II.

La mise en œuvre de la stratégie

Le succès d'une stratégie dépend de sa mise en œuvre dans l'organisation, qui repose sur trois moyens :
la structure, la clarification des missions de chaque fonction et les plans. Cependant, cela nécessite des
critères de mesure de la performance, une relation entre performances et sanctions, et un système
d'information adéquat. Les risques comprennent l'incohérence entre la structure de l'entreprise et ses
domaines d'activité stratégique, la déconnexion entre la stratégie et les comportements de routine, et le
manque de cohérence entre les plans annuels et opérationnels.
L'audit doit s'assurer que les objectifs sont bien compris, que les analyses stratégiques convergent avec les
priorités, et que la planification est alignée avec le plan opérationnel.

III. Le suivi et l'ajustement

Le choix d'une stratégie peut évoluer en raison d'éléments imprévus ou de risques sous-estimés. Un suivi
et des ajustements sont essentiels pour un pilotage stratégique efficace. Les outils comprennent les
systèmes d'information stratégique et l'analyse des résultats et de l'environnement. Les risques sont la
persistance dans des actions inadaptées et la détection tardive de dérives nécessitant des ajustements. Les
sources de risques sont des systèmes d'information insuffisants, leur étanchéité et l'absence d'analyse
régulière de l'environnement. L'audit doit s'assurer du suivi des hypothèses clés, de leur réalisme, de
l'utilisation à long terme des systèmes d'information, du suivi des objectifs et moyens quantifiés, de la
mise en place d'une procédure d'analyse systématique, de l'implication de personnes compétentes, et de la
capacité à réagir rapidement face à des événements déterminants.

B. L'AUDIT DU CONTRÔLE DE GESTION

Le contrôle de gestion est un processus qui permet à la direction de mettre en œuvre les stratégies de
l'entreprise. Il vise à orienter et à adapter en permanence les comportements du personnel et des
partenaires extérieurs, tout en assurant que les résultats attendus sont obtenus, même dans le cas de
procédures très structurées.
Ce processus de contrôle de gestion comprend trois phases : la finalisation (définir les attentes), le pilotage
(suivre et ajuster les actions pour atteindre les objectifs) et la postévaluation (évaluer les résultats
obtenus). Cependant, sa mise en pratique varie en fonction de nombreux paramètres tels que la nature de
l'activité, la taille de l'entreprise, la culture interne, la concurrence, etc.
Bien qu'il existe un modèle "idéal" de contrôle de gestion, il n'est pas toujours possible de le mettre en
œuvre complètement, ce qui nécessite des adaptations pour obtenir le meilleur contrôle possible.
L'auditeur doit donc tenir compte de ces variations et examiner le décalage entre la pratique réelle et la
formalisation des processus de contrôle.
En fin de compte, le texte propose une démarche organisée autour des trois phases du processus de
contrôle de gestion, quel que soit le degré de formalisation.
 I. La finalization

La phase de finalisation repose sur une condition liminaire : les dirigeants, c'est-à-dire ceux qui
souhaitent contrôler, doivent savoir quels buts ils assignent à l'entreprise. En l'occurrence, il s'agit pour
eux d'avoir défini une stratégie. La qualité du contrôle de gestion dépend donc de la qualité de cette
finalisation globale et nous n'y reviendrons pas ici. S'agissant de contrôle de gestion, c'est-à-dire d'un
processus qui se déroule normalement sur le court terme, la finalisation porte sur deux domaines : — les
objectifs à court terme (en principe annuels) ? de l'entreprise, — les finalités et objectifs à court terme des
organes de l'entreprise et de leurs responsables. Ces deux aspects ne sont pas véritablement dissociables,
on les traitera successivement néanmoins par souci de clarté dans l'exposé.

I.1. Les objectifs globaux à court terme

Dans le cadre d'un plan stratégique et opérationnel, l'objectif est de définir les objectifs à atteindre dans
un an pour progresser vers les objectifs stratégiques de l'entreprise, généralement à travers un système
budgétaire. Les risques concernent principalement la déconnexion entre les objectifs à long terme et les
budgets, ainsi que l'inadéquation entre les objectifs et les moyens, pouvant conduire à des objectifs
irréalistes.
Ces risques trouvent leur origine dans les défaillances des processus et des outils. La première source de
défaillance provient souvent de l'incohérence entre les plans opérationnels et les budgets, en partie parce
que les premiers sont élaborés par des responsables fonctionnels qui ne sont pas directement impliqués
dans les opérations opérationnelles. La deuxième source de défaillance concerne les outils de prévision à
court terme et les outils comptables de gestion.

I.1.1. Les processus et outils

Le processus de contrôle de gestion et de budgétisation doit être soigneusement géré pour s'assurer qu'il
est aligné avec la stratégie de l'entreprise. L'audit doit vérifier que :
- Le service de contrôle de gestion ou de budgétisation est positionné dans l'organigramme de manière à
faciliter la liaison entre la stratégie et le contrôle.
-Les grandes lignes des plans opérationnels sont bien connues des responsables du budget.
- Les objectifs sont clairs, compris et permettent de définir des objectifs à un an.
- Les objectifs et les ressources associées sont déterminés conjointement.
- Le contrôleur de gestion ne remplace pas les responsables opérationnels dans la définition des objectifs.
- Le processus budgétaire n'accapare pas excessivement les ressources, permettant de maintenir un
équilibre avec les actions opérationnelles.
- Les synthèses pour l'établissement des documents budgétaires sont réalisées par du personnel qualifié.
L'audit des outils de contrôle de gestion se concentre sur la qualité et l'utilisation de trois types d'outils :
1. Les systèmes de prévision à court terme, qui peuvent être classés en trois catégories :
 - Méthodes statistiques basées sur l'extrapolation, qui utilisent l'analyse des séries chronologiques pour
identifier les tendances et les saisonnalités.
- Méthodes plus complexes basées sur des modèles économétriques, qui cherchent à expliquer la
demande future en fonction de variables explicatives.
- Techniques basées sur les avis d'experts ou les responsables sur le terrain, comme l'analyse des
prévisions des vendeurs et les informations provenant d'instituts spécialisés.
Ces outils sont essentiels pour la définition des objectifs, mais leur audit doit se concentrer sur leur qualité
et leur pertinence pour le processus de contrôle de gestion.
L'audit doit examiner ces risques pour chaque méthode de prévision afin de garantir leur pertinence et leur
fiabilité pour le processus de contrôle de gestion.
Dans ce domaine se concentre sur la qualité de l'information disponible pour la direction, en fonction de
son utilité (matérialité). Cela implique de vérifier que :
- La direction a correctement identifié les hypothèses critiques pour ses objectifs.
- Les données nécessaires aux prévisions et aux objectifs sont collectées de manière exhaustive.
- La direction utilise les sources d'information appropriées, et si ce n'est pas le cas, que cela résulte d'une
décision justifiée et délibérée.
L'audit du système comptable de gestion doit examiner la structure comptable, la documentation, les
analyses des charges, la distinction entre effets prix et effets volume, la définition des rubriques
comptables, la détermination des standards, et la connaissance par l'entreprise du coût de son propre
contrôle de gestion ainsi que son efficacité, en se concentrant sur ces aspects essentiels.

I.2. Les finalités et objectifs des organes de l'entreprise et de leurs responsables

La finalisation des entités et la fixation des objectifs aux responsables se font de deux manières
complémentaires : la définition de la mission générale de l'entité, alignée sur les objectifs globaux de
l'entreprise et les stratégies, et la formalisation des objectifs et des moyens à court terme à travers la
planification et les budgets pour permettre un suivi ultérieur.

I.2.1. Les finalités des entités

Pour aligner la mission générale d'une entité sur les objectifs globaux de l'entreprise et sa stratégie, il est
essentiel de commencer par définir les facteurs clés de succès de ces stratégies. En général, on considère
deux types d'actions principaux dans un domaine d'activité donné : la domination par les coûts ou la
différenciation, basées sur des critères très différents.
Il faut déterminer les actions nécessaires pour que ces facteurs clés de succès soient atteints. Par exemple,
dans le cadre d'une stratégie de différenciation basée sur les délais de réponse, il faut énumérer toutes les
conditions à remplir pour offrir des délais de réponse performants, ce qui peut nécessiter à la fois des
investissements à long terme et des actions quotidiennes. Il est important d'analyser ces actions
quotidiennes pour identifier le rôle de chaque entité dans la mise en œuvre de la stratégie.
L'audit doit vérifier la relation entre le contrôle de gestion et les procédures de routine dans l'entreprise,
car ces procédures ont un impact sur la mise en œuvre de la stratégie. Il faut s'assurer que ces procédures
sont cohérentes avec la stratégie et qu'elles évoluent en conséquence. Le contrôle de gestion doit mettre en
place un processus d'évaluation des procédures lors de la définition des objectifs, des tableaux de bord
pour assurer leur cohérence et des systèmes d'information pour gérer les imprévus.

I.2.2. Les budgets fonctionnels

Les budgets des fonctions et entités représentent la comptabilisation des plans d'action à court terme en
lien avec la stratégie. L'audit doit examiner comment l'entreprise gère les risques liés à ces budgets,
notamment en évitant les inconvénients liés à leur complexité et à leur triple rôle. Cela inclut la détection
des "matelas" budgétaires et la gestion des coûts discrétionnaires.

II. Le pilotage
Le pilotage consiste à ajuster les moyens ou les objectifs en cours d'action si nécessaire, en fonction des
modalités d'encadrement et de la qualité des systèmes d'information.

II.1. L'encadrement

Le chapitre précédent a rappelé trois solutions générales pour le pilotage sont : observation directe,
procédures préprogrammées et délégation. Chacune a ses avantages et risques, avec la première assurant
une meilleure maîtrise mais demandant plus de temps, la seconde visant à libérer les responsables pour les
imprévus mais pouvant entraîner des bureaucraties, et la dernière offrant un compromis sous réserve d'une
analyse minutieuse et d'une culture d'entreprise appropriée.
L'audit du pilotage est complexe car les solutions idéales sont peu définies. Il consiste à évaluer la
connaissance de l'entreprise, la réalité de l'organigramme, la qualité de la structure (missions, non-
recouvrement, taille des centres) et la cohérence des rattachements hiérarchiques.

II.2. Les systèmes d'information

Le pilotage nécessite des informations historiques et prévisionnelles, mises à jour dans le processus de
"reprévision". Ces données couvrent des aspects internes et externes, présentées dans le suivi budgétaire et
des tableaux de bord à différentes périodicités pour une vision complète.

II.2.1. Les informations internes

Pour un centre de responsabilité, les données pertinentes décrivent sa situation, ses interactions avec
d'autres centres, et permettent de faire des constats historiques et des prévisions futures. Les risques
concernent la fiabilité des saisies, la collecte des données par les parties impliquées et l'adéquation des
traitements et des documents.

II.2.2. Les informations externs

Il s'agit des informations sur les paramètres utilisés pour les hypothèses budgétaires. Toutes les hypothèses
cruciales pour la réalisation des plans et budgets doivent faire l'objet d'un suivi. Les informations externes,
historiques ou prévisionnelles, sont principalement gérées via des tableaux de bord plutôt que des
systèmes comptables.
 III. La post évaluation
Dans la gestion de projets, la postévaluation se fait après la fin du projet, évaluant les conditions de sa
réalisation et son efficacité réelle. Dans les opérations courantes, l'évaluation des performances se déroule
sur une période prédéfinie, impliquant des personnes, des produits, des opérations et des entités. Les
risques sont liés à des jugements inappropriés ou à des procédures d'évaluation incomplètes.

III.1. Les critères de mesure

Les critères de mesure des performances sont des indicateurs définis sur une période, pouvant être
comptables, financiers ou techniques. L'audit doit s'assurer que la mesure des performances n'est pas
centrée exclusivement sur certaines fonctions, que la fonction de contrôle de gestion est également
évaluée, que les indicateurs sont définis en même temps que les objectifs et les moyens, et qu'ils sont
cohérents avec les finalités assignées.

III.2. Les normes de performance

Les normes définissent la qualité de la performance. L'audit vérifie que ces normes sont définies et
acceptées au début du processus, révisées si nécessaire, réalistes et qu'elles déterminent les niveaux
d'erreurs acceptables.

III.3. Le processus d'évaluation

Le processus d'évaluation des performances consiste à analyser les résultats, les communiquer au
subordonné, et peut entraîner des sanctions. L'audit vérifie que les subordonnés connaissent, acceptent et
comprennent les critères et normes d'évaluation, ainsi que leurs réalisations mesurées par ces critères.

III.4. La qualité de l'évaluateur

L'évaluation nécessite un jugement, même en présence d'indicateurs précis. La qualité de l'évaluateur est
cruciale, surtout lorsque certaines performances requièrent une expertise ou ne peuvent pas être mesurées
facilement par des indicateurs simples.
L'audit donc doit vérifier que l'évaluateur peut apporter un jugement nuancé aux indicateurs quantitatifs,
qu'il n'est pas en conflit d'intérêts, que son jugement est accepté par les évalués, et qu'il possède la
compétence nécessaire pour évaluer les responsables.

Chapitre 4 : L'AUDIT OPÉRATIONNEL DES FONCTIONS

MÉTHODOLOGIE

L'audit opérationnel des fonctions vise à évaluer leurs performances à court et long terme, ainsi
que leurs relations avec la hiérarchie et d'autres entités. Il se concentre sur l'efficacité, l'efficience et
l'économie des prestations fournies par ces fonctions. Les conclusions de l'audit proviennent de l'analyse
des procédures en place et de l'évaluation directe des performances des entités. L'objectif n'est pas
seulement de supprimer les risques, mais d'atteindre un équilibre entre les conséquences du risque et le
coût de sa réduction.

I. Finalités
L'audit opérationnel des fonctions commence par identifier le rôle actuel de la fonction, celui qu'elle est
censée remplir selon ses responsables, la hiérarchie et ce qu'elle pourrait accomplir. Cette identification se
fait en tenant compte de trois horizons temporels : la stratégie à long terme, le budget annuel pour des
objectifs cohérents, et la gestion quotidienne. Une analyse plus détaillée peut être nécessaire en fonction
du contexte spécifique de chaque entreprise ou secteur.
Lors de l'audit des fonctions, il est essentiel d'identifier les risques potentiels qui pourraient entraver la
réalisation des finalités de ces fonctions. Parmi les sources générales de risques à examiner, on trouve les
conflits de finalités entre différentes fonctions ou personnes, ainsi que l'incohérence des systèmes de
motivation et de mesure des performances.

II. Les objectifs

Lors de l'audit des fonctions, il est essentiel d'évaluer la cohérence des objectifs par rapport aux finalités
poursuivies. Les objectifs peuvent évoluer en nature et en niveau, contrairement aux finalités qui restent
normalement stables. L'audit examine la nature des objectifs, leur cohérence avec les finalités, ainsi que
les méthodes de fixation et de suivi de ces objectifs.
Lors de l'audit des fonctions, il est important d'identifier si des objectifs clairs et quantifiés existent, et
s'ils sont cohérents en termes d'horizons temporels, d'espace entre les centres de responsabilité, et s'ils sont
exhaustifs et universels. Les risques potentiels découlent généralement des processus de fixation des
objectifs, et il est donc essentiel d'analyser les procédures prévues et réellement en vigueur pour la fixation
et la révision des missions de l'unité. Cela nécessite une compréhension approfondie du processus de
fixation des objectifs.

II.1. Le processus de fixation des objectifs

L'audit des fonctions implique généralement la collecte d'informations et la définition des objectifs.
Concernant la collecte d'informations, l'audit examine les sources d'informations, la manière dont elles
sont obtenues, validées, et qui est impliqué dans ce processus. Il analyse également comment les
personnes consultées sont engagées dans la prise de décision.
En ce qui concerne la définition des objectifs, l'audit vérifie leur exhaustivité, leur cohérence et leur
réalisme, en particulier dans le cadre des processus budgétaires.

II.2. Les procédures de suivi

Dans cette phase, l'audit évalue les méthodes utilisées pour mesurer la performance de l'unité par
rapport à ses missions définies par la hiérarchie. Ces méthodes intéressent à la fois la hiérarchie et le
responsable de l'entité, car elles servent à vérifier que le fonctionnement du service est adéquat. Les
éléments à examiner incluent la nature et la matérialité des suivis, les supports formels ou l'observation
directe, les réunions de discussion des résultats, l'attention portée à l'essentiel, et la gestion par exception.

III. Les moyens

L'audit des moyens se fait en considérant différents horizons temporels. On identifie trois catégories
de moyens : les moyens humains (recrutement, formation, effectifs), les moyens matériels, et les moyens
financiers. L'audit examine comment ces moyens sont alloués et suivis dans l'entreprise.

III.1. La phase de dévolution des moyens

Lors de l'examen des besoins prévisionnels, il est essentiel d'analyser :
- Les méthodes utilisées pour obtenir et sélectionner les ressources humaines et matérielles nécessaires,
- Les procédures de prise de décision et d'affectation des effectifs et des moyens matériels.
 3.2. Le suivi de l'emploi des moyens
Les moyens humains, matériels et immatériels doivent être gérés en tenant compte des risques liés à
leur non-permanence, tout en évaluant leur utilisation conformément aux procédures et en veillant à leur
efficacité, en se référant aux aspects abordés lors du suivi des missions.

IV. L'organisation interne et les interfaces avec d'autres fonctions

Il est essentiel d'examiner les complémentarités à long terme et à court terme, en évaluant les rôles de
l'entité auditée dans le développement global de l'entreprise ainsi que son impact sur le fonctionnement
quotidien. Cette évaluation doit prendre en compte les relations transversales et verticales, tout en
analysant le style de direction dans la dimension verticale et l'efficacité des procédures administratives
dans la dimension transversale.

4.1. Les relations hiérarchiques

L'objectif est d'examiner comment la hiérarchie exerce le contrôle sur la fonction, en mettant l'accent
sur la pertinence de la structure organisationnelle, en tenant compte des aspects de prévision, de mise en
place d'outils et de systèmes d'information, ainsi que de vérification après l'action (postévaluation).

V. La performance
L'audit examine le degré d'adéquation de la fonction par rapport à ses finalités et évalue les critères et
mesures utilisés pour mesurer les performances, en se concentrant sur trois horizons temporels (long,
moyen, court terme). La culture d'entreprise est un élément clé à prendre en compte tout au long de l'audit,
car elle peut influencer la manière dont les finalités et objectifs sont formulés, la planification, et les
relations au sein de l'entreprise.
Cela nécessite une approche spécifique lors de l'audit.

Chapitre5 : LA FONCTION ACHATS

La fonction achats est essentielle au sein de l'entreprise, car elle joue un rôle central en reliant les
utilisateurs internes et les fournisseurs. Ses principales missions consistent à garantir que les
approvisionnements répondent aux spécifications des utilisateurs, à maintenir des coûts compétitifs, et à
assurer la disponibilité continue des biens et services nécessaires. La priorité parmi ces missions peut
varier en fonction des circonstances, par exemple en cas de pénurie soudaine d'approvisionnement ou de
recherche de fournisseurs offrant des technologies innovantes. La stratégie d'achats est similaire à la
stratégie de vente en ce qu'elle vise à répondre aux besoins du marché.

I.1. A long terme

La fonction achats vise à favoriser la relation avec les fournisseurs pour le bénéfice à long terme de
l'entreprise. Cela implique une compréhension adéquate des évolutions du marché en amont et la mise en
place de stratégies pour influencer le comportement des fournisseurs. Les missions stratégiques de la
fonction achats consistent à informer les utilisateurs et la direction générale. Les évolutions
technologiques peuvent avoir un impact sur les caractéristiques du produit final et sur les processus
internes liés aux approvisionnements, ce qui peut également influencer les spécifications des utilisateurs.
Cette fonction joue un rôle proactif crucial, surtout lorsque la stratégie de l'entreprise repose sur
l'externalisation de ses activités en amont, incluant la non-intégration des produits intermédiaires, la sous-
traitance de services, la concentration sur la distribution plutôt que sur la production complète. Cette
stratégie entraîne des dépenses considérables en approvisionnements par rapport au chiffre d'affaires de
l'entreprise.
Dans la fonction achat L'audit doit vérifier que :
- Les fonctions des acheteurs sont correctement définies et intègrent leurs missions stratégiques.
- Les incitations financières pour les acheteurs sont alignées sur leurs missions stratégiques.
Et autre …

1.2. A moyen terme

La fonction achats joue un rôle crucial dans la planification budgétaire en proposant des politiques
d'achat adaptées à la stratégie de l'entreprise en termes de coût, sécurité et flexibilité des
approvisionnements.
Les priorités stratégiques de l'entreprise influencent les critères de sélection des fournisseurs, notamment
en ce qui concerne le prix, la capacité à répondre à des commandes imprévues, la fiabilité des productions
et des livraisons, ainsi que la confidentialité. Il peut également être nécessaire d'établir des relations
privilégiées avec certains fournisseurs en fonction de leur aptitude à s'adapter aux besoins de l'entreprise,
tout en maintenant une diversité des sources d'approvisionnement pour garantir l'indépendance et la
concurrence.
Cependant, ces relations privilégiées nécessitent une gestion adéquate pour en tirer des avantages
compétitifs et éviter la routine.
La fonction achats contribue à la prévision car elle :
 Prévoit, compte tenu des besoins des utilisateurs et des politiques de stockage, les programmes et
les charges d'approvisionnement induits par les produits de l'entreprise, ainsi que les coûts des
autres achats prévus, notamment de matériels,
 Fournit les indications nécessaires à la prévision financière qui en résulte, notamment quant aux
délais de règlement.
L'audit de la fonction achats doit s'assurer de plusieurs éléments :

1. Vérifier que l'entreprise a établi une politique d'achat claire, documentée et communiquée aux
fournisseurs en amont pour éviter des problèmes tels que des pertes de temps, des malentendus et
des incohérences dans la gestion des achats.

2. Examiner les mécanismes de coordination entre la fonction achats et les utilisateurs pour s'assurer
que les priorités stratégiques sont respectées lors de la sélection des fournisseurs et de la prévision
des volumes d'approvisionnement.

3. Garantir que les informations disponibles sur la situation des fournisseurs sont exploitées et de
qualité, qu'il s'agisse d'informations techniques, comptables, financières ou de visites d'usines et
d'installations, afin d'évaluer la solidité des fournisseurs les plus importants.

1.3. A court terme

 La fonction achats a pour mission quotidienne de satisfaire les besoins des utilisateurs en acquérant
les approvisionnements nécessaires au meilleur coût et dans les délais requis, en s'appuyant sur des
fournisseurs sélectionnés pour leur qualité et leurs services. Elle doit également informer les utilisateurs
des incidents, des fluctuations ou des modifications qui pourraient affecter les sources
d'approvisionnement à court terme, les incitant ainsi à ajuster leurs besoins.
Il est important de noter que la fonction achats n'est pas toujours la seule entité autorisée à effectuer des
achats, et il faut donc s'assurer que ces cas particuliers sont connus de l'entreprise, justifiables et
conformes aux critères d'examen. Un exemple courant de cette exception est l'achat d'espace publicitaire.

1.3.1. La détection des besoins

La détection et l'identification des besoins nécessitent des procédures de planification à court terme, qui
comprennent la gestion des programmes de production, l'établissement de normes et de nomenclatures
pour les matières, ainsi que la mise en place de procédures de gestion des stocks et de déclenchement des
demandes d'achat.
Les risques liés à la détection et l'identification des besoins proviennent des sources suivantes :
1. Les outils de prévision peuvent être incomplets ou obsolètes, par exemple en raison de nomenclatures
non mises à jour ou d'algorithmes de calcul qui n'ont pas évolué malgré des changements dans les
procédés de fabrication, l'utilisation des matières ou les politiques.
2. Les informations utilisées pour l'identification des besoins peuvent être inexactes ou inadaptées, ce qui
peut être dû à des problèmes de forme dans la conception des documents, créant ainsi des ambiguïtés
quant aux volumes et aux spécifications souhaités.
L’audit va donc porter sur L'audit doit ici porter sur :
 L'examen des outils de prévision qui gouvernent les demandes d’achat : sont-ils exhaustifs, quels
paramètres par exemple incorporent-ils :
 Délais de réapprovisionnement,
 Niveau de stock outil jugé nécessaire,

1.3.2. La décision d'approvisionnement

La décision d'achat est prise après une procédure visant à valider la nécessité de la demande d'achat, en
supposant que le besoin exprimé est authentique. Le risque est de répondre de manière sous-optimale à un
besoin réel, soit parce qu'un achat n'aurait pas dû être effectué, soit parce qu'il aurait dû être différé, soit
parce qu'une alternative aurait pu satisfaire le besoin exprimé de manière plus efficace.
Ce risque est plus probable dans les cas suivants :
- La demande d'achat est émise par une personne non habilitée, qui ne possède pas les informations
nécessaires pour justifier la demande.
- La demande d'achat est faite en dépassant les budgets alloués.
Donc L'audit doit se concentrer sur les points suivants :
1. Vérifier la présence de visas dans les documents de demande d'achat, indiquant que les personnes
autorisées ont approuvé ou émis la demande.
2. S'assurer qu'il existe des limites financières définies pour chaque personne ayant l'autorité d'approuver
les demandes d'achat.
3. Vérifier que les demandes d'achat sont conformes aux budgets prévus, et s'il y a un dépassement,
s'assurer qu'une procédure d'autorisation appropriée est suivie pour ce dépassement.

1.3.3. La sélection des fournisseurs

Les acheteurs doivent évaluer les conditions proposées par les fournisseurs en conformité avec les
politiques de l'entreprise. Si les étapes à moyen terme ont été effectuées, la fonction achats dispose d'une
liste de fournisseurs pour les approvisionnements réguliers.
Cependant, les achats ponctuels présentent des risques, notamment la dégradation des performances des
fournisseurs ou la négligence de la nécessité de réviser l'évaluation des fournisseurs référencés. Pour les
achats ponctuels, d'autres risques, similaires à ceux évoqués précédemment, doivent également être pris en
compte.
L’audit donc doit intervenir dans :
1. La mise en place d’une qualité des tableaux de bord mis en place pour surveiller les performances des
fournisseurs dans tous les domaines jugés essentiels par l'entreprise.
2. Comment ces tableaux de bord sont utilisés et exploités pour prendre des décisions et améliorer les
performances des fournisseurs.
3. les systèmes d'information mis en place pour suivre la compétitivité des fournisseurs habituels
relativement aux fournisseurs possibles.

1.3.4. La passation de la commande

Lorsque les acheteurs passent une commande, cela engage l'entreprise en termes de produit, prix,
conditions de livraison, paiement, et éventuelle garantie. Le risque réside dans la possibilité de rédiger les
termes de la transaction de manière incorrecte, imprécise, incomplète, ou difficile à contrôler pour les
parties concernées, y compris le fournisseur, le réceptionnaire, l'utilisateur et les personnes chargées du
règlement.
L'audit doit donc de s'assurer de la qualité des contrats de l'entreprise, de la présence de bons de
commande numérotés, de la procédure de vérification des factures et d'alerte en cas d'anomalies, ainsi que
de l'existence de procédures pour gérer des conditions de marché instables.

1.3.5. Le suivi du sort de la commande

La fonction achats est chargée de suivre le processus commercial de la commande depuis sa passation
jusqu'à sa réception par l'entreprise. Son objectif est de garantir le respect des conditions prévues dans la
commande et de rechercher des solutions de remplacement optimales en cas de besoin.
L'audit donc doit vérifier que :
1. L'entreprise contrôle la réception des accusés de réception envoyés par les fournisseurs pour confirmer
l'acceptation de la commande conformément aux conditions spécifiées.
2. La fonction achats assure le suivi des accusés de réception.
3. Les accusés de réception sont transmis de manière similaire à ce qui a été mentionné précédemment
pour les bons de commande.
4. Il existe une procédure de rappel appropriée par les utilisateurs en cas de non-réception des accusés de
réception dans les délais convenus.

1.3.6. La réception de la commande

Les réceptionnaires ont pour responsabilité de vérifier que les biens livrés ou les prestations réalisées
sont conformes aux spécifications de la commande, en tenant compte de toute modification acceptée par
l'entreprise. Les risques incluent l'acceptation d'une livraison non conforme en termes de qualité et de
quantité en raison d'erreurs du fournisseur ou du transporteur, ainsi que la validation administrative d'une
réception qui diffère de la livraison réelle.
L'audit donc doit vérifier que :
1. Le processus de réception est formalisé à l'aide de documents standardisés prénumérotés.
2. Les réceptionnaires ont accès aux informations nécessaires pour effectuer la vérification de la
conformité de la livraison.

1.3.7. Le règlement
La fonction achats veille à ce que le paiement effectué par l'entreprise corresponde aux biens
réceptionnés et aux accords convenus avec le fournisseur. Le risque principal réside dans le paiement
d'une facture qui ne correspond pas à la livraison acceptée, soit parce que la livraison a déjà été payée, soit
parce que la facturation ne reflète pas correctement ce qui a été réceptionné en raison d'erreurs ou de
fraudes.
L’audit donc doit verifier :

 Le règlement n'est pas possible sans ce contrôle,

 Il n'est pas possible de régler une commande annulée,
 Les factures réglées sont identifiées

II. Les objectifs

Les missions de la fonction achats restent constantes, mais avec le temps, les priorités peuvent
changer et se traduire par des objectifs différents en termes de niveau et de nature. Les objectifs de la
fonction achats peuvent inclure la réduction des coûts d'approvisionnement, l'augmentation de la
flexibilité, et l'amélioration de la sécurité des approvisionnements en cas de pénurie.
Après l’identification du nature de l’objectif de la fonction achat on doit tout d’abord de fixer ces objectifs
a savoir
 une exploitation incomplète des données dont peuvent disposer les acheteurs, qui sont parfois
négligées dans un processus de prévision trop centralisateur,
 assurer une coordination insuffisante avec les utilisateurs.
L'audit s'assure par conséquent que :
 Les objectifs spécifiques à la fonction achats sont définis en cohérence avec la politique générale
et les objectifs des fonctions aval dans l'entreprise,
 Les procédures qui orientent l'action concrète des acheteurs sont cohérentes avec ces objectifs.
 II.1. Les procédures de suivi
La qualité des procédures de suivi est cruciale pour la pertinence des objectifs, tant pour les achats que
pour d'autres fonctions. Le risque réside dans le fait que les procédures ne correspondent pas
adéquatement au contenu et aux délais nécessaires pour réagir.
Dans le contexte des achats, les sources de ce risque incluent :
- Une formulation floue des objectifs et des hypothèses sous-jacentes, ce qui peut provenir de diverses
causes.
- Une incohérence entre les concepts définis dans les objectifs et ceux qui sont quantifiés dans le suivi,
comme une mauvaise distinction entre commandes, livraisons, réceptions, ou des incohérences entre les
quantités et les qualités des produits prévus à recevoir, commandés, livrés ou reçus.

III. Les moyens

L'utilisation des ressources humaines, matérielles, immatérielles et financières doit être alignée sur les
missions permanentes et les objectifs de la fonction achats. Plutôt que de rechercher des économies à court
terme, il est important de viser une efficacité stratégique plus large dans l'allocation des ressources.
Parfois, des coûts plus élevés peuvent être justifiés temporairement pour renforcer le pouvoir de
l'entreprise sur ses fournisseurs ou réduire sa dépendance envers des fournisseurs puissants.
Lorsque l'entreprise vise à renforcer son pouvoir sur les fournisseurs, les aspects humains et immatériels
deviennent cruciaux pour sa stratégie. Il est essentiel d'anticiper les évolutions des marchés amont, de
maîtriser les technologies des fournisseurs et parfois d'apporter une assistance à leur modernisation, que ce
soit au niveau de leur technologie, de leur gestion de la qualité, de leurs capacités logistiques, voire de leur
gestion financière.
À l'inverse, il peut être nécessaire de lutter contre l'emprise de certains fournisseurs qui cherchent à créer
une différenciation conduisant à un monopole, par exemple en incitant l'entreprise à investir dans des
installations spécifiques. Cela peut impliquer des coûts pour maintenir la concurrence amont, comme
diversifier activement les sources d'approvisionnement ou soutenir des fournisseurs en difficulté, même si
ces coûts peuvent sembler élevés à court terme.

IV. Les moyens immatériels

Il est essentiel de collecter et d'utiliser activement les informations pour améliorer la position de
l'entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs. Cela inclut la gestion de la liste des fournisseurs, la création de
profils fournisseurs, la compréhension du marketing du fournisseur envers ses clients, le développement
de relations personnelles entre les vendeurs et les acheteurs, la prise en compte du cycle de vie des
produits achetés, ainsi que l'identification des points forts et faibles du fournisseur sur lesquels l'acheteur
peut agir.

V. Les moyens matériels

La fonction achats doit avoir les moyens de suivre les marchés fournisseurs, ce qui peut inclure des
visites, des participations à des salons et congrès, ainsi que l'accès à de la documentation pertinente.
L'audit doit examiner comment ces moyens sont définis, alloués, utilisés, suivis et évalués pour assurer
leur efficacité.
L'audit donc doit examiner plusieurs aspects, tels que l'adéquation des moyens de communication
disponibles pour les acheteurs et la qualité de la documentation, y compris les fichiers informatiques et
microphotographiques. Il faut vérifier si les acheteurs ont accès à des revues spécialisées, à des catalogues
de fournisseurs à jour, et si les conditions de livraison sont bien actualisées. Une documentation
insuffisante peut indiquer un manque d'efficacité dans la recherche de fournisseurs.

VI. La performance globale

L'efficacité globale de la fonction achats doit être évaluée en prenant en considération les priorités de
l'entreprise en termes de coût, de sécurité et de flexibilité des approvisionnements. Ces exigences peuvent
parfois entrer en contradiction, et les priorités varient souvent en fonction des catégories d'achats de
l'entreprise.
Le risque majeur est un écart entre les attentes de la direction de l'entreprise et le comportement des
acheteurs, notamment la possibilité pour un acheteur d'approprier une partie des gains de la négociation
avec ou sans la complicité du fournisseur.
Les sources de ce risque incluent :
1. L'absence de mesures de performance ou l'utilisation d'indicateurs de performance insuffisants en
termes de qualité, de signification, de délai et de fréquence de mesure.
2. L'incohérence entre les mesures de performance et le système de motivation des acheteurs.
3. Une définition critiquable des priorités assignées à la fonction achats, ce qui peut entraîner une
divergence par rapport aux objectifs stratégiques de l'entreprise.

Chapitre 6: LA FONCTION MARKETING

Les objectifs de la fonction marketing peuvent varier en pratique. Voici une liste des finalités les plus
courantes, mais il est essentiel que ces objectifs soient clairement identifiés dans les descriptions de poste
pour chaque cas particulier.

1.1. A long terme

La mission stratégique de la fonction marketing est d'aider les dirigeants à identifier les marchés qui
pourraient constituer des opportunités de développement pour les produits et compétences de l'entreprise.
Cela peut inclure la recherche de marchés existants, de nouveaux marchés pour des besoins existants non
satisfaits, ou la création de marchés pour des besoins qui ne sont pas encore identifiés.
L'audit doit donc s'assurer que la fonction marketing est en mesure de fournir aux dirigeants une
connaissance approfondie des marchés futurs, de leur évolution et des avantages à exploiter pour atteindre
les parts de marché nécessaires. De plus, il doit vérifier que la fonction marketing se considère comme
étant responsable d'une part significative du processus stratégique et qu'elle met en place les ressources
matérielles, humaines et intellectuelles nécessaires pour accomplir cette mission avec succès.

1.2. A moyen terme

Dans le cadre des plans d'action, la fonction marketing a pour mission de traduire la stratégie en actions
concrètes coordonnées visant les acheteurs et/ou les consommateurs finaux. Cela implique de
recommander des gammes de produits et des actions spécifiques pour assurer le succès de ces produits,
notamment en ce qui concerne les politiques de prix, de distribution, de promotion, de publicité et de
communication. De plus, la fonction marketing doit s'assurer que les informations fournies à la direction,
qui ont guidé les choix stratégiques, demeurent pertinentes.
L'audit vise donc à garantir que :
- les plans d'action sont cohérents, compatibles et ne vont pas à l'encontre de la stratégie ;
- les procédures pour définir les plans sont complètes, continues, fiables et gèrent efficacement les conflits
de finalités évoqués.

1.3. À court terme

La fonction marketing a pour mission de veiller à ce que les plans d'action restent appropriés aux
besoins de l'entreprise. Cela nécessite de maintenir des hypothèses pertinentes sur le comportement des
concurrents, des acheteurs, des consommateurs et des prescripteurs, tout en surveillant régulièrement et en
permanence le déroulement des plans d'action.

III. Les objectifs

Les objectifs de la fonction marketing peuvent varier en détail, mais l'approche d'audit consiste à
identifier ces objectifs en fonction des trois horizons temporels déjà utilisés pour l'analyse des missions.
Les objectifs communs de la fonction marketing, quel que soit le secteur d'activité de l'entreprise, incluent
généralement l'atteinte de parts de marché, la contribution aux charges de l'entreprise, et l'équilibre entre
les marges et les besoins en fonds de roulement des produits et familles de produits.
Les objectifs de la fonction marketing peuvent varier en fonction de la nature de l'activité de l'entreprise
(industrie ou services), de ses produits (grande consommation, produits industriels, etc.), de la structure
des marchés (concurrence, réglementation, etc.) et d'autres facteurs spécifiques.

III.1. Le processus de fixation des objectifs

Comporte deux étapes distinctes : la collecte d'informations et le processus de négociation et d'ajustement.

III.2. La collecte d'informations

Peut être divisée en deux phases distinctes. Tout d'abord, il s'agit de recueillir des informations de la
meilleure qualité possible concernant les marchés, en tenant compte des ressources disponibles pour cette
collecte d'informations. Ensuite, il convient d'évaluer les compétences nécessaires pour réussir sur ces
marchés, c'est-à-dire pour atteindre les objectifs préalablement définis en termes de leur nature et de leur
réalisme.

III.3. Les procédures de suivi

Le suivi des objectifs nécessite un système d'information cohérent et une motivation correctement définie
Le système d'information doit être capable de fournir des informations sur l'état d'avancement des actions
en cours ou à venir, ainsi que sur les résultats déjà obtenus par rapport aux objectifs. Ces informations sont
généralement ventilées par produit ou famille de produits, secteur géographique, client ou catégorie de
clients, canal de distribution et vendeur.
Les informations collectées concernent généralement les statistiques commerciales, les données
comptables telles que les coûts liés au marketing sur la période écoulée. De plus, le système doit surveiller
les signaux d'alerte, tels que le degré de satisfaction des clients et les raisons des pertes de clientèle.
 IV. Les moyens
1.2.1. La ressource humaine
L'audit de la fonction marketing vise à évaluer les éléments essentiels de la créativité, de l'organisation et
de la communication, en identifiant les politiques de planification des besoins en personnel, les procédures
de sélection et de recrutement, ainsi que les politiques de formation, d'information et d'incitation du
personnel à contribuer à l'évolution de la profession.
L'évaluation de la créativité, de l'organisation et de la communication au sein de la fonction marketing est
complexe. Des indicateurs tels que la rotation du personnel peuvent être ambigus, et une structure trop
rigide peut entraver la créativité.

1.2.2. La publicité
La publicité doit être intégrée à la stratégie de l'entreprise, avec des thèmes alignés sur la politique des
produits, une mise en œuvre par des experts, une diffusion sélective dans les médias, un contrôle
budgétaire précis et une délégation de responsabilités bien définie.
L'audit de la fonction publicitaire doit évaluer les procédures de définition des ressources allouées à la
publicité, notamment leur coordination avec les plans marketing et les dispositifs de mesure de la relation
entre les moyens et les résultats escomptés.

1.2.3. Les promotions

L'audit des promotions doit prendre en compte les différentes techniques utilisées, telles que les réductions
de prix, les primes, les jeux, l'animation des lieux de vente, etc., en les choisissant et en les combinant en
fonction de leur efficacité, en tenant compte de la nature des produits, des marchés et de la cohérence avec
la politique marketing globale.

1.2.4. Les prix

La fixation des prix est une décision complexe qui englobe des aspects économiques et psychologiques,
tels que la recherche de rentabilité, de part de marché et d'image du produit, et qui est souvent difficile à
modifier à court terme.
Lors de l'audit, il est essentiel de :
- Vérifier l'existence d'une politique de tarification, y compris les libertés de négociation accordées aux
vendeurs et les marges pour les distributeurs.
- Examiner la qualité des informations utilisées pour établir cette politique, notamment les données
comptables (coûts), les informations sur la concurrence, la cohérence des tarifs par rapport aux produits
complémentaires ou concurrents de l'entreprise, ainsi que la conformité aux réglementations légales.