Ladoption des outils dapprciation du personnel dans le secteur hospitalier

Monique PONTIER

Ladoption des outils dapprciation du personnel dans le secteur hospitalier

Rsum
Lapprciation du personnel hospitalier rencontre de nombreux problmes en raison de lutilisation simultane de deux systmes : la notation inhrente au secteur public et des mthodes plus rcentes telles lentretien dapprciation ou le management par les objectifs. Pour comprendre cette dualit et ses consquences, trois pratiques diffrentes, analyses travers des interviews menes au sein de huit tablissements, sont prsentes. Mots-cls : apprciation, notation, hpital, dualit, pratiques

Abstract
Personnel appraisal in hospitals causes many problems because of a duality between two systems: notation which belongs to public sector and methods like appraisal interview or management by objectives introduced more recently. In order to understand this duality and its consequences, three different practices, analysed in eight establishments by means of interviews, are presented.

Keywords : appraisal, notation, hospital, duality, practices

Lapprciation du personnel est utilise depuis plusieurs annes au sein des hpitaux mais sous des formes multiples qui rvlent des attitudes fort diffrentes vis vis de tels outils. Cet article a pour but de rflchir aux raisons de lmergence dune apprciation du personnel au sein du secteur hospitalier. Nous proposerons tout dabord de rflchir la dimension prise par lapprciation et aux raisons de ladoption de certaines mthodes par les hpitaux. Une deuxime partie nous conduira illustrer trois pratiques de lapprciation du personnel travers lexemple de quelques tablissements. Ceci nous conduira ainsi dfinir la problmatique de lapprciation du personnel au sein de lhpital.

1. Lvolution des mthodes dapprciation

1.1. Une volution dans les termes La terminologie attache lvaluation du personnel est tout dabord rvlatrice de lvolution des mthodes et dune recherche toujours plus grande dobjectivit, garantie la fois dune efficacit de la mesure (si ce dernier terme peut tre utilis) et dune adhsion des personnes considres la dmarche. Les termes notation , valuation et apprciation ont en effet successivement t utiliss. Le terme de notation , emprunt au domaine de lEducation reprsente le premier type dvaluation utilis dans les entreprises. La recherche dune plus grande rationalit dans la notation des examens crits a donn naissance la Docimologie. De 1927 1963, Henri Pierron a men une rflexion sur la prcision des rsultats obtenus lors des examens (H. Pierron, 1963). Il sagira galement, en rflchissant aux objectifs de la notation de dfinir celle-ci. Diffrentes recherches vont ainsi analyser les systmes de notation en rfrence des objectifs de formation pralablement fixs (D. L Stufflebeam and A. J. Skinfield, 1963) puis par rapport aux dcisions devant tre prises suite la notation (V et G De Landsheere, 1984). Emanant du systme scolaire, le terme de notation prend laspect pjoratif dun systme jugeant la valeur dun individu laide dun chiffre et se servant de ce dernier pour admettre ou recaler le candidat. Le caractre trs subjectif de lattribution dune note un ensemble de critres au moyen, par exemple, de grilles de notation, a dj t soulign par de nombreux auteurs (G. Alpander, 1990). Ce mot, hors du cadre de lducation, est gnralement remplac par celui dvaluation . Cest au sein des grandes entreprises, traditionnel champ dinvestigation des chercheurs et praticiens travaillant sur lvaluation, que diverses mthodes vont tre dveloppes. La critique des mthodes traditionnelles type grilles de notation ou valuation crite libre a entran le dveloppement rapide dans les annes soixante-dix dautres outils, notamment ceux fonds sur la fixation des objectifs et lanalyse des carts ou sur les comptences ou le potentiel du salari. Les mthodes dapprciation de type sommative - un bilan du pass - senrichissent peu peu dautres mthodes, telles des apprciations formatives - par rapport un dveloppement de lindividu - et des apprciations de type diagnostic - une analyse de rsultats par rapport des objectifs prcis -, do lapparition de nombreuses mthodes que nous navons pas ici pour but de prsenter. Dans les travaux les plus rcents, le terme dapprciation se substitue de plus en plus celui d valuation . Apprcier revt en effet un caractre beaucoup plus positif que lvaluation-mesure dun critre. Le dictionnaire Le Robert en donne ainsi une double dfinition; cest non seulement estimer la valeur de quelque chose , cest aussi porter un jugement favorable .
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1.2. Des mthodes peu satisfaisantes Malgr la diversit de ces mthodes et la recherche dobjectivit et dquit dans la pratique, plusieurs tudes, comme celle mene en 1993 par Fletcher (F. Grima et G. Trepo, 1999), montrent une insatisfaction importante vis--vis de lapprciation, quel que soit loutil sur lequel elle sappuie. Les personnes concernes, valuateurs comme valus, soulignent les difficults de la mise en pratique de ces mthodes dans le contexte de leur travail. Les raisons de ces insatisfactions sont nombreuses; nous citerons seulement pour mmoire les plus importantes : - Ncessaire subjectivit des mthodes; - Manque dadhsion des intresss; - Problme de formation des valuateurs; - Diversit des objectifs; - Faible exploitation des donnes recueillies. Ces diffrents problmes trouvent un relief particulier dans le contexte hospitalier en raison la fois des caractristiques des procdures existantes et de lvolution de ce secteur.

2. Lvaluation au sein de lhpital

2.1. La notation traditionnelle La notation annuelle des agents hospitaliers, due lappartenance au Secteur Public, demeure la base du systme. Elle conduit lutilisation traditionnelle de grilles de notation nationales qui dfinissent selon la catgorie professionnelle des critres de notation, valus laide dune chelle de type Likert six chelons. Les infirmires, les surveillantes, les surveillantes chefs, les aides-soignantes et les agents de service hospitaliers sont ainsi valus selon cinq critres principaux, se subdivisant eux-mmes en sous-critres. Les aides-soignantes et les agents de service hospitalier ont une fiche de notation identique. Il en va de mme des surveillantes et surveillantes-chefs. En revanche, les infirmires bnficient dune grille spcifique.

Tableau n1 : les critres dvaluation du personnel hospitalier

CRITERES Aptitude au travail Connaissances professionnelles Application dans lexcution du travail Sens de lautorit Sens du travail en commun Esprit dinitiative Esprit dinitiative et mthodes de travail Aptitude psychologique lexercice des fonctions Comportement envers les hospitaliss Comportement envers les hospitaliss et les familles Tenue gnrale et ponctualit Tenue et prsentation ASH X Aide-soignante X Infirmire X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Surveillante X Surveillante-chef X

Si nous nous intressons ces critres gnraux, nous pouvons observer des diffrences trs ponctuelles ayant trait aux spcificits des fonctions ainsi dcrites. - Le terme daptitude au travail se transforme ainsi en connaissances professionnelles pour les infirmires et surveillantes, ce qui prend en compte la fois les connaissances, leur application et leurs aptitudes notamment encadrer ou former les lves. - La seconde diffrence tient la diffrenciation entre un travail dexcution et un travail dencadrement ou de mise en oeuvre de comptences professionnelles. Ainsi, si lesprit dinitiative est retenu comme une qualit principale attache aux fonctions dinfirmire ou de surveillante, il sagira davantage de souligner lapplication dans lexcution du travail et lesprit dquipe des ASH et aides-soignantes. Enfin, les diffrences nonces entre les critres ASH-aide-soignantes et les critres infirmires-surveillantes, ne sont parfois que trs symboliques. Ainsi, comment analyser la diffrence de vocabulaire entre le critre tenue gnrale et ponctualit attribu aux ASH et aide-soignantes et le critre tenue et prsentation inclu dans les fiches de notation des infirmires et des surveillantes? A la lecture du tableau ci-dessus et de ces quelques observations, ils apparat que ces critres sont trs gnraux. Pour une mme catgorie professionnelle, ils sappliqueront quelles que soient les caractristiques des fonctions effectivement couvertes. Ainsi, les spcificits du travail dune infirmire de nuit ne sont pas en elles-mmes prises en compte dans une fiche qui sappliquera de manire identique un mme grade. Cette notation, jointe au dossier de lagent suivra celui-ci durant toute sa carrire. Lusage des grilles de notation nationales, valuant des critres trs gnraux et dans les grandes lignes peu diffrents selon les catgories professionnelles, peut constituer un obstacle la prise en compte de la diversit des structures et des postes.
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2.2. De nouveaux outils joints la notation Cette notation nest pas exclusive. La loi du 9 Janvier 1986 relative au statut des agents hospitaliers, prvoit en effet la possibilit dadjoindre cette notation une expression gnrale de la valeur professionnelle de lagent (J.-M., Clment, 1986). La notation finale saccompagne ainsi dune apprciation crite o le responsable est appel expliquer son opinion de manire libre. La notation finale est exprime par la Direction, gnralement par le chef dtablissement aprs avis du ou des suprieurs hirarchiques. Lexpression dune valuation libre permettant aux cadres de prciser un certain nombre dlments relatifs aux performances de lagent ou son comportement dans le travail, ncessite un support : ce sera la plupart du temps un entretien entre lagent et son suprieur hirarchique, gnralement la surveillante. Ces pratiques cachent en fait des ralits fort diffrentes comme nous le verrons plus avant dans cet article. Les agents hospitaliers sont ainsi valus la fois par leur suprieur hirarchique (qui remplit la grille de notation) puis par leur direction (qui exprime galement son avis). Chacun des responsables donne ainsi son avis de faon libre sur lagent ( P. Lachze-Pasquet, 1997).

3. La problmatique de lvaluation dans les hpitaux

En nous intressant maintenant aux spcificits de lvaluation du personnel hospitalier, nous soulignerons trois grands points qui nous permettront de comprendre trois principales raisons de la difficult dapprcier ce personnel : - Lvolution du secteur hospitalier - Les caractristiques de son personnel - La dualit notation / apprciation 3.1. Lvolution du secteur hospitalier Face un environnement de plus en plus complexe et turbulent, lhpital a connu une profonde volution (A. Mucchielli, 1993). Ces facteurs environnementaux concernent tout dabord la situation conomique laquelle lhpital se trouve aujourdhui confront. Celui-ci adopte de plus en plus lapproche client. Lhpital est une entreprise soumise une concurrence du secteur priv et dont la clientle devient de plus en plus exigeante. Le personnel soignant devient un prestataire de services, soumis une obligation de rsultat. Mme si le personnel soignant demeure rticent lutilisation de ce terme, jugeant que celuici remet en cause la mission de leur profession (D. et C. Jolly, 1993), la logique conomique simpose prsent. De nouveaux outils de gestion vont alors devoir se mettre en place (D. Fixari et D. Tonneau, 1993; A. Bartoli, 1995). 3.2. Les caractristiques du personnel soignant Suite la rforme hospitalire du 31 Juillet 1991, les mthodes de gestion de lhpital connaissent une volution profonde. La gestion des ressources de lorganisation, tant matrielles que financires ou humaines doit devenir la proccupation de tout le personnel hospitalier. La lgislation met ainsi laccent sur la ncessit dallier la qualit des soins dispenss au patient avec une utilisation optimale des ressources.
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A la recherche dune plus grande efficacit, les hpitaux vont alors dvelopper des outils de gestion, emprunts une domaine qui les a depuis plusieurs annes adopts, dvelopps et tudis, celui des grandes entreprises. Se pose alors videmment la question de ladaptation de ces outils au secteur public. Dans ce nouveau contexte, le rle de lagent hospitalier va voluer. Linfirmire doit tre capable de planifier, dorganiser, excuter et valuer les soins infirmiers dans leurs dimensions prventive, curative, ducative et relationnelle . Des tches de gestion sont ainsi intgres lactivit de linfirmire et cette notion est aujourdhui prise en compte de manire accrue dans les programmes de formation. De mme, laccent va tre mis sur le rle managrial du cadre infirmier qui va devoir animer une quipe de travail et planifier les soins dispenss aux malades (D. Mottay, 1999) Des dmarches de type qualit vont alors se mettre en place. Il sagit, travers ltude de la satisfaction des patients, de mesurer lefficacit de lhpital (H. Leteurtre, 1996; P. LachzePasquet, 1997). Si le bien-tre des patients reste la mission principale du personnel soignant, ce bien-tre a un cot quil importe de prendre en compte. Lefficacit du personnel soignant se mesure ds lors non seulement par la qualit des soins apports ses patients mais galement en fonction de son utilisation des ressources mises sa disposition ( L. Gerbaud et al, 1993; P. Grosjean et M. J. Boutet, 1996). Cependant, lvaluation de ce personnel demeure un problme important. Il savre en effet difficile de contrler un personnel soignant qui dispose dune importante autonomie dans son travail, autonomie qui lui est confre par sa qualit de professionnel. Nous rfrant lanalyse organisationnelle dHenri Mintzberg (1989), lhpital est une bureaucratie professionnelle dont le centre oprationnel, form de lensemble des professionnels de sant, constitue le centre. Le fonctionnement mme de ce type dorganisation rend difficile lide dinstauration dun contrle individualis du personnel. La qualit de professionnel confre alors au personnel hospitalier une latitude considrable dans son travail. Si un contrle existe, il est effectu par le professionnel lui-mme et par le groupe de travail. Le personnel constituant le service va ainsi sauto-rguler, sans intervention de personnes extrieures pour rsoudre certains dysfonctionnements et assurer une valuation informelle de ses membres. Cest lexistence de ces coalitions dominantes (J. P. Pierm et W. Wacheux, 1995) qui va permettre le contrle des composants de lorganisation. Une tude mene par J. Abraham (1995) a montr parmi les spcificits de ce personnel, le trs fort sentiment dappartenance lquipe, au service, un mtier bien sr mais beaucoup moins ltablissement. Il devient ainsi difficile de faire partager ce centre oprationnel les proccupations de gestion. Vont ainsi coexister au sein de lhpital des objectifs forts diffrents voire antagonistes, ce qui conduit diffrencier ladministratif ( avec des proccupations quantitatives lies au cots et aux temps de sjour) et le mdical ( dont les objectifs qualitatifs sont relatifs la qualit des soins apports au malade). Toute tentative dintroduction de ces logiques conomiques auprs du personnel soignant est vcue comme une remise en cause de leur mission assurer le bien-tre du patient quel quen soit le cot (M. Crmadez et Grateau, 1997). Les consquences sur les dmarches dapprciation du personnel sont les suivantes :
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- Le refus dune valuation par lencadrement Le rle de la ligne hirarchique et du sommet hirarchique est davantage les relations avec lenvironnement et la rsolution des problmes de cohrence de lorganisation. Le travail du professionnel est dfini par des rgles de fonctionnement externes lorganisation et laspect technique de son travail pourra difficilement tre valu par un encadrement qui ne matrise pas obligatoirement la technique utilise par le personnel soignant, le travail de celui-ci devenant dans certains services de plus en plus spcifique et pointu. - La rticence du personnel soignant adopter des proccupations de gestion rend difficile la prise en compte de lutilisation des ressources par le professionnel. - Les services produits par lhpital tant faiblement divisibles (A. Labourdette, 1996), individualiser lvaluation se rvle dlicat. Les performances lintrieur du service sont gnralement considrs comme le rsultat du travail de toute lquipe. Sil y a notation individuelle, celle-ci doit prendre en compte laspect collectif du travail d lappartenance une quipe. 3.3. La dualit notation / valuation La dernire raison pouvant tre avance la difficult dune valuation au sein du secteur hospitalier tient au systme lui-mme, cest dire la coexistence dun outil issu du secteur public avec des outils dapprciation emprunts au secteur des grandes entreprises prives. Si comme nous lavons dit prcdemment, lintroduction de nouveaux outils dapprciation tels lentretien, rpond la volont de rendre plus objective et plus prcise la notation, ces deux lments ont du mal trouver leurs places respectives au sein de lorganisation. Notation et valuation diffrent en effet par leurs objectifs, par leurs mthodes et par les critres retenus. Elles imposent en effet des rles trs diffrents aux participants : Une observation ralise au sein des divers tablissements hospitaliers de la rgion du Rhne et de prcdents travaux raliss sur le domaine de lapprciation ( M. Pontier, 1996), nous a permis de dfinir ces deux concepts travers les objectifs poursuivis, les mthodes sur lesquelles ils reposent et le rle donn aux acteurs impliqus dans la dmarche.

Tableau n2 : La dualit notation / valuation

Notation du personnel Calcul de la prime annuelle 8 Evaluation du personnel Rendre plus objective la notation

OBJECTIFS

METHODES

Avancement Sanction Respect de la lgislation Grilles de notation

Organisation du service Orientation professionnelle Entretien Fixation dobjectifs Bilan de comptence Rsultats/objectifs Comptences Potentiel Travail commun sur la fixation des objectifs et la mesure des carts Libre expression de lvalu

CRITERES

Rsultats Comportements Evaluateur Ngociation avec lagent

ROLE DES ACTEURS

Ayant pour principale finalit la gestion du systme social de lorganisation, lapprciation vise au recueil dinformations fiables permettant la prise de dcision. Elle suppose donc une totale adhsion des participants cet objectif de recueil dinformations et damlioration de lorganisation. La prsence dune notation, qui suivra lagent tout au long de sa carrire rend difficile de considrer lapprciation comme autre chose quun complment lusage des grilles de notation. Llment fondamental de ce systme reste ainsi lutilisation faite des rsultats de lvaluation. Lvaluation lie une prise de dcision peut en effet changer le jeu des acteurs et orienter lapprciation formule ou la note, par exemple en justifiant au moyen de la note, la dcision prise. (Beaumont, 1993). Mais lentretien est souvent loccasion de faire le point sur lactivit du salari et de discuter de lorganisation du travail. Son usage restera alors limit car aucune utilisation systmatique nest faite des rsultats des valuations, lvaluation garde alors pour seul objectif de complter la notation quelle vise rendre plus objective.

4. Quelle valuation pour le secteur hospitalier ?

Si lindividualisation des valuations savre difficile et si la dualit valuation /notation est dlicate, quen est-il alors du vcu au sein de lhpital ? Dans le cadre dune tude quantitative ralise au sein dun tablissement hospitalier des Hospices Civils de Lyon, nous avons men une tude empirique auprs de huit tablissements du Rhne, sous la forme dentretiens auprs des directions sur leur pratique de lvaluation. A partir de la problmatique suivante Comment faire coexister dans un mme systme procdures de notation et apprciation , nous nous sommes attach principalement analyser cette dualit apprciation/notation. Trois situations mergent de cette srie dentretiens. 4.1. L.entretien dapprciation comme base de lvaluation annuelle. Ce premier systme rsulte du constat quil est vain de vouloir sparer totalement loutil dapprciation de la procdure de notation. Comme tel, lapprciation rpond au premier objectif de son introduction au sein du secteur hospitalier, permettre une plus grande objectivit et une argumentation de lopinion exprime par le responsable. Instaurant un face--face annuel entre lagent et le cadre, ce systme permet un change dinformations portant sur lactivit au sein du service et permettant le reprage de dysfonctionnements.
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Moment de dialogue privilgi, permettant de raliser un bilan de lactivit, lentretien est gnralement bien peru par le personnel (comme nous la montr une enqute ralise auprs de 250 agents hospitaliers dun tablissement reprsentant un effectif de 1200 salaris) mme si son usage demeure limit. Il constitue un important outil de recueil dinformations et de clarification des rles (M. Thvenet, 1992), permettant dune part un meilleur ajustement des rles au sein de lquipe de soignants et dautre part la rsolution de problmes et de conflits, grce lchange dinformations et au dialogue. La faible formalisation de lentretien, dont le seul support ventuel est la grille de notation, permet une meilleure adaptation du systme aux impratifs de la gestion individuelle. Cependant, par ce manque de formalisation, elle rend malaise une systmatisation et surtout une exploitation systmatique des informations ainsi recueillies; lentretien tant conu de manire fort diffrentes selon les cadres valuateurs, sa pratique ne permet que difficilement une totale quit entre les agents valus. De fait, lentretien na que de faibles consquences sur lactivit de lagent, si ce nest de manire trs ponctuelle. De l lopinion fortement rpandue selon laquelle lentretien ne sert rien. Autre obstacle lusage conjoint de cet outil avec la notation annuelle, le manque dadhsion des participants pour lesquels laspect bureaucratique de la notation te tout intrt. Pour entraner une meilleure implication, des actions de formation sont prvues. Il parait ncessaire, ainsi quil est actuellement envisag dans ltablissement enqut, de mener une rflexion commune sur la mthode utilise et de parvenir une adhsion concernant lusage de lentretien, grce des efforts en matire de communication interne. Par son aspect procdural, lapprciation reprsente souvent une contrainte pour les responsables. Soumis des rgles de priodicit, dinformations recueillir et de formulaires remplir, le responsable peut galement manifester un dsintrt face loutil. La notion dinutilit de la tentative, expose par Bandura (1986) montre que le responsable ne fera que peu defforts pour mener un entretien efficace dans la mesure o ses efforts nont aucune consquence et ne seront pas reconnus. De mme, la faible formalisation de lentretien dont lobjectif ne reste expos que de manire trs informelle gne lactivit du responsable; la relation entretien-notation pse sur lchange libre entre lagent et son suprieur hirarchique. Il apparat ainsi une volont de sparer totalement les deux systmes. Il ny a pas de sparation suffisante entre lentretien et la notation, ce qui mempche de mener un entretien efficace affirme une surveillante responsable de lvaluation dune vingtaine dagents. Lentretien doit permettre doptimiser la gestion du service grce un ajustement des rle de chacun et un reprage des dysfonctionnements, quil appartiendra ensuite aux divers membres de lquipe de rsoudre en commun. Lattitude des agents objets de lvaluation est fort semblable celle de leurs suprieurs mme si leur attitude vis--vis de lentretien lui-mme est plus rserve; certaines catgories de personnel demeurent plus mfiantes alors que les infirmires soulignent gnralement leffet positif dun entretien qui permet de faire le point sur lanne coule et de reprer les forces et faiblesses . 4.2. Sparation entre la notation annuelle et une dmarche dapprciation

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Dans plusieurs tablissements, il existe une volont, affirme par la direction de lhpital de sparer de manire trs claire deux dmarches, aux objectifs totalement diffrents. La notation annuelle, dont la base demeure la grille de notation peut ventuellement sappuyer sur un face--face visant expliciter certains lments de notation afin dexprimer une opinion justifie et si possible argumente sur le document. Cependant, un systme dapprciation, totalement dtach de la notation annuelle a t mis en place. Sa premire caractristique, ncessaire selon les responsables interrogs dans un des tablissements concerns par cette dmarche, est dtre totalement spare dans le temps de la procdure de notation annuelle. Ceci permet dviter plus facilement la ncessaire relation tablie par les agents valus entre les critiques formules lors de lentretien et les points souligns par le responsable avec lopinion exprime sur la fiche de notation. Malgr une volont de sparer les deux dmarches, il apparat difficile de nier la relation entre les informations recueillies lors du face--face et leur rle dans le bilan ralise sur les performances et le comportement de lagent qui donnera lieu la notation annuelle ds lors quentretien et notation se suivent de manire trs proche dans le temps. 4.3. Lvaluation des comptences partir des actes de gestion Cette dernire dmarche est fonde sur une valuation des comptences mais non systmatique. Ce systme est en effet reli des impratifs de prise de dcisions relatives la gestion du personnel. Cette valuation est ainsi rattache de manire trs prcise certains vnements dans la vie de lagent, ncessitant quune valuation soit formule. Cette dernire a ainsi une consquence trs prcise, une dcision relative la carrire de lagent. Lapprciation nest donc plus priodique, elle revt un caractre exceptionnel, ce qui simplifie sa distinction de la dmarche de notation, juge insuffisante pour la prise de dcision individuelle. Plutt que de chercher faire vivre de manire permanente un systme qui savre dun usage fort rduit, lentretien ne dbouchant que dans des cas ponctuels sur une dcision qui modifiera la situation de lagent au sein de ltablissement, lide retenue ici est de sintresser des groupes dagents pour lesquels une dcision doit tre prise en matire de gestion des ressources humaines. Il sagira ensuite de sintresser loutil adquat. Quels lments de la vie de lagent au sein de lhpital peuvent faire lobjet dune valuation particulire ? Les trois principaux cas sont les suivants : - Le problme de recrutement de personnes cartes du service pendant une certaine dure, par exemple pour cong parental et pour lesquels on sinterroge sur une ventuelle perte de comptences. La rapide obsolescence des techniques utilises dans certains domaines mdicaux rend ainsi ncessaire une valuation des comptences de lagent au regard de lvolution de ces techniques et une tude de ladaptation cette volution par lensemble du personnel concern. Si ladaptation peut plus aisment tre ralise et suivie pour le personnel utilisateur demeur dans le service, il va de soi que la question se pose pour des agents ayant cess leur activit durant une priode de temps plus ou moins longue.
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- La volont daccs une formation ou le changement de carrire Pour des dcisions relatives une volution de la carrire de lagent, par exemple pour une infirmire dsirant devenir surveillante, il savre ncessaire de dpasser la notion de lvaluation bilan de lactivit de lagent pour adopter une valuation prospective. Lobjectif sera ici de valider un certain nombre dacquis en matire de comptences juges indispensables pour occuper le poste ou danalyser le potentiel de lagent intress par une formation qui lui permettra une volution dans sa profession. - Les insuffisances professionnelles et les problmes de discipline Face au reprage de dysfonctionnements lis au comportement dun agent, lvaluation va constituer un outil de discipline visant analyser sil y eu faute et si oui quelle en est lorigine. Les informations recueillies seront donc prcisment tudies afin de remdier au problme rencontr de la faon la plus juste possible. Envisag de cette faon, lentretien rpond ainsi des objectifs bien prcis. Leur utilit nest pas mise en doute puisque des rpercussions en termes dcisionnels sont attendus suite la dmarche mise en oeuvre.

Conclusion
Quelle valuation pour le secteur hospitalier ? Lhpital connat actuellement des modifications profondes qui ne vont pas sans heurts. Face une organisation au fonctionnement trs bureaucratique, fonde sur des valeurs trs fortes lies lappartenance un mtier, lvolution ne saurait tre acquise avant plusieurs annes. Il est cependant surprenant, comme nous avons pu le constater au cours de notre enqute, de voir combien les proccupations lies lapprciation sont semblables que lon sadresse au secteur hospitalier ou, comme nous lavons ralis lors dune prcdente tude, au secteur des grandes entreprises. Des discours la pratique, les carts sont importants, mais sans doute galement les attentes vis--vis de cet outil ont-elles t trop importantes. Lvaluation est un outil de management mais ne saurait tre une solution tous les problmes dorganisation. Des diverses pratiques observes, il nest gure possible de trancher et de dfinir la pratique la plus efficace. Cependant, quil sagisse dune valuation lie aux actes de gestion ou dune valuation annuelle, il apparat quune nette sparation entre notation et valuation est indispensable et dailleurs clairement souhaite.

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