Ebook 8D

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
Les e-books
8D : Parcours gagnant
page 1 / 40
© EURO-SYMBIOSE 2005 - Edition 1
Comment consulter votre E-BOOK ?
Navigation dans l’e-book :
Vous pouvez feuilleter votre e-book à l’aide des boutons de navigation qui sont situés sur la barre
d’état dans la partie inférieure de l’écran.
Ces boutons de navigation sont : page précédente, page suivante, première page,
dernière page.
Pour atteindre un numéro de page spécifique :
Trois possibilités vous sont offertes :
1 choisissez Affichage > Atteindre > Page, saisissez le numéro de page recherché.
2 Faites glisser la barre de défilement vertical jusqu’à ce que le numéro de la page recherché
s’affiche.
3 Sélectionnez le numéro de page actif sur la barre d’état, saisissez le numéro de page recherché
puis appuyer sur entrée.
Pour régler la position de la page :

Sélectionnez l’outil main et faites glisser vers le haut ou vers le bas pour déplacer la page afin de
visualiser toutes les zones. Relâcher le bouton de la souris pour arrêter le défilement
Parcourir une page d’e-book avec l’outil main équivaut à déplacer une feuille de papier sur un bureau.
Pour faire défiler votre e-book automatiquement :

Choisissez Affichage > Faire défiler automatiquement
Appuyez sur Echap pour arrêter le défilement
Navigation à l’aide des signets :

Les signets constituent une table de matières qui divise l’e-book en chapitres et sections tels que
définis par son auteur. Ils sont affichés dans le navigateur. Pour parcourir un document à l’aide des
signets :
Cliquez sur l’onglet Signets dans la partie gauche de la fenêtre pour afficher les signets.
Pour atteindre une rubrique spécifique, cliquez sur le signet qui lui est associé.
Cliquez sur le signe plus (+) situé à gauche de l’icône d’un signet parent pour le développer et sur
le signe moins (-) pour le réduire de façon à masquer tous les signets enfant.
Navigation à l’aide des liens :

Cliquer sur un lien dans un e-book équivaut à cliquer sur un lien dans un site Web.
Les liens vous mènent à des emplacements d’e-book tels que définis par l’auteur Euro-Symbiose, pour
une explication complémentaire, pour un exemple etc..
Pour suivre un lien, sélectionnez l’outil main, placez le pointeur sur la zone liée de la page jusqu’à ce
qu’il prenne la forme dotée d’un index pointé. Il ne vous reste plus ensuite qu’à cliquer sur le lien.
Après avoir affiché la destination du lien, si vous souhaitez revenir à la page où vous avez cliqué sur le
lien, il suffit d’utiliser le bouton “vue précédente” à droite des boutons de navigation situés sur la
barre d’état dans la partie inférieure de l’écran.
Retour en arrière dans votre e-book

Après avoir parcouru plusieurs parties du document, si vous voulez revenir sur vos pas jusqu’à la page
que vous avez consultée en premier lieu, choisissez Affichage > Atteindre > Vue précédente ou Vue
suivante. La commande Vue suivante est disponible uniquement après avoir sélectionné Vue
précédente.
page 1 / 2
Agrandissement et réduction de la taille d’affichage :
Pour agrandir ou réduire la taille d’affichage :
Quatre possibilités vous sont offertes :
1 Cliquez sur le bouton Zoom avant (+) ou Zoom arrière (-) de la barre d’outils ou sélectionnez
un facteur de zoom dans le menu de la barre d’outils.
2 Dans le menu de zoom de la barre d’outils, sélectionnez l’outil Zoom avant (+) ou Zoom
arrière (-), puis cliquez sur la page.
Pour effectuer un zoom sur une zone spécifique, tracez un rectangle à l’aide de l’outil zoom
avant.
3 Cliquer sur la zone de définition du facteur de zoom dans la barre d’outils, saisissez un
nouveau pourcentage et appuyer sur Entrée.
4 Dans le menu de zoom de la barre d’outils, sélectionner Zoom dynamique, puis faites glisser
vers le haut pour effectuer un zoom avant sur le point de départ du glissement ou vers le bas
pour effectuer un zoom arrière sur cette zone. Si votre souris est munie d’une roulette, faites
tourner cette dernière vers l’avant ou vers l’arrière pour effectuer un zoom avant ou arrière.
Pour faire tenir une page dans la fenêtre
choisissez Affichage > Page entière ou cliquez sur le bouton page entière.
Pour que la page occupe toute la largeur de la fenêtre, choisissez Affichage > Pleine largeur ou
cliquer sur le bouton “Pleine largeur”.
Comment rechercher des mots dans l’e-book :

Sur la barre d’outils, cliquez sur l’outil Rechercher puis, taper le mot ou la partie de mot à rechercher.
Les résultats s’affichent en suivant l’ordre des pages.
Dès que le système termine son processus de recherche, il affichera le mot recherché ainsi que le
nombre d’occurrences qui seront listées dans une fenêtre. Dans cet affichage, vous pouvez cliquer sur
un résultat afin d’atteindre l’occurrence cible
Pour revenir à la page active avant l’affichage de la page avec le mot recherché, cliquez sur
“Vue précédente”.
Copier tout ou partie de votre e-book :

Le bouton correspondant à la fonction “copie” n’est pas activé puisque vous ne pouvez copier une
partie ou la totalité de votre e-book.
Comment imprimer votre e-book :

Vous pouvez disposer, si vous le souhaitez, d’une version papier de votre e-book, en l’imprimant.
Mais, sachez que vous n’avez pas le droit de le dupliquer totalement ou partiellement ni par impres-
sion ni par un copieur.
Pour imprimer votre e-book :
Sélectionnez les pages à imprimer : cliquez sur les vignettes correspondantes dans le panneau Pages
du navigateur.
Pour sélectionner les pages non consécutives, maintenir la touche CTRL enfoncée et cliquez sur les
vignettes qui vous intéressent.
Options dans l’impression :
Vue active : imprime la zone de page actuellement visible
Page active : imprime la page actuellement visible
Pages de à : imprime une série de pages
Mise à l’échelle : réduit et agrandit les pages lors de l’impression
page 2 / 2
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
AVERTISSEMENT
Les différents formulaires 8D sont donnés à titre d’illustration.

Nous vous remercions de bien vouloir contacter le Constructeur
concerné (AIRBUS, FORD, PSA, RENAULT…)
pour obtenir le document officiel.
page 2 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
S O M M A I R E
8D, UNE MÉTHODOLOGIE RIGOUREUSE 4
LES 8 DISCIPLINES 6
Préliminaire : engager le processus 8D 6
1. Aborder le problème avec une équipe compétente
et motivée 9
2. Décrire le problème perçu par le client interne ou externe 13
3. Mettre en œuvre et tester les actions provisoires 17
4. Rechercher et vérifier la cause principale et sa détection 21
5. Définir les actions définitives et le contrôle
de leur efficacité 25
6. Mettre en place les actions définitives et contrôler
les résultats 29
7. Prévenir la réapparition du problème et des cas similaires 32
8. Clôturer les travaux et valoriser l’équipe 36
8D : MÉTHODE, OUTIL OU FORMULAIRE ? 39
Parcours du GLOSSAIRE 40
Quelques formulaires 8D 40
page 3 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
8D, UNE MÉTHODOLOGIE RIGOUREUSE

Introduction à la méthode de résolution de problème 8D
Même si l’arrivée d’une réclamation du client n’est pas le privilège de TRABALHO -
TRABALHADOR, ce n’est pas la première fois que Mme BELLA, responsable qualité de la
toute nouvelle ligne de 4 x 4 de notre client constructeur RIO-NÃO tourne en rond devant le
bureau de notre directeur en criant de rage que nos volants sont affreux et présentent encore
des défauts monstrueux, que nous ne faisons rien, voire que nous faisons exprès de livrer des
pièces pareilles.
Jacob MANEJAR, directeur du site, comprend bien à travers ces propos blessants, qu’il est
mis au défit de réussir de manière efficace, la résolution de ce problème :
 Résoudre le problème techniquement, même si le défaut dont il est question aujourd’hui
n’avait peut-être encore jamais été évoqué.

 Montrer que la démarche d’amélioration continue qu’il a mis en place sur son site dans le
cadre de l’ISO/TS 16949 v2002 (et qui vient d’être certifiée) génère de véritables améliora-
tions dans l’éradication des défauts.
 Utiliser de manière intelligente le formulaire 8D imposé par son client en tant que réponse
pour toute réclamation.

 Former ses collaborateurs à l’utilisation de la démarche 8D et les outils de résolution de pro-
blème pour aller jusqu’au bout de la recherche des causes et éviter la récurrence de défauts
identiques ou analogues.
M. MANEJAR, directeur du site fournisseur
Madame BELLA, notre système de management est certifié ISO/TS 16949 v2002 depuis
18 mois ; un processus important de notre cartographie est le processus SATISFACTION
CLIENT qui est déclenché à chaque réclamation de votre part.
Lorsque ce processus est déclenché, notre démarche suit fidèlement les 8 étapes du 8D et
nous vous répondons selon le formulaire de RIO-NÃO.
Nous allons enclencher le processus 8D et je vous informerai régulièrement de l’avancement
des travaux.
Mme BELLA, responsable qualité constructeur
Par rapport au 8D, j’exige qu’une action provisoire soit mise en place effective dans les 24 heu-
res et que les actions définitives soient définies dans la semaine
page 4 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
Les éléments mis en scène dans le e-book

RIO-NÃO
constructeur automobile international
vient de prononcer le démarrage série de son produit 4X4 digne remplaçant du 3W3
Mme BELLA
responsable qualité pour les fournitures de la ligne 4X4, prénom Isanepa
TRABALHO-TRABALHADOR
nom du site de production
activité : fabrication de volant, moussage PU à partir d’armatures livrées du site de compo-
sants COMBINA
M. MANEJAR
directeur du site de TRA-TRA, prénom Jacob
M. ONNAIRE
membre de la direction qualité du groupe, prénom Fonxi
rôle de formateur à l’animation de la démarche 8D et qui intervient à la demande du directeur
du site
Membre de l’équipe de travail
M. POINTO, responsable industrialisation
M. VENT, responsable technique produit
M. ÉQUIPE, chef d’atelier
Mme CALAMITY, responsable qualité, prénom Jeannine
FISCALIZA
entreprise de tri, imposée par le client en mesure provisoire
COMBINA
site industriel de fabrication des armatures de volants
FEBRE
fournisseur et prestataire d’étalonnage de sondes et capteurs de température
page 5 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
LES 8 DISCIPLINES
Préliminaire : engager le processus 8D
a. Objectifs prioritaires
Dès l’apparition des premiers symptômes d’un problème, mais avant de se précipiter dans la
rédaction d’un formulaire 8D, il est important de :
 Mettre en place des actions correctives immédiates pour protéger le client, le cas échéant.
 Reconnaître si la mise en place d’un processus 8D est pertinente à travers des critères
objectifs.
 Lorsque c’est pertinent, déclencher et engager effectivement le processus 8D.
b. Méthodologie utilisée
Action immédiate
Nous avons re-trié le stock de pièces finies 4 x 4 et avons trouvé des “décollement de la pein-
ture” sur 1% des pièces (sur les 1830 pièces d’avance, 37 pièces présentaient un petit défaut).
C’est un vrai problème !
J’ai regardé la pièce proposée initialement et acceptée par RIO-NÃO et elle n’avait pas ce
défaut.
Mme CALAMITY, responsable qualité
M. ÉQUIPE ! On est plus près de 2% que de 1% de défaut…
Il faut engager des actions immédiates pour protéger le client :
 Tri du stock en bord de ligne chez le client.
 Tri de l’encours de livraison.
 Tri du stock de sécurité.
 Tri des stocks et des en-cours sur le site.
et dans chacun des cas, il faut enregistrer les quantités triées et les défauts pour :
 Mesurer l’efficacité de ces actions immédiates.
 Mesurer les effets sur le client (le défaut a-t-il disparu pour le client ?).
Enclenchement du processus 8D
M. MANEJAR, directeur site
Je suis en contact avec la direction qualité du groupe et leur demande de venir nous aider à
appliquer rigoureusement le processus 8D pour résoudre ce problème de décollement pein-
ture. Depuis le temps que la direction qualité nous fait l’article sur la “fameuse méthode 8D”,
nous allons nous y mettre !
Cela nous servira de formation interne pour être autonomes dans l’application des formulaires
et des outils imposés par le client.
Et j’espère que nous entendrons un peu moins Mme BELLA !
page 6 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
Mme CALAMITY
Et qui vient de la DQ ?
M. MANEJAR
M. ONNAIRE, vous le connaissez ?
Oui, Fonxi, il est un peu théoricien, comme tous ceux de la DQ, mais lui est très sympa !
c. Outils associés
Les outils utilisés de façon standard pour quantifier le problème et faciliter les décisions à
prendre lors de cette étape peuvent être :
 Le diagramme de Pareto , qui indique les priorités basées sur la fréquence d’apparition
des défauts, des coûts : exemples : pareto textile , pareto cyclone / exercice : photos de
vacances (ex. pareto photo , pareto photo diagramme , pareto étuis acier ).
 La fiche de relevé permettant de rechercher et quantifier des défauts par jour, par
machine.
D’autres outils ou d’autres sources d’information peuvent être utilisés à ce stade de la
démarche :
 Diagramme de tendance .
 Tableau de PAYNTER .
 Réclamations clients, ppm, retours clients.
 Mesures de la satisfaction client.
 Statistiques sur la qualité.
 Rapports 8D existants, base de données 8D.
 Cartes MSP, maîtrise statistique des processus.
 Histogramme (ex. histogramme marteaux ).
 Comptes rendus d’intervention chez le client.
 Diagramme de corrélation .
 Audits produit…
d. Verrouillage de l’étape
M. ONNAIRE, membre de la direction qualité groupe
s’explique au téléphone avec M. MANEJAR.
Est-ce que cette situation répond aux critères d’utilisation du processus 8D?
page 7 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
Critères Commentaires
Oui, un premier sondage réalisé sur les
Est-on en présence de symptômes quantifiés ? pièces prêtes à être livrées fait état de
2% de pièces défectueuses.
Les clients qui ressentent les symptômes ont-ils été identi- Oui, le client CONSTRUCTEUR s’est
fiés, ainsi que d’éventuelles parties concernées ? déjà manifesté !!!
Les mesures effectuées pour quantifier les symptômes Oui, il y a un écart entre les pièces livrées
montrent-elles qu’on est en présence d’un écart entre le actuellement et les pièces acceptées, il y
réalisé et le prévu et que la priorité (importance, urgence, et a quelques semaines (le premier réflexe
croissance) de ces symptômes justifie l’utilisation de la de M. ÉQUIPE a été d’aller rechercher la
méthode 8D ? pièce 4 x 4 acceptée).
Oui, car si la raison de la recrudescence

La cause du problème est-elle inconnue ? du défaut était évidente, la PROD l’au-
rait corrigée.
Le management s’est-il engagé à mettre à disposition les Oui, M. MANEJAR est motivé !!!
ressources nécessaires pour éliminer la cause première du (appel de M. ONNAIRE pour aller
problème et pour rendre impossible toute réapparition ? jusqu’au bout de la démarche).
Oui, le problème nécessite de consti-

La symptomatique est-elle si complexe que la résolution du
tuer une équipe de travail pour confron-
problème est hors de portée d’une personne seule ?
ter les points de vue.
Compte tenu de ces éléments, nous pouvons engager véritablement le processus 8D et passer
à la première étape (première discipline), aborder le problème avec une équipe compétente et
motivée.
Les points les plus importants de l’étape préliminaire (étape 0), ENGAGER LE PROCESSUS 8D
sont repris dans la fiche “D0. Processus ”.
page 8 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
1 - Aborder le problème avec une équipe compétente et motivée

1a. Objectifs de l’étape
L’objectif global de cette étape est de constituer une équipe de travail, possédant les connais-
sances requises et disposée à résoudre efficacement le problème posé.
M. ONNAIRE, animateur du groupe
en discussion avec M. MANEJAR et Mme CALAMITY.
Pour que notre groupe soit le plus efficace possible, je souhaite que nous définissions le
groupe de travail chargé du déroulement du 8D sous 3 aspects :
 La composition de l’équipe de travail 8D.
 Le rôle de chacun ou les rôles à remplir dans le déroulement du 8D.
 Les règles indispensables de fonctionnement de l’équipe.
1b. Méthodologie utilisée

Composition de l’équipe
Les règles minimales de composition d’une équipe de travail sont :
 Une personne seule ne peut pas résoudre un problème (c’est la définition d’un problème).
 Les membres de l’équipe doivent posséder des compétences techniques différentes et
complémentaires pour pouvoir résoudre le problème. C’est la même notion que l’approche
pluridisciplinaire soulignée dans le référentiel ISO/TS 16949 “une approche pluridisciplinaire
inclut typiquement le personnel impliqué dans la conception, la fabrication, les méthodes,
la qualité et la production ainsi que tout autre personnel approprié de l’organisme”.
 Les membres de l’équipe doivent connaître les techniques de maîtrise du comportement
pour former une équipe efficace.

 L’équipe doit comprendre entre 4 et 10 personnes
 La composition de l’équipe peut varier d’une étape à l’autre selon les tâches et activités
en-cours dans le processus 8D.

M. ONNAIRE, animateur du groupe
en discussion avec M. MANEJAR et Mme CALAMITY
En conclusion de nos échanges, nous retenons le groupe de travail suivant :
Qui ? Responsabilité
Mme CALAMITY Qualité
M. ÉQUIPE Chef d’atelier
M. POINTO Méthodes - Industrialisation
M. VENT Technique - Laboratoire
page 9 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
La fiche “groupe de travail ” complète ce point de vue en précisant le rôle, le comportement

et les attitudes attendus pour l’animateur du groupe (leader) et les participants (membres de
l’équipe).
Rôle de chacun des membres
M. ONNAIRE, animateur
Je vous propose une anecdote pour illustrer le fait que se mettre d’accord sur le rôle de cha-
cun soit un ingrédient bien utile pour rendre la communication le plus efficace possible.
Pour le bon fonctionnement de l’équipe de travail, on peut distinguer les rôles suivants.
 Le champion.
 Les membres.
 Le leader ou animateur.
 Le gestionnaire du temps.
 Le secrétaire.
 Le rapporteur.
 Le modérateur.
Exception faite, du rôle de champion, tous ces rôles devraient être tenus par les différents
membres de l’équipe de travail au cours du déroulement du processus 8D sur un problème.
Quelle est la responsabilité du champion ?
Le champion est la personne qui possède l’autorité de décision pour la mise en œuvre des
actions immédiates, des actions provisoires, des actions définitives et préventives.
Il s’assurera plus tard que ces actions sont bien appliquées.
Pendant toute la durée du processus 8D, il doit soutenir les travaux de résolution de problème.
Selon les besoins, il participe aux réunions de l’équipe.
C’est donc… M. MANEJAR, à moins que vous ayez transmis cette autorité à Mme CALAMITY.
Qui est le leader ?
Le leader de l’équipe est celui qui dirige les membres de l’équipe tout au long du processus
8D. Le rôle du leader demande plutôt des qualités de communication et du savoir-faire en
conduite de réunion que d’expertise technique dans le moussage polyuréthane ; il s’appuie sur
l’expertise technique des membres de l’équipe de travail.
C’est en principe M. ONNAIRE, mais puisque nous considérerons le déroulement complet de
ce 8D également comme une formation interne, nous resterons souples sur cette attribution.
Y a-t-il besoin d’attribuer les différents rôles aux membres de l’équipe de travail ?
Non, les rôles sont définis lors de chaque réunion en fonction des besoins.
Les rôles et mission de chacun des membres de l’équipe sont défini dans la fiche étape
“D1. Equipe ”.
page 10 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
1c. Outils associés

Fonctionnement de l’équipe
Nous compléterons par quelques règles influençant l’efficacité d’une réunion et que nous
nous attacherons à mettre en œuvre et à respecter tout au long du 8D :
 Établissement d’un ordre du jour .
 Rédaction d’un compte rendu , même sommaire.
 Éléments relatifs à l’expression orale.
Nous pourrons nous inspirer d’outils de management :

 Indicateur de suivi d’efficacité QOS .
 Tableau de bord , exemple.
 Objectif SMART .
D’autres outils ou techniques peuvent être utiles dans cette étape à dimension humaine :
 Analyse de situation.
 Synoptique.
 Rapports d’experts.
 Organigrammes (qui est responsable de quoi ?).
 Méthodes de prise de décision.
 Analyse de comportement.
 Observation des défauts, des ateliers de fabrication.
 Autre rapports 8D.
1d. Verrouillage de l’étape

M. ONNAIRE, animateur 8D
Termine la mise au point de la définition de l’équipe de travail avec M. MANEJAR et
Mme CALAMITY. Avons-nous traité tous les aspects de cette étape ?
Composition de l’équipe Réponses

Mme CALAMITY fait partie du groupe de travail, elle
Comment le point de vue du client est-il représenté ?
représente le client.
M. ÉQUIPE représente la production (le groupe a
besoin de son point de vue pour expliquer le problème
et de son autorité pour mettre en œuvre des actions)
M. POINTO, méthodes (besoin de son apport pour
Chacun des membres a-t-il une raison d’être-là ? améliorer du processus et les modifications
des moules).
M. VENT travaille avec le laboratoire sur la recherche et
mise au point de nouvelles peintures et nouveaux anti-
adhérents.
L’équipe est-elle assez grande pour réunir les 4 membres avec un domaine d’expertise défini +
compétences et assez petite pour être efficace ? 1 animateur.
Pour l’instant, le problème se manifeste surtout au
La composition de l’équipe reflète-t-elle la situation niveau du contrôle final exceptionnel et chez le client ;
actuelle du problème ? mais on soupçonne des dérives du processus de fabri-
cation.
Quelles sont les compétences et expériences néces-
Nous aurons besoin de faire des vérifications de la vali-
saires pour que l’équipe travaille de manière
dation de poste et du contrôle d’aspect.
efficace ?
page 11 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
Pour le vérifier, passons en revue la check-list de l’étape 1 :

Mode de travail Réponses
Les objectifs et enjeux (résolution du problème,
appropriation de la démarche, information du
client, contribution des membres) sont définis.
A-t-on bien clarifié les objectifs de l’équipe et le M. MANEJAR, en tant que champion, participera
rôle de chacun des membres ? à la première réunion de l’équipe pour bien faire
comprendre ces objectifs et les enjeux pour le
site. Il participera aux autres réunions lorsque ce
sera nécessaire.
L’équipe est constituée de plusieurs responsables
Est-ce que l’équipe dispose de l’autorité néces-
du site qui cumule donc un important niveau
saire pour atteindre ses objectifs ?
d’autorité.
A chaque séance, le groupe rédigera un compte
rendu succinct et enrichira le formulaire 8D sou-
haité par RIO-NAO. Pour l’information au client,
Comment seront communiquées les informations dans un premier temps, M. MANEJAR s’est
à l’intérieur et à l’extérieur du groupe ? engagé à informer Mme BELLA de l’avancement
des travaux du groupe.L’information interne
TRA-TRA sera assurée via la réunion de direction.
du lundi.
Aura-t-on besoin d’un modérateur externe pour Non, compte-tenu de l’intervention de
soutenir l’équipe dans l’application du 8D ? M. ONNAIRE en appui méthodologique.
Nous pouvons passer à l’étape suivante et réunir l’équipe pour un premier travail de groupe
autour de la description factuelle (spécification) du problème.
L’intégralité de la check-list de vérification de l’étape et les autres points importants de l’étape
1. CONSTITUER L’EQUIPE sont repris dans la fiche “D1. Equipe.”
page 12 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
2 - Décrire le problème perçu par le client interne ou externe

Compte tenu des premiers éléments recueillis sur l’étendue du problème et des mesures
d’urgence mises en œuvre, la direction du site a décidé de mettre en place un 8D pour résou-
dre le problème et pour rassurer le client.
L’équipe a été constituée.
C’est la première réunion de l’équipe de travail.
L’objectif de cette étape est d’analyser le problème et d’aboutir à une spécification du
problème perçu par le client interne ou externe en clarifiant la situation sur des faits prouvés
et non des suppositions.
L’expression des symptômes perçus par le client est un peu floue et peut regrouper plusieurs
problèmes différents. Je vous propose de la décomposer en éléments factuels et de la spécifier
en un problème très précis.
Cette première activité de groupe nous donnera toutes les chances de résoudre ce problème
de manière définitive.
Mme CALAMITY, Qualité
Ce que vous racontez est un peu compliqué !
Comment va-t-on s’y prendre concrètement ?
Nous allons suivre le cheminement suivant en répondant à différentes questions :
 Énoncer le problème sous la forme d’un objet et d’un défaut.
 La cause est-elle connue ?
 Spécifier le problème avec l’outil EST - N’EST PAS .
 Établir le synoptique du processus.
 Le problème est-il lié à un changement ou le problème a-t-il toujours été là ?
 Faut-il compléter le 8D par d’autres méthodes ?
Déroulement de la réunion et discussions

Énoncé du problème
Nous devons donner un énoncé simple et concis du produit et du défaut observé sur ce
produit qui réponde à la question “qu’est-ce qui ne va pas (le défaut) avec quoi (le produit) ?”
pour :
 Donner à l’équipe une orientation claire de l’activité.
 Canaliser la recherche de la cause première.
 Donner le point de départ de la spécification du problème.
Le produit est le volant moussé 4 x 4 tous modèles.

Le défaut est la présence de “décollements” de la peinture noire.
page 13 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
La validation de l’énoncé est faite en répétant la “question jusqu’au vide : pourquoi ce défaut
apparaît-il sur ce produit ?” pour :
 Concentrer nos efforts sur un seul problème.
 Nous rapprocher le plus près possible de la cause première.
 Vérifier que la cause première est bien inconnue.
Qu’est-ce que l’outil EST N’EST PAS ?

C’est un mode de questionnement permettant de se focaliser sur les particularités du
problème ; ce qui le distingue des autres produits, des autres finitions…
Nous distinguons ce qui est observé de ce qui ne l’est pas mais aurait logiquement pu l’être.
Illustrons cet outil par des exemples :
Pour caractériser le mécontentement des clients sur le service de différentes agences
(“exemple d’application du EST/N’EST PAS à l’accueil des clients” ) :
Exemple : fuite sur des bocaux alimentaires.
Revenons à notre cas et complétons le tableau, lorsque nous avons des preuves pour les
questions :
EST N’EST PAS

Décollement de la peinture du volant du Modèle 3W3 ni les autres modèles
QUOI ?
modèle 4 x 4 en PU. Finitions cuir.
Fabrication : mousseur, ébarbeur
QUI ? (détection) Détection : contrôle final N’est pas toujours vu à l’ébarbage.
Contrôle et montage CLIENT.
OU ? Au niveau du coussin du volant. N’est pas toujours vu à l’ébarbage.
Depuis 1 semaine (environ)
Nouveau défaut par rapport à la présen- N’est pas dans les défauts réperto-
QUAND ?
tation des EI (échantillons initiaux) au riés et suivis depuis le lancement.
client.
Le décollement se présente comme une N’est pas un manque ni un trou de
cloque où la peinture n’adhère pas peinture.
COMMENT ?
La peinture forme une pellicule qui ne N’est pas un défaut d’adhérence
résiste pas aux frottements. mais de polymérisation.
Le taux de défectueux est exprimé en Ce n’est pas seulement pour faire
POURQUOI ?
pourcentage et devrait l’être en ppm. plaisir à Mme BELLA !
page 14 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@

Le tableau utilisé est une combinaison de 2 questionnements destinés à caractériser
le problème :
 QQOQCP en ligne.
 Avec EST - N’EST PAS en colonne, cela donne un tableau .
D’autres outils ou d’autres sources d’information peuvent être utilisés pour cette étape :
 Modèle de maîtrise des risques liés au processsus.
 Diagramme cause-effets .
 Feuille de relevé .
 Carte MSP.
 Diagramme de tendance.
 Diagramme de corrélation (ex : dispersion hérédité ).
 Interviews internes ou externes.
 Diagramme des affinités : (ex. affinité animateur , affinité réunion )
exercice : affinité groupe de travail .

M. ÉQUIPE, production
Faut-il passer tout ce temps à spécifier le problème, alors que pendant ce temps, nous
continuons à produire et livrer avec un grand risque de défectueux ?
On dit bien qu’un problème bien posé… est à moitié résolu. Pour illustrer, je vous propose un
cas d’école posé par Albert et vous invite à y réfléchir pendant la soirée et en tous cas d’ici
la prochaine réunion de l’équipe.
Avons-nous traité correctement cette étape ? Pouvons-nous passer à la suivante ?
Pour cela, passons en revue la check-list de l’étape 2 :
Questions Réponses
Le symptôme est suffisamment précis pour
Peut-on décomposer le symptôme ? se distinguer des autres problèmes d’aspect
connus jusqu’alors.
L’énoncé du problème a-t-il été établi Décollements de peinture sur les volants 4 x 4
(objet et défaut) ? tout modèle.
Le questionnement conduit à s’interroger sur
La méthode de questionnement jusqu’au vide l’adhérence ou le cloquage de la peinture qui pro-
a-t-elle été utilisée ? voque lors des manipulations des zones de décol-
lement de la peinture noire.
La ou les causes sont attachées aux processus de

peinture et de moussage mais ne sont pas claire-
La cause de ce défaut est-elle connue ?
ment identifiées. Cela nécessite une recherche
approfondie des causes.
La méthode EST - N’EST PAS a-t-elle été utilisée ? …
page 15 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
L’outil EST - N’EST PAS est incontournable dans certains cas (par exemple, dans la méthodolo-
gie 8D préconisée par FORD).
Poursuivons le passage en revue la check-list :
Questions Réponses
Oui, dans sa version combinée EST - N’EST et
La méthode EST - N’EST PAS a-t-elle été QQOQCP sous forme de tableau 5x2.
utilisée ? Nous aurions pu encore faire une colonne
“différences“ et faire un tableau 5x3.
Ce problème a-t-il déjà été observé dans le Le problème a pu apparaître dans le passé mais n’a
passé ? pas été répertorié sous ce terme pour le produit 4 x 4.
A l’opération d’ébarbage qui consiste à couper la
Dans quelle opération du processus
bavure du plan de joint au cutter, l’opérateur détecte
observe-t-on d’abord ce problème ?
parfois les défauts flagrants.
Quel est le mode d’apparition du problème Nous n’avons pas encore d’enregistrement mettant
(sporadique, régulier, constant, cyclique) ? clairement ce point en évidence.
Le problème apparaissait sur le modèle 3W3 de façon
Observe-t-on ce problème sur des compo-
sporadique - mais il n’y a pas eu de 8D déroulé sur ce
sants ou des pièces semblables ?
problème.
Le déroulement actuel du processus Il y a des recherches en cours au laboratoire sur une
a-t-il été déterminé ? Y reconnaît-on un chan- nouvelle peinture ; mais ce n’est pas encore
gement ? applicable.
…
Les points les plus importants de l’étape 2. DÉCRIRE LE PROBLÈME sont repris dans la fiche
“D2. Problème ”.
page 16 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
3 - Mettre en œuvre et tester les actions provisoires

Nouvelle réunion de l’équipe de travail. Cette étape aurait pu être déroulée dans la foulée de
l’étape 2 mais les esprits étaient assez échauffés et le client était là en personne pour
demander comment nous garantissions la livraison sans défaut sur chaîne de montage.
Mme BELLA, responsable qualité des fournitures pour la toute nouvelle ligne 4X4 du construc-
teur RIO-NÃO était souvent dans nos murs ; il faut dire qu’elle n’avait guère que 150 mètres à
parcourir depuis son bureau pour arriver dans nos locaux. Elle se plaisait à nous faire remar-
quer que de toute façon les fournisseurs regroupés dans ce bâtiment étaient tous des
locataires de RIO-NÃO.
Les objectifs de la réunion d’aujourd’hui seront de :
 Définir et mettre en œuvre une action provisoire destinée à isoler le client.
 Vérifier l’action (avant sa mise en œuvre).
 Et la valider (après mise en œuvre).

Nous allons définir l’action provisoire à mettre en œuvre, connaissant ses particularités :
 Elle isole le client et restera en place jusqu’à son remplacement par une action définitive,
 Elle est documentée, contrôlée et implique des frais supplémentaires.
 Elle est vérifiée avant d’être engagée et sera validée par ses effets.
Elle prend en compte les actions immédiates mises en œuvre auparavant (étape D0).
Le mur qualité
Pour le moment les mousseurs et les ébarbeurs sont sensibilisés pour écarter les pièces qui
présentent des décollements de peinture ou dont la peinture menace de se décoller après
plusieurs manipulations. Mais à ce stade, les pièces sont encore chaudes et on n’est pas
certain de garantir que le décollement ne se produira pas par la suite, lorsque les pièces
auront refroidi.
C’est la même chose au contrôle final, on écarte les pièces avec décollement ou qui risquent
de se décoller, mais ça ne suffit pas : on retrouve encore des pièces défectueuses chez le
client. Nous allons mettre en place un mur qualité qui filtre à 100% les pièces finies.
Et cela d’autant que RIO-NÃO nous impose de faire appel à FISCALIZA ; c’est une société
extérieure de contrôle des pièces qui intervient en urgence pour toute demande du client.
RIO-NÃO nous impose de travailler avec eux ou alors les convoque à notre place et nous
facture leur prestation de tri à 100%.
Les critères de tri sont-ils clairement établis ?
Quand il apparaît, le défaut est sans ambiguïté - Il n’y a pas de discussion possible.
page 17 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
M. POINTO, méthodes
Je vais réaliser une instruction de contrôle provisoire qui sera applicable au contrôle final et au
mur qualité. Cette instruction sera complétée par quelques photos numériques montrant
clairement des pièces avec décollement de peinture.
L’arrivée de ce problème met crûment en évidence que nous ne sommes pas toujours parfaite-
ment carrés dans nos contrôles visuels. Les critères d'aspect restent trop souvent subjectifs.
Comment va être installé le mur qualité ?
Nous allons dégager une zone entre le contrôle et le magasin et aménager un poste de travail
avec la documentation. Ce poste de contrôle matérialisera le mur qualité entre la production
et le magasin (où les pièces sont garanties triées à 100%).
Le plan d’action résume les actions et engagements que nous venons de prendre :
Actions à mener Responsable Tâches Planification Efficacité
Définir les critères M. VENT Pièces de référence
Gamme contrôle
Établir les documents M. POINTO Référentiel photos
Fiche de relevé
Convocation
Contrat FISCALIZA Mme CALAMITY Formation
Suivi du contrôle
Implantation
Mettre en place le poste M. ÉQUIPE
Ergonomie
page 18 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
Vérification préalable
Dès que les éléments du plan d’action sont réalisés, nous procédons à une vérification com-
plète de notre action provisoire (c’est une version simplifiée de qualification) :
 Est-ce que notre mur qualité permet d’éliminer le décollement peinture ?
 Est-ce qu’il n’a pas d’autres effets indésirables ?
Vérification des documents : référentiel, gamme, fiche d’enregistrement

Comparaison avec le plan d’action du même type, en particulier le problème d’apparition de
micro-bulles sur la jante du 3W3, il y a maintenant 3 mois.
Validation des effets
Je vais suivre jour par jour et à la semaine les résultats du tri à 100% de FISCALIZA, ce qui
nous permettra d’avoir une preuve de l’efficacité du mur qualité.
Par exemple, avec un tableau du type “feuille de relevé cyclone ”.
La meilleure mesure des effets du mur qualité sera faite grâce aux enregistrements de données
du client ; à condition de garder constant le référentiel de défauts.
La liste minimale des outils recommandés pour cette étape est la suivante :
 Plan d’action (ex : plan d’action poubelle )
 Suivi du cycle PDCA .
 Feuille de relevé .
D’autres outils ou d’autres sources d’information peuvent être utilisés, par exemple :
 Synoptique du processus.
 Carte MSP.
 Rapport de contrôle.
 Analyse des risques, AMDEC.
 Étude de capabilité.
 Système anti-erreur (ex. d’un système anti-erreur ).
 Techniques de planification.
 Diagramme de GANT.
 Diagramme PERT.
 Organigramme.

Avons-nous traité complètement cette étape ? Pouvons-nous passer à la suivante ?
page 19 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
Définir l’action provisoire Réponses

Oui, car malgré les actions immédiates auprès
Une action provisoire est-elle nécessaire ? des opérateurs et du contrôle final, on retrouve
des défectueux chez le client.
Quelles expériences faites avec l’action immédiate Les actions immédiates ont eu pour retombées
peuvent aider à définir l’action provisoire ? de mieux cerner l’apparence du défaut.
La mise en place d’un mur qualité est quasiment
dictée par le client.
Les critères de sélection pour l’action provisoire
Le champion (directeur du site) insiste sur l’as-
ont-ils été déterminés et confirmés par le cham-
pect provisoire de cette mesure parce qu’elle ne
pion et le client ?
traite pas la cause du problème et c’est une solu-
tion très coûteuse.
L’action provisoire remplit-elle les conditions : Théoriquement, oui ! C’est la fonction même du
isole le client à 100% des effets du pb mur qualité.
Un mur qualité avait été mis en place 3 mois
son efficacité a été prouvée
auparavant pour les “micro-bulles”.
les coûts engendrés sont effectifs Outre les coûts internes, il y a une facturation de
FISCALIZA.
elle peut facilement être mise en œuvre Oui.
Planifier l’action Réponses

Tous les services concernés par cette action ont- Oui, Études, Méthodes, Production et Flux,
ils été pris en considération ? Qualité.
A-t-on utilisé les outils de planification de la qua- A ce stade, la mise à jour documentaire n’est pas
lité (APQP, AMDEC, plan de surveillance, instruc- encore achevée (synoptique, plan surveillance,
tions de contrôle) ? instruction, référentiel…).
A-t-on établi un plan d’action ? Oui, pour résumer les actions et tâches.
A-t-on décidé d’une méthode de contrôle des Oui, Mme CALAMITY fera le suivi avec les élé-
effets de l’action provisoire ? ments de FISCALIZA et ceux du client.
Le client est-il d’accord avec cette action provi- Il n’y a pas de modification du processus de fabri-
soire (est-il besoin d’avoir son autorisation) ? cation, ni du produit.
Les points à surveiller particulièrement sont

Avez-vous recherché ce qui pourrait mal tourner
l’étanchéité absolue du mur qualité et le respect
dans ce plan d’action ?
du flux dans toutes circonstances.
Disposez-vous des ressources nécessaires à la Les ressources (internes et externes) sont gérées
mise en œuvre de cette action ? par les membres du groupe.
Les points les plus importants de l’étape 3. DÉFINIR L’ACTION PROVISOIRE sont repris dans
la fiche “D3. Provisoire ”.
page 20 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
4 - Rechercher et vérifier la cause principale et sa détection

Reprise de la réunion de l’équipe de travail.
Cette étape se déroule dans la foulée de l’étape 3, juste après avoir réalisé la vérification préa-
lable de la mise en place du mur qualité. L’esprit tranquille, du fait de la mise en place et de la
validation d’une solution provisoire, l’équipe peut s’engager sur la recherche de solutions
définitives.
A présent, les objectifs de notre groupe de travail sont de :
 Identifier la cause première du décollement de peinture.
 Déterminer le point d’échappement (point critique du processus où le problème passe à
travers le système de surveillance du processus de fabrication).

 Vérifier la cause première et le point d’échappement.

Identifier la cause première
Le problème de décollement peinture sur les volants 4 x 4 correspond bien à un
“changement ”. En effet, au début de la production du 4 x 4, tout allait bien vis-à-vis de ce
défaut, mais aujourd’hui la situation est devenue critique pour le client.
D’abord, nous allons chercher ce qui a pu changer dans le produit, le processus…
A partir du tableau EST- N’EST PAS que nous avions commencé pour “spécifier” le problème
à l’étape 2, nous allons compléter la description par une analyse comparative :
 Les “différences” entre les colonnes EST et N’EST PAS, en se posant la question : qu’y a-t-il
d’unique, de différent, de particulier, de spécial pour EST en comparaison de N’EST PAS ?

 Et les “changements” caractérisant ces différences, en se posant la question : qu’est-ce qui
a changé dans, sur, autour de, dans l’environnement de cette différence ?
Différence Changement
Le moule 4 x 4 (poids de mousse et
Quel est l’objet considéré ? Cycle de transformation du PU.
volume au niveau du coussin).
Adhérence de la peinture sur PU
Validation nouvel agent de démoulage, il y
Quel est le défaut ? Influence possible de l’agent de
a 3 semaines.
démoulage.
Les procédés de peinture et moussage Validation du second moule de mous-
Qui est concerné ?
plutôt que les composants. sage, il y a 1 mois.
Volume de mousse important au
Où se trouve le défaut sur le produit ?
niveau du coussin.
Quand le défaut a-t-il été observé la Augmentation de la production depuis Démarrage de la production dès le démarrage
1re fois ? 1 semaine. de l’équipe (mise en température du moule).
Quand le défaut a-t-il été observé Fonctionnement en 3 équipes depuis
En début de semaine.
depuis ? quelques jours.
La polymérisation de la peinture et la
Comment se produit le défaut ?
réticulation du PU sont séparées.
EST
N’EST PAS
page 21 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
Nous obtenons ainsi le tableau complet des différences et des changements…

Nous allons à présent, inventorier toutes les causes possibles du défaut de décollement de
peinture en faisant un remue-méninges , puis nous classerons ces causes en catégories
Main-d’œuvre, Matière, Machine, Milieu et Méthodes pour aboutir à un diagramme
d’Ishikawa , pour obtenir le diagramme .
En principe, la cause première du problème devrait être unique ! C’est elle qui permet “d’allu-
mer et d’éteindre” le problème.
Parmi les causes possibles, nous allons sélectionner les paramètres ou éléments les plus pro-
bables à l’origine du décollement de la peinture, puis nous réaliserons un plan d’expériences
pour mesurer la contribution respective de chacune des causes premières.
Déterminer le point d’échappement
Le problème a échappé à notre système de surveillance du fait de la nouveauté du défaut.
Ce qui justifie l’enrichissement du référentiel d’aspect du produit 4 x 4 pris en charge par
M. VENT.
Lorsque nous aurons affiné l’identification de la causes premières, nous pourrons revenir sur
cette réflexion.
Vérifier cause première et point d’échappement
le groupe de travail
Pour la vérification de la cause première, nous déroulerons la méthodologie TAGUCHI des
plans d’expériences .
L’expérimentation permet de définir le cas de figure qui allume et éteint le défaut ; il y a
décollement de peinture si les conditions suivantes se présentent simultanément :
 Température basse.
 Application normale d’agent de démoulage.
 Excès local de peinture.
J’ai cherché dans l’atelier pourquoi le contrôle de la température du moule nous avait échappé,
alors que cette mesure fait partie de la procédure de l’OK démarrage, appliqué en début de
chaque équipe. Les appareils de mesure utilisés par mes différents agents de maîtrise et
régleurs donnent sur le même moule plusieurs degrés d’écart…
La liste minimale des outils recommandés pour cette étape est la suivante :
 Est - n’est pas - différence.
 Synoptique du processus de fabrication.
 Chronologie des changements sur le processus.
 Diagramme cause-effets .
 Vérification des causes .
page 22 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
D’autres outils ou d’autres méthodes peuvent être utilisés, par exemple :

 Les 7 outils de la qualité.
 5 pourquoi (ex. en anglais).
 Plan d’expérience.
 Méthode de mesure.

Avons-nous traité rigoureusement cette étape ? Pouvons-nous passer à la suivante ?
Cause première Réponses
Oui, configuration des paramètres température
A-t-on trouvé une cause première (élément
moule, excès de peinture mais sans excès d’agent
unique et prouvé comme origine du problème) ?
de démoulage.
Augmentation de la production du modèle 4X4 et
démarrage du carrousel sans attendre la mise à
Quels changements ont conduit à l’apparition du
température du moule.
problème ?
Mise en place de l’équipe de nuit pour le modèle
4 x 4.
Quelles données disponibles indiquent qu’on a Les paramètres influents sur le défaut sont de la
affaire à un problème de fabrication ou de conception du processus ou de l’exploitation de
conception ? l’installation.
Plan d’expérience TAGUCHI sur les 3 paramètres
Comment avez-vous prouvé la cause première ?
(causes) les plus probables.
Beaucoup de défauts générés à chaque redémar-
Cette cause explique-t-elle tous les faits documen- rage du carrousel :
tés à l’étape d2 ? - en 2 équipes : le matin,
- en 3 équipes : lundi matin, retour jour férié.
La recherche des causes a-t-elle été menée assez La recherche des causes n’a pas exploré d’autres
profondément ? pistes que celle qui allume et éteint le problème.
Non, le plan d’expérience a mis en évidence l’uni-
A-t-on plus d’une cause première ?
que cause première.
page 23 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
Point d’échappement Réponses

Non, la capabilité de la méthode de mesure de la
Y a-t-il un système de surveillance capable de
température adoptée pour le OK démarrage n’est
détecter le problème ?
pas suffisante.
A-t-on examiné la définition actuelle du système Oui, la régulation actuelle de la température n’in-
de surveillance ? terdit pas de démarrer la production.
A-t-on prouvé que le système de surveillance est Oui, le paramètre essentiel (température moule)
en mesure de détecter le problème ? est surveillé.
Le point de contrôle identifié est-il le plus près
Oui, ils coïncident.
possible de la cause première ?
Oui, il faut harmoniser les sondes de températu-
Est-il nécessaire d’améliorer le système de surveil- res utilisées par les régleurs et la maîtrise
lance ? Il faut adapter l’incertitude de mesure à la plage
de température recherchée (R&R ou CMC).
Les changements sont-ils tous documentés Non, il faut améliorer le OK démarrage, le plan de
(AMDEC, plan de surveillance…) ? surveillance.
Les points les plus importants de l’étape 4. RECHERCHER LA CAUSE PREMIÈRE sont repris
dans la fiche “D4. Cause ”.
page 24 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
5 - Définir les actions définitives et le contrôle de leur efficacité

La recherche des causes et le programme de validation associé ayant été fructueux, l’équipe
passe naturellement à la recherche de solutions définitives.
A présent, les objectifs de notre équipe sont de :
 Répertorier les actions permettant d’éliminer les causes du problème.
 Choisir les meilleures actions d’éradication définitive de la cause première et du point criti-
que du processus où se produit cette cause.

Rechercher les actions définitives
M. VENT, responsable technique et laboratoire
Le défaut se produit par un phénomène de stratification de la peinture à basse température.
Le moule peut ne pas être assez chaud globalement ou même seulement à certains endroits
compte tenu du parcours des circuits de chauffage et de refroidissement.
L’excès de peinture résulte d’un manque de précision dans l’exécution du geste, lorsque le
mousseur garde le pistolet sur place quelques fractions de seconde de trop ou lorsqu’il croise
un peu trop les passages de pistolet.
Le défaut ne se produit pas lorsqu’il se produit au même endroit un excès de peinture et un
excès d’agent de démoulage ; comme si l’agent de démoulage réduisait les conséquences de
la peinture en excès.
Depuis plusieurs mois, au laboratoire, nous cherchons à améliorer la peinture (nous avons un
programme avec 2 partenaires) pour définir un produit moins sensible à la température du
moule.
Les métiers de mousseur et d’ébarbeur font l’objet d’une qualification assez longue qui intè-
gre le côté technique de la mise en œuvre du polyuréthane ; mais aussi la conception et
l’entretien des moules.
La formation comporte un apprentissage intensif des gestes pour l’application au pistolet de
l’agent démoulant et de la peinture.
M. POINTO, méthodes industrialisation
Les moules de cette génération sont régulés en température à l’aide de la température du
liquide du circuit calorifique. On n’a pas de mesure directe de la température de surface du
moule, car les capteurs résistent mal :
 Aux manipulations des armatures et des pièces moussées.
 Aux nettoyages, grattages…
Le temps de mise en température d’un moule est de l’ordre de 1 heure, 2 heures maximum.
Lorsque nous nous organisons bien, nous pouvons mettre le porte-moule avec son moule en
chauffe à proximité du carrousel, à côté de la position où il sera installé. Nous avons expéri-
menté cette possibilité dans une réflexion de SMED (changement rapide d’outillage).
page 25 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
Sélection des actions et prise de décision

Parmi les éléments développés dans vos argumentations, nous allons devoir choisir des
actions concrètes et précises à mettre en œuvre pour éradiquer le problème. Mais auparavant
définissons-nous les critères auxquels devront répondre ces actions.
Les actions que nous allons mener devront répondre à des critères impératifs et souhaitables.
Les critères impératifs sont obligatoires et non négociables, mesurables et réalistes ; ils
constituent les conditions minimales du succès.
Les critères souhaitables doivent être mesurables mais ne sont pas obligatoires à court terme.
Consensus de l’équipe sur les critères
Les critères impératifs de choix des actions retenues seront les suivants :
 Actions à mettre en œuvre à court terme.
 Élimination de la cause première du problème.
 Ne pas arrêter la production, ni baisser la cadence de production.
Les critères complémentaires souhaitables sont les suivants :

 Améliorer le niveau de maîtrise du facteur humain.
 Permettre l’autocontrôle par les opérateurs.
 Arrêter le mur qualité.
Propositions de solutions définitives par l’équipe

Les solutions répondant aux critères impératifs :
 Verrouiller le paramètre de température dans la plage de la spécification technique.
 Conditionner le démarrage du carrousel à la température du moule.
 Mettre en chauffe les moules avant le démarrage de la production (le matin, le lundi).
 Harmoniser les appareils de mesure entre les équipes.
Les solutions répondant aux critères souhaitables à moyen terme :

 Affiner la procédure de revalidation de la gestuelle des opérateurs par produit.
 Mettre au point la présentation du référentiel d’acceptation visuel.
 Poursuivre la recherche de la peinture qui ne stratifie pas.
 Améliorer la prise de température dans le moule.
Réflexion sur l’analyse des risques

Est-ce que nos propositions de solutions respectent les critères impératifs ?
Est-ce que les solutions respectent les critères souhaitables ?
Quels sont les autres risques (5M : main d’œuvre, machine…) ?
Les outils recommandés pour cette étape sont les suivants :
 Remue-méninges (ex. remue méninges pâtisserie ) et exercice “liste problème ”.
 Matrice de décision (ex. compatibilité consultant , compatibilité décision ).
 Vote pondéré (ex. vote copropriété , vote prof ).
 Consensus .
D’autres outils ou d’autres éléments d’aide à la décision peuvent être utilisés, par exemple :
 Analyse de risques, AMDEC.
 Capabilité du processus.
page 26 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
 Maîtrise statistique des processus.

 Plan d’expériences.
 Benchmarking.
 Organigramme.
 Analyse de Weibull.

Sélection de l’action définitive Réponses

Orientation du champion vers :
Quels critères décisionnels ont été choisis ?
- solution court terme,
Le champion a-t-il donné son accord pour ces cri-
- élimine la cause première,
tères ?
- ne dégrade pas la production.
Les pistes mises en option par rapport à l’action

définitive :
- approfondissement technique de la peinture,
Quelles options ont été définies pour choisir l’ac-
- amélioration performance des capteurs/moule,
tion définitive ?
- qualification des opérateurs.
même si en réalité, ces pistes sont des actions
d’amélioration continue du processus.
A-t-on éventuellement oublié de meilleures Oui, le groupe ne s’est focalisé que sur le
options ? paramètre maîtrisable (température moule).
L’option idéale devrait chercher à maîtriser la
Quels seraient les caractéristiques et les avanta-
quantité et la régularité du dépôt de peinture à
ges de l’option idéale ?
l’intérieur du moule pour éviter ce défaut et les
Comment pourrait-on réaliser ces avantages ?
défauts apparentés (coulure, excès de peinture…).
Le verrouillage du départ cycle tant que la tempé-

rature n’est pas atteinte dévalorise la procédure
Quels sont les risques associés à l’option de OK démarrage. Celle-ci permet pourtant de
choisie ? vérifier un ensemble de points importants avant
Comment les mettre sous contrôle ? de démarrer.
La mise sous contrôle de tous ces points néces-
site de les codifier.
page 27 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
Contrôle de l’efficacité Réponses
Les méthodes utilisées pour faire la preuve de

L’approche plan d’expérience TAGUCHI apporte
l’efficacité tiennent-elles compte de l’irrégularité
une certaine robustesse quant aux variations des
d’apparition et des variations de la cause
paramètres mis en jeu.
première ?
Quelles variables ont été mesurées ? Irréfutable, le mot est un peu fort, l’efficacité a été
L’efficacité peut-elle être prouvée de façon prouvée dans les limites de l’expérimentation réa-
irréfutable ? lisée.
Après sélection Réponses

Un certain manque de flexibilité ou de réactivité
Est-il possible que cette action crée de nouveaux peut apparaître lorsqu’il s’agira de changer très
problèmes après sa mise en œuvre ? rapidement de production et de mettre en service
un moule “froid”.
Oui, c’est une action sur le processus de fabrica-
Le client peut-il s’accommoder de cette action ?
tion ; elle ne touche pas du tout au produit.
S’est-on assuré que l’action provisoire continuera L’arrêt du mur qualité ne sera effectif que lorsque
à avoir les effets souhaités jusqu’à la mise en les régulations de température seront opération-
œuvre de l’action définitive ? nelles.
Quelles ressources sont nécessaires pour mettre Amélioration du programme de l’automate -
en œuvre l’action définitive ? Interfaçage capteur de température -
Sont-elles disponibles ? Mise au point de l’ensemble.
A-t-on recherché les possibilités d’améliorer l’ac-
L’action provisoire aura permis de travailler sur
tion provisoire avant la mise en œuvre de l’action
le référentiel d’acceptation visuel.
définitive ?
Les changements ont-ils été tous documentés Plusieurs documents doivent être mis à jour :
(AMDEC, PPAP, verrous, plan de surveillance…) ? plan surveillance, liste des verrous, AMDEC.
Les points les plus importants de l’étape 5. RECHERCHER L’ACTION DÉFINITIVE sont repris
dans la fiche “D5. Définitive ”.
page 28 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
6 - Mettre en place les actions définitives et contrôler les résultats

Directement à la suite de l’étape 5 qui a permis de dégager le contenu des actions définitives,
l’équipe va à présent les planifier.
A présent, les objectifs de notre équipe correspondent à un cycle PDCA :
 Planifier les actions permettant d’éliminer les causes du problème.
 Mettre ce plan en œuvre.
 Contrôler les effets des actions définitives.
 Surveiller les résultats à longue échéance.

Planification des actions
La planification prend la même forme que nous avions adopté pour les actions provisoires :
Actions à mener Responsable Tâches Planification Efficacité
Fixer les bornes de

température du
Verrouillage de la fluide
M. POINTO
température
Référentiel photos
Préciser le besoin
Préchauffage du moule à Sté gardiennage
M. ÉQUIPE
avant démarrage usine Former les
personnes
R&R ou CMC
des sondes
Sondue manuelle de tem-
M. VENT Harmonier les
pérature
sondes utilisées
par les régleurs
page 29 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
Prévention des problèmes

La démarche proposée de prévention du problème consiste à :
 Identifier les étapes critiques.
 Définir les obstacles.
 Rechercher les actions de prévention des risques.
 Rechercher les actions de protection (plan de réaction ou plan de sauvegarde).
 Définir les alarmes/déclencheurs pour les actions de protection.
 Identifier les responsables des actions de protection.
Contrôle des effets et action provisoire

Pour le contrôle des effets de l’action provisoire, il faut utiliser les mêmes critères que ceux
qui avaient mis en évidence le problème.
A ce stade, il faut arrêter l’action provisoire ; puisque l’action définitive a éliminé la cause pre-
mière du problème.
En résume, si vous n’êtes pas en mesure de prouver que le problème est résolu, vous n’avez
pas le droit de prétendre qu’il est résolu !
La liste des outils indiqués pour cette étape est la suivante :
 Cycle PDCA .
 Plan d’action .
 Prévention des problèmes .
 Diagramme PERT, diagramme de GANTT.
 Analyse des chemins critiques.
 Conception adaptée à la fabrication.
 Conception adaptée à l’assemblage.
 AMDEC.
 PPAP (homologation des pièces de production).
 Procédure modification produit/processus.
 Feuille de relevé (tableau de PAYNTER).
 Cartes maîtrise statistique des processus.
 Capabilité processus.

page 30 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
Plan d’action Réponses

Quels services sont concernés par la mise en Tous les services : Etude, Labo, Méthode,
place de l’action définitive ? Maintenance, Production, Qualité.
Le client est concerné pour la validation du réfé-
Dans quelle mesure doit-on inclure le client (ou rentiel d’acceptation des critères visuels.
les fournisseurs) dans ce plan ? Le fournisseur de sonde de température (FEBRE)
est impliqué en partenariat.
Les 2 actions de validation du référentiel avec le
Qui fait la planification des actions à mettre en client et de qualification des sondes de tempéra-
œuvre par le client (les fournisseurs) ? ture avec FEBRE impliqueront Mme CALAMITY et
M. VENT.
A-t-on un plan d’action (comprenant les respon- Oui, il faut encore affiner les délais par chaque
sabilités et délais) ? responsable.
Les ressources pour la réalisation de ce plan sont-
Les ressources sont validées par le champion.
elles disponibles ? De quoi a-t-on besoin ?
La mise en place du mur qualité provoque une
surenchère de défauts pour les critères qualitatifs
et visuels qui ne sont pas décrits avec une
A quelles étapes du plan pourrait-on rencontrer
extrême précision.
des obstacles ? Comment peut-on les prévenir ?
L’arrêt du mur qualité présente un obstacle.
Il faut que l’évaluation pratique des critères soit
transférée au contrôle final.
Comment la réalisation du plan sera-t-elle

Le plan d’action est suivi en réunion 8D.
surveillée ?
L’action provisoire (mur qualité) ne sera suspen-
Quand éliminera-t-on l’action provisoire ? due qu’à la mise en place du verrouillage en tem-
pérature du carrousel.
Contrôle des effets Réponses

Quels critères et indicateurs doivent être surveil-
Nombre de décollements peinture détectés par le
lés pour pouvoir contrôler les effets des actions
mur qualité (et éventuellement par le client).
définitives ?
Comment voulez-vous à présent surveiller
A terme, c’est l’indicateur du contrôle final qui
les résultats à longue échéance ?
reprendra tout son sens.
Quels critères allez-vous utiliser ?
Les points les plus importants de l’étape 6. METTRE EN OEUVRE ET CONTRÔLER L’ACTION
DÉFINITIVE sont repris dans la fiche “D6. Contrôle ”.
page 31 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
7 - Prévenir la réapparition du problème et des cas similaires

Après avoir résolu le problème impliquant le client, l’équipe poursuit sa dynamique dans une
démarche tournée vers la recherche du zéro défaut et dont le client pourra bénéficier à terme.
A présent, les objectifs de notre équipe sont de généraliser nos travaux :
 Modifier les systèmes, pratiques et procédures nécessaires pour éviter que le problème ou
tout problème similaire ne se reproduise.

 Identifier des opportunités d’amélioration continue.
Il s’agit d’éliminer la cause première de la cause première, car la cause première du problème
révèle une imperfection du système qui pourrait être amélioré (système, procédure, documen-
tation…).
Mesure préventive
Nous avons trouvé la cause première du problème (quel mécanisme conduit la peinture à se
décoller de nos volants), c’est très bien, mais :
 Comment garantir que ce problème ne pourra pas réapparaître sur l’un de nos produits.
 Comment prévenir toute réapparition de ce problème ou d’un problème similaire ?
Application du pourquoi du pourquoi

Pourquoi le défaut est apparu ?
conjonction de température basse + excès de peinture + AD normal
Pourquoi a-t-on obtenu cette conjonction ?
augmentation de production et du TRS
meilleure utilisation de la plage horaire sans attendre la mise en chauffe
Pourquoi a-t-on quand même démarré la journée de production ?
peu de confiance dans l’instruction OK démarrage
mesure non fiable (peu reproductible)
Pourquoi n’a-t-on pas fait le R&R (ou CMC) de la température ?
…
Pourquoi n’a-t-on pas qualifié (ou re qualifié) la procédure OK démarrage pour 4 x 4 ?
…
Pourquoi n’a-t-on pas détecté le défaut ?
défaut non identifié comme tel au contrôle final
Pourquoi n’a-t-on pas enregistré les “rares” cas apparus au contrôle ?
pas de ligne sur la fiche d’enregistrement
défaut rarement apparu (occurrence très faible en AMDEC)
Pourquoi n’a-t-on pas fait évoluer la fiche d’enregistrement pour comptabiliser les défauts ?
…
Pourquoi n’a-t-on pas fait évoluer l’AMDEC pour intégrer ce nouveau défaut ?
…
Pourquoi n’a-t-on pas enrichi le référentiel d’acceptation ?
page 32 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
le référentiel est signé par le client

les quelques défauts ont été arrêtés en interne
Pourquoi faut-il attendre l’incident client pour améliorer le référentiel visuel ?
…
Modification du système
Mme CALAMITY, qualité
Chaque branche sans réponse du questionnement “pourquoi du pourquoi” nous donne une
piste d’action préventive ou d’amélioration de notre système…
Les outils et démarches recommandés pour cette étape est la suivante :
 5 pourquoi .
 AMDEC processus.
 Plan de surveillance.
 Liste chronologique des changements.
 Système, pratiques et procédures.
 Directives ISO 9001 et ISO/TS 16949.
 Benchmarking, créativité.
 Analyse factorielle des données.
 Interfaces entre services (approche processus).
 Analyse de risques.
 Arbre de défaillance (ex. arbre défaillance : capot - phare - siège ).
 Retour d’expérience (lesson learned).
 Méthodes d’amélioration du processus.
page 33 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@

Les antécédents du problème Réponses
Comment et où le problème est-il apparu dans le Problème en démarrage de campagne du 4 x 4
processus ? (moule froid, début d’équipe).
Pourquoi le problème est-il apparu à cet endroit Pas de re-qualification rigoureuse de la procédure
et comment se fait-il qu’il n’a pas été détecté ? OK démarrage pour le produit 4 x 4.
Quels systèmes, procédures ou pratiques ont-ils Échappement du problème jusqu’au client car le
permis l’apparition et l’échappement du problème n’était pas répertorié, ni décrit, ni enre-
problème ? gistré.
Imprécision dans le référentiel et la désignation
Avez-vous découvert des “bricolages” dans le
des défauts visuels ; ce qui les rend “subjectifs”.
processus considéré ? Où ? Comment voulez-
Par exemple : excès de peinture, coulure, décolle-
vous y remédier ?
ment peinture.
Prévention (problème et pb similaires) Réponses

Traitement des caractéristiques spéciales proces-
Que faut-il faire différemment pour prévenir la sus avec la même rigueur que les CS produit
réapparition de la cause première ou de l’échap- (définition des plages de tolérance pour les para-
pement du problème ? mètres, surveillance, qualification des
mesures…).
Reconnaît-on la nécessité d’actions d’améliora- Des actions d’amélioration continue sont en
tion du processus (re engineering…) ? cours (peinture, capteurs de température).
Qui est le plus apte à développer des actions Le principal maître d’œuvre des actions de pré-
d’amélioration pour les procédures et pratiques vention sur le processus de fabrication est
en cause ? M. POINTO !!!
Application rigoureuse de l’APQP (planification
de la qualité en développement) et des outils
Quelles procédures doivent être standardisées ?
associés : R&R des mesures, AMDEC processus,
revue du plan de surveillance générique…
Un plan a-t-il été réalisé pour coordonner les
Oui.
actions de prévention ?
Le groupe n’a pas défini de nouvel indicateur
Quels indicateurs de progrès ont-ils été mis en pour mesurer les progrès.
place pour évaluer les effets des actions mises en M. POINTO propose d’utiliser les indicateurs
œuvre ? d’efficacité et d’efficience mis en place pour son
processus “développement des procédés”.
page 34 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
Amélioration du système Réponses

Les systèmes prévus ne sont pas véritablement
en défaut ou à l’origine du problème ; il s’agit plu-
Quels systèmes, procédures ou pratiques ont-ils
tôt du manque de rigueur dans l’application de
permis l’apparition et l’échappement
ces systèmes ou du manque de temps pour appli-
du problème ?
quer ces systèmes avec la rigueur requise pour se
diriger effectivement vers le zéro défaut.
Ces éléments sont-ils en dehors du champ L’application des outils de qualité en développe-
d’influence du champion ? ment relève de la responsabilité des représentants
Qui est responsable de ces éléments ? Projet, Industrialisation, Étude et Qualité.
Les paramètres cause du défaut sont désormais

Quelles données ont été enregistrées dans la considérés comme des caractéristiques spéciales
base de données procédés pour le produit 4 x 4.
“RETOUR D’EXPÉRIENCE” ? Ils pourront désormais être qualifiés de la même
manière pour les nouveaux projets.
Les changements ont-ils tous été documentés
C’est l’objet même du plan de prévention.
(AMDEC, PPAP, plan de surveillance…) ?
Les points les plus importants de l’étape 7. PRÉVENIR LA RÉAPPARITION DU PROBLÈME

sont repris dans la fiche “D7. Prévention ”.
page 35 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
8 - Clôturer les travaux et valoriser l’équipe

Avant de dissoudre l’équipe de travail, il est important de clôturer les travaux et valoriser
le travail collectif ainsi que les efforts individuels de ses membres.
La dernière étape sera de tirer les enseignements de ce parcours :
 Classer et archiver la documentation.
 Faire le point du fonctionnement de l’équipe.
bien sûr selon les règles et coutumes de l’entreprise.

Classement de la documentation
Mme CALAMITY, qualité
Nous archivons le 8D, les tableaux d’analyse, les rapports d’essais et autres documents créés
par le groupe et les personnes impliquées dans la résolution du problème.
Le système d’archivage qualité permet au minimum de retrouver les dossiers 8D déjà traités
de façon à ne pas tout réinventer à chaque fois.
M. POINTO, industrialisation
Depuis cette année, nous initialisons une base de données de retour d’expérience sur les pro-
cessus de fabrication ; cette base de données est structurée comme un guide pour bien déve-
lopper un nouveau produit.
Le guide intègre les basiques des différents métiers mis en œuvre dans notre activité
(la préparation et le mélange de PU, le dosage, les temps de cycle, la conception du moule,
les évents, les capteurs…) mais aussi les défauts et les succès. Le fiches 8D sont donc un des
éléments d’entrée de ce système.
Féliciter l’équipe de travail
M. MANEJAR, champion
La tradition sur notre site n’est pas aux débordements, mais je tiens à marquer positivement
l’aboutissement de la démarche 8D pour la résolution du problème de décollement de la pein-
ture sur les 4 x 4.
Avec Mme CALAMITY, nous avons présenté ces résultats à Mme BELLA qui N’A RIEN DIT, et
vous la connaissez, cela signifie qu’elle était très, très, très satisfaite, mais ces mots n’appar-
tiennent pas à son répertoire de vocabulaire.
Je tiens donk à féliciter chacune et chacun d’entre vous pour sa contribution et son implica-
tion dans le groupe de travail dans le cadre de ses compétences et responsabilités.
Les membres de la Société de gardiennage que vous avez formés et responsabilisés à
l’allumage des pré chauffeurs les lundis matin et les retours de jours fériés sont plutôt fiers
d’être impliqués dans la bonne marche de l’usine et vous leur avez donnés le moyen de maté-
rialiser la ronde programmée 2 heures avant le démarrage des carrousels.
Cette démarche m’éclaire aussi sur la nécessité de certaines actions de fond et l’urgence de
mettre au point cette base de données de retour d’expérience … et cette peinture non strati-
fiante …
Le fournisseur de sonde de température a bien cerné notre besoin et nous proposera dès la
page 36 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
semaine prochaine une prestation globale de fourniture de sondes, de vérification et calibrage.

Je retiens aussi que nous devons être vigilants dans l’application des différents outils et
méthodologies qui préparent la qualification du processus (PPAP, AMDEC, plan de surveil-
lance, référentiel d’acceptation, R&R…).
Les seules personnes déçues dans cette aventure sont celles de FISCALIZA : parce que la
réussite du groupe de travail pour la résolution du problème a définitivement épuisé le filon …
Les enseignements
Et vous, quel bilan et quels enseignements tirez-vous de ce parcours ?
 La force et l’efficacité du travail en équipe pour rechercher les causes, trouver des pistes de
solutions.
 Le séquencement des activités pour être sûr d’arriver à une solution définitive.
 L’application d’outils dont on a déjà entendu parler mais qu’on n’utilise pas ou peu.

La liste des éléments recommandés pour cette étape est la suivante :
 Revue (rétrospective) du processus 8D.
 Rapport 8D  dans son ensemble.
 Compte rendu .
D’autres éléments ou d’autres sources d’information peuvent être utilisés, par exemple :
 Système d’archivage.
 Système de suggestion.
 Système de motivation.

Avons-nous traité rigoureusement cette dernière étape ?
Rapport 8D Réponses
Système d’archivage qualité mais aussi base de
Avez-vous archivé le rapport 8D, y compris toutes
données de retour d’expérience processus de
les annexes dans votre système d’archivage ?
fabrication.
Valorisation des résultats Réponses

Ce succès mérite un article dans notre feuille de
Est-il opportun de publier les résultats obtenus
chou – M. Déhairashe (ressources humaines)
par l’équipe (journal d’entreprise) ?
propose d’aider notre groupe dans cet exercice.
La valorisation des contributeurs remplit-elle les
... On attend la prime ...
conditions appropriées, adéquates et à temps ?
page 37 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
Connaissances acquises Réponses

L’équipe sort gagnante de ce parcours parce
Qu’avez-vous en tant que personne et en tant
qu’elle concentre l’énergie et les compétences du
qu’équipe appris sur la résolution de problème et
groupe et se met en situation de challenge
sur le travail en équipe ?
comme dans un mini-projet de développement.
Il n’a pas fallu au groupe un temps très impor-

Y a-t-il des pratiques de travail que vous aimeriez tant pour prendre connaissance, améliorer et fia-
changer par rapport aux expériences faites au biliser la procédure OK démarrage, l’AMDEC
cours de ce projet 8D ? processus, le plan de surveillance…
C’est ce que nous devrons faire en groupe.
Les points les plus importants de l’étape 8. CLÔTURER LES TRAVAUX sont repris dans
la fiche “D8. Félicitations ”.
page 38 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
8D : MÉTHODE, OUTIL OU FORMULAIRE ?

En guise de conclusion
Après le déroulement complet du processus 8D pour résoudre le problème du décollement de
la peinture sur les volants 4X4, j’aurais encore une question :
“qu’est-ce que le 8D ?”
Tous les membres du groupe de travail (en se coupant la parole) :
 C’est bien sûr, le formulaire que nous avons rempli tout au long des réunions et des travaux
intermédiaires pour enfin apporter une réponse à Mme BELLA…
 Mais non ! le processus, c’est l’ensemble des activités corrélées, qui à partir des symptômes
du problème produit une solution définitive d’éradication du problème…

 Mais non…
Je vous propose de “spécifier” le 8D avec les questions du QQOQCP :
Le 8D EST
 Matérialisé par un formulaire. Dans certain cas, le formulaire à
utiliser est imposé par le client.

QUOI ?  Un ensemble d’annexes (relevés de valeur, analyses, rapports
qu’est-ce qui le matérialise ? d’essai…).
 Documents produit/processus (modification, plan surveillance…)
ou de documents système (procédure…).

 Une équipe de travail, composée d’un leader et de membres et
QUI ?
supportée par un champion.
est impliqué ?
 La composition de l’équipe peut évoluer selon les étapes.
 Dans le champ de connaissance et de responsabilité de l’équipe

OU ?
de travail (atelier, usine, secteur).
quel domaine couvre-t-il ?
 Un problème impliquant un fournisseur doit être traité avec lui.
QUAND ?  En cas de réclamation client. Dans ce cas, le délai de traitement

à quelle occasion est-il du problème est souvent imposé par le client.
appliqué ?  En cas de problème interne récurrent (8D interne).
 Parcours rigoureux des 8 étapes de la méthode.

COMMENT ?
est-il mis en oeuvre ?  Application des outils adéquats en fonction de l’étape de la
méthode et du problème à résoudre.
 Pour traiter définitivement le problème éviter la récurrence du
défaut.
POURQUOI ?
 Pour entrer dans une démarche “zéro défaut”.
quelles sont les finalités ?
 Pour structurer et mémoriser l’expérience acquise en résolution
de problème.

Le formulaire 8D trace les 8 étapes de la méthode et résume l’application des outils au
problème.
page 39 / 40
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
Et le site TRABALHO-TRABALHADOR
Évidemment :
“Toute ressemblance avec des personnages, des lieux, des entreprises ou des produits exis-
tants ou ayant existé serait purement fortuite”.
…
Parcours du GLOSSAIRE
Quelques formulaires 8D
Airbus
FORD
PSA
Renault
Autres exemples (formulaire rapport 8D)
page 40 / 40
Fiche Pareto
OBJET - OBJECTIF
Diagramme montrant l’importance relative de phénomènes pour choisir sur quoi concentrer ses
efforts.
ex. : photos de vacances imparfaites
16 120%
14 100%
12
10 80%
8 60%
6 40%
4
2 20%
0 0%
mise au cadrage laboratoire luminosité autres
point
ANIMATION … points-clés
Construire le diagramme de Pareto à partir de données fiables.
Définir collectivement les axes de poursuite de l’analyse / résolution de problème.
Choix des priorités, pilote des actions, planification.
MÉTHODE … les pourcentages ordonnés et cumulés

Catégories
Eléments à comparer, hiérarchiser :
ex. : défauts sur le produit, type de non conformités, problèmes, causes d’un défaut, quantités de
produit vendues, options possibles, produits, clients
Limiter la liste (maximum 10) et regrouper les éléments peu fréquents dans une catégorie “autres”.
Un premier diagramme peut conduire à affiner la définition des catégories et la collecte de données.
Critère d’importance
Définition du critère de comparaison :
ex. : nombre de défaut dans chaque type, coût, volume.
La propriété recherchée pour le critère est de séparer :
 les éléments très importants mais peu nombreux,
 les éléments d’importance mineure mais très nombreux.
Les mêmes données peuvent être analysées selon plusieurs critères (ex.: le premier diagramme
montre que les défauts se produisent surtout le mardi, un second que les défauts concernent surtout
tel procédé, un troisième que c’est plutôt tel défaut).
Pourcentages
Dans le tableau de données, définir les colonnes :
 Catégorie.
 Nombre de valeurs dans chaque catégorie.
 Pourcentage de valeurs de chaque catégorie par rapport au total.
page 1 / 2
Fiche Pareto
Classer les pourcentages par ordre décroissant, puis
Définir et représenter graphiquement :
 Pourcentage cumulé à chaque catégorie.
RISQUES - LIMITES
La présentation du résultat est liée au choix des catégories de données.
L’utilisation du diagramme de Pareto n’est possible que si elle s’appuie sur des données fiables
(le diagramme de Pareto peut être utilisé “avant” et “après” résolution de problème).
Nota : loi des 80/20 énoncée par Wilfrido Pareto, économiste italien, ayant constaté que 20% des
personnes possédaient 80% des richesses et qui s’applique dans de très nombreux cas.
page 2 / 2
Exemple Pareto textile
TYPES DE DÉFAUTS
Défauts Nombre Pourcentage Cumul

fils tirés 12 48% 48%
couleur bain 7 28% 76%
sens 3 12% 88%
biais 2 8% 96%
grammage 1 4% 100%
25
TYPES DE DEFAUTS
14 120%
12 100%
10
80%
8
60%
6
40%
4
2 20%
0 0%
fils tirés couleur bain sens biais grammage
page 1 / 2
Exemple Pareto textile
COÛTS DES DÉFAUTS
Défauts Coût Pourcentage Cumul

sens 140 47% 47%
couleur bain 80 27% 73%
grammage 50 17% 90%
biais 20 7% 97%
fils tirés 10 3% 100%
300
COUTS DES DEFAUTS
160 120%
140
100%
120
80%
100
80 60%
60
40%
40
20%
20
0 0%
sens couleur bain grammage biais fils tirés
la sélection des défauts :

sens et couleur bain
représente 73% des coûts
40% des défauts
page 2 / 2
Exemple Pareto Cyclone
CYCLONE FAN COMPANY
Contrôle final de tous les appareils de chauffage (CS25, S100, R10) au cours des 12 derniers jours de
production.
Défauts Qté défectueuse pourcentage Qté cumulée % cumulé

Peinture 13 44,8% 13 44,8%
Plaque 4 13,8% 17 58,6%
Câblage 2 6,9% 19 65,5%
Moteur 1 3,4% 20 69,0%
Châssis 1 3,4% 21 72,4%
Carénage 1 3,4% 22 75,9%
Raccord 1 3,4% 23 79,3%
Collier de serrage 1 3,4% 24 82,8%
Rayures sur carter 1 3,4% 25 86,2%
Joint manquant 1 3,4% 26 89,7%
Nervure déformée 1 3,4% 27 93,1%
Divers 2 6,9% 29 100,0%
Défauts détectés au contrôle final
14 120,0%
12
100,0%
10
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
2
0 0,0%
Peinture Plaque Câblage Moteur Châssis Carénage Raccord Collier de serrage Rayures sur carter Joint manquant Nervure déformée Divers
page 1 / 1
Exercice Pareto photos de vacances
Utilisation du diagramme de Pareto pour diminuer le nombre de vos photos de vacances ratées.
Supposons que vous ayez pris 600 photos, et qu’à votre retour, 350 sont ratées cela vous décide à
rechercher ce qui a pu se produire.
Vous avez déjà réalisé votre feuille de relevés dont voici le résultat :
Cause Nombre de photos ratées

Diaphragme 60
Mise au point 100
Cadrage 30
Laboratoire 140
Autres 20
Total 350
Classez par ordre d’importance décroissante les causes observées :

Sur un nombre total de 350 photos ratées :
140 sont provoquées par : le laboratoire : 1
100 sont provoquées par : mauvaise mise au point 2
60 sont provoquées par : mauvais réglage diaphragme : 3
30 sont provoquées par : mauvais cadrage : 4
20 sont provoquées par : autres causes : 5
Vous avez “hiérarchisé” les causes
Tracez un axe horizontal sur lequel vous inscrivez de gauche à droite ces 5 causes :
A gauche à droite
La plus fréquente la moins fréquente
Ce qui donne dans notre exemple :

axe des causes
laboratoire mise au point diaphragme cadrage autres
Tracez un deuxième axe perpendiculaire au premier, gradué de 0 à 350 (nombre total de photos
ratées), qui sera “l’axe du nombre de photos ratées”.
Axe du nombre de photos ratées
350
325
275
250
225
200
175
150
125
100
75
50
25
0
Axes des causes
page 1 / 5
Pour chaque cause, tracez une colonne dont la hauteur correspondra au nombre de photos ratées
(observation de votre feuille de relevés), vous obtenez ainsi le graphique suivant :
350
300
250
200
150
100
50
0
Causes
Maintenant que vous connaissez l’importance de chacune de ces causes, comment allez-vous agir sur
elles pour augmenter le nombre de vos photos réussies ?
Le diagramme vous incite à agir tout d’abord sur la cause (1) puis sur la (2) pour finir par la (5).
C’est à dire commencer à supprimer la cause qui produit le plus de photos ratées dans notre
exemple.
Mais cela n’est pas aussi évident si vous souhaitez obtenir des résultats immédiats.
1 - Dans notre exemple, il vous sera très difficile d’agir sur la cause (1) (le laboratoire).
Effectivement, même si vous changez de marque de pellicule, vous avez de fortes chances pour
que celle-ci soit développée par le même laboratoire…
Vous aurez du mal à trouver un meilleur laboratoire. Il vous reste la solution de développer vous-
même vos photos, cela prendra du temps pour apprendre, pour vous installer et va vous coûter de
l’argent.
2 - Pourtant, vous souhaitez rapidement augmenter le nombre de vos photos réussies. Vous allez
donc vous attaquer aux causes :
 sur lesquelles il vous est plus facile d’agir,
 et qui seront les moins coûteuses.
Ceci vous apportera des solutions rapides et déjà efficaces.

En parallèle, vous continuez à travailler sur la cause (1), qui elle, donnera des résultats à plus
longue échéance.
3 - Mais savez-vous dans quelle proportion vous résolvez votre problème en vous attaquant aux
causes (2) + (3) ?
Avez-vous plus ou moins de chances de réduire votre nombre de photos ratées qu’en le traitant
par la cause (1) ?
Il vous faut donc répondre à cette question, qui vous permettra de dire :
La cause “diaphragme” est la source de x % de photos ratées, par exemple. Cela est plus parlant
qu’un simple chiffre “rond” : 60 photos ratées à cause du “diaphragme”.
Le pourcentage vous indique l’importance relative de chacune des causes et vous permet de savoir
sur quelles causes agir en priorité.
Il existe un procédé simple permettant de connaître ces pourcentages sans pour autant effectuer
les calculs.
Il suffit de compléter le graphique précédent en traçant la courbe dite “des fréquences cumulées”.
page 2 / 5
Courbe des fréquences cumulées
1 - Sur le graphique précédent, tracez la surface qui aura pour côté le nombre total des photos ratées
(350) et la somme des 5 causes
350
300
250
200
150
100
50
0 Labo
Mise au point
Diaph.
cadrage autres
Somme totale des causes (1) à (5)

(100% des causes)
2 - Ajoutez le nombre de photos ratées dues à la causes 2 à celui dû à la cause 1 sur l’axe vertical,
vous obtenez un point appelé la “fréquence cumulée” d’apparition de photos ratées due aux cau-
ses (1) et (2).
Nombre de photos ratées
350
100 % des photos ratées provoquées par
100 % des causes » X % dues à
(1) et (2)
A
100
240
dues
photos
à (2)
ratées
dues à 140
(1) et dues
(2) à (1)
Axe des causes

Labo + mise au point
Causes (1) et (2)
Lorsque vous ratez 140 photos à cause du laboratoire, vous pouvez également dire l’événement
“je rate une photo”, se reproduit avec une fréquence de 140 sur 350 (totale de vos photos ratées).
Nous conviendrons donc d’appeler “nombre de photos ratées”, fréquence, sous-entendu : fréquence
d’apparition de l’événement.
Si vous ajoutez la fréquence due à la cause 2, à la fréquence due à la cause 1, vous obtenez une
fréquence dite cumulée :
Ainsi : 140 (fréquence due à la cause 1)
+
100 (fréquence due à la cause 2)
= 240, fréquence d’apparition de vos photos ratées due soit à la cause 1, soit à la cause 2.
240 est la fréquence cumulée que vous lisez directement au point A
page 3 / 5
3 - Continuez ce procédé pour toutes les causes :
Nombre de photos ratées
140
0
1 2 3 4 5
Causes
4 - Tracez la courbe joignant les différents points obtenus en 3.
350
100 %
Une simple
règle graduée
vous permet
de lire les
pourcentages
40 %
28 %
1 17 %
2 8 %
3 4
0 5 6 %
Cette courbe est la courbe des fréquences cumulées qui vous permet sur simple lecture sur l’axe de
savoir que :
 La cause (1) est la source d’environ 40 % des photos ratées
donc de solutionner la cause (2) et la cause (3) revient à solutionner 45 % du problème.
Attention :
2 formes du diagramme de Pareto doivent vous mettre la “puce à l’oreille”, il s’agit de formes dites
“aberrantes”.
page 4 / 5
1 - Reprenons notre exemple, et supposons qu’à la suite des observations consignées dans votre
feuille de relevés vous ayez obtenu le diagramme de Pareto suivant :
60
7
50
6
40
30
20
5
10
1 2 3 4 5 Autres
Causes
Vous voyez que la colonne de la cause “autres” dépasse les causes 2, 3 et 4. Vous ne pouvez tirer
aucune conclusion intéressante. Il vous faut rééclater la catégorie “autre” en sous-causes, ce qu vous
permettra un diagramme normal.
60
50
40
30
20
10
1 2 3 4 5 6/7
Causes
2 - Supposons que, toujours sur notre exemple, votre feuille de relevé conduise à un diagramme
à l’allure suivante :
60
50
40
30
20
10
La faiblesse des écarts ne vous permet pas de différencier suffisamment les différentes causes et de
faire ressortir réellement la plus importante.
Le diagramme n’est pas significatif, il vous faut changer vos critères de mesure, passer par exemple
de la fréquence d’apparition au coût…
page 5 / 5
Exemple Pareto photos diagramme
PHOTOS DE VACANCES IMPARFAITES
Défauts Nombre Pourcentage Cumul

mise au point 15 50% 50%
cadrage 11 37% 87%
laboratoire 2 7% 93%
luminosité 1 3% 97%
autres 1 3% 100%
30
photos de vacances imparfaites
16 120%
14
100%
12
80%
10
8 60%
6
40%
4
20%
2
0 0%
mise au point cadrage laboratoire luminosité autres
page 1 / 1
Exemple Pareto photos étuis acier
ÉTUIS ACIER DÉFECTUEUX
Défauts Qté défectueuse Pourcentage Qté cumulée % cumulé
E. profondeur minimum du logement de
182 500 36,5% 182 500 36,5%
l'amorce
I. entre appuis maximum 128 500 25,7% 311 000 62,2%
J. défauts d’aspect 77 000 15,4% 388 000 77,6%
F. profondeur maximum du logement de
33 500 6,7% 421 500 84,3%
l'amorce
H. entre appuis minimum 33 500 6,7% 455 000 91,0%
A. longueur minimum 19 000 3,8% 474 000 94,8%
G. diamètre minimum du logement de
9 000 1,8% 483 000 96,6%
l'amorce
D. diamètre minimum de la gorge 8 000 1,6% 491 000 98,2%
B. diamètre maximum de la gorge 6 500 1,3% 497 500 99,5%
C. diamètre minimum du bourrelet 2 500 0,5% 500 000 100,0%
500000
Etuis acier défectueux détectés au contrôle final
200 000 120,0%
180 000
100,0%
160 000
140 000
80,0%
120 000
100 000 60,0%
80 000
40,0%
60 000
40 000
20,0%
20 000
0 0,0%
E. profondeur minimun I. entre appuis J. défauts d'aspect F. profondeur maximum H. entre appuis A. longueur minimum G. diamètre minimum D. diamètre minimum B. diamètre maximum C. diamètre minimum
du logement de maximum du logement de minimum du logement de de la gorge de la gorge du bourrelet
l'amorce l'amorce l'amorce
page 1 / 1
Fiche feuille relevé
OBJET - OBJECTIF
Tableau de comptage d’événements sur le terrain destiné à quantifier / vérifier une hypothèse.
Ex : standard téléphonique lundi mardi mercredi jeudi vendredi

correspondant absent IIII IIII IIIII II III
communication coupée II I I
standard occupé II I
ne sait pas sur qui orienter II IIIIIII IIII IIII IIII
autres I I
Construire le tableau de recueil de données.
Informer les personnes concernées des relevés à effectuer et avec quel objectif :
 Définir la durée d’observation.
 Préciser les règles de recueil des données (Qui fait quoi ? Où, quand et comment ?).
 Définir la durée d’observation et le mode de reporting.
Définir le mode d’exploitation et d’utilisation des données pour la suite de l’analyse.
MÉTHODE … le tableau
Paramètres à observer
Ce que l’on veut quantifier.
ex. : défaut sur le produit, événement, dysfonctionnement.
Choix des paramètres à observer :
 Retenir les plus pertinents parmi tous les paramètres possibles.
 S’assurer de leur indépendance les uns par rapport aux autres.
 Limiter la liste (maximum 6), quitte à lancer une seconde phase de relevés.
Référence de l’observation (échantillon, effectif, fréquence, période)

Base du référence pour l’enregistrement des observations ou des événements.
ex. : journée, lot de production, tranche horaire, taille d’échantillon.
Définition de la référence de comptage :
 Significative (l’événement peut être observé).
 Représentative (taille ou fréquence de l’échantillon).
Unité de comptage
Méthode ou règle de recueil.
ex. : le défaut le plus important sur le produit, la première expression du client.
Caractérisation du comptage :
 Accessible (proximité du poste, non confidentiel…).
 Simple (lecture directe, langage adapté…).
 Sans ambiguïté (consensus collectif…).
RISQUES - LIMITES
Ne pas dévier de l’objectif : se concentrer sur les faits.
L’observation peut parfois modifier le phénomène observé.
page 1 / 1
Exemple Tendance Cyclone Fan
CYCLONE FAN COMPANY

Contrôle final journalier de tous les appareils de chauffage (CS25, S100, R10).
Date % défauts
1-juil 1,7%
2-juil 1,4%
3-juil 1,6%
4-juil 1,9%
5-juil 2,2%
6-juil 1,5%
7-juil 2,1% Pourcentage de produits défectueux détectés au contrôle final
8-juil 1,9%
9-juil 2,2% 8,0%
10-juil 1,4%
11-juil 1,5% 7,0%
12-juil 2,1%
13-juil 1,6% 6,0%
14-juil 0,0%
15-juil 1,7%
16-juil 1,7% 5,0%
17-juil 1,4%
18-juil 0,0% 4,0%
19-juil 0,0%
20-juil 1,9% 3,0%
21-juil 2,2%
22-juil 1,6%
23-juil 1,5% 2,0%
24-juil 1,4%
25-juil 1,5% 1,0%
26-juil 1,7%
27-juil 0,0%
0,0%
28-juil 2,2% 1-juil 2-juil 3-juil 4-juil 5-juil 6-juil 7-juil 8-juil 9-juil 10-
juil
11-
juil
12-
juil
13-
juil
14-
juil
15-
juil
16-
juil
17-
juil
18-
juil
19-
juil
20-
juil
21-
juil
22-
juil
23-
juil
24-
juil
25-
juil
26-
juil
27-
juil
28-
juil
29-
juil
30-
juil
31-
juil
1-
aoû
2- 3-
aoû aoû
4-
aoû
5-
aoû
6-
aoû
7- 8-
aoû aoû
9-
aoû
10-
aoû
11-
aoû
12- 13-
aoû aoû
14-
aoû
29-juil 1,4%
30-juil 0,0%
31-juil 1,7%
1-août 1,6%
2-août 2,1%
3-août 1,6%
4-août 1,7%
5-août 1,6%
6-août 1,7%
7-août 0,0%
8-août 1,7%
9-août 1,8%
10-août 6,5%
11-août 6,3%
12-août 6,8%
13-août 6,5%
14-août 6,4%
page 1 / 1
Exemple feuille relevé cyclone fan
CYCLONE FAN COMPANY

Contrôle final (visuel et fonctionnel). Tous les appareils de chauffage (CS25, S100, R10).
mois juillet août

jour 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31 1 2 5 6 7 8 9
Câblage non fixé 1 1 (g)
Moteur inopérant 1 (f)
Vis de carter manquante 1
Plaque constructeur manquante (e)
Carter mal aligné
Défaut de peinture 1 1
Raccord tuyau endommagé 1 3 3 2 4
Raccord tuyau manquant
Rayures sur carter 1
Joint manquant 1 1
Nervures latérales endommagées 1
nombre de défauts 1 1 1 1 1 0 1 1 4 4 3 5
nombre d'unités contrôlées 45 65 60 65 60 45 60 60 60 60 45 80
pourcentage de défectueux 2,2% 1,5% 1,7% 1,5% 1,7% 0,0% 1,7% 1,7% 6,7% 6,7% 6,7% 6,3%
ACTIONS (e) provisoire amélioration de l'outil de montage

(f) immédiate Contrôle à 100% des moteurs R10
(g) amélioration Introduction d'une fixation supplémentaire
page 1 / 1
Fiche histogramme
OBJET - OBJECTIF
Représentation graphique de la distribution d’un ensemble de N mesures
1 - Réunir un ensemble significatif de données à analyser.
2 - Représenter graphiquement les données.
3 - Interpréter : la distribution est normale, si l’histogramme :
 est symétrique,
 présente un seul mode,
 ne présente ni discontinuité, ni troncature.
MÉTHODE … la construction
1 - Nombre de classes (kt)
10 ⋅ Log(N)
k t = N ou k t = 1+ (Arrondir à l’entier supérieur)
3
2 - Étendue (wt )
wt = (valeur maxi - valeur mini).
3 - Largeur de classe (ht)
ht = wt / kt (Arrondir au multiple de la résolution du moyen de mesure le plus proche).
4 - Calcul du nombre de classe (kt)
kt = partie entière (wt / ht) + 1.
En pratique, kt est limité entre 3 et 15 classes.
5 - Construction des différentes classes
Première classe :
 borne inférieure = valeur mini des mesures - h /2.
t
 borne supérieure = borne inférieure + ht.
Autres classes :
 borne inférieure = borne supérieure de la précédente.
 borne supérieure = borne inférieure + h .

t
Pour toutes les classes :
 libellé : valeur au centre
page 1 / 2
Fiche histogramme
Effectifs cumulés à la borne
%
cumulés supérieure des classes.
1ere classe
ht classe n° kt
L’effectif de chaque classe est déterminé par le nombre de mesures dans cette classe. Les valeurs cor-
respondantes à une borne sont affectées à la classe inférieure.
5 - Courbe des pourcentages cumulés
Additionner les effectifs sur les k premières classes.
RISQUES - LIMITES
L’histogramme ne statue pas directement sur la normalité de la distribution.
La normalité de la distribution des données devrait être vérifiée par un test statistique.
page 2 / 2
Exemple histogramme Marteaux
Relevé de mesure des longueurs de manches de marteaux.
21 20 20 21 21 21 19 21 20 21
20 18 22 20 20 19 20 20 21 19
20 20 19 20 17 20 21 19 20 22
19 20 21 20 20 20 20 20 19 20
20 21 20 23 19 20 20 20 18 20
Représentation sous forme d’histogramme avec tracé de la loi normale sous-jacente.
Histogramme
30
25
20
Fréquences
15
10
0
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
-5
Classes
page 1 / 1
Exemple dispersion usure outil
DISPERSION
USURE VITESSE
90 2,5
89 2,2
80 2,4
80 2,3
76 1,9
75 2 USURE et VITESSE
75 2,1
70 1,8 2,6
68 2,2
65 2,2
2,4
68 2,3
67 1,9
vitesse rotation (*1000 tr/mn)
66 2 2,2
60 1,7
59 1,8
59 1,9
2
54 2
55 2,1 1,8
51 1,8 0 20 40 60 80 100
50 1,9
49 1,7
1,6
45 1,5
46 1,6 1,4
44 1,8
44 2
40 1,7 1,2
40 1,9
35 1,4 1
34 1,8
30 1,5
usure outil (microns)
30 1,6
29 1,7
22 1,2
25 1,4
24 1,5
22 1,6
52,5 1,85
page 1 / 2
Exemple dispersion usure outil
CORRELATION
Méthode des médianes
tracer les médianes de X et de Y II I

définir les 4 zones I, II, III, IV (en partant du haut à droite, sens trigo) III IV
faire les sommes des points dans les zones

n1 zones II et IV n2 zones I et III n1 II I
>> 6 >> 30 III IV
II I
n2 III IV
calculer le nombre total de point N >> 36

N L à 1% L à 5%
choisir le niveau de signification 1% ou 5% 10 0 1
15 2 3
20 3 5
25 5 7
déterminer la limite L du nombre de points en fonction de N
>> L = 9 à 1%
30 7 9
35 9 11
40 11 13
45 13 15
comparer L et min (n1, n2)
50 15 17
L > min (n1,n2)
9 > min (6, 30) = 6 55 17 19
page 2 / 2
Fiche Groupe de travail
OBJET - OBJECTIF
Ressource d’intelligence et d’expérience mobilisée pour résoudre un problème.
Membres Animateur
Rôle
Comportement
Attitudes
1 - Préparation de la première réunion :
 désigner les participants au groupe (membres et animateur),
 établir l’ordre du jour (thème, objectifs et déroulement).
2 - Réunion du groupe de travail :

 présenter le sujet et les objectifs poursuivis,
 animer les travaux du groupe en utilisant les outils adéquats,
 synthétiser les résultats obtenus et décisions prises.
3 - Entre 2 réunions du groupe de travail

 rédiger le compte-rendu de réunion,
 suivre la réalisation du plan d’action.
MÉTHODE … les rôles, comportements et attitudes

MEMBRE DU GROUPE DE TRAVAIL
adhésion Garder à l’esprit l’objectif fixé.
affirmatif Donnez vos idées, osez affirmer votre différence.
contributeur Respectez la méthode choisie, soyez solidaire des décisions prises.
engagé Respectez les engagements pris à l’issue de la dernière réunion.
objectif Soyez objectif : présentez des faits et non des opinions.
participatif Ayez un comportement d’écoute, participez, soyez actif.
ponctuel Soyez à l’heure aux réunions.
positif Respectez les opinions des autres, positivez !
responsable Réalisez les actions qui vous ont été attribuées entre chaque réunion.
ANIMATEUR DU GROUPE
Préparation de la réunion
préparation S’assure de la disponibilité des participants, informe la hiérarchie.
Etablit le budget si nécessaire.
ordre du jour Définit thème, objectifs, déroulement prévu (méthode, horaire,
intendance).
Règle les aspects matériels : salle, tableau papier, projecteur…
Introduction de la réunion
accueil Accueille le groupe : présentation des participants.
Respecte les horaires.
objectifs Précise le thème, délimite le sujet.
Précise l’objectif visé et propose l’ordre du jour.
méthodes Précise la méthode et les règles du jeu.
Définit qui assure le secrétariat (prise de notes, compte-rendu).
page 1 / 2
Fiche Groupe de travail
Animation de la réunion
centrage sur l’objectif Relance et recentre le groupe sur l’objectif.
Met fin aux apartés, évacue les objectifs individuels.
gère la prise de parole Demande l’avis à chaque participant.
Encourage les timides, fait taire les bavards.
attitude d’écoute Ecoute, reformule le contenu des interventions.
Est attentif aux gestes et aux mimiques.
Essaye de percevoir ce que ressentent les membres du groupe.
régulateur Calme les discussions qui s’emballent (objective), apaise les conflits.
Règle les difficultés en faisant appel à l’extérieur du groupe si besoin.
Reste conciliateur mais en préservant la vérité et l’efficacité.
stimulateur Aide chacun à comprendre et à s’exprimer.
Évite de mettre les participants en difficulté dans leurs interventions.
Implique l’ensemble du groupe : utilise le “nous”.
Sollicite l’apport des faits et des idées.
une certaine neutralité Se contente de reformuler l’opinion émise sans la juger.
N’exprime pas son avis en premier sur les sujets abordés.
une certaine réserve Fait oublier sa position hiérarchique, se considère comme un membre
du groupe.
Garde son objectivité et son calme dans les moments de tension.
Synthèse de la réunion
synthèse Fait des synthèses partielles en cours de réunion et une synthèse finale.
Précise les travaux individuels et collectifs entre les réunions.
évaluation Contrôle si l’objectif est atteint.
Evalue le niveau de satisfaction des participants.
suite … Fixe la date de la prochaine réunion.
Suivi de la réunion
compte-rendu Réalise (ou fait réaliser) le compte-rendu de la réunion.
Diffuse aux participants, à leur hiérarchie, aux personnes impliquées.
plan d’action S’assure de la réalisation des actions prévues.
RISQUES - LIMITES
Taille du groupe de travail.
Confusion dans la réalisation de la réunion (décision, créativité, analyse, planification, avancement…).
page 2 / 2
Science et Management - Rôle de chacun
Un homme, dans la nacelle d’une montgolfière ne sait plus où il se trouve. Il descend et aperçoit une
femme au sol. Il descend encore plus bas et l’interpelle :
“Excusez-moi ! Pouvez-vous m’aider ? J’avais promis à un ami de le rencontrer et j’ai déjà une heure de
retard car je ne sais plus où je me trouve.”
La femme au sol répond :

“Vous êtes dans la nacelle d’un ballon à air chaud à environ 10 m du sol. Vous vous trouvez exactement à
49°, 28’ et 11’’ Nord et 8°, 25’ et 58’’ Est”.
“Vous devez être ingénieur” dit l’aérostier.
“Je le suis”, répond la femme, “comment avez-vous deviné ?”
“Eh bien”, dit l’aérostier, “tout ce que vous m’avez dit à l’air techniquement parfaitement correct, mais je
n’ai pas la moindre idée de ce que je peux faire de vos informations et en fait je ne sais toujours pas où je me
trouve. Pour parler ouvertement, vous ne m’avez été d’aucune aide. Pire, vous avez encore retardé mon
voyage.”
La femme lui répond :
“Vous devez être un chef.”
“Oui” répond l’homme avec fierté, “mais comment avez-vous deviné ?”
“Eh bien”, dit la femme, “vous ne savez ni où vous êtes, ni où vous allez. Vous avez atteint votre position
actuelle en chauffant et en brassant une énorme quantité d’air. Vous avez fait une promesse sans avoir la
moindre idée comment vous pourriez la tenir et vous comptez maintenant sur les gens situés en dessous de
vous pour qu’ils résolvent votre problème. Votre situation avant et après notre rencontre n’a pas changé,
mais comme par hasard, c’est moi maintenant qui à vos yeux en suis responsable !”
page 1 / 1
Fiche ordre du jour
OBJET - OBJECTIF
Convocation à réunion précisant le thème, les objectifs et le déroulement prévu pour en maximiser
l’efficacité.
Déroulement Méthode Durée

Recrudescence des réclamations logistiques présentation 15’
Caractériser le problème QQOQCP 1h
Identifier les causes causes-effet 30’
Synthèse plan d’action 15’
1 - Préparer l’ordre du jour de la réunion avec le commanditaire, les participants pressentis
(leur hiérarchie) :
 objectifs de la réunion,
 participants, contribution à la préparation du sujet,
 plan de déroulement prévu.
2 - Diffuser l’ordre du jour :

 inviter les destinataires à amender l’ordre du jour,
 inciter les contributeurs à préparer ce qui leur est demandé pour la réunion.
3 - Utiliser l’énergie dégagée par l’ordre du jour :

 expliquer l’enjeu aux participants, répondre aux questions,
 impliquer la hiérarchie des participants,
 coordonner les contributions individuelles en dehors de la réunion.
MÉTHODE … la check-list
Thème - Objectif
 Thème, problème, sujet à traiter, objectifs poursuivis, résultats attendus.
 Objectif de la réunion (étape de la démarche, recherche d’idée, décision/orientation,
planification…)
Plan de déroulement
 Dresser la liste des objectifs du groupe de travail pour la réunion (objectifs poursuivis, résultats
attendus étapes de la démarche de résolution de problème…).

 Caractériser la manière prévue pour atteindre chaque objectif (décision, discussion, méthode utili-
sée…).
 Estimer l’urgence et la durée prévue de cette phase.
Objectifs de la réunion Animation Urgence Durée

résultats attendus méthode utilisée 1…3 prévue
page 1 / 2
Fiche ordre du jour
Préparation du sujet
 Animateur :
- méthode ou technique proposées pour la réunion,

- support de formation, formulaires…
 Contribution des participants :
- collecte de données, vérifications,

- présentation de résultats, synthèses.
Conditions matérielles
 Salle de réunion.
 Matériel d’animation (projecteur, paperboard, post-it…).
 Organisation repas/pause pour les réunions longues.
PREMIÈRE RÉUNION DU GROUPE DE TRAVAIL

Désignation : Animateur - Participants
 Animateur :
- motivé dans le rôle d’animation (même s’il est directement impliqué dans le sujet),
- formé aux outils et à l’animation.
 Participants :
- choix des participants pour leur contribution à l’objectif poursuivi,

- implication et adhésion de leur hiérarchie dans la démarche,
- nombre limité de participants pour préserver l’efficacité des réunions.
Planification des réunions
Estimation du nombre de réunions
Difficulté du sujet Nombre de réunions
Sujet quantifiable (factuel)
Données connues (relevés, indicateurs) 1à2
Concerne un seul métier
Difficile à cerner, à décrire (base de données à établir)
Sujet technique ou relationnel 3à5
Concerne 2 ou 3 métiers (services)
Non quantifiable, ni factuel
Met en jeu la conception (innovation) 6à8
Concerne plus de 3 métiers (services)
Durée approximative : 1 h 30 - Périodicité indicative : 1 à 3 semaines
RISQUES - LIMITES
Ambiguïté sur la présence et le rôle de chacun (présence requise, travaux à préparer).
Ordre du jour trop chargé (réunion trop longue).
page 2 / 2
Fiche compte-rendu
OBJET - OBJECTIF
Document témoin de l’avancement des travaux et de l’engagement des actions du groupe pour
progresser continûment vers l’objectif.
CRR Date
Points traités
Décisions prises
Risques identifiés
Actions à réaliser Responsable Délai
Évaluation de la réunion
Prochaine réunion
1 - En début de réunion :
 désigner le secrétaire de séance chargé de rédiger le compte-rendu,
 relire systématiquement le compte-rendu de la dernière réunion.
2 - Au cours de la réunion :
 obtenir l’accord des participants pour l’enregistrement des conclusions partielles,
 définir les destinataires du compte-rendu.
3 - Diffuser aux membres du groupe, à la hiérarchie et aux personnes impliquées

MÉTHODE … le contenu
Le compte-rendu est destiné
 Aux participants pour progresser continûment dans la résolution du problème ; le compte-rendu :
- mémorise les réflexions et travaux réalisés,
- fait le point sur l’avancement.
 Définit les hypothèses à vérifier et les actions à engager.
 A la hiérarchie (c) pour leur implication et leur adhésion.
 Au commanditaire et aux personnes désignées dans les plans d’action.
POINTS ABORDÉS
 Points traités lors de la réunion (étapes de la résolution de problèmes…).
 Décisions prises (validation, ajournement, réorientation, priorités…).
 Risques identifiés (alerte, difficultés…).
ACTIONS A ENGAGER (plan d’action)

 Identifier clairement les actions à engager définies en réunion.
 Désigner le responsable ou le pilote de l’action à réaliser.
 Fixer un objectif de délai de réalisation.
Évaluation de la réunion
 Ce qui à bien marché.
 Ce qui est favorable à l’avancement et l’efficacité.
 Ce qui n’a pas bien fonctionné.
 Ce qui peut empêcher d’être efficace et productif.
Prochaine réunion
Trame de l’ordre du jour de la prochaine réunion.
page 1 / 2
Fiche compte-rendu
Annexes
Documents utilisés en réunion (données, analyses, graphiques, indicateurs, supports…).
Eléments produits en réunion (idées, hypothèses, classements, décisions, formulaires…).
RISQUES - LIMITES
Tarder dans la rédaction et la diffusion du compte-rendu.
Retracer de façon détaillée le déroulement de la réunion.
Oublier les orientations et décisions prises , les risques identifiés.
S’attacher trop à la forme.
page 2 / 2
Fiche Équipe expression
Quelques règles d’expression orale … en réunion de travail

 Parler en fonction de son expérience.
 S’adresser directement aux personnes présentes et non pas parler à leur propos.
 Appeler les personnes par leur nom.
 Regarder la personne à qui on s’adresse.
 Dire “je” et non pas “nous”, “on”, “y a qu’à”, “faut qu’on”…
 Dire “j’ai l’intention de” et non pas “il faut que”…
 Faire précéder une question par une affirmation.
 Baser ses opinions sur des observations.
 Ne pas juger mais décrire.
 Réitérer les propositions des autres dans ses propres termes et les compléter.
 Trouver d’abord des aspects positifs aux propositions des autres, puis exprimer ses souhaits.
 Les sentiments apportent beaucoup à l’équipe.
 Dire “je souhaiterais” plutôt que “vous devriez”, “nous devrions”…
page 1 / 1
Exemple QOS échappement
TABLEAU DE DONNÉES
TABLEAU
de Données à renseigner Zones utlisées pour les calculs
DONNEES
no semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
production quantité produite 2402 3313 3882 2934 2839 4736 2325 4478 2524
rebuts qté rebutée 137 123 241 103 20 180 44 81 106 1035
semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
taux de rebut 5,7% 3,7% 6,2% 3,5% 0,7% 3,8% 1,9% 1,8% 4,2% 0,0%
objectif 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 1,5% 1,5% 1,5%
rebut %
causes sortie 21 38 50 40 12 36 7 59 62 325 35%
(en qté) entrée 19 17 31 2 6 43 17 4 18 157 17%
cordon 75 49 129 42 0 79 15 5 9 403 43%
étirage 4 4 3 7 0 4 0 1 3 26 3%
céramique 5 3 5 2 0 1 1 4 4 25 3%
sous-total 124 111 218 93 18 163 40 73 96 0 936
causes % sortie 17% 34% 23% 43% 67% 22% 18% 81% 65% 0%
(en %) % entrée 15% 15% 14% 2% 33% 26% 43% 5% 19% 0%
% cordon 60% 44% 59% 45% 0% 48% 38% 7% 9% 0%
% étirage 3% 4% 1% 8% 0% 2% 0% 1% 3% 0%
% céramique 4% 3% 2% 2% 0% 1% 3% 5% 4% 0%
non expliqué %causes/rebuts 91% 90% 90% 90% 90% 91% 91% 90% 91% 0% 90%
page 1 / 2
Exemple QOS échappement
INDICATEUR DE PERFORMANCES PROBLÈMES MAJEURS
7%
50%
6% 45%
5% 40%
35%
4% 30%
3% 25%
20%
2% 15%
1% 10%
5%
0% 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 sortie entrée cordon étirage céramique
taux de rebut objectif
Indicateur de performance analysé TAUX de REBUTS, secteur CATA Les 5 premières sources des défauts représentent 90%
a position point de sortie
Objectif associé 1% Suivi à la semaine b position point d'entrée
c soufflure sur cordon
d crique sur étirage
e céramique
PLAN D’ACTIONS EFFICACITÉ DES ACTIONS

causes action pilote délai %réal réalisé pb/semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
isostatisme cône arr nouveau centrage cône PC s12 position point de 21 38 50 40 12 36 7 59 62 0
sortie 17% 34% 23% 43% 67% 22% 18% 81% 65% 0%
isostatisme outillage révision référentiel de montage PC s8 100 s9 position point 19 17 31 2 6 43 17 4 18 0

d'entrée 15% 15% 14% 2% 33% 26% 43% 5% 19% 0%
usure outillage mettre en place préventif outillage PC s9 100 s9
paramètres soudage verrouiller paramètres DN s6 100 s6 soufflure sur 75 49 129 42 0 79 15 5 9 0
cordon 60% 44% 59% 45% 0% 48% 38% 7% 9% 0%
cône mal lavé analyse process lavage FB s6 100 s6
4 4 3 7 0 4 0 1 3 0
cône criqué tri unitaire FB s12 crique sur étirage
3% 4% 1% 8% 0% 2% 0% 1% 3% 0%
usure outil relancer outillage FA s15
5 3 5 2 0 1 1 4 4 0
céramique
4% 3% 2% 2% 0% 1% 3% 5% 4% 0%
page 2 / 2
Exemple Tableau de bord achats
OBJECTIF
 Diminuer le panel à 3 fournisseurs pour chaque sous famille.
 100% des fournisseurs ont une note globale d'audit supérieure à 3.
 Réduire le taux des non conformes à 3%.
 Pourcentage de défectueux inférieur à 2% pour chaque produit.
LIVRAISONS NON CONFORMES

% colis livrés non
8
conformes
6 Fournisseur A
4 Fournisseur B
2 Fournisseur C
0
produits non utilisés produits perdus produits déteriorés
AMÉLIORATION
Fournisseur A
 plan d'action pour réduire le % de colis livrés non conformes.
Fournisseur B
 plan d'action pour diminuer le % de produits défectueux (produits PP et QQ).
Fournisseur C
 nouvel audit fournisseur en septembre : objectif note 3.5.
QUALITE DES PRODUITS

% de produits défectueux
10
8
juillet
6
juin
4
mai
2
0
produit PP produit QQ produit PP produit QQ produit PP produit QQ
Fournisseur A Fournisseur A Fournisseur B Fournisseur B Fournisseur C Fournisseur C
AUDIT MKT VENTE … Note

Fournisseur A 5 3 3,3
Fournisseur B 2 4 2,8
Fournisseur C 1 5 2,5
LIVRAISONS NON CONFORMES Fournisseur A Fournisseur BFournisseur C
produits non utilisés 4 1 2
produits perdus 3 1 4
produits déteriorés 3 2 6
QUALITE DES PRODUITS mai juin juillet

Fournisseur A produit PP 2 2 1
Fournisseur A produit QQ 1 1 1
Fournisseur B produit PP 1 5 2
Fournisseur B produit QQ 3 3 1
Fournisseur C produit PP 1 1 1
Fournisseur C produit QQ 2 1 2
page 1 / 1
Fiche objectif SMART
Caractéristiques d’un objectif : SMART
Spécifique
L’objectif est clairement défini en donnant des détails ; il n’est pas exprimé comme “faire mieux” mais
plutôt comme “réduire le niveau de rebuts”.
Mesurable
Il nécessite un indicateur mesurant le niveau d’amélioration avec une valeur cible clairement définie :
exemple “50% de réduction de rebuts”.
Atteignable
L’indicateur est sensible aux actions d’amélioration ; il est possible d’atteindre le niveau demandé en
se basant sur des faits.
Responsabilités
Les responsabilités et les ressources affectées sont définies.
Temps
Les délais et le temps imparti à la réalisation de l’objectif sont définis.
page 1 / 1
Fiche Est - N’Est pas
OBJET - OBJECTIF
Mise en relief des limites du problème pour se focaliser sur les bonnes voies de recherche.
Éclairage Illustration
EST Le cœur du problème
Les autres produits, machines
Les autres services, secteurs, équipes
Les autres lieux, villes, chambres
N’EST PAS
Les autres jours, cycles, périodes
Les autres processus, modes opératoire
Les autres indicateurs
Particularités / caractéristiques du problème
DIFFÉRENCES Pistes de recherche
Voies d’amélioration
1 - Réunion du groupe de travail pour définir les spécificités du problème.
2 - Générer des questions positives (ce qui EST le problème) et négatives (ce que N’EST PAS le
problème) sur la base des question du type QQOQCP :
 Formuler une question claire et par écrit au tableau.
 Se placer en situation de remue-méninges (pas de censure…).
 Demander plus des faits que des opinions.
 Enregistrer / noter les réponses / idées / éléments émis par les participants.
3 - En déduire collectivement les particularités d’observation / d’apparition du problème.

4 - Définir les pistes de recherche et voies d’amélioration.
5 - Engager, si besoin, la validation des pistes de recherche.
MÉTHODE … l’éclairage
EST
 Quels éléments caractérisent le problème ?
 Où le problème commence et ou s’arrête-t-il ?
 Qui est concerné ?
N’EST PAS
 Quels éléments caractérisent l’extérieur problème ?
 Qu’est-ce qui fonctionne bien ?
 Qui n’est pas touché par le problème ?
DIFFÉRENCES
 Quelles particularités peut-on en déduire pour le problème ?
 Où se produit-il de manière spécifique ?
 A quelle étape précise du processus ?
RISQUES - LIMITES
Ne pas réunir les bons interlocuteurs et ne pas cerner (encercler) le problème.
Ne pas disposer d’informations validées.
S’engager prématurément dans une autre étape de la démarche (recherche de solutions).
page 1 / 1
Exemple d’application du EST/N’EST PAS
à l’accueil des clients
PROBLÈME
Le mécontentement de clients sur le service dans les agences.
Quoi - Qui - Où - Quand - Comment - Pourquoi
EST - N’EST PAS
EST N’EST PAS

QUOI ? Attente aux guichets Accueil des caissières
QUI ? (détection) Clients des comptes courants Clients Sociétés
OÙ ? Agence EST principalement Siège, agences Centre et Nord
Le vendredi entre 15
QUAND ? Lundi, mardi, mercredi
et 18 heures
Remontées d’information des
COMMENT ? Plaintes reçues au Siège
agences
Ancien système de gestion Nouveau système de gestion
POURQUOI ?
des comptes des comptes
Synthèse
L’analyse fait ressortir que les plaintes concernent les comptes courants et non les comptes des
clients sociétés, et que l’agence EST est la plus souvent mentionnée. C’est la seule agence à ne pas
avoir été équipée du nouveau logiciel compte client. Le problème n’est pas remonté par l’agence car
le directeur attend le modernisation du système. Le problème vient donc de l’ancien système de ges-
tion des comptes, en attendant le nouveau qui tarde à venir.
page 1 / 1
Exemple QQOQCP fuite bocal
PROBLEME
La fuite sur des bocaux occasionnant une contamination du produit.
Synthèse
Quoi - Qui - Où - Quand - Comment - Pourquoi
EST - N’EST PAS
Une fuite sur des bocaux de format 450 ml a été détectée par le personnel des expéditions de l’équipe
de nuit du 27 avril. A première vue, le problème a été constaté lors d’un contrôle visuel (tache pré-
sente sur une caisse d’expédition) et serait dû à une déformation du couvercle.
EST N’EST PAS

Fuite sur 3 bocaux de format
QUOI ? Le format 250 ml, ni le format 750 ml
450 ml
Le technicien du laboratoire,
QUI ? (détection) Le personnel des expéditions
les opérateurs de production
Ni en production, ni au conditionne-
OÙ ? Dans l’entrepôt des produits finis
ment
Le 27 avril : équipe de nuit
QUAND ? depuis, 2 autres cas le 29 et Avant le 27 avril
le 30 avril
COMMENT ? Tache sur la caisse d’expédition Décelé au détecteur conditionnement
Apparemment, une déformation Un manque de composant dans

POURQUOI ?
du couvercle le joint
page 1 / 1
Fiche QQOQCP
OBJET - OBJECTIF
Liste de questions destinées à poser clairement le problème et en définir précisément les contours.
Questions Exemples
de QUOI s’agit-il ? Objet, opération, méthode de travail
QUI est concerné ? Responsable, victime, acteur
OÙ ? Lieu, service, atelier, procédé
QUAND ? Date, durée, fréquence, planning
COMMENT ? Moyen, matériel, procédure, manière
POUR QUOI ? Objectif, enjeux
1 - Réunion du groupe de travail autour du problème à analyser.
2 - Dérouler chacune des 6 questions.
 Formuler une question claire et par écrit au tableau.
 Demander plus des faits que des opinions.
 Enregistrer / noter les réponses / idées / éléments émis par les participants.
3 - Compléter, si besoin, chaque question par “Combien ?”

4 - Engager, si besoin, la recherche de données pour chiffrer la situation.
MÉTHODE … les questions

QUOI ?
“Quels sont tous les éléments, toutes les parties, les composantes de la situation ?”
Ou en d’autres termes : “De quoi s’agit-il, quelles sont toutes les opérations, les produits, matériels,
types de défauts… qui peuvent caractériser la situation ?”.
D’autres formulations peuvent être imaginées, si elles sont plus adaptées à la situation à décrire.
QUI ?
“Quelles sont toutes les personnes qui sont concernées par la situation ?”
Par personne, il faut entendre tous les individus, le personnel, l’encadrement, les experts, les clients
internes et externes, les fournisseurs internes et externes, les utilisateurs et aussi les services, etc.
OÙ ?
“Quels sont tous les endroits, tous les lieux où l’on peut trouver des éléments de la situation ?”.
Par lieux, il faut entendre postes de travail, ateliers, services, divisions, bureaux, environnement mais
aussi place précise dans un local ou dans un processus, ou sur un produit, etc.
QUAND ?
“Quels sont tous les éléments liés au temps qui peuvent décrire la situation ?”.
Par exemple la date, le jour, le mois, l’heure, l’instant, la période, la fréquence et aussi l’origine (depuis
quand…), la durée etc.
page 1 / 2
Fiche QQOQCP
COMMENT ?
“Comment se manifeste cette situation, comment se déroule-t-elle du début à la fin ?”.
“Par quoi se traduit-elle aux différents endroits concernés ?”.
Il s’agit donc, ici, de décrire un déroulement, un processus avec ses différentes étapes (par exemple :
description dans les procédures, instructions, modes opératoires).
POURQUOI ?
“Quels sont les enjeux de cette étude ? Pourquoi étudier cette situation ?”
“Quels sont les objectifs de la démarche ou du groupe ?”
La question “pourquoi” devrait être posée en 2 mots “pour” “quoi… entreprendre cette action?”
En effet, selon la manière dont la question est formulée, les réponses peuvent être :
 intentions de la démarche (ce que l’on cherche à améliorer, les raisons de l’étude, les
conséquences du dysfonctionnement ou du problème) :

Exemple : “Pourquoi étudier ces réclamations ?”
“Pour satisfaire les clients, pour réduire les coûts de la non-qualité, etc.”
 des justifications, des jugements ou des causes possibles (A EVITER)
Exemple : “Pourquoi ces réclamations ?”

“Parce que le service est mal rendu, parce que les informations passent mal, etc…”
COMBIEN ?
Une question “Combien ?” est posée sur chacun des éléments qu’il paraît important de chiffrer pour
analyser la situation.
Cette phase doit être adaptée à la situation étudiée pour ne poser que des questions utiles et apporter
les réponses nécessaires à l’analyse.
Elle est conduite après avoir exploité les idées et éléments évoqués lors des questions précédentes :
 élimination des idées superflues ou de celles qui ne présentent pas d’intérêt,
 regroupement des idées par familles ou par thèmes (exemple, tous les types de produits, tous les
types de défauts…).
Si l’on dispose pas de données chiffrées, il faut, dans certains cas, déclencher une campagne de
relevés.
Une des difficultés réside dans le choix de l’unité de mesure (Que va-t-on compter ou mesurer ?) :
 passer en revue les grandeurs listées précédemment (volume, quantité, longueur, poids, nature,
valeur, prix, temps…) pour voir quelles sont les plus pertinentes,
 choisir l’unité de mesure adéquate ou éventuellement une mesure associée (exemple : nombre de
défauts et prix des défauts).
RISQUES - LIMITES
Ne pas réunir les bons interlocuteurs
Travailler sur un thème trop large ou dériver sur d’autres situations
Passer trop vite d’une question à l’autre
Ne pas disposer d’informations validées
page 2 / 2
Fiche EST - N’EST PAS et QQOQCP
Questions Ce qui est Ce qui n’est pas Différences
Identification
QUOI ?
Quel est :
- Le nom de l’objet ?
- Le nom du défaut ?
Situation dans l’espace

OÙ ?
Où se trouve :
- L’objet ?
- Le défaut sur l’objet ?
Situation dans le temps

QUAND ?
Quand a-t-on vu :
- le défaut pour la première fois ?
- le défaut depuis ce moment ?
Importance AMPLEUR :
- Nombre d’objets,
- Nombre de défauts
- Dimension,
- Tendance
Causes possibles ?
Que devons nous faire pour vérifier

la cause probable et effectuer la
réparation ?
page 1 / 2
Fiche EST - N’EST PAS et QQOQCP
Questions Ce qui est Ce qui n’est pas Différences Changements Quand
Identification
QUOI ?
Quel est :
- Le nom de l’objet ?
- Le nom du défaut ?
Situation dans l’espace

OÙ ?
Où se trouve :
- L’objet ?
- Le défaut sur l’objet ?
Situation dans le temps

QUAND ?
Quand a-t-on vu :
- le défaut pour la première fois ?
- le défaut depuis ce moment ?
Importance AMPLEUR :
- Nombre d’objets,
- Nombre de défauts
- Dimension,
- Tendance
Causes possibles ?
Que devons nous faire pour vérifier

la cause probable et effectuer la répa-
ration ?
page 2 / 2
Exemple Synoptique Radiateur
Pièces
Cuve de
lavage Chaîne d'assemblage
Cuve de n°1
lavage
Pièces peintes
Magasin Peinture
Moteurs et Contrôle Expédition
pièces séchage
Cuve de Test de
lavage Chaîne d'assemblage fonctionnement
Cuve de n°2
lavage Radiateur
Pièces peintes SUPER
Pièces
seulement
page 1 / 1
Finalités : Indiquer les finalités du processus Modèle de maîtrise des risques liés au processus e-book 8D
Bornes : Entrée:
Sortie:
Avec Quoi ?
Indicateur Equipement/ Plan
Consignes/ Risques non
Données Qui ? (pilotage) installations d'éradiction des
ETAPES Données de sortie Instructions maîtrisés G F D IR PLAN PILOTE
d'entrée (performance)
! défauts
G = Gravité / F = Fréquence / D = Détection / IR = Indice Risque
page 1/1
Exemple Cause/Effets Message
MESSAGE REÇU
L’auditoire n’est pas captivé par la conférence : 4 grandes causes identifiées
Vocabulaire Phrases
Compliqué
Longues
Lon
Inventé
g
Non structurées
Mots
Négatif Non ponctuées

s
t
réci
trai
Imp
Abs
Inactif
Le message de le
conférence n’est
Implicite pas bien perçu
Négatif
s
réci
Non construit
Actif
Imp
Compliqué
Inadapté
rect
Aucune idée
style
e
itoir
é
Indi
rdre
ique
dirig
tre
Déso
Illog
l’au
A vo
Non
vers
Style Paragraphes
page 1 / 1
Exercice feuille relevé commande
Manques au niveau des commandes
Ce cas concerne la recherche d’information sur les manques au niveau des préparations de comman-
des expédiées à des restaurants à partir d’un centre de distribution de la société.
Les préparateurs de commandes enregistrent chaque jour les manques en fonction du département
concerné : fruits et légumes, beurre, œufs et fromage, surgelés, épicerie, boucherie, pain et pâtisserie.
Semaine 28
Les commandes expédiées avec des articles manquants
par : A. MARJOU
Lun Mar Mer Jeu Ven Total remarque
fruits et légumes III I II III 9

beurre, oeufs et fromage II I 3
surgelé 0
épicerie I 1
boucherie II I 3
pain et patoiseriez 0
TOTAL 4 1 6 4 1 16
Cette feuille indique un problème plus important au niveau des fruits et légumes. Ce problème n’est
pas lié à une journée spécifique. C’est une piste de recherche.
page 1 / 1
Fiche Corrélation
OBJET - OBJECTIF
Déterminer l’existence d’une relation entre deux groupes de données.
n1 = II + IV II I
n2 = I + III III IV
1 - Définir les 2 groupes de grandeurs à mesurer (unités et domaines de valeurs à explorer).
2 - Recueillir les données (au minimum 10 couples de données).
3 - Tracer le diagramme de corrélation par la méthode des médianes.
4 - Engager la vérification du lien de “causalité” entre grandeurs “corrélées”.
MÉTHODE … des médianes

Médianes
Tracer les médianes de X et de Y.
Définir les 4 zones I, II, III, IV (en partant du haut à droite, sens trigonométrique).
Sommes
Faire les sommes des points dans les zones.
n1 zones II et IV - n2 zones I et III
Les points sur les médianes sont comptabilisés dans le total de la plus petite valeur.
Calculer le nombre total de points N.
Niveau de signification
Choisir le niveau de signification 1% ou 5%.
Déterminer la limite L du nombre de points en fonction de N (dans le tableau).
Comparaison
Comparer L et min(n1, n2)
 si L > min(n1, n2) : il y a moins de 1% (ou 5%) de risque qu’il n’y ait pas de corrélation, donc
plus de 99% (ou 95%) de chance que les grandeurs soient corrélées,
 si L <= min(n1, n2) : il y a des risques que les grandeurs ne soient pas corrélées.
RISQUES - LIMITES
Ne pas confondre “corrélation” et “causalité”.
page 1 / 2
Fiche Corrélation
TABLE DE CORRÉLATION
nb points niveau signification nb points niveau signification
N 1% 5% N 1% 5%
10 0 1 50 15 17
11 0 1 51 15 18
12 1 2 52 16 18
13 1 2 53 16 18
14 1 2 54 17 19
15 2 3 55 17 19
16 2 3 56 17 20
17 2 4 57 18 20
18 3 4 58 18 20
19 3 4 59 19 21
20 3 5 60 19 21
21 4 5 61 20 22
22 4 5 62 20 22
23 4 6 63 20 23
24 5 6 64 21 23
25 5 7 65 21 24
26 6 7 66 22 24
27 6 7 67 22 25
28 6 8 68 22 25
29 7 8 69 23 25
30 7 8 70 23 26
31 7 9 71 24 26
32 8 9 72 24 27
33 8 10 73 25 27
34 9 10 74 25 28
35 9 1 75 25 28
36 9 1 76 26 28
37 10 12 77 26 29
38 10 12 78 27 29
39 11 12 79 27 30
40 11 13 80 28 30
41 11 13 81 28 31
42 12 14 82 28 31
43 12 14 83 29 32
44 13 15 84 29 32
45 13 15 85 30 32
46 13 15 86 30 33
47 14 16 87 31 33
48 14 16 88 31 34
49 15 17 89 31 34
page 2 / 2
Exemple dispersion hérédité
DISPERSION
père enfant
141 116
144 119
146 123
148 114
149 120
150 128 HEREDITE
152 130
154 122 160
155 125
156 135 155
157 132
159 135 150
160 125
161 130 145
Taille des enfants à 14 ans
161 136
140
162 135
164 147 135
165 140 140 150 160 170 180 190
166 145 130
167 150
168 136 125
169 132
170 140 120
172 150
173 145 115
174 143
110
175 155
176 152 Taille des pères
177 148
178 146
178 154
180 152
184 157
164 136
page 1 / 2
Exemple dispersion hérédité
CORRELATION
Méthode des médianes
tracer les médianes de X et de Y II I

définir les 4 zones I, II, III, IV (en partant du haut à droite, sens trigo) III IV
faire les sommes des points dans les zones

n1 zones II et IV n2 zones I et III n1 II I
>> 4 >> 29 III IV
les points sur une médiane sont comptabilisés dans le total de la plus
petite valeur II I
n2 III IV
calculer le nombre total de point N >> 36

1% il y a de forte chance d'un caractère héréditaire N L à 1% L à 5%
10 0 1
choisir le niveau de signification 1% ou 5%
15 2 3
20 3 5
25 5 7
déterminer la limite L du nombre de points en fonction de N 30 7 9
>> L = 8 à 1%
35 9 11
40 11 13
45 13 15
comparer L et min (n1, n2) 50 15 17
L > min (n1,n2)
55 17 19
8 > min (4, 29) = 4
Il y a plus de 99% de chance qu'il y ait une

corrélation entre taille père et enfant
page 2 / 2
Fiche Diagramme Affinités
OBJET - OBJECTIF
Organisation des idées pour dégager ce qui est essentiel dans un problème flou ou une situation
complexe.
Phases
1 Observations
2 Affinités
3 Titres
4 Liens
5 Synthèses
1 - Réunir le groupe de travail (4 à 7 personnes).
2 - Conduire chaque phase séquentiellement.
3 - Boucler chaque phase par l’approbation des participants.
4 - Convenir des actions à engager suite à ces travaux.
MÉTHODE… 5 phases et 20 phrases

1. Exprimer des faits
Afficher le thème de réflexion sous forme d’une question (la question fait l’objet d’un consensus).
Ouvrir aux échanges durant quelques instants (5 minutes).
Faire rédiger individuellement les étiquettes (maximum 20) :
 décrire de manière factuelle une expérience vécue ou observée en relation avec le thème choisi,
 éviter d’exprimer des idées ou des opinions sur le sujet,
 rédiger une phrase complète (sujets, verbe, attributs ou compléments) de 15 mots maxi,
 positionner les étiquettes au tableau au fur et à mesure.
2. Regrouper par affinités

Relire chaque phase pour s’assurer de sa compréhension par l’ensemble du groupe (la clarifier / com-
pléter éventuellement sans la remettre au cause).
Faire regrouper les fiches collectivement et en silence :
 regrouper les fiches sur leur proximité de façon intuitive “fiches ayant quelque chose en commun”,
 éviter de s’attacher seulement à la forme (mots, style, tournures, écriture),
 limiter un regroupement à 3 fiches maxi ; une fiche peut rester seule (loup solitaire).
Compléter par une ou deux fiches en cas d’oubli très important.

3. Formuler les titres
Synthétiser chaque regroupement :
 rédiger une phrase complète qui synthétise les 2 ou 3 fiches du groupe,
 monter d’un degré dans l’échelle d’abstraction “que veulent dire ces fiches ?”.
Poursuivre le titrage de deuxième niveau (déplacement des regroupements) :

 rédiger une phrase qui synthétise plusieurs groupes (niveau d’abstraction plus élevé),
 intégrer les “loups solitaires” dans ce regroupement.
 réduire à 5 titres de second niveaux au maximum (si nécessaire, réaliser un titrage de troisième
niveau).
page 1 / 2
Fiche Diagramme Affinités
4. Structurer les regroupements
Tracer des enveloppes de couleur pour les différents niveaux de titre.
Représenter les relations entre tous les groupes (premier niveau, second niveau et loups solitaires) :
 relations amont aval :
 contradiction : > <

 rétroaction, logique circulaire :
5. Sélectionner le cœur du sujet

Procéder à un vote sur le critère d’importance :
 chaque participant dispose de 6 points (3 points, 2 points, 1 point),
 il sélectionne 3 regroupements de premier niveau ou loups solitaires exclusivement.
Colorier les 3 regroupements totalisant le plus de points.

Résumer en une phrase l’ensemble des travaux réalisés y compris les éléments sélectionnés.
RISQUES - LIMITES
Les phrases de départ doivent être très factuelles
Nota : le digramme des affinités, ou méthode “KJ” a été conçu par le professeur Kawakita Jiro ;
le professeur Shiba Shoji en a codifié le déroulement ; il s’inscrit dans les outils de “nouvelle génération” de
structuration des données verbales destinés à clarifier les situations complexes et confuses.
page 2 / 2
Exemple Affinité Animateur
Attitude d’écoute Écoute, reformule le contenu des interventions

Attitude d’écoute Essaye de percevoir ce que ressentent les membres du groupe
Attitude d’écoute Est attentif aux gestes et aux mimiques
Centrage sur l’objectif Évacue les objectifs individuels

Centrage sur l’objectif Met fin aux appartés
Centrage sur l’objectif Relance, recentre le groupe sur l’objectif
Gère la prise de parole Demande l’avis à chaque participant, s’il est d’accord, en désaccord
Gère la prise de parole Encourage les timides, fait taire les bavards
Gère la prise de parole Gère la prise de parole
Régulateur Calme la discussion qui s’emballe : oppose l’analyse à la précipitation

excessive
Régulateur Élucide et apaise les conflits
Régulateur Règle les difficultés techniques en s’appuyant sur des personnes
extérieures au groupe
Régulateur Est conciliateur mais pas au détriment de la vérité ou de l’efficacité
Stimulateur Aide à comprendre

Stimulateur Aide chacun à s’exprimer
Stimulateur Évite de mettre les participants en difficulté dans leurs interventions
Stimulateur Fait s’exprimer les participants
Stimulateur Implique l’ensemble du groupe : utilise le “nous”
Stimulateur Sollicite l’apport des faits, des idées
Une certaine neutralité Se contente de reformuler l’opinion émise sans la juger

Une certaine neutralité N’exprime pas le premier son avis sur les sujets abordés
Une certaine réserve Se considére comme un membre du groupe

Une certaine réserve Fait oublier sa position hiérarchique
Une certaine réserve Garde son objectivité et son calme dans les moments de tension
page 1 / 1
Exemple Affinité Groupe de travail
COMPORTEMENT ANIMATEUR
Préparer vos réunions.
Construisez un ordre du jour.
Commencez et finissez vos réunions à l’heure.
Faites oublier votre position hiérarchique.
Considérez-vous comme un membre du groupe.
Essayez de percevoir ce que ressentent les membres du groupe.
Gardez votre objectivité et votre calme dans les moments de tension.
N’exprimez pas le premier votre avis sur les sujets abordés.
Évitez de mettre les participants en difficulté dans leurs interventions.
Contentez vous de reformuler l’opinion émise sans la juger.
Faites s’exprimer les participants.
Soyez conciliateur mais pas au détriment de la vérité ou de l’efficacité.
COMPORTEMENT MEMBRE DU GROUPE
Participez, soyez actif.
Garder à l’esprit l’objectif fixé.
Ayez un comportement d’écoute et de participation.
Donnez vos idées et laissez les autres exprimer les leurs.
Respectez les opinions des autres, ne critiquez pas hâtivement les idées émises.
Respectez les engagements pris à l’issue de la dernière réunion.
Osez affirmer votre différence mais soyez solidaire des décisions prises.
Positivez.
Aidez l’animateur sur la forme.
Respectez la méthode choisie.
Soyez toujours objectif : présentez des faits et non des opinions.
Soyez à l’heure aux réunions et finissez à l’heure.
Réalisez les actions qui vous ont été attribuées entre chaque réunion.
ANIMATEUR AVANT LES RÉUNIONS
Établit les convocations, s’assure de la disponibilité des personnes.
Établit le budget, si nécessaire.
Définit l’ordre du jour (thème).
Définit le plan de la réunion, le déroulement (horaire, méthode, intendance).
Définit les objectifs.
Prévoit les aspects matériels : local, tableau papier, projecteur.
Informe la hiérarchie, si nécessaire.
ANIMATEUR EN RÉUNION : PRODUCTION
Rappelle et délimite le sujet.
Reprend le compte-rendu de la réunion précédente.
Précise l’objectif visé et propose l’ordre du jour.
Précise, si nécessaire, la méthode, les règles du jeu.
Fait assurer la fonction de secrétariat (prise de note, compte-rendu).
Sollicite l’apport des faits, des idées.
Écoute, reformule le contenu des interventions.
Relance, recentre le groupe sur l’objectif.
Fait des synthèses partielles et finales.
Note (ou fait noter) les conclusions intermédiaires et les idées.
Contrôle si l’objectif est atteint.
Évalue le niveau de satisfaction.
page 1 / 2
Exemple Affinité Groupe de travail
ANIMATEUR EN RÉUNION : RÉGULATION
Accueille le groupe : présentation.
Met en contact les participants.
Aide à comprendre.
Aide chacun à s’exprimer.
Gère la prise de parole.
Demande l’avis à chaque participant, s’il est d’accord, en désaccord.
Encourage les timides, fait taire les bavards.
Met fin aux appartés.
Calme le discussion qui s’emballe : oppose l’analyse à la précipitation excessive.
Évacue les objectifs individuels.
Élucide et apaise les conflits.
Est attentif aux gestes et aux mimiques.
Implique l’ensemble du groupe : utilise le “nous”.
Règle les difficultés techniques en s’appuyant sur des personnes extérieures au groupe.
ANIMATEUR EN RÉUNION : CLÔTURE
Fait la synthèse.
Fixe la date de la prochaine réunion.
Précise les travaux individuels et collectifs entre les réunions.
Précise la date de diffusion du compte-rendu.
ANIMATEUR APRÈS RÉUNION
Réalise (ou fait réaliser) le compte rendu de réunion :
 atteinte des objectifs
 points traités et non traités
 idées à reprendre.
Informe la hiérarchie, les non-membres si nécessaire.

S’assure de la diffusion des comptes rendus et autres documents.
S’assure de la réalisation des actions prévues.
page 2 / 2
Exemple Affinité Réunion
FREINS A LA CONDUITE DE RÉUNION
Objectifs de la réunion
Objectifs mal définis Objectifs trop ambitieux

•les objectifs sont peu clairs •les objectifs sont trop ambitieux
•les objectifs ne sont pas fixés •il y a trop de thèmes à aborder
•le sujet est mal défini et à traiter
Animateur
Animateur inefficace Animateur partie prenante

•l’animateur est inexpérimenté •l’animateur est aussi partie prenante
•l’animateur est mauvais •l’animateur est à la fois juge et partie
•l’animateur est inefficace
Mauvaise préparation de la salle • Le poids des supérieurs hiérarchiques

•le matériel est mauvais
•il n’y a pas de rétroprojecteur
•le rétroprojecteur est en panne • Les horaires ne sont pas adaptés
page 1 / 1
Exercice Est - N’est pas Albert
Légende
D’après la légende, cet exercice a été inventé par Einstein.
D’après lui, 98% de la population mondiale n’est pas capable de le résoudre !
Faites-vous partie des 2% restant ?
Sujet
5 hommes habitent 5 maisons de 5 couleurs distinctes. Ils fument des cigarettes de 5 marques diffé-
rentes, boivent 5 boissons distinctes et élèvent des animaux de 5 espèces distinctes.
La question est : QUI A DES POISSONS ?

Indices
1. Le Norvégien habite la première maison.
2. L’Anglais habite la maison rouge.
3. La maison verte est située à gauche de la maison blanche.
4. Le Danois boit du thé.
5. Celui qui fume des Rothmans habite à coté de celui qui élève des chats.
6. Celui qui habite la maison jaune fume des Dunhill.
7. L’Allemand fume des Marlboro.
8. Celui qui habite la maison du milieu boit du lait.
9. Celui qui fume des Rothmans a un voisin qui boit de l’eau.
10. Celui qui fume des Pall Mall élève des oiseaux.
11. Le Suédois élève des chiens.
12. Le Norvégien habite à coté de la maison bleue.
13. Celui qui élève des chevaux habite à coté de la maison jaune.
14. Celui qui fume des Philip Morris boit de la bière.
15. Dans la maison verte on boit du café.
Une seule réponse possible
page 1 / 1
Solution Est - N’est pas Albert
Ranger les maisons dans l’ordre des couleurs
COULEURS
homme maison couleur cigarette boisson animal
jaune * * jaune Dunhill * *

Norvégien 1° maison <> bleu * * *
bleue * * <> jaune * * chevaux
rouge Anglais * * * * *
* du milieu * * lait *
verte * * vert * café *
blanche * * vert < blanc * * *
* * * Rothmans <> eau * 2 voisins

* * * Rothmans * <> chats 1/2 voisins
Danois * * * thé *
Allemand * * Marlboro * *
Suédois * * * * chiens
* * * Pall mall * oiseaux
* * * Philip Morris bière *
* * * * * poissons
page 1 / 1
Solution Est - N’est pas Albert
Quelle marque de cigarettes fume chaque propriétaire ?
CIGARETTES
homme maison couleur cigarette boisson animal
jaune * * jaune Dunhill * *

Norvégien 1° maison <> bleu * * *
* * * * eau *
* * * * * chats
bleue * * <> jaune * * chevaux

* * * Rothmans <> eau *
* * * Rothmans * <> chats
Danois * * * thé *
rouge Anglais * rouge * * *

* du milieu * * lait *
* * * Pall mall * oiseaux
verte * * vert * café *

Allemand * * Marlboro * *
* * * * *
blanche * * vert < blanc * * *

* * * Philip Morris bière *
Suédois * * * * chiens
On a retrouvé tous les attributs de chaque propriétaire, sauf pour l’Allemand qui n’a pas d’animal
de compagnie. C’est donc lui qui élève les poissons.
page 2 / 1
Fiche Plan d’action
OBJET - OBJECTIF
Document de référence pour guider et organiser la réalisation des actions.
Objectifs Dates
Résultats
Actions à mener Responsable Tâches Ressources Planning Efficacité
attendus
1 -Inviter le groupe à recenser / répartir les opérations à réaliser et à construire un plan d’action.
2 - Valider le plan d’action :
 accord par la hiérarchie, en particulier sur l’allocation des ressources,
 accord par le commanditaire sur la pertinence des actions par rapport aux objectifs.
3 - Diffuser aux membres du groupe, à la hiérarchie et aux personnes impliquées.

4 - Revoir le plan d’action périodiquement (ex. : à chaque réunion du groupe de travail).
MÉTHODE … les colonnes

OBJECTIF DU PLAN D’ACTION
Enjeux, justification des actions entreprises.
ACTIONS A MENER
Inventaire des actions à mener à bien pour atteindre les objectifs.
Les actions sont exprimées sous forme d’un verbe d’action à l’infinitif + compléments.
Ex. : analyser les données, vérifier le fonctionnement, conduire une enquête.
RÉSULTAT ATTENDU DE CHAQUE ACTION
Résultat concret matérialisant la réalisation de l’action.
RESPONSABLE DE L’ACTION
Personne en charge directe de l’action ou de s’assurer de sa réalisation (pilote).
TACHES A ACCOMPLIR
Expression détaillée des actions : une action peut nécessiter l’exécution de plusieurs activités.
Ex. : ANALYSE des DONNÉES > constituer une base de données > se former à la manipulation de
l’application Matheuse > exploiter et synthétiser les corrélations immédiates > engager des simula-
tions de causalité…
RESSOURCES PRÉVUES
Ressources nécessaires pour la réalisation des différentes tâches.
Ex. : heures, budget, équipements, logiciels.
page 1 / 2
Fiche Plan d’action
PLANNING
Planification des tâches prévues en terme de durées et de délais, par exemple, représenté sous forme
de barres horizontales.
EFFICACITÉ
Mesure de l’efficacité des tâches engagées.
Exemples :
 suivi systématique de la réalisation sous forme PDCA (plan, do, check, act),
 lors de la définition de la tâche, définition d’un indicateur (ou d’un moyen) de mesure de l’effica-
cité établissant le lien entre le résultat obtenu et l’objectif recherché.
RISQUES - LIMITES
Bouclage du plan d’action, des actions et tâches induites.
page 2 / 2
Exemple Plan Action Poubelle
Emplacement des poubelles
Groupe de travail
M. Dupont, G. Martin, B. Adam, C. André, D. Morin.
Sujet
Au niveau de l’atelier de production, les poubelles sont déplacées du poste de travail et les personnes
ne trient plus leurs déchets.
Indicateur
Nombre de poubelles non présentes au poste de travail / jour.
Date de validation du plan d’action
2 mars
Pilote
P. Durand
Délai État d’avancement Vérification Commentaires/

Situation actuelle Actions Responsable
réalisation 25% 50% 75% 100% efficacité Ressources
Les poubelles Faire un marquage
Voir avec Sce
n’ont pas d’em- au sol pour définir s10 GM et BA OK
Généraux
placement défini les emplacements
Les poubelles sont Fixer les poubelles

s11 BA
déplacées au sol
Tri des déchets

Définir une signalé-
en fonction de la s10 DM et MD
tique par couleur
poubelle
Peindre les poubel- Achat pots de

s11 CA et GM
les peinture
Sensibiliser les
Sensibiliser
opérateurs à la
les chefs
signification des s12 GM
d’UPA dans un
couleurs en
premier temps
réunion hebdo
page 1 / 1
Fiche PDCA
OBJET - OBJECTIF
Assurer l’amélioration permanente de toute action.
1 - PLAN : planifier.
2 - DO : dérouler.
A P
3 - CHECK : contrôler.
4 - ACT : améliorer. C D
MÉTHODE …
Préparer l’action
Déterminer l’existant de cette action,
Définir l’objectif,
Définir le calendrier,
Définir l’indicateur de mesure de l’action,
Déterminer les acteurs concernés par l’action,
Déterminer le scénario (découper les différentes activités à réaliser),
Fixer les jalons de vérification des différentes activités,
Définir et évaluer les facteurs clés de succès et de risques,
Fixer les documents de référence (procédure, référentiel…).
Réaliser l’action
Suivre le scénario tel que prévu dans le plan,
Maîtriser le processus en surveillant les jalons et en respectant les délais.
Vérifier les résultats de l’action
Constater la conformité de la réalisation par rapport à l’objectif grâce à l’indicateur,
Mesurer les écarts,
Valider les résultats.
Améliorer et capitaliser
Réunir les acteurs,
Mettre en place les actions correctives,
Faire un bilan de fin d’action (déroulement de l’action),
Capitaliser,
Fixer de nouveaux objectifs,
Fixer de nouveaux standards.
RISQUES - LIMITES
Roue de DEMING
Cycle de SHEWART
page 1 / 1
Exemple d’un système anti erreur
MACHINE D’EMBALLAGE
Avant amélioration Après amélioration
Des formes identiques de couvercles conduisaient à des erreurs dans Un système anti-erreur a été conçu par le Bureau d’études :
une sélection faite par machine. Un capteur distingue les différentes encoches faites dans les couvercles
Ces erreurs se reproduisaient bien que la sélection ait été faite après véri- et indique quel matériau d’emballage doit être utilisé.
fication des numéros à l’arrière des pièces.
74 400 74 300
74 400 74 300
Les trois couvercles sont identiques : seuls les numéros

permettent de les différentier
74 100
74 100
encoches découpées
page 1 / 1
Caractériser les conditions d’apparition d’un problème
QUELQUE CHOSE A CHANGE ?
Problème lié à un changement
Changement brusque Changement progressif
prévu prévu
réalisé réalisé
Question de performance, le “problème” a toujours été là

La performance réalisée n’a encore jamais atteint le niveau prévu.
La question relève plus de l’amélioration continue du processus que de la résolution de problème.
prévu
réalisé
page 1 / 1
Exemple EST N’EST PAS sur le “décollement de peinture”
N’EST PAS DIFFÉRENCES CHANGEMENTS
EST
(pourrait-être) est <> n’est pas différences
QUOI ?
 Modèle 3W3, ni autres  Moules différents (poids de
 Volant du modèle 4X4  Cycle de transformation du
Quel est l’objet ? modèles mousse et volume au
 Moussage PU polyuréthane
 Finition cuir niveau du coussin)
 Adhérence de la peinture
Excès de peinture
  Validation du nouvel agent
sur le PU
Quel est le défaut ?  Décollement de la peinture  Cloquage de démoulage il y a
 Influence possible de
 Coulure 3 semaines
l’agent de démoulage
QUI ?
 Mur qualité  Fabrication : moussage,
Qui détecte le problème ?  Contrôle et montage chez ébarbage
CLIENT  Contrôle final
 COMBINAR (fournisseur  Les procédés de peinture et  Validation du second

 Fabrication
Qui est concerné ? d’armatures) moussage plutôt que les moule de moussage, il y a
 Contrôle
 Préparation du PU composants 1 mois
OÙ ?
Où se trouve le défaut sur  Au niveau du coussin  Volume de mousse impor-
 Au niveau de la jante
l’objet ? (partie centrale) tant pour le cousin
 Nouveau défaut par rap-
Où le défaut a-t-il été port à la présentation des
 Chez le CLIENT  Pas vu au contrôle final
observé la 1re fois ? EI (échantillons initiaux)
au CLIENT
 Niveau différent de qualifi-
 Pas vu à l’ébarbage du cation et de formation

Où est-il observé depuis ?  Contrôle final
volant  Défauthèque à disposition
du contrôle final
page 1 / 3
EST
(pourrait être) est <> n’est pas différences
QUAND ?
Démarrage de la production

du 4 x 4 dès le début de
 Augmentation significative
Quand le défaut a-t-il été poste (5 heures du matin)
 Il y a 1 semaine  Il Pas depuis le lancement de la production depuis
observé la 1re fois ?  Production du 4 x 4 durant
1 semaine
la journée complète (non
stop)
 Passage en 3 équipes, il y
 Production de début de
a quelques jours
Quand est-il observé journée (en 2 équipes)  N’est pas constant durant  Mise en température de
 Révision des portes-mou-
depuis ?  Production de début de la période de production l’installation
les (circuit de refroidisse-
semaine (en 3 équipes)
ment) il y a 1 semaine
COMMENT ?
 Manipulation des volants

 Le décollement se présente au cours des contrôles sol-
Comment se présente le  N’est pas un manque, ni
comme une cloque où la licite la couche de peinture
défaut ? un trou de peinture
peinture n’adhère pas et révèle le défaut sous-
jacent
 La polymérisation de la
 La peinture forme une pel-
Comment se produit le  N’est pas véritablement peinture et celle du PU
licule qui ne résiste pas au
défaut ? un défaut d’adhérence sont séparées (elles se pro-
toucher et aux frottements
duisent indépendamment)
POURQUOI ?
 Le taux de défectueux est

exprimé en pourcentage et  Ce n’est pas seulement
Est-ce important de résou-
devrait l’être en ppm pour faire plaisir à
dre le problème ?
 Le 4 x 4 devient la princi- Mme BELLA !
pale production
page 2 / 3

EST
(pourrait être) est <> n’est pas différences
COMBIEN ?
 Environ 2% de la produc-
Nombre d’objets
tion
 Décollement peinture par
Nombre de défauts volant défectueux

 2 ou plus très rarement
 Tache de quelques mm de
diamètre qui s’étend si on  Le défaut se révèle avec les

Dimension du défaut
frotte le volant dans cette manipulations du volant
zone
 Taux de défaut passe 2% à
 C’est la crise ! (plus on 5% en quelques jours
Tendance - Évolution contrôle, plus on en trouve (c’est du à la mise en
des mauvais) place du mur qualité en
plus du contrôle final)
page 3 / 3
Fiche Remue Meninges
OBJET - OBJECTIF
Situation de créativité stimulant la production collective d’idées sur un thème pour choisir les axes à
développer.
1 se mettre en roue libre

2 ne pas critiquer
3 viser la quantité
4 piller les idées des autres
5 tout noter
1 - Réunir le groupe pour trouver rapidement un grand nombre d’idées sur un thème (identifier le
problème, rechercher les causes possibles ou inventer des solutions à ce problème).
2 - Production des idées :
 Formuler une question claire et par écrit au tableau, s’assurer de sa compréhension.
 Préciser afficher les 5 règles du remue-méninges.
 Animer la phase de production d’idées en respectant les règles.
3 - Sélection / exploitation des axes à développer :

 Re-formuler et faire préciser les idées peu claires.
 Eliminer des idées hors sujet ou redondantes.
 Regrouper les idées de même nature, les classer par thèmes et sous-thèmes.
 Choisir les idées conformes aux critères définis par les participants.
4 - Définir collectivement les actions à développer (vérification, validation) pour la suite de l’analyse.
MÉTHODE … les règles

1. Se mettre en roue libre
Chacun dit tout ce qui lui passe par la tête ; pas de censure.
Créer une ambiance positive, détendue, favorable à la créativité.
2. Ne pas critiquer, ni commenter, ni censurer les idées émises
Pas d’appréciation, bonne ou mauvaise ;’évaluation des idées se fera plus tard
3. Viser la quantité
Un maximum d’idées en peu de temps ; en dire le plus possible.
4. Rebondir sur (piller) les idées des autres
S’inspirer de ce que disent les autres pour trouver de nouvelles idées (analogie, variante,
opposition).
5. Tout noter
Les idées sont notées sans re-formulation ni distorsion et numérotées.
Elles sont affichées sur les murs en soulignant les mots-clés pour les garder sous les yeux.
Production des idées
Réflexion individuelle et silencieuse durant quelques minutes, chacun note les idées qui lui viennent
à l’esprit.
page 1 / 2
Fiche Remue Meninges
Expression collective :
 à tour de rôle, chacun exprime ses idées propres ou les associations que lui suggère les idées
des autres,
 au bout d’une dizaine de minutes, la productivité s’estompe mais des idées neuves
apparaissent : il est fondamental de ne pas écourter cette phase de créativité.

Productivité du groupe :
 si un individu génère 10 à 20 idées en une heure, un groupe en produit 10 fois plus,
 le nombre d’idées retenues après validation est de 20 à 30% supérieur pour un groupe.
RISQUES - LIMITES
Ne pas laisser s’installer la critique durant la phase de production des idées.
Attention à l’appauvrissement du remue-méninges s’il n’est pas réalisé comme une véritable séance
de créativité (15 à 30 minutes) dans un climat détendu et stimulant.
Dans la phase de sélection des idées émises, il peut être nécessaire d’adopter une méthode de travail,
par exemple matrice pondérée.
Nota : le brainstorming (tempête de cerveau) est une technique de recherche d’idée en groupe
développée par Georges Osborne dans le domaine de la publicité.
page 2 / 2
Fiche Cause/Effets
OBJET - OBJECTIF
Classification des causes possibles d’un problème en arborescence et identification des plus
probables.
branche exemple 5M…

matière carburant, huile, liquide lave-glace
moyen véhicule, options
main d’œuvre chauffeur, co-pilote, passagers
méthode code de la route, signalisation
milieu météo, bouchons, trafic, temps
…mesure vitesse, consommation, prime
1 - Réunir le groupe de travail pour identifier les causes probables du problème à résoudre.
2 - Identifier les causes possibles du problème :
 Formuler clairement le problème par l’effet constaté (par écrit au tableau).
 Noter les causes possibles au tableau ou sur fiches adhésives (post-it) pour faciliter le regroupe-
ment ultérieur en familles.

3 - Tracer l’arborescence des familles de causes :
 Utiliser les 5M (si besoin, définir une arborescence plus adaptée).
 Pour chaque cause, identifier les raisons sous forme de ramifications (sous-familles).
 Affecter les causes possibles aux familles / sous-familles.
 Compléter l’inventaire des causes possibles pour les familles ou sous-familles non renseignées.
4 - Sélectionner collectivement les causes les plus probables dans chaque famille.
5 - Engager à la suite la démarche de vérification des causes probables sur le terrain.
MÉTHODE … les branches

Matières
Ce qui est consommable.
Matière première, composant, énergie, information.
Moyens
Ce qui résulte d’investissements, ce qui s’amortit.
ex. : installation, machine, équipement, logiciel, matériel.
Main d’œuvre
Ce qui est relatif à l’action humaine.
ex. : compétence, comportement, formation, communication, les personnes, les collaborateurs.
Méthodes
Ce qui est lié à l’organisation.
ex. : façon de faire, règles de travail, procédure, consigne, mode opératoire, procédé, recette.
Milieu
Ce qui est lié à l’environnement de travail.
ex. : lieu, éclairage, température, hygrométrie…, climat social.
page 1 / 2
Fiche Cause/Effets
Mesures
Ce qui est lié à la quantification.
Capteur, système de mesure, étalonnage, indicateur, objectif.
Autre arborescence
D’autres arborescences sont possibles, si elles sont plus adaptées au problème à traiter.
Regrouper les causes possibles en familles :
 maximum 4 à 6 familles,
 exemple pour les domaines de compétence : formation initiale, formation professionnelle, expé-
rience professionnelle, qualification / habilitation, compétence hors champ professionnel…

Utiliser les étapes successives pour un processus de production ou d’un processus administratif.
Chaque étape devient alors une “famille” de causes possibles pour laquelle on définira des ramifica-
tions.
Lorsque le nombre de causes est très important dans une famille, envisager l’établissement du dia-
gramme causes - effet pour cette famille.
RISQUES - LIMITES
L’obtention du consensus du groupe n’est pas suffisant pour valider la probabilité des causes ; il est
nécessaire d’engager une validation des causes les plus probables sur le terrain.
La recherche directe conduit parfois à exprimer les causes à un niveau trop général ; elle peut être
utilement poursuivie à un niveau détaillé par “les 5 pourquoi ?” : Pourquoi le problème ? Pourquoi la
cause du problème ? Pourquoi la cause de la cause ?… 5 fois de suite.
Nota : méthode inventée par le professeur Kaoru Ishikawa, “père” des cercles qualité et contributeur au
TQC (total quality control).
page 2 / 2
Exemple Cause/Effets Peinture
Décollement peinture sur 4 x 4
METHODE MACHINE Main d’oeuvre

Carrousel
Formation
OK démarrage vitesse Equipe de nuit
mousseur
Mesures ébarbeur
Moule contrôle
Critère refroidissement
Porte-moule
acceptation
chauffage Contrôle final
fermeture
Décollement
peinture
Agent démoulant
Réseau
nouveau
Polyuréthane
excès air / pression
manque mélange iso - polyol eau / T°
température eau / propreté
Peinture pression mélange
excès
manque T°ambiante
MATIERE MILIEU
page 1 / 1
Fiche Plan d’expérience
OBJET - OBJECTIF
Mettre en évidence et quantifier l’influence de paramètres ainsi que leurs interactions sur un système
en optimisant le nombre d’essais.
effet sur la moyenne
1 - Réunir les experts et opérationnels.
2 - Dérouler la méthodologie selon les 6 étapes préconisées
par TAGUCHI.
3 - Engager les actions d’amélioration issues de l’analyse des
Paramètre
résultats.
niveau 1 niveau 2
MÉTHODE … TAGUCHI
1. Objectif effet sur la dispersion
Définir l’objectif et le domaine d’expérimentation.
2. Paramètres
Sélectionner les paramètres (facteurs influents) :
 les paramètres internes et externes (sous et hors Paramètre
contrôle),
 les interactions éventuelles entre les paramètres. niveau 1 niveau 2
Sélectionner le nombre de niveaux : valeurs possibles des paramètres (mini/maxi, intermédiaire)
3. Plan
Choisir le plan d’expériences suivant le nombre, la nature, l’influence et la maîtrise des paramètres,
le nombre de niveaux et d’interactions à tester mais aussi le nombre de tests possibles.
4. Essais
Réaliser les essais dans l’ordre du plan surtout si les niveaux des facteurs sont difficiles à modifier.
5. Résultats
Analyser les résultats (graphique et statistique).
6. Optimisation
Conclure sur la modélisation des réponses. Valider les conclusions.
Optimiser les résultats.
RISQUES - LIMITES
La démarche peut aider à la conception et à l’industrialisation d’un produit ainsi qu’à la résolution de
problèmes techniques complexes lors de la production d’un produit en série.
La démarche à été déployée par TAGUCHI au Japon dans les années 70.
page 1 / 1
Exemple Plan d’expérience peinture
Résolution du problème de décollement de peinture sur pièces de moussage polyuréthane en suivant
la méthodologie TAGUCHI
1. DÉFINIR L’OBJECTIF
Problème : décollement de la peinture après fabrication des volants.
Environ 2% de pièces défectueuses.
Problème critique vis-à-vis du client CONSTRUCTEUR.
2. IDENTIFIER LES PARAMÈTRES
Température du moule de moussage : 40°C - 60°C.
Excès d’agent de démoulage : excès - normal.
Excès de peinture : excès - normal.
3. CONSTRUIRE LE PLAN
8 expériences en croisant les paramètres.
100 pièces à fabriquer dans chaque cas.
(intuitivement, défaut : 1% - échantillon : 100 pièces ; défaut : 10% - échantillon : 10 pièces).
4. RÉALISER LES EXPÉRIENCES
Fiche d’essai pour chaque expérience.
Noter les résultats, les observations.
Ne pas faire 100 pièces mauvaises…
Paramètres Essais Défaut

N° expérience
T° Moule Excès AD Excès peinture nb pièces décollement
1 40° C Normal Normal 48 0
2 40° C Normal Excès 10 8
3 40° C Excès Normal 5 0
4 40° C Excès Excès 5 0
5 60° C Normal Normal 62 0
6 60° C Normal Excès 11 0
7 60° C Excès Normal 10 0
8 60° C Excès Excès 10 0
5. INTERPRÉTER LES RÉSULATS
Décollement de la peinture si :
 température basse,
 application normale d’agent de démoulage,
 excès local de peinture.
6. OPTIMISATION
Explication technique > la peinture se stratifie à basse température.
Actions d’améliorations :
 démarrage du moule (mise en chauffe) 2 heures avant démarrage de la production,
 poka yoké sur la température du moule,
 recherche d’une peinture qui ne stratifie pas à basse température.
page 1 / 1
Exemple Chrono Changement
LISTE CHRONOLOGIQUE DES CHANGEMENTS

Pour établir la chronologie des changements
 Lister tous les changements (et modifications) intervenus dans le processus (avec dates).
 Retrouver ce qui a changé par rapport aux opérateurs, machines, matières, méthodes…
 Prendre en compte les changements dans, sur, autour de, dans l’environnement…
Décollement peinture
Changement Date
Validation du 2e moule 1 mois
Validation du nouvel agent de démoulage 3 semaines
Début de la production en équipe de nuit

2 semaines
(modèle 4 x 4)
Livraison des armatures directement depuis
1 semaine
COMBINA
Révision des portes-moules
1 semaine
(circuit de refroidissement)
page 1 / 1
Exemple Cause/Effets Café
Facteurs affectant la qualité du café d'un distributeur automatique
MAIN D'OEUVRE MATERIEL MILIEU
Machine non
Entretien : personne
entretenue
inexpérimentée
Présentation : Environnement
gobelets sales non adapté
Personne ne respectant
pas les règles Mauvais dosage
(eau, sucre, café)
Système déréglé
(température)
MAUVAIS CAFE
Mouture : grains
trop gros Technologie machine
non optimisée
Mauvaise qualité
du sucre
Température de
Mauvaise qualité l'eau non adaptée
du café
Eau (calcaire, Technique grain/liquide :

javellisée) non adaptée (t° fusion)
MATIERES METHODES
page 1 / 1
Fiche test cause probable
BUT
Mettre en évidence, parmi les causes possibles, celles qui semblent les plus probables.
DÉROULEMENT
 Mettre les FAITS en LIGNE.
 Mettre toutes les causes possibles en colonnes.
 Mettre en relation chaque cause avec chaque fait.
 Tester la relation, la cause X explique t-elle le fait Y, 3 réponses possibles :
- Relation évidente
- Pas de relation X
- On ne sait pas ?
 Sélectionner les causes les plus probables, ayant le plus de relations évidentes .
 Hiérarchiser les causes.
Exemple : MAUVAIS DÉMARRAGE

Le véhicule démarre mal et a de mauvaises reprises
Causes possibles
A : Filtre à air encrassé.
B : Arrivée de carburant insuffisante.
C : Mauvaise ouverture de volet départ.
D : Débit pompe à essence.
E : Réglages richesse de ralenti.
F : Bougies défectueuses.
G : Isolement fils bougies.
H : Calage point d’allumage.
I : État du carburateur.
Faits A B C D E F G H I
Le moteur ne part pas par temps humide ? ? X X ? X
Le moteur démarre puis s’étouffe ? X X X X ?
Difficultés de démarrage à froid X X X
Le moteur a des trous à la reprise ? X ? X
La consommation est excessive X ? ?
Le ralenti est instable ? ? ? ? X ?
CAUSES LES PLUS PROBABLES 4 1 1 2 3 5 2 5 3
Cause probable : mauvais démarrage

Les causes qui seront vérifiées en priorité sont les causes A, F et H
page 1 / 1
Exemple d’application (en anglais) du 5 POURQUOI
5-why analysis : “O” RING
Corrective Action
with Responsibility Date
Define Problem
Use this path for
the specific A
Mixed/foreign material. nonconformance Root Causes 1. 100 % visual containment before 12/01/00
being investigated packing.
End-cut misloaded on 2. Dock audit each lot. 12/01/00

to "good" exit
conveyor. 3. Posted quality alert at cutting station. 12/01/00
WHY?
End-cut not properly 4. Add closed end-cut chute with parts 12/08/00
removed from cut pass sensors to single proper end-cut
station. removal, cutting station stops if not.
WHY?
Use this path to 5. Added lock box to hold end-cuts. 12/08/00
investigate why the Operator failed to
problem was not 6. End-cuts made larger than "good" O- 12/08/00
remove. rings; no pass bar installed on exit
detected.
conveyor to stop any end-cuts.
WHY?
B 12/08/00
Use SPC and audits.
Operator mistake. 1. Added end-cut mishandling to
Problem is 2 PPM.
PFMEA.
WHY? WHY? 12/08/00
No error 2. Added verification of error detection
Assumed 2 PPM is
prevention/detection A methods to Process Control Plan
good enough.
inplace. (PCP), Set-up, and Preventive
WHY? WHY? Maintenance (PM) instructions.
Use this path to
investigate the Few customer
systemic root cause complaints. Not
WHY?
Considered.
Operator dependent
process (end-cut
removal) not
addressed with error
C
prevention.
WHY? WHY? 1. Process design standard now 12/08/00
Mixed end-cuts not includes end-cut handling best practice.
B
considered in PFMEA.
2. APQP process to identify and
Ref. No. (Spill, PR/R…) WHY? address all customer quality issues and
Occasional mixed process causes.
12340000 end-cuts had not been
a noteworthy problem.
Date of Spill WHY?
11/30/00
Product / Process Delphi Location Content Latest Rev Date WHY?
"O" ring seal Flint, MI. C
Problem Resolution Complete Communicate to Delphi Date: 11/28/00 Process Change Break Point Date: Implement System Change Date:
Lessons Learned: 1.) Operator dependent process must be supported by error prevention methods. 2.) PFMEA must include all process failure modes and associated causes.
page 1 / 1
Exemple de Remue Meninges sur les causes
“des grumeaux en patisserie”
Problème de fabrication
Le cas concerne un problème de fabrication. L’effet constaté est la texture granuleuse du mélange des-
tiné à napper les pâtisseries. Le problème est donc connu, il faut maintenant identifier les causes
potentielle de ce défaut.
La question posée pour le remue méninges est :
Quelles sont les causes possibles de la texture granuleuse du mélange de nappage des pâtisseries ?
Causes potentielles
 Le pourcentage d’humidité dans le lait évaporé.
 La source de chauffage.
 La contrôle de la température.
 L’agitateur dans le chaudron.
 Le pourcentage de solide soluble dans le chocolat.
 Le débit de la pompe n° 1.
 Le temps de chauffe du mélange.
 La pureté du sucre.
 La dimension du chaudron de cuisson.
 La calibration du viscosimètre.
 La viscosité du sirop de maïs.
 L’expérience des nouveaux employés.
 La formation du personnel.
 La vitesse de rotation de l’agitateur.
 L’angle des hélices de l’agitateur.
 L’étalonnage du thermomètre.
 Le standard de référence du colorimètre.
 Le pourcentage de gras dans le beurre.
page 1 / 1
Exemple sur l’identification des problèmes à traiter
L’INVENTAIRE DES PROBLÈMES A TRAITER

C’est en général l’objectif de la première réunion du groupe de résolution de problèmes.
Consigne :
“Nous allons faire ensemble l’inventaire de tous les problèmes qui vous paraissent intéressants de
résoudre”.
“Pour cela, je vous propose d’utiliser une technique qui va vous être utile, il s’agit du remue méninges”.
“Voici les règles du jeu.
1-
2- les écrire au tableau puis détachez
3- la feuille pour la coller au mur bien en évidence
4-
5-
“Cela va durer exactement 30 minutes”.
“Je noterai sans exception toutes les idées émises par chacun d’entre-vous, et il m’en faut le maximum”.
“Ce n’est qu’après que nous ferons le tri et que nous retravaillerons avec une nouvelle méthode que
je vous indiquerai alors”.
“Mais dans un premier temps, commençons l’inventaire”.
“Vous êtes prêts ?”.
“Plus de questions ?”.
“Allons-y !”.
Pendant 30 minutes et de manière ininterrompue, stimuler le groupe à produire le plus d’idées
possibles, sans se critiquer…
page 1 / 1
Fiche Matrice Compatibilité
OBJET - OBJECTIF
Matrice d’évaluation des options par rapport aux objectifs pour faciliter la prise de décision.
Ex : préférence TGV AVION BUS AUTO STOP

Budget - -- + - ++
Délai ++ -- - -
Confort ++ + - ++ +
Sécurité ++ - + - --
Classement 4 0 -1 -1 0
1 - Inviter le groupe à comparer objectivement les options possibles (orientations à prendre).
2 - Construire et définir collectivement la liste des critères de choix :
 obtenir le consensus sur les critères retenus,
 préciser (affiner) l’échelle de cotation.
3 - Tracer au tableau la matrice (critères – options) :
 pour chaque critère, réaliser collectivement la cotation des différentes options,
 classer les options,
 valider avec le groupe la ou les options retenues.
4 - Définir collectivement les actions à engager suite aux options retenues.
MÉTHODE … a matrix
Colonnes : OPTIONS OU ORIENTATIONS A PRENDRE
Liste des options à prendre, éléments à choisir ou à hiérarchiser.
ex. : solutions possibles, problèmes à traiter, validations à conduire
Lignes : CRITÈRES D’ÉVALUATION
Inventaire des critères pertinents pour l’évaluation des options :
 avantages et inconvénients,
 objectifs de l’action à mener (performance, coûts, délais),

 contraintes à respecter (sécurité, environnement, ergonomie, confort),
 marketing (innovation, faisabilité, rapidité, évolutivité),
 humain (motivation, intérêt, efficacité, productivité),
risque (gravité, occurrence, détection).
Sélection des critères et définition précise :
 retenir des critères indépendants les uns des autres,
 limiter le nombre de critères de 4 à 6 maximum.
page 1 / 2
Fiche Matrice Compatibilité
Pondération (facultatif)
 le poids d’un critère important peut être pondéré par 2 ou 3,
 un critère peut être rédhibitoire.

ÉCHELLE DE COTATION
Échelle positive / négative :
++ adéquation totale de l’option au critère
+ bonne adéquation, compatibilité avec le critère
- incompatibilité avec le critère, risque
-- totale inadéquation, incompatibilité de l’option avec le critère
? un complément d’information est nécessaire
CLASSEMENT
Pour chacune des options à comparer, effectuer la somme relative des “+” et des “-” pour obtenir un
classement global.
Si les critères ont été pondérés, effectuer la sommation correspondante.
RISQUES - LIMITES
Limiter le nombre de critères pour éviter de lisser les résultats.
Une autre échelle de cotation ou une autre règle de classement peuvent être adoptées pour mieux
coïncider avec le sujet ou les données disponibles.
Ex. : corrélation entre 0 et 1, échelle d’attraction / répulsion, démérite…
L’outil est également désigné : matrice de décision.
page 2 / 2
Exemple d’application de la matrice de compatibilité
“Choix d’un consultant”
Critères de sélection
Choix d’un consultant pour réaliser une formation :
Consultant Consultant Consultant Consultant

CRITÈRES Coefficient
A B C D
Adaptation pédagogique 1 1 2 3 1
Respect des délais 2 2 2 2 2
Budget 1 2 1 2 1
Total 7 7 9 6
Le tableau donne la préférence pour le consultant C.
page 1 / 1
Exemple d’application de la matrice de compatibilité
“Faire le bon choix”
Matrice de décision
Grille de cotation
1 2 3 4 5
-- - 0 + ++
Tableau de décision
CRITÈRES Coefficient Solution A Solution B Solution C

Coût 1 2 4 4
Délai 1 1 2 1
Rentabilité 2 3>6 1>2 4>8
Facilité de mise en œuvre 1 4 5 5
Acceptabilité 1 3 5 4
TOTAL 16 18 22
Le tableau donne la préférence pour la solution C.
page 1 / 1
Fiche Vote Pondéré
OBJET - OBJECTIF
Grille de décision collective pour choisir de façon consensuelle la meilleure orientation.
Ex : choix des
Membres du groupe Total points Nombre votes Classement
couleurs
Irisées 4 4 1 4
Camaïeux 7 1 7 15 3 45
Arc-en-ciel 4 4 1 4
Tendance 1 1 1 1
Logo 4 7 1 12 3 36
1 - Présenter au groupe le mode de décision proposé
2 - Construire la grille de vote au tableau :
 Inventorier et commenter les options à choisir ou hiérarchiser,
 Préciser les règles de vote (répartition des points).
3 - Sélectionner la ou les meilleures options.

 Procéder au vote, calculer les classements,
 Choisir par consensus la ou les options retenues.
4 - Définir collectivement la planification des actions suite aux options prises.
MÉTHODE … la grille de vote

LIGNES : Options possibles / alternatives
Liste des options à prendre, éléments à choisir ou à hiérarchiser.
ex. : problèmes à traiter, causes possibles / probables, axes de solution
COLONNES : Membres du groupe
Liste des membres du groupe de décision
Nombre de points
Chaque participant dispose des 22 points : 10 + 7 + 4 + 1
Attribution des points aux options par ordre d’importance, de priorité, de préférence
Classement des options à prendre
Pour chaque option, calculer :
 Le total de points (T).
 Le nombre de votes (N).
 Le produit du total de points par le nombre de votes : T*N.
RISQUES - LIMITES
Méthode à faire accepter par le groupe avant application.
Le consensus est limité au groupe de participants et peut ne pas être reconnu en dehors du groupe.
page 1 / 1
Fiche Vote Copropriété
Choix des investissements
Choix sur un investissement à faire lors d’une réunion de copropriété :
 3 points pour le sujet le plus important.
 2 points pour le second sujet par ordre d’importance.
 1 point pour le troisième sujet.
 0 point pour les autres sujets.
Participants
Sujets Total
Dupont Finot Durand Janot
Locaux poubelles 1 0 1 0 2
Remise à neuf des espaces pour enfants 2 3 3 1 9
Création d’un parking 0 1 2 0 3

Antenne collective 0 0 0 2 2
Ravalement des façades 3 2 0 3 8
L’assemblée extraordinaire de copropriété a donc validé la remise à neuf des espaces pour enfants
(jeux, balançoires, tourniquets…).
page 1 / 1
Fiche Vote prof
Choix de problème à traiter
Vote individuel pour 3 problèmes :
 3 points pour le problème le plus important.
 2 points pour le second problème par ordre d’importance.
 1 point pour le troisième problème.
Participants Total des

Problèmes à choisir
A B C D E F G H points
Isolement du professeur dans sa
3 1 2 1 1 3 2 1 14
profession
Manque d’imagination chez les
1 1 3 1 3 3 12
professeurs
Formation des professeurs 2 2
Organisation des professeurs dans l’an-

3 1 4
née
Disponibilité du professeur 2 3 3 2 2 2 2 16
Cet exemple illustre le choix d’un problème à traiter.

Dans ce cas, un groupe de 8 professeurs a décidé de travailler sur leurs préoccupations.
Le vote pondéré permet de faire émerger le problème du manque de disponibilité des professeurs.
Le groupe va ensuite poursuivre sa démarche de résolution de problème sur ce sujet.
Remarque : si le vote ne permet pas de départager 2 ou 3 sujets, refaire alors un second tour en
éliminant les sujets qui ont le moins de points.
page 1 / 1
Fiche Consensus
Méthode du consensus
 C’est un exercice de décision de groupe. Pour atteindre ses décisions, votre groupe doit employer
le méthode du consensus. Ceci veut dire que le choix de chacun de ces items doit correspondre,
d’abord à un choix de chaque membre du groupe avant de devenir un choix de groupe.
 Il est difficile d’obtenir le consensus. Il est évident que le classement n’aura pas la complète appro-
bation de chacun.
 Essayer, en tant que groupe, que chaque classement obtienne de chacun de vous, au moins un
accord partiel.
… pour atteindre le consensus

 Essayer d’aborder la tâche par logique. Éviter de discuter selon vos critères personnels.
 Brosser un tableau général de la situation avant de “foncer” dans l’argumentation.
 Éviter de changer d’opinion uniquement dans le but d’obtenir un accord ou d’éviter le conflit.
N’accepter de solution que si vous pouvez en accepter, pour le moins, une partie.
 Éviter les techniques de réduction de conflits telles que mise au voix, solution moyenne, marchan-
dage, pour atteindre votre décision.
 Envisager les différences d’opinion comme une aide plutôt que de les voir comme obstacle.
page 1 / 1
Fiche prévention des problèmes
OBJECTIF DU PLAN :
(délais)
Priorité Obstacles Action de Protection Signaux
Étapes importantes Action de Prévention Responsabilité
P G P*G possibles et Causes (au cas où) Date/événement
Identifier les étapes à Identifier les obstacles

risque du plan en se possibles pour la réali- Comment peut-on
Quelles actions de protection sont prévues pour le cas où,
basant sur la situation sation des étapes empêcher l’apparition
Identifier quelles éta- malgré tout, on aurait un problème qui apparaîtrait ?
et les expériences. importantes (il peut y de ces obstacles ou de
pes nécessitent le Décider quelle personne ou quel service est responsable de la
Ce sont donc les étapes en avoir plusieurs pour leur cause ?
plus d’attention mise en oeuvre d’actions de protection, et quel signal ou indi-
compliquées, particuliè- chaque étape). Comment peut-on assu-
ou/et de ressources. cateur doit déclencher l’initialisation de ces actions de protec-
rement importantes, à Considérer alors les rer le succès de la réali-
tion.
délais réduits, jamais catégories de causes sation du plan ?
réalisées… telles que les 5M.
page 1 / 1
Fiche 5 Pourquoi
OBJET - OBJECTIF
Déterminer les origines possibles d’un dysfonctionnement ou d’une situation observée.
exemple I II III IV V
pourquoi pourquoi pourquoi pourquoi pourquoi
le dossier a le dossier n’a pas de

été égaré pas été remis procédure de
à la bonne gestion des
personne absences
il y avait trop il y avait un

de tirages à grand nombre
faire de destinataires
les délais le dossier

pour réaliser original était
les tirages volumineux
étaient trop
courts
les dossiers les tirages le dossier a le dossier la séance
n’ont pas été ont été été déposé original a été d’analyse du
distribués réalisés en trop tard modifié au dossier
dans les retard dernier original avait
délais moment été retardée
les moyens la personne elle n’était pas mauvais

étaient chargée de suffisamment accueil des
insuffisants l’opération a formée nouveaux
fait une fausse embauchés
manœuvre
la
photocopieuse
était en panne
1 - Réunir le groupe de travail.
2 - Présenter clairement le problème (la situation) à analyser.
3 - Conduire le questionnement de manière factuelle, représenter l’arborescence.
4 - Sélectionner la cause source.
5 - Engager à la suite la vérification de la cause source.
MÉTHODE … pourquoi
Question
Se poser la question « pourquoi » au moins 5 fois de suite permet d’être sûr de remonter à la cause
première.
Représentation
Visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme d’une arborescence.
RISQUES - LIMITES
Attention à rester dans le domaine factuel et ne pas dériver dans le registre des intentions.
page 1 / 1
Exemple d’Analyse Factorielle
Préférences alimentaires
Population jeune
Chewing-gum
Gâteaux
Nouilles Riz au curry Croquettes

Frites Poulet au curry Hamburger
Spaghettis Riz frit Sandwiches, œufs et jambon
Boissons
rafraîchissantes
Soupe Thé, café

Lait
Aliments les Fruits Aliments préférés
moins appréciés
Plats aux
légumes Nourriture de
Boulettes
type riz étuvé
de porc
Plats aux oeufs
Whisk Plats de poisson

y
Plats de légumes
Saké
Plats de poissons
Vin
Bière
Population âgée
page 1 / 1
Fiche Arbre défaillance
OBJET - OBJECTIF
Déterminer et visualiser l’ensemble des causes et des défauts qui ont entraîné (ou qui pourraient
entraîner) l’apparition d’un événement indésirable sur le processus ou sur le produit.
Analyser et réduire les risques.
1 - Rechercher les causes immédiates provoquant directement l’événement indésirable.
2 - Classer les événements intermédiaires en 3 classes (événements de base, défauts de conception et
défauts de système).
3 - Analyser les défauts des composants : en chercher la défaillance première puis la défaillance
seconde.
4 - Réitérer la méthode précédente jusqu’à obtention des événements de base.
5 - Appliquer à nouveau cet outil sur les défaillances possibles.
6 - Lister les points critiques et analyser les risques.
MÉTHODE … les symboles

Symboles recommandés
Événement de base, indépendant de tout autre événement.
Événement induit, conséquence de plusieurs événements de

base.
Événement de base neutre, sans conséquence sur la fiabilité.
Événement conditionnel, représentant une condition

suffisante pour un état du système.
Porte ET : l’événement de sortie survient lorsque les

2 événements d’entrée surviennent.
Porte OU : l’événement de sortie survient si l’un des

2 événements d’entrée survient.
C
Porte conditionnelle : l’événement de sortie survient si A
B survient à condition que B survienne.
A
page 1 / 1
Exemple d’Arbre de défaillance “Capot d’ouverture intempestive”
Ouverture capot
Capot s’ouvre en roulant

Force verticale sur capot
Verrou principal ne Verrou de sécurité ne

fonctionne pas fonctionne pas
Platines desserrées Le pêne ne s’engage Platines desserrées Gâche désengagée Crochet hors service
pas Doigt de
centrage libre
Ressort
fonctionne Crochet
Platine mal Platine Platine déplacée desserré
sup. sup.
desserrée desserrée
Tirette ne
revient pas Platine inf. Crochet non engagé
desserrée
Platine inf.
desserrée Crochet
Capot
Chant de non cassé
pêne usé fermé
page 1 / 1
Exemple d’Arbre de défaillance “Phare non pivotant”
Pivotement d’un phare
Le phare ne pivote pas librement
Couple sur le bouton 3 trop important
Liaison phare bloquée Rotation anormale et

difficile du bouton 3
liaison phare/ liaison phare/ système liaison bouton/

carrosserie HS vis HS indexage HS vis HS
page 1 / 1
Exemple d’Arbre de défaillance “Siège non verrouillé”
Verrouillage d’un siège
Verrouillage impossible
Bascule du siège Articulations Glissières non ancrées

vers l’arrière non ancrées pendant le réglage
impossible manuel du siège
articulations articulations glissières système de la connectique

basiques fixation de la
glissière
page 1 / 1
Formulaire 8D RENAULT - Dysfonctionnements et actions correctives
8D – DYSFONCTIONNEMENTS ET ACTIONS CORRECTIVES

Raison sociale : _____ Compte Fournisseur :_____ Rédigé par : _____ Validé par : _____
Référence Produit : _____ Fonction : _____ Fonction : _____
Désignation Produit : _____ Date : _____ Date : _____
1 - Détails du problème 4 - Plans d’actions immédiats 6 - Plans d’actions définitifs Date d’application : ____ _
Rapport N°: _____ Véhicule : _____ Quelles sont les actions entreprises pour prévenir la livraison Quelles sont les actions mises en place pour prévenir la fabrication
Rang : _____ Quantité Affectée : _____ de produits non conformes chez RENAUL T ? future de produits non-conformes ?
Description _____ Action s Qté Qté • tels que Verrous, Essais, Contrôles du Processus...
_____ Pour les : OK NOK Action Resp ble Service Date
_____ Opé. processus de Fab _____ ____ ____ _____ _____ _____ _____
_____ Stocks en en-cours _____ ___ _ ___ _ _____ _____ _____ _____
_____ Stockage en Magasin _____ ___ _ ___ _ _____ _____ _____ _____
_____ Produits 2ème Monte _____ ___ _ ___ _ _____ _____ _____ _____
_____ Autres ____ _ _____ ___ _ ___ _ _____ _____ _____ _____
_____ Oui Non Comment les produits OK sont-ils repérés ? ____ _ _____ _____ _____ _____
ères
_____ Récurrence N° du BL pour les 1 pièces conformes : _____
Date livraison _____ Remarques : _____ 7 - Confirmation des Plans Date de validation : _____
2 - Autres produits similaires concernés ? d’Actions
Les actionsDéfinitifs
entreprises _____
ont elles été Oui Non
Ce défaut peut-il apparaître sur d’autres pièces similaires ? 5 - Analyse Finale Date fin analyse : ____ _ confirmées comme efficaces ?
O N Commentaires / Résultat s Indiquer les causes réelles sur l’ensemble du Proces s u s : Comment? _____
Autres véhicules _____ • Homme, Matière, Machine, Méthodes _____
Produits même famille _____ • Qui, Où, Quand, Pourquoi, Comment _____
Autres couleu r s _____ • Changement de Fabrication, Processus de _____
Produit symétrique _____ • M aintenance
Retouches _____
Avant/Arrière _____ C a u se Resp able Service _____
Autres _____ _____ _____ _____ Joindre les preuves telles que des Rapports Dimensionnels, des résultat s
_____ _____ _____ de Capabilités, des Mesures aux Attributs… à ce documen t
3 - Première analyse _____ _____ _____
A quel moment dans le processus, la non-conformité aurait-elle d û _____ _____ _____ 8 - Actions de Suivi et Capitalisation Date de clôture : ____ _
être détectée ? O N _____ _____ _____ _____
Après la mise en place des actions, les thèmes suivants nécessitent-ils
Pendant le Processus / la Fabrication _____ _____ _____ une mise à jour ? Oui Resp ble Délai
Sur le produit fini ( par ex: Contrôle final ) _____ _____ _____ *• In house Work / Inspection instruction
Fiches d’instruction internes _____ _____
* Process Sequence Chart
Avant l’expédition _____ _____ _____ •* Control
Gammes de and
plan fabrication
control chart _____ _____
Quelles sont les raisons de la non détection ? _____ _____ _____ •* F.M.E.A.
Plans de Surveillance, cartes de contrôle _____ _____
_____ _____ _____ _____ • AMDEC / FMEA _____ _____
_____ _____ _____ _____ • Plans _____ _____
_____ _____ _____ _____ • Moyens de contrôle, gabarits _____ _____
_____ _____ _____ _____ • Autres _____ _____ _____
_____ _____ _____ _____ • Autres produits - processus similaires _____ _____
_____ _____ _____ _____ • Suivi des Fournisseurs de rang N _____ _____
page 1 / 1
Étape : D0. ENCLENCHER LE PROCESSUS 8D
OBJECTIF
 En cas d’apparition de “symptômes” d’un problème, il est essentiel de reconnaître si la mise en
place d’un processus 8D est pertinente à travers des critères objectifs.
 Le cas échéant, il sera nécessaire d’engager des actions correctives immédiatement pour protéger le
client avant d’initialiser le processus 8D.
SYNOPTIQUE
ENTREE Définir et quantifier le symptôme.

découverte du Identifier le client et les autres
symptôme parties concernées
non Action immédiate

nécessaire ?
oui
Définir une action immédiate et Efficacité de l’action
contrôler son efficacité immédiate prouvée ?
oui
Etablir un plan, mettre en œuvre

Effets de l’action
l’action immédiate et contrôler ses
immédiate confirmés ?
effets
oui
Collecter les données disponibles et

les analyser
non
traiter le
Critères d’utilisation non Informations disponibles oui symptôme par
8D remplis ? suffisantes ? une autre
méthode
oui
Existe-t-il déjà une oui Mettre les informations existantes à

analyse 8D pour ce
disposition de l’équipe
problème ?
non
SORTIE
Engager le processus 8D
processus 8D engagé
POINTS CLÉS… critère d’utilisation du processus 8D

Cette situation répond-elle aux critères d’utilisation du processus 8D.
 Est-on en présence de symptômes qui sont quantifiés ?
 Les clients qui ressentent les symptômes du problème ont-ils été identifiés, ainsi que d’éventuelles
autres parties intéressées ?

 Les mesures effectuées pour quantifier les symptômes montrent-elles qu’on est en présence d’un
écart entre le réalisé et le prévu et que la priorité (importance, urgence, et croissance) de ces
symptômes justifie l’utilisation de la méthode 8D ?
 La cause du problème est-elle inconnue ?
 Le management s’est-il engagé à mettre à disposition les ressources nécessaires pour éliminer la
cause première du problème et pour rendre impossible toute réapparition ?

 La symptomatique est-elle si complexe que la résolution du problème est hors de portée d’une
personne seule ?
page 1 / 2
Étape : D0. ENCLENCHER LE PROCESSUS 8D
CHECK LIST… bouclage de l’étape
Thèmes Questions
Une action immédiate est-elle nécessaire ?
Une action du Service après-vente est-elle nécessaire dans le cadre de cette
action immédiate ?
Action immédiates
Comment l’action immédiate a-t-elle été vérifiée avant sa mise en œuvre ?
Comment les effets de l’action immédiate ont-ils été contrôlés après sa mise
en œuvre ?
Critères d’utilisation Cette situation répond-elle aux critères d’utilisation du processus 8D ?
Récurrence Existe-t-il déjà un rapport 8D sur ce sujet ?
Les changements ont-ils tous été documentés (ex. AMDEC, plan de
surveillance, synoptique de fabrication) ?
L’équipe actuellement en place est-elle appropriée pour commencer la pro-
Tâches communes chaine étape ?
Avez-vous contrôlé l’ampleur actuelle du problème ?
Avez-vous décidé de l’opportunité d’une intervention du Service après-
vente ?
page 2 / 2
Étape : D1. Aborder le problème en équipe
OBJECTIF
 L’objectif de cette étape est de constituer une équipe de travail, possédant les connaissances
requises et disposée à résoudre efficacement le problème posé.
 Formation au rôle et mission de chacun des membres de l’équipe – Travail sur le déroulement, le
fonctionnement et l’efficacité de la réunion.
SYNOPTIQUE
ENTREE
le processus 8D engagé
Nommer un champion
Désigner un leader
Déterminer les compétences

nécessaires
Sélectionner les membres
Déterminer les objectifs et les rôles
Fixer les procédures et le relations

dans l’équipe
SORTIE
l’équipe est constituée
POINTS CLÉS … les rôles

Le champion
Le champion est la personne qui possède l’autorité de décision pour la mise en œuvre de l’action
limitative, de l’action d’élimination définitive ou des actions de prévention. Il s’assurera plus tard que
ces actions sont bien introduites. Pendant toute la durée du processus 8D, il doit soutenir les travaux
de résolution de problème. Le champion :
 Fixe les priorités.
 Charge l’équipe d’appliquer la méthode 8D.
 Met les ressources à la disposition de l’équipe.
 Élimine les obstacles qui gênent le travail de l’équipe.
 Contrôle l’avancement de la méthode en s’aidant des questions de la check list.
 Fait appliquer les recommandations de l’équipe, grâce à son autorité.
 Est le représentant du processus 8D au sein de l’organisation.
 Transmet aux autres services les rapports 8D.
page 1 / 3
Les membres
Les membres de l’équipe sont, de par leurs connaissances techniques et leur expérience, invités à faire
partie de l’équipe. Ils accomplissent leurs activités techniques dans les différentes étapes.
La composition de l’équipe, donc les membres, peut changer au cours du processus. Les membres de
l’équipe :
 Exécutent les travaux d’analyse.
 Développent les plans.
 Appliquent leur faculté de jugement, leurs qualités, leurs expériences, leurs compétences.
 Apportent les réponses aux questions du groupe de travail.
 Font des recommandations à chaque étape.
 Mettent en œuvre les actions décidées.
Le leader
Le leader de l’équipe est celui qui dirige les membres de l’équipe tout au long du processus 8D.
Le rôle du leader demande des qualités de conduite de réunion et de communication. Le leader de
l’équipe :
 Dirige le travail de l’équipe lors de la réalisation de chaque étape.
 Prépare l’ordre du jour pour les réunions et les activités de l’équipe.
 Dirige les réunions de l’équipe.
 Pose les questions typiques du processus 8D (et y répond le moins possible tout seul).
 Dirige l’équipe en suivant les règles générales pour un travail d’équipe efficace.
 Soutient le champion.
Le gestionnaire du temps
Le gestionnaire du temps est responsable du respect de l’horaire défini par l’ordre du jour. Avant la
réunion, il assiste le leader pour affecter à chaque sujet un certain laps de temps. Le gestionnaire du
temps :
 Surveille le progrès de la réunion par rapport au temps écoulé.
 Propose à l’équipe une nouvelle répartition du temps si l’horaire de l’ordre du jour a été boulversé.
Le secrétaire
Le secrétaire est celui qui rend visible les résultats des discussions au cours de la réunion ; Avant
d’inscrire ces résultats, de préférence sur un tableau papier, il en répète le contenu pour s’assurer de
l’exactitude des inscriptions . Le secrétaire :
 Note les résumés des discussions sur papier (tableau papier).
 Répète les décisions de l’équipe et les rend visibles.
 Rend visible l’apport de chaque membre de l’équipe de travail.
Le rapporteur
Le rapporteur est le membre qui rédige les rapports de la réunion, les conserve et les distribue. Ces
rapports sont par exemple le rapport 8D, les comptes-rendus de réunion, l’ordre du jour, les plans
d’actions…
Le rapporteur :
 Conserve les notes relatives à la réunion.
 Supporte l’équipe dans les détails d’organisation et se charge de la rédaction et de la distribution
des comptes-rendus et des rapports.
page 2 / 3
Le modérateur
La tâche principale du modérateur est de soutenir l’équipe dans tous les aspects humains du travail en
groupe. Ce soutien se fait par exemple en réglant les conflits au sein de l’équipe, en aidant l’équipe à
atteindre un consensus (si nécessaire) ou en évitant tous les comportements non productifs.
La modération d’une équipe est un facteur important. Le modérateur :
 Travaille avec l’équipe pour éviter les conflits.
 Montre aux membres de l’équipe comment travailler ensemble sans perdre de vue le respect de la
personne.
 Conseille les membres de l’équipe, le leader et le champion, sur la façon d’être plus efficace dans les
situations de travail en groupe.

 Aide l’équipe lorsqu’il s’agit d’élaborer des règles pour le travail en équipe.
 Donne des retours d’information descriptifs sur le comportement de l’équipe.
 Soutient l’équipe pour l’application de certaines techniques de travail, comme le processus de prise
de décision ou le processus de créativité. En général, il ne participe pas aux discussions.
CHECK LIST … bouclage de l’étape

Thèmes Questions
Qu’avez-vous fait pour rendre la salle de réunion agréable et
appropriée ?
Où et quand l’équipe va-t-elle se réunir ?
Qu’a-t-il été fait pour aider les membres de l’équipe à créer des
Démarrage relations ?
Qu’a-t-il été fait pour aider les membres de l’équipe à se concentrer sur les tâches ?
L’objectif de la réunion a-t-il été communiqué ?
L’ordre du jour de la réunion a-t-il été communiqué ?
Les parties concernées par le problème sont-elles représentées ?
Comment le point de vue du client 8D est-il représenté ?
Chacun des membres a-t-il une raison d’être là ?
Composition de l’équipe L’équipe est-elle assez grande pour réunir les compétences nécessaires, mais assez petite
pour travailler efficacement ?
La composition de l’équipe reflète-t-elle la situation actuelle du problème ?
Les membres approuvent-ils la composition de l’équipe ?
Connaissance du produit Quelles sont les compétences et expériences nécessaires pour que l’équipe travaille de
et du processus manière efficace ?
A-t-on bien clarifié les objectifs de l’équipe et les rôles de chacun de ses membres ?
L’équipe dispose-t-elle de l’autorité nécessaire pour atteindre ses objectifs ?
Mode de travail
Comment seront communiquées les informations à l’intérieur et à l’extérieur de l’équipe ?
Tous les membres ont-ils bien compris et approuvent les objectifs de l’équipe ?
Le champion a-t-il été trouvé ?
Un leader a-t-il été désigné ?
Répartition des rôles Les rôles et les responsabilités sont-ils clairs ?
Aura-t-on besoin d’un modérateur externe pour soutenir l’équipe dans l’application
du processus 8D et des méthodes de prise de décision ?
Les changements ont-ils tous été documentés (ex. AMDEC, plan de surveillance,
synoptique de fabrication) ?
L’équipe actuellement en place est-elle appropriée pour commencer la prochaine étape ?
Tâches communes
Avez-vous décidé de l’opportunité d’une intervention du Service après-vente ?
page 3 / 3
Étape : D2. Décrire le problème
OBJECTIF
 L’objectif de cette étape est de décomposer et de spécifier le symptôme en un problème très précis
afin de garantir que le groupe de travail atteigne les objectifs.
 Analyse et spécification du problème perçu par le client interne ou externe en clarifiant la situation
sur des faits prouvés et non des suppositions.
SYNOPTIQUE
ENTREE non
Vérifier les données disponibles
l’équipe est constituée Le problème a-t-il
non toujours été là ?
Le problème peut-il oui
Retour à l’étape 0, Le problème est-il
être décomposé ? lié à un
pour traiter chacun oui
non changement ?
des symptômes,
décider avec les oui
Enoncer le problème par un objet
critères d’utilisation Le processus 8D
et un défaut
si le processus est oui doit-il être utilisé ?
approprié
non
La cause est-elle oui
connue ? Appliquer d’autres méthodes (ex.
non expérimentation, innovation, …)
Documenter l’énoncé du problème
ARRETER le 8D
Spécifier le problème EST – N’EST Faut-il compléter le

PAS 8D par d’autres oui
méthodes ?
Etablir le synoptique du processus non

Appliquer en plus d’autres
méthodes (ex. expérimentation,
innovation, …)
Lister les demandes d’informations
nécessaires
Faire confirmer la description du
problème par le client et autres SORTIE
Collecter et analyser les parties concernées
informations nécessaires description du
problème
POINTS CLÉS … le problème d’abord

L’étape D2, consiste à définir le problème et rassembler les faits (pas encore de rechercher les causes).
Cet investissement sera valorisé (rentabilisé) plus tard.
page 1 / 2
Étape : D2. Décrire le problème

Thèmes Questions
Symptôme Peut-on décomposer le symptôme ?
L’énoncé du problème a-t-il été établi (objet ou défaut) ?
La méthode de questionnement jusqu’au vide a-t-elle été utilisée ?
Énoncé du problème
Qu’est-ce qui ne va pas et avec quoi ?
La cause de ce défaut est-elle connue ?
La méthode EST - N’EST PAS a-t-elle été utilisée ?
Ce problème a-t-il déjà été observé dans le passé ?
Dans quelle opération du processus observe-t-on d’abord ce problème ?
Quel est le mode d’apparition du problème (sporadique, régulier,
constant, cyclique) ?
Observe-t-on ce problème sur des composants ou des pièces
semblables ?
Spécification Le déroulement actuel du processus a-t-il été déterminé ?
Y reconnaît-on un changement ?
A-t-on collecté et analysé toutes les données ?
Quels sont les effets et les actions immédiates sur ces données ?
Les informations sont-elles suffisantes pour déterminer la cause
première?
Avez-vous des exemples concrets du problèmes (ex. pièces
défectueuses) ?
Avez-vous établi un diagramme causes - effets ?
Ce problème décrit-il une situation de changement ou une situation
Type de problème
inchangée ?
Les clients 8D et les autres parties concernées ont-ils passé en revue la
spécification du problème et confirmé son exactitude ?
Vérification de Faut-il tenir le management au courant des travaux de résolution de pro-
la spécification blème ?
Faut-il prévoir des ressources financières ?
Faut-il envisager des considérations morales, sociales ou juridiques lors
du traitement de ce problème ?
Les changements ont-ils tous été documentés (ex. AMDEC, plan de sur-
veillance, synoptique de fabrication) ?
L’équipe actuellement en place est-elle appropriée pour commencer la
Tâches communes prochaine étape ?
vente ?
page 2 / 2
Étape : D3. Mettre en oeuvre une action provisoire
OBJECTIF
 Le premier objectif de cette étape est de définir et mettre en œuvre une action provisoire destinée à
isoler le client des effets du problème.
 Le second objectif est de vérifier l’action (avant mise en œuvre) et de la valider (après mise en
œuvre).
SYNOPTIQUE
ENTREE Action provisoire non

continuer à l’étape 2
description du problème nécessaire ?
oui
Evaluer les options
Sélectionner la meilleure action

provisoire
non
Efficacité prouvée ?
oui
Etablir un plan, mettre l’action en

œuvre et contrôler ses effets
non Effets désirés

obtenus ?
oui
SORTIE
Continuer de contrôler les effets
action provisoire en place
POINTS CLÉS … action provisoire

L’action provisoire limitative doit protéger le client des effets du problème, tant que la cause première
n’a pas été identifiée puis éliminée. Il s’agit d’une action de secours temporaire qui, du point de vue
technique, n’a pas d’effet de plus-value. Une fois l’action en place, l’achèvement du processus 8D n’a
rien perdu de son caractère obligatoire. L’effet souhaité de l’action provisoire est atteint si le problème
n’est plus perçu par le client. Bien souvent, on confond action provisoire et solution de bricolage ou
action spontanée de compensation.
L’action provisoire, se différentie des autres catégories par les points suivants :
 Son efficacité est vérifiée avant sa mise en œuvre.
 Ses effets sont contrôlés une fois en place.
 Ses effets ne sont pas seulement confirmés par le client, mais également de façon interne, par un
processus indépendant.
 Elle est documentée par la modification du synoptique et le changement des procédures, c’est-à-dire
qu’elle est rendue visible pour tous.

 Elle sera remplacée par une action définitive lors de l’étape D6.
 Elle ne crée pas de problèmes supplémentaires dans les processus en aval.
 Elle est officielle, c’est-à-dire que toutes les personnes et les services concernés seront informés et
pris en considération lors de sa mise en œuvre.

 Avant sa mise en œuvre, elle doit obtenir l’approbation du champion.
 Elle engendre des actions de planification et de surveillance.
page 1 / 2
Étape : D3. Mettre en oeuvre une action provisoire
Par ailleurs, dans la plupart des situations, il a été opportun de mettre en place une action immédiate
avant de commencer les étapes D1 (équipe) et D2 (problème). Une fois D2 achevée, l’action
immédiate doit être vérifiée. Les données collectées dans l’étape D2 permettent de mieux apprécier la
situation et de définir une action provisoire plus efficace que l’action immédiate.
Thèmes Questions
Une action provisoire est-elle nécessaire ?
L’action provisoire doit-elle être accompagnée par une action du Service
après-vente ?
Quelles expériences faites avec l’action immédiate peuvent vous aider lors
de la sélection de la meilleure action provisoire ?
Les critères de sélection pour l’action provisoire ont-ils été déterminés et
confirmés par le champion et le client ?
Avant mise en oeuvre
L’action provisoire sélectionnée est-elle, au regard des critères de sélec-
tion, le meilleur choix en considération des avantages et risques
encourus ?
L’action provisoire sélectionnée remplit-elle les conditions suivantes :
- elle isole à 100% le client des effets du problème,
- son efficacité a été prouvée,
- les coûts qu’elle engendre sont justifiés,
- elle peut facilement être mise en œuvre.
Tous les services concernés par cette action ont-ils été pris en considéra-
tion par la planification ?
A-t-on utilisé judicieusement les outils de planification de la qualité tels
que AMDEC, plan de surveillance, instructions de contrôle ?
A-t-on établit un plan d’action (qui doit quoi, jusqu’à quand) ?
A-t-on décidé d’une méthode de contrôle des effets de l’action
provisoire ?
Planification Le client est-il d’accord avec cette action provisoire limitative
(est-il nécessaire d’avoir son autorisation) ?
Avez-vous recherché ce qui pourrait mal tourner dans votre plan de mise
en œuvre de cette action provisoire ?
Avez-vous prévu des actions préventives ?
Avez-vous prévu ce que vous devrez faire si malgré tout ce plan était
menacé ?
Disposez-vous des ressources nécessaire à la mise en œuvre de cette
action ?
Les données obtenues par le dispositif de contrôle des effets montrent-
Après mise en oeuvre elles que le client 8D est bien isolé des effets du problème ?
Les effets de cette action peuvent-ils être améliorés ?
vente ?
page 2 / 2
Étape : D4. Rechercher la cause première
OBJECTIF
 L’objectif de cette étape est d’isoler et de vérifier la cause première du problème. En principe celle-ci
est unique ; s’il est impossible de ramener le problème à une seule cause première, le groupe devra
attribuer des pourcentage de contribution à chacune des causes premières.
 Recherche et vérification du point critique du processus où se produit la cause première (point où le
problème est passé à travers le système de surveillance) en analysant la suite chronologique des
changements.
SYNOPTIQUE
ENTREE
action provisoire
en place
Vérifier et actualiser la description
du problème
Analyser le processus : entrées,

sorties, causes possibles
Considérer chaque cause dans la

liste des causes probables
Ne pas considérer
comme cause
première potentielle
La cause peut-elle être non
prouvée (éteindre et
allumer le problème) ?
oui
Inscrire la cause dans la liste des

causes première potentielle
Cause première inconnue : évaluer

Plus d’une cause non l’effet et les interactions des causes … suite : cause
première
potentielles. Déterminer le première 2° partie
potentielle ?
pourcentage de contribution
oui
Description du
non problème
entièrement
expliquée ?
SORTIE … suite : point
Documenter la cause première cause première prouvée d’échappement
prouvée
POINTS CLÉS … allumer et éteindre le problème

Dans le cas où une situation, qui était sans problème dans le passé, présente aujourd’hui un
problème, on parle d’un problème lié à un changement. La recherche des causes est orientée vers
l’identification de ce changement.
L’événement unique qui est prouvé comme étant responsable de ce problème est appelé cause pre-
mière. Cette cause première est en mesure d’expliquer tous le faits relatifs au problème.
Elle est prouvée par son aptitude à pouvoir éteindre et allumer le problème.
page 1 / 3
… suite : cause
première 2° partie
Somme des 8D nécessaire pour

pourcentage de chacune des oui
aller à l’étape 2
contribution oui causes premières
environ 100% ? potentielles ?
non non
Avec le champion, considérer

d’autres approches
(expérimentation, amélioration
processus, …)
non Utiliser d’autres méthodes (ex.

Continuer le
expérimentation, amélioration ARRETER le 8D
processus 8D ?
processus, innovation, …)
oui
Compléter le 8D oui Compléter avec d’autres méthodes

avec d’autres (ex. expérimentation, amélioration
méthodes processus, innovation, …)
non
SORTIE
Documenter la liste prouvée des … suite : point
causes premières potentielles liste prouvée des causes d’échappement
premières potentielles
… suite : point
d’échappement
Vérifier le processus et déterminer

le point d’échappement
Y a-t-il un système
de contrôle pour non
détecter le
problème
oui
Déterminer le point de contrôle le

plus près de la cause première
Ce point de non
contrôle peut-il Documenter que le système de
détecter le contrôle n’est pas effectif
problème ?
oui
Documenter que ce point de Documenter la nécessité d’un

contrôle est le point d’échappement système de contrôle amélioré
SORTIE SORTIE
point d’échappement confirmé nécessité reconnue d’amélioration du
système de contrôle
page 2 / 3

Thèmes Questions
Les informations de la spécification du problème ont-elles été actualisées ?
Général A partir de quelles informations a-t-on établi la liste des causes premières
potentielles ?
A-t-on trouvé la cause première (élément unique qui est prouvé être à
l’origine du problème) ?
Quels changements ont conduit à l’apparition de ce problème ?
Quelles données disponibles indiquent qu’on a affaire à un problème de
fabrication ou de conception ?
Cause première
Comment avez-vous prouvé la cause première ?
Cette cause première explique-t-elle tous les faits documentés dans l’étape
D2 ?
L’analyse de recherche des causes a-t-elle été menée assez profondément
(est-il nécessaire de savoir pourquoi cette cause première est apparue) ?
Chacune des causes premières potentielles offre-t-elle une explication a
tous les faits présents ?
A-t-on apporté la preuve de chacune des causes premières potentielles
(éteindre et allumer le problème) ?
Avez-vous déterminé le pourcentage de contribution pour chaque cause
première potentielle ?
Les causes premières potentielles sont-elles responsables en tout des 100%
du problème (niveau désiré atteint) ?
Cause 1re potentielle Si le niveau de performance désiré pour le produit ou le processus peut
être atteint, l’équipe a-t-elle considéré avec le champion l’opportunité de
refaire une analyse 8D pour chacune des causes premières potentielles
(en commençant par l’énoncé du problème à D2) ?
Si le niveau de performance ne peut être atteint, l’équipe a-t-elle considéré
avec le champion l’opportunité d’utiliser des méthodes d’amélioration du
processus :
- des méthodes pour remplacer le processus 8D,
- des méthodes en complément du processus 8D ?
Y a-t-il un système de contrôle capable de détecter le problème ?
A-t-on déterminé la constitution actuelle du système de contrôle ?
A-t-on prouvé que le système de contrôle est en mesure de détecter le
Point d’échappement problème ?
Le point de contrôle identifié est-il le plus près possible de la cause
première (potentielle) ?
Est-il nécessaire d’améliorer le système de contrôle ?
Les changements ont-ils tous été documentés (ex. AMDEC, plan de surveil-
lance, synoptique de fabrication) ?
L’équipe actuellement en place est-elle appropriée pour commencer la
Tâches communes prochaine étape ?
vente ?
page 3 / 3
Étape : D5. Rechercher l’action définitive
OBJECTIF
 L’objectif des cette étape est de choisir la meilleure action d’éradication définitive de la cause pre-
mière et du point critique du processus où se produit cette cause.
 Il faut ensuite vérifier que ces actions garantiront le succès attendu et n’auront pas d’effets
secondaires indésirables.
SYNOPTIQUE
ENTREE
cause première prouvée Lister les critères décisionnels
ENTREE
Identifier les options,
point d’échappement
y compris l’action provisoire
Sélectionner la meilleure action

définitive d’élimination
non
Efficacité prouvée ?
oui
Reconsidérer les actions définitives
pour la cause première et le point
d’échappement
SORTIE
Etudier les possibilités
action définitive avec
d’amélioration de l’action provisoire
efficacité prouvée pour la
cause première
non Le champion oui

accepte-t-il ces SORTIE
actions ?
action définitive avec
efficacité prouvée pour le
POINTS CLÉS … cause et point d’échappement

Éliminer la cause première du problème et prévenir sa réapparition.
Éliminer le point d’échappement (point critique du processus où se produit la cause première).
page 1 / 2
Étape : D5. Rechercher l’action définitive
Thèmes Questions
Quels critères décisionnels relatifs à la cause première et au point
d’échappement ont été choisis ?
Le champion a-t-il donné son accord pour ces critères ?
Une action du Service après-vente est-elle contenue dans cette action
d’élimination définitive ?
Quelles options ont été considérées pour choisir cette action définitive ?
Avant sélection de l’action A-t-on éventuellement oublié de meilleures options ?

définitive
Quels seraient les caractéristiques et les avantages de l’option idéale ?
Comment pourrait-on réaliser ces avantages ?
L’équipe dispose-t-elle des compétences et de l’expérience nécessaires
pour prendre cette décision ?
Quels sont les risques associés à cette option choisie et comment
les contrôler ?
Le champion est-il d’accord avec le choix de l’action d’élimination
définitive ?
Quelles preuves avez-vous que cette action éliminera la cause
première ?
Les méthodes utilisées pour faire la preuve de l’efficacité ont-elles tenu
Contrôle de l’efficacité compte de l’irrégularité d’apparition et des variations de la cause
première ?
Quelles variables ont été mesurées pendant le contrôle de l’efficacité ?
L’efficacité peut-elle être prouvée de façon irréfutable ?
Est-il possible que cette action crée de nouveaux problèmes après
sa mise en œuvre ?
Le client peut-il s’accommoder de cette action ?
S’est-on assuré que l’action provisoire continuera à avoir les effets sou-
haités jusqu’à la mise en œuvre de cette action définitive ?
Après sélection
Quelles ressources vont être nécessaires pour mettre en œuvre cette
action définitive ? Sont-elles disponibles ?
Quels services doivent être inclus dans la planification de cette action ?
A-t-on recherché des possibilités d’améliorer l’action provisoire avant la
mise en œuvre de l’action définitive ?
L’équipe actuellement en place est-elle appropriée pour commencer
Tâches communes la prochaine étape ?
vente ?
page 2 / 2
Étape : D6. Mettre en oeuvre l’action définitive
OBJECTIF
 L’objectif de cette étape est de planifier la réalisation des actions définitives d’éradication
du problème, de mettre en place ce plan, de contrôler ses effets et résultats à long terme.
 Étape où l’action provisoire limitative est éliminée.
SYNOPTIQUE
ENTREE
actions définitive prouvée pour
la cause première
Planifier la mise en œuvre de

l’action définitive
ENTREE
actions définitive prouvée pour
Mettre l’action en œuvre
le point d’échappement Vérifier avec le client que le
symptôme du problème a disparu,
en utilisant les mêmes indicateurs
Eliminer l’action provisoire qui ont détecté le problème
Evaluer l’action définitive pour le
SORTIE
Contrôler les effets action définitive en place et

données collectées lors du
contrôle des effets
POINTS CLÉS … PDCA

Processus de mise en œuvre des actions définitives et élimination des actions provisoires devenues
caduques.
Actualisation de la documentation.
page 1 / 2
Étape : D6. Mettre en oeuvre l’action définitive
Thèmes Questions
Quels services de la société sont concernés par la mise en œuvre des actions
définitives d’élimination ?
Avez-vous des représentants de ces services dans votre équipe, afin qu’ils puis-
sent planifier leurs actions de contribution et appliquer ce plan en temps
voulu ?
Dans quelle mesure doit-on inclure les clients et/ou les fournisseurs de ce
plan ?
Qui planifie les actions qui devront être mises en œuvre par les clients et
les fournisseurs ?
A-t-on réalisé un plan d’action (y compris les responsabilités, les délais et
la détermination des supports nécessaires) ?
Les ressources pour la réalisation de ce plan sont-elles disponibles ?
Planification De quoi a-t-on besoin ?
A quelle étapes du plan pourrait-on rencontrer des obstacles ?
Comment peut-on prévenir ces obstacles ?
Quelles actions doivent être mises en oeuvre si, malgré ces mesures de pré-
vention, des problèmes apparaissent ?
Quels signaux devront provoquer la mise en œuvre de ces actions ?
Comment la réalisation de ce plan sera-t-elle surveillée ?
Quand éliminera-t-on l’action provisoire limitative ?
Comment ce plan d’action sera-t-il transmis à ceux qui doivent en prendre
connaissance ?
Quels seront les séances de formation nécessaires à sa réalisation ?
Quels sont les critères et indicateurs qui doivent être surveillés pour pouvoir
contrôler les effets des actions définitives (à brève et longue échéance) ?
A-t-on éliminé les actions temporaires ?
Le problème a-t-il été entièrement éliminé ?
Pouvez-vous en faire la preuve complète ?
Comment voulez-vous à présent surveiller les résultats à longue échéance ?
Quels critères voulez-vous utiliser ? Cette méthode est-elle la meilleure pour
Contrôle des effets faire la preuve que la cause première a bien été éliminée ?
Avez-vous fait confirmer cet état de chose par le client ?
Avez-vous actualisé tous les systèmes, les directives, les procédures, les docu-
ments ? …
La situation actuelle y est-elle bien représentée ?
L’équipe actuellement en place est-elle appropriée pour commencer

Tâches communes la prochaine étape ?

page 2 / 2
Étape : D7. Prévenir la réapparition du problème
OBJECTIF
 L’objectif de cette étape est de modifier les systèmes, pratiques et procédures nécessaires pour éviter
que le problème ou tout problème similaire ne se reproduise.
 La cause première du problème révèle une imperfection du système qui pouvoir être amélioré
(système, procédure, documentation, …).
SYNOPTIQUE
ENTREE Identifier et sélectionner des
actions définitive en place actions de prévention
Contrôler l’efficacité de ces actions
Etudier les antécédents du

problème non Les actions sont-
elles efficaces ?
oui
Rechercher comment le problème SORTIE
est apparu et s’est échappé Etablir un plan de mise en oeuvre
actions de prévention pour le
système actuel
non Le champion
Identifier les parties concernées et approuve-t-il ? SORTIE
les possibilités de problèmes
oui actions de prévention pour
similaires
des problèmes similaires
Mettre en œuvre les actions
SORTIE
Identifier les systèmes, procédures
et pratiques qui ont rendu possible actions de prévention pour le
le problème et son échappement Rechercher des recommandations système actuel
du système
Etudier les moyens de prévenir des Connaissances acquises

Présenter ces recommandations au
problèmes similaires responsable du processus retour d’expérience
POINTS CLÉS … les feins

Les freins et les obstacles à la prévention.
L’étape 7 n’est même pas entamée.
L’étape 7 devient une recherche de coupable.
Le processus 8D se termine à l’action provisoire (étape 3).
Le processus 8D n’a pas été réalisé.
Politique interne de l’entreprise.
Crainte des représailles.
Manque de compétence (équipe, champion, …).
Les responsables du système ne ressentent pas les effets du problème.
L’amélioration du système a une faible priorité.
page 1 / 2
Étape : D7. Prévenir la réapparition du problème
Thèmes Questions
Comment le problème est-il apparu dans le processus ?
Pourquoi le problème est-il apparu à cet endroit en comment se fait-il qu’il a pu
échapper au système de contrôle (pourquoi n’a-t-il pas été détecté) ?
L’apparition de la cause première est-elle liée à un désordre ou à un manque de
compétence ?
Antécédents du problème Ces facteurs ont-ils contribué à l’échappement du problème ?
Quels systèmes, procédures ou pratiques ont-ils permis l’apparition et l’échap-
pement du problème ?
Avez-vous découvert des solutions de bricolage dans les processus considérés ?
Où ? Comment voulez-vous y remédier ?
Avez-vous identifié toutes les parties concernées ?
Que faut-il faire différemment pour prévenir la réapparition de la cause première
ou de l’échappement du problème ?
Est-il nécessaire d’engager une action du Service après-vente dans le cadre de la
prévention ?
Reconnaît-on la nécessité d’actions d’amélioration du processus
(initiative d’amélioration continue, reengineering) ?
Qui est le plus apte à développer des actions d’amélioration pour le système,
les procédures et les pratiques qui ont été responsables de l’apparition et de
Prévention et problèmes l’échappement du problème ?
similaires Comment pourrait-on au mieux tester ces actions ?
Quelles procédures doivent être standardisées ?
Quels plans ont été réalisés pour coordonner les actions de prévention et pour
standardiser les procédures (quoi, qui et quand) ?
Le champion a-t-il accepté les actions et le plan de mise en œuvre ?
Comment les personnes impliquées dans ce plan seront-elles informées ?
Les procédures ont-elles été standardisées ?
Quels indicateurs de progrès ont été mis en place pour évaluer les effets des
actions mises en œuvre ?
Quels systèmes, procédures ou pratiques ont permis l’apparition et l’échappe-
ment du problème ?
Ces éléments sont-ils en dehors du champ d’influence du champion actuel ?
Amélioration système
Qui est responsable de ces éléments ?
Le champion a-t-il accepté les modifications du système proposées par
l’équipe ?
Retour d’expérience Quelles données ont été enregistrées dans la banque de données de retour d’ex-
(lessons learned) périence ?
page 2 / 2
Étape : D8. Clôturer les travaux
OBJECTIF
 L’objectif de cette étape est de clôturer les travaux de l’équipe et valoriser le travail collectif ainsi que
les efforts individuels de ses membres
 Classement et archivage de l’ensemble de la documentation – Traitement des points non soldés
SYNOPTIQUE
ENTREE
actions de prévention pour le
problème actuel
Trier les documents importants et
assurer leur archivage
ENTREE
actions de prévention pour des
problèmes similaires
Passer en revue le processus de
travail de l’équipe et documenter
ENTREE
les résultats obtenus
recommandations pour
l’amélioration du système
Valoriser le travail de l’équipe
Valoriser la contribution de chacun

des membres
Célébrer le succès de l’équipe SORTIE

processus 8D terminé et
équipe dissoute
POINTS CLÉS … la valorisation

 Encourage et donne la motivation pour recommencer.
 Doit être approprié pour être efficace.
 Est attendue si il y a eu un effort.
 Ne coûte en général pas grand chose, mais nécessite d’y consacrer un certain temps. Ce temps est
nécessaire pour rechercher ce qui a été fait et pour trouver les mots qui feront la valorisation.
 Doit être appropriée, adéquate et arriver à temps.
 Agit de façon optimale lorsque la façon de valoriser surprend quelque peu les personnes qui doivent
être valorisées et donne un impression de valeur. La valeur ne signifie pas forcément une valeur
pécuniaire, mais souvent humaine.
 Recherche en quelque sorte les batteries des personnes. Donne un sentiment de bien-être. Les gens
tendent à faire ce pour quoi ils reçoivent des éloges.

 La valorisation s’adresse à plusieurs personnes : les membres de l’équipe, le leader, le rapporteur, la
manger de temps, le secrétaire, le modérateur et les membres qui ont quitté l’équipe à la fin d’une
étape.
 La valorisation les encouragera pour que dans l’avenir ils reviennent participer à une autre équipe.
Plus la valorisation est bien faite, mieux se porte l’entreprise.
page 1 / 2
Étape : D8. Clôturer les travaux
Thèmes Questions
Avez-vous actualisé et publié le rapport 8D ?
Les documents 8D sont-ils complets ?
Rapport 8D Tous les clients et tous les membres concernés de votre organisa-
tion ont-ils été tenus au courant du statut du processus 8D ?
Avez-vous archivé le rapport 8D ?
La liste des membres actuels et anciens est-elle complète ?
Connaissez-vous des membres qui ont apporté une contribution
particulière ? Si oui, dans quelle mesure ?
Préparation de la valorisation Quand le champion pourra-t-il exprimer son appréciation de
l’équipe ? Et le leader ? A quelle occasion les membres de l’équipe
pourront-ils exprimer leur appréciation mutuelle ?
De quelles possibilités dispose-t-on pour exprimer la
reconnaissance ?
La valorisation est-elle celle de tous les membres actuels et passés ?
Est-il opportun de publier les résultats obtenus par l’équipe (journal

d’entreprise) ?
Déroulement
La valorisation remplit-elle les conditions : appropriée,
adéquate et en temps voulu ?
Qu’est-ce qui pourrait mal tourner et laisser une mauvaise impres-
sion ?
Qu’avez-vous en tant que personne et en tant qu’équipe appris sur
la résolution de problème, sur le travail en équipe, et sur vous-
même ?
Qu’est-ce que le processus 8D a apporté à votre organisation ?
Connaissances acquises Revoyez les objectifs du 8D. Est-ce que tout a bien marché ?
Que feriez-vous de la même manière si vous deviez participer, un
jour à un autre processus de résolution de problème 8D ?
Y a-t-il des pratiques de travail que vous aimeriez changer par
rapport aux expériences faites lors de ce projet 8D ?
Avez-vous réglé tous les points non soldés ?
Clôture Tous les membres de l’équipe ont-ils eu l’occasion de s’exprimer ?
Le succès a-t-il été célébré comme il convient ? Comment ?
page 2 / 2
Formulaire 8D AIRBUS
Airbus Owner : Date :

Supplier Name : Supplier Owner :
Product Name / PN : Aircraft Type :
Reference Number :
Current Status 1. Brief description of the problem
2. Establish the cross-functional team

A cross-functional team is essential to ensure all aspects are considered and a fix is found
Name : Responsibility : Contact details :
3. Initial analysis
4. Immediate actions
Contain the problem
Actions to find the root cause
No Task Owner Target date Actual date

1
2
3
4
page 1 / 2
Formulaire 8D AIRBUS
5. Diagnose Root Cause(s)
PROBABLE CAUSE 1 PROBABLE CAUSE 2 PROBABLE CAUSE 3

Why 1
Why 2
Why 3
Why 4
Why 5
6. Permanent Action
No Task Owner Target date Actual date

1
2
3
4
7. Prevention
8. Validation of Solution & Permanent Control Measures
page 2 / 2
Formulaire 8D FORD (fr)
Titre Date d'ouverture Dernière modification
Informations produit/processus Entreprise
d0 - Symptômes
d0 - Actions immédiates Efficacité % Date de

mise en œuvre
Preuve de l'efficacité / de l'effet
d1 - Equipe (Nom, fonction, téléphone) d2 - Problème

Champion : Enoncé du problème
Leader :
Membres : Spécification du problème
d3 - Actions provisoires (limitatives) Efficacité % Date de

mise en œuvre
Preuve de l'efficacité / preuve de l'effet
d4 - Cause première et point d'échappement Contribution %
Preuve passive
Preuve active
d5 - Action définitive choisie Efficacité %
Preuve de l'efficacité
d6 - Mise en œuvre de l'action définitive Date de

mise en œuvre
Contrôle de l'effet
d7 - Actions pour prévenir la réapparition Date de

mise en œuvre
d7 - Recommandations de modification du système Responsable
d8 - Féliciter l'équipe Date de Auteur du rapport

clôture
page 1 / 1
Formulaire 8D FORD (sp)
Titulo del problema Fecha de apertura Ultima modificacion
Pieza / Conjunto Cliente

Denominacion Proveedor
D0 - Sintoma
D0 - Accion de emergencia % de Efecto Fecha de

implementacion
D1 - Equipo / Sector / Teléfono D2 - Descripcion del problema

cualitativa y cuantitativa
D3 - Acciones de contencion % de efecto Fecha de

implementacion
D4 - Causa raiz % de
contribucion
D5 - Accion correctiva permanente elegida % de efecto
D6 - Accion correctiva permanente implementada Fecha de

implementacion
D7 - Accion para evitar la reincidencia Fecha de

implementacion
D7 - Recomandacion de acciones preventivas Responsable
D8 - Felicite a su equipo Fecha de Elaborado por

Cierre Nombre
Sector
Teléfono
page 1 / 1
Formulaire 8D FORD (us)
Title: Date Opened: Last Updated:
Delay sending a drawing
Product/Process Information: Organisation Information:
D0 Symptom(s):
D0 Emergency Response Action(s): % Effective: Date Implemented:
D1 Team: (Name, Dept., Phone) D2 Problem:

Problem Statement:
D3 Interim Containment Action(s): % Effective: Date Implemented:
D4 Root Cause(s) and Escape Point(s): % Contribution:
D5 Chosen Permanent Corrective Action(s): % Effective:
D6 Implemented Permanent Corrective Action(s): Date Implemented:
D7 Prevent Actions: Date Implemented:
D7 Systemic Prevent Recommendations: Responsibility:
D8 Team and Individual Recognition: Date Closed: Reported by:
page 1 / 1
Formulaire 8D PSA - Fiche de résolution de problème
Nom fournisseur : Origine réclamation Date réclamation : / /
( demif, clientèle, projet…):
Site : Site PSA :
Cofor : N° réclamation PSA : N° de dossier fournisseur :
Désignation produit : Date 1ère version : / /
Référence produit et indice : Mise à jour du : / /
Rédacteur (nom et fonction) : Pilote (nom et fonction) : Participants du groupe de travail :
1 – Description détaillée du problème :
Date de fabrication du produit ou du lot :
Sécurité Réglementation
Le problème impacte t-il un critère :
Oui Non Date et réf. du dernier incident
Ce problème était–il déjà connu (par l’analyse des rebuts internes) ?
Ce problème a-t-il déjà fait l’objet d’un incident client ?
2 – Autres produits similaires concernés :

Ce défaut peut-il apparaître sur d’autres produits similaires ?
Oui Non Commentaires / Résultats
Autres véhicules
Produits de même famille
Produits symétriques
Processus similaires dans le site / autres sites
Autres (fournisseur de rang n…..)
3 –Premières analyses du problème :
Etat d’acceptation du produit/processus:
Oui Non Date de qualification :
Le produit est il qualifié ?
Oui Non Date de qualification :

Le process est il qualifié ?
Date de confirmation de qualification
A quel moment dans le processus, la non-conformité a été ../ aurait-elle dû être créée détectée
Oui Non Oui Non
Chez un fournisseur
Au contrôle réception
Pendant le processus de fabrication (par exemple à un poste de travail ou sur plusieurs postes)
Sur le produit fini (par exemple : au contrôle final ou lors du conditionnement)
Avant l’expédition, stockage et livraison (par exemple lors de saisie des étiquettes)
Autres(secteurs de retouche ou de tri….) :
Quelle sont les raisons premières de la création et/ou de la non-détection ?
4 –Plans d’actions immédiates :

Quantité Quantité
Mesures conservatoires et action mise en place
OK NOK
En fabrication
Stock en cours (chez le fournisseur et chez PSA)
Stocks magasin (chez le fournisseur et chez PSA)
Produits de rechange ou 2ème monte
Autres (stocks de sécurité ou avancés, CKD, PLIP,
camions…)
Comment les produits OK sont-ils repérés ?
Numéro du bordereau pour les 1éres pièces conformes
page 1 / 2
Formulaire 8D PSA - Fiche de résolution de problème
5 – Analyse finale des causes du problème :
Indiquer toutes les causes réelles sur l’ensemble du processus :
Types d’analyses à réaliser : 5M / Qui, Quoi, Ou, Quand, Pourquoi, Comment / 5 Pourquoi / Changement de fabrication ou de site de fabrication, Externalisation
entre fournisseurs, Processus de retouches ou de tris,… / Processus non Qualifié, Fournisseur de rang 2, Formation, Maintenance, Externalisation PSA… …
Causes retenues (par ordre d’importance décroissante) Responsable Service ou fonction
6 – Plans d’actions définitifs pour éradiquer le problème :

Actions sur toutes les causes déterminées au chapitre 5. Pilote Service ou Date de mise en place
fonction Prévue Réalisée
• Ajout ou modification moyens de contrôle, poka yoké, gabarits, …

description des actions :
• Remise à jour plans de surveillance, gammes de fabrication et fiches d’instruction
(y compris gammes de maintenance)
• Remise à jour Plans PSA officialisés et gérés (évolutions caractéristiques produit,
cahier des charges, CTFE, …)
Mesures mises en place pour vérifier l’efficacité des actions Pilote Résultat des Action bouclée (requalification)
décrites ci-dessus et indicateurs associés: mesures prévu le : Oui/Non et Date
7 – Transversalisation / Actions préventives pour éviter la récurrence sur d’autres produits :

Des actions doivent-elles être mises en place sur des produits/processus similaires (Cf chap. 2). OUI NON
y compris sur d’autres sites de fabrication ?
Description des actions (et des produits concernés) Pilote Service ou fonction Date de mise en place
Prévue Réalisée
8 – Analyse des causes de fond et actions de capitalisation :

Actions nécessaires sur les items suivants : OUI NON
• Efficacité des AMDEC / FMEA / PED (remise à jour, plan d’action établi et suivi, mise en place de moyens …)
• Efficacité des Audits de processus (réalisés, plans d’actions, indicateurs, …)
• Conception processus : amélioration cahiers des charges moyens, guides de conception, standards métier, Poka yoké, …
• Conception produit : amélioration guides de conception, référentiels métiers, …
• Suivi des fournisseurs de rang n en phase projet et en vie série (acceptation produit, audit processus, qualification, …)
• Efficacité des qualifications produit/processus, maîtrise des phases de lancement, des transferts de fabrication,…
• Organisation de la Maintenance
• Causes organisationnelles sur le site de production (formation des opérateurs, …)
• Manque de rigueur, non respect des procédures
• Remise à jour plans de surveillance, gammes de fabrication et fiches d’instruction (y compris gammes de maintenance) :
Date de mesure d’efficacité de toutes les actions et de fermeture du 8D-PSA : Responsable de la validation :
Diffusion systématique à toutes les personnes citées
page 2 / 2
Formulaire 8D RENAULT - Dysfonctionnements et actions correctives
8D – DYSFONCTIONNEMENTS ET ACTIONS CORRECTIVES

Raison sociale : _____ Compte Fournisseur :_____ Rédigé par : _____ Validé par : _____
Référence Produit : _____ Fonction : _____ Fonction : _____
Désignation Produit : _____ Date : _____ Date : _____
1 - Détails du problème 4 - Plans d’actions immédiats 6 - Plans d’actions définitifs Date d’application : ____ _
Rapport N°: _____ Véhicule : _____ Quelles sont les actions entreprises pour prévenir la livraison Quelles sont les actions mises en place pour prévenir la fabrication
Rang : _____ Quantité Affectée : _____ de produits non conformes chez RENAUL T ? future de produits non-conformes ?
Description _____ Action s Qté Qté • tels que Verrous, Essais, Contrôles du Processus...
_____ Pour les : OK NOK Action Resp ble Service Date
_____ Opé. processus de Fab _____ ____ ____ _____ _____ _____ _____
_____ Stocks en en-cours _____ ___ _ ___ _ _____ _____ _____ _____
_____ Stockage en Magasin _____ ___ _ ___ _ _____ _____ _____ _____
_____ Produits 2ème Monte _____ ___ _ ___ _ _____ _____ _____ _____
_____ Autres ____ _ _____ ___ _ ___ _ _____ _____ _____ _____
_____ Oui Non Comment les produits OK sont-ils repérés ? ____ _ _____ _____ _____ _____
ères
_____ Récurrence N° du BL pour les 1 pièces conformes : _____
Date livraison _____ Remarques : _____ 7 - Confirmation des Plans Date de validation : _____
2 - Autres produits similaires concernés ? d’Actions
Les actionsDéfinitifs
entreprises _____
ont elles été Oui Non
Ce défaut peut-il apparaître sur d’autres pièces similaires ? 5 - Analyse Finale Date fin analyse : ____ _ confirmées comme efficaces ?
O N Commentaires / Résultat s Indiquer les causes réelles sur l’ensemble du Proces s u s : Comment? _____
Autres véhicules _____ • Homme, Matière, Machine, Méthodes _____
Produits même famille _____ • Qui, Où, Quand, Pourquoi, Comment _____
Autres couleu r s _____ • Changement de Fabrication, Processus de _____
Produit symétrique _____ Retouches
• M aintenance _____
Avant/Arrière _____ C a u se Resp able Service _____
Autres _____ _____ _____ _____ Joindre les preuves telles que des Rapports Dimensionnels, des résultat s
_____ _____ _____ de Capabilités, des Mesures aux Attributs… à ce documen t
3 - Première analyse _____ _____ _____
A quel moment dans le processus, la non-conformité aurait-elle d û _____ _____ _____ 8 - Actions de Suivi et Capitalisation Date de clôture : ____ _
être détectée ? O N _____ _____ _____ _____
Après la mise en place des actions, les thèmes suivants nécessitent-ils
Pendant le Processus / la Fabrication _____ _____ _____ une mise à jour ? Oui Resp ble Délai
Sur le produit fini ( par ex: Contrôle final ) _____ _____ _____ *• In house Work / Inspection instruction
Fiches d’instruction internes _____ _____
* Process Sequence Chart
Avant l’expédition _____ _____ _____ Gammes
•* Control de and
plan fabrication
control chart _____ _____
Quelles sont les raisons de la non détection ? _____ _____ _____ Plans de Surveillance, cartes de contrôle
•* F.M.E.A. _____ _____
_____ _____ _____ _____ • AMDEC / FMEA _____ _____
_____ _____ _____ _____ • Plans _____ _____
_____ _____ _____ _____ • Moyens de contrôle, gabarits _____ _____
_____ _____ _____ _____ • Autres _____ _____ _____
_____ _____ _____ _____ • Autres produits - processus similaires _____ _____
_____ _____ _____ _____ • Suivi des Fournisseurs de rang N _____ _____
page 1 / 1
AIDE à la DOCUMENTATION du SUPPORT
8D - DYSFONCTIONNEMENTS ET ACTIONS CORRECTIVES
Ce document est spécifique à Renault. Il est à utiliser par le fournisseur lors d’incidents sur ses produits
livrés en Usine de montage Renault.
Le 8D étant un document de synthèse, le fournisseur devra joindre les éléments justificatifs ou

complémentaires à ce document.
Les références des documents joints en annexe, devront figurer sur le formulaire 8D.
Eléments à compléter
Compte Fournisseur Le code donné par Renault / Nissan désignant le fournisseur

Raison Sociale Le nom usuel du Fournisseur
Référence Produit Elle est fournie par le secteur conception Renault / Nissan
Désignation du Produit Le nom du produit indiqué sur le plan correspondant
Rédigé par Le nom, la fonction de la personne qui a rédigé le 8D. Ainsi que la date de
rédaction du 8D
Validé par Le nom, la fonction de la personne qui a validé le 8D. Ainsi que la date de
rédaction du 8D
Détails du Problème
Rapport N° Le numéro de réclamation émanant de Renault.
Véhicule Le véhicule ou l’organe affecté par le produit défectueux
Rang Ne pas documenter pour Renault.
Quantité affectée Le nombre total de produits affectés par la non conformité.
Description La description du problème concerné en décrivant tous les éléments connus.
Récurrence Le problème est-il déjà apparu ?
Autres Produits similaires Vérifier si d’autres produits peuvent être concernés par la non conformité, qu’ils
concernés ? soient en stock ou dans la production actuelle. Cocher la ou les cases
concernées.
Première Analyse Documenter l ‘endroit où la non conformité devait être détectée. Cocher la ou les
cases concernées.
Quelles sont les raisons de La raison, en première analyse, de la non détection .
la Non Détection ?
Plans d’Actions Immédiats Indiquer quels sont les actions entreprises pour prévenir toute livraison de
produits non conformes. Répondre et cocher la ou les cases concernées.
Opé. processus de Fab Indiquer toutes les opérations supplémentaires mises en place dans le processus
de fabrication pour éviter la fabrication et la livraison de produits non conformes
Stocks en en-cours Indiquer les actions entreprises dans les stocks de produits présents dans le
processus de fabrication
Stockage en Magasin Indiquer les actions entreprises dans les stocks de produits présents en magasin
chez le fournisseur, y compris dans les Magasins Avancés Fournisseur
Produits 2ème Monte Indiquer les actions entreprises dans les stocks de produits 2ème monte, y
compris dans les Magasins Pièces de Rechange
Autres Indiquer l'endroit concerné...
Comment les Produits OK Indiquer le mode de repérage des produits conformes.
sont-ils repérés ?
N° du BL pour les 1ères pièces Indiquer le numéro de Bon de Livraison correspondant à la livraison des
conformes premiers produits conformes
Remarques Indiquer si nécessaire, les renseignements supplémentaires
Analyse Finale Décrire les causes réelles et exhaustives de l’apparition de la non conformité,
ainsi que les responsabilités.
Plans d’Actions Définitifs Une description des plans d’actions mis en place pour prévenir définitivement la
fabrication future de produits non conformes, ainsi que le descriptif du Qui fait
Quoi et Quand.
Confirmation des Plans Cocher et compléter les cases qui confirment que les plans d’actions entrepris
d’Actions Définitifs sont effectifs.
Comment Détailler la manière qui confirmera que les plans d’actions seront bien réalisés.
Actions de Suivi et Vérifier que les plans d’actions ont été reportés sur les documents cités, de
Capitalisation manière à les capitaliser pour les futurs Projets. Cocher la ou les cases
concernées.
Autres Préciser quels thèmes (logistique, formations...) ont été modifiés
FORMULAIRE RAPPORT 8D
FICHE DE NON CONFORMITE PRODUIT N° :

RECLAMATION CLIENT INTERNE Réf Client :
RAPPORT 8D Date :
CLIENT : Contacts :
Désignation produit :
Réf. Client : Réf. interne :
1 EQUIPE D’ANALYSE : Pilote :
Participants (Nom + fonction) :
2 DESCRIPTION DE LA NON CONFORMITE : Rédacteur de la fiche :

Doc. Joint :
N° lot : BL n° : Qté livrée/fabriquée :

Qté non conforme : Qté stock client Qté stock interne
Fréquence d’apparition Récurrence
Risques / effets immédiats et à venir :

Pour le client : Pour interne :
3 ACTIONS IMMEDIATES: 1)Isoler et repérer les lots – 2) Actions immédiates + contrôle résultat – 3)Identification et traçabilité particulière des p i è c e s
*(rebut – retouche – tri - dérogation – remplacement - opérations ou contrôles
DELAI EFFICACITE
Date : ACTIONS IMMEDIATES : supplémentaires pour éliminer les défauts…) selon mode opératoire joint QUI
Prévu / réel %
*Informer immédiatement le cli e n t
Stock client :
Stock interne :
Fab. en cours
Fab. à venir
(avant les actions
correctives
permanente s )
Commentaire Date Visa

VALIDATION
DES
RESULTATS
VALORISATION DU TRAITEMENT IMMEDIAT :
Tourner la page SV P
page 1 / 2
4 ANALYSE ET IDENTIFICATION DES CAUSES ET ORIGINES: Date :
Causes (Occurrence -Eradication) outils d’analyse joint
Origines : NC Process NC Outillage Instruction mal définie NC Fourniture Non respect procédure Défaillance humaine
Enregistrement
5 CHOIX DE L’ACTION DEFINITIVE: ( Information du client )
QUI
DELAI
Prévu / réel
EFFICACITE
%
Action
Vérificati o n
Validation résultats
*Métrologie
*EI (capabilité )
*Nb de défauts
Enregistrement
6 VERIFICATION DE L’ACTION: ( Information du client )
QUI DATE VISA
Commentaires :
VALIDATION
DES
ACTIONS
VALORISATION DE L’ACTION CORRECTIVE :
Enregistrement
7 PREVENTION - AMELIORATION RESULTATS: ( Information du client )
QUI
Délai
Prévu / réel
EFFICACITE
%
Action :
*ctrle préventif
*anti-erreur
*gabarits
Evolution des règles
Plan surveillance
Processus
Standard
AMDEC
Analogie à
d’autres produits
Oui - Non
VALIDATION Commentaire Date Visa
DES
RESULTATS
8 BILAN GLOBAL: (Coût –délai- efficacité des actions)
Date : Par (Pilote ): Visa :
page 2 / 2
Glossaire 8D
Ordre alphabétique
5M
Outil de classification des éléments intervenant dans le fonctionnement d’un processus ou d’un
procédé de fabrication :
 Matière (éléments d’entrée transformés dans le processus)
 Machine (moyens de transformation, matériel, logiciel…)
 Main d’œuvre (personnel impliqué dans le processus)
 Méthodes (document opératoire, procédure, normes…)
 Milieu (ambiance, environnement, ergonomie…)
On ajoute parfois d’autres éléments :

 Mesure (moyens et systèmes de mesure des paramètres et des produits)
 Management (outils de pilotage du processus, tableau de bord, conduite du processus, …)
voir : Diagramme causes - effet
5 pourquoi
Déterminer les origines possibles d’un dysfonctionnement ou d’une situation observée.
Se poser la question “pourquoi” au moins 5 fois de suite permet d’être sûr de remonter à la cause
première.
Outil également désigné par “5P”.
complément > fiche 5 pourquoi
8D
Méthode rigoureuse de traitement de problème en 8 étapes avec une équipe de travail,
Ensemble d’outils pour collecter, structurer et traiter efficacement les informations.
Formulaire de synthèse des travaux de l’équipe pour communiquer avec le client et en interne.
Processus de résolution de problème par étapes. Ce processus préconise le travail en équipe et une
méthode basée sur l’analyse des données. Les objectifs de ce processus sont multiples.
Tout d’abord, il s’attache à identifier le type de problème (problème dû à un changement ou
problème qui a toujours été là) et à la description détaillée de ce problème. Suit la recherche de la
cause première, qu’il s’agit ensuite d’éliminer en sélectionnant l’action la mieux appropriée, qui,
après sa mise en œuvre, verra ses effets contrôlés. Les dernières actions seront orientées vers la
prévention des problèmes similaires.
Action immédiate
Action mise en œuvre avant que le processus 8D soit engagé (étape d0).
Cette action a pour objectif d’isoler le client des effets du problème.
Action provisoire
Action provisoire limitative qui isole le client interne et/ou externe des effets du problème. L’action
provisoire restera en place jusqu’au moment où elle sera remplacée par une action d’élimination
définitive.
Cette action provisoire peut dériver de l’action immédiate mise en place initialement.
Alors que l’action immédiate n’est normalement pas fondée sur une analyse détaillée de la situation,
la sélection de l’action provisoire repose sur une analyse détaillée et précise de toutes les données de
la description du problème.
page 1 / 12
Glossaire 8D
Action définitive
Action mise en œuvre pour éliminer la cause première d’un problème.
Cette action est sélectionnée au cours de l’étape 5 ; son efficacité est vérifiée.
Au cours de l’étape 6, l’action sera mise en œuvre et ses effets seront contrôlés.
Action préventive
Action proposée lors de l’étape 7, afin d’éviter que le problème actuel puisse un jour réapparaître ou,
que dans un avenir plus lointain, des problèmes ou des défaillances semblables réapparaissent.
Des recommandations d’actions préventives peuvent être émises même si elles concernent des
parties du système en dehors de la zone de responsabilité de l’équipe 8D et de son champion.
AMDEC
Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité
Méthode de travail systématique servant à l’identification des modes de défaillance pouvant être pro-
voqués par une faiblesse du concept ou, de la définition du produit, du processus de fabrication ou
d’assemblage.
Elle sert à identifier les caractéristiques spéciales (critiques ou significatives) d’un produit ou d’un
processus qui nécessitent des contrôles spéciaux.
L’AMDEC est un outil de prévention des risques de problème.
En anglais FMEA.
Analyse des risques

Méthode d’analyse des étapes de mise en œuvre d’une action sélectionnée et qui envisage ce qui
pourrait mal se dérouler et ses conséquences.
Cette méthode est utilisée lorsqu’il s’agit de sélectionner des actions provisoires (étapes d3) et des
actions définitives (étape d5).
Animateur (leader)
Membre de l’équipe qui dirige les activités de l’équipe 8D. Il est le porte-parole de l’équipe, définit
les objectifs, résume les décisions de l’équipe, conduit l’utilisation des techniques de travail, se
concentre sur l’objectif et l’ordre du jour de la réunion. Il coordonne la mission de l’équipe avec le
champion.
voir : d1, constituer l’équipe de travail
Anti-erreur
Technique destinée à mettre en place des actions de prévention de problèmes simples et économi-
ques.
Autres désignations “poka yoké”, “système anti-erreur, SAE”, “verrous”.
Arbre de défaillance
Déterminer et visualiser l’ensemble des causes et des défauts qui ont entraîné (ou qui pourraient
entraîner) l’apparition d’un événement indésirable sur le processus ou sur le produit.
L’objectif et d’analyser et de réduire les risques.
complément > fiche arbre de défaillance
Brain storming
voir : Remue méninges
page 2 / 12
Glossaire 8D
Carte de contrôle
Feuille de relevé et graphique contenant les valeurs d’échantillonnage d’une caractéristique du pro-
duit ou du processus de fabrication.
Chaque graphique comporte une ligne centrale (correspondant à la moyenne des valeurs) et des
limites de contrôle inférieure et supérieure (correspondant à la dispersion du processus).
La carte de contrôle permet de s ‘assurer que le processus est sous contrôle statistique. Elle facilite
l’identification des causes assignables et le retour du processus sous contrôle.
La carte de contrôle peut servir de preuve de l’efficacité d’une action d’amélioration sur le processus
(amélioration de la valeur moyenne ou diminution de dispersion du processus).
Causes assignable (ou cause spéciale)
Perturbation du processus de fabrication, signalé sur la carte de contrôle par une configuration
particulière des points (un point en dehors des limites de contrôle, 7 points consécutifs au-dessus
ou au-dessous de la ligne centrale…). Lorsque le processus est soumis à une cause assignable,
son comportement n’est plus prévisible, il est nécessaire de mettre en oeuvre un plan de réaction.
voir : Causes communes
Causes communes (ou causes aléatoires)

Sources de variation inhérentes au processus de fabrication. Les causes aléatoires donnent une dis-
tribution normale (ou gaussienne) des variations. Si le processus ne contient que des causes aléatoi-
res de variation, il est sous contrôle statistique (son comportement est prévisible).
voir : Cause spéciale
Cause possible
Toute hypothèse envisageable qui explique comment le problème aurait pu apparaître.
Cause première
Cause unique qui a été prouvée comme étant à l’origine du problème.
Toute cause pouvant éliminer et recréer le problème (allumer et éteindre le problème) et qui ne peut
pas être réfutée en considérant les faits réels (éléments de la description EST - N’EST PAS).
La cause première est unique ; s’il y en a plusieurs, on les désigne causes premières “potentielles”.
Autres désignations “cause source”, “cause racine”.
Champion
C’est le responsable global du traitement du problème. Il détient l’autorité pour la décision de mise
en œuvre des actions (action immédiate, action provisoire, action définitive). Il surveille l’avance-
ment du processus 8D et fait en sorte que l’équipe de travail soit soutenue dans son activité.
complément > d1, travail en équipe
Changement
Situation due à un changement.
Initialement, le niveau de performance réalisé correspondait au niveau prévu, mais à présent ce n’est
plus le cas ; un changement est intervenu.
voir : Niveau jamais atteint
Compte-rendu
Document témoin de l’avancement des travaux et de l’engagement des actions du groupe pour pro-
gresser continûment vers l’objectif.
Outil également désigné par “mémo” ou “minutes”.
complément > fiche compte-rendu
page 3 / 12
Glossaire 8D
Consensus
Technique de prise de décision au sein d’une équipe, caractérisée par :
 la communication ouverte,
 la mise à disposition de tous les éléments essentiels,
 l’encouragement de tous les membres à une coopération active et,
 un contrôle soigné des arguments et des données.
Une décision de l’équipe fait dire à chacun : “même si mes intérêts personnels ne sont pas entière-
ment pris en considération, cette décision est la meilleure pour l’équipe et je la soutiens”.
Critères d’utilisation du 8D
Avant d’engager le processus 8D, il faut vérifier que les critères d’utilisation suivants sont remplis :
 on est en présence de symptômes qui sont quantifiés,
 les clients qui ressentent les symptômes du problème ont été identifiés, ainsi que d’éventuelles
parties concernées,
 les mesures effectuées pour quantifier les symptômes montrent qu’on est en présence d’un écart
entre le réalisé et le prévu et que la priorité (importance, urgence et tendance) de ces symptômes
justifie l’utilisation de la méthode 8D,
 la cause du problème est inconnue,
 le management s’est engagé à mettre à disposition les ressources nécessaires pour éliminer la
cause première du problème et pour rendre impossible toute réapparition,

 le problème apparaît si complexe, que sa résolution est hors de portée d’une personne seule.
complément > étape d0, engager le processus 8D

D0. enclencher le processus 8D
 En cas d’apparition de “symptômes” d’un problème, il est essentiel de reconnaître si la mise en
place d’un processus 8D est pertinente à travers des critères objectifs.
 Le cas échéant, il sera nécessaire d’engager des actions correctives immédiatement pour protéger
le client avant d’initialiser le processus 8D.

complément > étape d0
D1. constituer l’équipe de travail
 L’objectif de cette étape est de constituer une équipe de travail, possédant les connaissances requi-
ses et disposée à résoudre efficacement le problème posé.
 Formation au rôle et mission de chacun des membres de l’équipe - Travail sur le déroulement, le
fonctionnement et l’efficacité de la réunion.

D2. décrire le problème
 L’objectif de cette étape est de décomposer et de spécifier le symptôme en un problème très précis
afin de garantir que le groupe de travail atteint les objectifs.
 Analyse et spécification du problème perçu par le client interne ou externe en clarifiant la situation
sur des faits prouvés et non des suppositions.

D3. mettre en place l’action provisoire
 Le premier objectif de cette étape est de définir et mettre en œuvre une action provisoire destinée
à isoler le client des effets du problème.
 Le second objectif est de vérifier l’action (avant mise en œuvre) et de la valider (après mise en
œuvre).
page 4 / 12
Glossaire 8D
D4. rechercher la cause première
 L’objectif de cette étape est d’isoler et de vérifier la cause première du problème. En principe celle-
ci est unique ; s’il est impossible de ramener le problème à une seule cause première, le groupe
devra attribuer des pourcentages de contribution à chacune des causes premières.
 Recherche et vérification du point critique du processus où se produit la cause première (point où
le problème est passé à travers le système de surveillance) en analysant la suite chronologique des
changements.
D5. définir l’action définitive
 L’objectif de cette étape est de choisir la meilleure action d’éradication définitive de la cause
première et du point critique du processus où se produit cette cause.
 Il faut ensuite vérifier que ces actions garantiront le succès attendu et n’auront pas d’effets
secondaires indésirables.
D6. mettre en œuvre et contrôler l’action définitive
 L’objectif de cette étape est de planifier la réalisation des actions définitives d’éradication du
problème, de mettre en place ce plan, de contrôler ses effets et résultats à long terme.
 Étape où l’action provisoire limitative est éliminée.

D7. prévenir la réapparition du problème
 L’objectif de cette étape est de modifier les systèmes, pratiques et procédures nécessaires pour
éviter que le problème ou tout problème similaire ne se reproduise.
 La cause première du problème révèle une imperfection du système qui doit pouvoir être améliorée
(système, procédure, documentation…).

D8. clore les travaux
 L’objectif de cette étape est de clôturer les travaux de l’équipe et valoriser le travail collectif ainsi
que les efforts individuels de ses membres
 Classement et archivage de l’ensemble de la documentation - Traitement des points non soldés

Délais de traitement
Ce sont les exigences du client externe quant aux délais de mise en œuvre et de communication des
différentes étapes du 8D. Cela concerne essentiellement :
 la mise en place de l’action immédiate,
 le repérage ou l’identification de l’action provisoire,
 la définition de l’action définitive,
 les actions préventives.
Diagramme des affinités

Organisation des idées pour dégager ce qui est essentiel dans un problème flou ou une situation
complexe.
Outil également désigné par méthode “KJ” qui a été conçue par le professeur Kawakita Jiro et
codifiée par le professeur Shiba Shoji.
complément > fiche diagramme des affinités
page 5 / 12
Glossaire 8D
Diagramme causes - effet
Classification des causes possibles d’un problème en arborescence et identification des plus
probables.
Outil également désigné par “diagramme d’ISHIKAWA”, “diagramme en arête de poisson” ou
“diagramme des 5M”.
complément > fiche causes- effet
Diagramme de corrélation
Déterminer l’existence d’une relation entre deux groupes de données
Outil également désigné par “diagramme de dispersion”.
Attention à ne pas confondre “corrélation” et “causalité”.
complément > fiche diagramme de corrélation
Diagramme de tendance
Diagramme montrant l’évolution dans le temps d’une variable.
Effet
Résultat de la cause première du problème.
Dans le cadre du 8D, l’effet correspond à la situation décrite (Est - n’est pas ; QQOQCP).
Est - n’est pas
Mise en relief des limites du problème pour se focaliser sur les bonnes voies de recherche.
Les réponses ne sont basées que sur des faits prouvés.
complément > fiche est - n’est pas
Faciliteur (modérateur)
Membre de l’équipe de travail qui surveille la collaboration et la communication au sein de l’équipe.
Il donne et demande des retours d’information descriptifs et il fait des propositions, en vue d’entre-
tenir l’ambiance de travail et de contrôler le processus d’équipe.
complément > étape d1, travail en équipe
Feuille de relevé
Tableau de comptage d’évènements sur le terrain destiné à quantifier / vérifier une hypothèse.
complément > fiche feuille de relevé
Gravité
Évaluation des risques liés à un symptôme.
La gravité peut être classée par ordre décroissant selon les effets :
 impact sur la sécurité du produit et respect des réglementations,
 réduction de fiabilité,
 diminution de la confiance dans le produit,
 mécontentement du client, autres effets…
Groupe de travail
Ressource d’intelligence et d’expérience mobilisée pour résoudre un problème.
Également désigné par “équipe 8D”.
complément > fiche groupe de travail
également > étape d1, constituer l’équipe
page 6 / 12
Glossaire 8D
Histogramme
Représentation graphique de la distribution d’un ensemble de N mesures.
L’outil permet d’aborder l’allure de la distribution des données en montrant la fréquence d’apparition
des valeurs contenues dans les différentes classes.
complément > fiche histogramme
Innovation
Une nouvelle méthode, un nouveau procédé ou une nouvelle conception.
Nécessite une nouvelle façon de penser.
Peut nécessiter le re-engineering
Matrice de compatibilité
Matrice d’évaluation des options par rapport aux objectifs pour faciliter la prise de décision.
Outil également désigné par “matrice de décision”.
complément > fiche matrice de compatibilité
Membre de l’équipe
Participant de l’équipe qui apporte ses connaissances techniques, effectue les tâches qui lui sont
confiées et apporte des retours d’information.
La sélection des membres de l’équipe 8D dépend du type de problème et de l’étape en cours.
voir : d1, constituer l’équipe de travail
Mesure
Résultat de la mesure d’une caractéristique du produit ou du processus à un moment donné ou
pour une période donnée. Les caractéristiques sélectionnées pour évaluer la qualité ou la perfor-
mance doivent être mesurables.
Méthode TAGUCHI
Un concept d’ingénierie de la qualité et de plans d’expériences visant l’optimisation des produits et
des processus de fabrication. L’objectif principal est l’augmentation de la robustesse .
voir : Plan d’expériences
Niveau jamais atteint
Une situation où le niveau réalisé de performance n’a jamais atteint le niveau prévu (problème du
premier jour). On est dans une situation qui nécessite des actions d’amélioration continue du
processus.
Pour ce type de problème, la situation est stable, mais le client ou la direction demande un niveau
de performance supérieur. Pour atteindre ce niveau, il va falloir utiliser des méthodes d’amélioration
et/ou d’innovation du processus.
voir : Changement
Nouveaux outils de la qualité
Ensemble de méthodes et outils permettant d’aider à clarifier et à progresser dans la résolution des
“situations problématiques complexes”.
Par exemple : stratégie et planification - développement de nouveaux produits et nouvelles
technologies - amélioration des processus - problèmes de management - problèmes potentiels.
Liste des outils :
 diagramme des affinités,
 diagramme des inter-relations,
 diagramme en arbre,
 diagramme matriciel,
page 7 / 12
Glossaire 8D
 analyse factorielle des correspondances,
 diagramme sagittal,
 planification PDPC (process decision program chart).
Autres appellations “7 outils du management de la qualité”, “outils de seconde génération”.

voir : diagramme des affinités
Ordre du jour
Convocation à réunion précisant le thème, les objectifs et le déroulement prévu pour en maximiser
l’efficacité
Outil également désigné par “agenda de réunion”.
complément > fiche ordre du jour
Pareto
Diagramme montrant l’importance relative de phénomènes pour choisir sur quoi concentrer ses
efforts.
Outil également désigné par “diagramme de Pareto”, “courbe des 80-20” ou “courbe ABC”.
complément > fiche Pareto
Parties concernées
Toute personne, organisation ou catégorie de clients qui pourrait être affectée par le problème ou
encore services, ateliers ou processus de l’entreprise impliqués
PDCA
Assurer l’amélioration permanente de toute action :
 Planifier.
 Dérouler.
 Contrôler.
 Améliorer.
Outil également désigné par “roue de DEMING” ou “cycle de SHEWART”.

complément > fiche PDCA
Plan d’action
Document de référence pour guider et organiser la réalisation des actions, avec l’indication des res-
ponsabilités et des délais.
complément > fiche plan d’action
Plan d’expériences
Mettre en évidence et quantifier l’influence de paramètres ainsi que leurs interactions sur un système
en optimisant le nombre d’essais.
Outil également désigné par “planification expérimentale” ou “plan TAGUCHI”.
complément > fiche plan d’expériences
Plan de surveillance (système de surveillance)
Système de mesure et de contrôle du produit ou du processus destiné à surveiller le maintien des
exigences qualité.
Le système de surveillance comporte des procédures et des moyens, les responsabilités sont
définies. Il peut comprendre plusieurs points de contrôle.
Point de contrôle
Étape du processus de fabrication où le produit (ou le processus lui-même) est soumis à certains
contrôles et certaines mesures.
page 8 / 12
Glossaire 8D
Point d’échappement
Localisation dans le processus, le plus près possible de la cause première où le problème aurait dû
être détecté et mis sous contrôle.
Le chemin d’échappement (ou chemin de fuite) part de la cause du problème jusqu’à l’endroit où le
produit défectueux a été jugé bon.
Le système de surveillance comporte une défaillance qui a autorisé la livraison d’un produit ou
service défectueux au client.
Problème
Écart entre le prévu et le réalisé dont la cause est inconnue.
L’énoncé du problème est une expression simple et concise de l’objet et du défaut sur cet objet et
dont la cause est inconnue (n’est pas explicitement ni connue, ni prouvée).
Processus
Ensemble d’activités corrélées produisant les sorties à partir des entrées du processus.
Chaque activité au sein de l’entreprise peut être considérée comme un processus. Les processus
comportent un ensemble d’éléments clés : machines, main d’œuvre, méthodes, matières, milieu
voir : 5M
voir : synoptique
Questions (fermée et ouverte)
Fermée : question qui limite les possibilités de réponse ; par exemple à laquelle on ne peut répondre
que par oui ou non.
Ouverte : question dont la réponse peut avoir la forme d’une explication détaillée mais ne peut pas
être de la forme oui ou non. Par exemple : quels changements ont eu lieu au cours des deux derniers
mois avant l’apparition de ce problème ?
Questionnement jusqu’au vide
En partant de l’énoncé du symptôme sous la forme objet - défaut, on pose la question “pourquoi”
jusqu’à ne plus pouvoir apporter de réponse.
On obtient ainsi un énoncé du symptôme le plus précis possible.
Le questionnement jusqu’au vide est également utilisé lors de l’étape 7 de prévention des cas
similaires.
QQOQCP
Liste de questions destinées à poser clairement le problème et en définir précisément les contours :
 Quoi
 Qui
 Où
 Quand
 Comment
 Pourquoi
complément > fiche QQOQCP

Re-engineering
Approche radicale pour le nouveau développement du processus ou du produit destiné à obtenir une
amélioration notable des performances.
Le re-engineering est une approche à longue échéance, et les résultats peuvent se faire attendre
plusieurs années. La démarche est habituellement réalisée par plusieurs équipes qui contribuent à
un programme complet.
page 9 / 12
Glossaire 8D
Remue méninges
Situation de créativité stimulant la production collective d’idées sur un thème pour choisir les axes à
développer.
Outil également désigné par “brain storming”.
complément > fiche remue méninges
Résolution de problème
De façon générale, le processus 8D est une méthode de résolution de problème.
Dans un sens plus restreint, la résolution de problème consiste à identifier la cause première à partir
de la spécification du problème.
Robustesse
Insensibilité d’une fonction face à des sources de variation (par exemple des matériaux ou des
conditions d’environnement ou d’utilisation), ceci pendant toute la durée de vie du produit et pour
un meilleur rapport qualité/prix.
La robustesse est un des objectif de la méthode TAGUCHI.
SAE
voir : Anti erreur
Secrétaire
Membre de l’équipe 8D qui réitère les décisions de l’équipe et qui les rend visible à tous les
participants (inscription sur tableau papier).
Peut également être le rapporteur qui rédige et conserve les comptes-rendus des réunions de
l’équipe.
Spécification du problème
Résultat d’une activité destinée à préciser l’énoncé du problème en posant les questions QQOQCP
et EST - N’EST PAS pour cerner le problème à l’aide de données prouvées sur des faits réels.
La spécification du problème sera ensuite la base de la vérification des causes possibles.
voir : d1, décrire le problème,
Synoptique du processus
Représentation du processus contenant toutes les opérations situées entre le fournisseur et le client.
Cette représentation fait apparaître :
 les différentes opérations et les relations entre elles,
 les procédures requises et les contraintes liées à la technologie.
Le synoptique est une aide à la recherche des causes.

Autre désignation “flow chart”, “logigramme”
Symptôme
Chez le client, effet ou événement quantifiable qui peut indiquer la présence d’un ou plusieurs
problèmes.
Tableau de PAYNTER
Forme particulière de feuille de relevé qui montre la fréquence d’apparition d’un certain symptôme,
mais aussi les effets de la mise en œuvre d’actions concertées (action immédiate, action provisoire
et action définitive).
voir : Feuille de relevé
page 10 / 12
Glossaire 8D
Validation (contrôle des effets)
Preuve, après mise en œuvre de l’action que celle-ci aura les effets escomptés pendant une période
jugée suffisante. L’action doit avoir les effets désirés (comparaison avant/après) et ne pas avoir
d’autres effets indésirables ou créer d’autres problèmes.
Validation interne.
Contrôle de l’effet avant que le client ne puisse être en contact avec les effets de l’action.
C’est la collecte continue des données (après vérification de l’efficacité) qui prouve que l’action mise
en œuvre apporte toujours l’effet escompté et ne provoque pas de nouveaux problèmes.
Cette procédure comprend le contrôle des produits dans des conditions déterminées. Les contrôles
doivent avoir un lien direct avec les symptômes ressentis par le client.
Validation client
Contrôle des effets par le retour d’information du client.
C’est la collecte des données par le client qui prouve que l’action apporte toujours les effets désirés.
Ces données doivent provenir de la surveillance des indicateurs, qui à l’origine avaient mis en
évidence le problème.
voir : tableau de PAYNTER
Variable
Dans le cadre de la maîtrise statistique des processus (MSP), une variable est une caractéristique
continue et mesurable. Par exemple : longueur en mm, force en Newton…
Variation
Différence inévitable entre les différentes mesures d’un résultat d’un processus de fabrication.
Les causes de variation sont de deux sortes :
 les causes communes (aléatoires),
 les causes assignables (spéciales).
voir : Causes
Vérification (contrôle de l’efficacité)
Preuve, avant mise en œuvre, que l’action aura l’effet désiré et n’aura pas d’autres effets
indésirables. Le contrôle de l’efficacité peut se faire de l’une des manières suivantes :
 tests et démonstration,
 comparaison de cette action avec une action semblable déjà éprouvée,
Vérification de la cause première

Preuve que la cause première identifiée est bien la cause unique expliquant le problème :
Preuve passive
La preuve passive est basée sur l’observation. C’est la vérification que la cause première est présente
dans toutes les situations du problème, sans procéder à aucune modification.
Si la cause présumée ne peut pas être prouvée, la cause première réelle est certainement autre.
Preuve active
La preuve est obtenue par l’équipe en éliminant et recréant à souhait le problème par modification
de la situation identifiée comme étant la cause première (allumer et éteindre le problème).
La capacité à “allumer” le problème est aussi importante que celle de “l’éteindre”.
page 11 / 12
Glossaire 8D
Vérification du point d’échappement
Preuve que le point d’échappement a bien été identifié. Cette preuve passive se fait par observation.
Lorsque aucune défaillance du système de surveillance ne peut être prouvée, cela signifie souvent
que le point d’échappement a mal été identifié.
Vote pondéré
Grille de décision collective pour choisir de façon consensuelle la meilleure orientation.
complément > fiche vote pondéré
voir : Consensus
page 12 / 12

Ebook 8D

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Ebook 8D

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@

Pour régler la position de la page :

Pour faire défiler votre e-book automatiquement :

Navigation à l’aide des signets :

Navigation à l’aide des liens :

Retour en arrière dans votre e-book

Comment rechercher des mots dans l’e-book :

Copier tout ou partie de votre e-book :

Comment imprimer votre e-book :

Les différents formulaires 8D sont donnés à titre d’illustration.

8D : MÉTHODE, OUTIL OU FORMULAIRE ? 39

8D, UNE MÉTHODOLOGIE RIGOUREUSE

n’avait peut-être encore jamais été évoqué.

pour toute réclamation.

Les éléments mis en scène dans le e-book

 Tri de l’encours de livraison.

 Tri du stock de sécurité.

 Tri des stocks et des en-cours sur le site.

 Réclamations clients, ppm, retours clients.

 Mesures de la satisfaction client.

 Statistiques sur la qualité.

 Rapports 8D existants, base de données 8D.

 Cartes MSP, maîtrise statistique des processus.

 Histogramme (ex. histogramme marteaux ).

 Comptes rendus d’intervention chez le client.

Oui, car si la raison de la recrudescence

Oui, le problème nécessite de consti-

1 - Aborder le problème avec une équipe compétente et motivée

 Le rôle de chacun ou les rôles à remplir dans le déroulement du 8D.

 Les règles indispensables de fonctionnement de l’équipe.

1b. Méthodologie utilisée

 Les membres de l’équipe doivent posséder des compétences techniques différentes et

pour former une équipe efficace.

en-cours dans le processus 8D.

La fiche “groupe de travail ” complète ce point de vue en précisant le rôle, le comportement

1c. Outils associés

 Rédaction d’un compte rendu , même sommaire.

 Éléments relatifs à l’expression orale.

Nous pourrons nous inspirer d’outils de management :

 Tableau de bord , exemple.

 Organigrammes (qui est responsable de quoi ?).

 Méthodes de prise de décision.

 Observation des défauts, des ateliers de fabrication.

 Autre rapports 8D.

1d. Verrouillage de l’étape

Composition de l’équipe Réponses

Pour le vérifier, passons en revue la check-list de l’étape 1 :

2 - Décrire le problème perçu par le client interne ou externe

 La cause est-elle connue ?

 Spécifier le problème avec l’outil EST - N’EST PAS .

 Établir le synoptique du processus.

 Le problème est-il lié à un changement ou le problème a-t-il toujours été là ?

 Faut-il compléter le 8D par d’autres méthodes ?

Déroulement de la réunion et discussions

 Canaliser la recherche de la cause première.

 Donner le point de départ de la spécification du problème.

Le produit est le volant moussé 4 x 4 tous modèles.

 Nous rapprocher le plus près possible de la cause première.

 Vérifier que la cause première est bien inconnue.

Qu’est-ce que l’outil EST N’EST PAS ?

EST N’EST PAS

2c. Outils associés

 Avec EST - N’EST PAS en colonne, cela donne un tableau .