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Note Blanche

Numro 5 - Juillet-Aot 2010 Le leadership au fminin, rvlateur d'autres dfis

Une note exclusive Accenture Management Consulting


Par Sylvie Ouziel, Directeur Gnral Adjoint, activit Management Consulting Monde

*La haute performance. Ralise.

Cette cinquime dition de Note Blanche porte sur le sujet de la diversit et plus prcisment sur le dveloppement du leadership fminin . Nous nous sommes notamment interrogs sur la faible progression du nombre de femmes dans les quipes de direction des grandes entreprises franaises ( top 200 ) alors que le nombre des diplmes de grandes coles dingnieurs et de commerce crot depuis les annes 70. Pourquoi les femmes se perdent-elles en route entre la sortie dcoles prestigieuses et les comits excutifs ? Cette note partage quelques constats et hypothses, issus de nos observations de terrain, des tudes que nous menons tous les ans loccasion de la journe Internationale de la Femme ainsi que de nos missions conduites pour divers organismes et entreprises.

Le leadership au fminin, rvlateur d'autres dfis


La diversit : un sujet dintrt largement partag par les dirigeants La diversit recouvre des notions telles que le genre, lge, lorigine ethnique ou sociale, la nationalit ou la langue maternelle. La confirmation du rle des femmes dans la vie conomique, larrive de la gnration Y sur le march de lemploi, le vieillissement de la population et lallongement de la dure de vie, les flux migratoires mondiaux et la monte en puissance des classes moyennes dans les pays mergents, lutilisation de lAnglais comme langue de travail universelle confrontent ainsi les entreprises aux diffrentes formes de diversit aussi bien parmi leurs employs que leurs clients, leurs fournisseurs ou leurs partenaires. Si la Responsabilit Sociale des Entreprises incite mettre en uvre des actions dinclusion, les motivations conomiques et la recherche de la performance savrent des moteurs trs puissants sur ce terrain. Comment gagner la guerre des talents en localisant, attirant, intgrant, dveloppant et retenant les meilleurs lments dans un monde trs concurrentiel ? Comment mieux comprendre les nouveaux segments de clients en refltant leur diversit au sein des quipes de lentreprise ? Comment faire fonctionner lorganisation efficacement en rseau au niveau mondial en apprenant grer les diffrences ? Si lattention porte la diversit est grande, comment expliquer, au niveau mondial, une relativement faible perce des femmes dans les quipes de direction des entreprises ? Les entreprises ont, pour la plupart, identifi trois difficults majeures. Une sphre prive dont la responsabilit pse encore sur les paules des femmes La question de lquilibre entre vie prive et vie professionnelle se pose prioritairement aux femmes. Celles-ci restent plus souvent en charge de lducation des enfants et de la logistique familiale. Selon lexpression consacre, elles jonglent entre plusieurs vies et cumulent plusieurs journes. Fortes de ce constat, les entreprises mettent en uvre des initiatives de flexibilit (temps partiel ou tltravail), des prestations visant simplifier la vie (crches et conciergeries dentreprise) et favorisent les volutions de comportement (par exemple, ne plus organiser de runion commenant aprs 18h).

Le projet dune meilleure gestion des temps de vie fdre largement les quipes lheure o les hommes sassocient la gestion familiale et o la jeune gnration (dite Gnration Y ou Net Gnration) aspire plus de libert dans lorganisation de son temps de travail et dans la gestion de ses rsultats.

Evolution sur 10 ans de la composition des comits de direction


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Evolution sur 10 ans de la 93,6 % composition%des comits de direction 86,5 % 92,7 94,8 % 88,1 % 98 %
40 100 20 80 0 100 60 80 40 60 20

Evolution sur 10 ans de la composition des comits de direction


11,9 % 1999 Hommes 13,5 % 2009 Femmes 6,4 % 1999 7,3 % 2009 2% 1999 98 % 5,2 % 2009 FTSE 100 94,8 % 88,1 %Fortune 500 86,5 % 93,6 % Cac 40 92,7 %

Des processus RH involontairement discriminatoires Si la compatibilit entre vie prive et vie professionnelle demeure un dfi important pour les femmes, les entreprises ne sarrtent pas ce premier point du diagnostic. Lanalyse de certains processus de gestion des ressources humaines fournit des clairages complmentaires. Par exemple, les hauts potentiels sont dtects vers 30 ans, lge o les femmes peuvent tre absentes de lentreprise pour cause de maternit. Laccs aux plus hauts postes suppose un parcours initiatique incluant une ou plusieurs expatriation(s) ; le conjoint doit alors suivre , le plus souvent en acceptant des compromis sur sa propre volution. Enfin, la progression professionnelle requiert une gestion stratgique de sa propre carrire : quels postes se librent, quelles expriences sont requises pour accder aux plus hauts postes de lentreprise et quelle prochaine tape de dveloppement viser ? Or les femmes prfrent majoritairement se focaliser sur la bonne excution de leur fiche de poste et se montrent moins proactives que les hommes dans leur gestion de carrire.

par % Sources : Female FTSE Board Report 2009 publi93,6 Cranfield University ; Catalyst (Census % Women in US % 86,5 % 92,7 % 94,8 88,1 % 98 of 11,9 2009) ; Citation de Bndicte Bertin-Mourot, sociologue % CNRS 40 13,5 % publie dans Alternatives 5,2 % Management % 40 40 7,3 au 6,4 % 2% 0 0 0 Economiques du 1er janvier2009 (via Factiva) 1999 1999 1999 1999 2009 2009
20 20 Fortune 500 FTSE 100 Cac 40 13,5 % 11,9 % 6,4 % 7,3 % 5,2 % 2% 0 Hommes 0 0 Femmes 2009 1999 1999 2009 1999 2009 Fortune 500 FTSE 100 Cac University ; Catalyst (Census of Women in US Sources : Female FTSE Board Report 2009 publi par Cranfield40 Management 2009) ; Citation de Bndicte Bertin-Mourot, sociologue au CNRS publie dans Alternatives Hommes Femmes Fortune 500 Economiques du 1er janvier 1999 (via Factiva) 13,5 % 86,5 % 20

Composition des comits excutifs en 2009

Composition des comits excutifs en 2009


FTSE 100 Fortune 500

Sources : Female FTSE Board Report 2009 publi par Cranfield University ; Catalyst (Census of Women in US Management 2009) ; Citation de Bndicte Bertin-Mourot, sociologue au CNRS publie dans Alternatives 7,3 % 92,7 % Cac 40 Economiques du 1er janvier 1999 (via Factiva) 5,2 % Composition des comits excutifs 94,8 86,5 % en % 2009 13,5 %

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Cac 40 500 Fortune Hommes 7,3 % % 13,5 Femmes

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92,7 86,5 % %

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Sources : The Female FTSE Board Report 2009 published by The Cranfield University ; Capitalcom (5me baromtre 5,2 % FTSE40 7,3 % 92,7 % Cac mixit au sein du CAC 40) ; Catalyst (Census of Women in 94,8 % sur la100 US Management 2009).

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FTSE 100 Hommes 5,2 % Femmes

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Sources : The Female FTSE Board Report 2009 published by The Cranfield University ; Capitalcom (5me baromtre sur la mixit au sein du CAC 40) ; Catalyst (Census of Women in US Management 2009). Hommes Femmes

Composition des conseils dadministration par sexe en 2009

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Sources : The Female FTSE Board Report 2009 published by The Cranfield University ; 58 % Capitalcom (5me baromtre Norvge 42 % sur la mixit au sein du CAC 40) ; Catalyst (Census of Women in US Management 2009). Sude 26,8 % 73,2 % 76,4 % 23,6 conseils dadministration par sexe en 2009 Finlande Composition des % US Norvge FTSE 100 Sude EU (27) Norvge Finlande France Sude US Italie Finlande FTSE 100 15,2 % 84,8 % 42 % % Composition des conseils dadministration par58sexe en 2009 12,2 % 87,8 % 26,8 % 10,9 % 23,6 % 42 % 10,7 % 26,8 15,2 % % 4% 23,6 12,2 % % 73,2 % 89 % 76,4 % 58 % 89,3 % 73,2 84,8 % % 96 % 87,8 76,4 % %

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15,2 US 10,9 % % 8984,8 % % EU (27) Hommes Femmes 12,2% % 87,8% FTSE 100 10,7 89,3 % France Sources : Commission Europenne ; DG EMPL, Database on women and men in decision-making ; Accenture Research EU (27) 4 10,9 % % 96 %89 % Italie France Italie Hommes

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Sources : Commission Europenne ; DG EMPL, Database on women and men in decision-making ; Accenture Research Hommes Femmes

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Sources : Commission Europenne ; DG EMPL, Database on women and men in decision-making ; Accenture Research

L encore, les sujets sont rassembleurs. Les hommes demandent galement des passerelles au long de leur carrire sans donner un rle aussi dterminant aux performances des premires annes. Les jeunes gnrations sont moins ouvertes lexpatriation, notamment par souci de concilier les parcours des deux membres du couple. Les solutions alternatives telles que participer un projet international ou commuter entre deux pays pour quelques mois permettent dacqurir une exprience internationale en limitant limpact personnel. Enfin, les demandes de transparence sur les plans de succession et les opportunits de carrire ainsi que les attentes de personnalisation forte des parcours sont plus que jamais formules par les collaborateurs, aussi bien dans les pays dvelopps que dans les pays mergents tels que la Chine ou lInde.

individuelles qui confirment les rgles statistiques. Le monde de lentreprise et notamment des quipes de direction ayant t historiquement largement, voire exclusivement, masculin, les codes qui le rgissent, les valeurs, les comportements attendus sont masculins. Le dcodage rciproque entre hommes et femmes nest pas toujours simple Ainsi, les femmes font preuve dune modestie hors de propos en entreprise. Elles font moins la promotion de leurs ralisations. La lecture compare de CV masculin et fminin refltant des parcours similaires suffit sen convaincre. En entretiens annuels, les femmes ont plus tendance souligner les points damlioration et ce quelles referaient diffremment plutt que ce quelles ont accompli. Les femmes consacrent gnralement moins dnergie, moins prcocement, grer leur carrire. Elles se sentent scurises par des positions dexpertes, plus ancres dans une lgitimit technique que dans des postes de management o il est plus dlicat de dmontrer ses comptences. Elles postulent moins pour de nouvelles responsabilits, hsitant prendre des risques et sortir de leur zone de confort , et supposant que leur encadrement pensera spontanment elles si elles le mritent. Elles se montrent trs (trop ?) sincres face aux dfis professionnels. Une femme se voyant proposer une promotion rpondra que, si elle est heureuse et flatte, cette promotion constitue pour elle un dfi la hauteur duquel elle va sefforcer dtre en travaillant sur ses points faibles. Dans la mme situation, un homme sera plus assertif : il attendait ce poste, on ne sera pas du, ses comptences

correspondent parfaitement. Lattitude fminine peut inquiter et soulever des questions alors que lattitude masculine conforte le choix et rassure, surtout face un management masculin qui attend ce type de raction. Les femmes ont moins tendances dvelopper leur rseau dans lentreprise et en dehors. Ce qui est une vidence pour les hommes (on travaille avec les autres, pouvoir demander de laide ou une information est une cl de lefficience) semble peu naturel pour les femmes (dvelopper son rseau cest cultiver des relations utilitaires voire manipuler les autres, cela ne fait pas partie de la fiche de poste , cest une perte de temps). On peut parler de vritables diffrences culturelles puisquil sagit de diffrences de valeurs : ce qui est peru comme bien ou mal, ce qui est souhaitable ou tabou, ce qui se fait ou ne se fait pas . Ces diffrences culturelles entre hommes et femmes se manifestent au quotidien dans lexercice professionnel. Citons, titre dexemple, la gestion des risques. Les femmes auront tendance alerter prcocement dun risque possible afin den discuter avec lquipe ou la hirarchie pour arrter la marche suivre. Au contraire, les hommes considreront gnralement quil est de leur responsabilit de grer les difficults et ne remonteront un risque que lorsque celui-ci sera avr. Lattitude fminine peut traduire un manque de contrle de la situation ou un alarmisme excessif mais elle a le mrite de la transparence quand un homme aura peut-tre laiss une situation se dtriorer ou aura improvis

Des diffrences culturelles encore mal dcryptes La troisime cause dcart entre parcours fminins et masculins porte sur les diffrences culturelles. On ne peut pas enfermer tous les comportements individuels dans des strotypes de genres mais il convient de reconnatre des propensions statistiquement vrifies. Si lon ne peut pas totalement expliquer lattitude dun Amricain, dun Chinois ou dun Japonais par sa nationalit, la connaissance des hritages culturels et lanalyse des comportements nationaux fournissent une grille de lecture au moins partiellement explicative. De la mme manire, les comportements masculins et fminins sont caractriss mme si on ne saurait nier les exceptions

des dcisions non concertes. Les femmes doivent cependant savoir accepter et grer lincertitude puisque lon na parfois dautre option face au risque que de laisser du temps au temps . Enfin, dans les instances de direction, les femmes endossent souvent spontanment le rle du poil gratter . Lorsque le groupe, majoritairement masculin, adhre un projet ambitieux ou une ide fdratrice, la femme tempre souvent les ardeurs par des questions concrtes et pragmatiques ou en rappelant les tentatives prcdentes qui nont pas tenues leurs promesses. Elles peuvent tre vues comme ngatives, ne supportant pas les positions du management ou cassant la dynamique du groupe . Lanalyse du leadership au fminin renvoie au constat que, si la diversit est plus complexe grer, la richesse nat, incontestablement et sans anglisme, de la complmentarit. On ne se comprend plus dune simple allusion, les ractions sont plus inattendues et les attitudes plus complexes dcoder mais les diffrences de points de vue suscitent le dbat, conduisent des solutions plus cratives ou assurent une identification plus prcoce des risques.

dactions fdrateurs car allant au-del de la seule cause des femmes : quilibre vie prive-vie professionnelle, revue des processus RH afin dassurer plus douverture, ducation du management la diversit culturelle. Ces sujets sont cls pour lentreprise de demain qui doit accueillir des collaborateurs de gnrations et de nationalits de plus en plus diverses, servir des segments de client en pleine volution et sinscrire dans une socit en mouvement. Dvelopper des comptences de gestion de la diffrence, de lincertitude et du changement est une question de survie dans cet environnement conomique.

recours a priori aux quotas a t rejet puisque ceux-ci ne soignent que les symptmes, ils reviennent a posteriori dans le dbat comme lun des ingrdients de la cure. Pour accepter la diversit, peut-tre faut-il atteindre une masse critique qui cre une nouvelle norme. Peut-tre faut-il sortir de la logique du contre-exemple dans laquelle seules quelques femmes particulirement brillantes parviennent saffirmer. Et si les voix dissonantes taient mieux entendues lorsquelles taient plusieurs ? A lheure o les quotas franais commencent se mettre en place pour les conseils dadministration, le sujet reste ouvert et dlicat. La diversit hommes femmes constitue un rvlateur de dfis sociologiques plus profonds sur lesquels les entreprises rflchissent et agissent, chacune dans leur culture et leur logique propre. Dans un monde plus global et plus divers, o les attentes des employs, consommateurs, actionnaires et autres parties prenantes saffirment et voluent, le dveloppement des talents, lagilit, la gestion de la complexit et de lincertitude reprsentent dsormais des facteurs cls de succs dterminants pour lentreprise.

Quota or not quotas ? Si lapproche europenne admet la ncessit de mesurer ce que lon veut obtenir (et donc dinstaurer des indicateurs chiffrs de diversit), elle saccommode mal de quotas, jugs inquitables. Cependant, on constate quen dpit dune analyse fine des mcanismes expliquant les carts de carrires, en dpit des actions concrtes (de formation, communication, mise en rseaux) et en dpit de vritables motivations conomiques changer les quilibres, les entreprises ont fait trs peu de progrs chiffrs. Certains parlent mme de rgression de la cause des femmes lheure o les collaboratrices de la Gnration Y arrivent sur le march du travail profondment convaincues que lgalit professionnelle est totale et acquise. Lcart entre perception et ralit chiffre est troublant. Peut tre cet cart disparatra-t-il au fil du temps mais force est de constater labsence, ce jour, dune vraie dynamique. Si le

Et les hommes dans tout a ? Les Etats-Unis ont adopt une approche communautariste de la cause des femmes qui sest ajoute celle des afro-amricains ou des latino-amricains. Les Europens, et notamment les Franais, ont favoris un travail sur les causes profondes des carts numriques. Ce travail sur les causes a aboutit des plans

Retrouvez plus dinformations sur ce thme dans les Cahiers du Management du magazine LExpansion, dition de juillet-aot.

A propos de l'auteur
Sylvie Ouziel est Directeur Gnral Adjoint de lactivit Conseil en Management dAccenture monde. Diplme de lEcole Centrale Paris et de Kellogs Northwestern, elle a rejoint Accenture en 1992 et sest rapidement spcialise dans les missions de conseil en stratgie et organisation. Elle est notamment intervenue sur des problmatiques dintgrations oprationnelles post-acquisitions et le pilotage de transformations organisationnelles internationales pour diffrents secteurs industriels parmi lesquels lagro-alimentaire, le luxe, la construction, laronautique ou encore la sant. Elle est, par ailleurs, lauteur de plusieurs articles et tudes sur linnovation, la globalisation, le leadership fminin ou encore la performance des entreprises en priode de crise conomique.

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A propos d'Accenture
Accenture est une entreprise internationale de conseil en management, technologies et externalisation. Combinant son exprience, son expertise et ses capacits de recherche et dinnovation dveloppes et mises en uvre auprs des plus grandes organisations du monde sur lensemble des mtiers et secteurs dactivits, Accenture aide ses clients - entreprises et administrations renforcer leur performance. Avec plus de 181.000 employs intervenant dans plus de 120 pays, Accenture a gnr un chiffre d'affaires de 21,58 milliards de dollars au cours de l'anne fiscale clture le 31 aot 2009. Site Internet : www.accenture.com/fr

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