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Fiches outils dtailles - Mouvement qubcois de la qualit

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Approche Six sigma

Introduction M thode Ex e m ple

Obtenir des processus presque parfaits

Le grand ennemi du bon droulement des processus, c'est la variabilit. Traditionnellement, les entreprises se contentent de rduire cette variabilit de manire amener les limites de spcifications 3 ou 4 sigma. Mais il y a moyen de faire mieux. De plus en plus d'entreprises veulent satisfaire encore plus et mme dpasser les attentes de leurs clients en rduisant la variabilit pour que les limites de spcifications atteignent 6 sigma. C oncrtement, le Six sigma signifie un niveau de qualit de 3,4 dfauts par million d'opportunits, ce qui est prs de la perfection. La mthode elle-mme demande qu'on mesure, analyse et compare des processus de complexit diffrente afin de retenir ceux qui offrent un potentiel d'amlioration compatible avec un objectif raisonnable de rentabilit et de satisfaction de la clientle. Il est noter qu'on peut utiliser l'approche Six sigma pour tout processus, qu'il soit manufacturier, transactionnel, administratif ou oprationnel. C ependant, il faut pouvoir compter sur un minimum de rptitions d'activits de mme type. Le secteur manufacturier a une longueur d'avance en mesure des processus, mais cela ne doit pas empcher le secteur des services d'utiliser l'approche.

Les rsultats escompts C omprhension des processus. Mobilisation des employs autour d'une vision commune. C omprhension des causes relles des problmes. Rsolution la source des problmes. Processus plus robustes et plus stables. C omparaison des processus l'aide d'un systme de mesure. Les conditions de succs Dfinir et communiquer clairement la vision Six sigma. Impliquer un membre de la direction dans la gestion du programme. Avoir une connaissance pratique des outils de base en qualit. Avoir des connaissances de base en statistique. C larifier les besoins des clients avant d'investir dans l'amlioration du procd.

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Approche Six sigma

Introduction M thode Ex e m ple

Former un champion et un black belt Gnralement, on fait appel une firme spcialise pour former un membre de la direction et un spcialiste. Le membre de la direction joue le rle de champion (gestion du programme et liaison entre la direction et les quipes d'amlioration). Le spcialiste qualit sera un black belt qui s'occupera plus spcifiquement des quipes et des projets d'amlioration. D'autres employs peuvent aussi tre forms selon les besoins. Les membres de l'quipe contribuent la rsolution des problmes par la complmentarit de leurs connaissances et de leur approche.

1 Slectionner le projet
Le champion oriente la slection des projets en fonction des priorits de l'entreprise. C es projets doivent prsenter de bonnes chances d'amlioration en ce qui a trait aux cots de non-qualit, aux stocks, au temps de cycle ou la satisfaction du client. Si les premiers projets donnent de bons rsultats, les employs seront intresss continuer.

2 Mesurer
Formuler un nonc prcis du problme. laborer un diagramme de processus ou un AMDEC (voir fiche AMDEC ). Identifier les variables rponses et la faon de les mesurer. Analyser la capacit du systme de mesure ( Gage R&R ) Au besoin, mesurer et reformuler l'nonc du problme.

3 Analyser
Formuler l'nonc statistique du problme. C aractriser la variable rponse en examinant les donnes brutes. C aractriser le type de distribution statistique. Identifier le problme (dviation, dispersion). Procder une analyse graphique simple ou multiples variables. Dceler les causes potentielles du problme. tablir le type de variabilit l'aide d'outils statistiques de base tels que l'analyse de moyenne et de variance. Voir s'il est possible de rduire les causes potentielles.

4 Amliorer
Identifier les causes potentielles principales provenant de l'analyse de la troisime tape (utiliser un outil comme le plan d'exprience). Trouver les causes ayant le plus d'impact sur la variable rponse ainsi que leur contribution respective (utiliser l'analyse de variance, la rgression ou le plan d'exprience). Trouver les causes ayant un impact sur la moyenne ou sur la variabilit de la distribution de la variable rponse. valuer l'impact statistique des causes critiques sur la variable rponse. Valider les rsultats au moyen d'un test de confirmation. Formuler l'nonc statistique de la solution.

5 Contrler
Traduire l'nonc statistique de la solution en nonc pratique. tablir la tolrance du processus en tenant compte de la variabilit des causes critiques. Mesurer la capacit finale du processus. Identifier les contrles appropris pour chacune des causes critiques. Regarder les possibilits d'liminer les causes critiques. Mettre en place des mthodes de contrle (cartes de contrle statistique ou dispositifs poka-yok) et les automatiser si possible. S'interroger sur la ncessit de modifier le produit ou de redfinir le processus (optimisation). Documenter le projet et les rsultats

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Approche Six sigma

Introduction M thode Ex e m ple

Exemple : Comparaison de rsultats

Avec 4 Sigma 2 000 courriers perdus par heure 20 000 mauvaises ordonnances pharmaceutiques par anne 2 mauvais atterrissages l'aroport O'Hare de C hicago chaque jour 500 mauvaises oprations chirurgicales par semaine

Avec 6 Sigma 1,1 courrier perdu par heure 11 mauvaises ordonnances pharmaceutiques par anne 4 mauvais atterrissages l'aroport O'Hare de C hicago par dcennie 142 mauvaises oprations chirurgicales par dcennie Source : US Air force

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Conception Six sigma

Introduction M thode

Concevoir des produits et des processus robustes

L'approche Six sigma est maintenant bien connue. On s'en sert pour amliorer un processus, un produit ou un service afin d'atteindre du moins en thorie la performance magique de 3,4 dfauts par million d'opportunits (dpmo). Malheureusement, dans sa forme gnrique originale, cette mthode a vite atteint ses limites. En effet, les solutions dveloppes et mises en ?uvre avec le Six sigma permettent rarement de faire mieux que 4,5 5 sigma (de 1350 233 dpmo). Si on veut vraiment se rapprocher de la quasi-perfection associe Six sigma, on doit faire plus que de tenter d'amliorer le processus, le produit ou le service : il faut le revoir de fond en comble. C 'est ici qu'entre en scne une variante du Six sigma. Son nom : la conception Six sigma ou C SS (en anglais : Design for Six Sigma DFSS). Faisant appel un assemblage original d'outils par ailleurs bien connus, la conception Six sigma se droule en cinq phases : Dfinir, Identifier, Innover, Dvelopper, Valider. La mthode se dmarque galement par une srie de vrifications priodiques, analogues celles de l'outil barrires et passages ou Stage-Gate.

Rsultats escompts C omprhension accrue des attentes du client. Rduction du temps de dveloppement des produits. Rduction des cots associs au cycle de vie du produit. Diminution du nombre d'itrations dans le processus de conception. Amlioration de la qualit et de la fiabilit initiales. Meilleure gestion du risque. Rduction des cots de garantie. Les conditions de succs Soutien de la direction (processus et mise en oeuvre). Formation cible, graduelle et au moment opportun. Parrainage (ou coaching) et pilotage lors des premiers projets. Intgration au processus de dveloppement existant (afin d'viter redondances et conflits). Gestion du changement et plan de communication lors de l'implantation. Systme de gestion du capital intellectuel ( mmoire d'entreprise ). Rigueur et discipline dans la progression d'une phase l'autre. Documentation adquate des rsultats.

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Conception Six sigma

Introduction M thode

L'art d'utiliser les outils de conception La conception Six sigma assure l'adquation entre les attentes du client et le produit livr. Le secret ? Un dploiement structur d'une panoplie d'outils et de mthodes prouvs. En outre, l'ingnierie simultane est mise contribution puisque le systme manufacturier est labor paralllement au dveloppement du produit. Rsultat : la mise en production d'un produit robuste et de qualit initiale leve. Le succs commercial sera instantan.

1 Dfinir
C omme dans toute approche bien pense, on commence par la base : noncer clairement le mandat, choisir les membres de l'quipe, rdiger une charte de projet et planifier le droulement des tapes. On n'oubliera pas d'inscrire au calendrier la tenue des vrifications priodiques, la liste des documents livrables chacune des phases et les indicateurs de progrs.

2 Identifier
L'approche Six sigma tant centre sur la satisfaction des attentes du client, il va de soi qu'il faut apporter une attention particulire identifier et hirarchiser ces attentes. Les pierres angulaires de la phase 2 sont le dploiement de la fonction qualit (QFD) et l'analyse de Kano. On prendra soin galement de bien identifier les dterminants de la satisfaction du client (C TS, pour C ritical to Satisfaction) et de les traduire en caractristiques relies la qualit (C TQ), au cot (C TC ) et aux dlais (C TD). C es caractristiques serviront de critres de dcision durant la conception du produit.

3 Innover
Forte de la comprhension des besoins du client et de leur conversion en requis fonctionnels, l'quipe de projet s'attaque la phase suivante : l'idation et la gnration de concepts qu'il faudra valuer objectivement. De nombreux outils sont mis contribution durant cette phase (voir le tableau synthse). Le choix du concept s'accompagne d'une bauche macroscopique du processus de fabrication/assemblage et d'une valuation prliminaire de l'aptitude Six sigma.

4 Dvelopper
L'ingnierie de dtails, la slection des matriaux et procds et, par extension, des fournisseurs majeurs se trouvent au cour de cette phase. Le prototypage et les tests (physiques ou par simulations) permettent de comparer les donnes initiales de conception avec les performances fonctionnelles du produit. L'optimisation des tolrances constitue un autre objectif inhrent cette phase. Paralllement, le systme manufacturier prend forme et le pilotage permet d'viter les problmes de mise en production (AMDEC procd).

5 Valider
C ette phase consiste confirmer que le produit respecte l'essence des requis initiaux, que le plan de contrle de production est termin et a t communiqu aux intervenants internes et externes, et que le plan de transition du programme vers les oprations manufacturires est mis en oeuvre pour assurer un dpart de production sans problme. Le dpart de production permettra de confirmer l'aptitude Six sigma du produit. Une tape souvent nglige de cette phase consiste valuer le projet afin de bien documenter le bilan des connaissances acquises.

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Collaboration spciale : Jean-Roch Lacroix

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