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Expos : Relations

Marketing stratgique

Expos de Marketing Stratgique Cours de M. TRINQUECOSTE

Les Relations.

Julie BAUD-BERTHIER Justine VIGUIER


Master 2 Marketing Anne universitaire 2011-2012

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SOMMAIRE
Sommaire
Dossier 1 : Synthse darticles, entretien et exemple dOrange .......................................... 3

I Synthse de plusieurs articles. ................................................................................................. 3

Premire partie : Linfluence des comportements des vendeurs sur la relation vendeur-acheteur...................................................................................................................... 3 A La relation acheteur-vendeur en contexte Business-to-Business. ........................... 4 B La relation vendeur-acheteur en contexte Business-to-Consumer. ........................ 5 Deuxime partie : Les facteurs influenant le comportement des employs ............. 8 A Les rgles imposes par la hirarchie. ............................................................................ 8 B Le rle de la confiance de ses pairs. ................................................................................ 9 C Article approfondi ................................................................................................................ 10 a) b) c) d) Fiche signaltique de larticle .................................................................................. 10 Ides principales et hypothses .............................................................................. 12 Mthode, rsultats et analyse .................................................................................. 14 Limites et Conclusion. ................................................................................................. 15

II Lexemple dOrange ................................................................................................................ 16 Premire partie Prsentation entreprise ............................................................................ 16 Deuxime partie : Lieu dobservation : Fonctionnement, points forts, points faibles et solutions.................................................................................................................................. 16

III Lentretien par mail avec Monsieur Lagrze ................................................................... 18

Dossier 2 : Publicits ........................................................................................................................ 20 I Pepsi Coca Cola : lutte concurrentielle. .......................................................................... 20 II Communication 3D : Destruction, dnigrement, drision ............................................. 21

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Expos : Relations Dossier 1 : Synthse darticles, entretien et exemple dOrange


I Synthse de plusieurs articles.
Dans les marchs trs concurrentiels que nous connaissons aujourdhui, les entreprises luttent pour gagner ou du moins conserver leurs parts de march. Lorientation vers le client est devenue un enjeu du marketing stratgique. Cela passe notamment par la mise en place dun CRM (Customer Relationship Management) efficace. Lintrt est de mieux connatre le client pour mieux le servir et ainsi le rendre fidle. En effet, le produit ou le service seuls ne suffisent pas satisfaire le client daujourdhui qui est plus complexe. Il est devenu important de comprendre non seulement ses besoins actuels pour lui apporter une solution innovante et efficace mais aussi est-il ncessaire daller plus loin dans la relation client, de sinvestir un peu plus pour comprendre le client et crer des relations interpersonnelles qui auront une valeur ajoute. Ces relations interpersonnelles entre le client et lentreprise permettront damliorer encore plus la qualit perue par le client de la transaction effectue entre les deux parties. De cette manire, lentreprise amliore la satisfaction du client et contribue le rendre fidle. Les relations entre lentreprise et le client passent en ralit par le personnel en lien direct avec celui-ci (Front Office). Diffrents facteurs affectent la satisfaction et la fidlit du client. Ici, nous nous concentrerons sur les comportements des vendeurs dans la relation acheteur-vendeur. Nous tudierons ainsi dans un premier temps linfluence du vendeur sur les attitudes du consommateur. Les comportements des vendeurs sont eux-mmes influencs de diffrentes manires. La hirarchie, les relations avec les collgues et mme le client sont des facteurs influenant ces comportements. Nous tudierons ces facteurs dans une deuxime partie en nous penchant aussi plus prcisment, travers ltude dtaille dun article scientifique sur le sujet, sur limpact que peut avoir le client sur le personnel en contact. Premire partie : Linfluence des comportements des vendeurs sur la relation vendeur-acheteur De nombreuses recherches ont prouv lexistence dun lien entre le comportement des employs dune entreprise, des vendeurs principalement,
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sur la fidlit de leurs clients (Landeros, Reck et Plank en 1995 ou encore Sheperd en 1999). Cette relation est plus complexe quune simple satisfaction des besoins du client. En effet, une dimension motionnelle notamment va apparatre. A La relation acheteur-vendeur en contexte Business-to-Business. Day1 a dclar que des relations dvoues dans le cadre dchanges commerciaux taient un avantage durable pour le vendeur dans la mesure o elles sont difficiles pour un concurrent comprendre, imiter ou remplacer . De plus, elles conduisent, selon Reichheld2, une augmentation des parts de march et du chiffre daffaire ainsi qu une diminution des cots lis lacquisition et la fidlisation des clients. Dans larticle intitul The Effect of Personal Relationship and Consultative Task Behaviors on Buyer Perceptions of Salesperson Trust, Expertise, and Loyalty3, les auteurs ont voulu tudier quels comportements de la part des vendeurs devaient tre adopts afin de parvenir crer des partenariats commerciaux long terme. Deux comportements diffrents sont distinguer : lengagement personnel et le rle de conseiller. Le comportement bas sur laspect relationnel implique que le vendeur sintresse non pas aux aspects commerciaux de la relation avec le client mais des aspects personnels. Le but est de trouver des centres dintrt communs, des similarits avec lacheteur. Ce comportement permet notamment, lors des premiers contacts, de diminuer le stress de la rencontre, de la rendre agrable. Cela demande au vendeur dtre attentif envers son interlocuteur, de sadapter sa manire de communiquer. Mais ce nest pas seulement cela : cette relation interpersonnelle pourra sapprofondir, devenant dans certains cas une barrire de sortie pour le client. Le comportement bas sur le conseil fait lui rfrence une attitude plus objective du vendeur. Celui-ci se concentre essentiellement sur la rsolution du problme de lacheteur, tentant den mesurer tous les tenants et aboutissants, de comprendre la situation du client. Le but sera ici dapporter une solution adquate pour rpondre aux besoins du client. Cela demande au vendeur une certaine expertise ainsi quune capacit proposer des solutions innovantes et performantes son client.
Day, George S. (2000), Managing Market Relationships, Journal of the Academy of Marketing Science, 28 (Winter), 2430. 2 Reichheld, Frederick F. (1993), Loyalty-Based Management, Harvard Business Review, 71 (2), 6473. 3 Newell Stephen J., Belonax, Jr. Joseph J., McCardle Michael W., and Plank Richard E., (2001) The Effect of Personal Relationship and Consultative Task Behaviors on Buyer Perceptions of Salesperson Trust, Expertise, and Loyalty, Journal of Marketing Theory and Practice, vol. 19, no. 3 (summer 2011), pp. 307316.
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Chacun de ces deux comportements peut tre tudi sparment. Le comportement bas sur une relation interpersonnelle entre les deux parties va influencer la confiance du client envers le vendeur puis sa fidlit. A son tour, le comportement bas sur le conseil va influencer la perception que lacheteur a de lexpertise du vendeur qui son tour va influencer la confiance de lacheteur envers le vendeur pour enfin influencer sa fidlit. Le processus est assez similaire pour lun et lautre des comportements : la premire tape consiste crer un sentiment de confiance qui va son tour jouer sur la fidlit du client. Simplement, pour atteindre cette confiance, le premier comportement va tenter de provoquer un engagement motionnel du client tandis que le deuxime appuiera sur un son besoin dexpertise dans la rsolution de son problme. Le modle ELM ( Elaboration Likelihood Model ) dveloppe par Petty, Cacioppo et Schumann4 met en avant le fait que lorsquun vendeur veut faire passer un message un acheteur il a deux solutions : la route centrale ou la route priphrique. La route centrale est base sur le conseil, se concentre sur des faits, de la logique. Elle rejoint ici le comportement bas sur le conseil dfinit par nos auteurs. La route priphrique, elle, prsente des arguments orients vers lmotionnel et rejoint donc ici le comportement bas sur le relationnel. Les auteurs de notre article ont dmontr quil tait prfrable dutiliser les deux routes, soit les deux comportements dans le but de fidliser le client. En effet, sans un fort lien motionnel, la fidlit du client approch par un comportement bas seulement sur le conseil serait diminue. Cette rflexion est surtout pertinente dans un contexte Business-to-Business o les relations sont plus complexes. Les relations, dans un contexte Business-toConsumer, ne sont pas catgoriquement diffrentes. Cependant, afin davancer ces arguments, nous avons prfr tudi cette relation en pareille contexte. B La relation vendeur-acheteur en contexte Business-to-Consumer. En ce qui concerne les relations vendeurs-acheteurs dans un contexte Business-to-consumer, on va retrouver certains aspects des relations du contexte Business-to-Business. Pour mieux les comprendre, nous nous sommes attaches dcortiquer une tude ralise dans le but de connatre la structure des facteurs influenant in fine la fidlit des clients dune entreprise. Cette tude a fait lobjet dun article intitul Identification of the Four-Factor
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Petty, Richard E., John T. Cacioppo, and David Schumann (1983), Central and Peripheral Routes to Advertising Effectiveness: The Moderating Role of Involvement, Journal of Consumer Research, 10 (September), 135146.

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Structure of Customers perceived fairness5, publi le 4 juillet 2001 dans la revue Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing. Ses auteurs, Kyootai Lee, Kailash Joshi et Young Kyun Kim, se sont attachs complter les manques des tudes antrieures effectues au sujet de lquit perue. Ces tudes taient principalement orientes dans un contexte psychologique, aussi ce sont-ils positionns dans un contexte marketing afin dapporter des rponses aux entreprises dont lun des enjeux phares est la fidlisation de la clientle. Il a dj t prouv que lquit perue par les consommateurs influence leurs attitudes, leurs motions et leurs comportements post-achat. La notion dquit est apparente la notion de justice. De manire simple, le client dune entreprise attend de celle-ci quelle soit juste avec lui. Ce concept se dcompose en quatre facteurs dquit : lquit distributive, lquit procdurale, lquit interactionnelle et lquit informationnelle. Derrire ces termes un peu savants se cachent en ralit quatre aspects de la relation entre un acheteur et un vendeur. Lquit distributive fait en fait allusion au rsultat de la transaction : le client sattend plus recevoir la juste contrepartie de ce quil a donn qu analyser le niveau absolu de rsultat de la transaction. Cette dimension de lquit initie par Adams6 est la plus forte chez le client. Elle est principalement lie des ractions cognitives, affectives et comportementales. Lquit procdurale, elle, concerne la manire dont ces rsultats sont atteints. Leventhal 7 a mis en avant que le client avait besoin dune cohrence dans la transaction, la mise disposition dune information juste ainsi que du respect des normes thiques ou morales. Les tudes prcdentes faites ce sujet concernaient principalement des situations de prestation de service et de gestion des rclamations. Bies et Moag8 ont introduit la troisime dimension de lquit : lquit interactionnelle. Dans un contexte marketing, elle correspond la relation interpersonnelle que lient lacheteur et le vendeur. Enfin, la dernire dimension a en fait t tire de la troisime : il sagit de lquit informationnelle. Elle peut tre dfinie comme tant lobtention de toutes les informations pertinentes lors de la transaction qui permettent lacheteur de pouvoir prendre les meilleures dcisions. Si une information pertinente nest
Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing Vol. 19, 2, 113126, 4 juillet 2011 6 Adams, J. S. 1963. Toward an understanding of inequity. Journal of Abnormal Psychology 67: 422 436 . 7 Leventhal, G. S. 1980. What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relationships. In: K. Gergen, M. Greenberg and R. Willis (eds.) Social Exchange: Advances in Theory and Research . New York, pp. 27 55 . 8 Bies, R. J. and Moag, J. F. 1986. Interactional justice: Communication criteria of fairness . In: R.J. Lewicki, B.H. Sheppard and M.H. Bazerman Research on Negotiations in Organizations. Greenwich, pp. 43 55.
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pas divulgue, la transaction peut alors tre perue comme ntant pas quitable. Ces quatre facteurs atteignent donc diffrentes facette dune transaction entre lacheteur et le vendeur. Ces quatre dimensions de lquit rentrent ont une influence sur la satisfaction du client. Cette tude se concentre sur la satisfaction cognitive des clients aprs lachat dun produit ou service. Daprs Giese et Cote 9, la satisfaction peut se dfinir de plusieurs manires car elle repose sur une combinaison de trois lments : la raction type (motionnelle ou cognitive), laccent sur lequel est mis la raction (les explications, les produits, les expriences de consommation) et le moment de la raction (aprs la consommation, aprs les choix, etc.). Cette tude ne prend donc en compte quun aspect de la satisfaction. Ltude dmontre que chacune des quatre dimensions de lquit influence la satisfaction du client. Les diffrentes dimensions tant corrles les unes avec les autres et intervenant en gnral de manire simultane, les auteurs en concluent que lquit gnrale a un impact sur la satisfaction du client. Nanmoins, ltude a dmontr que la satisfaction tait principalement influence par lquit distributive et lquit interpersonnelle. Cependant, les auteurs pensent que cela est d principalement au contexte marketing de ltude. Cest donc pour cela que la prsente tude diverge des tudes ralises en contexte de psychologies, tudes sur lesquelles nos auteurs se sont bass pour raliser la leur. De nombreuses tudes ont dmontr que la satisfaction prcdait la fidlit du client dans la mesure o elle provoquait des intentions de frquenter de nouveau le commerant. Concernant la fidlit, la satisfaction na quun rle darbitre entre lquit et la fidlit. En effet, amliorer la satisfaction, provoque par lquit gnrale, peut amliorer la fidlit mais il y a un lien direct entre lquit et la fidlit au regard des quatre dimensions de lquit prises sparment. Lquit distributive qui rside dans des notions de prix pay, de temps conomis ou encore de qualit du produit, peut former une intention de rachat du produit/service, concept li celui de fidlit. Lquit procdurale peut, elle, amliorer la probabilit de maintenir des relations long terme entre les clients et les commerants sur la base daccords mutuels passs. Lquit interpersonnelle peut influencer les attitudes des acheteurs envers les vendeurs. Cela passe notamment par des notions de politesse ou encore dhonntet. Enfin, lquit informationnelle va influencer la fidlit de manire indirecte en amliorant leur confiance. Comme nous lavons vu dans le contexte B to B, une information pertinente va entraner un sentiment de confiance chez lacheteur envers le vendeur. Par ailleurs, la fidlit se
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Giese, J. L. and Cote, J. A. 2000. Defining customer satisfaction. Academy of Marketing Science Review 1 : 1 34 .

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dveloppe en quatre phases : cognitive, affective, conative et la phase daction. La premire de ces phases est justement base sur linformation que recueille lacheteur au sujet de lentreprise, de la marque, du produit ou du service, etc. Les employs en contact avec les clients de lentreprise ont un impact notable sur les attitudes de ceux-ci. Cest pourquoi il est devenu ncessaire pour les entreprises de chercher les matriser. Diffrentes solutions CRM peuvent tre mises en avant. Plutt que de dtailler les enjeux et les processus dun CRM, sujet dj abord par le cours de M. Lagreze, nous allons plutt observer les facteurs influenant le comportement des employs en contact dun point de vue psychologique et social.

Deuxime partie : Les facteurs influenant le comportement des employs


On pourrait penser que la fonction de vendeur est approche de la mme manire par tous ceux qui loccupent. En ralit, un mme emploi avec une mme fiche de poste peut tre envisag de diffrentes manires selon la personne qui occupe lemploi, la culture de lentreprise ou encore les clients eux-mmes. A Les rgles imposes par la hirarchie. Bien souvent, des entreprises imposent des rgles de conduite avoir avec leurs clients. Cela peut aller du simple sourire et des conditionnements de comportement. Les entreprises sont attentives la bonne gestion de la relation client dans le but de provoquer leur fidlit, elles sinforment donc sur les facteurs de celle-ci. Par exemple, comme vu prcdemment, elles auront tout intrt ce que leurs vendeurs sinvestissent personnellement dans la relation client, adoptent un comportement bas sur le relationnel, lmotionnel. Le dire ne suffit pas pour que les vendeurs le fassent et le fassent efficacement. Il est donc important pour lentreprise non seulement dengager des personnes ayant des capacits allant dans ce sens mais surtout de former ses employs des techniques de communication notamment. Formater ses vendeurs en quelque sorte est un travail de tous les jours et doit galement passer par la culture dentreprise. Lexpertise ayant galement son rle jouer, il sera important que lentreprise sassure de la formation technique de ses vendeurs. Mais pour aller encore plus loin, elle devra chercher dvelopper leur crativit pour quils apportent des solutions innovantes leurs clients.
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Mme dans le cas o lentreprise imposerait un code de bonne conduite, il nest pas sr quil ait les effets escompts. En effet, bien que des tudes aient prouv que les vendeurs taient plus enclins sinvestir dans ce qui sappelle le travail motionnel lorsque leur entreprise met en place un code de conduite, il y a des effets collatraux. Larticle intitul Following Display Rules in Good or Bad Faith?: Customer Orientation as a Moderator of the Display Rule-Emotional Labor Relationship10, dmontre que le travail motionnel peut se distinguer en deux points : la comdie superficielle qui consiste modifier ses expressions et la comdie profonde qui consiste modifier ses sentiments. La comdie superficielle entrane des comportements moins authentiques et moins performants que la comdie profonde qui a plus deffets positifs. Parce que les entreprises ne peuvent rellement contrler quels effets auront leur code de conduite, il a t mis en vidence quil fallait un lment modrateur entre les deux comportements. En effet, la comdie superficielle est moins efficace parce quelle ne fait pas vrai. La combiner la comdie profonde est donc la cl de la russite : il y aura le peru visuel et le ressenti prouv. Pour que les vendeurs simpliquent davantage que simplement sourire, il faut les motiver. Une rcompense financire peut par exemple tre utilise. Ce levier aura un impact important sur la comdie superficielle . Pour que les vendeurs adopter la comdie profonde , il faut passer par un processus plus personnel. Ceux qui y parviennent sont ceux qui font plus que le minimum requis, font preuve dinitiative, adoptent cette attitude pas seulement devant le client. Cet investissement personnel peut tre gratifi par la promotion notamment, la reconnaissance par la hirarchie ; un levier qui nest donc pas financier mais moral. B Le rle de la confiance de ses pairs. Larticle intitul The Relationship between Interpersonal Trust, Employee Satisfaction, and Employee Loyalty 11 nous a permis de voir que le comportement provoquant la fidlit chez le client pouvait galement provenir de la satisfaction de lemploy, qui elle-mme provoque sa fidlit envers lentreprise. Un employ satisfait est en effet plus efficace au travail et plus motiv. Cette satisfaction trouve sa source dans la confiance envers sa hirarchie et ses pairs. De multiples tudes ont port sur le rle de la hirarchie. Celle-ci sest davantage porte sur celui de la relation avec les

Joseph A. Allen and S. Douglas Pugh, Alicia A. Grandey, Markus Groth, Human Performance, 23:101115, 2010 11 KURT MATZLER & BIRGIT RENZL, Total Quality Management Vol. 17, No. 10, 12611271, December 2006
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collgues de travail dont la confiance est devenue aujourdhui plus importante que celle de la hirarchie. Obtenir la confiance de ses pairs est un facteur de satisfaction pour les employs qui peut mme aller jusqu provoquer la fidlit de lemploy envers son entreprise. Cette confiance a diffrentes dimensions. Tout d'abord, influence la confiance dun employ le comportement lui-mme digne de ses pairs. Cest lapplication du principe de rciprocit vu dans dautres articles. On peut mme lapparenter au principe dquit interpersonnelle vu prcdemment. Deuximement, une culture dentreprise peut entrer en ligne de compte. En effet, partager un langage commun, des ambitions communes permet de conforter lemploy. Troisimement, il faut crer des liens interpersonnels comme partager son rseau. Enfin, il faut rvler son expertise tout comme ses limites. La confiance ressentie par lemploy lui procurera un sentiment de satisfaction, sentiment qui lui-mme a une influence positive sur sa fidlit envers son entreprise. C Article approfondi Dans une premire partie nous avons montr en quoi la politique de lentreprise pouvait jouer sur le comportement des salaris, et en quoi elle permettait damliorer la satisfaction client. Le rle de lemploy en contact a t mis en vidence. Nous avons galement analys le fait que la confiance et les relations interpersonnelles jouaient positivement sur la fidlit des clients et des employs envers lentreprise, aussi bien dans un contexte B to B que B to C. Dans cette deuxime partie, nous allons analyser cette interaction de manire inverse, en montrant que le comportement du consommateur influence les ractions de lemploy, de manire positive ou ngative. Nous avons choisi un article faisant rfrence ce thme, que nous allons dtailler dans une seconde sous-partie. Daily customer mistreatment and employee sabotage against customers : examining emotion and resource perspectives. a) Fiche signaltique de larticle Pourquoi cet article ?

Dans les articles que nous avons synthtiss prcdemment, laccent a t port sur le rle de lentreprise et de ses employs. De plus, il nous a sembl que le rle du consommateur tait peu tudi, quil tait toujours
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considr comme ayant un comportement exemplaire , voire utopique . Ce point de vue est peu reprsentatif de la ralit. Larticle que nous avons choisi se penche sur le mauvais comportement des consommateurs envers les employs, Il est le rsultat dune tude mene auprs de 131 employs dun centre dappel situ au sud de la Chine. Les centres dappels tant quotidiennement confronts aux problmes de maltraitance des employs, il mrite que lon y prte attention afin davoir une analyse complte du sujet Anne : 2011 Auteurs :

Mo WANG : assistant professeur luniversit du Maryland. Hui LIAO : professeur de management des organisations lUniversit du Maryland. Yujie ZHAN : tudiant doctorant du dpartement de psychologie de luniversit du Maryland. Junqi SHI : Professeur de psychologie lUniversit de Pkin. Plan de larticle

Introduction Base thorique et dveloppement de lhypothse o Le mcanisme bas sur lmotion (+ schma) o Le mcanisme bas sur les ressources o Les modrateurs bass sur lmotion o Les modrateurs bass sur les ressources Mthode o Participants et procdures o Apprciation initiale o Etude quotidienne o Poursuite de ltude o Mthodes danalyse Rsultats o Analyse prliminaire o Principal effet de la maltraitance quotidienne par le client (+ tables) Analyse o Implications thoriques (schma) o Implications pratiques o Limites et recherches futures Rfrences
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b) Ides principales et hypothses Rsum bref : Cette tude a pour objet lanalyse de la relation quotidienne entre la maltraitance des employs par les clients, et entre le sabotage des clients par les employs. Les auteurs se sont concentrs sur lanalyse des motions et des modrateurs qui jouent dans lattitude individuelle des employs en contact. Ltude ralise auprs de 131 employs montre que le mauvais comportement des clients entrane un mauvais comportement des employs. On rentre alors dans un cercle vicieux qui pousse lemploy maltrait punir , reproduire ce mauvais comportement sur ce client l ou sur un client qui ne lui a rien fait. Nanmoins certains facteurs diminuent les mauvais comportements, comme le sens du devoir, de bonne conduite de chacun, et la dure du contrat au sein de lentreprise. La maltraitance des employs et le sabotage des clients est un problme grandissant au sein des organisations ayant de nombreux contacts directs, tels que des centres dappels. On appelle maltraitance le fait quun client manque de respect, de comprhension envers lemploy, de manire agressive. Cela peut se manifester par des abus verbaux, des demandes impossibles satisfaire. Evidemment, ce type de comportement a un effet trs ngatif sur les employs, qui se rpercute sur leurs performances et leur comportement envers les clients. Les auteurs dfinissent le terme sabotage dun client comme un comportement de travail contreproductif via lequel un employ nuit aux intrts lgitimes dun client, par la violation du code de bonnes conduites. Il a t prouv dans de prcdentes tudes que le personnel en contact a un effet direct sur la satisfaction client et sur la fidlit. En sachant que la satisfaction joue indirectement sur la rentabilit, la performance et la valeur actionnariale. De plus, ltude de Skarlicki et al. (2008) a prouv quil y a de plus en plus de probabilits de sabotage envers les clients. Aussi, le degr de contrle de soi joue sur lintensit de la relation maltraitance-sabotage. Evidemment, on note une variation de ce genre de comportements selon les jours, les semaines ou les mois.

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Ce schma rsume ltude mene dans le centre dappels chinois.

Explication du mcanisme bas sur lmotion :

Lorsquun individu peroit une injustice, il ressent dabord une colre, qui le pousse a tre moins performant. En effet, une injustice est assimile une menace de nos propres intrts et de nos valeurs. Il est alors saisi dun dsir de reproduire et de punir lauteur de ces maltraitances. Explication du mcanisme bas sur la ressource : On estime que fournir un service au client entrane un procd de gain ou de perte de ressources . Dans ce contexte l, la ressource est dfinie comme la capacit dun individu satisfaire un besoin. Ce besoin peut tre : o Physique o Financier o Social o Cognitif o De motivations Les individus cherchent donc minimiser la perte de ces ressources, ils cherchent mme les protger. Les conseillers clientle considrent que la rsolution du problme du client apporte des ressources, ainsi que de la satisfaction et de la comptence : elle augmente lestime de soi et le sentiment de russite. Au contraire, la perte de ressources va avoir un effet
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ngatif sur lauto-rgulation de lemploy, sur sa capacit grer la maltraitance par le client et ne pas reproduire cet acte via le sabotage. Il a galement t prouv quil y a davantage de sabotages les jours de maltraitance. Hypothses :

H1 : la maltraitance quotidienne des clients envers les employs est lie positivement au sabotage quotidien des employs envers les clients ; H2 : Laffectivit ngative joue sur lassociation positive entre maltraitance quotidienne par les clients et sabotage quotidien par les employs : la relation est plus forte pour les employs qui ont de hauts niveaux daffectivit ngative. H3 : lefficacit rguler ses motions permet de modrer cette relation maltraitance-sabotage : plus les employs se rgulent, moins la relation est intense. H4 : La dure de contrat joue sur la relation : plus les contrats sont longs, plus les employs se contrlent, et moins il y a de sabotages maltraitances. H5 : Le sens du devoir : plus il est fort, plus la relation est attnue. H6 : Le climat avec les suprieurs joue galement. c) Mthode, rsultats et analyse Mthode Le centre dappel dans lequel a t ralise lenqute fournit traite avec les clients de compagnie tlphonique et tlphonie mobile. Un conseiller reoit en moyenne entre 60 et 90 appels dans une journe. Les rponses lenqute respectaient lanonymat des rpondants. 71,8% des participants sont des femmes, dont lge moyen est de 24,41 ans, et dont la dure de contrat est en moyenne de 1,39 an. Ces employs sont rpartis en 37 units ou quipes, constitues de 3 personnes. Dans les centres dappels, il est rgulirement rappel aux conseillers de ragir positivement aux demandes des clients. Do lintrt de cette tude, de vrifier si le contrle de soi et la rgulation motionnelle est la hauteur des attentes de lentreprise.

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Concernant la collecte des informations, dans un premier temps, les participants ont rpondu un questionnaire, concernant des informations dmographiques et un niveau individuel. Deux semaines plus tard, des tudes quotidiennes ont t menes pendant deux semaines conscutives. Chacun des participants a t ddommag pour ces deux premires phases, hauteur de 120 Yuan. Cette rmunration et linvestissement de lentreprise ont permis dobtenir un haut taux de retour et de garantir la reprsentativit des rsultats. Sept mois plus tard, une poursuite dtude sest centre sur la perception quont les participants de leur hirarchie. Le but tant de savoir si les employs avaient la sensation de pouvoir compter sur leur suprieurs, dtre couts en cas de problme. De plus, les enquteurs ont cherch connatre la frquence et la perception des contrles sur les appels entrants par les suprieurs, en double coute par exemple. Rsultats

La maltraitance par un client entrane un comportement contreproductif. De plus, les variables bases sur lmotion et laffectivit peuvent aggraver ou diminuer linfluence ngative de la maltraitance du client. On peut galement considrer deux types de ressource : les ressources individuelles et contextuelles, qui jouent un rle diffrent. De plus, le volume dappel na pas deffet : un conseiller peut passer 30 appels simples dans une journe, ou traiter moins de demandes plus compliques satisfaire : ce nombre dappel na pas deffet sur le volume de maltraitances subies. Prconisations Les auteurs prconisent aux entreprise de former leur employs la gestion du conflit, afin de ne pas tre trop affects et de ragir de manire positive. Limportance du rseau de collgues a t pointe, elle permet de sappuyer et de trouver un rconfort et un support lors dun conflit. Les conseils des collgues permettent une meilleure gestion individuelle de la maltraitance. Il faudrait galement diminuer le risque pour les contrats courts. Les titulaires de ce type de contrat sont plus enclins saboter des clients, du fait de leur investissement moins important dans lentreprise et de leur conscience professionnelle moins dveloppe. La cl de la russite est indniablement la sensibilisation des employs. d) Limites et Conclusion. Certaines limites ont t mises en vidence.
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Tout dabord il y a peu de probabilit de tomber sur le mme conseiller dans une mme journe dans un centre dappel. La rciprocit de la relation sabotage- maltraitance ne se fait donc pas entre les deux mmes individus mais peut se dtourner vers un client innocent . Le rle de la culture est prendre en compte, les valeurs tant diffrentes dun pays lautre, les clients ne vont pas avoir les mmes comportements de maltraitance partout, le sentiment dinjustice et le dsir de vengeance sera moins fort dans certaines cultures, comme dans le monde occidental. Les auteurs estiment quil y a dautres modrateurs prendre en compte et quil faudrait largir lanalyse sur davantage dmotions.

II Lexemple dOrange
Premire partie Prsentation entreprise Orange est la marque principale de France Tlcom. France Tlcom a t cre en 1988. Elle a t privatise en 1998 et a fusionn avec lentreprise Orange PLC en 2006. Lentreprise commercialise les quipements et les services de tlcommunications aux particuliers ainsi quaux professionnels : cela comprend les abonnements, les forfaits et le matriel destination de plusieurs univers : tlphonie, fixe, tlphonie mobile, Internet et tlvision. Elle est lun des principaux oprateurs de tlcommunications en France, et emploie 187000 personnes dans le monde, dont 100000 sur le territoire franais. Elle est prsente dans 32 pays. Lentreprise a ralis un chiffre daffaires de 50,9 milliards deuros. Lors de la restructuration due son changement de statut, lentreprise a fait de trs mauvais choix au niveau de sa RH. En effet en dlocalisant et en regroupant des services partout en France, des employs se sont retrouvs devoir assumer des postes et responsabilits auxquels ils ntaient pas forms. Sen est suivi une vague de mal-tre au travail et malheureusement de suicides. Lentreprise a alors travers une grave crise sociale et sest retrouv sur le devant de la scne mdiatique. En raction, de nombreux groupes de travail ont t mens pour trouver une sortie de cette crise. Nous avons choisi cette entreprise car elle a travers une priode difficile dans sa gestion de ressources humaines, et est confronte au quotidien la gestion de la relation client sur plateau dappels. Deuxime partie : Lieu dobservation : Fonctionnement, points forts, points faibles et solutions

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Le service observ est au cur de la stratgie du groupe. De 2006 2008, lentreprise a men un plan nomm Next qui avait pour but de mettre en place une politique commerciale et marketing de convergence des services, c'est--dire pouvoir avoir accs aux services depuis le tlphone fixe, le mobile ou depuis Internet ainsi quobtenir une facturation unique. Do la cration du service Convergence +, au sein de lAssistance Commerciale de Bordeaux. Le but tant de placer le client au cur des services et du rseau, ce qui illustre bien notre sujet. La convergence tend vers une amlioration de la qualit de service, et permet de proposer une offre simplifie, sur un march dense et complexe. Lensemble des services intgrs traitent les demandes des clients Privilge : lAssistance Commerciale, lAssistance Technique, le service Gestion, le service Recouvrement et la cellule VIP. Le service Convergence a pour but damliorer la satisfaction client, de fidliser les clients et dtendre lquipement, ce qui permet de rduire le churn12. Il faut noter que ce service de convergence est un service gratuit, propos par lentreprise aux clients haute valeur , multi-quips et technophiles. Ce sont des clients exigeants, ont de grandes attentes en termes de qualit de service et sollicitent plus souvent les conseillers quun client classique . Ils veulent traiter avec un conseiller unique et comptent capable de traiter toutes ses demandes en une fois. Les conseillers sont au total 250, rpartis entre le Front Office et le Back Office. Le service Convergence ralise des bilans conseils rguliers, afin que le client puisse bnficier dune offre plus adapte sa consommation. Il recevra donc davantage de conseils. Il pourra galement tre invit des vnements tels que des concerts ou des spectacles. De plus, le client a la possibilit de prendre rendez-vous en boutique, de bnficier dun accompagnement premiers pas lors de lacquisition de nouveau matriel. Concernant la formation des conseillers, lentreprise est dans la recherche constante de monte en comptence individuelle. Elle forme de manire personnalise et plus soutenue les conseillers de ce service, du fait de leur polyvalence et de leur comptence. Chaque conseiller fait partie dune quipe, elle-mme dirige par un responsable dquipe. Lensemble du plateau dappels est assist par une quipe de soutien-mtier qui sont des experts et se doivent de connatre parfaitement la totalit des univers afin daider les conseillers en difficult. Ceci dans un souci de bien-tre et de diminution du stress au travail. Les employs connaissent bien ce problme de stress, leur performance est contrle par des coachs commerciaux qui leur assignent des objectifs et les rcompenses en cas de bons rsultats. De plus un service satisfaction
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Taux de dperdition de clients pour une entreprise sur une priode donne.

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publie hebdomadairement un baromtre qualit et satisfaction , avec des objectifs de satisfaction atteindre par plateau. Le taux de satisfaction est un indicateur omniprsent dans la vie de ce plateau dappel. Le service VIP gre de faon trs particulire ses clients privilgis : des personnalits, hommes politiques, chefs dentreprise. Ces clients l ont un interlocuteur unique et jouissent dune grande rapidit dans la gestion de son dossier. Lquipe a sa disposition une liste de contacts permettant la meilleure prise en charge possible des demandes. Ce qui prouve une fois de plus la stratgie de relation client, base sur la valorisation des clients haut de gamme. Le lien entre entreprise et employs est vident. En effet lors de la cration du service, les conseillers et les Soutien Mtier ont t forms en mme temps, ce qui est illogique. Les Soutien Mtiers se doivent dtre plus comptents, ils ont ce moment l perdu toute crdibilit. Afin de mesurer le bien tre au travail, de nombreuses tudes sont menes sur les plateaux, afin de donner la parole aux conseillers. Les conseillers clients suivent de lourdes formations, se sentent submergs par les informations et perdent de vue leurs objectifs. Ils se plaignent de ne pas suffisamment connatre les produits vendus, du manque de convivialit sur les plateaux dappel (du fait notamment du conflit entre employs France Tlcom et Orange). De plus, ils se plaignent du trop grand nombre de challenges organiss et de doubles-coutes ralises sans prvenir lavance. Selon ltude ralise en 2009, seuls 56% des employs du plateau se disaient satisfaits de leur travail. Quelques solutions : Afin de mieux servir le client, les conseillers ont rcemment eu laccs une base de fiches produits plus dtailles, ainsi qu laccs libre-service des showrooms de matriel, leur permettant de manipuler pour mieux vendre. Un groupe de travail a t men en 2009 pour trouver des solutions ces problmes, et tait compos de reprsentants de chaque mtier prsent sur le plateau. Laccent a t mis sur les problmes de communication et sur le manque datelier pratique. Le service communication a lui aussi t investi dans un projet damlioration du bien-tre au travail, en amnageant des salles de repos accueillantes, dotes de salles de massage.

III Lentretien par mail avec Monsieur Lagrze


Nos questions :

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Sa rponse brute : Il existe un paralllisme complet entre la Relation Clients et la Relation Salaris. C'est d'autant plus vrai qu'avant de mettre en uvre une gestion de la Relation Clients, il faut s'assurer de rsoudre toute la problmatique relationnelle qui pourrait exister au sein de l'Entreprise. Comment? En favorisant l'implication et la mobilisation du personnel de l'entreprise par une communication interne omniprsente et par une participation active des salaris en tant qu'acteurs de l'entreprise. La gestion de la Relation Client induit une vritable transformation culturelle qu'il faut ncessairement accompagner en amont. En provoquant les prises de conscience, en formalisant la stratgie d'enjeux du projet et en sollicitant la cohsion d'quipe. Face aux tats de tension lis la charge de travail ou aux craintes associes tout projet de changement culturel, La Direction et le Management doivent communiquer en direct auprs du personnel et mettre en place des systmes de feed back comme outils de surveillance. Au-del de la stratgie globale de l'entreprise, il est ncessaire de renforcer les actions permettant d'amliorer les relations interindividuelles pour dfinir comment travailler autrement avec les autres pour gagner ensemble et pour faire voluer la reprsentation que les acteurs se font de l'entreprise en termes d'image et d'intgration de nouvelles valeurs. On organise pour cela l'animation de sminaires permettant d'induire le changement culturel souhait afin d'apprendre chacun regarder le client autrement. Ce que lon peut en retenir : Lors de la mise en place dun nouveau CRM, il faut prendre en compte les relations internes de lentreprise. Il est ncessaire dattnuer toutes formes de tension au sein de celle-ci afin de mener bien le projet CRM. Il est ncessaire pour cela dimplmenter une communication interne qui prenne en compte tous les acteurs de lentreprise et les aide comprendre les changements, les accompagne dans celui-ci.

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Dossier 2 : Publicits
I Pepsi Coca Cola : lutte concurrentielle.
Lien : http://www.youtube.com/watch?v=LBn4adFbH24 La lutte entre les deux grandes marques de soda amricaines dure depuis leur cration, il y a 100 ans. Coca Cola a t cre quelques annes auparavant et a longtemps devanc Pepsi dans la course au chiffre daffaire le plus grand notamment de par ses innovations marketing. Nanmoins, le groupe qui dtient Pepsi sest lui diversifi en ne restant pas seulement sur le march de la boisson et a par consquent dpass le chiffre daffaires du groupe Coca Cola depuis quelques annes. Le groupe Pepsi bat le groupe Coca sur le terrain des parts de march sur le march des boissons nongazeuses (avec Gatorade, Lipton, Tropicana, etc.) mais sur le march des boissons gazeuses, les deux marques sont au coude--coude :

Source : http://go-digital.net/blog/tag/total-coke-vs-pepsi-statistics/ Pour une histoire en vido de cette guerre entre les deux grandes marques : http://cocacolaweb.online.fr/reportages/coca_pepsi_une_guerre_de_100_a ns/index.php Pour un petit comparatif de http://oge.metawiki.com/cocapepsi lhistorique des deux marques :

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II Communication 3D : Destruction, dnigrement, drision : SONY


http://www.youtube.com/watch?v=W01KGYmbk4o

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