Thème 1 : Contrôle-stratégie : quels rapports ?

I. l’évolution de la pensée en stratégie :

En effet deux moments ont été distingués : Le premier renvoie à une période durant laquelle la stratégie
est associée à des principes d’adaptation et de positionnement la stratégie suppose une adaptation à
l’environnement pour acquérir une position dominante et la défendre. Elle débute avec le « SWOT », qui
constitue la base sur laquelle cette période se développe ; elle se prolonge par une réflexion sur
l’avantage concurrentiel et s’achève avec M.E. Porter, dont les travaux représentent l’apogée des
stratégies de positionnement. Le deuxième comprend les approches alternatives qui ont été présentées,
parmi lesquelles l’intention stratégique et l’approche fondée sur les ressources. Leurs principes se
fondent sur les insuffisances du modèle classique issu de l’analyse industrielle, pour redonner la priorité
à l’entreprise dans l’analyse comme dans la décision

1. L’approche dite « classique » de l’adéquation stratégique correspond à :

Jusqu’à une période récente, la stratégie d’entreprise s’est développée par rapport à la notion de
positionnement concurrentiel. Sa philosophie de base est alors l’adéquation stratégique, qui suppose
deux principes fondamentaux : Pour assurer sa pérennité, l'entreprise doit s'adapter à son
environnement ; Pour réussir, l'entreprise doit acquérir un avantage concurrentiel puis le défendre.

La première partie présente la généalogie de ce courant de pensée, depuis sa fondation par l’école
d’Harvard jusqu’à son apogée, concrétisée par les travaux de M.E. Porter, et son déclin au cours des
années quatre-vingts. Ce courant de pensée se structure par rapport à deux notions clés : le SWOT
d’une part, et l’avantage concurrentiel d’autre part.

 SWOT : L'analyse SWOT qui veut dire Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats (Forces,
Faiblesses, Opportunités et Menaces) est un outil d'analyse stratégique qui permet à l'entreprise
de réaliser en parallèle un diagnostic externe (évolution du marché, concurrence, législation…) et
un diagnostic interne (technologie, positionnement, compétences…) afin d'identifier des forces /
faiblesses et des opportunités / menaces.
 L’avantage concurrentiel : Dans les années 1970, sous l’impulsion d’Igor Ansoff et de consultants
de nombreux cabinets, on assiste au déploiement de nouveaux outils d’analyses stratégiques
(courbe d’expérience, matrices BCG, ADLittle, MacKinsey, etc.). L’entreprise est composée d’un
portefeuille d’activités appelées segments stratégiques et chacun d’entre eux est analysé à
travers deux variables que sont la position concurrentielle de l’entreprise sur le segment et
l’attrait du segment pour l’entreprise.
2. Approches alternatives : l’intention stratégique et l’approche fondée sur les ressources

Que désigne l’expression : modèles stratégiques alternatives ?

Ce sont des modèles stratégiques pour lesquels la distinction entre adéquation stratégique et intention
stratégique proposée par Saïas et Métais s’applique imparfaitement. Ils sont développés, principalement
à la fin du 20ème siècle. On peut décrire :
  L’approche relationnelle : développée par Dyer et Singh en 1998, considère « l’avantage
relationnel » comme un avantage concurrentiel. Pour cette approche l’entreprise accroît sa
performance grâce aux partenariats et aux collaborations avec ses clients et ses fournisseurs.
 La coopétition : imbrication de compétition et de coopération. La « coopétition » accroît la
valeur de l’offre d’une entreprise en dépassant la chaîne de valeur traditionnelle, en identifiant
les entreprises avec lesquelles il est possible d’établir un « maillage de valeur » dans les
processus de création de valeur (ex. relation de coopération avec un concurrent qui dispose de
ressources complémentaires, coopération entre fabricant d’ordinateurs et fabricant de logiciels).
 Les règles simples (très proche de l’hypercompétition) : ce modèle propose de développer
des stratégies fondées sur des règles simples, faites de bon sens et de quelques principes de
base. L’avantage des règles simples est d’autoriser une prise de décision rapide, souple,
fournissant ainsi un « avantage de pionnier » à l’entreprise qui est la première à ouvrir un
marché, voire à l’origine de la création d’un nouveau secteur d’activité
 L’intention stratégique : Se fondant sur les limites du modèle classique, Hamel & Prahalad
proposent une approche alternative au début des années quatre-vingt-dix (Hamel & Prahalad,
1994). Le principe de base de cette approche est l’intention stratégique, par opposition à
l’adaptation à l’environnement. L’intention stratégique suppose une conception volontariste de
la stratégie d’entreprise : pour réussir, une entreprise doit non pas s’adapter à son
environnement, mais plutôt chercher à le transformer, en modifiant les facteurs clés de succès à
son profit, à partir d’un management spécifique de ses ressources.
 L‘approche par les ressources: L’objectif de l’approche par les ressources est double. D’une part,
il s’agit de répertorier et de catégoriser les différentes formes de ressources dont une entreprise
peut disposer. D’autre part, elle vise à articuler détention de ressources et formation d’un
avantage concurrentiel.
3. l’approche stratégique de la transformation permanente.

La stratégie de transformation permanente, ou hypercompétition, cherche à créer de nouveaux

avantages concurrentiels en modifiant constamment les processus de création de valeur. Cette
situation crée une instabilité permanente à tous les niveaux. Pour pouvoir la gérer, l’entreprise doit se
doter d’une « configuration stratégique », orientée vers le client, et apte à comprendre, voire anticiper
l’évolution de ses besoins et de ses attentes.

4. Quelle démarche stratégique appliquer dans le cadre de l’entreprise ?

La réponse réside dans un certain pragmatisme, voire se retrouve dans la théorie de la contingence. Il ne
s’agit pas d’opposer l’approche interne à l’approche externe, de privilégier l’adéquation au détriment de
l’intention, mais de développer et d’entretenir une intelligence et une compréhension fine des
événements. Comme l’indique Dominique Siegel (2008), la stratégie ne consiste plus dans le choix d’un
modèle dominant à suivre, mais dans l’alternance et l’arbitrage entre des postures et des modes de
pensées différents. Il s’agit de jouer sur la complémentarité des outils pour permettre le développement
de la stratégie la plus pertinente pour l’entreprise dans un environnement donné. Le choix de la stratégie
se fera sur la base des éléments du diagnostic stratégique. Les différents modèles peuvent être une
source d’inspiration, en évitant toutefois qu’ils ne s’imposent comme des cadres rigides et sans
justification pratique
Indépendamment de l’option choisie, la vérification de la cohérence entre la stratégie décidée et la
stratégie appliquée est indispensable. C’est le rôle du management stratégique dont un outil de maîtrise
privilégié devrait représenter le tableau de bord prospectif (BSC ou tableau de bord équilibré, de Norton
et Kaplan).

5. Quel est l’intérêt d’étudier la relation contrôle-stratégie ?

la dynamique entre le contrôle et la stratégie se manifeste dans une relation bidirectionnelle : le contrôle
exerce une influence sur la stratégie, tout comme la stratégie influence le contrôle (Skaerbaek et
Tryggestad, 2010). Cependant, Il ne s’agit pas de considérer une stratégie, générique et désincarnée, et
de voir quelle influence peut-elle avoir sur un système de contrôle soigneusement conçu ou
réciproquement, Mais de voir comment, dans leurs actions quotidiennes, les acteurs d’une organisation
donnée conçoivent la stratégie et utilisent les outils de contrôle ; La question centrale qui se pose est de
savoir s'il faut promouvoir la conformité à une stratégie définie de manière centralisée par la direction,
ou accorder une certaine autonomie aux acteurs locaux en s'inspirant de leurs pratiques. Doit-on
prendre des décisions au sein de petits comités ou favoriser la mise en place de groupes de travail
transversaux, et ainsi de suite. En somme, la question du contrôle émerge au cœur de la réflexion
stratégique. Cette interaction, scrutée à l'échelle de l'organisation, résulte d'une multitude d'interactions
interindividuelles entre les acteurs qui se structurent autour des outils de contrôle pour concevoir et
mettre en œuvre la stratégie. L'analyse de ces micro-interactions permet de comprendre comment la
stratégie prend forme à travers le prisme du contrôle. Bien que de nombreuses recherches se soient
penchées sur l'influence de la stratégie sur le contrôle, ces travaux ont souvent tendance à restreindre le
rôle du contrôle à la simple exécution de la stratégie ou à son assistance dans le processus décisionnel
stratégique (Bouquin, 2000). En s'appuyant sur les contributions de Burgelman (1983), Henri Mintzberg
(1985), et les développements ultérieurs de Robert Simons (1990, 1991, 1994, 1995), il devient apparent
que le contrôle joue également un rôle crucial dans la remise en question de la stratégie et dans son
émergence.

6. « Le contrôle de gestion : un outil de la stratégie », cela signifie que le contrôle de gestion est
un :
 Moyen pour la mise en œuvre de la stratégie.
 Moyen d’adaptation de la stratégie.
 Moyen pour favoriser l’émergence des stratégies.

Le rôle du contrôle ne se limite pas à la mise en œuvre de la stratégie ou à l’aide à la décision

stratégique. Il joue aussi un rôle sur la remise en cause de la stratégie et sur son émergence.

Le contrôle de gestion est un processus d’aide à la décision dans une organisation, permettant une
intervention avant, pendant et après l’action. Le contrôle de gestion est un outil essentiellement
économique, tourné vers la recherche de l’efficience permettant la poursuite des objectifs, donc la mise
en œuvre de la stratégie. Il constitue également un mode de régulation des comportements. Il doit être
positionné par rapport au contrôle stratégique, et non pas uniquement par rapport au contrôle
opérationnel. Les deux rôles, mise en œuvre et aide à la décision, s’appuient sur une définition de la
stratégie comme résultat de la réflexion des dirigeants de l’entreprise. Mais la stratégie, pour une
grande partie, émerge d’autres niveaux hiérarchiques de l’organisation. Loin de l’aspect restrictif du
contrôle instrumental, c’est un système de régulation des comportements susceptibles de contribuer à
l’élaboration (à sa remise en cause et à son émergence) autant qu’à la mise en œuvre de la stratégie ( la
poursuite des objectifs stratégiques). Cet effet est rendu possible par la composante relationnelle du
contrôle (en plus de sa composante instrumentale), utilisée en dialogue en face à face entre dirigeants et
subordonnés (Robert Simons 1995).

7. La stratégie comme ‘’Plan’’ : Le contrôle de gestion pour mettre en œuvre la stratégie ».

Expliquez.

La stratégie est considérée comme un plan à LT pour lequel le contrôle, par l’intermédiaire du budget,
constituant une déclinaison de ce plan sur un horizon annuel, permet de faire le lien entre la stratégie et
les actions quotidiennes de l’organisation. Il existe trois niveaux de contrôle interreliés mais agissant sur
des horizons temporels distincts : le contrôle stratégique, le contrôle de gestion et le contrôle
opérationnel (Anthony 1965). Il existe ainsi une hiérarchie entre les trois contrôles.

Si l’on considère qu’un système de contrôle sert à la fois à finaliser, à piloter et à post-évaluer (Bouquin
2010), chacun des trois contrôles remplit ces trois fonctions mais est lui-même finalisé, piloté, post-
évalué par le système de rang supérieur (Bouquin 2010). Le contrôle de gestion est subordonné au
contrôle stratégique et le contrôle d’exécution est subordonné au contrôle de gestion. Le contrôle est
alors essentiellement économique, tourné vers la recherche de l’efficience (Anthony 1965). La mise en
œuvre de la stratégie est donc assurée à la fois par le contrôle de gestion et par le contrôle opérationnel
mais le contrôle de gestion le fait à travers des hommes dotés d’une certaine autonomie, les managers,
tandis que le contrôle opérationnel ou d’exécution passe par des routines formalisées. Le contrôle n’est
alors pas seulement garant de l’efficience mais permet aussi et surtout d’orienter les comportements
vers l’atteinte des buts de l’organisation (Anthony 1988). Pour cela, les différents contrôles s’adressent à
des acteurs différents.

 Le contrôle stratégique s’adresse essentiellement au sommet de la hiérarchie, aux cadres

dirigeants;
 le contrôle opérationnel au bas de la hiérarchie, personnel d’exécution ;
 le contrôle de gestion à l’encadrement intermédiaire soumis à la stratégie de l’organisation mais
doté d’une certaine autonomie.
8. Le découpage entre les trois niveaux de contrôle : contrôle stratégique, contrôle de gestion,
contrôle opérationnel, est-il ?

Le découpage entre les 3 niveaux est théorique, il a pour finalité de comprendre les logiques du contrôle
organisationnel. Ce découpage sous-tend une sorte de division du travail dans les organisations et une
certaine vision des finalités :

 le contrôle opérationnel concerne les tâches élémentaires et sert d’aide à l’opérateur ;

 le contrôle de gestion vise l’activité d’un centre de responsabilité et fait ainsi le bilan du travail
des opérateurs ;
 le contrôle stratégique aide les dirigeants ou les managers des Business Units à définir les
objectifs à poursuivre et les stratégies à adapter.

Le contrôle de gestion ne peut exister que sur le socle du contrôle opérationnel. Il existe également une
complémentarité entre contrôle de gestion et contrôle stratégique. Dans la pratique, il est délicat de
différencier si un outil relève d’un domaine ou d’un autre. Ils forment ainsi un dispositif gigogne : pas de
contrôle de gestion sans contrôle d’exécution, ni de contrôle stratégique sans contrôle de gestion. Et,
dès lors qu’il est admis que la stratégie peut aussi être le fait de l’encadrement intermédiaire ou des
exécutants, ces trois niveaux sont étroitement imbriqués, nécessitant une approche plus holiste
(s'intéresse aux motivations et aux pratiques sociales des individus pris d'une manière collective).

9. Quelle est la démarche du contrôle stratégique ?

Le contrôle stratégique consiste en la mise en œuvre ou le déploiement de la stratégie définie par la

direction. Sa démarche comprend (à développer) :

 le pilotage stratégique : stratégie à LT (corporate), stratégie par domaine (business),

détermination des FCS,
 le pilotage des activités et des personnes : analyse des processus, identification des activités,
 le pilotage des résultats : objectifs opérationnels ; choix des indicateurs
10. La stratégie comme ‘’Schéma d’Action’’ : Le contrôle de gestion pour mettre en œuvre et
favoriser l’émergence de la stratégie. Expliquez.

L’étude des processus stratégiques (Pettigrew 1992, Lorino et Tarondeau 1998), plutôt que l’analyse du
contenu de la stratégie, permet de comprendre comment les décisions stratégiques sont prises. Il
apparaît alors que les phases de décision et d’action ne sont pas obligatoirement consécutives. Elles
peuvent être partiellement simultanées, l’élaboration stratégique se faisant en même temps que l’action.
La décision peut suivre l’action (Brunsson 1982). On parle alors de stratégie émergente (Mintzberg 1978,
Mintzberg et Waters 1985). Une action stratégique peut aussi voir le jour à un niveau de l’organisation
sans avoir fait l’objet d’une décision de la part de la direction. On parle alors de comportement
stratégique autonome (Burgelman 1983). Ces travaux permettent de reconsidérer les liens entre
contrôle et stratégie de manière plus dynamique. Il existe différents leviers de contrôle pour mettre en
œuvre et élaborer la stratégie :

Pour R. Simons (1987) l’effet du contrôle sur la stratégie dépend davantage de l’usage qui en est fait que
de la nature de l’outil. Il définit alors deux usages différents des systèmes de contrôle : l’usage interactif
et l’usage diagnostique (1987, 1991).

• L’usage diagnostique correspond en grande partie au concept du contrôle développé dans les
recherches antérieures. Il permet de focaliser l’attention de l’organisation sur la mise en œuvre
des stratégies intentionnelles (Simons 1995) : contrôle de gestion classique pour surveiller la
mise en œuvre de la stratégie et accroitre la performance.

• L’usage interactif et participatif permet pour sa part l’émergence de stratégies (Simons 1995) :
les systèmes d’information et de communication utilisés pour favoriser le dialogue sur la
stratégie appliquée avec les subordonnés des différents échelons de l’organisation. Tous les
décideurs des niveaux intermédiaires sont engagés dans l’élaboration de la stratégie. Ils ont pour
finalité d’encourager l’apprentissage organisationnel (Probst et Büchel, 1995) et l’émergence de
nouvelles idées et de nouvelles stratégies.

11. La stratégie est définie par son ‘’Contenu’’ : Le contrôle de gestion entre mise en œuvre et
adaptation stratégique. Expliquez.
Dans un contexte de turbulence croissante, la planification stratégique est remise en question,
privilégiant la définition et la préservation d'une position sur le marché et vis-à-vis de la concurrence
(Mintzberg, 1987). Cette approche pose deux défis au contrôle de gestion. Premièrement, des positions
stratégiques différentes peuvent nécessiter des systèmes de contrôle distincts, dépassant ainsi le simple
rôle d'efficience ou d'allocation de ressources (Lorino, 1991). Il devient crucial de trouver des critères
d'adéquation entre la stratégie et le contrôle pour guider les comportements vers la réalisation des
objectifs (Anthony, 1988). Deuxièmement, en définissant la stratégie par le positionnement, le contrôle
doit élargir son champ d'action pour inclure des informations externes, devenant ainsi un outil
d'adaptation de la stratégie aux changements de l'environnement. Cela conduit au développement du
contrôle de gestion stratégique en complément du contrôle budgétaire. En reconnaissant que la
stratégie peut émaner de différents niveaux de l'organisation, les divers niveaux de contrôle sont
intimement liés, sans nécessité de hiérarchie entre eux (contrairement au modèle conceptuel d'Anthony,
1965).