Gestion du Projet

structure et dveloppement

Objectives
Apprciation de la valeur de gestion du projet Comprhension du cycle de vie du projet Comment faire le planning de projet Faire connaissance avec quelques outils

Rencontre
Votre nom Lactivit de lentreprise et vos fonctions ? Avez-vous dj particip dans un projet ? Si le temps nous le permet.
Quel a t votre rle au sein de ce projet ? Succs ou chec et pourquoi ?

Dfinition du projet
PMI* : une entreprise temporaire mise en de crer un produit ou un service unique uvre en vue

Le contenu les tapes pour atteindre les objectifs Les ressources permettant son excution Les temps requis * Guide du rfrentiel des connaissances en gestion de projet, Le Guide PMBOK Edition 2000,
Project Management Institute

Lart du management de projet

Il existe une dpendance entre contenu, temps, et ressources Ces interactions obligent souvent les acteurs accepter de faire des compromis Les performances dans un domaine ne peuvent tre amliores quen sacrifiant celles dun autre

Le cycle de vie du projet

1. 2. 3. 4. Lensemble des phases du projet est appel cycle de vie du projet La notion cycle de vie est utilise pour dfinir le but et la fin dun projet Livrables pour chaque phase ; il y a une notion dapprobation pour la phase en aval Initiation Faisabilit Planification Ralisation et Contrle Mise en Marche / Production & Clture

The Project Life Cycle

It is generally held that the project lifecycle consists of 4 main project management phases all projects regardless of size go through these four phases.

Phase 1 Initiation
Project Initiation is generally acknowledged as the first stage in the Project Life Cycle. Project Initiation Acknowledges the Project is good to go Approval is given to commit the organization (and its resources and budget) to undertake the project LIVRABLE : GO NO GO

Phase 2 Planification
The second phase outlines how the project will be run Project plan will be created Detailed identification of tasks and deliverables Risk escalation process will be determined. LIVRABLE : PLANNING

The Project Life Cycle Phase 3 Ralisation & Contrle Ralisation

The third phase in the generic project life cycle is concerned with the ongoing life of the project. Project performance measurements are taken and analysed to ensure the project remains on track Re-planning and re-scheduling Allocation and re-allocation of resources Reporting project progress/project risks and issues/slippage LIVRABLE : PRODUIT

The Project Life Cycle Phase 4 Clture Clture

The final phase in the generic project life cycle is probably the most overlooked but possibly one of the most important phases. Once the project has been completed, there is often little appetite to go over lessons learned. Things to ensure in this phase:All tasks complete All outcomes delivered satisfactorily Determine any post implementation support requirements

Best practice points to an official project close-out meeting which is unofficially often known as a Project postmortem. Things to think of here are:Lessons Learnt evaluate the project, how was it run, what do it do well, what did it do badly. Carry out a technical evaluation your experiences have as much value to others Finally, carry out a Post Project Appraisal. This may be 12 months after the end of the project and its aim is to determine and quantify the benefits of the project. How much has been saved; what benefits have resulted? LIVRABLE : INSTALLATION, DOCUMENT LEONS RETENUS

Les acteurs de projet

Le chef de projet Le client ( stakeholders ) Lorganisation matre-doeuvre Les membres de lquipe du projet

Chef de projet : capacits essentielles

Aptitude : Diriger Communiquer Ngocier Rsoudre les problmes Influer sur lorganisation Responsabilits

Suivi, analyse et rapport des progrs Communication autour du projet Management dquipe Gestion des modifications et des risques Relation client Analyse des cots, rgulation des cots Gestion des contrats

 Stakeholders
Participent la planification et lexcution du projet Jouent un rle cl : reprsentent lintrt de leurs dpartements Ils sont choisis parmi :
Responsables fonctionnels Process Owners
Utilisateurs internes : ventes et comptabilit Utilisateurs externes : clients

Critres Le stakeholder doit tre impliqu dans les livrables du projet avoir laccord de son responsable pour sa participation avoir la volont et la capacit participer (avoir assez de temps) solliciter et organiser le feedback de ses collgues dans son dpartement de business pendant le droulement du projet

Planification

1. Outil de la planification: la chartre du projet Vision Statement

Voir exemple Un outil pour dfinir le projet
Renseignements (nom du projet, contact principal, etc.) Le besoin Description du contenu du projet Tches - hauts niveaux Critres du finalisation Ressources cls requises Contraintes (i.e. budgtaires)

Planification

2. Dvelopper le plan du projet

Working session
Grer par le chef de projet Inclure tous les stakeholders Matriaux tableau blanc, flip charts , post~its

Utiliser la chartre du projet - pour chaque tche de haut niveau tablir les tapes pour raliser le travail

Planification 2. Definition des tches du projet : SMART Planification

Dfinition dune tche ralisable Spcifique
Les rsultats sont identifiables

Mesurable
finalisation de la tche facilement discernable succs, chec sont facilement dtermins

Agreed upon
Etre daccord

Realistic (ralisable)
Faisable. Les ressources requises sont facilement dtermines.

Temps
Le temps requis pour accomplir la tche est facilement estimable

3. Estimation de leffort

Planification

La dure est la priode de temps requise pour accomplir la tche. Outils: avis dexpert, estimation par analogie, dures sur base quantitative (e.g. num dordis)
Si possible, envisager une rserve de temps (mettre un peu de marge)

Planification

4. Identification des ressources

Consiste en des personnes et du matriel Lister les personnes, leurs capacits, leurs disponibilits Dfinir les capacits requises pour des tches Attribuer les personnes aux tches en fonction de leurs capacits et disponibilits

Planification

5. Jalonnement des activits

Dtermination et documentation dordre, enchanement des activits dans le temps en fonction des liaisons logiques entre elles

Organiser les tches de faon squentielle Organiser les tches les unes par rapport aux autres
Indpendance des tches
lordre - peu importance

Dpendances entre tches

Relation dantriorit : quelles tches sont pr requises avant quelles ne puissent commencer Chevauchement de tches Quelles tches peuvent tre effectues en parallle

Calculer des dates de dbut et de fin au plus tt

5. Jalonnement (cont) Outil de projet : GANTT

Planification

Montre la rpartition des tches dans le temps et visualise l'affectation des ressources aux tches.

Dfinir des tapes jalons* milestones qui servent de bornes intermdiaires (exemple: la ralisation d'un prototype)
* PMBOK Guide : Evment signitificatif dun projet, gnralement la disponibilit dun produit livrable principal

5. Le planning du projet (project plan)

Planification

Ralisation 6. Ralisation kick off meeting au niveau de lquipe

Runion de revue : Tches de hauts niveaux, dates cls, les milestones, (planning doit tre accessible aux participants du projet) Les dtails des livrables Les responsabilits et les responsables Moyens de communication Dtails de la runion rgulire : lieu, temps, agenda Si possible, finir avec aspect social

Ralisation 6. Ralisation - kick off meeting au niveau de lEntreprise

Runion Kick off
Initier par les cadres suprieurs Evanglisation de lentreprise au projet Crer buy in Peut tre un courriel

Description haut niveau du projet Dcrit la participation des parties prenantes Dcrit le mode de communication

Kick off launch meeting + marketing campaign!

web cast publish articles posters bookmarks

Ralisation 7. Excution du projet

Mise en uvre du plan de projet Suivre lavancement
Lavancement des tches Modifier le planning si necessaire Mise jour des dates tapes jalons acheves (tapes clefs)

Project performance measurements are taken and analyzed to ensure the project remains on track Allocation and re-allocation of resources Reporting project progress/project risks and issues/slippage

Ralisation

7. Outil : communications rgulires

Hebdomadaires ou toutes les deux semaines Dvelopper communications hebdomadaires pour les responsables, dpartement des finances, les comptables, et membres de lquipe Chaque communication cible en fonction du lecteur Elles sont essentielles pour crer un buy in .Fichier exemple

Ralisation

7. Outil : stand ups quotidiens

Runion quotidienne pour faire le point sur les progrs, les problmes Inclue le chef de projet et excutants
Grer par le chef de projet Prise de minutes par une scribe

Ralisation 7. Outil : rapport du risque hebdomadaire

Ralisation 7. Ralisation et finalisation du projet

Priodes de revues
Le processus de revue et dapprobation des livrables (des tches et des tapes jalons)

Approbations du projet et sign off

Une fiche doit tre dveloppe et utilise pour la revue et lapprobation aprs chaque livraison
Inclue une attestation que les critres sont atteints Elle est signe par les stakeholders Livrable est compar la chartre de projet, la spcification et au plan de contexte

Plan de dploiement / implmentation

8. Bilan post mortem

Clture

Leons retenues Une runion ou les parties prenantes, acteurs du projet passent en revue ce qui a russi ainsi que ce qui a chou et rdigent un rapport pour viter que les erreurs ne se rptent.

Clture

8. Leons retenues
Pourquoi lchec ?

Drive du projet slippage Manque dinvestissement buy in Changement du contenu scope creep / feature creep Overly optimistic schedule Poor risk analysis Inadequate planning Insufficient signoff checkpoints Weak progress status monitoring Poor communication Omitting activities from the schedule External dependencies Inadequate external review

Clture

8. Leons retenues
Pourquoi le succs ?
Investissement des acteurs Buy in Spcifications labores de faon adquate incluant livrables deliverables Participation du dpartement des ventes et des dpartements fonctionnels dans la planification, spcification et excution du projet Communications rgulires Livraison de milestones Se focaliser sur le contenu

Top Ten Critical Success Factors

1. 2. 3. 4. Project mission: define project goals, directions, and scope clearly Management support: obtain resources and authority for action Schedule plans: create and keep a detailed set of action steps Client consultation: communicate with, consult with, and actively listen to all parties impacted by the project 5. Personnel committed and effective 6. PA appeasement insure management is happy 7. Client acceptance sell product to final users 8. Monitoring and feedback regular info provided at each stage 9. Communication - establish and use networks with all key actors 10. Troubleshooting: handle unexpected crises and deviations

Rsum
Apprciation de la valeur de gestion du projet lentreprise Comprhension sur le cycle de vie du projet Comment faire le planning de projet Faire de la connaissance de quelques outils

Annexe Communication

Ralisation Les rgles des communications crites et courriels

But : Elle doit tre claire et lisible rapidement Message : bien planifi, simple, clair et direct Etapes majeures :
Etablir le but du message Rassembler et organiser le matriel Prparer un brouillon (draft) Vrifier la structure Envoyer le message

Ralisation

Communications courriels
Etablir votre requte Dures pour aboutissement de la requte Demande de rception de requte Utiliser le champ sujet du message Eviter de mettre points sans rapport entre eux dans le mme message Eviter de rpondre au courriel sans changement du titre (sujet) si sans rapport avec le sujet Soyez bref Communiquer avec le minimum dinterlocuteurs Rpondre dans un dlai de 24 heures maximum

Ralisation

Communications courriels (cont)

"Practical Practices for Emailing Colleagues"....... Think about whether or not something needs my immediate attention or not
If not, keep a running list of 'talking points' that we can discuss on the phone OR that you can create in a single email mid or end of day;

If something does need to be escalated and the person is in the office, try IM first or call them! One-line emails are not necessary and people prefer spending 2 minutes on the phone than start an email back and forth Think about using email for documentation purposes/audit trail or to escalate things that are truly urgent; Dont let small decisions slow down your day - use each other as sounding boards as much as you can. Most managers would prefer action over inaction, particularly if he/she is not the type of manager that needs to make every single decision. Run with small decisions that are not considered process changing. No need to respond to say 'thank you' or 'done', or 'completed', etc.... I trust that you are doing your job and your colleagues know how nice you are already!!!

Ralisation

Conduire une runion

Envoyer les invitations Demander une rponse Si possible, confirmer la disponibilit des acteurs avant lenvoie de linvitation Etablir but, date, lieu et heure Envoyer lagenda et les documents supplmentaires

Ralisation

Gestion de runion
Chef de projet chair conduit la runion Le Scribe prend des notes Chef de projet tablit les actions souhaites Action Items
scribe note, qui, quoi et quand

Planifier la prochaine runion La forme des Minutes (le compte-rendu)

date, heure, acteurs de la runion Rsum, avec action items

Scribe distribue le compte-rendu aprs la runion

Buts de la communication interpersonnels

Ralisation

Comprendre la signification exacte et les buts des autres Etre compris par les autres Se faire accepter et faire accepter ses ides Induire des actions et du changement

Ralisation

Communication : mthodes
Verbales : Avantages :
Lchange rapide dinformation feedback rapide Synthse immdiate du message Fin rapide

Dsavantages :
Jargon technique difficile a comprendre et rend la communication difficile pour les personnes non techniques

Impact du message = mots (7%) + tonalites vocales (38%) + expressions faciales (55%)

Macro-barrires au succs de la communication

Trop dinformations Manque de connaissance du sujet Diffrences culturelles Climat organisationnel Etapes de transmission trop nombreuses

Ralisation

Trois tapes de la communication efficace (orale)

Lintroduction :
Prsenter ce que vous allez dire

Ralisation

Dvelopper Rsumer :
Rappel des grandes lignes

Ralisation

Ecoute efficace
Cest une des plus importantes capacits (skills) acqurir et pratiquer pour un chef de projet Cela aide au dveloppement du respect mutuel, au rapport, et la confiance entre les acteurs du projet

Ralisation

Barrires lcoute efficace

Le dcalage entre vitesse de parole et vitesse de penser
(parole: 100-400 mots/min) (pense: ~600 mots/min)

Mauvais couteurs :
Les gens ne parlent pas librement si laudience ne les coute pas

Rsistance au message :
Les gens ncoutent pas les messages contraires leurs ides prconues

Distractions physiques: tlphone, mouvement de gens aller et retour pendant un runion

Ralisation

Guide pour une coute active

Arrter de parler ! Montrer aux autres par votre silence que vous tes prt couter Limitez les distractions Soyez rceptif: comprendre le point de vue du speaker

Ralisation

Comportement de lcoute verbale

Poser des questions pour clarifier et avoir plus de renseignements Paraphraser ce que la personne a dit Rsumer intervalles rguliers ce que la personne a dit pour confirmer votre comprhension Demander au speaker des exemples Etre comprhensif envers le speaker (acknowledge feelings) Diriger le speaker vers des personnes plus comptentes (appropriate)

Comportement de lcoute nonverbale

Ralisation

Etablir un contact avec le regard Soyez expressif et alerte Approcher du speaker Ecouter les intentions derrire les mots Faire attention aux expressions faciales Faire attention lutilisation du temps (respect pour les agendas des autres)

Annexe Outils de Projet

Planification

2. Organigramme des tches (OT)

le WBS work breakdown structure Un outil (mthode) pour dvelopper la liste de tches Une dcomposition hirarchique dun projet en niveaux successifs dont chacun est un dveloppement plus fin du prcdent

Planification

2. WBS exemple
Chaque point est numrot conscutivement et reflte la tche dont il drive Un exemple de la numrotation du WBS : 1. Installer la ligne du tlphone
1.1 identifier les fournisseurs 1.2 choisir un fournisseur
1.2.1 comparer les offres 1.2.2 prendre rendez-vous 1.2.3 etc.

1.3 effectuer linstallation 1.4 vrifier le fonctionnement

Planification

Gestion du contenu du projet

Dveloppement des processus ncessaires pour sassurer que seules les activits ncessaires au succs du projet, sont ralises Il comporte : la planification du contenu la dfinition, la vrification du contenu et le contrle des modifications du contenu

Plan de gestion du contenu

Planification

Un plan qui dcrit comment le contenu du projet va tre men Utilis et cr par le comit de contrle des changements Un lment subsidiaire du plan de projet Il limite les changements informels du contenu Dcrit comment le contexte du projet va tre men Tout en utilisant le cahier de charges

Planification

Management du risque
Evnements non planifies prennent plus de temps pour ragir ajoutent du temps au plan de projet injectent un risque

Planification

Planification de la gestion des risques

Dterminer quels risques sont les plus probables Documenter leurs caractristiques et les processus de gestion du risque 1. Regarder des dtails du critical path pour des problmes potentiels (voir PERT) 2. Prparer une liste de risques cot de chaque tche 3. Dvelopper des rponses au risque

Planification

Catgories de rponse au risque

rejeter
Eliminer la menace spcifique en liminant la cause Exemple: Arrt du projet; ou le faire ultrieurement de telle faon que le risque est limin

Mitiger
Baisser limpact du risque Exemple: Utiliser une technologie prouve pour diminuer la probabilit que le produit chouera Mitigation inclut le transfert du risque par lachat dune assurance

Accepter
Accepter les consquences du risque Active : dveloppement dun plan de contingence en cas du risque Passive: Accepter moins de bnfice du lallongement du projet

Planification

Gestion du risque : plan (cont.)

Documenter qui est responsable pour le management des risques Dvelopper le plan :
Contingence : tapes pr-dfinies dactions Rserves : provisions dans le plan du projet qui peuvent tre utilises pour minimiser le cot du risque ou limpact sur le calendrier.
rserve management, rserve contingence, ou rserve calendrier

Accords contractuels Accepter les implications potentielles

Planification

Les mthodes dordonnancement

PERT
Il sagit du chemin le plus long du projet

Gantt
Il sagit des ressources et des tapes

Milestone
Il sagit des tapes jalons

Planification PERT: Project Evaluation and Review Technique

Permet de visualiser la dpendance des tches et de procder leur ordonnancement. Pour chaque tche, on indique une date de dbut et de fin au plus tt et au plus tard. Le diagramme permet de dterminer le chemin critique qui conditionne la dure minimale du projet.

Planification

PERT
(3,7) (0,3) 4 3 (0,0)
Dbut

(13,13)
Fin

(0,3) (3,9) (3,9) 6 (9,13) 4 (9,13)

(0,0)

Planification

GANTT
Montre la rpartition des tches dans le temps et visualise l'affectation des ressources aux tches.

Dfinir des tapes jalons milestones qui servent de bornes intermdiaires (exemple: ralisation d'un prototype)

Planification

Gantt

Ralisation

La chartre tape jalon

Planifie vs Relle

Montre tapes - pas dure Montre les tapes les plus importantes Peut tre utilise pour le rapport des progrs (client)

Annexe Diverses

SDLC (Software Development Life Cycle ) Models

Pure waterfall Salmon waterfall Sashimi waterfall Agile Approaches Spiral Staged Delivery Evolutionary Prototyping Time Boxing

Exercices
Nominative group technique - Everyone writes their ideas down - Then they are presented and talked about by the group.

Les 7 pches mortelles

Why do Projects Fail? Pride Often a project manager doesnt either pay attention to or report adequately or effectively on the status of his project. Trying to complete a project on time without knowing where it is is like trying to ride a bike without handlebars. This may seem like stating the obvious, but often projects will fail because the leader will do anything to avoid admitting the project is falling behind schedule. The courage to communicate early that there are problems is the best defence against failure. Envy Project teams are composed of many different resources and skillsets working towards a common goal. When people do different things to achieve a joint goal, it is not uncommon for them to be recognised in different ways (promotion/accolades etc). If these rewards are unequal, people may veer away from the common good and work against each other as if to prove a point.

Les 7 pches mortelles

Gluttony Typically we like large projects the larger the better. However, the larger the project the more at risk we are from individuals egos, abilities and the complexities inherent in large projects. Lust In IT we love technology and often think nothing of embarking on a technology rich project the technology may be new/untried and there is no market experience. Many IT projects fail due to the adage Boys and their Toys Anger Project managers should be people with excellent people management skills. However, often people known as Project Managers are people who are Technical Managers. Technical Managers are often put in charge of projects under the belief that if Joe can code, design and test, he can obviously plan, track, report and manage. All too often projects fail as the Technical Manager has poor management skills resulting often in shouting and tantrums being used as tactics to increase productivity.

Les 7 pches mortelles

Greed Want to complete your project on time with fewer resources than you need just to earn brownie points? Proper tools and resources wont guarantee success, but theyll make it unnecessary to constantly demand superhuman effort and personal sacrifice in the name of personal enhancement Sloth All too often we loose sight of our project deadlines. We start off slowly and rush at the end as panic sets in. An effective strategy is to act as if the deadline is next week and not next month. There is a familiar project management saying that 80% of the project takes 20% of the time the remaining 20% of the project ends up taking 80% of the time. Summary Many projects do fail because of technical reasons, however the vast majority of failures can be brought back to human nature. The good thing being that human nature is obvious, understood and as easy to overcome as it was in the 6th Century when Pope Gregory the Great first formulate the list of human failings known as the Seven Deadly Sins

Les quatre tapes du dveloppement dune quipe

(Bruce Tuckman, 1965): Forming : Putting people together into a group or team Storming : Figuring out who is the process leader and who are the technical experts Norming : Deciding on group purpose and desired results Performing : Planning and getting the job done

Extras
Kick off launch meeting + marketing campaign!
web cast publish articles posters bookmarks

Can be done in small ways that dont break the bank humorous, people walk away with something to remember PM enables the business to be innovative and change in the way the core business doesnt allow it to do (e.g. operations ) growadapt-change Project mangers need to be able to ask for the stars Stakeholders negative whispers - silence can breed contempt

Extras 2
Tools
Microsoft Project Google Documents Word Excel

How to keep poisonous people from destroying your project: (Google video blog) http://video.google.com/videoplay?docid=-4216011961522818645 The perfect should not be the enemy of the good Opensource project management tool:
http://www.basecamphq.com/

Project Management Website http://www.projectconnections.com/ Characteristics of a Good (open source) project:

Politeness Respect Trust Humility Have a mission / vision (one statement: eg. Create a compelling replacement for CVS Limit the direction/vision with the scope Dont like short term goals hi-jack the long term goals of the project

Books - Xerox parc story about the guy who made it all go Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (Paperback) by Michael A. Hiltzik