Dossier de recherche 3: Le contrôle organisationnel

Introduction
Au fil de l'évolution des organisations, le concept de contrôle a émergé comme un sujet d'une
importance cruciale au sein de la littérature spécialisée. Initialement défini par des processus
par lesquels un individu, un groupe ou une organisation influençait délibérément les
comportements d'autres entités, le contrôle a connu une transformation significative pour
s'adapter à un environnement organisationnel en constante mutation
Le contrôle organisationnel, en tant que pilier fondamental de la gestion, demeure au cœur des
préoccupations des chercheurs, des praticiens et des décideurs. Dans un paysage économique
et concurrentiel en constante évolution, les organisations se voient confrontées à la nécessité
cruciale d'optimiser leurs performances, de garantir la conformité aux normes et de maintenir
une gouvernance efficace. C'est dans ce contexte dynamique que s'inscrit notre exploration
approfondie du contrôle organisationnel, un sujet qui transcende les frontières disciplinaires
pour englober des aspects stratégiques, structurels, culturels et technologiques
Dans cette étude, nous explorerons divers aspects du contrôle organisationnel en examinant ses
différentes manifestations, ses mécanismes, ainsi que ses éventuels dysfonctionnements et
limites. De plus, nous analyserons les complémentarités et les dynamiques émergentes dans le
contexte du contrôle organisationnel. En comprenant ces éléments, nous pourrons mieux
appréhender le rôle central joué par le contrôle organisationnel dans la réalisation des objectifs
stratégiques des entreprises, tout en restant conscients des défis potentiels auxquels il peut être
confronté. Ce dossier offre ainsi une perspective approfondie sur un sujet essentiel pour les
praticiens de la gestion, les chercheurs et tous ceux intéressés par la dynamique interne des
organisations.

1
La notion de contrôle renvoie originairement à la tenue d’un second registre, pour vérification
du premier, quand la notion d’organisation renvoie de son côté d’abord à la musique (on parle
de l’organe de la voix), et à la vie (qui s’organise). Au meilleur sens de ces deux termes, le
« contrôle organisationnel » aurait pour but de vérifier que la musique et la vie sont bien libres
de s’exprimer. Il n’en est pas tout à fait ainsi dans la « vraie vie » des organisations.
Le contrôle est au fondement même des sciences de gestion. Henri Fayol (1916) l’envisageait
comme l’une des cinq activités administratives de base : prévoir, organiser, commander,
coordonner, contrôler. Cependant, il s’agit plus d’une « relation dialectique entre le contrôle, le
sous-ensemble, et la gestion, l’ensemble » que d’une simple « relation d’inclusion du premier
dans le second » (Burlaud, 2000, p. 521). Le contrôle organisationnel –
contrôle de et dans l’organisation – est notamment défini par sa nature – stratégique, de gestion
et d’exécution (Anthony, 1965) – et par sa logique processuelle – finaliser, piloter et post-évaluer
(Bouquin, 2005).
De manière générale, le contrôle organisationnel est un processus d’action locale et/ou globale
sur l’action organisée, porté par une ambition de maîtrise sur l’organisation dans son ensemble,
sans préjuger a priori de ses modalités d’exercice. Ces dernières peuvent recouvrir une très
large palette allant du contrôle feed-back ou cybernétique (Hofstede, 1981) qui se caractérise
par une comparaison entre les résultats et les prévisions, et la réintégration des résultats dans
les décisions futures, voire en instaurant des mécanismes de contrôle contraignants (processus
d’audit, de régulation, de labellisation, d’inspections et d’évaluations…) jusqu’aux logiques plus

2
souples qui orientent ou facilitent certains comportements avec des dispositifs informels de
régulation organisationnelle : approches incitatives, suggestives ou relationnelles (Turc, 2020).
Ensemble des mécanismes et dispositifs qui permettent à une organisation de s’assurer que les
comportements et les décisions de ses membres demeurent conformes à ses buts
fondamentaux
Les trois niveaux du contrôle organisationnel
Les modes opératoires du contrôle organisationnel sont variés. L'analyse du processus de
finalisation, pilotage, post évaluation suggère de les grouper en cinq catégories : — des objectifs
à atteindre sur un horizon défini; — des définitions de fonctions et de lignes hiérarchiques des
politiques, qui sont les lignes de conduite à tenir dans une situation donnée; — des règles, ou
procédures, qui définissent l’enchaînement des tâches à effectuer dans un cas donné; — des
outils d’aide à la décision et d’évaluation des résultats obtenus. Ces cinq modes opératoires sont
tous employés dans les entreprises, mais pas de la même manière par tous, ni avec la même
fréquence. On est donc conduit à se demander si « le contrôle organisationnel » ne pourrait pas
se décomposer en plusieurs sous-ensembles.

 Le contrôle stratégique On définira ici la stratégie comme l’ensemble des décisions qui
visent à déterminer :— les missions et métiers de l’entreprise” ; — les domaines
d’activité où elle s'engage; — les facteurs critiques lui permettant, dans ces domaines :
Le contrôle stratégique finalise, c’est sa fonction principale. Il pilote les choix
stratégiques et les post évalue. Il serait erroné de penser que le contrôle stratégique se
limite à une observation de l’environnement : parmi les facteurs de réussite des
stratégies, les choix qui touchent à l’organisation interne sont très importants. Si on
souhaite fonder la stratégie sur un avantage de coûts, il faut par exemple s'interroger sur
la possibilité d'obtenir des effets d'échelle en recherche, en production, en distribution,
identifier les phénomènes générateurs de ces effets d'échelle, en surveiller la
permanence et l'impact réel
 Le contrôle de gestion exerce une fonction de vigilance qui en fait le garant de la
cohérence entre la stratégie et le quotidien La relation est interactive : contrôler, c’est
modeler les perceptions des acteurs et des décideurs, de sorte que la finalité soit
atteinte grâce au contrôle, mais de sorte, aussi, qu’elle soit ajustée si nécessaire, en
raison des constats faits dans l'action. Le contrôle de gestion doit permettre, si besoin
est, l’émergence de stratégies construites à partir des constats faits dans l’action de
routine. Par exemple, le contrôle de gestion peut constater des hausses sur coûts d'achat
liées au fait que les fournisseurs se raréfient, les concurrents ne leur passant plus
commande en gros volumes : l’analyse de ce phénomène est nécessaire, puisqu'il peut
signaler un changement de technologie ou de gammes de la part des concurrents. Mais
il est vrai, aussi, que certains types de contrôle de gestion peuvent rendre les dirigeants
myopes.

3
  Le contrôle d'exécution est formé des processus et des systèmes conçus pour garantir
aux responsables que les actions qui relèvent de leur autorité seront, sont et ont été
mises en œuvre conformément aux finalités confiées, tout en dispensant ces
responsables de piloter directement ces actions. Le contrôle d’exécution peut finaliser
(ex. : ordonnancement des tâches de fabrication), postévaluer (ex. : procédures de
réception de travaux finis, pointage des présences, contrôle des billets), mais il est
surtout fait pour piloter par automatismes (ex. : circuits de documents guidant les
enregistrements comptables, gestion des tournées de livraison par logiciel). Parfois la
confiance en l’expertise du subordonné, en sa compétence, la foi dans la culture
d’entreprise remplacent les procédures et les automatismes mécaniques.
1. Les mécanismes du contrôle :
Le contrôle organisationnel revêt une importance cruciale dans la gestion, impliquant la mise en
œuvre de divers mécanismes visant à assurer l'alignement des activités de l'organisation sur ses
objectifs stratégiques. Ces mécanismes, diversifiés et interagissant de manière complexe,
contribuent à une gouvernance efficace. Dans l'analyse du contrôle organisationnel, plusieurs
éléments clés doivent être pris en compte.

Contrôle par la Culture :

Le contrôle par la culture constitue une facette du contrôle organisationnel qui se caractérise
par son caractère informel et subtil. Cette méthode repose sur le processus d'intériorisation, où
les membres de l'organisation adoptent de manière naturelle les normes et les valeurs
préconisées par celle-ci. Contrairement aux mécanismes plus formels tels que les procédures et
les règlements, le contrôle par la culture opère principalement dans le domaine psychologique
et comportemental des individus au sein de l'entreprise.
L'intériorisation des normes et des valeurs dans le contrôle par la culture se concrétise à travers
un processus où les membres de l'organisation intègrent naturellement les normes et les
valeurs promues, dépassant ainsi le simple respect des règles formelles. Cette adhésion va au-
delà d'une simple conformité aux règles établies, représentant une implication plus profonde
dans la philosophie et l'identité de l'entreprise.
L'influence du contrôle par la culture sur les comportements des individus est significative. Les
membrees intègrent les attentes culturelles, ce qui se traduit par des actions alignées sur les
valeurs de l'organisation. Cette influence s'étend à la manière dont les employés interagissent,
prennent des décisions et résolvent les problèmes dans leur quotidien professionnel.
Par opposition aux mécanismes de contrôle traditionnels, le contrôle par la culture se distingue
par son caractère moins formel. Il ne repose pas sur des règlements stricts ou des procédures
détaillées, mais plutôt sur une atmosphère et un environnement organisationnels qui favorisent

4
naturellement la conformité aux normes culturelles. Cette subtilité offre une flexibilité et une
adaptabilité accrues face aux changements et aux défis organisationnels.
Le contrôle par la culture contribue de manière significative à la création d'un fort sentiment
d'appartenance parmi les membres de l'organisation. Lorsque les normes culturelles sont
partagées et intériorisées, cela renforce la cohésion au sein de l'équipe et favorise un
engagement plus profond envers les objectifs communs de l'entreprise.
Enfin, la culture organisationnelle joue un rôle crucial dans la manière dont les membres
abordent et résolvent les problèmes. Une culture encourageant l'innovation et la prise de risque
peut conduire à des approches créatives et efficaces face aux défis rencontrés par l'organisation.
En conclusion, le contrôle par la culture représente une approche puissante mais moins tangible
du contrôle organisationnel, favorisant une adhésion naturelle aux normes et aux valeurs et
contribuant à créer un environnement où les comportements conformes et les décisions
alignées sur les objectifs de l'entreprise émergent de manière organique.
Contrôle par les Résultats :
Le contrôle par les résultats met l'accent sur l'évaluation des performances et des résultats pour
assurer la conformité aux objectifs prédéfinis. Cette approche se caractérise par une focalisation
sur des résultats tangibles et mesurables, permettant une évaluation objective et quantitative
de la performance organisationnelle.

Contrôle par les Procédures et les Règlements :

Le contrôle par les procédures et les règlements repose sur la mise en place de normes
formelles, de procédures et de règlements. Cette approche vise à encadrer et guider les
activités des membres de l'organisation de manière structurée et conforme aux standards
établis.
2. Dysfonctionnements et limites

 Résistance au Changement :
Dysfonctionnement : Certains individus au sein de l'organisation peuvent manifester une
résistance face aux mécanismes de contrôle perçus comme intrusifs. Cette opposition
peut émerger en raison de la peur du changement, de la perte de liberté ou de
l'incertitude quant aux impacts sur leur travail quotidien.
Limite : Une stratégie efficace pour atténuer la résistance consiste à mettre en place une
communication transparente et à impliquer activement les membres de l'organisation
dans le processus de conception des mécanismes de contrôle. En favorisant un dialogue
ouvert, en expliquant clairement les raisons derrière les changements et en sollicitant les

5
 contributions des employés, on peut accroître leur compréhension et leur acceptation
du nouveau cadre de contrôle. La participation active des membres crée un sentiment
de propriété et peut transformer la résistance en engagement, favorisant ainsi une mise
en œuvre plus harmonieuse des mécanismes de contrôle.
 Résistance des acteurs :
La résistance des membres de l'organisation aux mécanismes de contrôle constitue une
réalité complexe et multidimensionnelle. Cette opposition peut se manifester à travers
des comportements visant à contourner ou à ignorer les procédures établies. Les raisons
sous-jacentes à cette résistance sont diverses, souvent enracinées dans des perceptions
subjectives et des motivations individuelles. L'un des motifs fréquents de résistance
réside dans le manque de confiance envers les mécanismes de contrôle eux-mêmes. Les
membres de l'organisation peuvent percevoir ces mécanismes comme intrusifs,
inefficaces, voire arbitraires, alimentant ainsi leur méfiance. Lorsque la confiance dans la
pertinence ou l'équité des mécanismes de contrôle est ébranlée, les individus peuvent
être enclins à les contourner, estimant qu'ils entravent plutôt qu'ils ne soutiennent le
bon déroulement de leurs activités.

Un autre facteur déterminant est le sentiment d'injustice ou d'iniquité que peuvent

éprouver les membres de l'organisation. Si les mécanismes de contrôle sont perçus
comme discriminatoires, opérant de manière sélective ou favorisant certains individus
au détriment d'autres, cela peut engendrer un fort ressentiment et conduire à une
résistance active. Le besoin fondamental de traitement équitable et de justice
organisationnelle joue un rôle crucial dans la manière dont les mécanismes de contrôle
sont perçus et acceptés.
 Rigidité et Manque de Flexibilité :

Dysfonctionnement : Un excès de formalisme dans les mécanismes de contrôle peut

induire une rigidité excessive au sein de l'organisation, compromettant sa capacité à
s'adapter aux changements. Des processus trop figés peuvent entraver la réactivité face
aux évolutions du marché, des technologies ou de l'environnement concurrentiel.
Limite : Les règlements stricts, bien qu'initialement conçus pour garantir la conformité et
la stabilité, peuvent devenir un obstacle à l'innovation et à la créativité. La limitation
imposée par des structures trop rigides peut entraver la capacité de l'organisation à
développer de nouvelles idées, à explorer des opportunités émergentes et à s'adapter
de manière agile aux demandes changeantes du marché. La flexibilité devient ainsi
cruciale pour maintenir la compétitivité dans un environnement dynamique et en
constante évolution.
 Focalisation sur le Court Terme :

Dysfonctionnement : Certains mécanismes de contrôle peuvent induire une focalisation

excessive sur les résultats immédiats, sacrifiant ainsi la prise en compte de la stratégie à
6
 long terme de l'organisation. Cette approche axée sur le court terme peut entraîner des
décisions impulsives, négligeant les implications à long terme et compromettant la vision
globale de l'entreprise.
Limite : Les mécanismes de contrôle doivent être harmonisés avec les objectifs à long
terme de l'organisation pour garantir sa durabilité et une croissance continue. En
orientant les mécanismes de contrôle vers une perspective temporelle étendue,
l'organisation peut mieux s'adapter aux changements, investir dans l'innovation, et
établir des bases solides pour assurer sa prospérité à long terme. Un équilibre entre la
gestion des performances à court terme et la préservation de la vision stratégique à long
terme est essentiel pour une gouvernance efficace.

 Manque d'Adaptabilité :

Dysfonctionnement : Les mécanismes de contrôle qui ne suivent pas les évolutions de

l'environnement organisationnel risquent de devenir obsolètes. Un manque
d'adaptabilité peut résulter en des processus désuets qui ne répondent plus aux besoins
changeants de l'organisation, compromettant ainsi son efficacité opérationnelle.
Limite : Les organisations doivent adopter une approche proactive dans l'ajustement des
mécanismes de contrôle en réponse aux changements internes et externes. La capacité
d'adaptation des mécanismes de contrôle garantit leur pertinence continue, permettant
à l'organisation de rester agile et de s'aligner sur les objectifs stratégiques évolutifs. En
mettant en place des processus réguliers d'évaluation et de modification, une
organisation peut assurer une gouvernance dynamique et efficiente, favorisant ainsi sa
résilience face aux défis changeants.