Vous êtes sur la page 1sur 24

ALLIANCES ET PROCESSUS DE CROISSANCE INTERNATIONALE DES FIRMES : LE CAS DE LHOTELLERIE

Faouzi BENSEBAA
Matre de Confrences (Universit de Marne-la-Valle) IRG (Universit de Paris XII) bensebaa@univ-mlv.fr

Mots-cls : alliances, croissance conjointe, contrat de gestion, franchise, htellerie, joint-venture, tourisme.

Xime Confrence de lAssociation Internationale de Management Stratgique 13-14-15 juin 2001 Facult des Sciences de ladministration Universit Laval Qubec

Rsum : Cet article considre la place des alliances dans le processus de croissance internationale des firmes htelires. Il examine, dans un premier temps, la nature et les caractristiques des alliances dans le secteur du tourisme. Dans un second temps, il tudie limportance de la dimension internationale dans la croissance des firmes htelires et les diffrentes formes des alliances quelles tablissent. Les rsultats, obtenus au moyen de lobservation sur quatre annes (1996-1999) des comportements des cinq premires entreprises htelires internationales (Cendant Corporations, Bass Hotels & Resorts, Marriott International, Accor et Choice Hotel International), indiquent que la croissance conjointe des firmes htelires repose sur cinq types dalliances : la franchise, le contrat de gestion, la joint-venture, les accords commerciaux, la prise de participation minoritaire. Les firmes tudies semblent cependant privilgier la franchise, la joint-venture et dans une moindre mesure le contrat de gestion. Les rsultats laisseraient entendre ainsi que llargissement de lespace gographique stratgique peut tre obtenu par la mise en place de dmarches contractuelles, ne ncessitant pas dengagements financiers significatifs et risqus. Mots-cls : alliances, croissance conjointe, contrat de gestion, franchise, htellerie, joint-venture, tourisme.

Introduction

Louverture des conomies et la cration de zones de libre-change ont permis lmergence de nouvelles opportunits de marchs et influenc la globalisation des marchs et des secteurs (Beamish et Killing, 1997 ; Ohmae, 1989). Lorsque les firmes cherchent profiter de ces opportunits et entrer sur les marchs trangers, elle font appel diffrents modes dentre. Ainsi, elles peuvent y aller par lexportation, par linvestissement direct (avec la constitution dentreprises possdes 100 % par la firme mre) et par ltablissement dalliances avec dautres entreprises. Le premier mode dentre, savoir lexportation, fournit peu de contrle sur le pays hte et concerne le plus souvent les biens tangibles et de ce fait ne peut tre considr comme une option viable en matire de services. Le deuxime mode dentre, linvestissement direct (Barkema et Vermeulen, 1998 ; Pennings, Barkema et Douma, 1994) est susceptible de permettre aux firmes dexercer un contrle local total, une appropriation des profits et dbouche sur des taux de prennit significatifs. Cependant, ce deuxime mode dentre est gnralement coteux notamment lorsque la firme reproduit dans le pays tranger une entit complte, entrane de ce fait des risques politiques et financiers et lobtention de nouvelles ressources et de nouvelles capacits concurrentielles nest pas toujours assure. Enfin, la constitution dalliances, considres comme une rponse aux profondes transformations suscites par la globalisation 2

(Ohmae, 1990), vise rapprocher des firmes, parfois concurrentes, dotes dactifs et de ressources complmentaires (Varadarajan et Cunnighham, 1995). Dans cette optique, le nombre dalliances bases sur des prises de participation (par exemple les joint-ventures internationales) et les alliances sans participation (par exemple la franchise) a beaucoup cr au cours des deux dernires dcennies (Beamish et Delios, 1997). Durant les annes 90-95, le nombre dalliances nationales aux Etats-Unis et hors Etats-Unis a augment de plus de 25 % annuellement (Bleeke et Ernst, 1995). Dans cette mme veine, The Economist (1999) estime que plus de 20.000 alliances ont t formes pour la seule priode comprise entre 1996 et 1998. Les alliances semblent tre ainsi une forme importante de croissance dans plusieurs secteurs dactivit (Dev et Klein, 1993). Nous nous intressons, cependant, dans cette recherche, au secteur de lhtellerie, dont un certain nombre dacteurs dploient des stratgies concurrentielles dpassant largement leur march domestique et qui a vu la ralisation dun nombre significatif dalliances (Olsen et Roper, 1998). Dans ce secteur, global par dfinition, nous constatons la formation dalliances la fois entre des firmes de diffrents types (par exemples firmes htelires avec des compagnies ariennes) et avec des firmes similaires (firmes htelires avec des firmes htelires). Les premires alliances correspondent aux stratgies collectives commensales alors que les secondes concernent les stratgies collectives symbiotiques (Astley et Fombrun, 1983). La recherche pose donc la question suivante : quelle est la place et la nature des alliances dans la stratgie de croissance internationale des firmes htelires ? Cet article est structur en quatre parties. Dans un premier temps, nous tudierons les caractristiques et les avantages des alliances, notamment dans le secteur du tourisme. Nous analyserons, dans un deuxime temps, les facteurs conditionnant la croissance des firmes htelires. Nous mettrons ainsi en vidence les diffrents modes de croissance ainsi que les diffrentes facettes des alliances. Nous exposerons, dans un troisime temps, le champ dobservation choisi, les cinq premires firmes htelires mondiales, ainsi que la mthodologie adopte. Nous prsenterons, enfin, dans la dernire partie, les rsultats obtenus et les interprtations quils induisent.

1. Caractristiques et avantages des alliances et secteur du tourisme

Tant au niveau local quau niveau international, les managers du tourisme sloignent des modles daffrontement, dcouvrant ainsi le pouvoir de la collaboration (Crotts, Aziz et Rashid, 1998 ; Palmer et Bejou ; Selin 1993). Comme le secteur du tourisme intgre un ensemble significatif et complexe de domaines dactivit, les possibilits existent dtablir un nombre important dalliances de diffrents types. Gulati (1998, p.213) dfinit les alliances, notamment stratgiques, comme des arrangements volontaires entre des firmes portant sur lchange, le partage ou le co-dveloppement de produits, de technologies ou de services. Elles sont le rsultat dun ensemble large de buts et de motivations, prennent diffrentes formes et ont lieu dans des limites verticales et horizontales . Ces alliances stratgiques sont devenues populaires au cours de la dernire dcennie (Hill, 1998) et ont eu lieu sous diffrentes formes. Lynch (1993) les catgorise au moyen densembles de marchs, de produits et de technologies. Elles sont ainsi dfinies comme des stratgies coopratives, des mises en rseau stratgiques, des crations de joint-ventures, des partenariats stratgiques. Elles ont toutes cependant la forme daccords de collaboration et lorsque ces accords dbouchent sur ltablissement dune entit hybride , les entreprises qui y adhrent approuvent le partage du contrle managrial (Starke et Sexty, 1998). Sur le plan stratgique, les collaborations permettent, en sappuyant sur les comptences cls des partenaires, la mise en place de projets (Koenig, 1996), le renforcement de la recherche et des possibilits technologiques, lattnuation des asymtries lies aux comptences, lacclration du dveloppement de nouveaux produits, la rduction des cots dentre sur de nouveaux marchs et lobtention dune utilisation leve des capacits et dconomies dchelle (Rao et Reddy, 1995). Sur le plan fonctionnel, les alliances facilitent la coordination entre les firmes ainsi que ltablissement de la confiance, de la dpendance mutuelle et de la rciprocit (Rao et Reddy, 1995). Sur le plan comportemental, les alliances peuvent tre comprises en examinant les squences des vnements qui vont de la dcision dadhsion laccord, au choix du partenaire appropri en passant par la slection de la structure adquate sans oublier lvolution de lalliance (Gulati, 1998 ; Gulati, 1999 ; Gulati et Singh, 1998). Starke et Sexty (1998) indiquent que la relation entre les firmes dans les alliances est plus subtile que les relations classiques fournisseur-client et 4

moins formelle que les droits de proprit. Si la dcision dadhsion ne demande pas de commentaires particuliers, le choix du partenaire suppose une estimation systmatique de son environnement macro-conomique, de son environnement sectoriel ainsi que de son environnement organisationnel (Harvey et Lusch, 1995). Lvolution de la collaboration est troitement lie lengagement de ressources et la complexit de laccord tabli qui constituent quelques unes des caractristiques cls des alliances et peuvent tre le fondement de leur prennit (Rhoades et Lush, 1997). Les avantages de lalliance pour une firme ont t bien mis en vidence par beaucoup dauteurs. Par exemple, Su, Keown et Martin (1997) trouvent dans une tude de 345 alliances stratgiques tablies entre 1983 et 1992, que les firmes partenaires affichent une performance oprationnelle suprieure celle des firmes voluant sans alliances, sur une priode de 5 ans aprs le dbut de lalliance. Khanna, Gulati et Nohria (1998) distinguent les avantages privs des avantages collectifs de lalliance. Les premiers sont ceux quune firme obtient en apprenant unilatralement dun partenaire et quelle applique dans les domaines non viss par laccord. Les avantages collectifs concernent normalement lensemble des partenaires de lalliance et sont issus de lapplication collective de lapprentissage (Doz et Hamel, 1998). Le secteur du tourisme a t critiqu, par le pass, pour labsence de communication et de collaboration entre les organisations (Selin, 1993). Cependant, des alliances de niveau lev dans le secteur du transport arien ainsi que dans les secteurs des agents de voyage, des rsidences et des technologies dinformation (par exemple, les systmes de rservation) mettent en lumire la tendance croissante des entreprises du secteur rechercher les collaborations (Go et Williams, 1993). Une tude ralise par Airline Business indique que 389 alliances ont t tablies en 1996 dans le secteur arien global (Rhoades et Lush, 1997). Tribe (1997) montre de son ct que les alliances dans le secteur du tourisme permettent la mise en place grande chelle des produits sur le march, tout en aidant rduire les pressions concurrentielles manant des firmes installes. Comme la plupart des secteurs ont t affects par la globalisation, la maturit, le changement rapide de la technologie et lintensit de la concurrence (Athiyaman et Robertson, 1995), les stratgies dlibres de dveloppement des alliances ont reu une attention significative croissante dans la littrature consacre au tourisme. Dans cette optique, Palmer et Bejou (1995) comparent les alliances du marketing de destination tablies par les firmes aux Etats-Unis et en Angleterre. Hall, Cambourne, Macionis et Jonson (2000) explorent les liens potentiels entre les 5

entreprises oprant dans le secteur du tourisme du vin. Ces derniers auteurs illustrent leur recherche par des exemples dentreprises vinicoles cooprant ensemble, via des relations dyadiques, des entits composes de plusieurs partenaires et des rseaux. Dans cette veine, on a estim que les alliances verticales entre les producteurs et leurs fournisseurs ou distributeurs portent sur le maintien de la flexibilit et ladjonction de valeur alors que les alliances horizontales concernent la protection des comptences cls (Magun, 1996). La partie qui suit met en vidence les facteurs dterminant la croissance des firmes htelires, leurs modes de croissance ainsi que les formes que peuvent prendre les alliances dans ce secteur. 2. Croissance des firmes htelires, modes de croissance et alliances 2.1. Les conditions environnementales

La croissance est considre comme la cl de la prosprit dans lenvironnement htelier (Dev et Klein, 1993). Comme lindique Watkins, le Prsident-Directeur Gnral de Coach Omnium, entreprise spcialise dans lanalyse du secteur htelier, quelle que soit la nationalit de la chane htelire, il ny a quune rgle universelle : grandir ou disparatre (Le Monde, 2000). Cette croissance a dmarr il y a une trentaine dannes faisant de certaines firmes htelires des rfrences dans le monde entier (Benhamou, 2000). Avec la nature de la localisation spcifique lhtellerie, la croissance, cest--dire laugmentation des parts de march sur un march instable par dfinition ( cause notamment de la combinaison de causes conomiques, politiques, sociales, institutionnelles et culturelles), se traduit par une couverture significative du march, par une visibilit importante et par dimportantes opportunits pour un marketing de destination croise. Ces lments se conjuguent, bien entendu, avec les conomies dchelle et denvergure. Quatre facteurs conditionnent cette croissance. Le premier est relatif la globalisation, qui se manifeste par laugmentation du nombre de clients trangers dans les pays de destination et par laccroissement des acquisitions dhtels domestiques par les investisseurs internationaux. Les exemples rcents incluent lacquisition par le groupe franais Accor de la chane amricaine Reed Roof, lachat par le groupe Hilton Corporation de Promus, la reprise par le groupe Bass de lentreprise australienne Southern Pacific Hotel et de Bristols Hotel & Resort, etc. (Le Monde, 2000). Par rapport la localisation ou la

proprit dune firme, il existe une pression sur une grande partie des firmes htelires pour tre des acteurs majeurs dans lactivit htelire globale (Dev et Klein, 1993). Le deuxime facteur est li la concurrence aigu et la profitabilit. En dpit de la croissance de la demande des annes 80, loffre sest tendue trs rapidement, entranant une baisse dans les taux doccupation, de 71 % en 1979 61 % en 1996. Le point dquilibre se situe aux alentours de 65 % (Fortune, 1992). Pousses par lesprance dune plus grande prsence sur le march et donc dune plus grande part de march, les firmes htelires ont continu acqurir, convertir et construire de nouvelles proprits. Le troisime facteur est la structure du secteur. En effet, bien quil y ait eu une consolidation considrable ces dernires annes, le secteur htelier reste relativement fragment. Contrairement au secteur du transport arien, o les cinq premires compagnies contrlent 80 % des capacits domestiques, les 10 premires compagnies htelires contrlent 53 % des chambres offertes par les 300 premires firmes mondiales (Hotels, 2000). A ct de ce type dorganisations, des entreprises indpendantes de taille relativement modeste existent. Ainsi, titre dexemple, elles reprsentent en France 56,8 % du parc htelier franais (Quid Online, 2000). Les firmes oprant dans un environnement fragment doivent chercher la croissance et contrer les dsconomies dchelle dues la faiblesse des parts de march (Porter, 1980). Le quatrime facteur concerne lilliquidit du secteur. Bien que la pression pour lexpansion soit forte, lilliquidit du secteur est source de difficults pour la ralisation de cette expansion (Dev et Klein, 1993). Certes, des diffrences significatives existent entre les pays, mais grosso modo, peu davantages fiscaux sont accords aux investissements immobiliers hteliers. En outre, la performance de ces investissements est relativement faible, do le comportement quelque peu timide des fonds de pension anglo-saxons en matire dacquisitions en Europe, par exemple. De ce fait, le capital disponible pour le dveloppement htelier est rduit. Lilliquidit du secteur va se traduire par les caractristiques suivantes en termes de proprit : la domination des propritaires individuels possdant 1 3 htels ; la prsence de propritaires institutionnels (Caisse des Dpts en France, caisses de retraite, compagnies dassurance, etc.) indiquant une forme de placement patrimonial sappuyant sur une gestion confie des spcialistes ; lmergence aux Etats-Unis des REIT ( Real estate investment trust : socit amricaine par actions jouissant dun statut fiscal favorable la proprit) et des corporations comme propritaires hteliers importants (Benhamou, 2000). 7

2.2. Les modes de croissance

Bien entendu et linstar des autres entreprises, les firmes du secteur htelier peuvent crotre en empruntant la voie interne, la voie externe et/ou la voie conjointe. Lutilisation de la voie interne, incrmentale est possible, mais cette voie est lente et lacquisition du capital fixe ncessite dimportants moyens financiers. De plus, lengagement de la firme dans cette voie, mme sil est total, ne peut tre quune rponse partielle la pression ventuelle de la demande ou de la concurrence. En outre, agir dune faon indpendante est peu ais, coteux et ncessite du temps (Ohmae, 1990). Les firmes peuvent galement crotre en acqurant dautres firmes. Lacquisition dentreprises et ventuellement de marques de nature diffrente est, cependant, difficile manier et peut compromettre la capacit de raction de lorganisation aux conditions dynamiques du march. La firme htelire Choice, qui a eu un portefeuille diversifi de marques, a prouv des difficults en termes de digestion (Les Echos, 2000) des marques Econolodge, Rodeway et Friendship (Dev et Kein, 1993). Ainsi, avoir le contrle total dun actif nindique pas ncessairement que la digestion va tre aise et lobtention de linformation sur lenvironnement de cet actif garantie. Bien au contraire, dans le secteur de lhtellerie, secteur de services par excellence, la nature souvent indivisible des ressources conjugue aux diffrences culturelles entre la firme acqureur et la firme acquise risque dalourdir les cots de transaction (Les Echos, 2000) et rendre le management approximatif, au moins court terme, cest--dire tant que lasymtrie informationnelle na pas t attnue. En outre, les marques acquises, quand elles ne sont pas agences dans un ensemble cohrent et positionnes dans la stratgie globale de lentreprise, perturbent, le plus souvent, les consommateurs. De plus, les franchiss acceptent mal la prsence, dans leur environnement gographique proche, des marques concurrentes, ayant comme propritaire leur propre franchiseur.

2.3. Les types dalliances Ces limites de la voie interne de croissance et des acquisitions poussent les firmes htelires chercher une autre voie, celle qui permettrait la maximisation de la couverture du march, la minimisation de linvestissement et lobtention dconomies dchelles et denvergure. 8

La formation dalliances serait, dans le secteur htelier, la rponse au dveloppement de relations de long terme pour des objectifs spcifiques et la compensation des points faibles dune entreprise par les points forts dune autre entreprise. Les alliances entre les htels ont mis longtemps merger, alors quil y a une longue histoire entre les firmes htelires et les autres entreprises dans le secteur du voyage, comme les compagnies ariennes et les firmes de locations de voitures (Dev et Kein, 1993). Ces alliances prennent trois formes : de court terme, de moyen terme et de long terme. Les premires sont des relations opportunistes, ayant une porte limite. Il sagit de chercher la satisfaction via un ensemble dattentes clairement dfinies, sans quil y ait engagement dans la relation. Les htels entreprennent des promotions limites avec dautres firmes, incluant de la publicit croise et des coupons communs. Par exemple, la chane hawaenne Outrigger Hotels & Resorts a constitu un partenariat exclusif avec PADI Travel Network pour proposer des sjours de plonge Hawa dans le Pacifique (Hotel Online, 1998). Les deuximes sont des relations caractrises par un certain degr de partage et sont plus profondes que les relations de court terme. Les partenaires continuent sauto-protger et la dure des alliances est limite. Les htels participent dans de telles alliances avec les compagnies ariennes dans leur programme de vol. Ainsi, British Airways et Starwwod Hotels ont tabli un partenariat marketing pour proposer des services communs associant les 180 destinations desservies par la compagnie arienne et les 700 htels possds dans 72 pays par la firme htelire (Hotel Online, 1999). Enfin, les troisimes sont dites stratgiques et les parties anticipent clairement la continuit et lengagement mutuel. Le niveau de partage est lev et ces relations offrent une opportunit considrable pour la synergie. Les relations stratgiques ont eu lieu, lorigine, dabord dans le secteur industriel et se sont tendues par la suite au secteur des services. Ainsi, les firmes Accor, Hilton International et Forte Hotel Group ont constitu au Royaume-Uni une joint-venture consistant dvelopper des systmes Internet innovants pour la rservation htelire et la fourniture aux entreprises de solutions intgres pour leurs besoins de voyages (Les Echos, 2000b). Dans beaucoup de cas, de telles alliances sont ralises via des participations croises. En outre, les trois types dalliances reprsentent une hirarchie, au sens o les relations peuvent progresser dun niveau simple un accord impliquant dune manire significative les parties. Revenir un 9

niveau plus bas est cependant rare. Les problmes surgissent quand les parties ne sentendent pas sur le type dalliances. Seules les alliances stratgiques sont, cependant, estimes offrir aux firmes la capacit de rpondre aux pressions de la concurrence globale et lilliquidit. Dune manire gnrale, les avantages potentiels des alliances portent sur les lments suivants : la couverture amliore du march, gographiquement et par segment ; lobtention dconomies dchelle en termes de publicit, de ventes, de distribution et dachats ; la mise en commun de forces complmentaires dans la production, dans le marketing, etc. ; la concentration des entreprises allies sur leurs comptences-cls (Prahalad et Hamel, 1990). Ces avantages se refltent donc tant du ct du cot (amlioration de lefficacit de la production) que du ct des revenus (amlioration de loffre et de la part de march) provenant de lactivit des firmes. Bien que la croissance via les alliances ne soit pas dnue de risques (le taux dchec des alliances est estim 70 %, Les Echos 2000), nous estimons, et cest la proposition centrale de cette recherche, que les alliances constituent le mode le plus significatif dans le processus de croissance internationale des firmes htelires.

3. Mthodologie

Afin de dterminer le niveau de coopration qui existe dans le secteur de lhtellerie, cette recherche sappuie sur des donnes tires de lobservation des cinq premiers acteurs du secteur de lhtellerie mondiale. Quelle est la nature des firmes observes (3.1.) et quelles sont les principales caractristiques de la mthode de collecte de donnes (3.2.) ?

3.1. Nature des firmes observes

La recherche est fonde sur les cinq premiers acteurs HFS-Cendant (USA), Bass Htels et Resorts (GB), Mariott International (USA), Accor (France) et Choice Hotels International (USA) qui contrlent 71% des chanes htelires (Hotels, 2000).

Tableau 1 - Les cinq groupes hteliers mondiaux en 1999 (Hotels, 2000)


Nombre de chambres 10 Nombre dhtels Pays dorigine

Cendant Corp. Bass Hotels & Resorts Marriott International Accor Choice Hotels International

542.630 471.680 355.900 354.652 338.254

6.315 2.886 1.880 3.234 4.248

Etats-Unis G.B. Etats-Unis France Etats-Unis

3.2. La collecte des donnes

Lidentification des alliances retenues sest faite au moyen de sources secondaires. Ainsi, nous avons effectu le reprage des vnements concernant la firme franaise Accor au moyen de lanalyse de contenu (Jauch, Osborn et Martin, 1980) de deux quotidiens Les Echos, Le Monde et de trois revues professionnelles LEcho Touristique, La Gazette Officielle du Tourisme, HTR. Pour recueillir les informations sur les firmes amricaines et anglaise, nous avons utilis un moteur de recherche, Proquest, qui permet danalyser sept mille revues et journaux amricains. Le recueil des donnes a port sur la priode 1996-1999. Dune manire plus prcise, nous avons dabord identifi les comportements relatifs la firme Accor rapports par les deux quotidiens et les trois revues spcialises. Ces comportements portent sur tous les types de croissance : interne, externe et conjointe. Lidentification sest faite au moyen de mots-cls, investissement , ralisation , acquisition , fusion ,

partenariat , mise en place dune alliance , accord , etc. Ensuite, nous avons collect tous les mouvements reprs par le moteur de recherche Proquest et portant sur les firmes amricaines et anglaise. Pour ces deux tapes, nous avons prfr lutilisation dun moteur de recherche et de mots cls pour le reprage des comportements concurrentiels aux impressions des managers pour liminer les biais inhrents ce type doutils. Mais la mthode de collecte adopte nest pas non plus exempte de biais. En effet, le risque tait de se retrouver prisonnier des choix des journalistes, de leur grille dexamen, de leurs thories implicites et de leur interprtation. Notre choix de lanalyse de contenu de plusieurs revues et quotidiens, soit directement soit via Proquest, a vis vrifier la vracit des vnements rapports rduisant ainsi les limites du mode de collecte des informations La base de donnes tablie partir des actions observes a subi, son tour, un codage. Il sagit cette fois-ci de reprer les comportements en fonction des concepts cls adopts et de la firme ayant entrepris le mouvement concurrentiel. Cette dmarche dite de quantification consiste en un 11

codage systmatique de tous les vnements qualitatifs selon les critres prdtermins (Langley 1997). Dans cet esprit, la croissance interne est apprcie selon le critre suivant : la ralisation de toute forme dinvestissements dune manire autonome par les firmes tudies. La croissance externe est apprcie selon deux critres : lacquisition dentits et la fusion avec dautres entits. La croissance conjointe est repre au moyen de trois critres : la cration dune filiale commune, la mise en place dun projet, ltablissement dun accord (Koenig, 1996). Les actions de croissance conjointe sont ensuite distingues selon quelles ont lieu sur le march domestique ou sur les marchs trangers.

4. Rsultats obtenus et implications

Cette partie dtaille la nature des comportements et des alliances et examine linterprtation induite par les rsultats obtenus. Les rsultats de cette investigation servent comme fondement la future recherche sur les alliances entre les firmes.

4.1. Comportements et diffrents types dalliances

Le codage des donnes partir du moteur de recherche Proquest et de lanalyse de contenu des trois revues sectorielles et des deux quotidiens a permis la constitution dun chantillon de 409 actions. Le tableau 2 relve les diffrents mouvements concurrentiels croissance interne, externe et conjointe - entrepris par les cinq firmes au cours des annes 1996, 1997, 1998, 1999. Les oprations de croissance interne reprsentent 30,32 % des actions entreprises alors que les oprations de croissance externe et conjointe en constituent respectivement 24,45 % et 45,23 %. Le tableau 2 permet de dduire galement le dynamisme des diffrents groupes. Ainsi, le groupe Mariott affiche 30,56 % de lensemble des actions entreprises, suivi de Choice (26,16 %), de Accor (23,96 %), de Cendant (12,23 %), et de Bass (7,09 %).

Tableau 2 - Codage des mouvements concurrentiels


1996
Croissance Croissance Croissance Total Croissance

1997
Croissance Croissance Total

12

Cendant Bass Mariott Choice Accor Total

interne 2 3 8 1 3 17

externe 6 1 10 1 6 24

conjointe 2 3 6 6 11 28

10 7 24 8 20 69

interne 10 1 5 1 4 21

externe 4 0 3 0 9 16

conjointe 1 2 5 2 12 22

15 3 13 3 25 59

1998
Croissance interne 10 0 42 0 8 60 Croissance externe 2 7 20 0 7 36 Croissance conjointe 9 4 2 2 8 25 Total 21 11 64 2 23 121 Croissance interne 1 1 10 6 8 26

1999
Croissance externe 1 1 13 1 8 24 Croissance Total conjointe 2 4 6 8 1 24 87 94 14 30 110 160

Cendant Bass Mariott Choice Accor Total

Le tableau 3 expose le nombre de mouvements concurrentiels, engags par les cinq firmes tudies, au niveau international.

Tableau 3 Poids des actions ralises hors du march domestique


1996
Croissance interne 1 (n=2) 2 (n =3) 2 (n=8) 1 (n=1) 2 (n=3) 8 (n=17) Croissance externe 0 (n=6) 1 (n=1) 1 (n=10) 0 (n=1) 5 (n=6) 7 (n=24) Total Croissance conjointe 0 (n=2) 1 (n=10) 3 (n=3) 6 (n=7) 3 (n=6) 6 (n=24) 5 (n=6) 6 (n=8) 17 (n=20) 10 (n=11) 21 (n=28) 36 (n=69) Croissance interne 0 (n=10) 1 (n=1) 2 (n=5) 0 (n=1) 3 (n=4) 6 (n=21)

1997
Croissance externe 1 (n=4) 0 (n=0) 0 (n=3) 0 (n=0) 7 (n=9) 8 (n=16) Croissance conjointe 0 (n=1) 2 (n=2) 0 (n=5) 1 (n=2) 9 (n=12) 12 (n=22) Total 1 (n=15) 3 (n=3) 2 (n=13) 1 (n=3) 19 (n=25) 26 (n=59)

Cendant Bass Mariott Choice Accor Total

1998
Croissance interne 10 (n=10) 0 (n =0) 2 (n=42) 0 (n=0) 5 (n=8) 17 (n=60) Croissance externe 1 (n=2) 6 (n=7) 0 (=20) 0 (n=0) 5 (n=7) 12 (n=36) Croissance conjointe 8 (n=9) 4 (n=4) 1 (n=2) 2 (n=2) 5 (n=8) 20 (n=23) Total 19 (n=21) 10 (n=11) 3 (n=64) 2 (n=2) 15 (n=23) 49 (n=121) Croissance interne 1 (n=1) 1 (n=1) 4 (n=10) 6 (n=6) 3 (n=8) 15 (n=26)

1999
Croissance externe 0 (n=1) 1 (n=1) 2 (n=13) 1 (n=1) 5 (n=8) 9 (n=24) Croissance conjointe 2 (n=2) 6 (n=6) 1 (n=1) 62 (n=87) 12 (n=14) 83 (n=110) Total 3 (n=4) 8 (n=8) 7 (n=24) 69 (n=94) 20 (n=30) 107 (n=160)

Cendant Bass Mariott Choice Accor Total

Le graphique 1 prsente le poids de linternational dans les mouvements concurrentiels. Linternational reprsente ainsi 52,17 % des actions entreprises par les 5 firmes en 1996, 44,06 %

13

en 1997, 40,50 % en 1998 et 75,45 % en 1999. Il reprsente 53,30 % des actions entreprises au cours de la priode observe.

Graphique 1 - Poids de l'international dans les mouvements concurrentiels (en %)


80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 1996 1997 1998 1999 52,17 44,06 40,5 75,45

Le tableau 3 permet galement dobtenir les rsultats linternational, firme par firme. Ainsi, les actions entreprises par Bass hors de son march domestique reprsentent 93, 10 % de lensemble de ses actions (27 sur 29), celles de Choice 72, 90 % (78 sur 107), celles de Accor 72,45 % (71 sur 98), celles de Cendant 48 % (24 sur 50) et enfin celles de Mariott 14,40 % (18 sur 125). Les rsultats significatifs de Choice correspondent des accords tablis en 1999 et portant sur le lancement dune srie de plusieurs htels. La suppression de cette observation extrme le rapprocherait, sans aucun doute, des rsultats de Mariott. Le graphique 2, tabli partir du tableau 3, permet en outre de montrer la part des actions de croissance conjointe dans la croissance internationale des cinq firmes tudies. En 1996, la croissance conjointe correspond 58,33 % de lensemble des actions engages hors du march domestique (21 actions sur 36), en 1997 46,15 % (12 actions sur 26), en 1998 40,82 % (20 actions sur 49), en 1999 77,57 % (83 actions sur 107). Sur lensemble de la priode observe, les actions de croissance conjointe correspondent 62,38 % des actions engages (136 sur 218) hors du march domestique.

14

Graphique 2 - Part des actions de croissance conjointe dans la croissance internationale (en %)
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 77,57 58,33 46,15 40,82 62,38

1996

1997

1998

1999

Ensemble de la priode

Le tableau 4 expose le nombre et les diffrents types de la croissante conjointe entreprise hors du march domestique par les cinq firmes tudies.

Tableau 4 - Les diffrents types de croissance conjointe


1996
Accord Commercial Partenariat Contrat de gestion 0 0 1 0 3 4 Jointventure Franchise Prise de participation 0 0 0 0 0 0 Total

1997
Accord Prise Contrat Joint- Franchise de Commercial De venture Partenariat gestion participation 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 4 4 0 1 0 1 0 2 0 1 0 0 1 2 Total

Cendant Bass Mariott Choice Accor Total

0 3 0 0 2 5

0 0 2 0 5 7

0 0 0 5 0 5

0 3 3 5 10 21

0 2 0 1 9 12

1998
Accord Contrat Commercial de gestion Partenariat Jointventure Franchise Prise de participation Total Accord Commercial Partenariat Contrat de gestion

1999
Jointventure Franchise Prise Total De participation

Cendant Bass Mariott Choice Accor Total

5 0 0 1 0 6

0 0 0 0 3 3

0 0 1 0 1 2

3 4 0 1 0 8

0 0 0 0 1 1

8 4 1 2 5 20

2 2 0 0 0 4

0 0 0 0 6 6

0 0 0 20 4 24

0 4 1 42 1 48

0 0 0 0 1 1

2 6 1 62 12 83

15

Le graphique 3 permet de constater que la franchise reprsente 46,32 % (63 sur 136) des types de croissance conjointe des cinq firmes observes. Viennent ensuite les joint-venture 27,21 % (37 sur 136), les accords commerciaux et les diffrents partenariats 13,24 % (18 sur 136), les contrats de gestion 10,29 % (14 sur 136) et enfin la prise de participation 2,94 % (4 sur 136).

Graphique 3 - Les diffrents types de croissance conjointe (en %)


50 40 30 20 10 0
ch

46,32 27,21 13,24 10,29 2,94


re e

an

t-V

c. ..

C on tra ts

Ac co rd s

Fr

in

Le tableau 5 montre que les actions de croissance conjointe entreprises par la firme Choice sont de type joint-venture (20 sur 70, soit 28,57 de ses actions ) et franchise (49 sur 70, soit 70 % des actions ). La franchise semble galement avoir t choisie par Bass (9 actions sur 15, soit 60 % des actions) et par Cendant (3 actions sur 10, soit 30 % des actions). La joint-venture est le type de croissance conjointe le plus important pour Accor (14 actions sur 36, soit 38,88 % des actions) ainsi que pour Mariott (3 actions sur 5, soit 60 %). Accor est en outre la firme opter dune manire significative pour le contrat de gestion (13 actions sur 36, soit 36,11 % des actions). Les accords commerciaux et les partenariats ont intress 3 firmes sur 5 : Cendant dabord, suivi de Bass et de Choice alors que les prises de participation ont t le fait de deux firmes, 3 actions pour Accord et 1 action pour Bass. Enfin, Accord est la seule firme de lchantillon avoir entrepris des actions portant sur les 5 types de croissance conjointe, retenus dans cette recherche.

16

Pr is e

Jo

de

pa rt. ..

is

en

de ...

tu

Tableau 5 Les diffrents types de croissance conjointe par acteur Accord commercial/ Partenariat 7 5 1 5 18 Contrat de gestion 1 13 14 Joint-Venture Franchise Prise de participation 1 3 4 Total

Cendant Bass Mariott Choice Accord Total

3 20 14 37

3 9 1 49 1 63

10 15 5 70 36 136

4.2 Interprtation des rsultats obtenus

Les rsultats indiquent que la dimension internationale est importante dans les stratgies de croissance des firmes htelires et surtout que cette expansion internationale passe par la mise en place dalliances (tableau 3). Ce dernier rsultat valide ainsi les prvisions de Dunning (1995) qui estimait, il y a quelques annes, que le capitalisme des alliances serait, dans lavenir, le modle conomique dominant. Les firmes les plus actives au niveau international sont Bass, Choice et Accor. Si on admet que la place de Choice est surtout due des actions exceptionnelles ralises en 1999, les actions internationales de Bass et Accor, entreprises britannique et franaise, correspondent une logique dlargissement de lespace stratgique et surtout lexistence de sphres influence (Bensebaa, paratre). Les rsultats montrent galement que les entreprises du secteur de lhtellerie choisissent, dans le cadre de la croissance internationale, les cinq formes de croissance conjointe retenues dans cette recherche. Deux voies de croissance cependant mergent : la franchise et la joint-venture. La premire voie est lie, non pas au contrle du processus des ressources entrantes ou sortantes de lactivit, mais au contrle de linfrastructure physique, cest--dire de laffiliation. Une tendance saffirme aujourdhui dans le secteur de 17

lhtellerie avec des firmes qui ne jouissent pas de la proprit du site ou de limmeuble dans lesquels leurs htels sont installs. Elles possdent le concept, la marque et les caractristiques oprationnelles et les procdures associes cette marque. Et elles confient le management dautres entreprises via le contrat de franchise, ce qui leur permet dlargir leur espace stratgique, et donc dtre comptitives, et dobtenir des conomies dchelle moindre cot, tout en permettant le partage de lexpertise tacite. Lmergence de la franchise comme le type de croissance conjointe le plus dcisif des cinq firmes observes laisserait entendre que la constitution dun rseau de franchiss permet de raliser des conomies dchelle en termes de logistique, de fournisseurs, de design architectural, de rservations, de formation et de reconnaissance de la marque. Limportance accorde la constitution de joint-ventures pour se dvelopper au niveau international serait lie la connaissance limite quauraient les firmes du secteur htelier, linstar des autres entreprises des autres secteurs, des conditions locales et des prfrences des consommateurs. Puisque les cultures, les langues, les mthodes marketing, les rglementations, etc. sont souvent diffrentes sur les marchs trangers, les biens et/ou services ont besoin dtre adapts pour correspondre aux exigences locales. De plus, une grande partie de la variabilit dans les ventes, les cots, le service et les marges serait dtermine par les capacits locales. Pntrer les marchs trangers au moyen des joint-venture permettrait la firme dinternaliser la connaissance du march et simultanment dtendre les capacits locales. En outre, les partenaires des firmes peuvent aider manuvrer autour des rgles et des rgulations, susceptibles de ralentir ou de bloquer lapproche. Les alliances de ce type ne sont pas cependant toujours stables, cause notamment de problmes de coordinations, de conflits autour des objectifs poursuivis, du dsir dindpendance et du risque de perte de la connaissance et du savoir-faire antrieurement acquis (Inkpen et Beamish, 1997). Les alliances risquent galement 18

de dboucher sur un chec si les partenaires sont peu sensibles leurs systmes de valeurs et leurs cultures mutuels ; si leur engagement dans laccord est faible ; si la confiance entre eux est limite (Child et Faulkner, 1998). Ce qui expliquerait ventuellement le peu dempressement de certaines firmes pour ce type de collaborations (cf. Tableaux 4 et 5). Les accords commerciaux et les partenariats de faible envergure indiquent limportance des accords formels et informels entre les entreprises htelires et les autres acteurs du secteur du tourisme, quand les firmes optent pour des stratgies de croissance conjointe. En termes dalliances horizontales, les accords formels aident donner une image identifiable et rduire les conflits ventuels et transformer, comme dans le cas des joint-venture, un concurrent potentiel en partenaire. Les accords verticaux tablis entre les firmes htelires et les autre acteurs du secteurs du tourisme (tours oprateurs, compagnies de location de voiture, etc) apportent de la valeur aux organisations (Magun, 1996) grce au partage de connaissances et dexpertises. Les contrats de gestion retiennent essentiellement lattention dun seul acteur, en loccurrence Accor. Ce qui est surprenant dans la mesure o cest une forme de croissance conjointe pratiquement sans risque. En effet, les firmes fournissant ce type de contrats ne supportent pas les risques lis linvestissement immobilier tout en obtenant le contrle de la qualit de la prestation, la mainmise sur le management et le recrutement. En outre, la rmunration est constitue dun pourcentage du chiffre daffaires ralis, dont la volatilit est considre comme plus faible que celle des profits, ce qui rduit ainsi le risque commercial ou conomique (Contractor et Kundu, 1998). Ce qui a pouss la firme Mariott se scinder en deux entits, la premire hautement profitable et dont la vocation est la management des entreprises htelires, la seconde est une entreprise possdant ses units.

19

La prise de participation est peu apprcie par les firmes constituant lchantillon de cette recherche. Il est vrai que nous navons retenu que les prises de participation minoritaires, ce qui exclut par dfinition la possibilit de contrles stratgiques significatifs. Un des principaux avantages de la prise de participation est ltablissement dune tte de pont pouvant conduire terme un contrle plus important. En outre, la prise de participation ne peut pas tre remise en cause aisment, alors que le contrat de gestion, tout en tant peu risqu, est limit dans le temps et peut tre dissous si les intrts des propritaires immobiliers ne correspondent plus avec ceux des entreprises exploitantes.

4.3. Implications thoriques et managriales

Comme les rsultats indiquent que la dimension internationale est significative dans les stratgies de croissance des firmes htelires et que cette dimension repose sur ltablissement dalliances, la recherche mene montre que la coopration a t prfre la concurrence, signifiant ainsi les avantages de la premire sur la seconde (Child et Faulkner, 1998). Certes, ce papier laisse entendre que les firmes ont leur disposition un spectre doptions, allant de la franchise la prise de participation, en passant par la joint-venture, le contrat de gestion et les accords commerciaux. Lmergence cependant de la franchise et de la joint-venture comme modes de croissance importants exprimerait la prfrence des firmes pour des croissances reposant sur des bases contractuelles, avec des contrles plus ou moins significatifs au dtriment de croissances bties sur un niveau de proprit leve. Dans cette optique, la franchise peut tre considre comme un cas spcial de contractualisation rpte ayant comme caractristique principale la

standardisation des termes et des procdures contractuels. Le contrat de gestion, certes observ pour lessentiel dans la stratgie dun des acteurs, constitue cependant un mode de croissance 20

simple, mais significatif dans les stratgies des firmes htelires. A partir de l, la franchise et le contrat de gestion permettent aux firmes htelires dobtenir des conomies dchelle au niveau international, en termes de logistique, de fournitures, de design architectural, de rservations, de formations et de reconnaissance de la marque. Contrairement aux autres secteurs produisant des biens manufacturs, ces modes de croissance conjointe naccordent pas de place cruciale au contrle et la prise de participation leve. La croissance conjointe contractuelle se substitue ainsi la proprit avec participation quand la mfiance vis--vis du partenaire opportuniste peut tre attnue par un contrle continu sur les actifs cls. Dans cette veine, les menaces qui pseraient sur le retrait des systmes de rservations et/ou de la marque modreraient le comportement opportuniste des partenaires locaux (Contractor et Kundu, 1998). Sur le plan managrial, il ne sagit plus de choisir au niveau international entre la croissance interne, la croissance externe et la croissance conjointe, ou entre ladaptation et la non-adaptation, ou encore entre lalliance et lacquisition (Buckley et Casson, 1976, 1996). Il sagit de choisir entre diffrentes formes dalliances, partir du spectre observ, et dopter pour le niveau de participation dsir en tenant compte du risque li au pays dans lequel la firme cherche entrer (Contractor et Kundu, 1998).

Conclusion

Cet article a pos la question suivante : quelle est la nature et la place des alliances dans les stratgies de croissance internationale des firmes htelires ? La recherche mene sur les cinq premires firmes htelires mondiales montre que les entreprises tudies sappuient, dans le cadre de leur stratgie de croissance internationale, sur cinq types dalliances : la franchise, la joint-venture, le contrat de gestion, les accords commerciaux et la prise de participation 21

minoritaire. Les rsultats indiquent galement que la franchise, la joint-venture et dans une moindre mesure le contrat de gestion sont privilgis par les firmes. Ces rsultats semblent suggrer que llargissement de lespace gographique stratgique au moyen de dmarches contractuelles, ne ncessitant pas dengagements financiers significatifs et risqus, constitue un mode de croissance conjointe efficace. Ce travail amliore ainsi notre comprhension des modes dentre et de dploiement international des firmes de services, mais la recherche future devrait examiner, sur une priode plus longue, un ensemble plus large de firmes. Elle devrait galement accorder une attention particulire limpact des diffrents types dalliances sur la performance En outre, certaines firmes semblent privilgier certains modes dentre ou alliances au dtriment dautres, les travaux futurs devraient tre consacrs ltude des dterminants idiosyncratiques de ces choix. Enfin, la recherche future devrait tudier dune manire conjointe les lments stratgiques propres la firme avec ceux spcifiques au partenaire et au pays tranger.

Note : Lauteur remercie les deux valuateurs anonymes pour leurs commentaires de la version antrieure de cet article ainsi que Franois Denoel, de luniversit de Marne-la-Valle, pour son aide dans la collecte des donnes.

Rfrences Astley W.G., Fombrun C.J. (1983), Collective Strategy : Social Ecoloy of Organizational Environments , Academy of Management Review, 8 : 4, 576-587. Athiyaman, A., Robertson, R.W. (1995), Strategic Planning in Large Tourism Firms : an Empiirical Analysis , Tourism Management, 16 : 3, 199-205. Barkema G.G., Vermeulen F. (1998), International Expansion Through Start-up or Acquisition : a Learning Perspective , Academy of Management Journal, 41 : 1, 7-26. Beamish P.W., Delios A. (1997), Incidence and Propensity of Alliance Formation in Beamish P.W., Killing J.P. (Eds.), Cooperative Strategies : Asian Pacific Perspectives. The New Lexington Press : San Francisco, CA, 91-114. Beamish P.W., Killing J.P. (1997), Preface in Beamish P.W., Killing J.P. (Eds.), Cooperative Strategies : Asian Pacific Perspectives. The New Lexington Press : San Francisco, CA, XI-XV. Benhamou F. (2000), Mondialisation de lhtellerie, mythe ou ralit , Espaces, n168, fvrier, 34-40. 22

Bensebaa, F. ( paratre), Impact des sphres dinfluence sur le comportement concurrentiel , Finance, Contrle, Stratgie. Bleeke J., Ernst D. (1995), Is Your Strategic Alliance Really a Sale ? , Harvard Business Review, 73 : 1, 97-105. Bucley P.J., Casson M. (1976), The future of the multinational entreprise, New York , NY : Holmes and Meier. Buckley P.J., Casson M. (1996), An Economic Model of International Joint Venture Strategy , Journal of International Business Studies, 27 : 5, 849-876. Child J., Faulkner D. (1998), Strategies of Co-operation : Managing Alliances, Networks and Joint Ventures. New York : Oxford University Press. Contractor F.J, Kundu S.K. (1998), Modal Choice in a World of Alliances : Analyzing Organizational Forms in The International Hotel Sector , Journal of International Business Studies, 29 : 2, 325-357. Crotts J., Aziz A., Rashid A. (1998), Antecedents of Suppliers Commitment to Wholesale Buyers in The International Travel Trade , Tourism Management, 19 : 2, 127-134. Dev C.S., Klein S ( 1993), Strategic Alliances in the Hotel Industry , The Cornell H.R.A. Quarterly, February, 42-45. Doz Y., Hamel G. (1998), Alliance Advantage : The Art of Creating Value through Partnering. Boston : Harvard Business School Press. Dunning John (1995), Reappraising The Eclectic Paradigm in an Age of Alliance Capitalism , Journal of International Business Studies, 26 : 3, 461-493. Les Echos (2000a), Stratgies de collaboration : la logique des alliances , 30 mars. Les Echos (2000b), Lhtellerie va optimiser la gestion de son parc , 14 juin. The Economist (1999), Mergers and Alliances Hold my Hand , 15 mai, 73-74. Fortune (1992), Where the Bargains Are in Hotels , April 20, 91-98. Go F. M, Williams AP. (1993), Competing and Cooperating in The Changing Tourism Channel System , Journal of Travel & Tourism Marketing, 2 : 2/3, 229-248. Gulati R. (1998), Alliances and Networks , Strategic Management Journal, 19 : 4 , 293-317. Gulati R. (1999), Network Location and Learning : The Influence of Network Ressources and Firm Capabilities on Alliance Formation , Strategic Management Journal, 20 : 5, 397420. Gulati R., Singh H. (1998), The Architecture of Cooperation : Managing Coordination Costs and Appropriation Concerns in Strategic Alliances , Administrative Science Quarterly, 43 : 4, 781-814. Hall C.M., Cambourne B., Macionis N., Jonson G. (2000) Wine Tourism and Network Development in Australia and New Zealand : Review, Establishment and Prospects , International Journal of Wine Marketing, in press. Harvey M.G., Lusch R.F. (1995), A Systematic Assessment of Potential International Strategic Alliance Partners , International Business Review, 4 : 2, 115-120. Hotel Online (1998), Outrigger Hotels Forms Partenership with PAD , Janvier. Hotel Online (1999), British Airways and Starwood Hotels Forge Marketing Partnership , avril. Hotels (2000), Hotels Corporate 300 Ranking , July Inkpen A., Beamish P.W. (1997), Knowledge, Bargaining Power, and The instability of International joint ventures , Academy of Management Review, 22 : 1, 177-202. Khanna T., Gulati R., Nohria N. (1998), The Dynamics of Learning Alliances : Competition, Cooperation and Relative Scope , Strategic Management Journal, 19 : 3, 193-210. 23

Koenig G. (1996), Management stratgique : paradoxes, interactions et apprentissages. Paris : Nathan. Jauch L.R. Osborn R.N., Martin T.N. (1980), Structured Content Analysis of Cases : A Complementary Method for Organizational Research , Academy of Management Review, 5 : 4, 517-525. Lynch R.P. (1993), Business Alliance Guide : The Hidden Competitive Weapon , Chichester : Wiley. Magun S. (1996), The Development of Strategic Alliances in Canadian Industries : A MicroAnalysis , Working Paper, 13, Industry Canada. Le Monde (2000), La concentration de lindustrie htelire sacclre en Europe, 19 juin, 19. Ohmae K. (1989), The Global Logic of Strategic Alliances , Harvard Business Review, 67 : 2, 143-154. Ohmae K. (1990), The Borderless World : Power and Strategy in the Interlinked Economy. New York : Harper Collins. Ohmae K. (1991), Lentreprise sans frontires. Paris : InterEditions. Olsen M.D., Roper A. (1998), Research in Strategic Management in The Hospitality Industry , International Journal of Hospitality Management, 17 : 1, 111-124. Palmer A., Bejou D. (1995), Tourism Destination Marketing Alliances , Annals of Tourism Research, 22 : 3, 616-629. Pennings J.M., Barkema H., Douma S. (1994), Organizational Learning and Diversification , Academy of Management Journal, 37 : 3, 608-640. Porter M.E. (1980), Choix stratgiques et concurrence, techniques danalyse des secteurs et de la concurrence dans lindustrie. Paris : Economica. Prahalad C.K., Hamel G. (1990), The Core Competences of the Corporation , Harvard Business Review, 68 : 3, 79-91. Quid Online (2000), http://www.quid.fr/WEB/TOURISME/Q04470.HTM Rao, B.P., Reddy S.K. (1995), A Dynamic Approach to The Analysis of Strategic Alliances , International Business Review, 4 : 4, 499-518. Rhoades D.L., Lush H. (1997), A Typology of Strategic Alliances in The Airline Industry : Propositions for Stability and Duration , Journal of Air Transport Management, 3 : 3, 109-114. Selin S. (1993), Collaboratives Alliances : New Interorganizational Forms in Tourism , Journnal of Travel & Tourism Marketing, 2 : 2/3, 217-227. Starke F.A., Sexty R.W. (1998), Contemporary Management in Canada (3me dition), Scarborough : Prentice-Hall. Su, Keown et Martin (1997), Do Strategic Alliances Create Value ? , Journal of Financial Economics, 46 : 2, 133-262. Tribe (1997), Corporate Strategy for Tourism. London : International Thompson Press. Varadarajan P.R., Cunnighham M.H. (1995), Strategic Alliances : A Synthesis of Conceptual Foundations , Journal of the Academy of Marketing Science, 23 : 4, 282-296.

24