont un rseau de contributeurs qui alimente leur intranet. Ltude est cite par M. Carmes.

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au sein de la direction. Un changement dans les missions quotidiennes, une ouverture sur la nouveaut, sur dautres problmatiques. Un responsable intranet assure l'animation, le suivi, l'assistance et le dveloppement du rseau, ceci correspondant prs de la moiti de son temps de travail total. Une charte ditoriale encadre les contributions : charte graphique, navigation, formats documentaires, criture mais aussi axes ditoriaux (les thmes traits), et le processus de publication dfinissant le degr dautonomie du contributeur. Les modes de contrles des contributeurs sont trs diffrencis et non norms. Les uns sont autonomes, les autres sont contrls. Les premiers sont des correspondants-infos statutaires, c'est--dire que ces fonctions sont intgres leur fiche de poste, les seconds, non institus, voient leur production ditoriale pralablement contrle par leur chef de service. La direction du conseil gnral justifie cette dichotomie qui lui permet de ngocier auprs de chaque chef de service lextension du dispositif.

10.4 Analyse croise des cas


Ainsi, dans le cas de lintranet de la PJJ comme dans celui de lentreprise Selenis, linformation est contrle a priori et ceci expliquant peut-tre cela les deux intranets ont une fonction informative plutt que participative. Pourtant, les modalits de contrle diffrent profondment, eu gard la nature mme de linformation. Dans le premier cas, ayant essentiellement un caractre officiel et alimentant une mission de service public, linformation est strictement contrle par la voie hirarchique. Dans le second et la vise scientifique de linformation peut lexpliquer la hirarchie nintervient pas elle-mme et cependant le contrle opr rpond ses attentes supposes. Ici, cest donc partir dun univers discursif, intgr par le comit de rdaction, et non partir de normes imposes, que le filtre de slection du vocabulaire plutt que de linformation elle-mme opre. David Douyre souligne que linformation savre aussi contrle que lactivit elle-mme. Ce mode de contrle, ici opr par une instance qui en a la charge, peut tre rapproch de lattention que porte la linguistique, expliquent pour leur part dautres auteurs, la matrialit des noncs comme lments de linterprtation et son approche globale de lentreprise comme univers documentaire. Dans cette perspective, chaque salari est considr comme vivant dans lunivers graphique et rdactionnel de son entreprise, univers dont il doit connatre les rgles sous peine de sanction ou de rejet. Il puise dans cet univers

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formel des crits-modles ou des crits-types, des rgles et des consignes dcriture et de lecture, des faons de dire et dcrire canoniques. Ce rservoir de formes documentaires lui permet dintgrer, de se former, voire de se conformer aux modles qui structurent les crits de lentreprise ou de sen distancier. [35, Guyot et al., p.186] Contrle hirarchique strict dans le premier cas, celui de la PJJ, nanmoins ouvert toute personne souhaitant contribuer, contrle discursif dans le second, contrle quon qualifiera de mixte dans le troisime, celui du Conseil gnral. On notera dailleurs propos de ce dernier cas la stratgie dacteurs luvre : certains directeurs de services rsistent, parce quils voient dans lintranet un risque de dpossession de leurs prrogatives. Et cest prcisment pour cette raison que le management a opt pour ce type de contrle mixte.

10.5 Quels rles participants ?


10.5.1

et

quels

objectifs

assigner

aux

Les conditions de lchange sur un forum

Sintressant au cas des forums de discussion sur internet, Patrice Flichy remarque que lchange argument est loin d[y] tre toujours la rgle. Le dbat ne tend pas vers llaboration dune position commune, mais plutt vers la multiplication de points de vue contradictoires. [57, Flichy] Certes, forums sur internet et forums sur intranet diffrent, les premiers runissent librement des internautes par affinits tandis que les seconds, gnralement dlaisss, nont de chance dtre appropris que si une certaine marge de libert est laiss leurs potentiels participants. Mais les uns et les autres ont pourtant un point commun : lchange ou la construction de connaissances communes ny est possible qu la condition que le dbat soit anim et structur. Cest ce que relve Patrice Flichy propos des communauts de logiciels libres, qui runissent dveloppeurs, utilisateurs experts et novices, dont la prennit repose sur des rgles strictes (cas de Debian, souscommunaut de Linux). Les dveloppeurs sont slectionns, de nombreuses procdures formatent a minima les textes envoys, grent les messages signalant des bugs, organisent un cycle de corrections, slectionnent les candidats dveloppeurs et la liste de discussion permanente, la Debian

Policy, est le canal obligatoire pour recevoir et dbattre de propositions nouvelles au terme
de dispositifs de vote complexe. Il sagit dune dmocratie directe tempre par la comptence technique et la connaissance des archives , crit P. Flichy, qui prcise que les

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dveloppeurs apportent leur aide aux utilisateurs expriments et novices, tandis que ceuxci apportent aux dveloppeurs des informations sur les dfauts et les inadaptations du logiciel. Il sagit donc bien dune structure dchange.

10.5.2

Le rle dun animateur de communaut

Le cas rapport par P. Flichy sassimile, estime-t-il une dmocratie directe tempre qui repose dabord sur la comptence. Le forum est anim par les rgles mmes quil sest donn. Dans dautres cas le forum repose sur un animateur. Cest le personnage le plus important de la communaut, explique Michel Marcoccia, il est le garant de sa vie, de sa cohrence, de sa cohsion et de sa prennit. Le rle de lanimateur dun forum de discussion sera en quelque sorte celui dun documentaliste, charg dassurer la cohrence des messages contenus dans le forum, aussi bien du point de vue de leur contenu (focalisation thmatique), que de leur structure (normes de rdaction ou taille des messages par exemple) 27 . Lanimateur de cette communaut peut tre lu, comme ce fut le cas pour les communauts de pratique de lentreprise Schlumberger, rapport par Bertrand Duperrin. Aprs six mois de vie embryonnaire de ces communauts, il fut demand leurs membres dlire leurs dirigeants. Pour le CEO de Schlumberger, explique le consultant, lauto-gestion est le facteur cl de russite dune communaut car les experts sont surtout sensibles lestime de leurs pairs 28 . De son ct Maxime Crpel distingue entre le mdiateur institu et le mdiateur de proximit sur lesquels linternaute fonde sa confiance dans ses recherches dinformation. Au premier, il la donne en raison de son expertise reconnue par des instances patentes, au second en raison de sa proximit (membres de rseaux sociaux, familiaux, amicaux ou professionnels). Ce qui signifie, dans le cadre dun dispositif participatif, quil est possible pour inciter la participation de combiner expertise et proximit. Sylvie Bourdier rapporte ainsi le cas dun blog participatif dentreprise auxquels des collaborateurs ont particip par amiti pour son animateur.

MARCOCCIA Michel. Lanimation dun espace numrique de discussion : lexemple des forums Usenet. Document numrique, 2001, vol.5 n3-4, p.11-26, cit par [Bourdier]. 28 DUPERRIN Bertrand. Bloc notes de Bertrand Duperrin [en ligne]. Mise jour le 1er octobre 2007 [consult le 1er octobre 2007] <http://www.duperrin.com/> cit par [Bourdier].

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10.6 Synthse des cas


Rsumons sous forme de tableau lensemble des cas qui ont t exposs afin den saisir objectifs, modes de participation et types de contrle.

Cas

Objectif

Contributeurs

Mode de contrle

Informer (base Selenis de connaissances) Crer de la transversalit, CG communiquer, veille Information officielle

Chargs de prvention et tout salari Dsigns

A priori par Comit de rdaction A priori (charte dito)

Statutaire

Pas de contrle (charte dito)

Chargs de fonction Tout salari

PJJ

Pas de contrle A priori, chane hirarchique

Forum encadr par hirarchie (Cohendet et al.) Forum Debian

Coordonner le travail Informer/appr endre

Dsigns

Hirarchie

membres

Rgles communautaires

10.6.1

Les modes de contrle

De lensemble de ces cas, qui sont loin dtre exhaustifs des diffrentes situations de partage et/ou de diffusion dinformations ou de connaissances (le wiki, par exemple, repose sur un contrle a posteriori), les observations suivantes peuvent tre faites. Dans tous les cas linformation est contrle. Dans la majorit des cas, il sagit dun contrle a priori selon deux modes, soit un contrle hirarchique, soit un contrle de type

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communautaire. Dans certain cas cependant, linformation est publie sans contrle a priori ni a posteriori.

10.6.1.1 Le contrle hirarchique Le contrle hirarchique a trois formes, soit il est trs strict (PJJ), soit il coordonne, soit il porte sur le discours (CG). Le contrle hirarchique strict

Il correspond la situation suivante : lintranet na pas pour fonction de crer de la transversalit mais de donner accs une information et une documentation officielle. Le mode dalimentation choisie, que lon rencontre frquemment dans les intranets vocation informative ou documentaire, est celui dune production dcentralise. Il a lavantage, en multipliant les contributeurs, daugmenter le volume documentaire. Le contrle hirarchique de coordination

Ce nest pas tant le contenu que les tches qui sont contrles. La hirarchie intervient pour organiser. Le contrle discursif

Dans le cas de lentreprise Selenis, la base de connaissances (un rfrentiel), porte sur une information sensible, la scurit au travail. Les contributeurs sont soit les prventeurs euxmmes, soit des salaris. Le comit de rdaction contrle a priori linformation afin quelle corresponde lunivers discursif de lentreprise. Cest un contrle hirarchique en ce sens que linformation nest pas communautairement contrle. Dans le cas du Conseil gnral, le contrle des correspondants-info oscille sans doute entre le contrle strict (information officielle) et le contrle discursif. Linformation diffuse est en effet une information sensible dans la mesure o elle relve, selon les objectifs assigns lintranet et selon les marges que se donnent certains correspondants-info, de la communication, soit dune information qui donne du sens lactivit de lorganisation.

10.6.1.2 Labsence de contrle Il se rencontre dans deux cas, celui de la PJJ et celui du Conseil gnral. Les contributeurs statutairement dsigns ne sont pas contrls. Lintgration dans leurs fonctions (profil de poste, contrat de travail) de la contribution lintranet garantit leur matrise discursive et informative.

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10.6.1.3 Le contrle communautaire Une marge de libert est laiss des collaborateurs afin quils se constituent en communaut et se donnent leur propre rgle. Le contenu comme la matrise discursive sont garantis par lexpertise.

10.6.2

Un contrle de linformation selon le type de publics

On remarquera que dans lensemble des cas retenus, le mode de contrle de linformation dpend du type de public auquel elle est destine. Lorsque linformation publier concerne une communaut restreinte de lentreprise ou de ladministration, le mode de contrle est de type communautaire. Ce cas correspond aux communauts de pratiques. Linformation publie engage un mtier, une expertise et sa diffusion est destine augmenter les connaissances dun public. Lorsque linformation publier engage toute lentreprise ou ladministration et sadresse lensemble de ses collaborateurs, linformation est contrle hirarchiquement, depuis un mode de contrle strict jusqu un type de contrle plus relch. En effet, dans les cas tudis, linformation est de deux types : soit elle relve de linformation officielle, soit elle relve de la communication. Dans un cas comme dans lautre cest le sens mme (direction et signification) de lorganisation qui est engage, do le contrle.

10.6.3

Les conditions dalimentation de lintranet

Dans tous les cas, lintranet est aliment parce que, quels que soit les modes de contrle, dune part les contributeurs sont incits participer, dautre part des rgles et workflows de publication sont prvus.

10.6.3.1 Valorisation ou obligation Lobligation de publier des informations sur lintranet garantit sa viabilit, condition que des rgles de publication soient prvues. Mais il a galement t remarqu que la contribution est elle-mme valorisante. Le rle de correspondant-info offre ainsi certains dentre eux loccasion dinvestir une fonction envie de communicant (cas du conseil gnral). Cette mme valorisation a galement t note dans le cas de lintranet tudi par Laurent Morillon et Olivia Belin. Les correspondants intranet dsigns par le management, en rgle gnral des doctorants, se sont sentis valoriss par cette fonction, alors mme quils ont pu tre malmens au sein de leur laboratoire pour lavoir accepte. Parce quen publiant des informations sur lintranet leur action a pris un sens dpassant celui du

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laboratoire pour investir celui de lentreprise. Ils ont bnfici dun sentiment de reconnaissance. De la mme manire un corps de mtier peut tre valoris grce un forum intranet, politique suivie par la SNCF qui a valoris de cette faon ses experts internationaux en systme de freinage [50, Humeau]. Patrick Cohendet et ses collgues remarquent en effet quun forum dexperts peut tre un outil de reconnaissance de ceux-ci et de transfert de connaissance vers lorganisation. Le transfert fonctionnera dautant plus efficacement quils se sentent valoriss et quils estiment que leur activit a du sens pour lorganisation mme. Ajoutons enfin que dune faon gnrale, quil sagisse de contributeurs individuels en information ou dun collectif, la valorisation est dautant plus grande quune latitude de travail leur est laisse.

10.6.3.2 Des rgles, des workflows et des formats dcriture Publier sur un espace dinformation collectif en ligne rclame la dfinition pralable de rgles. Elles dterminent le type dinformation qui peut tre publi et lobjectif poursuivi (charte ditoriale) ; elles indiquent les circuits de validation de linformation ; elles aident lcriture. Lobjectif de la charte ditoriale est le cadrage de linformation, quil inscrit dans les objectifs poursuivis et lunivers discursif de lentreprise. Elle constitue une aide au rdacteur. Les

workflows garantissent lauthenticit de linformation, dont les modalits gnrales doivent,


en tant que filtre dinformation, tre connues par le lecteur afin de lui donner des repres utiles lvaluation de linformation. Ces workflows sont galement, et surtout, l pour organiser la publication. Car le workflow, littralement le flux de travail , est un logiciel, gnralement inclus dans les CMS, qui prescrit des collaborateurs des tches effectuer et permettent le contrle dun processus de travail damont en aval. Les tches sont successivement traites selon des rgles prdfinies. Dlais de traitement, alarmes, ditions automatiques de contenus, etc. sont programmables 29 . Si le procs de production doit tre tabli, en cas de production dcentralise il doit aussi tre cadr afin dviter discordance et redondance. Pour ce faire, Jean-Marc Hardy fait les recommandations suivantes 30 :

Cf. Workflow. Glossaire. Cit-science.fr [en ligne] [s.d.], [consult le 15 octobre 2010]. http://www.cite-sciences.fr/francais/web_cite/informer/tec_met/universite/glossairb3.htm#9 et Michel Volle (volle.com), cit par M. Germain. 30 HARDY Jean-Marc. Dcentralisation de la communication, une tendance de fond. Blog.60questions.net [en ligne]. 8 dcembre 2008 [consult le 15 septembre 2010]. <http://blog.60questions.net/index.php/Sites-intranet>

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Coordination ditoriale Le webmaster, ou un rdacteur en chef, assure la vision transversale des contenus. Il est dot dun pouvoir de coordination.

Guides dcriture ditoriale Ils dfinissent les bonnes pratiques et les conventions ditoriales propres lentreprise.

Workflow Ils dfinissent le temps dont dispose les personnes impliques dans le processus de production et indiquent : qui prend linitiative dun contenu ? Qui crit ? Qui met en page ? Qui relit ? Qui valide ? Qui actualise ?

Culture de communication Les rflexes de publication doivent tre encourags lors de runions et dans la vie gnrale de lentreprise. Lattitude du management influence fortement la manire dont lintranet est peru.

Stratgie ditoriale Ses cibles et ses objectifs sont clairement dfinies.

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Quatrime partie Le cas du SCD de luniversit Paris-Descartes

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Au dbut de lanne 2010, la direction du service commun de documentation (SCD) de luniversit Paris-Descartes a estim que Vademecum, lintranet du SCD, mis en service au dbut de lanne 2008, rclamait une ractualisation de son contenu et de ses fonctionnalits. Il a t confi un stagiaire de lInstitut national des techniques documentaires du CNAM (INTD-CNAM) le soin de mener cette mission selon les termes suivants : Etudier loutil existant et son appropriation par le personnel Proposer des scnarios dvolution ou de changement complet Prparer le protocole dinstallation Prparer la gestion du changement et la prise en main de loutil

La mission sest droule en deux temps : Au mois de fvrier 2010, une srie dentretiens a permis de dgager les grandes catgories de besoins des personnels du SCD. Entre le 14 juin et le 4 aot 2010, il a t procd leur analyse partir de laquelle une srie de prconisations a t formule. Au terme dune mission de prs de trois mois, limptrant remettait donc ses commanditaires deux cahiers. Le premier analysait avec dtail le pass de lintranet (mthode de mise en place, politique dappropriation, processus dalimentation, niveaux de participation, etc. 31 ) et le second livrait, aprs inventaires documentaires, une mthode de projet pour la mise en place dun intranet et une srie de recommandation accompagne des grandes lignes du cahier des charges fonctionnel. A la fin de la mission, le SCD ne disposait donc toujours pas dun intranet en tat de marche mais des principaux lments quil aurait coucher, et complter, dans un indispensable cahier des charges ainsi que dune mthode de recueil des besoins, de dfinition des objectifs et de conduite du changement. La mise en regard des attentes du SCD avec les rsultats finalement obtenus est un cas banal parmi dautres, et pourtant exemplaire, de lcart existant entre les promesses diffuses dun intranet et la ralit de ses usages.

31

Le dtail de cette analyse est lire en annexe.

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En ce sens, le cas du SCD parat significatif de linsuffisante valuation du travail damont ncessaire la mise en uvre dun intranet et de lesprance, malheureusement due, de le voir crer par lui-mme de la transversalit. Cest ce que lenqute sur loutil existant et son appropriation par le personnel a clairement montr : faute dune gestion de projet pralable, dune valuation prcise des besoins, de lanalyse de la production et de la circulation de linformation et faute dune politique dalimentation, le site web intranet du SCD est peu aliment et peu consult. Ajoutons que la srie de prconisations et de suggestions qui a t faite a d se limiter lcueil de la priode estivale, peu favorable aux remises en cause organisationnelles rclames par un tel projet et peu propice la runion des groupes de travail, au cours desquels les futurs utilisateurs ne sont plus seulement interrogs mais associs au projet.

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11 Contexte
11.1 Les missions du service commun de documentation de luniversit Paris-Descartes
11.1.1

Les missions du SCD

Mettre en uvre la politique documentaire de luniversit Coordonner les moyens de cette politique Evaluer les services offerts aux utilisateurs (tudiants, enseignants et chercheurs) Aider les utilisateurs dans leurs recherches documentaires Former les utilisateurs la recherche documentaire

Les activits du SCD sont organises dans le cadre de sections documentaires qui, chacune dans leur discipline, assure les missions assignes au SCD. En leur sein, le responsable de section est charg, sous lautorit du directeur du SCD, des acquisitions, de lorganisation et de la gestion des documents ainsi que des moyens daccs linformation de la section. Les activits intressant lensemble du SCD constituent une division des affaires gnrales place sous la responsabilit de son directeur. Ce dernier est plac sous lautorit directe du prsident de luniversit.
Source : Dcret n85-694 du 4 juillet 1985 (art. 1 -4 ; 9-11)

11.1.2

Configuration et spcificit du SCD

Le SCD de luniversit Paris-Descartes est constitu de : Onze sections, dont dix bibliothques, rparties sur neuf sites parisiens distants

Chaque site se caractrise par : Un domaine de connaissances universitaires particulier chaque bibliothque Un ou des publics de lecteurs particuliers (de ltudiant de premire anne jusquau chercheur) Des horaires douverture particuliers chaque bibliothque Des habitudes de travail, voire des missions, propres chaque bibliothque Un turn-over important de personnels (mutations, CDD, CAE, moniteurs-tudiants, stagiaires)

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11.1.3

Public-cible

Le public-cible de lintranet est constitu exclusivement par le personnel du SCD, une centaine de personnes. Elles sont : Personnels titulaires : Responsables de bibliothque Responsables adjoints de bibliothque Magasiniers

Personnels non-titulaires Responsable de bibliothque Magasiniers CAE (contrat daccompagnement dans lemploi) Moniteurs-tudiants

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12 Enqute de besoins
Lenqute de besoins a t mene partir dune srie dentretiens, de lanalyse de lintranet actuel et dun inventaire documentaire.

12.1 Mthode dentretien


Les grandes catgories de besoins ont t recueillies lors dentretiens semi-directifs mens entre le 2 et le 25 fvrier 2010 durant un temps variant de 30 minutes deux heures. Peu dentretiens se sont rduits une trentaine de minutes et la majorit dentre eux ont t individuels. En cas dentretiens collectifs (3 cas), le nombre de participants a vari de deux trois. Trente-deux personnes salaries du SCD ont t interviewes, dont le directeur et la directrice-adjointe du SCD, la totalit des responsables de bibliothque et de service (11 personnes), 4 personnels de catgorie A, 5 personnels de catgorie B et 10 personnels de catgorie C.

12.1.1

Objectif des entretiens

Lobjectif de ces entretiens a t de : Prendre connaissance de lhistorique de lintranet actuel, afin de palier labsence darchive sur les conditions de sa mise en place Evaluer la conduite de projet passe, afin de comprendre limplantation de lintranet au sein du SCD et son appropriation par ses personnels Prendre connaissance de lenvironnement informationnel des personnels du SCD, afin de mesurer le positionnement de lintranet vis--vis de son public Recueillir les grandes catgories de leurs besoins dinformation dans le cadre de leurs activits Connatre leurs usages de lintranet et valuer leur satisfaction

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Si les entretiens qui ont t mens sont reprsentatifs du point de vue des responsables de bibliothques, il nen va pas ncessairement de mme pour les autres personnels. Les responsables de section ont t systmatiquement interviews la demande de la direction du SCD. Frquemment, lorsque les circonstances lautorisaient, ceux-ci ont propos que les personnels de leur bibliothque soient interviews. Ils lont t dans la mesure o ils taient disponibles et dans la limite du temps de lenqute. Parmi les quatre personnes de catgorie A interroges, trois exercent leurs fonctions dans une bibliothque du SCD, la quatrime la direction du SCD. Les personnels de catgorie B exerant en bibliothque sont sous-reprsents, puisque quatre sur les cinq interroges, exercent leurs fonctions la cellule de documentation lectronique du SCD (gestion, mise en ligne, tests des ressources lectroniques, aide en ligne au lecteur, administration du SIGB). Les personnels de catgorie C ont t interrogs dans seulement quatre bibliothques, avec une surreprsentation (5 dans une bibliothque, contre 2 dans chacune des trois autres).

12.1.2

Rsultats des entretiens

En dpit de ces limites, les entretiens ont fait apparatre des points de vue convergents entre les catgories dencadrement (de A B, responsables de bibliothques y compris) et les personnels de catgorie C. Concernant lintranet actuel, ces entretiens ont mis en cause : Lergonomie Les modalits de recherche La qualit de linformation Le CMS (SPIP) La pluralit des mdias du SCD

Dans leur globalit ces entretiens font ressortir : Un fort besoin dinformation Un manque de capitalisation de linformation Un difficile accs linformation disponible

Lanalyse de lintranet a quant elle mis en exergue : Labsence pralable dune tude systmatique des besoins Labsence de formalisation des besoins en workflows Labsence dune politique de contribution

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On consultera en annexe le dtail de lanalyse de lintranet et la synthse des entretiens.

12.1.3

Lexpression des besoins

Les besoins dinformation exprims ont port sur quatre grandes catgories de documents : Dcisions de direction Documentation GRH Documentation mtier Documentation matriel

Trois types de besoins doivent tre distingus, les besoins exprims par la direction du SCD, les besoins exprims par les responsables de bibliothque et besoins exprims par les personnels.

12.1.3.1 Les besoins exprims par la direction du SCD Communiquer directement auprs de lensemble des salaris du SCD, qui ne se rencontrent que rarement en raison de lclatement gographique des bibliothques. Crer chez les salaris des 10 bibliothques du SCD le sentiment dappartenir la mme bibliothque plutt qu chacune dentre elles. Renforcer chez les agents du SCD le sentiment dtre au service des lecteurs de luniversit. Diffuser dans les 10 bibliothques du SCD les mmes rgles de GRH et offrir leurs personnels une information prenne sur leurs droits Harmoniser les procdures mtiers des 10 bibliothques du SCD grce une diffusion des bonnes pratiques au sein des 10 bibliothques avec des outils collaboratifs.

12.1.3.2 Les besoins exprims par les responsables de bibliothque Disposer dune documentation GRH exhaustive (rgles gnrale, formulaires et listes de documents utiles au recrutement et la gestion quotidienne) Disposer dune documentation complte sur les procdures mtier (essentiellement relatives au SIGB Aleph)

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Disposer de modes demploi de matriel ou de logiciels (imprimantes, photocopieurs, monnayeurs, crans, douchettes, portiques anti-vol)

Disposer des contrats de maintenance de matriel pour appeler directement les dpanneurs

Actuellement, la documentation mtier est archive, soit dans les dossiers propres chaque bibliothque sur un serveur commun de fichiers, et elles ne sont pas partages, soit dans lintranet actuel, dont les modalits de recherche sont insuffisantes (arborescence, moteur, indexation) et o la documentation disponible ne couvre pas lventail des besoins. De plus, personne nest spcifiquement ddi la production de ces procdures. Il en va de mme pour les modes demploi. Les contrats de maintenance sont archivs au service central dadministration du SCD.

12.1.3.3 Les besoins exprims par les personnels Information GRH (congs, RTT, dmarches pour un dtachement, concours, rcupration dheures) Historique des dcisions de direction

Annuaire dtaill du SCD

Trouver des personnes-ressources

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13 Prconisations

Les besoins du SCD de luniversit Paris-Descartes en matire de transversalit relve, on le voit, dabord dun besoin de centralisation de la documentation commune. Globalement, les recommandations qui ont t faites ont port sur la mthode de gestion de projet, la politique de production de contenus, la conduite du changement.

13.1 Prconisations en gestion de projet et production documentaire


En ltat actuel du projet dintranet du SCD, un certain nombre de dcisions de nature politique restent prendre. Elles concernent la mise en place dune organisation de travail modifie par lintroduction dun site web intranet solution qui, en ltat de lenqute de besoins semble a priori mieux convenir quune GED, un moment envisage. La GED est en effet utile pour grer le cycle de vie documentaire dune activit de travail depuis la cration du document jusqu son archivage ou son limination. La nature des besoins du SCD est telle quun site web rpondra mieux aux besoins de communication exprims par sa direction et aux besoins daccs linformation exprims par ses personnels. La conduite de projet autour dune organisation en groupes de travail permettra de clarifier le primtre des besoins, notamment en termes fonctionnels. Il a t recommand de constituer loccasion de ce projet un groupe de travail communication ayant pour mission de remettre plat de la politique dinformation interne du SCD. Parmi les groupes de travail utilisateurs, un groupe de travail GRH a t recommand ainsi quun groupe procdures .

13.1.1

Groupe de travail Communication

Lexprience du SCD a montr que la multiplication des moyens de communication (site web du SCD, site web de luniversit, intranet du SCD, intranet de luniversit, site web des facults, blog du SCD, serveur de fichiers de luniversit, netvibes, mails) rendait difficile la production dinformation (o publier ?) et son accs (o chercher ?).

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Ce groupe de travail a donc pour fonction de clarifier la politique de communication du SCD en dfinissant la spcificit de chaque mdia. Il lui appartiendra dentriner les fonctions prcises de chacun des mdias au sein du SCD afin den crire les rgles : quelle information, quelle fonction, pour quel public, dans quel mdia ? Pour la dfinition future du rle et des fonctions de chaque mdia, il peut sappuyer sur les axes de rflexion suivants : Blog du SCD : Veille sur les ressources lectroniques Serveur de fichiers : Partager linformation, archiver. Il est cependant recommander de faire disparatre terme ce serveur de fichiers. Site web intranet du SCD : Apporter aide et information aux personnels dans le cadre de lexercice de leurs fonctions : procdures mtiers, documentation.

Pour prenniser la politique de communication la cration dun poste de charg de communication a t recommande. Il pourrait avoir les attributions suivantes : Veiller la cohsion des diffrents mdias du SCD Assister la direction du SCD dans la dfinition et lvolution de sa communication Etre tenu inform de tout nouveau projet de communication. Sassurer que les fonctions dvolues chaque mdia sont respectes et quelles ne sentrecoupent pas Veiller ce que les informations prvues pour chaque type de mdia soient effectivement publies Evaluer limpact et lutilit de chacune des formes de communication en fonction de leur public de destination politique de

13.1.2

Groupe de travail GRH

Ce groupe de travail porte sur une matire dont il a t recommand quelle soit prioritaire dans le projet. Quil sagisse de la direction du SCD, des responsables de bibliothque ou de lensemble des personnels, tous rclament une documentation GRH. Ce domaine semble donc particulirement bien choisi pour faciliter limplantation du site web. Les objectifs de ce groupe de travail sont de deux sortes : dtailler les besoins par catgories de public (besoins de gestion GRH en bibliothque, besoins dinformation des

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personnels), mettre au point les workflows de production de cette documentation et produire les mots-cls utiles leur indexation. Par catgorie dinformation, les types de documents suivants ont t identifis : Rglement (rcupration dheures, congs bonifis, jours fris religieux, etc.) ; information (constituer un dossier de dpart en retraite, plan de formation, DIF, etc.) ; formulaires (prime dinstallation, accident, frais de transport, etc.) ; liste de pices fournir (recrutement). Il sagit ici dune documentation produire par le service administratif central du SCD. Qui produit, qui valide, qui met jour ? Le groupe de travail devra dterminer cette organisation. Il devra aussi dfinir les formats documentaires : pdf, document natif CMS ou document bureautique ? Sur ce dernier point, il est noter que le CMS eZ Publish, impos par luniversit, permet dimporter ou dexporter des documents avec Open Office. Des documents crs avec ce logiciel bureautique sont donc transformables en document html.

13.1.3

Groupe de travail Procdures

Ce groupe de travail qui, comme le prcdent doit dterminer le mode de production documentaire, les publics-cibles de cette documentation et son classement par fonctions du SIGB (acquisition, catalogage, gestion des exemplaires, prts, priodiques, OPAC, etc.), a notamment rsoudre la question du travail collaboratif. Il sagit notamment de rpondre la question suivante : pourquoi la direction du SCD veutelle que les procdures relatives au SIGB soient cres collaborativement ? Sagit-il de servir la cohsion du SCD en rapprochant les personnels de chacune de ses bibliothques ou sagit-il de pallier labsence de poste ddi la cration desdites procdures mtier ? Ce sont deux objectifs diffrents. Dans le premier cas, on proposera la mise en place dune communaut de pratiques, dans le second on proposera une production dcentralise reposant sur des correspondants rpartis dans les diffrentes bibliothques.

13.1.3.1 Production par une communaut de pratique Un forum, compte tenu quil peut runir novices et experts peut tre adapt au cas du SCD pour les procdures SIGB. Actuellement, les questions sont envoyes aux administrateurs Aleph, le SIGB, qui se sont constitus une espce de base de connaissances avec le logiciel de messagerie en ligne

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Gmail. Cette base reste donc leur seule disposition, tandis quun forum structur ouvrirait ces connaissances. Quels participants ? En tant quexperts, les deux administrateurs dAleph simposent, quant aux participants, il ny a priori pas de raison doprer une slection, qui se fera delle-mme compte tenu de la nature des demandes et de la familiarit avec les outils informatique. Les participants seront de fait de trois types : les administrateurs Aleph, des utilisateurs expriments et des novices. Ensuite, deux solutions : soit le forum est ouvert et il est le lieu o puiser les rgles de procdures, soit il est un lieu dlaboration des procdures. La premire solution (le forum est le lieu dlaboration et de publication des procdures) pose deux types de problmes. En premier lieu, que faire de lensemble des procdures existantes aujourdhui rparties sur le serveur de fichiers ? Les publier sur le forum ? Deuximement, un forum de discussion est un lieu qui peut savrer ardu pour des personnes peu laise avec loutil informatique. Si le forum devait tre galement le lieu de publication, c'est--dire de consultation des procdures, il devra alors tre extrmement structur et dot dun bon moteur de recherche. Une indexation est obligatoire. La seconde solution (le forum nest que le lieu dlaboration) : les procdures sont donc publies soit sur le logiciel mtier lui-mme Aleph, condition que cela soit possible, soit sur la partie publique du CMS sous longlet Aleph avec une arborescence adquate. Lavantage de cette seconde solution est de rendre accessible les procdures aux personnels peu laise avec linformatique. Dautre part, toutes les procdures ou rponses aux questions poses sur le forum ne seront pas forcment publie dans la partie publique. Pourquoi ? Car certaines questions sont trs cibles et peuvent nintresser quun public rduit. Dans ces conditions, le moteur de recherche du CMS doit pouvoir rechercher dans les contenus de la partie publique du CMS et dans le forum. Enfin, outre que le forum doit tre structur (ncessit mme pour les utilisateurs familiariss avec les TIC), des workflows de contribution doivent tre prvus : questions poses par catgories de problmes ; cycles de rponses ; validation (par administrateur). Versionning indispensable : indique ltat de la question sans rponse , en cours de traitement (auteur du traitement), rpondu . Lultime tape est la publication sur site : qui ? Comment ? Se pose la question de la prsentation. Le canal de la liste de discussion est une bonne solution pour poser les questions et poster les rponses, mme avant publication sur la partie publique, notamment parce que la liste est diffuse par mail. Il peut galement tre prvu de rserver une fentre de la page daccueil une information sur la vie du forum.

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Une autre solution peut tre envisage, celle dun wiki. Son avantage par rapport au forum est surtout ergonomique : un wiki est plus lisible. Cependant, dans le cas particulier dune information de type expert adress un large public, le wiki, parce que ses contenus sont modifiables par quiconque aura linconvnient de sembler prsenter une information moins fiable, saut restreindre les droits de modification certains utilisateurs. Autre inconvnient, il ne permet pas de poser des questions.

13.1.3.2 Production dcentralise Dans le second cas, on proposera une production dcentralise reposant des correspondants Aleph, le SIGB du SCD. Un processus de production est alors prvoir. En premier, le groupe de travail devra dterminer lordre de production des procdures et dterminer une rpartition du travail entre les diffrents correspondants. Cette organisation rclame un gestionnaire des tches. En second lieu une chaine de validation doit tre tablie. Ce workflow inclut donc un aller-retour possible entre producteur de la procdure et valideur (administrateur Aleph), en cas de ncessit de corrections, et dterminer qui publie finalement la procdure ?

13.1.3.3 Quelle politique de transversalit ? Que lune ou lautre des deux solutions soit retenues, la transversalit risque de ne reposer que sur des catgories bien dtermines de collaborateurs, les plus habiles avec lusage et le raisonnement informatique. Si lobjectif premier est la production mme des procdures, chacune est acceptable, si par contre cest la transversalit qui est recherche, il lui faut reposer sur un projet managrial dtaillant cet objectif et sappuyer sur des modes collaboratifs adapts aux diffrentes catgories dacteurs du SCD. Le partage de signets en matire de ressources externes en GRH, par exemple, peut tre lun de ces outils. Un organigramme fonctionnel dtaillant le fonctionnement du SCD et son inscription fonctionnelle dans luniversit peut quant lui proposer une reprsentation transversale. Un annuaire indiquant nom, prnom, fonctions, comptences, missions, bibliothque, mail et tlphone des collaborateurs savre lui aussi tre un outil de transversalit, parce quil donne accs des personnes-ressources. Il peut tre inform soit administrativement, soit par les intresss. La cration de transversalit relve donc dune politique du changement, dont un intranet peut tre le support. Mais il ne peut tre quun accompagnement cette politique, il ne crera pas lui-mme de la transversalit.

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En matire de transversalit, les habitudes de travail et la circulation de linformation sont actuellement les suivantes. Transversalit Le travail transversal concerne les personnels dencadrement dans le cadre de groupes de projet transversaux (prt entre bibliothques, bibliothque professionnelle, intranet, etc.). Circulation de linformation Une partie importante de linformation pratique (procdures mtiers, modes demploi, gestion de bibliothque, etc.), et ingalement produite, reste localise dans les seules bibliothques et archive dans le serveur de fichiers commun, dont il a t question plus haut, dans un dossier particulier chaque bibliothque. Une part importante de linformation GRH circule par mail, par courrier interne, par tlphone ou par remise de documents en mains propres. Cette information circule entre le service administratif central du SCD et les bibliothques. Linformation relative aux matriels suit le mme circuit selon un rythme plus alatoire, sauf quand il sagit de la rservation de matriel commun (mail, tlphone, contact direct). Le service administratif central en charge de la GRH nest pas lultime gestionnaire, il prpare dossiers et demandes qui sont transmis la direction inter-universitaire du personnel (DIP). Un accs direct par les personnels lapplication GRH de la DIP (gestion des congs, par exemple) nest pour linstant pas dactualit.

13.1.3.4 Typologie documentaire Globalement, au terme des sondages dinventaire qui ont t effectus dans la documentation GRH et Procdures, et compte tenu des besoins exprims, la typologie suivante peut tre propose. Elle propose des cls de rpartition des documents soit existants, soit crer.

Types de documents

Liste de pices fournir

Ex : nouvel arrivant, moniteur tudiant, inscription lecteur, etc. Ex : photocopieurs, informatique

Contrat

Formulaire

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Est procdure toute notice explicative sur le droulement dune action : inscrire un lecteur, dpanner un appareil, ouverture dune bibliothque D'o : Procdure_Inscription ; Procdure_Aleph ; Procdure_Appareil ;

Procdure

Runion
Ex : information sur des changements dhoraire douverture de bibliothque. Billet dans une rubrique dactualit

Information

Courrier Rglement Statistiques

Ex : relance de lecteur indlicat

Nature gographique de linformation

Transversale Locale GRH Locale GRH transversale Expert SCD autoris

Producteur du document Personnel de bibliothque Fournisseur Editeur Logiciel Matriel Appareil


Imprimante, photocopieur, monnayeur, ordinateur, douchette

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Rgles de prt (pnalit,

Prt

prolongation, rservation, prt vacances), prt secouru, PEB

Inscription Acquisition Pilon Objet du document Bureautique Internet


Prt dordinateur portable en

Emprunt Rservation Scurit

bibliothque Rservation de box en bibliothque

Figure 6 : Typologie des documents utiles lintranet du SCD Paris-Descartes

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13.1.3.5 Proposition darborescence A terme, le classement de linformation dans larborescence du site web pourrait, partir de la page daccueil, reposer sur ce type de modle :

Actualit Annuaire et Organigramme Vie de linstitution Espace RH


\ Droits
\Congs

Accueil

\RTT \Rcuprations dheures \Retraite.

\Formation
\Agenda des formations \Demande de formation \Formations en ligne \Droit la formation

Procdures
\Aleph

\Logiciels

Gestion de bibliothque
\Contrats

Espaces communautaires
\Forum

Figure 7 : Proposition darborescence pour le site web intranet du SCD Paris-Descartes

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13.1.4

Prconisations pour la conduite du changement

Les groupes de travail ont t prsents comme un dispositif important de la conduite du changement. Une politique de communication sur le projet (newsletter) a t recommande. Lorganisation dun concours parmi les personnels pour choisir le nouveau nom du site web intranet a t prconise, afin de marquer le changement par rapport lancien et la volont dimpliquer lensemble du SCD dans le nouveau. Une politique de formation a t recommande. La mise en place de correspondants intranet a t conseille, afin quils jouent le rle dagents appropriatifs : ils font le lien entre le webmaster et les besoins, difficults, questions des bibliothques. La mise au point dune charte ditoriale a galement paru indispensable, tout comme des tutoriel sur le mode de publication des contenus. Quant au webmaster, actuellement inexistant, il doit parmi ses tches se voir confier cellesci : il rvise les workflows si ncessaire, il cre de nouvelles rubriques si ncessaire, il contrle le vocabulaire dindexation et le rvise si ncessaire, il met en place des indicateurs de frquentation, il propose des dispositifs de vote darticle afin de tester la satisfaction du public

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Conclusion
Quel est le rle dun gestionnaire dinformation ou, si lon prfre ce mot, dun professionnel de linformation ? Mettre en place des solutions logicielles ? Sans doute. Il en a les capacits, il sait paramtrer une GED, un logiciel de gestion documentaire, grer un site internet ou un intranet, il sait utiliser les logiciels de veille, crer un site web, crire le cas chant en Javascript, lire le code source dune page html, comprendre voire utiliser le langage MySQL, recommander et manier le langage XML, composer une feuille style CSS, rdiger des cahiers des charges, etc. Mais ce travail technique, qui narrive, lors de la mise en place dun intranet, quen bout de course dun projet le moment de la mise en uvre du cahier des charges nest pas le plus dterminant dans la russite du projet et cest ailleurs que sexprime la matrise technique du gestionnaire dinformation. Sa force rside, en effet, dans sa capacit analyser un systme dinformation dans ses versants indfectiblement stratgique, technologique et humain. Stratgique, lintranet lest parce quil exprime des choix et des objectifs. A ce niveau, le rle du gestionnaire dinformation est de souligner, sil en est besoin, cette fonction de soutien et de ralisation, parce que ce sont ces choix stratgiques quil devra dtailler en services et fonctionnalits de lintranet. Ds lors, son intervention a aussi un caractre technique, car ces fonctionnalits ne sont pas exprimes abstraitement, elles sont contraintes. La premire des contraintes est celle des objectifs de lintranet aussi les utilisateurs ne sont-ils pas absolument libres dexprimer lensemble de leurs souhaits : leurs besoins sont recueillis dans

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le primtre du projet. Lautre type de contrainte tient lenvironnement : le choix de la solution technique est-il ouvert ou impos ? Si le choix est ouvert, outre la question du budget qui prendre dans tous les cas, quelles sont les contraintes lies lexistant, en particulier en matire dinteroprabilit ? Les logiciels sont-ils compatibles entre eux ? Quel est leur niveau de vtust ? Quelle politique de mise jour est-elle envisage ? Des logiciels propritaires et open source coexistent-ils ? Quels sont les modes de production actuels des documents, les formats de fichiers, les lieux et modes de stockage, les habitudes de consultation ? Faut-il envisager une migration des donnes ou les recrer ? Quel est le dbit du rseau, le nombre envisag de connexions simultanes, le poids des fichiers tlchargs, etc. ? Quels seront les modes de consultation : proches, distants, sur grand ou petit cran, avec un micro-ordinateur, un

smartphone ? Lautre type de paramtre dont il doit tre videmment tenu compte lors de
son benchmarking est ladaptation du logiciel retenu au mtier : tous les CMS, sil sagit dopter pour du management de contenu, ne sont pas conus pour tous les mtiers ni pour tous les types dentreprise. Si la solution est dj choisie, en rgle gnrale parce que le service informatique veille linteroprabilit au sein du systme dinformation, lunit des comptences et la rationalisation de la gestion du parc de logiciels, le rle du gestionnaire dinformation consiste adapter les besoins un logiciel particulier. Faudra-t-il ajouter de nouveaux modules ? Quels types de workflows le logiciel autorise-t-il : gestion des versions, cycles de validation des contenus ? Quels modes dadministration faudra-t-il prvoir en fonction de ce que propose la solution : gestion des utilisateurs (par individus, par groupes, appartenances multiples), des droits daccs, des droits de contribution, des familles de documents, ? Ergonomie et fonctionnalits dadministration permettent-elles une prise en main par des non-spcialistes ? Quelles recherches, quels modes dindexation, quels types de mtadonnes, quels types de prsentation des rsultats, quels filtres dans les rsultats prsents (diffusion slective dinformation) et dans laffinement de la recherche ? Comment les rsultats de recherche sont-ils exploitables : sauvegarde et gestion des historiques de recherche, tlchargement et impression des rsultats ? Une solution dannuaire de collaborateurs existe-t-elle ? La gestion dorganigramme est-elle propose ? Des solutions de

groupeware, de forums, de FAQ, de wiki, de newsletter, etc. sont elles disponibles ? Quelles
sont les interoprabilits possibles ou envisageables avec les autres lments du systme dinformation (GED, applications mtiers, logiciels GRH, ERP) ? Des dveloppement internes sont-ils possibles (autoriss par le logiciel, comptences en interne) ? Cest de la prise en compte de lensemble de ces paramtres dont dpend la russite dun projet et le travail du gestionnaire dinformation consiste tenir lquilibre entre fonctions attendues (les besoins formaliss selon une vise stratgique), fonctions offertes (loffre

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logicielle) et facteurs humains (les conditions prvisibles et/ou souhaitables dappropriation). Cest de lajustement de ces diffrents paramtres dont dpend la russite de lintranet. Aussi, lorsque la solution est impose, le recensement des besoins doit-il tre men paralllement linventaire des fonctionnalits du logiciel, tandis que lorsquelle est ouverte la connaissance pralable des grandes catgories de solutions disponibles doit permettre un pr-cadrage du recensement des besoins. Il ne sagira pas, dans un cas comme dans lautre, de conformer absolument ses besoins une offre mais dadapter loffre ses besoins, quitte revoir ceux-ci mais sans perdre les axes stratgiques de son projet. Par exemple, le cahier initial des charges prvoit lutilisation dun wiki, mais la solution retenue propose un forum. Si le wiki a un caractre vritablement stratgique, il doit alors tre envisag soit dacqurir, soit de dvelopper un module complmentaire, soit douvrir laccs un wiki extrieur. En revanche, si le wiki na pas de caractre stratgique, il sera remplac par le forum et les fonctionnalits de celui-ci utilises au plus prs de lobjectif initialement prvu. La mise en place de la solution technologique peut, depuis le cahier des charges jusqu son dveloppement, savrer complexe, do, en plus du travail ralis en amont, lindispensable tape de la recette durant laquelle le systme est test. Pourtant, la phase la plus dterminante dun projet tient bien dans lamont du dveloppement et sa russite est conditionne par le respect dun certain nombre de rgles. Au-del de ladoption mme dune mthode de projet, trois rgles indispensables sa russite peuvent tre nonces. La premire des rgles de bonne gestion dun projet consiste en lidentification et la clarification de ses objectifs stratgiques. Cest elle qui va en dterminer la conduite (comit de pilotage), les jalons (calendrier), et les objectifs oprationnels (fonctionnalits attendues). La seconde des rgles respecter consiste en la ralisation dune tude pralable de besoins qui va dterminer le primtre du projet : Quelles en sont les priorits ? Un projet peut tre men sur une priode ramasse de quelques mois ou stendre sur un temps long, parce que les objectifs stratgiques et oprationnels auront t hirarchiss en priorits, en fonction de leur cot, du retour sur investissement prvu, de la disponibilit humaine (comptences disponibles, probabilits dappropriation, charges de travail, etc.) et des fonctionnalits proposs soit par la solution dj adopte, soit par une solution adopter. Quels secteurs de lorganisation et lesquels de ses acteurs sont concerns ? Cest ce qui va dterminer la constitution du comit de pilotage, de ses groupes de travail et de lappel ventuel des comptences extrieures.

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La troisime rgle de russite dun projet tient dans la prise en compte des utilisateurs du systme dinformation : Quelles sont leurs comptences en informatique ? Comment travaillent-ils ensemble : flux dinformation formels (organigramme fonctionnel), informels (mails, tlphone, machine caf ) ? Quels moyens de production dinformation utilisent les collaborateurs : papier, logiciels de gestion, applications mtier, traitement de texte, tableur, etc. ; formats documentaires des informations produites, stockage et accs linformation etc. ? Quelles nouvelles habitudes de travail devront-il adopter avec le nouveau systme dinformation et ses contraintes propres ? Cest parce quun intranet est un outil minemment organisationnel quil reflte lentreprise aussi bien dans son contenu que par la manire dont il est appropri. En ce sens, lintranet rvle lentreprise. Outil, image, il est surtout il doit tre conu tel le support et non le facteur du changement en entreprise. Russir son projet de transversalit avec un intranet demande donc dintgrer le facteur humain, celui des managers et celui des utilisateurs, combin au facteur technologique.

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Bibliographie

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La bibliographie, arrte au 31 octobre 2010, comprend 59 rfrences qui ont t utilises pour les besoins de ce mmoire. Elle na pas de caractre exhaustif. Pour en faciliter la lecture, elle est organise autour de six thmes.

Intranet Gestion de projet Les TIC dans lentreprise Travail collaboratif Web 2.0 Pratiques dinternet

p.119 p.125 p.125 p.127 p.129 p.130

Le premier, intranet , se subdivise en : Dfinitions et approches techniques ; Fonctions dun intranet ; Lintranet 2.0 ; Ergonomie ; Etudes de cas. Chaque chiffre entre crochet indique le numro dordre de la rfrence dans la bibliographie. Dans le texte du mmoire, la rfrence est cit comme suit : [21, Jaspart] (exemple).

INTRANET
Dfinitions et approches techniques
[ 1 ] AUCOMPTE Xavier. Ecrivons ensemble la dfinition de lintranet. B-r-ent.com [en ligne]. 5 mars 2007 [consult le 15 juillet 2010]. < http://b-r-ent.com/news/ecrivons-ensemble-ladefinition-de-l-intranet-2>
Cette discussion autour de la dfinition de lintranet (plusieurs sont proposes) et des questions quelles soulvent donne voir la diversit des points de vue sur le sujet.

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[ 2 ] AUCOMPTE Xavier. Intranet : dfinition, stratgie vers lespace de travail numrique. B-r-ent.com [en ligne]. 14 mai 2009 [consult le 15 juillet 2010]. < http://b-rent.com/news/intranet-definition-strategie-vers-l-espace-numerique-de-travail#comment_4>
Lintranet est prsent comme loutil central de lorganisation de lentreprise dans la perspective dune entreprise 2.0 ( lentreprise, cest nous ! ). Pour cette raison mme, la notion despace numrique de travail peut tre prfre celle dintranet.

[ 3 ] AUCOMPTE Xavier. Intranet 2.0 : La dfinition suite au Salon intranet et solutions collaboratives de Paris et Intracom Qubec. B-r-ent.com [en ligne]. 11 mai 2010 [consult le 15 juillet 2010]. http://b-r-ent.com/news/intranet-2-0-la-definition-suite-au-salon-intranetet-solutions-collaborative-de-paris-et-intracom-quebec>
Suite de la premire discussion (mars 2007). Une typologie des intranets est propose : lintranet fonctionnel, qui repose sur du 1.0 ou 2.0 ; lintranet innovant, qui repose sur du 2.0 ; lintranet 2.0 dentreprise, qui repose sur lentreprenariat de chacun.

[ 4 ] AZAR-EXTRAYAT Sophie. Un intranet documentaire au service de lusager : conception et mise en place. Documentaliste-Sciences de linformation, 2002, vol. 39, n4, p.190-2001.
Article indiquant les lments essentiels matriser lors de la mise en place dun intranet : enjeux techniques, ergonomiques, enqute de besoins.

[ 5 ] TISSERANT Alain. Intranet : les standards dinternet appliqus au systme dinformation de lentreprise. Mines.inpl.nancy.fr [en ligne]. Juin 1998-janvier 2010 [consult le 15 octobre 2010]. <http://www.mines.inplnancy.fr/~tisseran/cours/intranet/principes_intranet.html>
Ce cours dinformatique de lEcole des mines de Nancy propose une approche technique et chronologique de lintranet. Larrive de celui-ci est restitue dans le contexte de lantriorit des systmes dinformation et de la micro-informatique. Lintranet y est dfini comme une solution daccs au systme dinformation de lentreprise au format universel du web. Architectures et fonctions de lintranet sont dtailles. Il sagit dun document-cl pour comprendre ce quest un intranet.

Fonctions dun intranet


[ 6 ] CHENTOUF Badr, BERTRAND Patrice. Portail les solutions open source. Livre blanc. Smile. [en ligne] [2009], version 3 [consult le 7 juillet 2010]. <http://www.smile.fr/Livresblancs/Gestion-de-contenu-et-GED>
Ce comparatif des solutions open source de portails propose des lments dhistoire de lintranet et du portail dont il dtaille un certain nombre de fonctions. Lintranet est prsent comme un outil de wbisation des applications mtier.

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[ 7 ] GERMAIN Michel. Ralits et perspectives Intranet : journe Egide (Lille) 12 mars 2009. Slideshare.net [en ligne]. [consult le 22 octobre 2010]. <http://www.slideshare.net/clotilde.lasserez/m-germain-egide-intranet-12-03-09>
Ce diaporama prsente de faon synthtique lapproche de lintranet de Michel Germain. Utilisation et fontions-cls de lintranet sont prsentes.

[ 8 ] JOURNAL DU NET. Intranet : 10 fonctions-cls pour dix besoins. Journaldunet.com [en ligne]. 20
mai 2005 [consult le 22 octobre 2010]. <http://www.journaldunet.com/solutions/0505/050520_intranet.shtml> Prsentation dune table de correspondance entre les besoins les plus communment exprims dans le cadre de projets dintranet et leurs solutions fonctionnelles : CMS, groupeware, etc.

[ 9 ] OBSERVATOIRE DE LINTRANET. Prsentation des rsultats 2010 de lObservatoire de lintranet. Arctus [en ligne]. Juillet 2010, 84 p. [consult le 22 septembre 2010] < http://www.observatoire-intranet.com/>
Lenqute annuelle de lObservatoire de lintranet prsente les fonctions et contenus que les entreprises dploient sur leur intranet.

[ 10 ] PONCIER Anthony. Intranet 2.0. M2IE.com [en ligne]. mardi 26 fvrier 2008 [consult le 8 juillet 2010]. <http://blog.m2ie.fr/post/2008/02/26/Intranet-20>
Synthse dune table ronde consacrs lintranet 2.0 au salon Solutions intranet et travail collaboratif , au CNIT (Paris), en fvrier 2008. Y sont exposs les usages les plus communs de lintranet (annuaire, agenda, information institutionnelle) et les tendances mergentes.

Lintranet 2.0
[ 11 ] DUPERRIN Bertrand. Comment fait-on un intranet 2.0 ? Duperrin.com [en ligne]. 28 aot 2009 [Consult le 1er octobre 2010] <http://www.duperrin.com/2009/08/28/commentfait-on-un-intranet-2-0/>
Frquemment des entreprises souhaitent un intranet 2.0, mais leur demande se rvle finalement tre celle systme de partage documentaire.

[ 12 ] FILIPPONE Philippe. Les intranets lheure du web 2.0. Journaldunet.com [en ligne]. 26 octobre 2007 [consult le 8 octobre 2010] <http://www.journaldunet.com/solutions/intranet-extranet/analyses/07/1026-intranet-web2-0.shtml>
Les fonctions relevant spcifiquement du web 2.0 tardent faire leur apparition dans les intranets. Les blogs et les interfaces riches jouent les ttes de pont.

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[ 13 ] BENARD Jean-Louis. La widgtisation permet dinjecter des rfrentiels communautaires dans les intranets. Journaldunet.com [en ligne]. 14 novembre 2008 [consult le 1er octobre 2010] <http://www.journaldunet.com/solutions/intranetextranet/enquete/les-intranets-murissent-a-l-ombre-du-web-2-0/la-widgetisation-permet-dinjecter-des-referentiels-communautaires-dans-les-intranets.shtml>
Les intranets 2.0 ont deux dimensions, lune est technique, lautre participative. Les entreprises peuvent avancer sur les deux axes en soignant la simplicit dutilisation des outils.

Ergonomie
[ 14 ] OBSERVATOIRE DE LUJJEF. Intranet daujourdhui : point de vue des utilisateurs pour enrichir lintranet de demain : nouvelle tude de lObservatoire de lUJJEF en partenariat avec IPSOS. Ujjef.com [en ligne]. Mise en ligne Mars 2005 [consulte le 21 octobre 2010] <http://www.ujjef.com/index.php?idRubrique=3&idCategorie=8&idSousCatagorie=0&Repert oireInclude=savoir_faire&Action=LireArticle&idArticle=1840>
Les utilisateurs reprochent lintranet la difficult trouver linformation, en connatre les contenus, le manque de sduction des sites et font part de leurs doutes quant la fiabilit de linformation.

[ 15 ] HARDY Jean-Marc. Lintranet acquiert ses lettres de noblesse [en ligne]. Mise en ligne le 07 janvier 2009 [consult le 18.10.10]. < http://blog.60questions.net/index.php/Sitesintranet>
Une ergonomie de site intranet bien conue gnre des conomies de temps.

[ 16 ] HARDY Jean-Marc. Une sance de Eyetracking qui confirme les grandes thories. Blog.60questions.net [en ligne]. 5 octobre 2007 [consult le 25 octobre 2010] <http://blog.60questions.net/index.php/?q=intranet>
En parcours rapide de lil lintranaute lit les gros titres, les premiers mots et, dans un contexte de recherche dinformation, regarde peu les photos.

[ 17 ] HARDY Jean-Marc. Eyetrack III : comment lintranaute lit-il en 2004 ? Redaction.be [en ligne]. Janvier 2005 [consult le 25 octobre 2010] <http://www.redaction.be/exemples/eyetrackingstudy_janv_05.htm>
Compte-rendu de ltude du Poynter Institute sur les parcours que suit lil sur une page html.

[ 18 ] PHILIPE. Etablir une bonne navigabilit entre les pages. Easy-concept.com [en ligne]. 8 mai 2008 [consult le 25 octobre 2010] < http://www.easyconcept.com/blog/?2008/05/08/528-etablir-une-bonne-navigabilite-entre-les-pages>
Rappel des lments cls dune bonne navigabilit sur un site internet : prsence des rubriques sur toutes les pages, fil dAriane, longueur des articles

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Etudes de cas
[ 19 ] CARMES Maryse. Les activits de contribution dans la politique intranet d'un Conseil Gnral : de l'injonction une smio-politique de la transversalit en organisation. tudes de communication, 2009, vol.33, n2, p. 19 40.
Larticle procde en deux temps. Dans un premier temps il montre comment un Conseil gnral en vient vouloir crer de la transversalit en son sein. Dans un second temps il indique les moyens des processus collaboratifs (des correspondants-info, une charte ditoriale et des procdures de validation) et leurs limites : transversalit mal perue par les utilisateurs, contributeurs autonomes et contributeurs contrls, absence de procdures communes de validation afin de prserver le pouvoir des chefs de services

[ 20 ] DOUYERE David. Activit et contrle de l'information sur un intranet d'entreprise : censure et rgulation du discours sur le stress au travail. tudes de communication, 2009, vol. 33, n2, p. 41 56.
Linformation publie sur un intranet est contrle par un comit de rdaction qui en vrifie la conformit avec lunivers discursif de lentreprise.

[ 21 ] JASPART Alain. Intranet Pjj : vos souris !. Les Cahiers Dynamiques, 2005, vol. 35, n3, p. 37 38.
Description des procdures dalimentation dun intranet par des correspondants-info et du mode de contrle des publications.

[ 22 ] MALHERBE Cline. Dun intranet sous-utilis un intranet fdrateur : Le cas de la chambre rgionale dagriculture de Normandie. 2004. 94 p. Mmoire DESS, Sciences et techniques de linformation, INTD.2003.
Prsentation du cas dtude un intranet mis en place par un non spcialiste de linformation peu mis jour et faiblement consult. Prsentation des fonctionnalits dun intranet optimiser la recherche dinformations, favoriser la transversalit Expos sur limportance de lergonomie faciliter la recherche de linformation. Solutions prconises : arborescence, ergonomie.

[ 23 ] MORILLON Laurent, BELIN Olivia. Lintranet comme rvlateur des liberts, jeux de pouvoir et stratgie dacteurs dans les organisations. Archivesic.ccsd.cnrs.fr [en ligne] [consult le 25 juillet 2010] <http://archivesic.ccsd.cnrs.fr/docs/00/11/87/67/PDF/texterennes_1_.pdf>
Etude des stratgies dacteurs face deux cas dintranet. Contexte et conditions de mise en place paraissent influencer les comportements. Dans certains cas, la logique oppositionnelle est forte.

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[ 24 ] PAPETTI Catherine, CHAKROUN Ridha, NEFZI Ayoub. Evaluation d'un intranet par la force de vente : vers un marketing collaboratif ?. Management & Avenir, 2010, vol. 34, n4, p. 107 123.
Larticle traite des variables dappropriation dun intranet. Il se base essentiellement sur deux concepts, le concept dutilit perue et le concept de satisfaction perue. Le degr de familiarisation avec loutil informatique (bureautique et internet) ainsi que lergonomie de lintranet apparaissent comme des facteurs important dappropriation. Les auteurs ont procd une enqute dont lobjectif a t de vrifier les principales hypothses mises par la littrature variables dappropriation dun intranet.

[ 25 ] TRIQUENEAUX MARTIN Valrie. Quelle dmarche qualit pour la gestion quotidienne dun intranet ? Le cas du portail de lentreprise OTH. 2005. 98 p. Mmoire DESS, Sciences de linformation et de la documentation spcialise, INTD. 2003
Etude sur la mise en place dune dmarche qualit pour un portail dentreprise.

[ 26 ] VAAST Vronique. Intranet et alas organisationnels. Rseau, 2000, vol. 18, n104, p. 159-184.
Le projet de mise en place dun intranet dans le dpartement informatique dune mutuelle rvle une fonction danalyseur de lvolution de lorganisation. Lintranet en suit les volutions. Une fois install, il apparat comme un catalyseur en renforant lidentit du dpartement et en ouvrant la voie des initiatives plus spontanes et informelles. En tant quil renforce une cohsion, un intranet peut tre rapproch des communauts de pratiques.

GESTION DE PROJET
[ 27 ] CHOBLAG. Intranet 2.0 : points dattention et piste de rflexion. Choblag.com. [en ligne]. 29 novembre 2009 [consult le 15 juillet 2010] http://www.choblab.com/web20/intranet-2-0-points-dattention-et-pistes-de-reflexion-1163.html
Compte-rendu de la Rencontre internationale des responsables intranet, les 18 et 19 novembre 2009 Paris, qui a mis en exergue limportance de limplication du top management pour la russite dun intranet et la prise en compte des utilisateurs. Pour la mise en uvre de dispositifs participatifs et collaboratifs, les petits pas tangibles doivent tre prfrs aux promesses de changements radicaux et spectaculaires.

[ 28 ] CREPLET Frdric, JACOB Thomas. Russir un intranet 2.0. Paris, Editions de lorganisation, 2009. 219 p.
A partir de la notion dcosystme, les auteurs sensibilisent la ncessit dinscrire un projet dintranet dans une perspective organisationnelle. Il constitue une aide la gestion de projet dont il numre les tapes.

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[ 29 ] CREPLET Frdric. Ingnierie de projet intranet. Paris, Editions de lorganisation, 2003. Chapitre 7 : Les fondamentaux dune gestion de projet intranet russie, p.231-255.
La russite dun projet intranet repose sur la dfinition pralable des objectifs stratgiques de lentreprise et dune mthode de projet. Deux mthodes sont proposes, la mthode squentielle, la mthode simultane et modulaire.

[ 30 ] JOUSSERAND Odile. Conduite du changement dun projet SAP : comment sy prendre ? Jounaldunet.com [en ligne]. 13 septembre 2010 [consult le 21 octobre 2010] <http://www.journaldunet.com/solutions/expert/intranet-extranet/48435/conduite-duchangement-d-un-projet-sap---comment-s-y-prendre.shtml>
Une dmarche de conduite du changement repose sur un plan de communication : planification dactions annonant le projet et prsentation des enjeux. Plans de formation et impact en termes de temps de travail, de comptences et dexpriences des collaborateurs doivent tre pris en compte.

[ 31 ] LONGEPE Christophe. Le projet durbanisation du S.I. 2e dition. Paris, Dunod, 2004. 284 p.
Lorganisation dun systme dinformation est compare celle dun plan doccupation des sols. Cette approche permet dapprhender le systme dinformation de faon modulaire.

LES TIC DANS LENTREPRISE


[ 32 ] CARTON Sabine, DE VAUJANY Xavier, PEREZ Muriel, ROMEYER Ccile. Vers une thorie de lappropriation des outils de gestion informatiss : une approche intgrative. Revue management et avenir. 2006/3 n9, p. 159 179.
Selon leur plus ou moins grande permabilit au discours extrieur et leur dynamique propre de construction des ides, les organisations adoptent des stratgies diffrentes dimplantation doutils de gestion informatiss. Trois thories de lappropriation dun systme dinformation sont prsentes : lapproche institutionnaliste (lindividu est apprhende comme vhicule ventuel des tendances de linstitution) ; lapproche micro-sociale (lindividu est acteur) ; la thorie de la vision organisante (le choix de la technologie est conditionn par un cycle mdiatique).

[ 33 ] GERMAIN Michel. Management des nouvelles technologies et e-transformation : regard systmique sur les TIC dans les organisations du travail. Paris. Economica, 2006, 292 p. ISBN 2-7178-5292-1
Approche globale sur limpact des technologies de linformation et de la communication sur les entreprises. Cette approche systmique, intgre les dimensions techniques et humaines des dispositifs, sans omettre une prise de recul historique.

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[ 34 ] GUYOT Brigitte. Dynamiques informationnelles dans les organisations. Paris. Herms, 2006 Management de linformation dans les organisations, 236 p.
Le systme dinformation est approch partir de lindividu au travail, producteur et rcepteur dinformations.

[ 35 ] GUYOT Brigitte, LE BIS Isabelle, MOATTY Frdric, ROUARD Franoise, VACHER Batrice. Le document au croisement des points de vue disciplinaires, In SAINT LAURENTKOGAN Anne-France de, METZGER Jean-Luc. O va le travail numrique ? Paris. Ecole des Mines de Paris, 2007, p.183-195
Cet article sintresse au document comme support dtude de lorganisation des entreprises, et propose un tableau des diffrents courants dtude sur loral et lcrit, puis des approches thoriques dont le document peut tre lobjet en tant quobjet dtude dune organisation.

[ 36 ] LAURENT-KOGAN Anne-France, Grenier Corinne, PEYRARD Catherine, DURAMPART Michel. Apprentissage des TIC et changement permanent. In SAINT LAURENT-KOGAN AnneFrance de, METZGER Jean-Luc. O va le travail numrique ? Paris. Ecole des Mines de Paris, 2007, p.109-129.
Les connaissances tiennent une place centrale dans lutilisation des TIC. Les dispositions ncessaires leur utilisation sont dcrites. On ne manage pas la connaissance collective, mais on cre les conditions dans lesquelles un collectif peut concevoir, changer et produire.

[ 37 ] METZGER Jean-Luc. Elaboration et modes dusages dune typologie des collectifs. In SAINT LAURENT-KOGAN Anne-France, METZGER Jean-Luc. O va le travail numrique ? Paris. Ecole des Mines de Paris, 2007, p.23-49.
Le collectif humain prcde le collectif articul par les TIC. Une typologie des collectifs humains permet de mieux cerner les collectifs engags dans les TIC.

[ 38 ] STEPHAN 1104. Gestion de contenu dentreprise : nouveaux besoins et approches redessinent le march. IndiceRH.net [en ligne]. 1er octobre 2010 [consult le 25 octobre 2010]. <http://www.indicerh.com/logiciels-RH/?q=content/gestion-de-contenud%E2%80%99entreprise-nouveaux-besoins-et-approches-redessinent-le-march%C3%A9>
Prsentation dune tude sur les besoins exprims par un chantillon de dcideurs sur la gestion de contenu. Elle souligne leurs difficults organisationnelles mettre en uvre des projets ambitieux de gestion de contenu. Remise en question des processus organisationnels existants, insuffisante implication des utilisateurs, sous-valuation des consquences de tels projets sur les mthodes de travail sont mis en cause plutt que loffre logicielle ou de services.

[ 39 ] VAAST Emmanuelle. Travail en rseau et ralits hirarchiques : ce que rvlent les systmes dinformation. Informations sociales, 2008/3, n147, p.48-57.

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Les attentes des entreprises qui recourent aux TIC ne sont pas toujours satisfaites. La mise en place et lappropriation dun systme dinformation participent des tensions entre rseaux et hirarchie, ou entre liens informels et organisation formelle.

[ 40 ] VENDRAMIN Patricia. Les mtiers des TIC : un nomadisme coopratif. In SAINT LAURENT-KOGAN Anne-France, METZGER Jean-Luc. O va le travail numrique ? Paris. Ecole des Mines de Paris, 2007, p.89-105.
Les mtiers des TIC ne relvent pas vritablement de logiques de mtiers. Leurs acteurs sont dabord attachs au contenu de leur travail et sidentifient plus au projet qu leur entreprise. Travaillant en rseau, alliant prsence et distance, ils sinscrivent dans un nomadisme coopratif. Leur travail est surtout contrl par le client.

TRAVAIL COLLABORATIF
[ 41 ] ANCELIN Brice. Web collaboratif et entreprises : une relation en devenir ? Focursh.com [en ligne]. 05.10.2010 [consult le 30 octobre 2010]. <http://www.focusrh.com/strategie-rh/organisation-et-conseil/a-la-une/web-collaboratif-etentreprises-une-relation-en-devenir.html >
Compte-rendu dune enqute ralise par des tudiants de Master 2 de lIGS Lyon en ressources humaines prsentant lattitude des entreprises face aux outils collaboratifs. Leur dimension transversale peut accompagner de nouveaux modes de management.

[ 42 ] ASTOR Philippe. Le groupe Suez adopte le webmeeting pour rduire ses cots de dplacement. Znet.fr [en ligne]. 20 novembre 2003 [consult le 20 octobre 2010]. < http://www.zdnet.fr/actualites/le-groupe-suez-adopte-le-webmeeting-pour-reduire-sescouts-de-deplacement-39130969.htm>
Prsentation dun outil de gestion de runion en ligne. Lapplication permet aux participants la runion dchanger des documents en ligne tout en conversant. Le gestionnaire de la runion accorde des privilges aux participants : enregistrement, annotations, modifications de documents, accs distance des applications

[ 43 ] BEAUDOIN Valrie, FLEURY Serge, VELKOSVSKA Julia. Etude des changes lectroniques sur internet et intranet : forums et courriers lectroniques. 5e Journes internationales dAnalyse Statistique des Donnes Textuels. 9-11 mars 2000 [en ligne]. [consult le 16 octobre 2010] <http://www.europhd.eu/html/_onda02/04/ss8/pdf_files/lectures/Beaudouin_forum_email.pdf>

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Etude des modes de sociabilit et de coopration sur les rseaux lectroniques portant sur une centaine de forums dentreprise.

[ 44 ] BOURDIER Sylvie. Enjeux et apports du web 2.0 pour la circulation de linformation dans lentreprise. 2007. 116 p. Mmoire, Titre professionnel chef de projet niveau 1, Ingnierie documentaire, INTD. 2007.
Aprs une prsentation des outils du web 2.0, ceux-ci sont articuls aux enjeux spcifiques de lentreprise (conomie de la connaissance, knowledge management). Le web 2.0 est susceptible de remettre en cause la structure traditionnelle de lentreprise. A lire.

[ 45 ] COHENDET Patrick, GUITTARD Claude, SCHENK Eric. Adoptions doutils TIC : le cas des forums intranet. Revue franaise de gestion, 2007/3, n172, p.159-170.
Sur internet, la participation un forum est libre de toute contrainte hirarchique. En entreprise, le dveloppement de communauts de pratique demande de laisser celle-ci la marge qui leur permettra dacqurir lautonomie ncessaire leur mtier.

[ 46 ] DEBLOCK Fabrice. Les nouvelles formes du travail collaboratif. Jounaldunet.com [en ligne]. 26 mars 2007 [consult le 18 septembre 2010]. <http://www.journaldunet.com/solutions/0703/070326-enquete-collaboratif/1.shtml>
Ce dossier propose un aperu de lutilisation par les entreprises de quelques outils collaboratifs : wikis, flux RSS et rseaux sociaux.

[ 47 ] LOMBARD Pierre. Collaboratif : bien peru mais Journaldunet.com [en ligne]. 18.02.03 [consult le 16 aot 2010] <http://www.journaldunet.com/solutions/0302/030218_chro_lombard.shtml>
Les outils collaboratifs font gagner du temps, mais ils restent insuffisamment utiliss. Sont en cause le manque de formation, linsuffisante motivation du management et la culture dentreprise que les outils collaboratifs bousculent.

[ 48 ] FAZILLEAU Dominique. Travail collaboratif : dfinition et outils. Acadmie de Crteil ple numrique [en ligne]. 5 mars 2007 [consult le 16 aot 2010] < http://polenumerique.ac-creteil.fr/Travail-collaboratif-definition-et>
Dfinition et prsentation des principaux outils de travail collaboratif.

[ 49 ] FILIPPONE Dominique. Face au collaboratif 2.0, le courriel fait de la rsistance. Journaldunet.com [en ligne]. 18.02.2009 [consult le 20 octobre 2010] <http://www.journaldunet.com/solutions/intranet-extranet/actualite/face-au-collaboratif-20-le-courriel-fait-de-la-resistance/le-telephone-loin-devant-le-partage-de-fichiers.shtml>
Cette enqute sur lusage des outils collaboratifs en ligne montre que tlphone, mail et runion reste les outils de communication privilgis au ct des outils de partage de documents.

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[ 50 ] HUMEAU Nicolas. Vers lintranet management. Journaldunet.com [en ligne]. Dcembre 2003]. [consult le 28 octobre 2010] <http://www.journaldunet.com/management/0312/031217_intranet.shtml>
Publier sur un site intranet cest se soumettre au jugement, ce qui peut tre un frein. Les forums intranet peuvent tre un lieu de valorisation. Ils sont ainsi utiliss par la SNCF qui valorise ainsi ses experts internationaux en systme de freinage.

[ 51 ] QUONIAM Luc, LUCIEN Arnaud. Du web 2.0 lintelligence comptitive 2.0. [en ligne]. [2009] [consult le 1er novembre 2007]. <http://www.quoniam.info/competitiveintelligence/PDF/publications/2009/isko.pdf>
La communication dite many to many, qui caractrise le web 2.0, marque le passage de linteractivit linteraction. Les rseaux ne se basent plus sur lchange dinformation mais sur le partage du savoir.

[ 52 ] KOLMAYER Elisabeth. Formation et capitalisation des connaissances sur une liste de discussion. Rseaux, 2003, vol.119, n3, p.177-201.
Etude de la liste de discussion de lADBS. Il apparat au terme de larticle que la liste de discussion est un outil de consolidation des connaissances adapt aux changes entre pairs. Peu didactique, elle nest gure propice lacquisition de connaissances nouvelles, connaissances dites dclaratives mais plutt aux connaissances procdurales. Encore faut-il noter que ces dernires sont lobjet dun travail de capitalisation par les lecteurs de la liste. Lauteure note galement limportance de linteraction de personne personne : demandes de contact pour rsoudre des questions, offre de relation synchrones dans les relations, capitalisation de synthses pour constituer une rserve de personnes-ressources.

[ 53 ] ZARA Olivier. Le management de lintelligence collective : vers une thique de la collaboration. [en ligne], 23 mars 2004, version 7.4 [consult le 1er octobre 2010].
Rflexion conceptuelle sur lintelligence collective et ses applications possibles en entreprise grces aux TIC.

Web 2.0
[ 54 ] DUPIN Antoine. La guerre des nologismes : la dfaite du sens. Antoinedupin.com [en ligne]. 26 juin 2010 [consult le 15 octobre 2010]. <http://antoine-dupin.com/leblog/laguerre-des-neologismes-la-defaite-du-sens/>
Internet est un mdia qui se distingue des autres par une production particulirement abondante et rapide de nologismes censs conceptualiser ses volutions technologiques et socitales. Ils sont invents par des journalistes et des consultants dont lobjectif nest pas de donner comprendre, mais de vendre. Larticle sappuie sur une srie de dfinitions et dexemples.

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[ 55 ] MOLINARO Fabrice. Gense du terme web 2.0. infostratege.com [en ligne]. 17 dcembre 2006 [Consult le 1er aot 2010]. <http://www.lesinfostrateges.com/article/0612270/genese-du-terme-web-20>
Rapide historique sur la gense du mot web 2.0.

[ 56 ] OREILLY Tim. Quest-ce que le web 2.0 : Modles de conception et daffaires pour la prochaine gnration de logiciels. BOISSEAU Jean-Baptiste, traduction. Internetactu.net [en ligne]. 24 avril 2006, texte original 30.09.05 [consult le 7 octobre 2010]. <http://www.internetactu.net/2006/04/21/quest-ce-que-le-web-20-modeles-de-conceptionet-daffaires-pour-la-prochaine-generation-de-logiciels/>
Article-cl pour comprendre ce quest le web 2.0, dclin en sept points : le web est une plateforme, la participation des internautes produit de la valeur ajoute, le web offre des services non des logiciels

PRATIQUES DINTERNET
[ 57 ] FLICHY Patrice. Internet et le dbat dmocratique. Rseaux, 2008/4, n150, p.159185.
Etude sur les conditions et les formes du dbat sur internet.

[ 58 ] TREMENBERT Jocelyne. Point sur les usages dinternet : Usages des rseaux sociaux et e-participation. Marsouin.org [en ligne]. 12 octobre 2010 [consult le 21 octobre 2010]. <http://www.marsouin.org/spip.php?article385>
Compte-rendu des rsultats dune enqute de lObservatoire Opsis de Marsouin portant sur un chantillon reprsentatif de la population bretonne. Sont points limplication importante des moins de trente ans dans les rseaux sociaux numriques, linverse de leurs ans, et le creusement de la fracture civique dans la recherche dinformation sur internet, compte tenu du niveau de formation des internautes.

[ 59 ] VEDEL Thierry. Internet creuse la fracture civique. Le Monde 21.06.10 [en ligne]. [consult le 21.10.2010] <http://www.iceta.org/tv210610.pdf>
Enqute du Cevipof sur les usages dintranet et des autres mdias en matire dinformation politique.

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Annexes

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Annexe Lintranet du SCD de Paris-Descartes : analyse de lexistant

Le texte qui suit prsente les conditions de mise en place de lintranet (Vademecum), son contenu, sa gestion, sa perception, son ergonomie, son utilisation, le nombre de ses contributeurs, ses modes dalimentation. Cette analyse factuelle est propose en appui des arguments dvelopps dans les pages du mmoire propos de la ncessaire dfinition dune mthode de projet et des conditions de fonctionnement et dappropriation dun intranet (2e et 3e parties).

1. CONTEXTE

1.1.

Condition et acteurs de la mise en place

Contexte

Lintranet a t mis en ligne, au dbut de lanne 2008. Cette installation est situer dans le cadre du dveloppement de fonctions transversales entre les bibliothques du SCD, rendues possibles grce aux NTIC : SIGB, service central dacquisition des livres (Scal), Cellule de documentation lectronique (Cedocel)

Acteurs

Le directeur du SCD (dcision) Stagiaire (tude des besoins - enqute auprs des responsables de bibliothque) Stagiaire (ergonomie du site). Directrice-adjointe du SCD, responsables volontaires de bibliothques (conception de larborescence)

Priode

2007 (priode non date) : enqute de besoins Dbut 2008 : mise en service de Vademecum Octobre-Dcembre 2008 : groupe de travail sur larborescence Labsence darchive rend mal aise la reconstitution de la chronologie, en particulier quand il sagit de situer lenqute de besoins, dont le contenu na pas laiss de traces. 1er art. publi le 20.02.08.

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1.2.

Objectifs attendus

En labsence darchives sur le projet Vademecum, les objectifs initiaux de lintranet ne se laissent pas facilement percevoir. Ils peuvent tre reconstitus a posteriori grce aux entretiens mens en fvrier 2010 avec les responsables de bibliothque ayant particip au projet. Toutes nont pas assign le mme ordre de priorits ces objectifs. Certaines ont mis en avant le guide daccueil des nouveaux arrivants, dautres les procdures. Dans la restitution prsente ici les procdures ont t places en tte de liste, eu gard limportance gnralement attribue ces dernires par les cadres du SCD.

Objectifs assigns au projet par ses participantes Procdures Guide daccueil GRH Harmoniser les rgles entre les diffrentes procdures existant au sein des bibliothques du SCD Accueillir les nouveaux arrivants Uniformiser linterprtation des rgles

2. ANALYSE DE LEXISTANT

2.1.

Vademecum en quelques chiffres

2.1.1. Nombre darticles publis Depuis la mise en ligne de Vademecum, au mois de fvrier 2008, 227 articles ont t publis. 166 lont t en 2008, 49 en 2009 et 12 en 2010
32

(en 2009, sur la mme priode,

entre les mois de janvier et de juin, 26 articles taient publis, soit le double). Les statistiques proposes par SPIP, le CMS utilis, ne permettent pas dvaluer prcisment le nombre darticles publis par catgories de contenu (procdures, information GRH, information institutionnelle) et le classement des informations de mme type dans plusieurs rubriques ne rend pas ais un comptage manuel. Cependant, il semblerait que la

Dcompte en date du 25 juin 2010, effectu la main. Les chiffres indiqus ci-dessus sont considrer avec circonspection et retenus pour leur seule valeur indicative. Le comptage la main, source derreurs (une marge derreur de lordre de la dizaine en plus plutt quen moins), na retenu que les titres darticles. Loutil statistique de SPIP annonce quant lui 260 articles, sans prciser ce quest un article. Le nombre darticles par auteur qui a t retenu ici est celui donn par SPIP. Ajoutons quune proportion importante des articles sont vides : le titre nest suivi par aucun texte, car SPIP ne permet la cration de rubriques qu partir de la publication darticles.
32

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majorit des articles publis sont relatifs des procdures mtier et que beaucoup dentre eux lont t en 2008, soit durant la premire anne dexistence du site. 2.1.2. Les droits en critures attribus Actuellement, 23 membres du personnel du SCD disposent de droits en criture . Sur 11 responsables de sections, 9 disposent de droits en criture. Parmi les 23 membres du personnel ayant des droits en criture, 4 appartiennent au service de direction du SCD. Sur les 28 personnes ayant eu des droits en criture depuis le dbut de la vie du site, le service de direction du SCD en a totalis 6. Sur les 23 membres du personnel ayant des droits en criture, 5 appartiennent la Cedocel, soit la presque totalit des membres de cette section. Les six personnes restantes ayant des droits en criture sont rparties dans 5 bibliothques du SCD, deux aux Saints-Pres Sciences, une en SHS, une en Mdecine, Cochin, une en Droit, Malakoff. 2.1.3. Nombre de contributeurs actifs Sur les 23 membres du personnel du SCD disposant de droits en criture, seule une douzaine dentre eux est effectivement lauteur dun article. Mais, prs de la moiti des articles publis (111) sont le fait de seulement trois auteurs. Plus de la moiti de ces articles (65) manent dune seule section, la Cedocel (le service de gestion et de mise en ligne des ressources lectroniques), qui a par ailleurs aliment le site hauteur de 31 % du total des articles. La Cedocel et une responsable de bibliothque particulirement active, charge danimer lintranet, ont publi 55 % (125) des articles. Sachant quune part importante des articles a t publie, outre ces auteurs, par les deux stagiaires qui ont mis en place Vademecum, cela signifie quen deux ans et demi dexistence, les agents du SCD ont trs peu aliment le site. Parmi les 9 responsables de section disposant de droits en criture, 5 sont effectivement auteurs darticles, selon des niveaux de contribution trs diffrents. Deux dentre elles totalisent 76 articles (22 et 54), la contribution des 3 autres allant de 1 5 articles. Parmi les 4, voire les 6 personnes (compte-tenu des anciens membres du personnel) membres de la direction du SCD disposant de droits, aucune na t lauteur dun article. Sur la douzaine dauteurs actifs, un seul relve de la catgorie C (sous-reprsente dans lattribution des droits en criture).
33

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2.1.4. Tableau rcapitulatif des droits en criture et des contributeurs rels

Personnes section

par

fonction

ou

Nombre de personnes ayant des droits en criture 9

Nombre

de 5 0 5 2

personnes

auteurs darticle

Responsables de Section Membres des services de direction du SCD Membres de la Cedocel Membres de bibliothques

4 5 5

2.1.5. Quelques exemples darticles Parmi les articles publis, un certain nombre, non valuables sauf les compter un par un, sont dits vides , c'est--dire que le titre nest suivi par aucun texte. Ces articles vides ont en ralit t conus par leurs auteurs comme des structures de contenu remplir ensuite. Cest le cas de la presque totalit du contenu des rubriques ressources humaines , hygine et scurit , comptabilit Par ailleurs, le contenu et la forme des articles sont de qualit ingale. Parfois abondants ( Prsentation de la Cedocel et personnes ressources , par exemple), ils peuvent aussi se rsumer quelques mots, comme ici :

Jaurai besoin de consulter les documents Couperin et de lABES. Ils sont protgs par un systme identifiant/mot de passe, comment puis-je les obtenir ? Il faut les demander la Cedocel cedocel@bu.univparis5.fr.
Frquemment, les articles ont la forme de pices jointes, qui correspond au mode principal de production de linformation (avec des logiciels bureautiques), prcdes ou non par quelques mots. Exemple : sous le titre Principes directeurs du site web , La structure du site web et la

hirarchie des rpertoires / Les logiciels utiliser pour grer le site web / La structure du tableau des bases de donnes. Suivent cinq documents en pices jointes.
Enfin, les articles ou documents ne comportent gnralement pas de date de mise jour et ne mentionnent jamais les fonctions de leur auteur.

Il nest tenu compte dans ce dnombrement que des personnels toujours membres du SCD. Depuis le dbut de son existence, Vademecum a connu 28 auteurs. Parmi ceux-l, les deux stagiaires qui ont mis en place le site sont les auteurs de 99 articles, dont la plupart sont vides .

33

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2.2.

Identification et perception de lintranet

2.2.1. Identification Si tous les responsables de bibliothque et les cadres interviews connaissent Vademecum et insistent sur lutilit objective dun tel outil, les personnels de catgorie C interviews, en revanche, ont souvent plus de difficult lidentifier. Beaucoup, mais pas tous, dclarent avoir dj entendu parler de Vademecum et un certain nombre se souviennent avoir pris connaissance de son existence lors dune runion de prsentation par le directeur du SCD. Cependant, il nest pas rare quils identifient mal ses fonctions. Ainsi, lors des entretiens, un magasinier la confondu avec un moteur de recherche et deux autres avec le site du SCD. 2.2.2. Accs Les tests dutilisation raliss au cours des entretiens ont en outre montr que laccs

Vademecum ntait pas ais pour tous ces personnels : laccs actuel partir du site public
web du SCD rend toujours effectu. 2.2.3. Navigation La navigation lintrieur du site, aise pour certains, est pour dautres plus difficile. Les cartouches droite de lcran attirent lil. Or, certains liens (cartouche Flux RSS ) renvoient lextrieur de lintranet sans que lutilisateur ait forcment compris quil avait dsormais quitt lintranet pour rejoindre le blog du SCD. 2.2.4. Utilit Il semble que lutilit de loutil, vidente malgr leur insatisfaction, pour les personnels dencadrement, ne simpose pas aux autres catgories de personnels. Ainsi, lors dun test, il a t montr une interviewe que Vademecum propose des informations sur la formation (droit la formation, circuit des demandes de formation, plan de formation 2010). Cest intressant , a-t-elle remarqu. Elle dcouvrait des articles susceptibles de lintresser, eu gard ses propres besoins en formation exprims lors de lentretien, dont les plus anciens avaient pourtant deux ans et le plus rcent un mois. peu visible Vademecum un il non averti de son existence ; le deuxime clic ncessaire pour sidentifier et accder effectivement lintranet nest pas

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2.3.

Causes principales de sous-utilisation invoque

La frquence dutilisation de Vademecum nest statistiquement pas valuable. Cependant, les entretiens mettent en vidence sa relle sous-utilisation. Aucune des personnes interroges na fait tat dun nombre frquent de connexions mais, au mieux, de quelques consultations ponctuelles. Celles qui dclaraient stre rcemment rendues sur lintranet ont, dans la plupart des cas, dclar lavoir fait en prvision de lentretien. Parmi celles qui connaissaient le site et qui sy taient rendues plusieurs fois, toutes se sont plaintes et ont avou ne se servir que trs peu de loutil. Enfin, les personnels de catgorie C interrogs sur les ressources consultes en cas de doute sur une procdure ont peu prs tous dclar recourir soit un manuel de procdures disponible la bibliothque, soit des collgues. Les entretiens ont rvl plusieurs types de causes cette sous-utilisation. Elles sont relatives aux fonctionnalits de Vademecum et ses contenus. Mais dautres ont des ressorts plus profonds, qui renvoient au positionnement de Vademecum et ses conditions de mise en place. 2.3.1. Ergonomie de la recherche dinformation MOTEUR
DE RECHERCHE

Les mauvaises performances du moteur de recherche sont presque

systmatiquement critiques par les interviews. Lorsquils cherchent une information le plus souvent ils ne la trouvent pas, se plaignent-ils. Cette faible efficience et labsence frquente de linformation recherche (elle est inexistante, larticle est vide ou obsolte) sont donnes comme une cause majeure de dsaffection pour loutil. A cela, en plus de linformation obsolte, sajoute le cas de larticle vide . ARTICLES
VIDES

Les articles vides , c'est--dire des titres sans texte, crent chez les

utilisateurs une forte dception. Alors quils pensent disposer de linformation dont ils ont besoin, le service est soudainement rompu et cre un sentiment de frustration qui naide pas lappropriation de loutil. INFORMATION
INEXISTANTE

Lors

des

entretiens,

limportance

de

la

disponibilit

dinformations utiles la prise en main dun poste a t rgulirement voque. Dans certains cas, le serveur de fichiers Sauron sest avr tre une aide, mais pas lintranet

Vademecum. Dans dautres, labsence dinformation, ne serait-ce que le signalement de


personnes-ressources, a t particulirement souligne dans le cadre de ces entretiens consacrs lutilit dun intranet propre au SCD.

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Outre labsence dinformations utiles la connaissance du SCD lors dune prise de poste, les interviews ont presque systmatiquement dplor labsence des comptes-rendus de runions de direction du SCD, ainsi que celle dun historique de ses dcisions. INFORMATION
OBSOLETE

Labsence suppose de mise jour de linformation, et parfois

vrifie par les utilisateurs mmes (lESGBU a t cite), est apparue comme une autre cause dinsatisfaction. ARBORESCENCE Si le moteur de recherche a t lobjet de critiques lors des entretiens, larborescence de Vademecum ny a pas non plus chapp : pas assez explicite pour les besoins de ses utilisateurs, elle ne compense pas les dficiences du moteur de recherche. ENCODAGE Lors des entretiens, le mauvais encodage des caractres a t soulign. Ce dsagrment sajoute aux autres. 2.3.2. Lenvironnement informationnel UN
ENVIRONNEMENT INFORMATIONNEL PROFUS

Frquemment, les interviews ont voqu la

confusion des fonctions des diffrents outils dinformation mis leur disposition, alors mme quils soulignaient simultanment leur manque dinformation. Cette difficult est analyse par lune des interviewes qui relve la confusion entre plusieurs des outils de communication du SCD : le serveur de fichiers Sauron, lintranet Vademecum et le blog du SCD. Quels documents doit-on verser dans Sauron, demande-t-elle, et quels sont ceux que lon doit publier dans Vademecum ? La question a t pose ds 2008, souligne-telle, et nest toujours pas tranche aujourdhui. De fait, dans les bibliothques, de nombreuses informations de nature transversale des procdures mtier sont stockes dans Sauron lusage exclusif de la bibliothque, alors que Vademecum tait prvu pour les accueillir et les diffuser lensemble des personnels du SCD. Quant au blog, install en 2008, cette mme interlocutrice indique quil devait initialement servir doutil de communication la direction du SCD. Mais a na pas t bien pris en main. Et cette fois encore, souligne-t-elle, le dpart entre contenu du blog et contenu de

Vademecum a pos problme.


Lors dun autre entretien, une version diffrente a t donne : le blog devait sadresser aux tudiants. Aujourdhui, le principal aliment du blog le signalement de nouvelles ressources lectroniques tend accrditer cette version. Pourtant, librement accessible sur le site du SCD, le blog est class dans la rubrique Le service aux professionnels . Susceptible dintresser effectivement les enseignants, les chercheurs et les tudiants, sa position sur le site web ne le rend pas visible leur intention, mais, rubrique professionnelle oblige, davantage celle des bibliothcaires. Par ailleurs, et tandis quil signale surtout de nouvelles ressources lectroniques, le blog est galement prvu pour accueillir les ventuels commentaires aux articles publis dans

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Vademecum, qui contient, en principe, informations institutionnelles, informations GRH et


informations mtier, et qui noffre pas lui-mme despace de discussion ncessaire la mise en place dune dmarche qualit. Quant aux comptes-rendus de runion, que les personnels de bibliothque qui nen disposent plus aujourdhui ont rclams lors de ces entretiens consacrs Vademecum, avant , ont tmoign certains dentre eux, ils taient publis sur le blog du SCD. DES
OBJECTIFS MAL DEFINIS

La difficult calibrer chaque mdia lusage exclusif dun

public et adapter son contenu et ses fonctions aux services quil est cens rendre ce public a affect la conception de Vademecum. Quels objectifs initiaux lui ont-ils t assigns ? Il devait tre un manuel de procdures, ont rpondu les uns, un guide daccueil, ont rpondu dautres, il devait fournir des informations sur la gestion des ressources humaines, ont encore affirm dautres. Une responsable de bibliothque explique ainsi delle-mme les dbuts de Vademecum :

Depuis longtemps se posait la question de laccueil des nouveaux arrivants et celle de la communication des pratiques des personnels. Ils ne se rencontrent que deux ou trois fois par an et chacun inventait dans son coin Plusieurs personnes se sont intresses au sujet et sen sont occupes...
Abordant la question de la gestion du personnel, elle reprend : Les rgles ne sont pas

interprtes de la mme manire dans toutes les bibliothques. Lide tait donc de mettre toutes les informations au mme endroit. Par exemple, la documentation relative la gestion de sa carrire, les rgles relatives au dcompte des jours en cas de grve des enseignants [garde des enfants], les jours fris religieux.
Une autre responsable de section, interroge un autre moment, met immdiatement en avant une autre version sur les objectifs assigns lintranet du SCD : Au dpart, ce

ntait que les procdures pour tenter duniformiser les rgles entre les diffrentes procdures. Aprs, on a ajout dautres informations sur lenvironnement institutionnel.
Ces deux exemples illustrent la tonalit gnrale des entretiens, ds lors quil sagissait de saisir les objectifs de Vademecum, et ils mettent en exergue les points suivants. La difficult, ds la conception de Vademecum, dfinir clairement les objectifs de lintranet, les hirarchiser, puis les adapter au public vis compte tenu de ses besoins propres, na sans doute pas aider ses utilisateurs se reprer facilement dans lenvironnement informationnel du SCD. O trouver, o verser linformation et quelle fonction peut-on assigner chaque outil, se sont-ils demands ?

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2.3.3. Des freins la contribution Plusieurs phnomnes ont frein les contributions. PEU
DE CONTRIBUTEURS

Sur 23 membres du personnel disposant de droits en criture, 12

sont effectivement auteurs darticles, parmi eux, seuls trois revendiquent la signature de 19 52 articles sachant que de nombreux articles de lun dentre eux, qui peut en revendiquer 44 (chiffre vrifier), membre de la Cedocel et dsign cet effet comme concepteur de la structure de lintranet, sont vides , puisquils taient destins une alimentation en contenus ultrieure. Or, le service comptent (GRH du SCD), visiblement non impliqu dans la conduite du projet, na pas suivi. MECONNAISSANCE
DES DROITS EN ECRITURE

Au cours des entretiens, il est rgulirement

apparu que les personnes interviewes ntaient pas capables de dire si elles disposaient ou non de ces droits, certaines nayant dcouvert ce droit quau moment de lentretien. ECRIRE
POURQUOI

? Interrogs sur leur ventuelle contribution Vademecum, les

interviews tmoignent dun certain embarras : crire, certes, mais quoi et valid par qui, demande une interviewe exerant des fonctions dencadrement ? Ce manque dapptence pour lcriture est galement manifest par des personnels de catgorie C. Cependant, peu prs toutes les personnes interviewes se souviennent de la prsentation de Vademecum par le directeur du SCD et quelques unes soulignent son incitation collective, voire individuelle, crire. Mais lincitation, si marquante fut-elle, na pas suffi. FORMATION La formation sur SPIP a quant elle paru mal adapte aux besoins dune contribution. Des interlocuteurs ont affirm navoir pas eu de formation, dautres nen ont quun souvenir lointain, dautres soulignent encore son inadaptation. Une interlocutrice, qui voit en SPIP un outil intuitif, estime que la formation quelle a reue, dispense par le service informatique, ntait pas adapte son utilisation dans le cadre de Vademecum : Ctait SPIP dans labsolu . Il semblerait par ailleurs que la plupart des personnels nont pas reu une telle formation et que, lorsquils parlent de formation, ils font en ralit allusion la sance de prsentation des ressources numriques du SCD que dispense la Cedocel aux nouveaux arrivants. Destine aider ces derniers pour assurer leurs missions en bibliothques, elle savre insuffisante, et non adapte cet effet, pour que les personnels sapproprient loutil en tant que contributeurs.

3. UNE METHODE DE PROJET Lanalyse des entretiens mens au mois de fvrier et celle du contenu de Vademecum rvlent ceci. La sous-utilisation de lintranet ne tient pas tant au CMS utilis qu la mthode dimplantation de cet intranet au sein du SCD.

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3.1.

Les performances du moteur de recherche

La faible efficience du moteur de recherche, frquemment voque par les utilisateurs, met en relief ceci : LES PIECES JOINTES Le moteur de SPIP neffectue pas de recherche dans les pices jointes ; or, linformation est frquemment verse sous cette forme dans Vademecum. De ce point de vue loutil, ou le format documentaire des informations, parat donc mal adapt aux besoins. Cela signifie, soit que ltude pralable au choix du CMS na pu tre pousse assez loin pour mettre le fait en vidence, et il na alors pu tre tenu compte de la forme de production des informations, soit que laccompagnement au changement a t insuffisant. En effet, dans la mesure o le moteur de recherche ne fouille pas le contenu des pices jointes, il fallait que les utilisateurs soient sensibiliss et forms produire des documents avec le seul traitement de texte du CMS. Or, les entretiens ont rvl une formation insuffisante SPIP et, par voie de consquence peut-tre, un rejet de ce CMS par certains utilisateurs potentiels ou rels. INDEX ET TITRES Lautre ressource offerte par le moteur de recherche, les index, na pas t exploite. Par ailleurs, labsence de formalisation des titres (ce point a t soulign en entretien), na pu faciliter la recherche. Or, le moteur de SPIP effectue des recherches dans le texte des articles, leur titre et les index.

3.2.

La conception de larborescence

La difficult trouver de linformation avec le moteur de recherche nest par ailleurs pas compense par une arborescence claire lusage du public-cible de Vademecum. UNE RECHERCHE DIFFICILE En nexcdant pas trois niveaux, larborescence respecte les rgles ergonomiques facilitant la recherche dinformation, mais son classement nest gure apparu pertinent aux yeux des utilisateurs. O, par exemple, trouver les informations sur la gestion du personnel ? Une employe sollicite des services administratifs du SCD, a prouv de relles difficults reprer cette rubrique, car rien nindique clairement sa situation. Pourtant, les informations GRH sont parmi les premires que rclament les utilisateurs potentiels du SCD. Comment se fait-il quils ne les trouvent pas ? Les conceptrices de cette arborescence ont eu le mrite de se porter volontaires et dendosser une charge supplmentaire de travail pour llaborer. Elles ont tent de proposer une arborescence rpondant globalement aux objectifs fixs Vademecum. DES
OBJECTIFS MELANGES

Cette arborescence est de type institutionnel, elle reflte la

structure du SCD, depuis son positionnement institutionnel jusqu ses outils. Mais, cherchant prsenter linstitution et non rendre disponible une information pratique, elle naide pas lutilisateur trouver linformation que Vademecum est cense lui apporter : une aide pratique lors de ses activits.

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La conception de cette arborescence montre ceci. En amont, les objectifs assigns

Vademecum nont sans doute pas t suffisamment dfinis. Dautre part, lenqute auprs
des utilisateurs, le public-cible, na pas permis de faire merger leurs attentes principales puis leur formulation intelligible pour eux sous forme de rubriques. Linsuffisante dfinition des objectifs apparat ainsi : les trois ou quatre premires rubriques sapparentent dans leur intitul, mais pas toujours dans leur contenu, une prsentation lintention des nouveaux arrivants : Environnement institutionnel / SCD : Organisation gnrale / Services transversaux / Activits du SCD . Les informations pratiques, quant elles (GRH et procdures mtier), sont noyes dans ces rubriques. Cette arborescence combine donc prsentation institutionnelle et informations pratiques, soit guide lintention des nouveaux arrivants, qui est mis en avant, et informations professionnelles pratiques lintention des personnels dj installs. Or, dune part, les besoins dinformations des personnels dj installs, plus nombreux que les nouveaux arrivants, sont diffrents de ceux des nouveaux arrivants, dautre part, un intranet a davantage une fonction daccompagnement de lactivit que de prsentation dune institution. De fait, les rubriques Service au public , Collections et Outils , qui regroupent principalement linformation mtier totalisent plus de la moiti des visites (prs de 52 %) depuis la cration de lintranet contre environ 47,8 % pour les quatre premires rubriques.

3.3.

La production de linformation

La difficult voque par les utilisateurs trouver de linformation sur Vademecum tient aussi, et pour une bonne part, labsence dinformation sur les sujets recherchs. Les entretiens et lanalyse de Vademecum apportent ce sujet deux enseignements. QUEL
PROJET PARTICIPATIF

? Ai-je ou non des droits en criture ? Toutes les personnes

interviewes nont pas su rpondre cette question. Cela signifie que la logique participative de lintranet leur est mal intelligible. Elles ne sauraient quoi crire, disent-elles, ce qui manifeste, outre une plus ou moins grande apptence pour lcriture, une insuffisante intgration des objectifs de Vademecum, dont ceux de la participation des personnels et de la diffusion transversale des connaissances. QUELS
PRODUCTEURS DINFORMATION

? Mais labsence de linformation recherche amne

aussi se poser cette question : les producteurs de linformation ont-ils t bien reprs ? Sur 23 personnes ayant des droits en criture, a-t-on dj soulign, seule une douzaine a rellement contribu et deux ou trois seulement ont t des auteurs trs actifs. Ils ont puis dans leurs seules motivations personnelles, motivations qui se sont avres insuffisantes pour alimenter lensemble du site. Il apparat donc, au terme de deux ans et demi dexistence de Vademecum, que ce mode contributif ne garantit pas une alimentation rgulire en information.

Cyril ROGER. Russir son projet dintranet : intgrer le facteur humain. Novembre 2010.

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Lingale alimentation en information amne aussi sinterroger sur lidentification des services producteurs de linformation. Les rubriques relatives la gestion des ressources humaines sont presque totalement vides de contenu. Or, elles nont pas t cres au sein du service du SCD qui produit et gre cette information, mais par un membre du service en charge des ressources lectroniques du SCD. Non ou mal impliqu, le service de la GRH du SCD na pas rempli ces rubriques. Pas inform du contenu de celles qui ont t remplies, il dcouvre au hasard que sur tel dossier il peut tre sollicit. Suit ladresse mail dun agent de ce service qui ny travaille plus depuis longtemps. Les difficults prouves par les usagers de Vademecum lors de leurs recherches tiennent avant tout aux modes de production de linformation quau CMS lui-mme. Cest pourquoi il est fortement recommand dengager, en amont de la mise en place dun nouvel intranet, un travail de rflexion sur le public-cible et les fonctions de chaque mdia du SCD, ainsi quun travail danalyse sur la production des informations : chaque catgorie dinformations destine tre publie sur lintranet doit correspondre un producteur de cette information.

Cyril ROGER. Russir son projet dintranet : intgrer le facteur humain. Novembre 2010.

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