Notes de cours UE MAS 1

David Soussan, Escrocsss 107 Li 208

A 1. Ce document a t ralis en L TEX `ee e e

Table des mati`res e

1 Stratgie e 1.1 Business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1 Dnition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e 1.1.2 Enjeux des mod`les dentreprise . . . . . . . e 1.1.3 Elaboration des mod`les daaire . . . . . . . e 1.2 Stratgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e 1.2.1 Dnition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e 1.2.2 Domaine dactivit stratgique . . . . . . . . e e 1.2.3 Les 5P de Mintzberg . . . . . . . . . . . . . . 1.2.4 Les dirents niveaux de stratgie . . . . . . e e 1.3 Le PESTEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Stratgies gnriques de Porter . . . . . . . . . . . . e e e 1.4.1 Domination par les cots . . . . . . . . . . . u 1.4.2 Direnciation . . . . . . . . . . . . . . . . . e 1.4.3 Concentration (ou Focalisation) . . . . . . 1.5 Le mod`le des 5 forces . . . . . . . . . . . . . . . . . e 1.5.1 Le pouvoir de ngociation des clients . . . . . e 1.5.2 Le pouvoir de ngociation des fournisseurs . . e 1.5.3 La menace des produits de substitution . . . 1.5.4 Lintensit de la concurrence intra sectorielle e 1.5.5 La menace dentrants potentiels . . . . . . . . 1.6 Lanalyse SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7 Stratgie dlibre et stratgie mergente . . . . . . e e ee e e 2 Marketing 2.1 Comprendre lenvironnement BtoB 2.1.1 Le march . . . . . . . . . . e 2.1.2 Lindustrie . . . . . . . . . 2.1.3 Conclusions . . . . . . . . . 4 4 4 4 5 5 5 6 7 8 8 9 10 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 15 15 15 17 19

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2.2

2.3

Ma triser le cycle industriel . . . . . . 2.2.1 Adoption, rentabilit, prot . . e 2.2.2 Limportance de la R&D . . . . 2.2.3 Trois courbes particuli`res . . . e 2.2.4 Deux business models . . . . . 2.2.5 OEM VS MRO . . . . . . . . . 2.2.6 Conclusions . . . . . . . . . . . Gerer les dimensions march Amont et e 2.3.1 Les achats . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Le centre dachat . . . . . . . . 2.3.3 Pertinence de la marque . . . . 2.3.4 Le Marketing Aval . . . . . . . 2.3.5 Conclusions . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aval . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . en BtoB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Attention
Les notes qui suivent sont issues pour parties de ce qui a t dit lors des ee cours de messieurs Lassagne, Duplaa, et Isoard, et pour partie de page web. Ce document nest en aucun cas un support de cours exhaustif, et ne peut se substituer ` une prsence rguli`re en cours. a e e e

Chapitre 1

Stratgie e
1.1
1.1.1

Business model
Dnition e

Un business model, mod`le dentreprise, mod`le dactivit, ou encore e e e concept dactivit, est un cadre de travail destin ` la cration conomique, e ea e e sociale et/ou dautres formes de valeurs. Le terme business model est utilis de direntes mani`res mais gnralement pour dcrire les aspects e e e e e e principaux dune activit, incluant but, ores, stratgies, infrastructure, ore e ganisations, pratiques de diusion ou distribution et, processus et r`gles de e fonctionnement. Ce mod`le rsume lorganisation de lentreprise (de son activit). Il ime e e plique tant llaboration dune stratgie dentreprise que sa mise en uvre e e (plan dentreprise).

1.1.2

Enjeux des mod`les dentreprise e

Critiqus par Michael Porter comme poussant gnralement les dirie e e geants ` la faute par leurs aspects rducteurs1, les mod`les daaires semblent a e e nanmoins permettre denvisager que les organisations dentreprise puissent e tre structures par fonction type gnrant plus de valeur. e e e e En eet, personne nest en mesure de comprendre la totalit des tches e a quexcute une organisation complexe. Cest le rle le plus important du e o Business model : crer une heuristique, une carte cognitive simplie . e e Le business model dpeint le contenu, la structure et la gouvernance de trane 4

sactions conues de mani`re ` gnrer de la valeur ` travers lexploitation c e a e e a daaires. Mme si lide daugmenter la valeur dans les entreprises ne date e e pas dhier, cette approche nest pas simple ` raliser dans les organisations et a e domaines de spcialits cloisonns ; do` lintrt dutilisation de ce concept e e e u ee dentrepreneuriat par les entreprises de conseil dont le rle consiste justement o particuli`rement ` dcloisonner les organisations, lorsque cest ncessaire. e a e e Les mod`les daaires proposs sont donc souvent le pendant de la stratgie e e e dentreprise par domaines dactivits stratgiques visant la dtermination e e e dactivits transversales gnrant la valeur au cur du mtier de lentree e e e prise. Malheureusement cette dtermination nest pas simple ` raliser par e a e sa nature transversale et valorise les analyses ponctuelles aux dpens dindie cateurs prennes sauf ` profondment modier le syst`me dinformation de e a e e lentreprise et donc son management. Ainsi lapplication dun mod`le dafe faires devrait impliquer la prise en compte de conventions puisquil ncessite e une cha dadhsion des diverses parties prenantes du partage de la valeur ne e du mod`le. e

1.1.3

Elaboration des mod`les daaire e

Chesbrough et Rosenbloom dcrivent 6 fonctions du Business model : e Articuler la proposition de valeur Identier un segment de march e Dnir la structure de la cha de valeur dans lentreprise e ne Spcier les mcanismes de gnration de revenus e e e e Dnir la position de lentreprise dans la cha de valeur externe e ne Formuler une stratgie concurrentielle e

On parle parfois de mod`le conomique ou quation conomique en e e e e Franais, mais cela gomme laspect fonctionnel de microconomie et peut inc e duire une confusion avec la macroconomie qui emploie le concept de mod`le e e Voir aussi : mod`le de lappt et de lhameon e a c

1.2
1.2.1

Stratgie e
Dnition e

La stratgie dentreprise (ou management stratgique ou politique gnrale) e e e e est le pilotage des modications de relations du syst`me entreprise avec son e

environnement et de la fronti`re de ce syst`me avec ce qui nest pas lui. e e La stratgie dentreprise consiste ` faire des choix dallocation de rese a sources (nanci`res, humaines, technologiques, etc.) qui engagent lentree prise dans le long terme, an de la doter dun avantage concurrentiel durable, dcisif et dfendable (Michael Porter). Elle est communment considre e e e ee comme lapanage du dirigeant dentreprise mme si une approche collgiale e e est envisageable. La nalit de la stratgie nest pas seulement de dgager un prot ponce e e tuel, mais dassurer la prennit de lentreprise2, mme si les cas dentree e e prises dont la performance est durablement suprieure au march restent e e extrmement rares e

1.2.2

Domaine dactivit stratgique e e

Un domaine dactivit stratgique, ou DAS, dans la terminologie de la e e stratgie dentreprise, se dnit comme un sous-ensemble dune organisation e e auquel il est possible dallouer ou de retirer des ressources de mani`re aue tonome et qui correspond ` une combinaison spcique de facteurs cls de a e e succ`s. e Enjeux du domaine dactivit stratgique e e Segmenter une organisation en domaines dactivit stratgique est un e e pralable ` lallocation de ressources (nanci`res, humaines, technologiques, e a e etc.), tape essentielle en stratgie dentreprise. Ce dcoupage est antagoe e e niste avec la notion de synergie : plus les synergies sont importantes entre des activits, plus il est dicile de les scinder en DAS distincts. La segmene tation par activit ayant pour objet de structurer ecacement lentreprise. e La segmentation stratgique en DAS ne doit pas tre confondue avec e e la segmentation marketing, qui consiste ` segmenter non pas lorganisaa tion, mais son march : la segmentation marketing permet didentier des e segments de march. Pour cela, la segmentation marketing se fonde soit e sur les couples client/produit (pour raliser un ciblage), soit sur les couples e march/ores (pour raliser un positionnement). La segmentation marketing e e se caractrise donc par un dcoupage gnralement beaucoup plus n que e e e e la segmentation stratgique : la gamme de vhicules pour particuliers (hors e e utilitaires et comptition) du constructeur automobile Renault ne comprend e

par exemple quun seul DAS, alors que son mod`le Mgane existe en plue e sieurs dizaines de versions, chacune tant destine ` un segment marketing e e a spcique. e Caractristiques dun domaine dactivit stratgique e e e Chaque DAS se caractrise par : e des clients spciques ; e des marchs spciques ; e e des rseaux de distribution spciques ; e e des concurrents spciques ; e des technologies spciques ; e des comptences spciques ; e e structure de cots spcique ; u e

De fait, ` chaque DAS correspond une cha de valeur spcique et on peut a ne e estimer quil pourrait exister en tant quorganisation autonome. Chaque DAS peut dployer une stratgie gnrique de : e e e e prix ; direnciation ; e focalisation ;

1.2.3

Les 5P de Mintzberg

Pour Henry Mintzberg, il recense ce quil appelle les 5 P pour dnir le e concept de stratgie : e P comme plan, soit un type daction voulu consciemment ; P comme pattern (mod`le), soit un type daction formalis, structur ; e e e P comme ploy (manoeuvre), soit une action destine ` ralise un e a e e objectif prcis (il ne sagit que de tactique) ; e P comme position, soit la recherche dune localisation favorable dans lenvironnement, pour soutenir durablement la concurrence ; P comme perspective, soit une perception de la position dans le futur Ces 5 P sont interrelis, et sexpriment globalement sous la forme de dmarches e e stratgiques direntes, selon notamment ceux qui les mettent en uvre, ce e e qui vient encore souligner le lien tr`s fort entre la rexion et laction en e e

stratgie. e Dans les grandes organisations bureaucratiques, la rdaction du plan joue e un rle dterminant dans le processus stratgique. Le plan va se formaliser o e e (Pattern), sexcuter au travers des manuvres (Ploy), se drouler dans le e e temps (perspective) et entra ner un certain positionnement sur le march. e Dans les petites organisations, le processus est dirent. Les manuvres e jouent un rle important (la stratgie est ractive), la stratgie merge de o e e e e ces manuvres : elle se structure sur le tas, progressivement, acquiert une certaine dure, une certaine perspective de temps, et contribue ` positionner, e a sans quil y ait de plan formalis au dpart. e e

1.2.4

Les dirents niveaux de stratgie e e

Tout dabord, les choix stratgiques interviennent ` trois niveaux dans e a lentreprise : au niveau des stratgies oprationnelles, au niveau de la stratgie e e e Business ou stratgie concurrentielle et au niveau de la stratgie corporate. e e La stratgie corporate permet de dterminer les domaines dactivits e e e de lentreprise. Elle conduit lentreprise ou lorganisation ` sengager dans a un secteur dactivit ou dans un autre, ` se retirer dun secteur ou dun autre e a an de sassurer un portefeuille dactivit quilibr. On rpond ` : quelles ee e e a activits dvelopper ? quelles activits quitter ?faut-il investir dans une autre e e e entreprise ? faut-il investir dans lacquisition de nouveaux matriels... ? e La stratgie par domaines dactivit se traduit par la mise en oeuvre e e dans chaque domaine dactivit une stratgie business an que lentreprise e e se positionne favorablement face ` ses concurrents dans un secteur bien a dtermin. On rpond ` : quelle(s) est (sont) le ou les avantages concurrene e e a tiels ` dvelopper, faut-il innover ? vendre plus cher ou moins cher ? a e La stratgie oprationnelle , consiste ` faire la promotion des strates e e a fonctionnelles aupr`s de la sph`re qui prend les dcisions stratgiques, an e e e e que les questions oprationnelles soient entendues en haut lieu. e

1.3

Le PESTEL

Lanalyse PEST ou PESTEL. Cette analyse recense les risques et opportunits que lentreprise peut voir surgir dans son macro-environnement au e 8

travers de quelques grandes forces structurantes : la politique, lconomie, e le social, la technologie, lenvironnement et la lgislation. e

Figure 1.1 Lanalyse PEST

1.4

Stratgies gnriques de Porter e e e

Le mod`le des stratgies gnriques de Michael Porter, professeur de e e e e stratgie dentreprise ` lUniversit de Harvard, propose direntes faons e a e e c dont une entreprise peut dtenir un avantage concurrentiel sur son march. e e Selon Porter, un avantage concurrentiel est durable sil ne peut tre copi, e e substitu ou rod par laction des concurrents, et si lvolution de lenvie e e e ronnement conomique ne le rend pas obsol`te. e e Dapr`s Porter, une entreprise, pour construire son avantage concurrene tiel, peut opter pour lune des 3 stratgies suivantes : e

1.4.1

Domination par les co ts u

La stratgie de domination par les cots consiste ` proposer une ore e u a de mme valeur que celle des concurrents, mais ` un prix infrieur (cest e a e la raison pour laquelle on la qualie galement de stratgie de prix). Elle e e ncessite de rduire les cots, ce qui sobtient par exemple en optimisant les e e u direntes tapes de production, mais plus largement en sappuyant sur lefe e fet dexprience (baisse du cot unitaire marginal avec laugmentation du voe u lume cumul de production, obtenue notamment par les conomies dchelle e e e ou leet dapprentissage.). Lorsquelle sappuie sur leet dexprience, la e stratgie de domination par les cots est appele stratgie de volume. e u e e

1.4.2

Direnciation e

Il sagit ici de proposer une ore ayant des caractristiques direntes de e e celle de la concurrence. Il existe deux types de direnciation : e la direnciation vers le haut ou sophistication, qui consiste ` proposer e a une ore plus labore que lore de rfrence, mais ` la vendre ` un e e ee a a prix plus lev. Lidal consiste ` augmenter le prix plus que le cot, e e e a u an de gnrer un prot suprieur. Cest le positionnement adopt noe e e e tamment par Apple, BMW ou Hagen-Dazs. a la direnciation vers le bas ou puration, qui consiste au contraire ` e e a proposer une ore moins labore que lore de rfrence, mais ` la e e ee a vendre ` un prix moins lev. Lidal consiste alors ` rduire le cot a e e e a e u plus que le prix, an de gnrer un prot suprieur. Cest le positionnee e e ment adopt notamment par Bic, Ikea ou Ryanair. La direnciation e e vers le bas ne doit pas tre confondue avec la stratgie de cot. En e e u eet, la premi`re se traduit par une diminution de la valeur de lore e et de son prix, alors que la seconde nentra quune diminution du ne prix (mais un maintien de la valeur).

1.4.3

Concentration (ou Focalisation)

Cette stratgie consiste ` centrer lessentiel de ses eorts sur un segment e a de march. Cela conduit ` choisir galement dans ce crneau une stratgie de e a e e e domination par les cots ou de direnciation, pour sassurer un leadership u e de prix et/ou de quantits sur ce segment. Selon Porter, lentreprise doit e

10

se focaliser sur une (et une seule) de ces 3 stratgies et faire en sorte den e optimiser sa ma trise pour dvelopper un rel avantage concurrentiel. e e

1.5

Le mod`le des 5 forces e

Lobjectif de ce mod`le est didentier les facteurs cls de succ`s de lenvie e e ronnement, cest-`-dire les lments stratgiques quil convient de ma a ee e triser an dobtenir un avantage concurrentiel. Pour cela, il est ncessaire de e hirarchiser les 5 forces, an de dterminer quelles actions stratgiques doivent e e e tre menes en priorit. e e e

Figure 1.2 Le mod`le des cinq forces e

1.5.1

Le pouvoir de ngociation des clients e

La principale inuence des clients sur un march se manifeste ` travers e a leur capacit ` ngocier. Leur inuence sur le prix et les conditions de vente ea e 11

(termes de paiement, services associs) dtermine la rentabilit du march. e e e e Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face ` des producteurs multiples ont a de plus grandes possibilits de ngociation (ex : la grande distribution). Le e e pouvoir des clients est dautant plus grand que les produits sont standardiss e ou quil existe des produits de substitution facilement disponibles (cot de u changement de fournisseur bas) le pouvoir des clients est fort lorsque : ils sont concentrs e les fournisseurs sont nombreux et disperss e il existe des sources dapprovisionnement de substitution le cot de transfert (cot que doit supporter un client pour changer u u de fournisseur) est faible et prvisible e il existe une menace dintgration vers lamont de la part des clients e

1.5.2

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs e

La capacit des fournisseurs ` imposer leurs conditions ` un march (en e a a e termes de cot ou de qualit) a un impact direct et inversement proportionu e nel ` celui des clients. Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, a des produits tr`s direncis sont autant de facteurs qui accroissent le cot e e e u de changement des fournisseurs et donc le pouvoir de ceux-ci.

1.5.3

La menace des produits de substitution

Les produits de substitution ne font pas partie du march, mais reprsentent e e une alternative ` lore. Il peut sagir de produits dirents rpondant ` un a e e a mme besoin (ex : tlchargement MP3 / Disque compacts), soit de proe ee duits inuant sur la demande (vhicules lectriques / carburants fossiles). e e Les produits de substitution sont caracteriss par une lasticit croise qui e e e e est positive. Dans les faits, laugmentation du prix dun bien provoque en consquence laugmentation de la quantit vendue de lautre. e e

1.5.4

Lintensit de la concurrence intra sectorielle e

Les concurrents luttent au sein de lindustrie pour accro ou simpletre ment maintenir leur position. Il existe entre les rmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caract`re stratgique du secteur, de e e lattrait du march, de ses perspectives de dveloppement, de lexistence de e e 12

barri`res ` lentre et ` la sortie, du nombre, de la taille et de la diversit e a e a e des concurrents, de limportance des frais xes, de la possibilit de raliser e e des conomies dchelle, du caract`re banal ou prissable des produits, etc. e e e e

1.5.5

La menace dentrants potentiels

La survenue de nouveaux concurrents est freine par lexistence de barri`res e e a ` lentre : les investissements initiaux ncessaires (galement appels intene e e e sit capitalistique ou ticket dentre), les brevets dj` en place, les normes et e e ea standards techniques, les mesures protectionnistes, limage de lindustrie et des entreprises dj` tablies, les barri`res culturelles, etc. Tous ces moyens eae e rendent lentre plus dicile pour une nouvelle rme. Les concurrents dj` e ea en place tentent gnralement de renforcer ces barri`re ` lentre. e e e a e

1.6

Lanalyse SWOT

Figure 1.3 Lanalyse SWOT Lanalyse SWOT ou matrice SWOT, de langlais Strengths ( forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunits), Threats (menaces), e est un outil de stratgie dentreprise permettant de dterminer les options e e

13

stratgiques envisageables au niveau dun domaine dactivit stratgique e e e (DAS ou SBU). Conduire une analyse SWOT consiste ` eectuer deux diagnostics : a Un diagnostic externe, qui identie les opportunits et les menaces e prsentes dans lenvironnement. Celles-ci peuvent tre dtermines ` e e e e a laide dune srie de mod`les danalyse stratgique, tels que le mod`le e e e e PESTEL, le mod`le des 5 forces de la concurrence de Michael Porter e ou encore une analyse de scnario. Il peut sagir par exemple de lire ruption de nouveaux concurrents, de lapparition dune nouvelle technologie, de lmergence dune nouvelle rglementation, de louverture e e de nouveaux marchs, etc. e Un diagnostic interne, qui identie les forces et les faiblesses du domaine dactivit stratgique. Celles-ci peuvent tre dtermines ` laide e e e e e a dune srie de mod`les danalyse stratgique, tels que la cha de e e e ne valeur, ltalonnage (benchmarking) ou lanalyse du tissu culturel. Il e peut sagir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notorit, de la prsence gographique, du rseau de partenaires, de la ee e e e structure de gouvernement dentreprise, etc. On peut comparer avec prot : La perception des forces et faiblesses de lentreprise par ellemme La perception des forces et faiblesses de lentreprise par ses e clients, concurrents, fournisseurs, et autres acteurs externes

1.7

Stratgie dlibre et stratgie mergente e e e e e e

Henry Mintzberg, pour illustrer ce phnom`ne dmergence, prend la e e e mtaphore du potier qui fabrique sur son tour vases et statues selon un plan e bien dni, quand un incident arrive lobligeant de changer de style. Style qui e se rv`le par la suite des plus prometteurs. Sa production est ainsi le rsultat e e e de deux processus : lun voulu, dlibr, souhait et lautre et mergent. e ee e e Lentreprise conna elle aussi la combinaison de ces deux processus : lun t prvisible (le dlibr ), lautre le fruit du hasard (lmergeant). e e e e e

14

Chapitre 2

Marketing
2.1
2.1.1

Comprendre lenvironnement BtoB

Le march e

Gnralits e e e Le march est rgi par la loi de lore et la demande. Il se scinde en deux e e parties : le BtoB le BtoC Le marketing BtoB est lensemble des techniques de march utilises e e par des entreprises qui commercent avec dautres entreprises. Cela peut tre e pour un produit, qui est tangible 1 , on parle alors de marketing industriel. Ou encore, pour un service, intangible, et pour lequel on parlera plutt de o marketing du service. Le marketing BtoC est lensemble des techniques utilises par des ene treprises qui sadressent aux consommateurs, soit directement, soit par la distribution. Cela peut tre de la grande consommation, comme les Kele logsss consomms 1, 3, 5 fois par semaine ou des biens grand public, prvus e e pour 5 ` 10 ans (automobile, informatique). Notons par ailleurs que dans le a cas du BtoC, il ny as pas de transformation du produit.
1. Tangible : qui peut tre matrialis e e e

15

Les services Un service est un processus immateriel dchanges entre un client et un e fournisseur. Il ya intraction entre le Prestataire de Services et le client : e le client participe ` la dlivrance du service a e un client peut modier la dlivrance du service e Il existe quatre notions fondamentales qui gravitent autour de ce concept de service : Intangibilit : Le service ne peut tre materialis (ex : une heure de come e e munication) Insparabilit : La production et la consommation de service sont simule e tans et le consommateur du service est acteur (ex : le Fret) e Htrognit : Le poids de lindividu dans le service ne permet pas une ee e e e qualit constante. e Prissabilit : Ne peut tre ni stock, ni restitu e e e e e

Figure 2.1 Les quatre dimensions

16

2.1.2

Lindustrie

Business Process Le Business process est lensemble des techniques mise en oeuvre pour contribuer ` lajout de valeur. Ce concept repose sur trois dnitions : a e Processus : Ensemble dactivits corrls ou intractives qui transforment e ee e les lments dentre en lments de sortie. ee e ee e e e e Procdure : Mani`re spcie deectuer une activit ou un processus. e Produit : Rsultat dun processus e

Une li`re industrielle e Une li`re industrielle est une squence de transformation de biens. Cette e e squence de transformation peut se raliser dans dirents lieux gographiques. e e e e Un lment de la li`re peut tre modi ou substitu en fonction de la deee e e e e mande du client et selon le mode doptimisation du fabricant. Nous pouvons observer gure2.2 deux li`res industrielles parall`les : e e

Figure 2.2 Deux li`res parall`les e e

17

La li`re industrielle se divise donc en li`re de fabrication et li`re e e e de distribution, et est en charge des transformations intervenant dans le processus de fabrication et de lacheminement du produit chez le client, comme le montre la gure2.3.

Figure 2.3 La li`re jusquau client nal e Nous pouvons par ailleurs voir sur la gure 2.3 que la demande drive e e dpend de la demande situe en aval, et ce jusquau consommateur. Le e e fournisseur BtoB a peu ou na pas de moyens pour modier la demande en aval. Il est dpendant de son client, cest ` dire des ventes que ce dernier e a gn`re. Lintrt dun fournisseur est danaluser la demande en aval jusqu` e e ee a la demande nale. Particularit de la demande e La demande se caractrise par le fait quelle est rigide. En eet, les ventes e du client et ses achats fournisseur son lis linairement, comme nous pouvons e e le voir sur le document2.4 : Parfois, on dit aussi que la demande est locale, ou rciproque, cest le e cas de Bridgestone et Volkswagen : VW est le 1er client de Bridgestone en Europe, et le 1er fournisseur de vhicule pour la otte de Bridgestone e Europe.

18

Figure 2.4 La rigidit de la demande e Les spcicits du BtoB e e Lore a une dimension technologique, qui repose sur linnovation (omniprsence de la R&D, achats de brevets). e La demande est limite. Il ya peu de clients et ces derniers sont souvent e internationaux. Par contre les achats sont de tailles consquente, et il ya e une prgnance des aspects technologique e On note aussi une interdpendance entre le client et son fournisseur, et e des ventes concentres, qui obissent ` la loi des 80/20, ou lanalyse ABC, e e a gure2.12. Interprtation : e Classe A les produits de cette classe reprsentent gnralement 80% e e e de la valeur totale de stock et 20% du nombre total darticles. Cest sur ce point que la mthode de classication ABC est lhriti`re de la Loi de e e e Pareto. Classe B les articles reprsentent gnralement 15% de la valeur e e e totale de stock et 30% du nombre total darticles. Classe C les articles reprsentent gnralement 5% de la valeur totale de stock et 50% du nombre e e e total darticles.

2.1.3

Conclusions

- Le march BtoB comprend souvent peu dacteurs, et essentiellement une e dimension technologique - La demande drive r`gle les rapports entre fournisseur et client e e e

19

- Une li`re industrielle se modie pour rpondre toujours plus ecacement e e a ` la demande - Lconomie passe du produit industriel au service BtoB e

2.2
2.2.1

Ma triser le cycle industriel

Adoption, rentabilit, prot e

Le cycle de vie dun produit conna plusieurs phases, que nous illustrons t sur un exemple, celui du stockage sur support, dans la gure suivante : Si par ailleurs on superpose les courbes de vie de plusieurs mod`le volus e e e dun mme produit, comme sur la gure suivante : e On peut en tirer les conclusions suivantes : On attend jamais le dclin avant de lancer la nouvelle gnration dun e e e produit. Les ventes sont de plus en plus fortes et les cycles de plus en plus courts : plus violents On doit anticiper sur le cycle de vie des produits On note par ailleurs la notion de mod`le dadoption dachat : e Le march de la pharmacie e Le march de la pharmacie est un march particulier, et tr`s risqu. En e e e e eet, il est possible que des recherches naboutissent pas, ou que lAEPM

Figure 2.5 Les quatre dimensions 20

interdisent la mise en vente. Par ailleurs, au bout de 20 ans, la molcule e tombe dans le domaine public, et est exploitable par les gnriques. Notons e e aussi que les volutions persistent au cours de la vie de la molcules et doivent e e tre intgres. La molcule doit rest ` jour. Enn, lindustrialisation est e e e e e a parfois plus dicile que lobtention de lautorisation. Les dierentes phases sont illustrs gure??. e On remarque de plus que le time to market est particuli`rement long e pour ce march : e Lexploitation est longue elle aussi, mais les ventes dun mdicament e gnriqu chute de 80%. e e e

Figure 2.6 Le cycle de vie du stockage sur support

Figure 2.7 Vie des microprocesseurs Intel 21

Le PayBack et le PayO Le PayBack, ou dlai de rcupration , reprsente le temps ncessaire e e e e e pour que les ux de trsorerie dgags par un investissement rentabilisent le e e e cot dinvestissement initial. u

2.2.2

Limportance de la R&D

Lors de la phase dmergence, la R&D est importante, et plus on est e petit, plus il faut tre agile. Lors de la croissance du produit, il ya injece tion de cash. Dans la phase de maturit, la courbe dexperience stipule une e

Figure 2.8 Le mod`le dadoption dachat e

Figure 2.9 Le march de la pharmacie e 22

rduction des couts, et lors du dclin, on va traire les ventes. En dautres e e termes, il faut pomper largent sur les produits existants et le mettre sur la R&D. Notons aussi que si les frais de R&D sont levs, on bloque lacc`s au e e e march pour les concurrents. e

Figure 2.10 Time to market

Figure 2.11 PayBack et PayO

23

2.2.3

Trois courbes particuli`res e

La courbe dapprentissage Une courbe dapprentissage est une courbe dcrivant la relation entre la e production cumule dune entreprise et les quantits de facteurs ncessaires e e e pour produire chaque unit. Une r`gle informelle - qui vaut ce quelle vaut e e dit que lorsquon double son exprience industrielle, on arrive ` rduire ses e a e cots de 30 %. u La courbe dexprience e Dans le cadre dune production ralise en srie, les cots (administrae e e u tion, production, distribution, communication ) unitaires tendent ` diminuer a au fur et ` mesure que le volume de la production augmente. a

Figure 2.12 Courbe dExperience

La courbe de prot Elle stipule que le prot augmente avec les parts de march. Par ailleurs, e on y apprend que le leader dtien 40% des parts, et que le challenger et e follower respectivement 20% et 10%.

2.2.4

Deux business models

Market Pull Cest le march qui tire linnovation technologique. Le client a donc un e rle actif. o

24

Technology Push Lore cr le besoin (Ipad dApple). Cel` repose sur des lancements ee a avant-gardiste.

2.2.5

OEM VS MRO

Original Equipment Manufacturer Un fabricant OEM livre des lments ` un ensemblier industriel. Ce ee a terme est usit dans les industries mcanique, aronautique, informatique, e e e lectronique. Un tel fabricant produit des pi`ces intgrs ` un ensemble, e e e e a pour une premiere monte, de la R&D, et les grands comptes. Maintenance & Repair Operations Ce terme dsigne un fabricant de pi`ces dtaches destines ` la seconde e e e e e a monte et/ou au commerce de dtail. Cest un fabricant de pi`ces de remplae e cement dun ensemble.

Figure 2.13 Market Pull

Figure 2.14 Technology Push 25

Un fabricant peut dvelopper les deux activits e e

2.2.6

Conclusions

La R&D est une dimension essentielle des marchs BtoB e Toute innovation a lobligation de rencontrer un march e Le cycle de vie est gr du point de vue technologie et managrial ee e Les innovations sont mesures ` laune des notions de CA, de prot et e a de PayBack

2.3
2.3.1

Gerer les dimensions march Amont et Aval e en BtoB

Les achats

La dcision dachat est inuenc par lenvironnement, dcrit par lanae e e lyse PEST, cest ` dire : Politique (ex : Embargo Irak), Economique (ex : a Crise Argentine), Social (ex : Salaires Dacia), Technologie (ex : Canon vs Kodak). Cest ensuite le centre dachat qui va dcider ou non dacheter, et e ventuellement de procder ` la vente. e e a

2.3.2

Le centre dachat

Le centre dachat dsigne lensemble des personnes qui interviennent e dans la dcision dachat dun produit ou service. On peut le reprsenter e e schmatiquement : e Le centre dachat comporte : Linitiateur : cest le professionnel ` lorigine de lide. Souvent une dia e rection commercial. Le Prescripteur : Il exerce une inuence sur lachat, principalement en amont. Ce peut tre par exemple un directeur informatique. e

26

Le Dcideur : Cest le seul qui dtient le pouvoir de dire oui. Par exemple e e un DAF. Lacheteur : Cest le responsable achat, il accomplit la procdure fore melle dachat. Lutilisateur : Il int`gre lobjet dans son process (SAV) e Le ltre : Il exerce une inuence occulte dans la procdure dachat. e

2.3.3

Pertinence de la marque

Les marques BtoB jouent un rle. En eet, si on ach`te un nouvel achat, o e on fera conance ` une marque haut de gamme. Pour un simple rachat, on a e prendra des marques moins cote. e

Figure 2.15 Le centre dachat

27

2.3.4

Le Marketing Aval

La marge commerciale et le P&L La marge commerciale est donne par la formule : M C = P rixV ente e P rixRevient. Le P&L donne lquation : M C+CoutF ixe+CoutV ariable = P rixV ente e Les dcisions de Mix Marketing e Elles reposent sur le concept des 4Ps, Produit, Prix, Place, Promotion. Ces 4 Ps sont en fait les variables controlable par lentreprise, les leviers sur lesquels elle peut agir pour augmenter ses parts de march, comme lillustre e la gure 2.16.

Figure 2.16 Les 4Ps A ces 4Ps sajoutent 3 autres Ps, les 3Ps additionnels, qui sont : Physical Evidence, lenvironnement physique dans lequel sont achets e ou consomms les biens ou services e Process, Tous les mcanismes et procdures par lesquels les produits e e et services sont oerts ou consomms e People, Tous les employs concerns par les dcisions de commercialie e e sation et les utilisateurs du bien ou service

28

Soit :

Figure 2.17 Les 7Ps

La xation du prix La xation du prix peut se faire suivant plusieurs stratgies, de linterne e a ` lexterne. La gure ci dessous le montre aisment : e

Figure 2.18 La xation du prix

29

Les stratgies de promotions e La promotion peut passer par la publicit. On juge de la qualit dune e e campagne marketing par le couple intensit/rptition. Attention toutefois e e e a ` investir susamment.

3 stratgies gnriques e e e Le mod`le des stratgies gnriques de Michael Porter, professeur de e e e e stratgie dentreprise ` lUniversit de Harvard, propose direntes faons e a e e c dont une entreprise peut dtenir un avantage concurrentiel sur son march. e e Selon Porter, un avantage concurrentiel est durable sil ne peut tre copi, e e substitu ou rod par laction des concurrents, et si lvolution de lenvie e e e ronnement conomique ne le rend pas obsol`te. e e Les 3 stratgies sont les suivantes : e Domination par les cot u Domination par la direnciation e Domination par focus (niche)

2.3.5

Conclusions

Le marketing dachat est un processus plani, quanti, document. e e e Cest une dcision de groupe e Lentreprise vit de sa marge commerciale. Les 4Ps constituent lossature du plan marketing, et les principaux leviers dactions. Toute caractristique produit doit reprsenter un bnce client e e e e 30