LES AMBIGUTES DE LA NOTION DE PERFORMANCE Avant daborder le problme de la mesure, il est ncessaire de se pencher sur la dfinition ou au moins de prciser

ce que recouvre la notion de performance. Les problmes de dfinition du concept sont lorigine des difficults de son valuation. Aprs avoir dfini les concepts fondamentaux d'efficacit, d'efficience, de productivit et de performance, des reprsentations de la performance seront exposes. Pour conclure, les implications de la complexit du concept sur la dmarche dvaluation seront dtailles. LA DISTINCTION EFFICACITE / EFFICIENCE Bien quayant une signification prcise pour les conomistes, les termes defficacit et defficience sont souvent utiliss indistinctement. Pour notre part, nous dfinirons l'efficacit comme la capacit raliser des objectifs. Quant l'efficience, nous retiendrons la dfinition conomique qui se rfre au ratio output / input. L'accroissement de cette dernire provient de la maximisation de l'utilisation de ressources qui passe par l'augmentation de la production sans accroissement des cots, ou de la dlivrance d'un niveau de production ou de service donn en rduisant les dotations factorielles (3). Le ratio chiffre daffaires / effectif de la force de vente est un exemple deLES AMBIGUTES DE LA NOTION DE PERFORMANCE Avant daborder le problme de la mesure, il est ncessaire de se pencher sur la dfinition ou au moins de prciser ce que recouvre la notion de performance. Les problmes de dfinition du concept sont lorigine des difficults de son valuation. Aprs avoir dfini les concepts fondamentaux d'efficacit, d'efficience, de productivit et de performance, des reprsentations de la performance seront exposes. Pour conclure, les implications de la complexit du concept sur la dmarche dvaluation seront dtailles. LA DISTINCTION EFFICACITE / EFFICIENCE Bien quayant une signification prcise pour les conomistes, les termes defficacit et defficience sont souvent utiliss indistinctement. Pour notre part, nous dfinirons l'efficacit comme la capacit raliser des objectifs. Quant l'efficience, nous retiendrons la dfinition conomique qui se rfre au ratio output / input. L'accroissement de cette dernire provient de la maximisation de l'utilisation de ressources qui passe par l'augmentation de la production sans accroissement des cots, ou de la dlivrance d'un niveau de production ou de service donn en rduisant les dotations factorielles (3). Le ratio chiffre daffaires / effectif de la force de vente est un exemple de mesure defficience. Son accroissement passe, de manire vidente, par un accroissement du chiffre daffaires et / ou une rduction de leffectif commercial. La productivit est donc un indicateur defficience. Enfin, les termes performance et efficacit sont utiliss indiffremment. Ces prcisions tant apportes, il convient de remarquer que lefficacit ou la performance recouvrent des domaines particulirement varis. LES DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE Il existe de trs nombreux inventaires ou typologies de critres defficacit. Deux rflexions seront voques : elles sont complmentaires et se distinguent par leur rigueur mthodologique. La premire a t dveloppe dans un environnement acadmique alors que la seconde sest intresse aux visions de dirigeants. A partir dune des nombreuses listes de critres defficacits dresses, Robert Quinn et John Rohrbaugh (9) tentent de rpondre la question suivante : comment les thoriciens et les chercheurs peroivent-ils la notion de performance? Ils aboutissent la mise en vidence de trois dimensions : la prfrence pour un point de vue interne ou externe, le souci de flexibilit ou de contrle et l'approche en termes de moyens ou de rsultats. Pour ce qui est de la vision des praticiens, Estelle Morin et alii (7) identifient les quatre dimensions suivantes de la performance organisationnelle : sociale, conomique, politique et systmique. Les deux premires dimensions ne ncessitent pas dexplication particulire. Quant la dimension politique, elle renvoie la lgitimit de l'organisation auprs des groupes externes alors que la dimension systmique concerne la prennit de l'organisation. Cela ne signifie pas que chaque individu value l'efficacit de l'organisation sur chacune des quatre dimensions mais plutt que leurs valuations s'inscrivent l'intrieur d'une ou de plusieurs de ces dimensions. Estelle Morin et alii (7) expliquent les nombreuses difficults d'oprationnalisation du concept de performance par ses caractristiques. Ce concept est ainsi dcrit comme

multidimensionnel, hirarchique et antinomique. Nanmoins, des protocoles ou desmarches dont l'objectif est l'obtention d'une mesure satisfaisante de la performance sont frquemment dcrits. LES IMPLICATIONS METHODOLOGIQUES Bien qu'aucun consensus ne se fasse autour de la dfinition du concept de performance, il est surprenant de remarquer l'existence d'un accord sur la dmarche suivre pour aboutir une mesure acceptable. C'est une de ces approches que prsente Mark Spriggs (11). Pour tenir compte de la problmatique traite, une dmarche en cinq tapes est propose. La premire tape doit permettre d'tablir une description gnrale de la performance en adquation avec le contexte de la recherche ou de l'tude. Au cours de la deuxime tape, le domaine de performance doit tre affin et prcis en essayant de dterminer l'ensemble des dimensions devant tre apprhendes. Les moyens d'atteindre cet objectif peuvent tre une revue de littrature, des interviews ou toute autre mthode exploratoire. La troisime phase consiste choisir l'angle d'valuation. En effet, diffrentes perspectives sont envisageables. Par exemple, pour les membres d'un rseau de distribution le responsable peut s'auto-valuer, il peut aussi tre valu par ses partenaires (revendeurs par exemple) ou bien par un observateur extrieur. La quatrime tape marque le passage de la dfinition du domaine de performance et des paramtres permettant de l'apprhender, aux problmes de mesure. Il faut alors choisir parmi les nombreuses catgories de mesures disponibles (financires ou non, objectives ou perceptuelles, brutes ou standardises) et les moyens de collecte. Une fois ces tapes respectes, il convient de gnrer les diffrents items constituant les chelles de mesure, ces items pouvant aussi bien tre des indicateurs directement observables que des items crs de manire spcifique. Enfin, vient la cinquime phase d'valuation de la fiabilit et de la validit, phase indispensable toute dmarche de mesure.

Indicateurs de performance 3 Trois catgories dindicateurs de performance: Effectivit Indicateurs defficience: Ratio dentre ncessaire par unit de sortie produite $ par dposant; Indicateurs defficacit: Nb. de nouveaux dposants par % augmentation du taux dintrt; Indicateurs dimpact: augmentation de la clientle, augmentation de vente, meilleur taux de satisfaction, etc. Performance financire 4 Ces indicateurs de performance sont de nature financire Objectifs: Dterminer la rentabilit des succursales Capacit minimiser les dpenses lors de la formation dune clientle Capacit minimiser les dpenses tout en rendant les services stipuls par la banque Performance financire 5 Les auteurs ont obtenu 12 indicateurs dune grande banque europenne ayant 573 succursales en opration Les dirigeants de la banque considrent ces 12 indicateurs reprsentatifs de la performance financire des succursales Les auteurs ont diviss ces indicateurs en deux grandes catgories: Ressources 4 indicateurs sur les dpenses Services 8 indicateurs sur les services Performance financire 6 Les dirigeants mesurent ces indicateurs pour dterminer: La performance financire globale des succursales

 Identifier les succursales performantes Analyser les pratiques gagnantes et crer des modles pour les autres succursales. Identifier les succursales dficientes Analyser les pratiques perdantes et apporter des mesures correctives pour les autres succursales. Fixer les jalons ou objectifs financiers atteindre Performance financire 7 Ces indicateurs ignorent: Les caractristiques de lenvironnement oprationnel des succursales Milieu affluant, milieu dfavoris, quartier ouvrier, etc.; Taille de la population; Historique (temporelle) des succursales; Comptitivit environnante. Les caractristiques des gestionnaires travaillant dans les succursales Exprience et formation; Motivation et satisfaction. Performance financire 8 Voici les indicateurs identifis par les auteurs. Dabord les ressources: Dpenses par le personnel Montant couvrant les dpenses effectus par le personnel dune succursale. Dpenses relies lopration dune succursale Immobilier, taxes, nergie, etc.; OEuvre de bienfaisance. Intrts sur les dpts Pertes et mauvaises crances Source: Pastor, Lovell, Tulkens, Evaluating the Financial Performance of Bank Branches Quen pensez-vous de ces indicateurs Performance financire 9 Voici les indicateurs sur les services: Intrts sur les prts Volume des dpts Actifs Nombre de clients Un montant infrieur XXXX $ dans le compte. Nombre de clients rguliers Rgulier au moins un montant de XXXX $ dans le compte. Nombre de clients suprieurs Suprieur un montant suprieur XXXX $ dans le compte. Performance financire 10 Les indicateurs sur les services: Rendement sur les actifs Return on Assets (ROA) ROA = PAIT / Total des actifs PAIT signifie Profit Avant Impts et Taxes Ce rendement donne une indication sur la capacit des actifs gnrer des revenus. Profitabilit Profit = revenus dpenses Revenus = intrt sur les prts intrts sur les dpts