Master CCA :Semestre 3

Année universitaire: 2018/2019

ANALYSE FINANCIERE ET LA
GESTION DE TRESORERIE

Préparé par :
- Asmaa KAILECH
- Maryam DAHIR
- Samira SAHAIM
Encadré par : Mr._ Free
ALLPPT.com BENGRICH MUSTAPHA
PowerPoint Templates, Diagrams and Charts
 PLAN
INTRODUCTION
I. L’analyse financière: Définition et objectifs
II. L’analyse de la structure financière : L’équilibre financier
III. La gestion de trésorerie
1- Définition
2- les objectifs de la gestion de trésorerie
3- Les méthodes de calcul de la trésorerie
- Le calcul de la trésorerie à partir du bilan (approche statique)
- Le calcul de la trésorerie à partir des flux ( approche dynamique)
IV. Le budget de trésorerie
V . Etude de cas
CONCLUSION
 INTRODUCTION
La gestion de trésorerie est l’axe principal de la gestion financière à court
terme .Elle a commencé à prendre une véritable dimension dans les
entreprises . Du fait qu’elle doit intéresser tous les membres de l’entreprise
en représentant un reflet de sa survie. Ce regain d’intérêt s’explique par
plusieurs raisons :

 Le coût relativement élevé des crédits (essentiellement à CT);

 La faiblesse des capitaux propres;
 Des actionnaires de plus en plus exigeant en matière de distribution de
dividendes;
 Les aléas de la conjoncture économiques…
L’analyse financière : Définition et objectifs

Qu’est ce que l’analyse financière?

L’analyse financière consiste en « un ensemble de concepts, des

méthodes et d’instruments qui permettent de traiter des
informations comptables et d’autres informations de gestion
afin de porter une appréciation sur les risques présents,
passés et futurs découlant de la situation financière et des
performances d’une entreprise »
L’analyse financière : Définition et objectifs

Qu’est ce que l’analyse financière?

En tant qu’outil de la gestion financière, l’analyse financière

est fondée sur une vision purement technique basée sur l’analyse
et l’interprétation des résultats portant sur la lecture des
documents comptables et financiers.
Elle fournit toutes les informations nécessaires pour préserver
l’équilibre financier de l’entreprise tant à long qu’à court
terme et prendre les décisions qui influencent les valeurs de
l’actif et du passif, les résultats et la valeur de l’entreprise.
L’analyse financière : Définition et objectifs

Qu’est ce que l’analyse financière?

Elle constitue notamment :

- un outil de gestion (pour les dirigeants).

- un outil d’information et d’appréciation (pour les actionnaires,
les banquiers, les salariés, les auditeurs externes, etc…..)

 L’analyse financière permet de porter un jugement

sur l’efficacité des décisions prises.
 Objectifs de l’analyse financière
Premier niveau
Mesurer les performances Evaluer la structure et
économiques l’équilibre financiers

Activité Productivité Rentabilité Structure Besoin de Flux de

des capitaux financement trésorerie et
solvabilité
Deuxième niveau
APPRECIER LA SITUATION FINANCIERE DE L’ENTREPRISE
Fournir les bases chiffrées pour le diagnostic de l’entreprise

Troisième niveau
DEGAGER LES PERSPECTIVES D’EVOLUTION ET EVALUER LE
RISQUE FUTURE DE L’ENTRPRISE
Analyse prospective des risques
L’analyse de la structure financière : L’équilibre financier

L’équilibre financier est une contrainte qui pèse en permanence sur la

pérennité de l’entreprise. L’incapacité pour une entreprise d’assurer le
paiement de dettes devenues exigibles se traduit par la constatation
d’un état de cessation de paiement.

C’est pourquoi on peut dire que la finalité de la politique financière de

l’entreprise est d’aménager structurellement la contrainte financière,
en s’efforçant de définir une structure financière dite « équilibrée » qui
permettra à l’entreprise de rester solvable dans le temps, c’est- à-dire
d’être financièrement pérenne.
L’analyse de la structure financière : L’équilibre financier

L’équilibre financier

résultante de l’ajustement opéré expression des contraintes de

entre les cycles financiers solvabilité et de liquidité
L’analyse de la structure financière : L’équilibre financier

L’équilibre financier : résultante de l’ajustement opéré

entre les cycles financiers
 Deux grands cycles permettent de regrouper les relations
financières au sein de l’entreprise :
– le cycle d’accumulation (cycle d’investissement et cycle de
financement stable) qui est un cycle financier long ;
– le cycle d’exploitation qui est un cycle financier généralement
court.
 Dès lors que l’on distingue deux cycles, trois types d’ajustement
se manifestent :
– ajustement entre les emplois et les ressources induits par le cycle
d’accumulation;
– ajustement entre les emplois et les ressources liés au cycle
d’exploitation;
– ajustement entre ces deux cycles
L’analyse de la structure financière : L’équilibre financier

 Compte tenu des besoins qui sont généralement induits par le cycle
d’investissement et le cycle d’exploitation, l’entreprise est conduite à
assurer l’ajustement global entre ses emplois et ses ressources selon
deux cas de figure :

– si l’entreprise a un besoin global de financement, elle doit se procurer des

concours bancaires : il s’agit de ressources de trésorerie qui présentent
cependant un caractère de stabilité par suite du renouvellement régulier
de ces concours ;
– si l’entreprise dégage une capacité globale de financement qui résulte d’un
excédent de ressources (longues ou cycliques) sur les emplois (longs ou
cycliques), elle dispose alors d’un volant de liquidités qui, généralement,
fera l’objet d’un placement (hypothèse d’un volant de liquidités induit par
des besoins en fonds de roulement négatifs) et/ou de distribution de
dividendes (hypothèse d’un excédent de liquidités généré par l’existence
d’un fonds de roulement excédentaire, par rapport aux besoins financiers
du cycle d’exploitation).
L’analyse de la structure financière : L’équilibre financier

L’équilibre financier : expression des contraintes de solvabilité

et de liquidité

La liquidité exprime l’aptitude de l’entreprise à faire face à court

terme à ses échéances financières alors que la solvabilité traduit
cette exigence dans une perspective de long terme. Ce
changement de perspective s’accompagne sur le plan analytique
d’une modification des indicateurs utilisés. Parce que la question
est notamment de savoir si l’entreprise pourra mobiliser les
ressources nécessaires au maintien de sa croissance, et sera
capable d’assurer le remboursement des capitaux empruntés,
l’appréciation de l’aptitude de l’entreprise à dégager un surplus
monétaire (appréciée à l’aide de la capacité d’autofinancement)
et à atteindre un niveau de rentabilité adéquat occupe une
place essentielle dans l’analyse de la solvabilité.
III ) la gestion de trésorerie

1- Définition

Activité consistant pour le Trésorier d'une entreprise à gérer les

risques de liquidité, de Taux d'intérêt et de taux de change qui pèsent
sur l'entreprise; à placer les liquidités dans les meilleures conditions
de rentabilité et de risque; et à pouvoir faire face tous les jours aux
engagements de l'entreprise en mobilisant les Ressources financières
à court ou à Long Terme nécessaires. Equivalent anglais : Cash
management

Lexique de finance (Vernimmen 2018)

2 )Objectifs de la gestion de trésorerie :

 Mieux communiquer auprès des investisseurs (qualité de l'information)

 Assurer la liquidité de l’entreprise
 Réduire le coût des services bancaires
 Construire un partenariat bancaire équilibré
 Prévenir le risque de cessation de paiement
 Optimisation du résultat financier

Source : «La nouvelle gestion de trésorerie» de Bruno Poloniato

3 ) Les missions du trésorier

Quelles que soient la taille et l’activité des entreprises dans lesquelles

ils exercent leurs fonctions, les trésoriers sont fondamentalement chargés,
premièrement, de la gestion des liquidités et, deuxièmement, de la
maîtrise des risques financiers.
 La gestion des liquidités

Dans le cadre de sa première mission, le trésorier doit constamment veill

er au
respect de deux contraintes essentielles. La première est la contrainte d
e
liquidité qui, lorsqu’elle est satisfaite, garantit à la firme la possibilité d’ho
norer tous ses engagements immédiats,

De plus, le trésorier doit s’assurer que les engagements actuels et qui

exerceront à terme une contrainte de liquidité, pourront être honorés lors
de leur échéance contractuelle. La capacité qu’a l’entreprise de faire face
à ces engagements en liquidant ses actifs détermine sa solvabilité. Une
contrainte de solvabilité s’exerce donc, par exemple, lors de la souscripti
on de
nouveaux emprunts et lors d’achats de marchandises ou de matières pré
voyant un paiement à une date ultérieure : les liquidités devront être suffi
  La maîtrise des risques

Chacune des décisions prises par le trésorier comporte des risques

financiers spécifiques qu’il faut évidemment maîtriser. Il s’agit fonda
-
mentalement du risque de signature qui réside dans le non-respect
des
engagements de la contrepartie (risque de contrepartie) ou dans la
dé-
faillance de celle-ci (risque de défaut).
4 ) l’environnement du trésorier:

Environnement intérieur Environnement extérieur

 comptabilité  Les intermédiaires financie

 Le contrôle de gestion  Les marchés financ

iers
et
 La direction générale le contexte économiq
ue
5 ) Les enjeux

Un des enjeux essentiels de la gestion de trésorerie est la réduction des frais

financiers supportés par l’entreprise du fait de l’octroi de concours bancaires.
Pour ce faire, le trésorier à intérêt à se fixer un niveau cible d’encaisse
proche de zéro, voire légèrement négatif. Il cherchera aussi à minimiser trois
erreurs fondamentales : l’erreur d’équilibrage (existence simultanée de soldes
créditeurs et de soldes débiteurs sur les comptes bancaires de l’entreprise) ;
l’erreur de surmobilisation (existence de soldes créditeurs à vue non ou
insuffisamment rémunérés) ; l’erreur de sous-mobilisation (utilisation du
découvert en lieu et place de crédits alternatifs moins coûteux).
6 ) La fonction trésorerie dans l’organisation

Le rôle et la place de la fonction trésorerie dans les entreprises ont grandement

évolué au cours de ces vingt dernières années. Son caractère opérationnel s’est
fortement accru, de même que son niveau d’autonomie ainsi que ses dimensions
stratégique et politique,
7). Les moyens de gestion de la trésorerie :

7.1 gestion de l’actif circulant

gestion des stocks :

notion de base : rotation des stocks

• sensibilisation des gestionnaires des stocks, des acheteurs,

des utilisateurs aux conséquences sur la trésorerie suivi :
 gestion du poste gestion du
clients disponible

• délai de paiement clients • gestion de l’encaisse

• notion de risque global (efficience et sécurité)
client • accélération du processus
• gestion des impayés d’encaissement
• politique de
recouvrement dynamique
• éventuellement cession
de créances
• facturation rapide
7.2. gestion du passif circulant

gestion du poste fournisseurs :

• délai de paiement fournisseurs

• négociation des délais et des opérations spéciales
• homogénéisation des délais fournisseurs par catégorie
• choix des moyens de paiement
• choix de la stipulation de l’échéance
• respect de engagements avec les fournisseurs à qui on pourrait
demander une fleur un jour ou l’autre
• une bonne gestion des fournisseurs ne veut pas dire
systématiquement les délais les plus longs, c’est aussi
éventuellement des paiements par anticipation
7.3. gestion des encaissements et décaissements :
gérer le circuit des encaissements et des décaissements c’est gagner des jours
de valeur et économiser sur les frais financiers

les encaissements les décaissements

 la phase réception et la phase préparation des
enregistrement des valeurs règlements
par l’entreprise
 le choix du mode de
la phase de transmission des paiement adéquat
valeurs à la banque
 la phase de transmission au
 la phase de prise en compte fournisseur
par la banque
 La gestion de trésorerie

Les méthodes de calcul de la trésorerie :

a. Le calcul de la trésorerie à partir du bilan (approche statique)
La Trésorerie d'une entreprise peut s'évaluer de deux manières
différentes selon l'approche retenue :

 1. La Trésorerie d'une entreprise correspond à la

différence entre ses besoins et ses ressources de
financement.
Les besoins de l'entreprise peuvent être évalués à l'aide du besoin en
fonds de roulement alors que les ressources de l'entreprise
disponibles pour financer ces besoins s’appellent le Fond de
roulement.
 La gestion de trésorerie

a. Le calcul de la trésorerie à partir du bilan (approche statique)

 La Trésorerie nette de l'entreprise correspond alors au solde

net entre ces besoins et ces ressources.

 Si les besoins excédent les ressources, alors la Trésorerie de

l'entreprise sera négative (au passif du bilan),

 alors que si les ressources sont supérieures aux besoins, la

Trésorerie sera positive (à l'actif du bilan).

La méthode bilancielle met en évidence la relation:

FR –BFR = trésorerie
 La gestion de trésorerie

a. Le calcul de la trésorerie à partir du bilan (approche statique)

2. La Trésorerie d'une entreprise représente aussi

l'ensemble de ses disponibilités qui lui permettront de financer
ses dépenses à court terme.
Dans ce cas, la Trésorerie nette d'une entreprise se calcule en faisant
la différence entre sa Trésorerie d'actif et sa Trésorerie de passif.

Donc la T peut se calculer par:

 le « haut du bilan »
TN = FDR - BFR
 Ou « le bas du bilan »
TN = TA – TP
 La gestion de trésorerie

Interprétations économiques

 La Trésorerie nette de l'entreprise est positive :

ce qui signifie que la situation financière de l'entreprise est saine
est qu'elle est même en mesure de financer un surcroît de
dépenses sans recourir à un emprunt.

 La Trésorerie nette de l'entreprise est nulle :

La situation financière de l'entreprise est équilibrée mais celle-ci
ne dispose d'aucune réserve pour financer un surplus de
dépenses que ce soit en termes d'investissement ou
d'exploitation.
 La gestion de trésorerie

La Trésorerie nette de l'entreprise est négative :

 l'entreprise ne dispose pas de suffisamment de ressources
financières pour combler ses besoins.
 Elle doit donc recourir à des financements supplémentaires à
courts termes (découverts bancaires...) pour faire face à ses
besoins de financement d'exploitation.
 Il y a donc un risque financier à court terme si l'entreprise ne
parvient pas à accroître rapidement ses ressources financières à
long terme, ou à limiter ses besoins d'exploitation à court terme.
 La gestion de trésorerie

b- Le calcul de la trésorerie par les flux (approche dynamique):

 Le bilan fournit une photographie du patrimoine de l’entreprise à

un instant donné, il n’explique pas les mouvements qui ont
conduit à ces soldes.
 Le tableau de financement explique d’une manière générale les
variations de la trésorerie de l’entreprise.
 C'est l’état de synthèse qui traduit, en "emplois" et en
ressources" les variations du patrimoine de l'entreprise au cours
de l'exercice, Il s'agit des :
 La gestion de trésorerie

b- Le calcul de la trésorerie par les flux (approche dynamique)

- Ressources de financement:
 caractère stable (tels l’autofinancement et les nouveaux
emprunts…)
 caractère cyclique (tels l’accroissement du passif circulant ou la
réduction de l’actif circulant) ;

- Emplois financiers:
 caractère stable et définitif (tels les investissements réalisés, les
remboursements d'emprunts, ou les distributions de dividendes)
 caractère cyclique ou fortuit (tels l’accroissement de l’actif
circulant ou la réduction du passif circulant).
 La gestion de trésorerie

Structure du tableau de financement :

Ressources :
Ressources stables :
 autofinancement,
 cessions d'actifs immobilisés,
 apports nouveaux,
 emprunts nouveaux...
Ressources sur actifs et passifs circulants :
 accroissement du crédit fournisseurs,
 réduction des stocks, des créances...
Ressources sur trésorerie : réduction de la trésorerie.
 La gestion de trésorerie

Structure du tableau de financement :

Emplois :
 Emplois stables :
 investissements,
 remboursements d'emprunts...
 Emplois en actifs et passifs circulants : accroissement des
stocks, des réductions des crédits fournisseurs...
 Emplois en trésorerie : accroissement de la trésorerie.
La gestion de trésorerie
La gestion de trésorerie
 La gestion de trésorerie

 En définitive, le TF permet :
 de mesurer le risque d’liquidité de l’entreprise : risque de
ne pouvoir faire face à ses échéances dans un avenir
proche.
 d’étudier la solvabilité de l’entreprise : capacité à
rembourser ses dettes dans les années à venir
 d’étudier l’évolution de la structure financière : nature des
ressources mises en œuvre pour financer les emplois de la
période.
 La mise en œuvre de la gestion de la trésorerie

La réalisation des objectifs d’une bonne gestion de la trésorerie solvabilité et rentabilité suppose
la conjugaison de deux types d’actions.

 Des actions internes :

la prévision des flux monétaires (encaissement, décaissement)et le choix
des moyens de couverture du déséquilibre éventuel entre les entrées et
les sorties de fonds, ainsi que le contrôle de la trésorerie.

 Des actions externes :

elles visent essentiellement à assurer les meilleurs conditions de la
négociation des facilités bancaires, des conditions de règlement des
clients et de paiement des fournisseurs.
La mise en œuvre de la gestion de la trésorerie

Les ajustements nécess Le contrôle de la

La prévision
aires trésorerie
La prévision La prévision de trésorerie se fait en deux étapes :
 l’élaboration du budget de trésorerie
 la construction du plan de trésorerie.

La prévision de trésorerie de l’entreprise vise deux objectifs essentiels :

•assurer la solvabilité à court terme
•optimiser les résultats opérationnels et financiers de l’entreprise. La solvabilité de l’entreprise traduit
sa capacité à faire face aux échéances au cours de l’exercice à venir.

Il existe plusieurs méthodes de prévision dont la qualité et les difficultés de mise en œuvre sont
variables.
 L’extrapolation proportionnelle
 L’extrapolation linéaire
 Le budget de trésorerie
 Les méthodes des emploies-ressources
Application de la méthode « L’extrapolation proportionnelle »

CA to = 1 000 000 ; trésorerie (T to) = 180 000

T to 180 000
----- = ------------- = 18%
CA to 1 000 000

En retenant l’hypothèse de la proportionnalité, on peut prévoir la trésorerie pour

un chiffre d’affaires prévisionnelle de la période T1
CA d = 1500 000 Td = 270 000 DH, soit 1 500 000 x 18%
Cette méthode est simple, mais elle présente des lacunes : elle part de la relation
F.D.R = B.F.R+T ; elle suppose par conséquent une relation proportionnelle
entre le C.A et le B.F.R observé à un moment donné, à partir du bilan ne traduit
pas nécessairement l’exacte réalité des délais de rotation des stocks ou des
durées des crédits des clients et fournisseurs.

Application de la méthode « L’extrapolation linéaire »

La relation établie entre le CA et la trésorerie est représentée par la fonction
y= 0,20x+50 000 pour un CA prévisionnel de 1 000 000 DH
Nous aurons : y= 0,20x 1000 000+ 50 000 = 250 000DH
On peut considérer que le paramètre b (ici 50 000) correspond à stock-outil de
trésorerie indépendant du C.A
Cette méthode fait l’objet des même critiques que la précédente. En autre, elle
suppose que le B.F.R et la trésorerie observés au bilan correspondent à des
niveaux optimums.
 Les prévisions ainsi recueillies sont ensuite classées selon plusieurs critères et ventilées en fonc
tion des modes et des délais de règlement.
 Une fois les prévisions établies, on pourra apprécier la trésorerie prévisionnelle
qui sera soit négative(décaissement supérieur aux encaissement),soit
positive(encaissement supérieur aux encaissement).
Les ajustements L’entreprise devra alors prévoir les ajustements nécessaires dans les deux cas.
nécessaires

Dans la deuxième hypothèse,

trésorerie plus ou moins abondante
Dans le premier cas-déficie de la
(encaissements supérieur aux décaissements),
trésorerie il convient d’envisager les action
l’entreprises devra envisager soit le
s destinées à combler le déficit et à rétabli
placement à court terme de ses disponibilité
r l’équilibre : demande de concoures banca
oisives ou encore le paiement anticipé
ires de
de ses dettes, soit la réalisation
trésorerie en fonction de
d’investissement de manière à rentabiliser le
leurs coûts et de leur flexibilité, réajus
s fonds disponibles. Dans les deux cas,
tement des délais de règlement des client
il s’agit d’améliorer indirectement la
s et des délais de paiement des fournisseu
rentabilité de l’entreprise, soit en minimisant
rs, augmentation de la rotation des stocks.
le coût des crédits de trésorerie à solliciter,
soit en optimisant l’utilisation de la trésorerie
excédentaire.
 Le contrôle de la trésorerie a pour but de confronter les prévisions des encaissement-décaissement,
des concoures bancaire nécessaire ou des placement financier à effectuer avec les réalisations.

Le contrôle de
la trésorerie
 Le budget de trésorerie

 Définition : Le budget de trésorerie est un état qui indique mois par mois ou même semaine par
semaine, les recettes (encaissements) et les dépenses (décaissements) prévisionnelles de l’entreprise, ainsi q
ue le moment de ses besoins en trésorerie ou de l’encaisse disponible.
Dans le budget, une distinction est établie entre les recettes et les dépenses d’exploitation (ventes de
marchandises, de produits finis, achats de matières premières, règlements des salaires, etc…) et hors
exploitation (cession d’immobilisation, remboursement d’emprunts, etc )

 La structure du budget :
Le budget de trésorerie est élaboré, le plus souvent, mois par mois sur une période de douze mois, à
partir des prévisions de trésorerie. Il comprend quatre parties:

*trois budgets partiels ;

* un budget de trésorerie proprement dit.
a) Le budget des
encaissements :
 La TVA à décaisser doit être calculée en respectant les règles fiscales en matière de déductibilité et d’exigibilité de la
TVA, appliquées à l’entreprise en fonction de son activité et de son régime d’imposition. Par exemple, pour une entreprise
prestataire de services, l’exigibilité de la TVA intervient, en principe, aux dates d’encaissements.
Pour les entreprises assujetties au régime du réel normal, le calcul est le suivant :

TVA à décaisser = TVA collecte TVA déductible

b) Le budget de du mois M du mois M - du mois M
TVA La TVA à décaisser du mois M sera payée sur le mois M + 1, après déduction de l’éventuel crédit de TVA du mois
précédent.

Le montant de la TVA à décaisser dans le mois est reporté dans le budget des décaissements.
a) Le budget des
décaissements :
 Le budget de trésorerie synthétise les budgets partiels et permet de déterminer la situation de trésorerie à la fin de
chaque mois :
Situation de trésorerie au début du mois
+ Total des encaissements du mois
d) Le budget de – Total des décaissements du mois
trésorerie = Situation de trésorerie à la fin du mois
proprement dit:
 Le contrôle budgétaire consiste à confronter :
 les encaissements et décaissements réels provenant de la comptabilité générale ;
 aux prévisions issues du budget et du plan de trésorerie.
Le contrôle du Il peut être mené de la manière suivante :
budget de
trésorerie
ETUDE DE CAS
CONCLUSION