La rsolution des problmes quels styles manageriels

Les fonctions psychologiques dans la rsolution dun problme

Quatre fonctions psychologiques sont luvre durant la collecte et lvaluation de linformation: la sensation, lintuition, la pense le sentiment.

Les fonctions psychologiques dans la rsolution dun problme Les individus recueillent leurs informations par voie de sensation ou dintuition: celui qui privilgie la sensation prfre travailler sur sa connaissance des faits plutt que dimaginer des hypothses. Celui qui cultive lintuition prfre chafauder des hypothses plutt que sen tenir aux faits .

Les fonctions psychologiques dans la rsolution dun problme La pense et le sentiment gouvernent respectivement les tendances extrmes que manifeste lindividu contraint dvaluer une information: Si vous privilgiez la pense, cela signifie que vous fondez vos jugements sur une analyse et une logique impersonnelles plus que sur des valeurs personnelles . Si vous fiez votre sentiment, vous fondez vos jugements sur des valeurs personnelles de prfrence une analyse impersonnelle.

Indices du style de comportement pour une personne du type Sensation et une personne du type intuition
Caractristique du style Accent mis sur Type sensation Laction , parvenir la ralisation des choses, voir rapidement les rsultats des efforts Le prsent Des rsultats rapides, faire aboutir les choses, rsultats des efforts, se sentir responsable Pragmatique, sr de soi, directif tourn vers les rsultats, objectif, fonde ses opinions sur ce qui est rellement observ, comptitif. Manque de perspectives, cherche le prestige, agit avant de rflchir, manque de confiance dans les autres, dominateur, arrogant. Type intuition Les ides , les concepts, les thories, linnovation, la rflexion long terme Lavenir Des possibilits linfini, chercher des solutions aux problmes, sans trop sintresser leur application Original ,imaginatif, crateur, idaliste, intellectuellement tenace, idologique Irraliste, fantaisiste ,parpill, tortueux, dphas, dogmatique, aucun sens pratique

Orientation vers Sources de satisfaction Points forts

Points faibles

Indices du style de comportement pour une personne du type Sentiment et une personne du type pense

Caractristique du style Accent mis sur Orientation vers Sources de satisfaction

Type pense La logique, lorganisation, lanalyse, lenquete systmatique Le pass, le prsent, le futur Voir lapplication dune solution un problme, chaque chose bien organise ou mthodiquement analyse Communicateur efficace, rflchi, prudent, pse les diffrentes solutions, lments stabilisateur, objectif, rationnel, analytique Verbeux, indcis, trop prudent, trop analytique, froid, sans dynamisme, maitris et rpressif , trop srieux, rigide

Type sentiment Linteraction humaine, les sentiments, les motions Le pass lire entre les lignes , le contact social

Points forts

Spontan, comprhensif , attach aux valeurs traditionnelles, tient compte des sentiments des autres, loyal Impulsif, manipulateur, personnalise lexcs, sentimental, ajourne les questions, se sent coupable, suscite le conflit, subjectif.

Points faibles

Modle de styles du manager dans la rsolution dun problme

Pense

Mthode de lvaluation de linformation

SP quilibre SN
Sensation Sensation

IP

IN
intuition

Mthode de collecte de linformation

Les personnes du type sensation - pense

Ce genre de managers instituent des rgles et des rglements en vue de donner une certaine stabilit lorganisation. Ces managers ont une nature dcide et prennent dexcellentes dcisions qui supposent des interprtations prcises des faits et des chiffres. Ils sont persvrants et font montre de rgularit dans leur travail; ils ont des ides ralistes sur la dure ncessaire lexcution dune tache, commettent rarement des erreurs. Avant de prendre une dcision, ils en calculent le cout et valuent les profits possibles, tout en essayant de prvoir ses consquences pratiques.

Les personnes du type sensation - pense

Ils sont plutt ponctuels et leur travail est gnralement accompli dans les dlais prvus. Ils aiment clarifier, rgler et liquider une situation ou un problme et peuvent se sentir frustrs tant quils nont pas pris une dcision. Ils dirigent efficacement des runions en observant un ordre du jour bien prpar, et ils se font mettre au courant de tout jusque dans les moindres dtails. Ces managers entretiennent des relations la fois formelles et impersonnelles avec les autres membres de lorganisation

Les personnes du type sensation - pense

Les managers du type sensation-pense souhaitent que les autres aillent directement au but et sy tiennent. Ils aiment traiter des donnes et veulent que les faits soient prsents dune manire trs organise conformment une pense logique. Dans leurs relations avec les autres, il arrive toutefois quils prouvent des dceptions sils ne parviennent pas toujours obtenir des faits et des chiffres.

Les personnes du type sensation - pense

Les managers du type de sensation-pense simpatientent lorsquun projet prend du retard. Il y a des moments o il leur arrive de dcider trop rapidement dagir sans gards pour les complications ou les situations nouvelles qui pourraient se prsenter et qui ncessitent une certaine attention. Il seront intresss par des emplois ressortissant la comptabilit, la production, la programmation dordinateur, la planification, la rdaction, lingnierie, la finance, la bourse. Exemple pratique: ( voir document 2) Harold Gennen, ancien PDG dITT, prsente un grand nombre des forces et des faiblesses du type sensation-pense. Examinons comment sa faon de rsoudre les problmes a influenc les oprations menes par ITT quand il dirigeait la socit.

Les personnes du type intuition - pense

Le manager du type intuition-pense est intellectuellement ingnieux et se rvle capable dintroduire dexcellentes innovations dans les domaines techniques et administratifs, ds quils prennent pied dans une organisation, ils vont analyser aussitt les bases du pouvoir et dterminer comment sy prendre pour obtenir que les choses se fassent.

Les personnes du type intuition - pense

Dans leur relation avec les autres, ces managers savent comprendre le mode de pense et les ides des autres, sans aucune difficult, et daimer le faire.
Ils accueillent bien les nouvelles ides par autrui, et ils savent galement se faire les dfenseurs de leurs propres causes. Ils adorent rsoudre de nouveaux problmes. Dans une organisation, les managers IP sont connus comme des personnes ides . Ces managers se concentrent facilement sur les issues et les objectifs dsirs. Ils se sentent laise dans des organisations qui accordent plus dimportance aux rsultats quaux procdures et aux rgles.

Les personnes du type intuition - pense

Ces managers peuvent se heurter des problmes dans leurs relations interpersonnelles parce que, selon aux, chacun devrait tre comptent et adapt que possible dans lexercice de sa profession. Cest pourquoi ils attendent beaucoup deux- mme et des tiers. Ils se sentent souvent impatients et insatisfaits, ils ont tendance fixer trs haut la barre pour eux-mmes et pour les autres; ils se montrent souvent intolrants lgard des erreurs et des critiques qui se produisent aprs quune dcision a t prise.

Les personnes du type intuition - pense

Les managers IP sont attirs par les emplois qui leur offrent de nouvelles possibilits et des taches non routinires. Ce qui les intresse, par exemple, cest la direction dune entreprise, la conception et lanalyse de systmes, les plans darchitecture, lenseignement et la recherche dans des domaines comme lconomie, la gestion, les sciences physiques, les mathmatiques et le dessin industriel.

Exemple pratique: (document 3) M. Soichiro Honda, prsident de Honda, est une personne qui reprsente maintes caractristiques du type IP. Le IP sont perfectionnistes et se dmnent pour trouver des rponses quand les autres y renoncent. Le comportement de M. Honda reflte frquemment le style IP comme vous le remarquez dans le document 3

Les personnes du type sensation - sentiment

un manger SN est un pragmatique, qui sait traiter les problmes concrets dune manire mthodique.

Le manager de ce type se sent laise dans les ngociations; il est, par nature, un mdiateur ou un diplomate-n, habile rsoudre les problmes. Ces managers ne combattent pas le systme en place; ils utilisent les moyens disponibles pour rsoudre les problmes, au lieu dessayer de changer la ralit du systme.

Les personnes du type sensation - sentiment

En rgle gnrale, les managers du type SS ne ragissent aux ides des autres que si celles-ci sont concrtes. Leur comportement est toujours prvisible dans le travail avec leurs collgues et ces derniers les trouvent faciles vivre. Ces managers peuvent changer dides trs facilement, au fur et mesure que les faits se modifient et que surgissent de nouvelles situations. Ils ne sinquitent pas de savoir ce qui aurait pu se passer; ils soccupent de ce qui se passe. Ils vivent pleinement dans linstant et peuvent prouver des difficults respecter des engagements et des dcisions pris dans le pass

Les personnes du type sensation - sentiment

Les managers SS sont intresss par des emplois qui exigent des contacts personnels avec les autres ou avec la clientle. Ils excellent dans la vente, la supervision directe, les conseils, la ngociation, lenseignement, les entretiens, la gestion du personnel . Exemple pratique: document 4 David Thomas, fondateur de Wendys, la chaine de restaurants spcialiss dans les hamburgers lancienne mode.

Les personnes du type intuition - sentiment

Un manager qui appartient au type intuition-sentiment (IN) sappuie sur son charisme personnel et son attention aux personnes quil dirige. Il se sent trs laise dans un systme de management de caractre collectif et faiblement structur, qui laisse les employs participer au processus de prise de dcision. Ils se consacrent en priorit au dveloppement du potentiel des employs quils font mme passer avant le dveloppement de lorganisation.

Les personnes du type intuition - sentiment

Les managers (IS) entretiennent de bons rapports avec les autres, qui les considrent souvent comme les dirigeants les plus populaires. Ils sont assoiffs de contacts personnels. Ils sont sociables et aiment frquenter des lieux de runion. Ils trouvent dans lorganisation laquelle ils appartiennent une source de satisfaction sociale au moins autant q un lieu de travail.

Les personnes du type intuition - sentiment

Les managers (IS) se sentiront soumis des pressions puisque leurs convictions leur imposent dtre aims et admirs par chacun, tout particulirement par les personnes qui comptent leurs yeux. Cette attitude peut amener les managers IS perdre trop de temps pour rechercher lapprobation dautrui et harceler les autres jusqu ce que ceux-ci leur manifestent clairement leur considration. Ces managers peuvent devenir si sensible aux exigences des tiers quils perdront de vue leurs propres valeurs, leurs convictions et leurs objectifs. Exemple pratique: cas de Richard zimmerman, prsident directeur gnral de Hershey Foods Corporation.

Culture organisationnelle

Culture organisationnelle
Elle se dfinit comme lensemble des attitudes, valeurs et croyances communes quacquirent les membres dune organisation, et qui guident leur comportement. Comme la personnalit des individus, la culture de lentreprise est unique. De plus, plusieurs spcialistes sentendent pour dire que la culture distinctive dune organisation peut avoir un effet dterminant sur sa performance globale et sur sa qualit professionnelle.

Culture organisationnelle
Comment se dveloppe une culture dentreprise? Comment entretenir la culture dentreprise? La culture propre une organisation peut-elle tre modifie par laction du management? Quest ce qui rend les socits diffrentes les unes des autres? Comment deviennent ainsi?

Culture organisationnelle
La culture dune entreprise constitue un modle complexe de croyances et desprances partages par ses membres.

La culture dentreprise englobe les philosophies, les idologies, les valeurs, les croyance, les postulats, les attentes, les attitudes et les normes communes ceux qui travaillent dans une organisation.

Culture organisationnelle
Une culture dentreprise comprend les lments suivants:
certains comportements que lon observe avec rgularit dans les rapports entre les personnes; Les valeurs dominantes quun entreprise se donne, comme la qualit du produit La philosophie qui oriente la politique de lentreprise lgard du personnel et de clients. Les rgles du jeu quil faut suivre pour faire son chemin dans lentreprise, ou les ficelles quun nouveau venu doit apprendre afin de se faire accepter . Le sentiment ou le climat qui rgne dans une entreprise et quexprime la disposition matrielle de ses locaux ou la faon dont ses membres dialoguent avec les clients et dautres personnes extrieures.

Culture organisationnelle

Les fonctions et les composantes dune culture organisationnelle Cest par leur exprience collective que les membres dune organisation parviennent rsoudre deux questions capitales lies sa prennit: 1 - Ladaptation externe: Que faut-il accomplir prcisment et comment y arriver? 2 - Lintgration interne: Comment rgler les problmes quotidiens, travailler ensemble et se ctoyer?

Culture organisationnelle
1. ladaptation externe: Il sagit de la capacit de lorganisation atteindre ses objectifs et de composer avec les forces de lenvironnement. Elle concerne les tches accomplir et les mthodes employer pour atteindre les objectifs organisationnels, assumer les succs et les checs

Culture organisationnelle
1. ladaptation externe
Ladaptation externe repose sur une comprhension commune des membres de lorganisation concernant la survie et ladaptation lenvironnement: Quelle est notre mission, et comment pouvons contribuer la remplir? Quels sont nos objectifs et comment pouvons nous les atteindre? Comment allons nous valuer nos rsultats? Quand devrons-nous abandonner un projet?

Culture organisationnelle
2. Lintgration interne
Cest la capacit des membres de lorganisation de se donner une identit collective et dharmoniser leurs faons de travailler ensemble et de se ctoyer?
Le processus dintgration interne commence souvent par lmergence dun sentiment dunit ou didentit collective. Chaque groupe ou sous-culture parvient dfinir son unicit au sein de lorganisation.

Culture organisationnelle
2. lintgration interne
Le fait de travailler en groupe suppose: Quon dcide qui est membre du groupe de qui ne lest pas; Quon dtermine de manire formelle les comportements acceptables et inacceptables; Quon distingue les allis des adversaires. Travailler efficacement ensemble suppose en outre de rgler collectivement les questions relatives au pouvoir, lautorit et au statut de chacun, sans oublier de dvelopper des moyens de communication efficace au sein de lorganisation. Se faire des amitis au sein de lorganisation fait partie des lments dintgration interne

Culture organisationnelle
La culture dominante, les sous-cultures et les contre-cultures :
Gnralement, les organisations de petite taille possdent une seule culture organisationnelle, cimente par un ensemble dattitudes, de valeurs et croyances communes. En revanche, dans les organisations de grande taille on constate lexistence de plusieurs sous-cultures ainsi quune ou plusieurs contre-cultures.

Culture organisationnelle
La culture dominante, les sous-cultures et les contre-cultures :
Les sous-cultures sont des philosophies et des valeurs propres un groupe, mais qui ne se dfinissent pas en opposition la culture dominante de lorganisation. Les contre-cultures sont des philosophies et des valeurs propres un groupe, et qui se dfinissent en opposition la culture dominante de lorganisation. Les contre-cultures gnrent assez souvent des conflits au seins de lorganisation. Et la contre-culture peut finalement devenir la nouvelle culture dominante, si elle arrive repousser lancienne culture dominante

Culture organisationnelle
La culture dominante, les sous-cultures et les contre-cultures :
Limportation de sous-cultures toute organisation de grande taille qui recrute sa main d uvre dans lenvironnement o elle est implante est susceptible dimporter du mme coup des sous groupes sociaux ou ethnoculturels. Les symboles culturels cest un aspect apparent de la culture organisationnelle. Il sagit dun objet, une action ou vnement qui transmet un message dordre culturel. Exp. : luniforme des facteurs de la poste, Les symboles culturels sont souvent facile voir, mais leur signification, leurs porte ne sont pas toujours videntes.

Culture organisationnelle
Esprit maison
Ensemble de normes, de valeurs, dattitudes, de rituels qui unifient les comportements des individus dans lorganisation; Ensemble complexe et multidimensionnel de ce qui fait la vie en commun dans les groupes sociaux; Implique une interdpendance entre histoire, structure, conditions de vie et vcus subjectifs des personnes; Ensemble dlments conomiques, sociaux et symboliques en rapports dialectiques;

Pas forcment unit ou homognit aussi oppositions et clivages.

Culture organisationnelle
Les valeurs de l'entreprise
Les valeurs dune entreprise sont constitues de convictions exprimes et que lon dfend, daspects comportementaux en matire de pratiques, de mtiers, daction, dthique, de rgles que lentreprise naccepte pas de transgresser. Les valeurs constituent une des bases de la culture dentreprise. Les valeurs de lentreprise permettent de renforcer sa stratgie et de se diffrencier par rapport la concurrence.

Culture organisationnelle

Le systme TOYOTA
1. Premier pilier: Qualit totale (ou Total Quality Management) 2. Second pilier: Just-in-Time Management (le Juste--temps ou JAT) 3. Troisime pilier: le respect des autres

Culture organisationnelle

Le systme TOYOTA
Une exception culturelle

1. Un souci constant de cohsion 2. la stabilit sans limmobilisme 3. la fidlisation aux valeurs dorigine 4. Les salaires au cur de la russite

Culture organisationnelle
Comment entretenir la culture dentreprise:
Nous pouvons citer 5 mthodes: 1. ce que les managers surveillent, mesurent et maitrisent. 2. La faon dont les managers ragissent aux incidents importants et aux crises organisationnelles. 3. Comment les managers conoivent leur rle, les directives et limpulsion quils donnent. 4. Les critres tablis en matire de rcompense et de statut. 5. Les critres de recrutement, de slection, de promotion et de licenciement.

Structures dentreprises

Dfinition dun organigramme

activits culture
Contexte organisationnel Cycle de vie de lentreprise

Taille

+
Avantages oui

Dcision dtablir un organigramme

inconvnients non

Dfinition dun organigramme

Les fonctions exerces dans lentreprise La place de chacun

Importances des diffrentes units de travail

L organigramme permet de comprendre

La rpartition des responsabilits

Schma hirarchique

Les perspectives davancement

Pourquoi un organigramme?
Comment spcialiser le travail?

Ou situer lautorit?

Les choix fondamentaux de lorganisation Quel quilibre entre diffrenciation et intgration?

Jusquou faut-il dcentraliser?

Comment coordonner?

Dfinition dun organigramme

Caractristiques fondamentaux de lorganisation Quelques notions de base..
Lobjectif stratgique est un objectif organisationnel qui nonce une condition dont on croit quelle peut accrotre les chances de survie de lorganisation. Les objectifs stratgiques sont essentiels lorganisation car ils sont un peu comme une carte routire sur laquelle figure les divers itinraires menant une mme destination.

Les objectifs stratgiques doivent tre tablit avec rigueur, pragmatiques et facile comprendre.
Les objectifs stratgiques peuvent galement fournir les assises de la division du travail au sein de lorganisation assises de la structure formelle

La spcialisation au travail
Horizontale:
cration de fonctions, de services indpendants= spcialisation fonctionnelle

SPECIALISATION

Verticale:
cration de niveau hirarchique =

Hauteur de lorganigramme largeur de lorganigramme

La spcialisation au travail
La spcialisation verticale La spcialisation du travail reprsente une division hirarchique du travail qui rpartit lautorit et dtermine Les chelons auxquels se prennent les dcisions importantes. Cette forme de spcialisation du travail cre une hirarchie de lautorit, c..d. une ordonnance des postes de travail en fonction du pouvoir dcisionnel qui y est associ.

La spcialisation au travail
La spcialisation verticale
Sur un plan managrial, lventail de subordination, et donc le nombre de niveau hirarchique vont dpendre: De lautonomie donne aux collaborateurs: Plus le suprieur dlgue des responsabilits, donne de lautonomie (contrle postriori), plus lventail de subordination peut tre lev; Du dveloppement des procdures; De la nature des tches; Du niveau hirarchique.
la tendance actuelle des entreprises va dans le sens dune rduction du nombre de niveaux hirarchiques, pour des raisons conomiques de cots comme par souci de dvelopper la ractivit de lorganisation.

La spcialisation au travail
La spcialisation verticale
La ligne hirarchique relie les diffrents niveau de lorganisation (chef, cadres intermdiaires, cadres infrieurs, salaris) en spcifiant, lchelle de lorganisation qui est sous la responsabilit de qui. La ligne hirarchique et lventail de subordination Dans cette figure on considre quil a une unit de commandement, ncessaire pour parer toute ventualit de confusion.

La spcialisation au travail
La spcialisation verticale
Lventail de subordination, (ou effectif sous responsabilit directe) constitue le nombre dindividu dpendant dun mme suprieur hirarchique.

Si les tches accomplir sont complexes, si les subordonns manquent dexprience ou de formation, ou encore si les tches exigent un travail dquipe, lventail de subordination doit tre restreint. Toutefois, des ventails troits amnent une multiplication des niveau hirarchiques, ce qui donne lieu des structures non seulement couteuses, mais trop rigides pour permettre lorganisation de rpondre rapidement aux changements.