Phase de dfinition - Gestion de projet

Charte de projet Planification et suivi de projet Revue de projet

Planification et suivi de projet

1. Objet et domaine dapplication 2. Documents de rfrence 3. Abrviations et terminologie 4. Principes d'laboration 5. Contenu type des documents

1 - Objet et domaine dapplication

Ce document pour but d'apporter une aide mthodologique sur la faon de concevoir et de raliser un planning de projet. De plus, il explique l'activit de "suivi de projet" au sein d'un projet concernant les systmes d'information. La planification d'un projet est un outil incontournable pour le management de projet. Elle permet de :

dfinir les travaux raliser, fixer des objectifs, coordonner les actions, matriser les moyens, diminuer les risques, suivre les actions en cours, rendre compte de l'tat d'avancement du projet.

La planification est un outil de prise de dcisions pour le chef de projet mais aussi de communication entre les diffrents acteurs d'un projet. Elle permet alors de matriser les interfaces du projet. Planifier optimise ainsi les chances de russite d'un projet en amliorant la productivit grce une meilleure matrise de la qualit. Le suivi de projet doit permettre d'effectuer un comparatif entre le prvu et le rel. La russite d'un bon suivi de projet tient en la disponibilit d'informations fiables, au niveau du chef de projet, sur :

les charges consommes, les reports d'chance et les cots ; l'estimation du reste faire en charge et les travaux complmentaires prvoir ; les difficults rencontres.

Par ailleurs, ce guide dcrit le contenu de plusieurs documents supports intituls : "suivi d'avancement", "journal de bord" et renvoie vers le guide mthodologique " Utilisation de MS Project pour la planification et le suivi d'un projet".

2 - Documents de rfrence

Guide mthodologique : Utilisation de MS Project pour la planification et le suivi d'un

projet (ou format PDF) Plans types : plan-type-planning-suivi-d'avancement plan-type-journal-bord

3 - Abrviations et terminologie
cf Glossaire " Conduite de projet Systmes dinformation "

4 - Principes dlaboration
L'activit de management de projet peut-tre rsume par le schma ci-dessous :

Ce paragraphe dtaille les activits de management de projet que l'on peut regrouper en deux grandes phases : la planification de projet et le suivi de projet.

Chacune de ces phases se traduit par l'laboration de plusieurs documents intituls : "Planning(s)", "Journal de bord" et "Suivi d'avancement". Il dcrit galement des outils de planification et de suivi de projet destins aider les chefs de projet dans leur activit de gestion de projet. 4.1 - Planification du projet La planification du projet est initialise au dbut d'un projet et mise jour pendant toute sa dure de vie. Un mme projet peut faire l'objet de plusieurs plannings : un planning global et un ou des planning(s) dtaill(s). L'ensemble de ces plannings permet de grer les principales tches et jalons du projet. Un projet comporte toujours un nombre de tches plus ou moins grand raliser dans des dlais impartis et selon un agencement bien dtermin. Le diagramme de GANTT est un outil permettant de planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement. Ce diagramme doit servir atteindre les objectifs initialement fixs. Il est conseill que les plannings raliss dans le cadre de projets de la DSI prennent la forme d'un diagramme de GANTT. Le diagramme de GANTT est un planning prsentant une liste de tches en colonne et en abscisse l'chelle de temps retenue. Il permet de visualiser facilement le droulement du projet, ainsi que de prvoir suffisamment l'avance les actions penser. On pourra aussi grer plus facilement les conflits de ressources et les ventuels retards en visualisant l'impact de ceux-ci sur le droulement du projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les diffrents acteurs du projet. La ralisation d'un tel planning ncessite la mise en uvre de technique de planification :

les tches doivent tre identifies, les tches doivent tre quantifies en terme de dlais, de charges ou de ressources, la logique de l'ensemble des tches doit tre analyse.

Ces lments sont issus de l'analyse du projet, qui se situe en amont de la planification. Afin de mener bien la ralisation de cet outil, il faut donc procder comme suit : 1 ) Dterminer et structurer la liste des tches raliser pour mener bien le projet Cette identification peut se faire par des techniques comme le Brainstorming ou les groupes de travail. La liste obtenue doit tre ensuite structure : on tente de regrouper les tches, de les hirarchiser par lots de travail. 2 ) Estimer les dures et les ressources Il faut ensuite remplir un tableau prsentant, pour chaque tche, la dure de celle-ci et les ressources affectes. L'unit de temps pour exprimer la dure est fonction du type de projet ralis. Le tout est d'utiliser la mme unit de temps pour toutes les tches dans un souci d'harmonisation du diagramme de GANTT. La dure choisie doit tre raliste et raisonnable. Quant aux ressources, elles peuvent tre humaines ou matrielles. Il est important d'avoir l'esprit que la planification d'un projet s'effectue partir de la date connue ou estime de dbut du projet. L'estimation de la dure des tches permet ensuite de

calculer la dure totale du projet et de parvenir une date de fin de projet parfois bien diffrente de celle voulue. Dans ce cas, le responsable de la planification doit estimer nouveau les donnes concernant le projet de faon fixer une date de fin de projet la plus conforme aux impratifs. 3 ) Raliser le rseau logique Le rseau doit reprendre les hypothses de priorits des tches. Il se prsente souvent sous la forme de tches relies entre elles par des liens logiques. Pour chaque tche, il est primordial de trouver les relations d'antcdence et de succession. Une fois le rseau trac, on retrouvera la chronologie du projet. 4 ) Tracer le diagramme de GANTT Avec en abscisse l'chelle de temps et en ordonne la liste des tches, il faut tracer un rectangle d'une longueur proportionnelle sa dure, le tout suivant la logique d'ordre d'excution du rseau. Il peut apparatre des tches se ralisant pendant la mme priode. En effet, c'est un peu le but recherch car plus les tches pourront se faire simultanment plus la dure du projet sera courte et plus le cot du projet risque de baisser. Il faut toutefois vrifier la disponibilit des ressources en regardant dans le tableau d'affectation, les ressources utilises plusieurs fois. 4.2 - Suivi du projet

Suivi interne la DSI

Des runions rgulires de l'quipe sont organises entre le chef de projet et les membres de l'quipe. Les points que l'quipe souhaite inscrire l'ordre du jour sont communiqus au chef de projet au plus tard la veille de la runion. Un "journal de bord" est tenu jour et permet de garder une trace des informations communiques, des problmes rencontrs, des dcisions prises, des responsables dsigns pour mener bien les actions et la date de ralisation de l'action. L'ordre du jour de la runion est le suivant :

passage en revue des points non encore clos du journal de bord, informations diverses du chef de projet, prsentation de l'avancement des activits de l'quipe par le responsable de l'quipe (transmission d'un exemplaire du planning jour sous forme MS Project ou Excel), examen des diffrents problmes et reports dans le journal de bord.

Le journal de bord est mis jour et transmis l'quipe projet dans les 24 heures qui suivent la runion. Si aucune remarque ou correction n'a t formule dans les deux jours qui suivent, le journal de bord est considr comme valid.

Suivi avec l'quipe du titulaire du march Le suivi du projet avec le titulaire du march s'appuie sur deux comits :
o

Le comit contractuel est prsid par la personne responsable du march au CNRS. Sa frquence est trimestrielle, son objectif est de rechercher une visibilit contractuelle, d'arbitrer sur le respect des obligations contractuelles par les deux

parties et de contrler la matrise des cots. Le comit oprationnel est prsid par le chef de projet DSI. Sa frquence est gnralement bi-mensuelle ou peut tre ajuste en fonction des priodes du march, son objectif est de suivre l'avancement du projet et d'arbitrer les points faire remonter au comit contractuel.

4.3 - Outils d'aides la planification et au suivi de projet Les deux principaux outils utiliss la DSI pour la ralisation de plannings et le suivi de projet sont MS Project 98 et Excel.

MS Project 98 est un outil complet de gestion de projet qui permet de btir un planning trs rapidement et de piloter les gros projets comme les petits. Il offre en outre la possibilit de faire des prsentations graphiques personnalises avec les affichages GANTT / PERT / CALENDRIER. La version 98 de MS Project utilise les technologies d'Internet pour amliorer la communication des informations relatives un projet et permet d'informer les intervenants et de leur faire saisir le ralis. Un guide sur l'utilisation de MS Project 98 est disponible : Utilisation de MS Project pour la planification et le suivi d'un projet ( ou format PDF). Si l'outil MS Project n'est pas utilis pour la planification et le suivi de projet, le planning peut tre ralis l'aide d'un tableau Excel par exemple. Dans ce cas, le document "planification et suivi de l'avancement" pourra tre utilis. Son contenu est dtaill dans le paragraphe suivant.

5 - Contenu type
5.1 - Planification et suivi de l'avancement Le document "planification et suivi de l'avancement" se prsente sous la forme d'un fichier Excel, compos de 11 colonnes.

Colonne 1 : Tches Cette colonne contient la description textuelle de la tche. Colonne 2 : Ressources Une personne doit tre affecte pour chaque tche. Inscrire dans cette colonne le nom de la ou des personnes charges de la tche. Colonnes 3-4-5 : Prvu - Dbut Inscrire la date de dbut prvue pour la tche sous la forme jj/mm/aa. - Fin Inscrire la date de fin prvue pour la tche sous la forme jj/mm/aa. - Travail Inscrire dans cette colonne la charge de travail prvue pour la tche.

Colonnes 6-7-8 : Ralis - Dbut Inscrire la date de dbut relle de la tche sous la forme jj/mm/aa. - Fin Inscrire la date de fin relle de la tche sous la forme jj/mm/aa. - Travail Inscrire dans cette colonne la charge de travail relle dj consomme pour la tche.

Colonne 9 : Achev (%) Inscrire dans cette colonne le pourcentage rel d'avancement de la tche. Les colonnes 6 9 sont renseignes grce aux informations fournies par la personne responsable de la tche. Avec la colonne 10, cette colonne permet d'ajuster au mieux la charge de travail sur une tche. Colonne 10 : Actualis Travail Ne rien inscrire manuellement dans cette colonne. Celle-ci calcule automatiquement, en fonction du pourcentage d'avancement rel indique dans la colonne prcdente, la nouvelle charge estime pour la ralisation de la tche. Elle effectue l'opration suivante : travail rel / pourcentage achev. En effet, puisque : % d'avancement = (travail rel consomm ce jour / travail total estim) on a bien : nouveau travail total estim = (travail rel consomm / % d'avancement) ce jour. Colonne 11 : Variation travail Ne rien inscrire manuellement dans cette colonne. Celle-ci est automatise et effectue l'opration suivante : Actualis travail - travail prvu. Elle indique l'cart entre la nouvelle charge estime et la charge initialement prvue (= erreur d'estimation dans les prvisions).

5.2 - Journal de bord Le document "journal de bord" se prsente sous la forme d'un document Word, compos de 8 colonnes. Il est bon d'purer intervalles rguliers le journal de bord du projet (actions termines/annules) car il se peut qu'il devienne trs rapidement norme. Cependant, il est conseill d'archiver ces actions pures afin d'en garder une trace.

Colonne 1 : Rf Cette colonne contient un numro chronologique servant rfrencer rapidement une ligne du tableau. Le numro ne change pas pendant toute la dure de vie du document. Colonne 2 : Date Cette colonne contient la date laquelle un problme ou une information a t identifi. La date ne change pas pendant toute la dure de vie du document. Colonne 3 : Problme / Information Cette colonne contient la description textuelle du problme ou de l'information. Colonne 4 : Action / Dcision Il s'agit de lister ici les actions ou les dcisions engages ou engager dans le but de traiter le problme ou l'information correspondant. Les actions engages doivent tre

ralistes, rvisables (il peut tre ncessaire de les remettre en cause) et mesurables en termes d'estimation de cots et de rsultats. Colonne 5 : Responsable Un responsable doit tre nomm pour chaque action. Inscrire dans cette colonne le nom ou les initiales de la personne charge de l'action. Colonnes 6-7 : Dates de ralisation - Date prvue Inscrire la date de ralisation prvue pour l'action considre. - Date relle Inscrire la date relle de ralisation de l'action considre. - Colonne 8 : Etat Cette colonne permet d'indiquer dans quel "tat" se trouve une action considre. Inscrire dans cette colonne : en cours, en attente, reporte, annule ou termine en fonction de l'tat de l'action.