De la mme faon qu'un chef d'entreprise fait auditer ses comptes rgulirement, il doit faire Auditer son service

commercial. C'est ce qui lui permet de vrifier que dans un monde mouvant, il garde une efficacit maximum. La fonction commerciale est parmi les centres de recettes dans lentreprise. Elle est une fonction vitale et occupe une place primordiale au sein de chaque entreprise. cette fonction a pour principale mission de rpondre aux besoins et exigences externes en offrant les produits demands au meilleur prix, avec la qualit requise et dans les dlais convenus afin de satisfaire les besoins des clients et assurer le suivi du recouvrement. Pour raliser sa mission, la fonction commerciale a besoin de se doter de moyens humains, matriels et financiers ncessaires son fonctionnement. De plus, elle se caractrise par une organisation particulire lui permettant dagencer les moyens mis sa disposition et de structurer ses relations avec les autres units de lentreprise. De ce fait, une attention particulire doit tre adresse cette fonction et plus spcialement au cycle ventes clients. Ce dernier englobe le circuit de vente, depuis la passation de la commande par le client jusquau recouvrement de la crance. Ainsi, lauditeur doit tre en mesure dmettre une opinion sur lefficacit du fonctionnement du cycle des ventes. Pour ce faire, et comme tout travail dauditeur, son travail se structure en trois phases savoir la phase de prparation pour assimiler les particularits du cycle ventes clients, la phase de ralisation et la phase de conclusion. Quelques soient les diligences de l'auditeur, laccroissement des risques, la monte des exigences de la clientle et des forces concurrentielles, celui-ci est oblig mettre jour continuellement la dmarche quil adopte pour valuer nimporte quel systme de contrle interne.
A) Importance de la fonction :

Apprhende dans un contexte global de l'entreprise, la fonction commerciale occupe une place prpondrante dans la structure gnrale puisqu'elle exprime l'aboutissement d'un processus plus ou moins complexe de fabrication d'un produit final de qualit pour le commercialiser ensuite auprs des clients. Ceci lui confre un rle moteur dans le fonctionnement gnral et la bonne marche de lorganisation.

B) Actions de la fonction :

Les responsabilits des vendeurs consistent principalement s'assurer que le produit ou service vendu soit conforme aux exigences spcifies. Ceci implique, les actions suivantes : - Comprendre le besoin externe et adapter l'offre la demande - Identifier et matriser les risques de vente - Fidliser ses clients - Etablir de bonnes relations avec les clients : usuelles (court, moyen terme), partenariales (moyen, long terme) - Associer les services techniques toute ide ou action pouvant contribuer lamlioration des performances des produits ou services vendus - Promouvoir l'esprit d'innovation et de comptitivit en amliorant constamment la qualit des services rendus et des produits vendus et en restant ouvert sur l'environnement et sur l'offre des concurrents.
C) Les moyens de la fonction : Quatre catgories de moyens

sont au service de la ralisation des objectifs de vente : - Les moyens humains : leffectif de la force de vente et des autres composantes des services commerciaux, tels que service aprs-vente et administration commerciale lorsque ceux-ci dpendent de la direction commerciale, leur qualification et leur exprience - Les moyens immatriels : les mthodes et procdures dfinies pour latteinte des objectifs - Les moyens matriels : le parc des vhicules mis disposition des vendeurs, la documentation sur les produits, les lments de logistique requis pour les foires et expositions et les congrs de ventes, le merchandising ou autres fonctions dassistance la vente. - Les capacits de financement indirectement lies aux moyens prcdents : par exemple les besoins en fonds de roulement couvrir en raison des crdits clients et du niveau du stock ncessaire pour alimenter le rseau selon les normes de service client fixes. La mise disposition des moyens passe par le choix pralable des tactiques, et lidentification des conditions de leur mise en uvre. Les principales sources de risque sont : - Linsuffisance de la clarification des tactiques, parfois en raison aussi dune mconnaissance de celles de la concurrence - La faiblesse des processus de planification des charges et des investissements ncessaires - La dfaillance des procdures denregistrement et de gestion quotidienne des actions commerciales.

Depuis sa cration, la Socit de Confiserie Artisanale a su conserver une indpendance financire garante de ses choix stratgiques. Ainsi, SCA sest spcialise dans le B to B, sadressant aux circuits de distribution. Elle btit son offre partir de recettes uniques, affichant une stratgie centre sur ses produits et leur qualit pour assurer sa prennit. Acteur majeur du secteur, SCA doit faire face un environnement trs concurrentiel o la diffrenciation repose sur le caractre des produits et la communication. Actuellement, le lgislateur et les circuits de distribution poussent lentreprise modifier en profondeur son approche sur lensemble de ces marchs. Les outils suivants vont nous permettre de clarifier le contexte environnemental de la socit, mesurer les performances de ses activits et ainsi identifier des voies de dveloppement possibles. Objectif : intgrer les opportunits disposition pour optimiser le portefeuille dactivits et les performances de la SCA sur ses marchs. DIAGNOSTIC COMMERCIAL : Forces et faiblesses internes : FORCES : Cadre dirigeant : le PDG est lancien directeur technique de la socit leader sur les fruits confits, une exprience synonyme de savoir-faire et davantage concurrentiel. Les deux frres reprsentent le leadership et conditionnent, par leur image et la communication interne, lambiance sociale et lunit de tous les salaris vers le dveloppement de lentreprise. R&D : La force de vente peut sappuyer sur la stratgie de lentreprise qui savre ractive sur les opportunits perues, notamment technologiques. Comptence dveloppe en mme temps que le ple R&D. Fiable, il est lorigine d un savoir spcifique pour rpondre en permanence aux besoins et faire voluer les produits . Portefeuille produits : Les commerciaux commercialisent une gamme large pour diversifier loffre sur lensemble de leurs marchs. FAIBLESSES : Performance : Sur le march des fruits confits haut de gamme, SCA connat une baisse de sa rentabilit. Elle est face un paradoxe qui fait quelle est dpendante de 2 circuits de distribution pour la ralisation de son CA et de 2 autres gnrateurs de marges, donc de profits.

Production : Le processus de production SCA est banal et ne demande pas dinvestissement lourd. En consquence, aucun avantage concurrentiel ne peut tre dgag sur le systme de production, ce qui limite les moyens la disposition de la stratgie en matire de diffrenciation. Par ailleurs, la production nest pas optimise, seulement 65% de la surface disponible est utilise.R.H. : La formation du personnel commercial cote cher et labsentisme sur la priode davril mai freine la rentabilisation de linvestissement. OPPORTUNITES : Contexte juridique : La lgislation offre lopportunit de raliser des conomies de matires premires, de 5 10%, opportunit synonyme de marge supplmentaire. MENACES : Concurrence : Sur le secteur, lintensit concurrentielle est forte et globale. Elle est due un portefeuille dactivit complet et gnralis lensemble des acteurs. Des possibilits de diffrenciation restreintes confortent cette intensit conurrentielle. En effet, seules les recettes et la communication positionnent les produits sur le march. Contexte juridique : La protection des consommateurs est une proccupation forte pour le lgislateur europen. Les mesures envisages vont accrotre les cots de production et exiger de nouveaux investissements dans le processus de production de SCA. A terme, il faut craindre une banalisation de loffre, les acteurs positionns sur le bas de gamme pouvant ds lors concurrencer les offres haut de gamme. Comportement du consommateur final : Les effets de mode, bien ancrs dans les habitudes de consommation, tendent vers la disparition des produits de gammes moyennes. Il faut sattendre une diminution gnralise des volumes haut de gamme. Distribution : Les grands centres commerciaux sapprtent intgrer des points de vente haute de gamme commercialise ses produits. Synthse : En interne, la SCA affiche donc une dynamique vertueuse, propice une productivit optimale. Lunit des salaris de lentreprise nest pas remettre en cause, au contraire, il sagit dune force indniable gnre par une direction charismatique et un management dimension humaine. Grce son exprience, son ple R&D, son systme de formation et son portefeuille dactivits, la SCA peut aujourdhui tre comptitive et assurer une offre large. Cependant, il existe deux points faibles internes quil serait utile dtudier. La surface de production est mal exploite et labsentisme priodique observ engendre des frais supplmentaires. Une rflexion est ncessaire pour optimiser le systme de production mais elle devra veiller conserver lunit interne, garante de confidentialit et de qualit, deux paramtres fondamentaux sur le secteur. Cette rflexion est dautant plus

ncessaire que le systme de production ne peut pas tre source davantage concurrentiel. Le secteur dactivit affiche, quant lui, un environnement en pleine mutation. Lintensit concurrentielle est maximale avec des sources de diffrenciation quasi inexistantes et une banalisation de loffre imminente (plus doffreurs, moins de produits). La structure de la clientle SCA sapprte tre bouleverse par certains centres commerciaux, et lextrmit de la chane par le changement de comportement du consommateur final. Enfin, de nouveaux investissements vont tre ncessaires pour rpondre aux exigences du lgislateur en matire de protection du consommateur. Sur ce point, la SCA dispose dune opportunit de gnrer des conomies de 5 10% sur ses matires premires et ainsi de financer ses investissements. Conclusion : Lanalyse des DAS qui va suivre, prendra en compte ces lments et devrait permettre de rpondre aux questions relatives la ncessit pour la SCA de : - Revoir la commercialisation de ses produits - Repositionner ses activits Choix des diffrents DAS : Lentreprise SCA propose une large gamme de produits : fruits confits haut de gamme, fruits confits bas de gamme, chocolats, calissons, glaces trs haut de gamme et nougats haut de gamme. Ces diffrents produits permettent SCA de proposer diffrents niveaux de qualits : trs haut de gamme, haut de gamme et bas de gamme. Ces diffrenciations de gamme ont pour objectifs de proposer plusieurs rponses aux attentes des clients. Lentreprise SCA utilise deux types de rseaux de distributions pour livrer ces clients : Le rseau de distribution spcialiste : magasins haut de gamme, chocolatiers spcialiss, boulangeries et ptisseries haut de gamme. Le rseau au de distribution gnraliste : magasins gnralistes, biscuiteries industrielles et G.M.S. Les DAS se dterminent donc par rapports aux rseaux de distributions car ils correspondent aux diffrents mtiers de la socit. En effet, chaque DAS est dtach de lautre car les stratgies sont diffrentes pour chaque rseau de distribution.

Enfin, nous constatons que SCA possde 1 dernier DAS bien diffrent des deux premiers. En effet, la socit possde un salon de th qui permet pour les clients de dguster les produits et pour lentreprise de tester les nouvelles tendances. Nous avons determin trois DAS qui sont les suivants : DAS 1 : Le rseau de distribution spcialiste : Menaces lies aux fournisseurs : Lentreprise SCA affiche une forte dpendance envers ses fournisseurs de matire premire en cacao et en fruits. En consquence, SCA ne peut pas compter sur un pouvoir de ngociation fort et donc ne pourra pas ngocier les prix dachats la baisse. De plus une lutte de prix froce de ces matires premires pousse les acteurs rvaluer leurs couts de production. Menaces lies aux nouveaux entrants : Les comptences lies aux savoir faire de ces produits sont trs bien gardes par trs peu de personnes dans lentreprise. De plus les salaris sont tenus au secret par le principe de non concurrence. Chaque concurrents ont leur recette et btissent leur image sur celleci. La fabrication de ces produits requiert, pour lensemble du cycle, une mcanisation pousse pour ainsi rduire le prix de revient et tre comptitif. Cela ncessite un investissement trs lourd. Les deux remarques prcdentes nous montrent bien quil existe une barrire trs importante lentr de ce secteur ce qui le rend peu attractif : la menace des nouveaux entrants est donc relativement faible. Le pouvoir de ngociation des clients : Les clients sont de plus en plus exigeant quant la qualit des produits. En effet ils savent faire les diffrences entre un produit de qualit et un produit moyen. De plus leffet de mode est trs prsent et le circuit de distribution nindique que tardivement les tendances concernant les habitudes dachats et de consommations. Les moyens de substitutions : Il existe une orientation stratgique des grands centres commerciaux qui intgrent dans leur galerie marchande des boutiques de luxes pouvant tre ainsi un facteur de dstabilisation pour les point de ventes du centre ville. Cela reprsente une menace pour lentreprise SCA car ce sont par ces magasins que sont vendu leur produit.

Les concurrents du secteur : On note une concurrence intense dans ce secteur avec essentiellement deux ou trois grosses entreprises tant les concurrents les plus proches de la socit SCA. Ces concurrents prsentent effectivement un portefeuille multi-produit complet. Cependant lentreprise SCA dtient une part significative de ce march.

DAS 2 : Le rseau de distribution gnraliste : Menaces lies aux fournisseurs : Les matires premires sont utiliss de manire significative par la majorit des fabricants de ce secteur ce qui leur permet davoir une faible dpendance auprs de leurs fournisseurs. Cependant, la socit SCA utilise des volumes en matire premire faible pour llaboration de ces produits ce qui a pour consquence une forte dpendance auprs de ses fournisseurs. Son pouvoir de ngociation est faible et cela occasionne une gestion de transaction profitable au secteur en amont Menaces lies aux nouveaux entrants : Le savoir faire de ce secteur est facile acqurir et peu dinvestissement est ncessaire pour entrer dans ce secteur. Cependant pour fabriquer certain produit, il faut faire partie dun syndicat fort (notamment pour la fabrication de calissons), rendant ainsi la menace des nouveaux entrants faibles. Il faut noter galement, que ce march est en stagnation voire une lgre rgression et prsente une faible saisonnalit, il y a donc de faibles parts de march conqurir. Il est donc vident que ce march est peu attractif et peu dinvestisseurs seraient intresss dy entrer. Le pouvoir de ngociation des clients : Les clients sont trs sensibles la nouveaut et la qualit, leffet de mode est trs important dans ce secteur. Les clients recherchent des produit pas cher mais avec un minimum de qualit (le rapport qualit/prix). En consquence les clients seront sensibles toute baisse du prix dachat pour permettre ainsi davoir un peu plus de marge (pour viter ainsi de rpercuter toute augmentation sur le prix de ventes aux consommateurs), et donc

SCA sera dans lobligation de rduire les couts de revient de leurs produits pour pouvoir rester comptitif. La menace est donc relativement leve. Les moyens de substitutions Il nexiste pas de relles menaces concernant ce secteur car la consommation de certain produit est invitable par les consommateurs (par exemple, le calisson est un produit apprci des franais et ils en mangent au moins une fois par an). De ce fait les distributeurs seront dans lobligation davoir ce produit pour pouvoir satisfaire la demande. Les concurrents du secteur : Il existe une concurrence trs intense dans ce secteur du fait de la multiplicit des concurrents. Il y a les gros concurrents et les petits qui sont peu significatifs mais qui cassent leurs prix rendant ainsi la comptitivit robuste. Cest un circuit banalis car les besoins des points de ventes sont identiques et les produits ne sadressent pas une catgorie de consommateurs. DAS 3 : Le salon de th : Menaces lies aux fournisseurs : Il existe peu de menaces de SCA envers les fournisseurs car le salon de th se fourni essentiellement de produits conus par la socit elle-mme. Ce salon de th t labor pour tester les tendances des moments. Par contre le th est ngoci par des fournisseurs extrieurs mais cela nimplique pas une relle menace. Menaces lies aux nouveaux entrants : Il est difficile dimplant un tel point de vente dans le centre ville du fait de trouver des locaux et galement financer un loyer qui sont gnralement trs lev. Cela rend ce march peu attractif des investisseurs extrieurs. Cependant il faut noter un nouvel entrant potentiel, M.DELO souhaitant acqurir ce point de vente. Le pouvoir de ngociation des clients : Le pouvoir de ngociation est nulle sur ce march car les clients ne peuvent ngocier les prix affichs. Les moyens de substitutions : Il existe des moyens de substitutions dans ce secteur qui est de proposer dautres boissons chaudes que du th (caf, chocolats chauds) et galement des boissons fraiches (jus de fruit, soda) Les concurrents du secteur : La concurrence de ce point de vente est les magasins proximit comme par exemple les magasins spcialiss, les boulangeries et ptisseries, les autres salons de th. De ce faite la concurrence est relativement forte. Atouts de la SCA : DAS 1 : Rseau de distribution spcialiste

Le savoir-faire de la SCA et sa large gamme de produits lui assure un pouvoir de ngociation important avec les magasins haut de gamme. En effet, ceuxci slectionnent deux fournisseurs sur chacun des produits rfrencs. SCA peut sassurer de faire partie des ngociations sur chaque produit. Ses recettes et son exprience reconnues jouent aussi en sa faveur. A terme la SCA peut dvelopper et verrouiller des PDM en simposant comme fournisseurs de choix. Il en va de mme pour les chocolatiers spcialiss. Plus slectifs, ils privilgient la diffrenciation et la notorit. Les produits SCA offrent ces qualits et peuvent obtenir un rfrencement optimal. Surtout chez les chocolatiers multifournisseurs.