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20 Pieges en Conduite de Projets
20 Pieges en Conduite de Projets
projets
http://projet.piloter.org/
V1.4
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utilises .................................................................................. 16
15 Les excutants ont perdu de vue les objectifs
initiaux ................................................................................... 16
16 L'instrument de mesure est inadequat... .........17
17 Le balisage du projet ne permet pas une
apprciation concrte de l'avancement... .............17
AXE 4 INTEGRATION ................................................................... 18
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AXE 1
ORGANISATION DU PROJET
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Le problme est mal dfini et mal dlimit.
Dfinir le problme, sa porte et son primtre n'est pas qu'une
simple formalit. Trop souvent, bien que l'tude des besoins
semble avoir t effectue dans les rgles et que le cahier des
charges soit tabli, le projet reste mal dfini. En fait, personne ne
s'est rellement investi, et chacun voit seulement ce qu'il veut voir.
Les questions dlicates restent en suspens. Pas de chance ! C'est
justement celles-l qu'il fallait poser avant de commencer...
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Les excutifs refusent de voir la ralit
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Les plannings sont raliss la petite semaine, sans
impliquer les acteurs de terrain
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Les plannings sont trop rigides et imposent des coupes
franches improvises
La prcision des plannings et la rigueur de l'application ( tout est
prvu, il n'y a plus qu' suivre...) sont une cause d'effets pervers
imprvisibles. Plus un planning est rigide, plus il est difficile de le
modifier et de l'adapter aux besoins du terrain en cours de
ralisation. Lorsque la ralit montre le bout de son nez et met
mal les prvisions les plus fiables, il ne reste plus qu' couper
chaud. Ce n'est jamais la meilleure solution pour le bon
achvement du projet.
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Les estimations la bonne franquette deviennent les
objectifs tenir
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Le projet n'est pas en phase avec les budgets allous
Aprs des rductions budgtaires inopportunes, le projet initial
n'est plus ralisable. Le manager de projet tout comme l'quipe de
ralisation et les futurs utilisateurs, doit alors prendre le temps
d'oublier les ambitions d'origine pour redessiner le projet selon le
budget disponible. Sans cette tape de remise en phase, le rve
est en trop grand dcalage davec le possible . Cest une cause
majeure d'checs.
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AXE 2
COOPERATION ETENDUE
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Les responsabilits sont trop mal dfinies ou changent
constamment
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Les quipes ne sont qu'un ensemble d'individualits
Un groupe non form n'est qu'un ensemble d'individus travaillant
un mme projet et dans le mme lieu. Ce mode de
fonctionnement est contre-productif. Au c ur d'un groupe non
form, si ce n'est le conflit, c'est en tout cas le consensus mou qui
en rgle le fonctionnement. Il ne faut pas attendre d'ides
originales, ni d'initiatives et encore moins d'engagement.
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Les acteurs du projet sont dplacs et raffects tort et
travers
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Un manque de participation des autres parties prenantes
Le projet n'a pas pour finalit de demeurer dans un laboratoire. Le
systme conu devra terme rencontrer ses utilisateurs afin de
remplir sa fonction de cration de valeurs. Lorsque les acteurs
externes sont tenus distance, c'est tre fort ambitieux que
d'esprer un accueil naturellement favorable.
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L'absence de vritable communication entre les
excutants et les managers du projet
Lorsque le manager agit en vritable chef et se contente de dlivrer
ordres et consignes et n'attend en retour que des rsultats, il ne
faut pas tre surpris si le projet drive sans prvenir. Il faut au
contraire identifier et inciter les acteurs de terrain communiquer
leurs doutes et incertitudes.
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AXE 3
ASSISTANCE A LANTICIPATION
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Les enjeux mal prciss voluent et bouleversent les
priorits
Il n'est pas toujours vident de dfinir des objectifs prcis et
immuables tout au long du projet. Lorsque ce dernier est d'une
certaine ampleur, il existe de multiples raisons pour rajuster les
objectifs en fonction de l'volution des enjeux. Par voie de
consquence, les priorits vont changer. Mais lorsque les priorits
changent trop souvent, lorsque les acteurs en charge de la
ralisation passent leur temps abandonner des tches dj
commences pour une nouvelle, la dmobilisation n'est pas loin.
Personne n'aime voir son travail relgu au rebut. Il est important
dassurer un suivi prcis des enjeux afin dviter larbitraire.
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Les ressources sont inappropries ou mal utilises
"Nous, on fait avec ce que l'on a !"
On ne peut pas tout improviser. Si les ressources ne sont pas
disponibles, si les profils requis ne sont pas prsents, mme avec la
meilleure volont, il ne sera pas possible de mener le projet son
terme. La gestion de laffectation des ressources par anticipation
est indispensable.
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L'instrument de mesure est inadquat...
Qui serait capable de conduire sur une route de montagne en
gardant le regard braqu sur la jauge du rservoir et sur le
totaliseur kilomtrique ? Pas vous ? Alors pourquoi limiter le
tableau de bord de pilotage aux seules informations de
consommation de ressources et dlais ?
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Le balisage du projet ne permet pas une apprciation
concrte de l'avancement...
Lorsque le projet est consquent et commence partir dans tous
les sens, il nest pas facile didentifier clairement le franchissement
des jalons prdfinis senss apporter une mesure prcise de
lavancement. Il est bien prfrable de dfinir les grands projets
comme une somme de plus petits projets et de livrer rgulirement
des modules oprationnels apprciables autant par les utilisateurs
que par les chargs de la ralisation. Leffort de dcoupage (la
lotification) dun grand projet en modules livrables est consquent
mais cest la seule faon den suivre le droulement et de le
rorienter le cas chant.
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AXE 4
INTEGRATION
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Les aspects techniques du projet sont privilgis aux
dpens des besoins fonctionnels
Le chef de projet dorigine technique privilgie naturellement les
aspects techniques du projet. A sa dcharge, il est vrai que la mise
en uvre des technologies est une question sacrment complexe et
accapare un temps maximum. Mais il est aussi victime des travers
de son mtier et il ne voit les aspects fonctionnels quau travers de
son prisme technique. Pour prendre en compte les besoins rels de
lentreprise et replacer la technologie dans son rle de
solution , il est primordial de doubler le chef de projet
technique dun responsable de lentreprise cliente connaissant
parfaitement les attentes de cette dernire et reconnu des
utilisateurs.
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http://projet.piloter.org/
Alain Fernandez
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Il est dailleurs dpos lIDDN.
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