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Guide Lecture Ref - MANAGEMENT Pour Le Site Version PDF
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1 - PREAMBULE
Ce guide de lecture a pour but
d'expliquer la finalit de chaque exigence de la norme ISO 9001 MANAGEMENT LA QUALITE,
de montrer l'intrt pour l'entreprise mettre en uvre les dispositions exiges par cette norme.
Pour des raisons de Copyright, le texte de la norme ISO n'est pas reproduit ci-aprs.
Vous pouvez vous procurer la norme ISO 9001 en vigueur auprs de l'Association Franaise de Normalisation
(AFNOR)
Lien: http://www.boutique.afnor.org
Le prsent guide de lecture reprend cependant tous les chapitres de la norme. Les commentaires faits dans le cadre
des rfrentiels QUALIBAT sont rappels et des explications, sur les exigences de la norme ISO 9001 non encore
abordes auxquels, sont rajouts.
Les ttes de chapitre de la norme sont prsentes dans un encadr, de couleur grise dcal, sur la droite.
4 SYSTME QUALIT
4.1 Exigences gnrales
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Processus commercial
Commande
accepte
Processus prparation
Dossier
chantier
Processus production
Demande
d'achat
Processus achat
Matriaux disponibles
Les flches entre les divers processus reprsentant des donnes d'entre et de sortie, qui sont soit des informations,
soit des produits.
Intrts d'une telle approche :
identifier clairement quels processus constituent l'entreprise (les processus correspondant souvent des
"services" ou "bureaux" dj clairement tablis),
dterminer clairement ce qu'ils doivent fournir (donnes de sortie) et quels services. Ce sont les
"devoirs" ou "rsultats" du processus,
surveiller que chaque processus fournit ce qu'il doit, et dans de bonnes conditions, pour permettre au
processus suivant de fonctionner correctement,
amliorer ce qui doit l'tre.
4 points correspondent aux points a) d) du rfrentiel QUALIBAT.
Cette approche permet une remise sous contrle de l'ensemble de l'entreprise, par "morceaux" (processus) et donc
faciliter la dtection de dysfonctionnement et l'amlioration du fonctionnement.
Voir un exemple de cartographie de processus
Voir un exemple de fiche descriptive de processus
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4.2.1 Gnralits
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4.2.2
Manuel
Guide dapplication de
la norme
ISO 9001Qualit
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Il convient cependant que chaque procdure soit matrise et en l'occurrence qu'elle ait une identification prcise
(numro de rfrence par exemple) et que cette rfrence soit cite dans votre manuel.
Le cheminement pour accder aux documents applicables (procdures) est donc
Entre dans le manuel (document "suprieur")
Renvoi aux procdures dtailles (hors du manuel).
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Afin de connatre les documents externes appliquer dans l'entreprise (normes, DTU, avis techniques, rgles
professionnelles, etc..), il convient de dsigner au sein de l'entreprise une personne en charge de :
o se tenir informe de la parution de tels documents,
o se les procurer,
o les analyser,
o les rpercuter (ou les faire rpercuter) dans l'entreprise si ncessaire.
Il est noter que l'utilisation de tels documents techniques externes est une exigence du Rglement Gnral de
QUALIBAT (voir son annexe 1).
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5 RESPONSABILIT DE LA DIRECTION
5.1 Engagement de la direction
1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT
1.1 Rappel Engagement Qualit
Par engagement de la Direction, il faut comprendre qu'une entreprise ne peut bien fonctionnement que si la direction
participe.
En effet, il faut bien que quelqu'un :
- oriente l'entreprise en matire de qualit: que veut-on de bien pour les clients (c'est la politique qualit; cf.
5.3),
- fdre le personnel autour d'objectifs communs (c'est l'axe communication orient client),
- fournir les ressources (matrielles et humaines) ncessaires au bon fonctionnement de l'entreprise,
- faire des bilans (au niveau qualit) pour valuer si tout va bien ou s'il faut amliorer certains points dans
l'organisation.
Ces activits incombent bien la Direction (grant, directeur, PDG, etc.).
Il convient donc, pour rpondre cette exigence, que la Direction ralise ces activits.
Il est noter que le rfrentiel ne demande pas une lettre d'engagement de la Direction sur ces 4 points.
Il demande simplement qu'il agisse effectivement dans ces domaines.
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Aucune exigence supplmentaire de la norme ISO 9001 par rapport au rfrentiel MAITRISE de la QUALITE.
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1.2.1 Par l'exigence "comprend l'engagement satisfaire aux exigences", le rfrentiel demande que la Direction
affiche clairement (crive) dans sa politique, qu'elle veut que la satisfaction des exigences soit une "rgle d'or" dans
son entreprise.
Par exigences, il faut comprendre les exigences des clients (explicites et implicites) et les exigences
rglementaires relatives au produit, lorsque celui-ci y est assujetti.
Une phrase doit donc tre rajoute dans votre politique (si elle n'y figure pas dj), pour rpondre cette exigence.
1.2.2 Par l'exigence "fournit un cadre pour tablir et revoir les objectifs qualit", il est demand que les "axes" de
la politique soient suffisamment prcis pour permettre ensuite, de dcliner ces "axes" en objectifs qualit.
En effet, une politique trop "gnrale", ne permet pas de donner d'orientation pour dterminer des objectifs qualit
pertinents.
1.2.3 Par l'exigence "est communique et comprise au sein de l'organisme", le rfrentiel souhaite que la Direction
ne se limite pas diffuser la politique, mais de faire en sorte qu'elle soit comprise.
Pour assurer celle" comprhension", il convient que la Direction explique sa politique lors d'une runion gnrale.
(Pourquoi gnrale? Comme cela, tout le monde entendra le mme discours!).
De plus, la Direction pourra ainsi rpondre aux questions ventuelles.
5.4 Planification
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1ire conclusion: Un objectif dfini pour dvelopper et atteindre un axe compris dans la politique est
un objectif qualit
Une autre condition peut faire qu'un objectif peut tre qualifi de "qualit". Il faut pour cela bien analyser le 7.1 du
rfrentiel
7 Ralisation du produit
7.1 Planification de la ralisation du produit
Lors de la planification de la ralisation du produit, l'organisme doit dterminer, selon le cas,
a) les objectifs qualit et les exigences relatives au produit;
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Ceci veut dire que si vous souhaitez augmenter les caractristiques du produit (ou service), par exemple rduire un
dlai d'attente au guichet, rduire un dlai de remise de rapport, augmenter la dure de vie du produit, etc., votre
objectif devient un objectif qualit (relatif au produit).
Exemple: un objectif qualit relatif au produit (par exemple remise du dossier de plans de recollement 15 jours aprs
la rception du chantier), deviendra, une fois les dispositions mises en place, une caractristique du produit.
L'ancienne caractristique (30 jours par exemple) devient 15 j.
2ime conclusion: Un objectif dfini pour obtenir une caractristique du produit (ou service) plus leve
est un objectif qualit
Hormis les objectifs qualit, il est bien entendu que vous pouvez avoir d'autres objectifs.
Ces derniers ne sont donc pas assujettis aux exigences du rfrentiel, et donc "chappent" aux obligations d'tre :
obligatoirement mesurables (cf. 4.1),
examins en revue de Direction (cf. 5.6.1).
Qui doit tablir les objectifs qualit?
La dtermination d'objectif est gnralement un travail collectif (encadrement et Direction).
Quand doivent-ils tre tablis?
Etablir les objectifs qualit lors de la revue de Direction (cf. 5.6) est quasiment une obligation.
Par contre, vous pouvez modifier vos objectifs qualit (rajout, modification ou suppression) tout moment.
Comment formaliser les objectifs qualit?
Il est d'usage que les objectifs qualit fassent l'objet d'une dclaration d'"objectifs qualit", tablie par la Direction.
Cette dclaration devrait comporter, au minimum :
le libelle clair de l'objectif (ne pas oublier la valeur "mesurable", ou cible),
l'chance laquelle l'objectif devrait tre atteint,
la signature de la Direction,
la date d'mission.
Dploiement et communication de la dclaration d'objectifs qualit.
Il convient que les personnes en charge des actions soient destinataires de cette dclaration.
De plus, il est d'usage de communiquer les objectifs qualit au sein de l'entreprise (aprs. affichage par exemple).
Ceci permettra de rpondre galement l'exigence 6.2.2 c (voir plus loin).
En conclusion, si l'on observe ces 2 typologies d'objectifs qualit, elles sont d'importance "majeure": l'une concerne
l'atteinte de la politique qualit de la Direction et l'autre l'amlioration du produit (et donc l'amlioration de la
satisfaction du client). C'est pour cela que les objectifs qualit font l'objet d'une "attention" particulire du rfrentiel :
la Direction est trs implique dans ces objectifs,
ils doivent tre mesurables pour permettre une valuation de leur atteinte,
ils doivent tre correctement bien planifis et grs.
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Modifier un systme est donc une opration raliser avec prcaution: sous-entendu, on peut modifier un point de
l'organisation mais cette modification peut crer des problmes (par ricochet) dans d'autres parties de l'organisation.
Exemples : 1) charger un service d'une nouvelle responsabilit sans s'apercevoir que ce changement a un impact sur
2 ou 3 services, qui posera problme
2) passer d'un systme papier un systme entirement informatis des consquences lourdes dans
de nombreux services.
Le rfrentiel demande donc par cette exigence :
- d'abord implicitement d'avoir une attitude analytique lors de tout changement (valuer la faisabilit et les
impacts sur l'organisation),
- ensuite d'assurer la matrise de ces changements.
Comment s'assurer que la cohrence du systme n'est pas affecte lors de modification?
La rponse est donne dans l'explication ci avant : posez-vous les bonnes questions (seul ou mieux avec les
personnes comptentes et concernes), valuer tous les impacts des modifications envisages, trouvez les solutions
adaptes.
Faites des runions pour cela: valuez les risques, prvoyez les dispositions applicables, fixez un calendrier des
actions et surveillez l'avancement du plan d'action et surtout que tout se passe comme prvu, sous-entendu pas de
dysfonctionnement.
Il n'est pas requis d'enregistrement de ces actions dans cette exigence. Cependant, la rdaction de compte rendu,
pour les runions o des dcisions importantes sont prises, est recommande.
L'crit oblige en effet d'tre plus clair et rigoureux. Des analyses et dcisions verbales sont parfois plus
"superficielles".
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Grant
M. A
Responsable commercial
M. B
Responsable Technique
M. C
Responsable qualit
M. D
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3) Comment la direction peut elle assurer que les responsabilits et autorits sont tablies?
Premire situation: il n'existe pas de document (et fiche de poste par exemple).
Dans ce cas, la Direction doit veiller ce que son personnel connaisse bien ses responsabilits et autorits, en
supervisant bien les activits.
La Direction, constatera les dysfonctionnements dus la mconnaissance des responsabilits par son personnel au
jour le jour. Cette solution convient dans une petite structure
Seconde situation: il existe un organigramme et des fiches de poste.
Dans ce cas, elle rpond sans aucune difficult cette exigence et son organisation est plus sure dans ce domaine.
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Au responsable qualit de juger du besoin de communiquer par crit la Direction, selon le sujet trait et sa criticit.
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La phrase du rfrentiel "la Direction doit assurer que des processus appropries de communication sont tablis"
ne doit pas tre pris au premier degr. Une procdure des processus de communication n'est pas exige; seules des
"rgles" relatives la communication doivent tre tablies et mises en place.
C'est la Direction de favoriser cet aspect communication dans l'entreprise.
Les runions (utiles, bien conduites et courtes!), doivent tre privilgies. Pauvres les entreprises o la Direction les
jugent inutiles.
La phrase "a ne sert rien, et pendant ce temps l, on ne travaille pas!" n'est pas de rigueur dans un systme
qualit.
En conclusion, cette exigence du rfrentiel ne demande pas de chose particulire pour une entreprise o une bonne
communication existe dj.
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Il est donc recommand que tous ces points, cits dans le 5.6.1, fassent l'objet d'une analyse objective pralable
par le responsable qualit qui peut apporter une premire conclusion (la sienne) avec des recommandations
d'amlioration.
Ce travail peut galement tre ralis par quelques responsables cl de l'entreprise pour les sujets les concernant.
Cette pr tude peut ensuite tre utilise par la Direction lors de la revue elle-mme, en y apportant sa vision
(commentaires, jugement, priorits, etc.) et dfinissant les actions qu'elle juge ncessaire.
Faute d'une telle prparation, la revue de direction risque devenir trs fastidieuse (examen de trs nombreuses
donnes plutt que des synthses dj labores).
La runion risque dans ces conditions, devenir trs vite lourde et donc ne plus tre tenue.
Enfin et pour que tous les thmes exigs par le rfrentiel soient effectivement examins lors de la revue de direction,
il est d'usage de prvoir un ordre du jour dans lequel ils figurent.
Il convient de rajouter aux 7 sujets aborder [a) g), l'examen de la politique qualit et des objectifs qualit.
Commentaire particulier sur le point b) :
Il s'agit notamment des plaintes (verbales ou crites) et des rsultats d'valuation de satisfaction clients.
Commentaire particulier sur le point c) :
Par fonctionnement des processus, il faut comprendre, par exemple :
- les ressources humaines, matrielles sont- elles adaptes ?
- les mthodes de travail utilises donnent-elles satisfaction ?
- les processus produisent-ils ce que l'on attend ?
- les objectifs qualit concernant les processus sont- ils atteints ?
Par conformit du produit, il faut, comprendre, par exemple :
- le produit livr prsente-t-il des non-conformits ?
- le produit est-il toujours adapt
au besoin exprims par les clients ?
aux besoins et attentes non exprims par le client ?
aux exigences rglementaires ?
Sous-entendu, le produit de l'entreprise doit- il voluer ?
- les objectifs qualit concernant le produit sont- ils atteints ?
Commentaire particulier sur le point f) :
Si la Direction envisage des changements futurs dans l'organisation de l'entreprise, la revue doit permettre d'en
parler. Voir pour mmoire les explications relatives au 5.4.2 b.
Commentaire particulier sur le point g) :
Tel qu'voqu prcdemment, il convient que le personnel d'encadrement participe la revue. C'est l'occasion pour
lui de prendre un peu de recul sur l'organisation (processus) et faire merger des suggestions / demandes
d'amlioration.
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001
Aucun rajout dans la norme ISO.
Il convient cependant de prciser que les "recommandations d'amlioration" ne doivent pas se limiter couvrir
l'aspect matrise/conformit du produit, mais tre tendues toute amlioration possible du systme de management.
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Pourvoir la formation
Si une personne n'a pas les comptences requises; 2 solutions s'offrent la Direction : trouver une autre personne ou
former la premire.
Le rfrentiel voque la seconde solution (sans carter la premire).
Si une formation est envisage, il est d'usage que celle-ci soit ralise sous la forme de compagnonnage (tuteur).
Une personne qualifie transfre son savoir (thorie, et /ou savoir-faire pratique) la personne concerne. La
formation peut galement tre confie un organisme extrieur.
ATTENTION : Cas particuliers
Deux types de personnels peuvent prsenter des risques en matire de qualit :
le personnel intrimaire,
le personnel d'origine trangre.
a) le personnel intrimaire
N'ayant peut tre pas la mme vision de l'entreprise en matire de "respect" du client" (ou du travail
conforme), il convient de s'assurer du "professionnalisme" de cette catgorie de personnel
SURVEILLANCE
b) le personnel d'origine trangre
Si ncessaire (selon la tche effectuer) il convient de s'assurer que la personne peut comprendre les
consignes ou autres documents de travail.
Ne pas bien comprendre une demande de client, une consigne verbale de l'encadrement ou un plan peut
prsenter un risque de non-conformit sur le produit et/ou une insatisfaction client.
Inclure (lorsque ncessaire) une exigence de connaissance de la langue franaise dans les
comptences requises (sauf si l'encadrement de l'entreprise matrise la langue de l'employ!).
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6.3 Infrastructure
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7 RALISATION DU PRODUIT
7.1 Planification de la ralisation du produit
1. Rappel des commentaires faits dans le cadre des rfrentiels QUALIBAT
1.1 Rappel Engagement Qualit
Comme voqu dans les commentaires de l'exigence 5.4.2, il faut comprendre le terme planification par
organisation / prvision / prvention.
Il convient donc de mettre en place, afin de bien raliser le produit, les dispositions adquates.
a) les exigences relatives au produit
Il est vident que si le personnel oprationnel ne connat pas les caractristiques du produit raliser, il est
probable qu'il y aura un cart la fin du chantier.
Il faut donc rpercuter au personnel excutant ce qui a t dcid et notamment ce qui a t contractualis
avec le client
Ce point de l'exigence est dvelopp dans l'exigence 7.2.1 ci aprs.
b) la ncessit d'tablir des documents et de fournir des ressources spcifiques au produit
Si, de part la nature du produit raliser, il s'avre ncessaire de donner des consignes particulires au
personnel, de crer des documents spcifiques (plans ou schmas dtaillant un point particulier) ou fournir
des ressources spcifiques (prvoir du personnel supplmentaire pour le chantier ou un moyen de
manutention exceptionnel) il faut bien le prvoir et au bon moment.
C'est simplement cela que requiert cette exigence: encore une fois de la vigilance et de la prvention.
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En terme de rponse cette exigence, il convient que dfinir dans l'entreprise qui est en charge de cette activit
d'analyse pralable des besoins pour la ralisation des commandes et que cette (ou ces) personne(s) dclenchent les
actions ncessaires.
La finalit de cette exigence est que l'entreprise soit dans une logique "planification", savoir
que le personnel d'excution sache clairement ce qu'il a faire
qu'elle ne se trouve pas face une tche effectuer pour laquelle elle n'aurait pas prvu les moyens
adquats. En effet, c'est dans ces situations que les problmes arrivent, par l'utilisation de personnel ou de
matriel non adquats.
1.2 Rappel MAITRISE de la Qualit
1.2.1 Explication du rajout "a) les objectifs qualit"
Si des amliorations de la qualit du produit sont envisages sous forme d'objectifs qualit (cf. 5.4.1), il s'agit
d'organiser / planifier cette volution;
Cette planification peut ncessiter la mise en place d'une nouvelle organisation (processus), de documents
particuliers, de moyens humains et matriels particuliers, etc. [cf. point b) c) et d) de cette exigence].
1.2.2 Explication du rajout "b) mettre en place des processus"
Dans cette approche planification, il peut s'avrer utile, soit dans le cadre gnral de fonctionnement de l'entreprise,
soit dans le cadre d'une commande particulire, de mettre en place (ou modifier)
- une organisation : ce sont les processus organisationnels
- une technique opratoire : ce sont les processus techniques (techniques de travail).
Comme voqu dans le 4.2.1 d) "Gnralits sur la documentation du systme qualit", c'est l'entreprise de
dcider si elle a besoin de crer des documents supports (procdure ou instruction de travail).
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Il convient d'tre vigilant dans le premier cas, pour bien comprendre et mmoriser ce que veut le client. La prise de
note est indispensable.
Si la discussion au cours de laquelle le client exprime ce qu'il dsire est longue et "sinueuse", il convient la fin que
vous reformulez sa demande :
" Si j'ai bien compris, vous souhaitez.." et vous relisez vos notes.
Ceci vitera bien des problmes ensuite.
De toute faon et dans les 2 cas, il convient que l'offre qui sera adresse au client, soit faite par crit et rappelle les
exigences du client.
b) Les exigences rglementaires et lgales relatives au produit
Selon l'activit de l'entreprise, les produits raliss peuvent tre soumis de la rglementation (par exemple les
installations lectriques).
Il convient qu'une personne de l'entreprise (en relation avec des collgues connaissant le sujet), fasse l'inventaire de
la rglementation relative au produit.
Nota : les Organismes Professionnels (ou Syndicats mtiers) fournissent gnralement des synthses des textes
rglementaires applicables dans un secteur d'activit donn.
L'tape suivante est de possder la rglementation et d'en faire l'analyse pour identifier les exigences applicables
l'entreprise. Celles-ci doivent tre connues par les divers personnels concerns (bureau d'tude, personnel de
chantier, etc.).
Ceci peut tre du simple domaine de la connaissance et donc comptence du personnel (voir 6.2.2) mais peut
galement donner lieu des consignes ou instruction crites.
C'est l'entreprise de juger s'il est ncessaire d'tablir des documents d'application particuliers (cf. 7.1 b).
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Une "note" est rajoute dans la version2008 de la norme ISO 9001. Cette note concerne les activits aprs livraison,
jusqu'aux services de recyclage ou d'limination du produit. Il convient d'examiner si l'entreprise est concerne par les
diverses activits dans cette note.
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Dans un systme qualit, il convient que les personnes en charge de ces revues (vrifications) soient identifies et
comptentes, et qu'elles appliquent bien ces dispositions.
Une bonne faon d'valuer si cette activit est bien faite est d'examiner les refus de rception de chantier ou les
plaintes clients.
L'volution des exigences client: une cause frquente de non-conformit du produit livr.
Les demandes ou commandes clients peuvent voluer en terme d'exigences.
Attention : si l'entreprise ne traite pas avec rigueur ces volutions; il est probable qu'il y aura un "dcalage" en final. Il
convient donc d'tre mthodique et rigoureux dans le traitement de ces informations
Mettre jour autant que ncessaire les devis, les plans, les cahiers de charges, etc..
Une modification verbale nonce par le client en runion ou sur le chantier, devrait tre documente (compte rendu)
et se retrouver dans le dossier de l'affaire concerne: cahier des charges, fiche de travail, etc.
Il convient galement de retirer de la circulation (ou d'annoter) les documents en circulation pour viter de laisser des
informations obsoltes auprs du personnel d'excution.
Attention aux consignes verbales: elles ne sont pas toujours comprises compltement ou mmorises.
Un document n'est pas forcment long tablir. Le choix de ne pas le faire est souvent disproportionn par rapport
aux risques encourus.
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7.3 Conception et dveloppement (non applicable sauf pour la mention "fonction entreprise
gnrale")
7.3.1 Planification de la conception et du dveloppement
1. Rappel des commentaires faits dans le cadre du rfrentiel MAITRISE de la Qualit
1.1 Commentaire gnral
Ce 7.3.1 confirme l'obligation de planifier (organiser, dfinir) les activits de ralisation (voir pour mmoire le 7.1).
Les activits de conception et de dveloppement tant sensibles (une erreur en conception est souvent lourde de
consquences), le rfrentiel remet l'accent sur l'organisation de cette activit.
Il est d'usage, si l'entreprise ralise de la conception, que cette activit soit regroupe dans un "processus
conception".
Qu'entend-on d'abord par conception et dveloppement ?
Il n'existe pas de dfinition normalise (en qualit) de la conception. On peut cependant dfinir par conception,
l'laboration de choix (solutions) techniques pour rpondre un besoin exprim en terme de rsultats.
En d'autres termes, le client veut quelque chose mais il ne dfinit pas les solutions pour le raliser.
On peut dj noter, dans la relation Bureau d'tude / Entreprise gnrale du btiment, que cette dernire travaille
partir d'un cahier des charges dtaill o les choix techniques (dimensionnement, rgles respecter, etc.), sont
dj dfinies et qu'elle doit les respecter. La conception est donc gnralement de la responsabilit du Bureau
d'Etudes.
"Niveaux" de conception"
Le choix de solution technique (qui est donc de la conception) peut tre simple dans certains cas et plus complexe
dans d'autres.
Par exemple, concevoir une installation de chauffage dans une maison individuelle de type T2, est plus simple que
pour un complexe htelier de 300 chambres, salle de confrence, salons, salles de restauration, etc.
Les dispositions mettre en place en conception dans ces 2 configurations seront donc diffrentes :
- forme du cahier des charges,
- comptences du personnel d'tude,
- nature des vrifications (note de calcul en particulier).
Pour mmoire, il convient de rappeler que le rfrentiel QUALIBAT "Qualification des entreprises de construction",
prcise des exigences en matire de qualification des personnels (par exemple pour les installations thermiques - 531
ou la climatisation - 541).
Qu'il s'agisse de conception "complexe" ou "simple", les exigences du chapitre 7.3 sont applicables. Seules les
solutions mises en uvre par l'entreprise diffreront (plus ou moins consquentes).
1.2 Commentaires sur l'alina a)
Les tapes de la conception sont gnralement et minima :
- la formalisation du cahier des charges,
- la pr tude (souvent ralise au stade de l'offre au client),
- la conception (dfinitive) avec la production de plans, spcifications techniques, etc.
- la vrification de la conception,
- les modifications de la conception.
Guide dapplication de la norme ISO 9001
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Pour rpondre cette exigence, la description du processus conception sous la forme de logigramme est la solution
gnralement retenue.
1.3 Commentaires sur l'alina b)
Les tapes du processus conception tant tablies, il convient de dfinir :
- ce qu'il convient de vrifier lors de chaque tape, pour assurer que ce qui doit tre ralis, l'est
correctement,
- les responsabilits (qui fait quoi) et les autorits (qui peut dcider quoi).
L'entreprise n'est pas oblige de rdiger de document pour rpondre cette exigence, mais il est d'usage de rdiger
une procdure couvrant tout le processus, afin que les dispositions respecter soient claires et connues par tous les
acteurs.
1.4 Commentaires sur la notion d'interfaces
Dans beaucoup de cas, la conception met en jeu de nombreux interlocuteurs, apportant chacun des lments
diffrents. Il existe donc des relations multiples (interfaces), internes l'entreprise ou externes, qu'il convient de
matriser :
- le client, parfois le matre d'uvre ou le matre d'ouvrage,
- les commerciaux de l'entreprise,
- le charg d'affaire de l'entreprise,
- le responsable du bureau d'tudes de l'entreprise,
- les personnes en charge de la veille rglementaire,
- la Direction,
- le responsable qualit,
- la fonction achat,
- etc.
Il convient donc de dfinir clairement les responsabilits et autorits de chacun, les activits o chacun intervient, et
par consquent veiller ce que les moyens de communication ncessaires soient mis en uvre (runions et
documents en particulier).
Si l'entreprise a choisi de dcrire le processus conception sous forme de procdure et de logigramme, cette
description en sera facilite.
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Enfin, avant d'accepter toute modification du produit, il convient d'valuer la faisabilit de celle-ci selon l'tat
d'avancement de la ralisation. En effet, des modifications peuvent, dans certains cas, tre difficilement ralisables,
voire impossibles.
7.4 Achats
7.4.1 Processus dachat
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Le principe qui conduit ne pas valuer le fournisseur (fabricant) est que le produit est distribu en trs large
diffusion. Il est donc probable que le fabricant est apte fabriquer ce produit, pour l'usage spcifi!
Il n'en est pas de mme pour la deuxime famille.
Avant de passer une commande, vous devez vous assurer que le fournisseur ou sous traitant est capable de vous
fournir le produit ou service que vous comptez lui commander.
L'ide directrice est ici qu'il ne faut pas s'apercevoir lors de la livraison ou pire aprs celle-ci, que le fournisseur n'tait
pas capable de raliser ce qui lui tait command.
Cette valuation, pralable la passation de commande, peut tre ralise sur la base d'informations telles que :
- plaquette commerciale,
- fiches produit,
- examen d'chantillon,
- rfrences (vrifis) du fournisseur,
- visite de ses installations,
- visite de chantiers raliss,
- examen de certificat produits (NF,),
- etc.
Il convient en fait de recueillir suffisamment d'lments qui vous mettent en confiance sur son aptitude vous livrer
un produit ou prestation conforme.
Ensuite seulement vous lui passerez commande.
Le rfrentiel exigeant que des enregistrements soient conservs, vous devez formaliser les rsultats de cette
valuation.
Voir exemple de fiche d'valuation / slection
Liste des fournisseurs retenus
Bien que ceci ne soit pas une exigence explicite du rfrentiel, il convient d'avoir une liste de fournisseurs retenus
aprs valuation.
Cette liste est ncessaire pour que les personnes ralisant les achats sachent qui ils peuvent s'adresser.
Devant la ncessit d'utiliser un nouveau fournisseur, le processus de slection et d'valuation voqu
prcdemment est mettre en uvre.
Voir exemple de liste de fournisseurs
Nota : certaines entreprises disposent d'un systme achat informatique.
Vous pouvez toujours tablir une liste des fournisseurs qualifis sur papier mais il faut que ces donnes soient
transfres dans le systme informatique (base achats). Sans cela, la liste "papier" ne sera pas utilise par les
utilisateurs de l'informatique.
Notion de rvaluation
Il est ncessaire de vrifier dans le temps si les fournisseurs retenus donnent effectivement satisfaction.
Un premier niveau de "rvaluation" est gnralement fait lors des livraisons
Si un problme survient, des dcisions peuvent tre prises, telles que suppression du fournisseur en cas de
problmes rptitifs.
A ce niveau oprationnel il est d'usage d'ajouter un bilan priodique sur la qualit de prestation des fournisseurs
qualifis.
Il est d'usage de faire ce bilan (ou revue) une fois par an, et d'intgrer les rsultats de celle-ci dans la revue de
Direction (cf. 5.6).
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Le rfrentiel n'exige pas d'enregistrement des rvaluations des fournisseurs mais il est recommand d'en tablir. La
rvaluation sera conduite de faon plus rigoureuse et le rapport (ou fiche) tabli permettra de mmoriser les
dcisions prises, notamment les actions mener.
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001
Aucune exigence supplmentaire de la norme ISO 9001 par rapport au rfrentiel MAITRISE de la QUALITE.
2) de la complexit de la commande
Les risques d'erreur et d'oublis seront minimiss si une commande est crite et claire, ventuellement avec des
annexes techniques (plans, schmas, spcifications,).
Celle ci peut tre tablie la main, sur un bloc autocopiant, ou sur un formulaire pr tabli (Fax par exemple).
Ceci n'est pas du temps perdu bien au contraire.
De plus un document crit (= commande) permettra de vrifier la rception si le produit livr est conforme la
commande, surtout si la personne qui a mis la commande n'est pas prsente dans l'entreprise ou sur le chantier,
lors de la livraison.
La commande verbale doit tre rserve pour des achats de produits "catalogue" simples (lors d'une commande "au
guichet" par exemple).
La vrification du produit livr est aborde dans l'exigence suivante ( 7.4.3)
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Cette vrification doit tre faite soit la rception du produit, soit en cours et/ou en fin de ralisation par le sous
traitant.
Cette vrification doit tre proportionne au produit ou au service livr.
S'il s'agit d'un produit manufactur (avec une rfrence commerciale) livr en quantit dans un emballage, il suffira
sans doute de s'assurer que l'tiquetage du produit correspond ce qui a t command.
Si le produit livr est visible et simple, un examen visuel lmentaire suffira (exemple: rouleau de gaine lectrique de
diamtre 16, ou laine de roche paisseur 100 mm).
Il n'en sera pas de mme pour une prestation sous traite, par exemple une coule de fondation ou de dalle, ou bien
un revtement particulier.
Dans ces types de prestations, il n'est pas toujours possible ou ais de contrler le travail la fin de la ralisation.
En effet et dans les exemples cits ci-dessus, il convient peut-tre de s'assurer en cours de ralisation que le
ferraillage du bton est bien celui prvu, que les passages de gaine dans la dalle sont conformes ou que la
prparation de la surface avant revtement est faite correctement.
Il convient donc de :
dfinir quelques rgles respecter par l'organisme en matire de contrle des produits et services achets,
mettre en uvre ces dispositions.
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Il est noter que les sujets abords dans les points a) d) sont des reformulations de sujets dj voqus plus en
amont dans le rfrentiel.
Il convient cependant de mettre en place les dispositions ncessaires pour rpondre cette exigence, si elles
n'existent pas encore.
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Lorsque l'entreprise dcide de mettre en uvre de tels procds (appels aussi "procds spciaux"), elle doit
respecter les exigences a) e), c'est dire :
- dfinir des critres d'acceptation du produit lorsque l'entreprise va effectuer des tests pour qualifier le
nouveau procd,
- qualifier le procd (faire des tests, mesures, etc.. peut tre aprs vieillissement acclr, etc.),
- qualifier du personnel et/ou des quipements (si ncessaire),
- tablir les modes opratoires (consignes) pour la mise en uvre ultrieure par le personnel concern,
- enregistrer (documenter) tous les tests et rsultats de la qualification,
- dfinir s'il faut requalifier le procd (par exemple lorsque tel ou tel paramtre est modifi).
Ce chapitre du rfrentiel implique donc des dispositions trs "lourdes" qu'il est prfrable d'viter, si possible !
Respecter scrupuleusement les rgles tablies et reconnues (normes, DTU, avis techniques, rgles professionnelles,
etc.), rend ce chapitre non applicable pour l'entreprise.
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La mauvaise application de cette exigence serait par exemple qu'une tranche soit rebouche alors que le contrle
de fuite des raccords de la canalisation enfouie n'ait pas t ralis auparavant.
1.3 Traabilit
La traabilit est l'aptitude de retrouver des donnes relatives ce qui a t ralis.
La traabilit peut tre une exigence par le client (par exemple quel n de lot de matriau a t utilis) et ceci est
gnralement requis dans le contrat.
L'exigence peut tre interne l'entreprise c'est--dire pour ses propres besoins.
Il est parfois utile, pour des problmes SAV ventuels, de savoir quels matriaux prcis ont t utiliss ou installs
(nde lot, numro de sries, etc.).
Dans ces cas, il suffit de conserver les traces de ce qui est ncessaire: par exemple relevs des informations
ncessaires dans le "dossier chantier", conservation des certificats remis par les fournisseurs, photo des produits (les
appareils photo numriques permettent de mmoriser facilement beaucoup d'informations), des tiquetages du
produit, etc.
Il convient ensuite de conserver dans le dossier d'affaire par exemple, les lments recueillis.
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Des instructions ou modes opratoire doivent tre tablis pour dfinir les rgles respecter, en particulier :
- frquence du contrle,
- matriels ncessaires au contrle,
- prcautions avant vrification (nettoyage),
- mode opratoire,
- critres d'acceptation (que ce soit l'entreprise qui ralise les vrifications ou bien un organisme extrieur.
Lors de la dtermination de ces rgles, il est recommand d'examiner les normes existantes dans le domaine. Il
existe en effet de nombreuses normes franaises (NF), dfinissant les modes opratoires de vrification/talonnage
d'quipements de mesure.
En l'absence de telles informations, il est recommand de se rapprocher du constructeur (ou de faire appel au simple
bon sens).
4.2 Notion d'intervalles spcifis
C'est l'entreprise de dfinir la frquence laquelle ses instruments doivent tre vrifis ou talonns. Cette
frquence varie en particulier en fonction de la fragilit de l'quipement et de sa capacit dvier dans le temps, ainsi
que de l'usure qu'il peut subir lors de son utilisation.
Cette frquence peut varier de quelques mois plusieurs annes (pour un matriel talon de laboratoire).
4.3 Notion d'talon et de rattachement des talons nationaux ou internationaux
Les vrifications ou talonnage des quipements de mesure doivent tre ralises partir d'quipements de
prcision galement connue et reconnue.
Ces quipements ne sont pas disponibles dans les entreprises. Celles-ci doivent un certain moment faire appel
des organismes externes dont les quipements sont, eux-mmes, rattachs des quipements d'talonnage ou de
vrification de niveau de prcision plus grand.
Il s'agit de la "chane de raccordement", le raccordement ultime tant un talon de niveau national ou international
(laboratoire "primaire").
5) Notion de rglage autant que ncessaire (b)
Il s'agit ventuellement :
- des rglages effectus l'issue des vrifications /talonnages,
- des rglages effectus juste avant l'utilisation (calibrage).
6) Identification des quipements (c)
Afin de permettre la gestion des quipements; il convient que ceux-ci soient identifis individuellement.
Cette identification doit permettre de :
de pouvoir localiser les quipements,
de les rappeler lorsque ncessaire (pour les vrifications / talonnages suivants),
pouvoir rapprocher la documentation (fiche de vie, constats de vrification, etc.) des appareils concerns
(traabilit).
Cette identification doit tre univoque (pour un seul appareil) et peut tre appose par l'entreprise sur l'appareil luimme (ou sur sa boite de rangement si le marquage de l'quipement n'est pas possible). Si l'appareil comporte un
marquage d'origine par le constructeur (numro de srie par exemple), un marquage additionnel par l'entreprise n'est
pas indispensable.
7) Protection des rglages (d)
Certains quipements comportent des dispositifs de rglage (vis par exemple).
Afin que le personnel ne puisse drgler l'appareil en pensant "faire bien", il convient de protger l'appareil de ces
mauvaises pratiques.
(Nous ne parlons pas ici des dispositifs de remise zro ou tarage qui existent sur certains appareils et qu'il ne fait
pas supprimer /protger).
Les solutions de protection de ces vis de rglage sont usuellement la pose de vernis, peinture, cire ou cabochon de
protection.
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Une bonne solution est de l'envoyer tous les clients, l'issue de la livraison du produit. Il convient de ne pas trop
diffrer cet envoi, le client pouvant oublier quelques dtails intressants.
Faut-il lui remettre en main propre, lui envoyer ou faire le questionnaire en tte--tte ou par tlphone?
C'est l'entreprise de choisir en fonction de ses activits et de sa clientle.
Il convient cependant de signaler qu'une enqute par courrier (ou moyen lectronique) prsente un faible rendement
(peu de retour).
Le contact direct entreprise/client apporte toujours de meilleurs rsultats.
Quand faire l'valuation de satisfaction et quand ragir ?
N'accumulez pas les informations pour les analyser quand il y en aura suffisamment.
Les analyser et ragir si ncessaire au fur et mesure de l'arrive des informations.
Un bilan global de satisfaction devra tre ralis lors de la revue de direction (cf. 5.6.1) :
- quels sont les motifs d'insatisfaction de nos clients, recueillis depuis ..(date).?
- a-t-on men des actions de progrs ?
- Les choses se sont- elles amliores (voir les dernires informations reues ce nos clients) ?
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Avant de raliser des audits, il convient d'tablir un programme, sachant que des audits doivent tre mens
rgulirement (tous les 12 24 mois par exemple).
La dfinition du programme d'audit incombe naturellement au responsable qualit.
L'entreprise tant dcoupe en divers processus (cf. 4.1), le programme d'audits internes peut tre tabli sur la base
des processus.
Il peut galement tre dcompos selon les chapitres du rfrentiel QUALIBAT (solution moins judicieux).
Quel que soit le mode de dcoupage du programme d'audit, toutes les parties du systme qualit doivent tre
audites.
Le niveau d'investigation et la frquence d'audit peuvent tre diffrents d'un secteur audit un autre, en fonction :
- de la complexit du processus,
- de sa maturit,
- des rsultats des audits antrieurs.
Les auditeurs internes doivent tre qualifis, l'issue d'une formation. Ils ne doivent pas auditer des activits qu'ils ont
eux-mmes ralises.
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Les audits doivent faire l'objet d'un enregistrement (rapport d'audit) qui doit tre adress aux responsables du
domaine audit. Le rapport doit comporter, au minimum, le rappel des carts constats et des pistes d'amlioration
envisager.
Les responsables concerns doivent, partir du rapport, dcider les actions mener et les mettre en uvre.
Il convient ensuite de vrifier l'efficacit de ces actions et d'enregistrer les conclusions. Cette vrification (clture de
l'action), est gnralement ralise par la fonction qualit.
2. Commentaires sur les exigences supplmentaires de la norme ISO 9001
L'alina a) est complt.
L'audit est tendu la vrification de conformit (et la mise en uvre et l'entretien) aux exigences du systme de
management de la qualit tablies par l'organisme.
Si vous pouviez vous "limiter" aux dispositions planifies (celles correspondant aux activits de ralisation cites dans
le chapitre 7), et la conformit aux exigences du Rfrentiel QUALIBAT (maintenant la norme ISO 9001), vous
devez maintenant tendre le programme d'audit au systme qualit complet, par exemple les responsabilits de la
Direction, le management des ressources ou l'amlioration continue.
Un systme qualit peut trs bien permettre de matriser la production (c'est l'objet du rfrentiel Matrise de la
Qualit de QUALIBAT), par contre ne pas tre capable d'engendrer l'amlioration continue et l'accroissement de la
satisfaction des clients (comme c'est requis pour un systme de management de la qualit).
C'est cette capacit de votre systme pouvoir faire voluer les choses que le systme d'audit doit maintenant
apprhender.
L'audit interne devient donc un outil majeur pour valuer les capacits de l'entreprise voluer et s'adapter.
Les pistes d'amlioration qui ressortiront de votre systme d'audit interne agiront donc directement sur la performance
de l'entreprise.
Impact de ce rajout d'exigence :
- le programme (planning) d'audits internes est complter,
- la comptence des auditeurs est peut tre consolider,
- les techniques d'audit sont adapter.
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a) soit un lment qui doit tre fourni un autre processus (donnes de sortie qui constitue une interaction qui,
si elle n'est pas assure, va peut tre conduire un dysfonctionnement du processus suivant)
b) soit un produit ou service dlivr au client (qui doit rpondre aux exigences du produit/service)
c) soit les deux lments prcdents.
De plus, si un processus se voit assigner des objectifs qualit, on peut considrer que ceux-ci sont des rsultats
planifis (voir 7.1).
En rsum, les rsultats planifis sont :
- les lments qui doivent tre fournis un autre processus (donnes de sortie),
- le produit ou service au client (caractristique du produit),
- les objectifs qualit relatifs au processus ou au produit ralis par le processus considr.
Ce sont bien ces 3 lments qui doivent tre surveills car ils conditionnent :
- le bon fonctionnement du systme (ou de l'organisation) et donc son efficacit,
- la satisfaction du client (conformit du produit/service dlivr),
- l'volution du processus (ou du produit) tel que prvu par les objectifs qualit.
2) O sont dfinis ces rsultats planifis?
a) Pour les lments fournis par les processus, il s'agit des donnes de sortie.
Ce sujet est abord au 4.1. C'est ce que doit produire le processus (sa valeur ajoute).
b) Les caractristiques du produit sont exprimes dans les plans, cahier des charges, etc.
Il ne faut pas oublier les caractristiques implicites auxquelles doivent rpondre le produit (voir 7.2.1).
c) Les objectifs qualit (relatifs l'organisation et/ou au produit).
Comme voqu dans le 5.4.1, les objectifs qualit devraient tre tablis par la Direction dans une
dclaration d'objectifs.
3) Qui doit surveiller les processus?
Il convient de ne pas "centraliser" cette activit sous la fonction qualit (le responsable qualit).
Cette activit incombe "naturellement" aux responsables des divers processus (chefs de service, etc.). Le terme
"pilote" est d'usage pour nommer les personnes charges de surveiller et faire voluer les processus.
Il est ncessaire de dsigner clairement les pilotes des divers processus, par exemple dans la procdure ou la fiche
d'identification du processus (cf. 4.1).
4) Quand doit - on surveiller ?
Il ne s'agit pas d'une tche quotidienne. Il s'agit plus de faire de temps en temps un point (ou bilan ou revue) du
processus pour examiner si tout fonctionne correctement.
Les bilans peuvent tre de frquence mensuelle, trimestrielle, voir semestrielle.
Il est cependant vident que parmi les processus de l'entreprise, certains processus sont plus "importants" (critiques
ou vitaux) pour l'entreprise et le client.
Par exemple, des processus tels que :
- commercial,
- conception,
- gestion et suivi des chantiers (notamment pour l'aspect respect des dlais).
sont des processus cls.
Ces processus par consquent tre surveills de faon plus rgulire et mthodique que les autres.
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Il est noter qu'un plan de contrle, qui une colonne est rajoute pour enregistrer les contrles effectus, est une
bonne solution. Elle est intressante si c'est la mme personne qui ralise tous les contrles (chef de chantier par
exemple).
1.2.3 Libration du produit
La libration du produit correspond l'expdition ou mise disposition du produit au client.
Cette libration ne peut tre faite qu'aprs avoir vrifi que toutes les oprations de contrle prvues ont bien t
ralises et que le produit est conforme aux exigences.
Il s'agit donc d'une vrification finale consistant examiner le plan de contrle et les enregistrements de contrle.
Cette vrification ultime (ou contrle avant expdition), doit donner lieu un enregistrement, o doit apparatre le nom
de la personne ayant ralis la vrification.
Ceci correspond une "autorisation d'expdition", dlivre par cette personne, do l'intrt de savoir et conserver
qui a pris cette dcision.
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Ce chapitre impose, l'aide d'informations (ou de donnes recueillies), de surveiller que le systme de l'entreprise est
d'une part pertinent, c'est--dire judicieux et adapt l'entreprise (par exemple qu'il n'est pas trop complexe
ou qu'il n'est pas trop lourd), qu'il permet, par les produits et services raliss, de rpondre aux besoins et
attentes des clients et aux exigences de la rglementation
d'autre part qu'il est efficace c'est dire qu'il est apte atteindre les rsultats attendus:( produits et services
raliss conformes aux exigences, objectifs dfinis, clients satisfaits).
Cette exigence s'inscrit donc prcisment dans la finalit mme du systme de MAITRISE de la QUALITE dcrite au
chapitre 1.1 du rfrentiel QUALIBAT
Il est donc demand que vous dterminiez les donnes qui vous sont ncessaires pour faire les constats voqus ci
avant (pertinence, efficacit), puis que vous recueilliez ces donnes afin que vous les analysiez et que vous
amlioriez ce qui doit l'tre..
Mais revenons ce que prcise le rfrentiel dans ce chapitre 8.4 en matire d'exigence.
Il y est prcis que
"L'analyse des donnes doit fournir des informations sur:
a) la satisfaction du client (voir 8.2.1)
b) la conformit aux exigences relatives au produit (voir 8.2.4)
c) les fournisseurs (voir 7.4)".
Vous devez donc avoir des donnes sur ces 3 thmes et les analyser, afin d'avoir la connaissance de la situation:
clients satisfaits ou pas, produits conformes ou pas et fournisseurs performants ou non.
Avant tout, quels sont les acteurs de l'entreprise concerns par l"analyse des donnes ?
L'analyse des donnes est applicable plusieurs niveaux hirarchiques de l'entreprise, et des fins diffrentes.
On peut distinguer 2 niveaux intervenant dans la transmission et l'analyse de donnes.
Le niveau oprationnel: c'est--dire le niveau o le personnel possde des donnes et qui est charg de les
transmettre la hirarchie pour examen.
Le niveau encadrement: c'est--dire le niveau o cette catgorie de personnels est charge d'analyser le
fonctionnement et les rsultats des activits dont ils ont la responsabilit. Ces informations peuvent tre verbales
(compte rendu) ou crite (faits ponctuels ou synthses)
Pourquoi ces personnes doivent-elles aussi avoir des donnes ? Tout simplement parce qu'elles ont une autre vision
de l'entreprise, d'autre tenants et aboutissants et par consquent qu'elles peuvent prendre des dcisions que d'autres
personnes ne voient pas ou ne peuvent pas prendre (question d'autorit).
Si l'on observe bien ce chapitre 8.4 de la norme, il s'agit bien dans ce domaine, de matriser le systme d'information
(ou bien de grer l'information).
Cette exigence est pertinente: pourquoi ?
Si l'on ne sait pas ce qui se passe, il est difficile de prendre conscience qu'il faut ragir !
Le dfaut d'information est souvent la conjugaison de plusieurs facteurs :
soit personne n'est au courant,
soit ceux qui dtiennent les informations ne les transmettent pas (ils n'en voient pas la ncessit, ils ne
savent pas qui la transmettre, ils ont peur que cela "fasse des vagues", etc.),
soit les informations transmises sont tronques et/ou errones, involontairement ou volontairement.
Il est probable donc dans ces cas de figure que la Direction et l'encadrement aient une vision dforme de la ralit et
ne rgissent pas, alors que la situation le ncessite.
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De plus il est parfois confortable que croire que tout va bien alors que tout va mal, les rfrentiels qualit n'autorisent
pas la "politique de l'autruche" ou celle des "3 singes" (Je ne vois rien, je ne dis rien, je n'entends rien).
Le rfrentiel MAITRISE de la QUALITE exige plutt que les informations (justes, ncessaires et suffisantes) circulent
et aillent qui de droit, c'est dire ceux qui ont la responsabilit de les analyser pour prendre les dcisions
adquates.
On comprend mieux pourquoi le rfrentiel impose dans son exigence 5.5.3 que
"La Direction doit assurer que des processus appropris de communication soient tablis au sein de l'organisme.".
Le but tant donc que les bonnes informations arrivent la bonne personne, il convient de favoriser cet aspect
communication et transmission des donnes intressantes.
Pour cela, il convient que la Direction sensibilise son personnel la transmission la hirarchie des donnes qui
lui paraissent pertinentes.
D'autre part, il convient de privilgier la mise en forme des donnes, sous forme de tableaux, histogrammes,
courbes de tendance, etc. Des prsentations de ce type permettent de mieux percevoir des rsultats et des
tendances.
Quelques types de donnes pouvant renseigner la Direction et l'encadrement sur les 3 thmes cits dans l'exigence
8.4:
a) la satisfaction du client
- questionnaire client renseign
- tableau de synthse d'enqute clients (avec
"moyennement satisfaisant", etc.)
- plaintes clients
- etc.
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8.5 Amlioration
8.5.1 Amlioration continue
Commentaires sur les exigences de la norme ISO 9001
Par amlioration continue, il ne faut pas imaginer que la norme impose que des amliorations soient produites
toutes les heures !
Il convient plutt de comprendre cette expression par: "ds que vous identifiez une amlioration possible, faites l".
Ce chapitre de la norme prcise que l'efficacit du systme qualit doit en permanence tre amliore et, pour cela,
plusieurs "mcanismes" doivent tre utiliss.
Ces mcanismes qui doivent faire progresser l'entreprise dans sa performance sont :
- la politique qualit (voir 5.3),
- les objectifs qualit (voir 5.4.1),
- les audits internes (voir 8.2.2),
- l'analyse de donnes (voir 8.4) et en particulier :
- les rsultats de l'valuation satisfaction client (voir 8.2.1),
- la conformit du produit aux exigences (voir 8.2.4),
- les caractristiques des processus et volution des processus et du produit: problmes rencontrs,
non-conformits, plaintes clients (voir 8.3), atteinte des rsultats prvus des processus (voir 8.2.3
et 8.2.4),
- la performance des fournisseurs (voir 7.4).
- les actions correctives (voir 8.5.2),
- les actions prventives (voir 8.5.3),
- les revues de Direction (voir 5.6).
Apparaissent donc dans ce 8.5.1 une liste de mcanismes d'amlioration, qui sont en fait dvelopps par ailleurs
dans la norme.
En conclusion sur ce 8.5.1: vous devez produire de l'amlioration.
Faites fonctionner les divers mcanismes imposs par la norme et votre entreprise voluera positivement.
Il faut enfin noter que certaines "outils" cits dans ce chapitre fonctionnent plus ou moins souvent que d'autres.
Mise en situation: si aucune piste de progrs n'apparat dans les revues de Direction ou les rapports d'audit interne,
que de rares actions correctives et prventives sont ralises, que le personnel ne reoit pas de formation, que les
techniques de travail n'voluent pas et que le niveau de qualit du produit n'volue pas non plus,
il convient de se poser des questions sur l'efficacit du systme qualit.
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Lorsqu'une non-conformit survient (cf. 8.3), celle-ci doit tre traite, c'est--dire qu'une dcision doit tre prise
pour rgler le problme. Cette action est une action curative ou une correction.
Cette remise en conformit n'est pas une action corrective: elle n'a pas limin la cause mais simplement l'effet
(la non-conformit).
La non-conformit voque ci dessus a certainement une cause pour tre survenue: consignes ambigus ou
errones, manque de qualification de la personne ayant ralis la tche, manque de moyens adapts, erreur
humaine, etc.etc.Il peut galement y avoir plusieurs causes une non-conformit.
C'est cette (ces) cause(s) qu'il convient de rechercher, faute de quoi il est probable que ce type de non-conformit se
renouvellera.
Une fois la cause identifie, une action est peut tre envisageable pour la supprimer, et ainsi ne plus courir le risque
de revoir ce problme. C'est l'action corrective.
L'intrt de la mise en uvre d'un systme d'actions correctives est donc vident et intressant pour l'entreprise:
ELIMINER LA RECURRENCE DES NON-CONFORMITES.
Exemple
1er Pourquoi: pourquoi la non-conformit est-elle arrive (quelle est la cause)?
Rponse 1 : erreur humaine
2ime pourquoi: pourquoi s'est-il tromp
Rponse 2 : il n'a pas lu le plan
3ime pourquoi : pourquoi n'a-il-t pas lu le plan?
Rponse 3 : il ne l'avait pas
4ime Pourquoi : pourquoi ne l'avait-il pas?
Rponse 4: parce que le BE n'avait pas eu le temps de le faire.
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On pourrait continuer les "pourquoi" pour chercher la cause profonde, c'est--dire le dysfonctionnement de
l'entreprise qui a provoqu cette situation et qui en provoquera d'autres!
Dans l'exemple prcdent, s'arrter l'erreur humaine et faire reposer la faute sur le seul excutant serait une faute
en matire de systme qualit (et une injustice!). Il est prfrable d'examiner pourquoi le Bureau d'Etude n'est pas
capable de produire les plans au bon moment !
3) Cette recherche de cause ayant t effectue, il faut ensuite valuer (estimer) s'il est ncessaire de ragir (mener
une action corrective). C'est ce que demande l'exigence 8.5.3 c.
Hormis la vritable erreur humaine (inattention ponctuelle), des actions correctives sont toujours possibles.
L'action corrective sera dfinie par :
- la dfinition de l'action mener,
- l'chance,
- le responsable de sa mise en uvre.
4) Il suffit ensuite de mettre en place l'action dcide (cf. 8.5.3 d)
5) Enregistrer (rapport, compte rendu) les rsultats des actions mises en uvre (cf. 8.5.3 e).
L, l'exigence prsente certaines difficults. En effet, cet enregistrement ne pose aucun problme lorsqu'il est
possible de constater l'volution du rsultat. Ceci est le cas par exemple sur des pices de mcanique fabriques en
srie. Il est possible de constater dans cet exemple qu'une cote, qui n'tait pas conforme cause d'un dfaut
d'outillage, devient acceptable aprs avoir modifi l'outillage.
Le rapport de contrle de ces nouvelles pices acceptables correspond l'enregistrement impos en 5.8.3 e.
Dans bien des cas, il n'est pas possible de mesurer les effets produits par l'action corrective.
Par exemple, le produit sur lequel la non-conformit s'est produite n'est pas ralis frquemment et peut tre que
l'entreprise n'en refera pas avant longtemps.
Dans ces cas de figure, et bien vous n'enregistrez pas de rsultat et vous estimerez (arbitrairement) que l'action
corrective mene apporte (par dfinition) des rsultas satisfaisants.
6) Il faut enfin clturer l'action, pour s'assurer que tout a bien t ralis comme prvu et que les rsultats sont
satisfaisants (cf. 8.5.3 f).
C'est gnralement le responsable qualit qui procde cet examen.
En matire d'enregistrement (traces relatives aux actions correctives), il est noter que la norme ISO 9001 (et
galement le rfrentiel MAITRISE) n'exigent explicitement qu'un enregistrement des rsultats des actions menes
(cf. 5.3.2 e).
Cependant et dans le but d'aider la mise en place des actions correctives, il est fortement recommand d'utiliser un
imprim ddi. Avantages: aider ne rien oublier, tablir clairement les dcisions, dcrire prcisment les actions
mener, communiquer celles-ci sans craindre de dformation ou oubli, pouvoir suivre les actions dcides.
Cet imprim, une fois renseign, constitue un enregistrement qualit.
Enfin, en fonction de l'action corrective dcide, il convient d'examiner la ncessit de complter les documents du
systme qualit (manuel, procdure ou instruction) pour y inclure les nouvelles dispositions.
C'est W. E. DEMING, un pionnier de la qualit moderne, qui disait :
Considrez les procdures et les documents comme outils librateurs qui relguent les problmes dj rsolus
au stade de routine, et permettent aux facults cratrices d'tre disponibles pour les problmes non encore
rsolus.
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Enregistrer les rsultats des actions mises en uvre (cf. 8.5.3 d).
Dans bien des cas, il n'est pas possible d'enregistrer (rapport, compte rendu) les rsultats des actions mises en
uvre.
Dans ces cas de figure, et bien vous n'enregistrez pas de rsultat et vous estimerez (arbitrairement) que l'action
prventive mene apporte (par dfinition) des rsultats satisfaisants.
Il faut enfin clturer l'action, pour s'assurer que tout a bien t ralis comme prvu (cf. 8.5.3 e).
C'est gnralement le responsable qualit qui procde cet examen.
En matire d'enregistrements (traces relatives aux actions prventives) il est noter que la norme n'exige
explicitement qu'un enregistrement des rsultats des actions menes (cf. 8.5.3 d).
Cependant et dans le but d'aider la mise en place des actions prventives, il est fortement recommand d'utiliser un
imprim ddi. Avantages: aider ne rien oublier, tablir clairement les dcisions, dcrire prcisment les actions
mener, communiquer celles-ci sans craindre de dformation ou oubli, pouvoir suivre les actions dcides.
Cet imprim, une fois renseign constitue un enregistrement qualit.
Enfin, en fonction de l'action prventive dcide, il convient d'examiner la ncessit de complter les documents du
systme qualit (manuel, procdure ou instruction) pour y inclure les nouvelles dispositions.
Voir un exemple de fiche d'action prventive
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