Information et Organisation

Information, technologie, systmes dinformation, rle du manager

Licence M@ntic Cours 1

Lorganisation, les acteurs et linformation

De manire gnrale lorganisation peut tre considre comme une forme reprable o ont lieu des actions collectives. Ces actions collectives mettent en scne des individus ou groupes dindividus : les acteurs qui consomment de linformation (Crozier et Friedberg, 1977)

Linformation et lorganisation
Comment dfinir le terme information ?
Les donnes qui sont reprsentes sous une forme

significative et utile pour les tres humains [] Les donnes, par ailleurs, constituent des sources de faits bruts qui reprsentent des vnements qui ont eu lieu dans les organisations ou dans leur environnement physique (Laudon et Laudon, 2000).

Processus de transmission de linformation

metteur, rcepteur et canal de distribution
Processus vital pour lorganisation : mise en relation des diffrents acteurs et changes entre lorganisation et lenvironnement. Manipulations et traitements de linformation : rsolution de problmes auxquels font face les acteurs organisationnel dans un processus de dcision.

Processus de dcision et information

4 phases (Simon, 1983) : lintelligence, premire phase qui consiste reconnatre et identifier le problme ; la modlisation, deuxime phase qui consiste concevoir et formaliser les voies de solutions possibles ; le choix, celui de laction possible parmi les diffrentes voies identifies ; lvaluation de ce choix qui pourrait aboutir le valider ou le remettre en cause.

Processus de dcision et information

Mise en vidence du rle primordial jou par linformation : source didentification du problme par lacteur dcideur qui apprhende cette information et la transforme en action

Mais : le volume de linformation ncessaire lidentification exhaustive du problme est difficile obtenir et les capacits cognitives du dcideurs sont ncessairement limites (rationalit limite)

Quentendons nous par environnement ?

Toute entreprise se situe dans un environnement :

- Un environnement immdiat quelle subit et/ou lequel agit quotidiennement : ses marchs, ses fournisseurs, ses diffrents partenaires, ses concurrents (voir partie Rivalit largie)
- Un environnement plus lointain (le macroenvironnement) sur lequel elle nagit pas directement ou de faon isole. Ce 2me environnement comporte le plus souvent 4 dimensions, plus ou moins prsentes :

Les 4 environnements de lentreprise

Environnement conomique :
Que ce soit au niveau international, national ou plus concrtement sectoriel, lentreprise devra se tenir informe de cette conjoncture grce notamment des lectures quotidiennes, des abonnements professionnels, des participations au sein dorganismes de sa branche dactivit.

Environnement technologique :
Des secteurs dactivit entiers naissent un jour de lapparition de nouvelles technologies. La tlphonie mobile ou les technologies associes Internet ont ainsi model de nouveaux domaines dans les annes 1990, rendant caducs certains mtiers, en en crant dautres. Aucune entreprise, mme situe sur des marchs de besoins intangibles, nest labri de ces rvolutions technologiques qui, de nos jours, connaissent une acclration.

Les 4 environnements de lentreprise

Environnement juridique et rglementaire :
Le monde juridique est en permanente volution : volution de la fiscalit indirecte (TVA), harmonisation europenne (normes, label, procdures), mise en place des lois sur les 35 heures, monnaie unique, fiscalit des revenus de lentreprise, charges sociales, pargnes salarialesIl est du rle de lexpert-comptable ou du conseiller juridique de lentreprise de pratiquer une veille juridique, pour que loin de subir les vnements, lentreprise anticipe sur son organisation et ses politiques commerciales ou financires. Cette fonction en PME-PMI est le plus souvent externalise.

Environnement cultuel :
Il est constitu des tendances lourdes qui influencent nos marchs : volumes de potentiel, dmographie, volution des comportement dachat Cet ensemble volue parfois de faon lente (accession la proprit par exemple) ou au contraire rapide (changements de modes alimentaires). Il est donc essentiel que lentreprise puisse connatre avant dautres tous les signaux qui annoncent des changements venir..

Rivalits largie : 5 Forces de PORTER

Entrants Menace Pouvoir de ngociation Fournisseurs Concurrents du secteur

Pouvoir de ngociation

Clients

Menace

Substituts

Rivalit largie
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs :
Il existe de nombreuses entreprises pour lesquelles les relations privilgies entre lentreprise et son principal fournisseur, sont un vritable facteur cl de succs : conditions de prix, de dlais, partenariat pour dvelopper des produits en commun et conduire des actions commerciales A loppos certains fournisseurs peuvent tre une vritable menace pour lentreprise : dpendance, absence de ngociation, infidlit, menace dintgration notamment.

Le pouvoir de ngociation des clients :

Les annes 90 auront t marques par la monte en puissance de la fonction achat. Devenu bte noire des commerciaux, les acheteurs mnent des ngociations de plus en plus exigeantes. Par ailleurs, de nombreuses filires industrielles sont aujourdhui transformes par des pratiques issues de la grande distribution et de la toute puissance de leurs centrales dachat.

Rivalit largie
La menace des nouveaux entrants :
Le champ dactivit de lentreprise est dautant plus menac lorsque 2 critres sont prsents :
Des taux de croissance ou de marge qui attirent dautres acteurs jusque-l hors du champ ; Des barrires lente (technologiques, commerciales) faibles pour adopter le mtier du secteur

La rivalit des firmes existantes :

Plusieurs jeux concurrentiels peuvent exister : leadership crasant ou non de lun des acteurs, sensibilit au prix qui entrane des guerres de prix , masses critiques acqurir (outil de production, logistique, marketing). Ces concurrents peuvent tre des filiales de grands groupes puissants ou au contraire constitus de petites entits autonomes.

Rivalit largie
La menace des produits de substitution :
Lvolution technologique peut modifier la donne pour certaines entreprises qui se voient aujourdhui dpouilles de leur mtier du fait de lapparition de technologie nouvelles. Celles-ci entranent lapparition de nouveaux produits qui, par un procd diffrent, rpondent au mme besoin (ou le suppriment).

Linformation et lorganisation : 1er bilan

Lorganisation, base de laction collective, met en scne un ensemble dindividus les acteurs qui coordonnent de manire implicite ou explicite leurs activits individuelles et collectives, pour rsoudre un certain nombre de problmes et prendre des dcisions. Ces activits permettent de rduire les incertitudes et indterminations inhrentes leur environnement. Elles utilisent et produisent de linformation. Les technologies et systmes dinformation peuvent tre le support de ces activits, et sont ce titre susceptibles daffecter les modes de fonctionnement internes de lorganisation et ses relations avec son environnement.

Les technologies et systmes dinformation

Les systmes dinformation peuvent tre compris au sens de : processus qui collectent des donnes structures conformment aux besoins dune organisation, qui stockent, traitent et distribuent les informations ncessaires au fonctionnement de cette organisation, notamment aux activits de management et de contrle, et qui jouent de ce fait un rle de support aux processus de dcision organisationnels (Andreu, Ricart et Valor, 1992)

Gense des systmes dinformation

La tenue manuelle des livres de comptes, larchivage des transactions, la production et la distribution des circulaires administratives et de tout autre support crit, sans parler du contact direct ou distant entre collaborateurs lintrieur et lextrieur de lorganisation, sont quelques-uns des outils et manifestations de ces processus, qui demeurent en vigueur de nos jours. Cependant, le regroupement de ces processus sous le dnominatif de systmes dinformation est apparu postrieurement aux premiers dveloppements de lintelligence artificielle et lutilisation des ordinateurs dans lorganisation.

Le concept de technologie
On assimile gnralement le terme de technologie aux techniques, procds et outils qui envahissent les modes de fonctionnement de la socit actuelle. On lui associe galement des termes comme celui de progrs technique, technologie avance, nouvelles technologies et technologie de pointe (high tech). 2 dterminants permettent de cerner le concept de technologie (Orlikowski, 1992) :
De sa porte (scope) : quest ce qui peut tre considr comme tant de la technologie ? Quenglobe le concept de technologie ? De son rle : cest--dire les fonctions accomplies et les impacts engendrs dans le contexte dimplantation et dutilisation de cette technologie (mise en relation technologie et organisation).

Vision matrielle de la technologie

Selon cette vision, le concept de technologie fait rfrence aux : dispositifs et procds (statiques), ainsi quaux processus (dynamiques), physiques et intellectuels (relatifs la connaissance, au savoir-faire et lexprience) qui permettent de transformer de la matire physique ou intellectuelle (Weick, 1990)

 La technologie est quivoque

(Weick, 1990, 2000)
Selon Karl Weick, il convient de distinguer entre technologie et systme technique :
Un systme technique correspond ce que nous avons appel vision matrielle cest--dire la transformation de la matire. La seconde composante comprend le tissu des actions et interactions entre individus et groupes dindividus qui sont en contact avec ce systme technique, qui par ces actions et interactions dveloppent leur propre comprhension des systmes techniques quils manipulent, puis crent du sens (sensemaking) autour de leur utilisation.

Le concept de technologie de linformation

Le terme Technologie de lInformation (TI) ou encore Nouvelles Technologies de lInformation (NTI) formule qui met davantage laccent sur leur caractre innovant est selon Zuboof (1988) : un label qui reflte la convergence de plusieurs courants de dveloppement technique, comprenant la micro-lectronique, linformatique, les tlcommunications, le gnie logiciel et lanalyse des systmes

Le concept de technologie de linformation

Dans le mme ordre dide, Lojkine (1992) associe lmergence des NTI la convergence des progrs dans : la matrise de la matire minrale et organique -, travers notamment le mariage de loptique et de llectronique, des photons et des lectrons, supports de linformation ; et llaboration de nouveaux moyens de traitement de linformation (stockage, circulation) . Ce qui en ressort est une gamme doutils qui permettent de raliser des performances jamais atteintes en matire denregistrement, de stockage, danalyse et de transmission de linformation. Les technologies de linformation sont donc avant tout de la technologie qui permet de transformer de linformation matire premire en information produit fini, selon un certain nombre de dispositifs techniques et de processus. Parmi les plus importants : la saisie, le traitement, le stockage et la communication.

Spcificits des technologies de linformation

Les TI ont cela en commun quelles traitent, stockent et transmettent linformation sur la base du codage lectronique ou numrique de linformation. Sur cette base se sont dveloppes linformatique, la bureautique, la tlmatique et Internet. Les TI sont spcifiques en raison de la matire quelles manipulent, cest--dire linformation. Les TI ne se contentent pas dautomatiser les processus de manipulation de linformation, elles permettent surtout dinformer (informate), cest--dire de crer de linformation dans un volume et une rapidit de traitement jamais atteints auparavant, avec des impacts pressentis comme potentiellement positifs sur le fonctionnement des organisations.

Spcificits des technologies de linformation

Ces caractristiques spcifiques attribues aux TI concernent prcisment la nature des impacts quelles engendrent et que lon peut rpertorier en 4 types (Reix, 2000) : 1. la compression du temps due essentiellement la rapidit du traitement de linformation et ses impacts sur lautomatisation des processus de manipulation de linformation ; 2. la compression de lespace due la multiplicit des rseaux de communication et la diminution de leur cots daccs ; les impacts les plus visibles sont le travail et lapprentissage distance, les runions de groupe par vidosconfrences.

Spcificits des technologies de linformation

3. laugmentation potentielle du volume de linformation stocke et traite sur bandes magntiques, disques optiques, CD ROM, sur des bases de donnes et des datawarehouse (collection de donnes thmatiques, intgres, non volatiles et historises pour la prise de dcisions) et les facilits dextraction de cette informations par des systmes de gestion des bases de donnes de plus en plus performants. Les impacts se retrouvent notamment dans le dveloppement et le perfectionnement de laide la dcision ; 4. la flexibilit dusage due notamment la simplicit de certains des modes de fonctionnements, comme lanalyse du signal numrique selon deux tats lmentaires (bits) reprsents par 0 et 1, qui permet un trs large ventail dutilisations, telles que le traitement et la transmission du texte, du son et limage dun mme support.

Le concept de systmes dinformation

Un systme dinformation est un ensemble de processus formels de saisie, de traitement, de stockage et de communication de linformation, bass sur des outils technologiques, qui fournissent un support aux processus transactionnels et dcisionnels, ainsi quaux processus de communication actionns par des acteurs organisationnels, individus ou groupes dindividus, dans une ou dans plusieurs organisations (Andreu, Ricart et Valor, 1992).

Systme dInformation Stratgique (SI-S ; SIS)

Le qualificatif stratgique simposait pour un systme dinformation qui doit contribuer llaboration et la mise en uvre de la stratgie dentreprise, mais profitant dune ambigut du franais (comme de langlais), nous pouvons utiliser le systme dinformation stratgique dans les deux sens : SI-S, S-IS . Le systme dinformation stratgique (SI-S) permet lautomatisation de lactivit des fins stratgiques. Le systme dinformation devient alors une arme stratgique puisquil favorise laugmentation de la part de march. Le systme dinformation stratgique (S-IS) manipule de linformation stratgique. Cela peut tre illustr par le dveloppement de lEDI ( Echange de Donnes Informatises ) entre les fabricants et les distributeurs Cette deuxime approche sera celle qui nous mettrons en avant par la suite.

SI et stratgie
Rles jous par les SI Modle des 4 C : Contrematre : rendre le systme dinformation compatible avec la stratgie. Crateur : trouver dans les technologies de linformation des nouvelles opportunits stratgiques. Contrleur : valuer les effets de la stratgie. Catalyseur : faciliter la parution des nouvelles ides stratgiques.

Typologie des SI
Processus organisationnel
Niveau dutilisation
Individuel

Transactionnel
Systmes de traitement des transactions (utiliss par des individus, chacun son poste de travail)

Dcisionnel
Systmes Interactifs dAide la Dcision (SIAD) Systmes dinformation pour dirigeants (EIS) Tableau de bord lectronique Systmes experts Systme d(aide la dcision de groupe

Communicationnel
Systmes de traitement de texte et de publication assiste par ordinateur Systme de production des rapports Systmes gestion dagenda individuels

Groupe dindividus

Systmes de traitement des transactions (concernent une fonction, un service, un groupe) Systme daide au travail de groupe Systmes de traitement des transactions (accessibles lensemble de lorganisation) Systmes dchange des donnes informatises

Systme de gestion dagenda collectif Systmes de tlconfrence (audiconfrence, vido-confrence) Systmes de messagerie interne (liste de diffusion) Systme de messagerie lectronique interne gnralise Intranet

Organisationnel

Systmes daide la dcision collective

Interorganisationnel

Systme inter organisationnels daide la dcision

Systmes de messagerie interne et externe Extranet, Intranet

Rles du dirigeant
Mintzberg (2000) identifie dix rles principaux du dirigeant, quil regroupe en trois grandes catgories : Les rles de contact. Les rles dinformation. Les rles de dcision.

Rles de contact
Les rles de contact ou interpersonnels correspondent trois fonctions essentielles du dirigeant : celle de reprsentant de lentreprise, celle de chef (ou de leader) et celle de liaison entre tous ses employs. Les deux premiers rles sont explicites : le rle reprsentatif consiste, notamment, accomplir des fonctions officielles (discours de prsentation de la socit , accueil des personnalits de passage, djeuner avec des clients importants) ; celui de chef est dembaucher, de former et de motiver ses employs. Le troisime rle, celui de liaison, concerne la gestion du rseau de relations que sest cr le dirigeant, au dehors et dans lorganisation, ainsi que le maintient de son propre systme dinformation.

Rles de dcision
Les rles de dcision sont considrs par Mintzberg comme les plus importants et se rpartissent en quatre activits : entreprendre, grer les troubles, rpartir les ressources et ngocier. En tant quentrepreneur, le dirigeant cherche amliorer la performance de son unit et ladapter aux changements de lenvironnement , soccupant de plusieurs projets diffrents la fois (lancer une campagne de relations publiques, amliorer une mauvaise position de trsorerie, rorganiser un dpartement faible ou surveiller une acquisition dans ses diffrents stades de dveloppement). En tant que gestionnaire, le dirigeant ragit aux vnements et aux changements qui chappent son contrle ou quil navait pas prvus (une grve, la famille dun important client ou la dfaillance dun fournisseur).

Rle dinformation
Mintzberg divise les rles dinformation du dirigeant entre ceux de guide (la recherche permanente dinformations sur ce qui se passe), de propagateur (la transmission des informations essentielles ses subordonnes), et de porte-parole (la communication publique des informations apparat comme le centre nerveux de lorganisation). Il ne peut pas tout savoir, mais il sait gnralement plus quaucun autre membre de son quipe La plupart de ses contacts se font avec ses homologues, eux-mme le centre nerveux de leur organisation. Cest ainsi que le dirigeant peut exploiter une importante base de donnes dinformation. Le traitement de linformation est alors lun des rles cls de la fonction de dirigeant

Rle dinformation (suite)

Pour remplir ses diffrentes activits, et notamment pour prendre ses dcisions stratgiques, le dirigeant a besoin de consulter des sources dinformations, la fois en interne et en externe. Selon de nombreux auteurs, le rseau de relations du dirigeant constitue une des principales sources dinformations.

SOURCES EXTERNES

SOURCE GLOBALE DINFORMATION

-Les congrs -Les lectures de journaux -Les faces faces -Les associations professionnelles et les clubs de dirigeants -Les djeuners clients fournisseurs -Les djeuners avec dautres dirigeants / presse / politique / finances -Les petits djeuners et les dners daffaires -Tlphone -Les voyages

SOURCES INTERNES

-Les runions -Les entretiens face face -Les discussions informelles -Lecture de rapports internes -Tlphone -Les djeuners avec les membres de lentreprise