SIRH Et GRH

MBA Management des Ressources Humaines
Promotion 7 - Octobre 2010
Le Systme dInformation des Ressources Humaines (SIRH) :

un atout dans loptimisation de la GRH au service de
lentreprise
Gilles Exbrayat
Nathalie Fisteberg
Ronan Fouesnant
Remerciements
Ce mmoire est lultime tape de notre parcours du MBA Management des Ressources
Humaines de Dauphine.
Nous tenons remercier vivement toutes les personnes qui nous ont accompagns dans
cette formation pendant ces dix-huit mois, pour en faire un des moments les plus
enrichissants :
Nos camarades de la promotion 7 qui par leurs personnalits et leurs connaissances,
mais aussi par leurs complicits, nous ont offert des changes forts tant sur le plan
professionnel que personnel,
Fabien Blanchot, Directeur de la formation, pour son accueil et son coute tout au long
du MBA, pour le temps quil a accept de nous consacrer pour nous conseiller dans le
choix du sujet de Mmoire et dans la prparation du questionnaire,
Tous les professeurs et les intervenants, pour la qualit de leurs enseignements et de nos
changes avec eux, et particulirement Sbastien Maire qui, par la qualit de son
sminaire sur les Systmes dInformation Ressources Humaines, nous a donn envie de
nous intresser ce sujet,
Christiane Isserte pour toute la logistique, ses conseils pratiques, ainsi que son soutien
chaleureux.
Nous remercions aussi toutes les personnes qui nous ont apport leur aide pour
llaboration de notre mmoire :
les 41 entreprises et leurs reprsentants qui ont accept de rpondre notre
questionnaire,
ceux qui nous ont permis de les citer,
Virginie Schoumacher (ADAPEI du pays de Montbeliard), Pascal Hutinet (Altis
Semiconductor), Christine Lagroue (Ineum Consulting), Sophie Gauthier (Les petits
frres des Pauvres), Damien Cherrire (Logica), Jean-Marc Barfety (PSA), Sylvie Olle
(RTM), Alban Bureau (Saint-Gobain), Philippe Nagel (Shell France), Didier Di Marco
(Socit Gnrale), Patrick Aubert (Socit Lyonnaise des eaux, France, Paris la
Dfense), Vincent Gossare (Suez Environnement HQ), Thierry Dutranois (Tisseo)
mais aussi ceux qui ont souhait garder lanonymat,
les membres des promos 6, 7 et 8 qui ont sollicit leurs DRH et responsables SIRH,
nos relations personnelles qui, elles aussi, ont tenu y contribuer,
le cabinet DANAE, reprsent par Grard Pietrement et Linda Groult, qui sest associ
notre dmarche vis--vis des membres du Cercle SIRH.
Nous tenons aussi remercier nos entreprises de nous avoir permis de suivre cette
formation, et ainsi denrichir nos comptences, savoir-faire, et savoir-tre.
Nous ne pouvons conclure cette liste sans remercier chaleureusement nos proches,
conjoints, enfants, familles et amis, qui nous ont soutenus tout au long de cet intense
priple.
Universit Paris-Dauphine - MBA Management des Ressources Humaines - Promotion 7 - Octobre 2010
Le Systme dInformation des Ressources Humaines (SIRH) : un atout dans loptimisation de la GRH au service de lentreprise
Sommaire
Remerciements................................................................................................................. 2
Sommaire ......................................................................................................................... 3
Introduction ..................................................................................................................... 4
PARTIE 1 REVUE DE LA LITTERATURE .............................................................................. 7

Chapitre 1 : Dfinitions, cadrage terminologique et historique du SIRH ............................. 7
Chapitre 2 : Les fonctionnalits du SIRH .......................................................................... 29
Chapitre 3 : Le SIRH : un atout dans loptimisation de la GRH au service de lentreprise ? 51
Chapitre 4 : GRH et SIRH des entreprises internationales ................................................. 64
Chapitre 5 : SIRH et Externalisation ................................................................................. 79
PARTIE 2 ETUDE EMPIRIQUE......................................................................................... 85

Chapitre 1 : Mthodologie .............................................................................................. 85
Chapitre 2 : Choix et profils des rpondants .................................................................... 89
Chapitre 3 : Rsultats ...................................................................................................... 91
Conclusion .....................................................................................................................135
Bibliographie .................................................................................................................140
Annexes.........................................................................................................................144
Listes des entreprises .....................................................................................................189
Table des matires pagine ............................................................................................192
Introduction
Les fournisseurs de solutions informatiques nous promettent une rvolution de la
GRH. Paralllement, les enqutes successives menes auprs des professionnels de la
GRH montrent que ceux-ci ne sont gure satisfaits de leur SIRH. Faut-il sans
tonner ? .
Cest par ce constat que P. Gilbert conclut sa publication sur l Informatisation de la
GRH dans lEncyclopdie des Ressources Humaines (2006, p. 641)
Le systme dinformation des ressources humaines (SIRH) est devenu un outil
incontournable des professionnels de la gestion des ressources humaines (GRH) pour
les tches administratives (paie, GTA, dclarations sociales) en raison des volumes de
traitement, de lvolution permanente de la lgislation et des rgles, et de la
complexit des traitements.
Le SIRH est galement une opportunit pour amliorer certains processus et les
services que la DRH propose ses clients internes et ainsi crdibiliser son apport de
valeur ajoute au sein de lentreprise : gestion des carrires et de la mobilit, gestion
des talents, formation, recrutement, gestion de la rmunration et de la masse
salariale
Linformatique a beaucoup volu au cours des trente dernires annes. La GRH a t
pionnire dans les annes 1970-80 avec le traitement de la paie. Aujourdhui, le SIRH
bnficie dun nouvel essor avec les nouvelles technologies de linformation et de la
communication (NTIC).
Dailleurs, loffre logicielle est devenue plthorique. Le systme dinformation
ressources humaines (SIRH) ressemble de plus en plus un gigantesque jeu de Lego.
Au programme : des solutions qui sinterfacent tous les tages ! Un vritable
patchwork doutils cohabite dsormais dans cet cosystme quest devenu le SIRH.
(Entreprise & Carrires, 2006, 19 dcembre)
Face ces promesses, quen pensent les professionnels RH ? Est-ce une ralit ?
Est-ce que loffre rpond aux attentes ? Pour quelles finalits ? Pour optimiser quel
rle de la DRH ?
Face aux enjeux de la mondialisation et de la globalisation des entreprises, le SIRH
soutient-t-il la cohrence de la stratgie et des pratiques de GRH ?
Face la complexit croissante, au recentrage de la fonction RH sur ses activits plus
forte valeur ajoute, et la recherche de gain de productivit, quelles formes
dexternalisation sont proposes ? Existe-t-il un consensus sur le modle et dans la
mise en uvre ?
Dans ce mmoire, nous ne nous intressons pas aux aspects de la mise en place dun
SIRH : choix dun logiciel/diteur, gestion de projet,
Notre questionnement porte sur lapport du SIRH dans loptimisation de la GRH au
service de lentreprise.
La premire partie de notre mmoire fait la revue de la littrature existante.

Dans un premier chapitre, nous prsentons les diffrentes dfinitions. Une approche
historique permet de voir lvolution du SIRH, les multiples choix technologiques qui
soffrent lentreprise et les contraintes durbanisation quelle doit grer. Enfin, nous
abordons les rles et les acteurs du SIRH.
Dans un second chapitre, nous dcrivons diffrents modles dorganisation du SIRH et
de ses fonctionnalits, autant de visions diverses des auteurs, des consultants, des
diteurs de logiciels. Nous poursuivons par une analyse dtaille de chacune des
fonctionnalits.
Dans un troisime chapitre, nous exposons en quoi le SIRH est au service du
professionnel RH, business partner . En effet, ce dernier doit tre crateur de valeur
en tant qu administrative expert , strategic partner , change agent ,
employee champion .
Dans un quatrime chapitre, nous examinons sil existe des modles privilgis de SIRH
pour rpondre aux enjeux de linternationalisation des entreprises.
Dans un cinquime chapitre, nous tudions la problmatique de lexternalisation.
La deuxime partie de notre mmoire examine, au moyen dune enqute quantitative,
dans quelle mesure le SIRH satisfait les attentes des professionnels RH selon quatre
axes :
-
comment se positionne loffre des diteurs par rapport aux besoins ?

la mise en place du SIRH a-t-elle rpondu aux objectifs que staient fixs les
professionnels RH ?
pour renforcer quels rles ?
quelles sont les solutions adoptes linternational et quelle est la perception de
certains enjeux spcifiques ?
quel est le degr dutilisation de lexternalisation, pour quels domaines et sous
quelle forme ?
Notre questionnaire porte donc sur le niveau de dploiement des diffrentes

fonctionnalits du SIRH, sur les effets constats aprs la mise en place dun SIRH en
regard des objectifs recherchs, sur la cohrence entre politique RH et architecture du
SIRH, et sur les modles dexternalisation des diffrents processus RH.
PARTIE 1 REVUE DE LA LITTERATURE

Chapitre 1 : Dfinitions, cadrage terminologique et historique du
SIRH
1. Dfinition du SIRH :
Au regard de la littrature, nous constatons que le SIRH, Systme dInformation
Ressources Humaines, peut tre dfini de diffrentes manires selon les
caractristiques que nous privilgions. Nous observons deux courants de pense, lun
considre le SIRH selon sa capacit traiter de linformation quels que soient les
moyens ncessaires, lautre lapprhende en fonction de ses capacits
technologiques au sens large, notamment au travers du rle quil joue au sein de
processus plus globaux.
a. La gense du SIRH : Du systme dinformation

Selon Hughes ANGOT (2005), un systme d'information (SI) est :
dune part, un ensemble organis d'lments qui permet de regrouper, de

classifier, de traiter et de diffuser de l'information sur un phnomne donn ;
dautre part, un rseau complexe de relations structures o interviennent

hommes, machines et procdures, qui a pour but dengendrer des flux
ordonns dinformations pertinentes provenant de diffrentes sources et
destines servir de base des dcisions.
L'utilisation de moyens informatiques, lectroniques et de tlcommunications

permet d'automatiser et de dmatrialiser les oprations dfinies par les procdures
des entreprises. Ils sont aujourd'hui largement utiliss en lieu et place des moyens
classiques tels que les formulaires sur papier et le tlphone. Cette transformation
est l'origine de la notion de systme dinformation.
Kovach et Cathcart (F. Bournois, J. Rojot, et J-L.Scaringella, 2003), dfinissent le SIRH
comme une procdure de collecte, stockage, restauration et validation des
donnes sur les ressources humaines, les activits du personnel et les
caractristiques des units organisationnelles dont une entreprise a besoin.
Pour eux, le SIRH nimplique pas quil soit complexe ou informatis. Il nest donc pas
limit aux technologies qui le constituent.
Tannenbaum (1990) dfinit le SIRH comme un systme permettant d'acqurir, de
stocker, de manipuler, d'analyser, d'extraire et de distribuer des informations
pertinentes au regard des ressources humaines d'une organisation . Il considre
que c'est un systme qui inclut des personnes, des formes, des politiques et
procdures, et des donnes (J. Tixier et F. Deltour, 2004, p. 2352).
Le SIRH a pour objectif de :
fournir des services sous forme dinformations, de rapports, aux clients

internes et externes, utilisateurs du systme;
supporter les transactions et de maintenir le contrle hirarchique (Haines et

Petit, 1997 ; Monod et Petit, 1999).
(S. Barthe, 2001, p. 4)
Selon Norbert Alter (1999) : Un systme dinformation est un systme de travail

dont les fonctions internes sont limites traiter linformation en excutant six types
doprations : saisir, transmettre, stocker, retrouver, manipuler, afficher
linformation. Un systme dinformation produit de linformation, assiste ou
automatise le travail excut par dautres systmes de travail.
Un systme de travail est un systme o des participants (humains et/ou machines)
excutent un processus daffaires, en utilisant de linformation, une technologie et
dautres ressources pour produire des produits et/ou des services destins des
clients internes ou externes (L. Pradelier, 2008, p. 5).
b. linformatique
Divers autres auteurs ont une vision plus technologique du SIRH :
Robert Reix (2000), dfinit le SIRH comme un Ensemble organis de ressources :
matriel, logiciel, personnel, donnes, procdures permettant dacqurir, de
traiter, stocker, communiquer des informations (sous forme de donnes, textes,
images, sons ) dans des organisations .
Un SIRH est un ensemble de logiciels plus ou moins interconnects qui permettent
dassurer de faon cohrente diffrents actes administratifs et des oprations de
gestion appliques aux ressources humaines. (Merck, 2003)
Le SIRH est un progiciel qui informatise, dune part, un certain nombre de tches
des diffrentes missions de la fonction RH et, dautre part, leur circuit de
linformation. *+. La logique de mise en place dun SIRH induit que les tches qui
seront automatises vont ainsi constituer une suite de flux dinformations valeur
ajoute. (F. Silva, 2008, p. 143)
Dautres spcialistes associent le SIRH des processus plus globaux tels que :
le-GRH (S. Nahon, L. Taskin, 2009) :

Lindividualisation du travail traduit la demande des travailleurs pour une
meilleure prise en compte de leurs aspirations individuelles.
Dans ce contexte, les SIRH ont pour but entre autres, de fournir un service
personnalis aux travailleurs, de leur donner accs une information
personnelle en tout temps et tout lieu.
Toujours dans ce souci de prise en compte des aspirations individuelles, les
entreprises tentent aujourdhui dorganiser linteractivit entre leurs
membres, douvrir des espaces de discussion o chacun peut sexprimer et
agir sur les processus existants (exemple : blog General Motors University
Europe).
La dcision de dvelopper un SIRH, de le-GRH et un intranet, ne sont pas

seulement des dcisions techniques. Elles imposent lorganisation de revoir
ses processus dinformation et de communication. Au-del de choix de
pratiques de-GRH, il y a des enjeux de gestion.
le-DRH (A. Mullenders, 2009, p. 17) :

e-DRH = SIRH + e-GRH + e-Management + e-RH, c'est--dire que la direction
de la gestion des ressources humaines est gale au systme dinformation de
gestion + de la gestion + du management + la mise en place de politique et de
processus.
Le-DRH correspond la fonction des ressources humaines qui sappuie sur un
systme dinformation qui relie ses diffrentes fonctions cls (sa paie, son
recrutement, sa formation )
La fonction du DRH sarticule autour de la collecte, du traitement, du stockage
et de la diffusion des informations communiques principalement par flux.
Elle est aussi le cur de la gestion des processus transversaux qui concernent
le personnel et la progression de lentreprise. (F. Silva, 2001).
Dans ce contexte, le SIRH sert dinterface entre la gestion des ressources
humaines (GRH) et les technologies de linformation et de la communication
(TIC). Il combine la GRH et en particulier, ses activits basiques et
administratives, avec les moyens mis disposition par les TIC, notamment les
activits de planning et de traitement de donnes gnralement destines
tre intgres dans un Progiciel de gestion intgr (PGI).
c. LHistoire du SIRH :
Lhistorique du SIRH fait lunanimit. Nous remarquons que tous les auteurs
apprhendent les diffrentes priodes dvolution du SIRH selon le mme dcoupage
temporel. Par consquent, nous retiendrons ici, uniquement la prsentation de B.
Just (2010), ainsi que le complment de F. Silva (2008) qui observe lvolution du
SIRH au regard de lvolution des TIC et NTIC.
Selon B. Just (2010), il est possible dapprhender lhistoire du SIRH au travers de
deux volutions.
La premire est lvolution de la Gestion des Ressources Humaines (GRH), la
deuxime est linformatisation de la fonction Ressources Humaines (RH).
A ces deux volutions, F. Silva (2008) ajoute lvolution des technologies de
linformation et de la communication (TIC et NTIC).
d. Lvolution de la Gestion des Ressources Humaines au fil du temps

B. Just (2010) dcompose cette volution en sept priodes. En effet, cest la
modification des besoins de la fonction qui permet de comprendre lvolution et la
place du SIRH :
1re priode : de 1870 au dbut du XXe sicle.

La fonction nexiste pas, cest le patron qui exerce cette fonction, accompagn
dun comptable pour la paie et dun secrtaire gnral pour ladministration
gnrale.
Vers 1880, on voit apparatre les premires lois sociales.
2me priode : lavant Premire Guerre Mondiale.

Cest la priode de lmergence de la fonction avec un mouvement de
rationalisation vers 1914, le Taylorisme.
Nous constatons lapparition de nouvelles lois pour faire face lessor du
capitalisme.
3me priode : la fin de la Premire Guerre Mondiale.

Nous assistons au dveloppement de la rglementation sociale, et de
nouveaux besoins en matire de personnel se font sentir notamment pour la
formation, le recrutement et lapprentissage.
4me priode : de la fin de la Premire Guerre Mondiale au dbut de la

Seconde Guerre Mondiale.
La victoire du Front populaire en 1936 modifie le paysage social.
5me priode : de la fin de la Seconde Guerre Mondiale 1960.

Cette priode des 30 glorieuses engendre un accroissement de la
rglementation. Nous constatons lapparition de nouvelles organisations du
travail. Cest cette poque que la fonction de directeur du personnel se
professionnalise et se structure.
6me priode : de 1960 1980.

En parallle de la poursuite du dveloppement de la lgislation sociale, nous
voyons apparatre dautres aspirations de la population telles que le besoin
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dexpression et daccomplissement, ainsi que la recherche de la satisfaction

au travail.
7me priode : depuis 1980, une fonction de plus en plus stratgique.

Nous assistons une vritable modification de la fonction du fait du
ralentissement de la croissance conomique, du dveloppement de la
concurrence internationale et des mutations technologiques.
La fonction RH est alors perue comme stratgique et pour raliser ses
missions, elle doit travailler avec les responsables oprationnels.
e. Linformatisation de la fonction Ressources Humaines : les quatre ges

B. Just nous propose de faire le parallle avec lvolution du SIRH :
Lge de pierre : le progiciel de paie.

Cest en 1960 que lon passe de la mcanographie lordinateur. Puis dans les
annes 1970-1980, les utilisateurs comprennent mieux linformatique et
commencent mettre des demandes.
Cest cette priode quapparaissent les premires applications
paramtrables, le package de paie (nous dirions, aujourdhui, progiciel) est n.
Lge de bronze : le progiciel RH.

Vers le milieu des annes 1990, de nouvelles problmatiques apparaissent
avec la complexification de la paie. La paie doit tre alimente par dautres
systmes priphriques, et les diteurs diversifient leurs offres en les
enrichissant de processus indits. Des outils de requte font leur apparition,
on entre dans lre de la culture informatique.
Dans les annes 1990, la Paie a fait des progrs importants, de mme que la
Gestion des Temps et des Activits (GTA). La gestion Administrative du
Personnel (GA ou GAP) constitue le moteur du SIRH. La formation est un
module mergent.
Lge de fer : le SIRH.

A partir de lanne 2000, on rencontre deux types darchitecture dans les
entreprises : le progiciel unique ou la cohabitation de plusieurs progiciels
ddis, interfacs entre eux.
Ces deux architectures permettent, plus ou moins diffremment, de grer
lintgralit des processus RH.
Nous sommes dsormais dans lre de la e-RH qui donne la main de
nouveaux acteurs.
Le SIRH vient dacqurir ses lettres de noblesse.
Dans les annes 2000, de nouveaux facteurs (dfis) viennent rvolutionner le
monde des SIRH : la crainte du choc dmographique (le papy-boom) et la
reprise incertaine de lactivit. Cette dernire pousse les DRH se proccuper
de lemployabilit des salaris qui passe par une meilleure connaissance des
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comptences. Enfin, la difficult recruter dsigne la mobilit interne comme

une priorit.
Lge dor, quel sera-t-il ?

Tout semble avoir t explor, dans le domaine des SIRH, cependant, il reste
les progrs technologiques qui continueront bouleverser la fonction.
Les nouveaux besoins sont dsormais la communication entre les diffrents
modules par un interfaage de plus en plus complexe. La rponse viendra
peut-tre de larchitecture oriente services : SOA (Service Oriented
Architecture) qui consiste dcouper les fonctionnalits dune application ou
systme, en services mtier rutilisables dans dautres applications ou
systmes.
Les nouveaux horizons pour les SIRH sont leurs capacits souvrir une multitude
dacteurs. Alors que le SIRH tait, ses dbuts, reconnaissable la spcialisation de
ses utilisateurs, le SIRH ouvert est en passe de devenir un systme accessible
tous.
f. Le SIRH au fil des technologies :

Enfin, le SIRH ne peut tre apprci hors du contexte technologique. En effet,
premire vue, il est logique que la dimension technologique ou informatique de
lentreprise influe sur la mise en place de son SIRH.
Cette impression se vrifie lorsque F. Bournois, J. Rojot, J.L. Scaringella examinent en
2002, les entreprises du CAC 40. Ce sont les entreprises dont les nouvelles
technologies constituent le cur de mtier qui ont t les premires mettre en
place un SIRH de grande envergure.
De plus, on constate quil y a souvent concomitance entre projet SIRH et rvolution
Internet au sein de lentreprise.
Les groupes de lconomie traditionnelle (tels que ACCOR, France Tlcom ou PPR),
ont profit de leur ouverture aux nouveaux vecteurs de communication et de
commerce pour ltendre leur gestion des RH.
La premire partie du 20me sicle a vu se dvelopper les techniques de
linformation et de la communication telles que le tlphone, la radio et la tlvision.
Dans la deuxime partie du 20me sicle, les techniques deviennent technologies,
notamment avec lapparition de linformatique, dans le dbut des annes 1960 (mot
cr en 1962 par la runion de 2 termes : information et lectronique), qui volue de
faon autonome jusque dans les annes 1980. A partir de cette date, on parle de
technologies de linformation et de la communication (TIC).
A partir des annes 1990, la mise en rseau des micro-ordinateurs en interne, puis le
dveloppement dInternet, permettent de faire communiquer ces micros entre eux.
A cette mme poque, on assiste lintgration des tlcommunications, de
linformatique, de limage et du son dans une mme logique de numrisation.
12
A chacune de ces trois tapes correspondent des volutions des systmes

dinformation :
La premire tape de dveloppement des systmes dinformation a t

structure sur le fonctionnement des entreprises industrielles dans les annes
1970 et 1980. Elles taient organises autour de leurs trois grandes
fonctions : produire, vendre et grer. Les applications spcifiques taient
dveloppes par des quipes internes, les capacits mmoire, le traitement et
le stockage des donnes taient limits et chers.
La deuxime tape a t structure par lmergence des microprocesseurs.

On assiste lapparition du logiciel. Les applications sont donc de moins en
moins dveloppes en interne dans les entreprises. Les diteurs commencent
proposer des progiciels de gestion intgrs (PGI), aussi appels ERP. Ils
permettent dautomatiser diffrentes tches et de dvelopper des processus
transverses. Les systmes dinformation deviennent un poste important de
dpenses et on commence externaliser lachat dapplication.
La troisime tape est centre sur lInternet et ses technologies. On assiste

une mutation profonde des logiciels. La SOA (Architecture Oriente Services)
donne linformation un rle central.
A ce jour, des technologies nouvelles de linformation sont encore en devenir et elles

vont connatre dans le futur des volutions majeures. F. Silva (2008) estime qu
partir de 2020, les nanotechnologies, les biotechnologies, information et sciences
cognitives (NBIC) vont entraner une extrme miniaturisation des technologies.
Lintroduction des nouvelles technologies de linformation et de la communication
(NTIC) permet aux SIRH dintgrer une large gamme de nouveaux services qui
permettent rellement la fonction RH dtre un acteur de la russite des initiatives
stratgiques de lentreprise.
Daprs R. Helderl (2001), une tude de la Cegos et du cabinet dtudes Markess
International rvle qu galit avec le marketing, devant linformatique, et derrire
la communication, les applications RH arrivent au deuxime rang des directions
fonctionnelles qui profitent le plus des technologies issues du Web.
Les DRH doivent intgrer les technologies du Web leur systme dinformation qui
repose sur des progiciels en mode client/serveur. Plus de 75% des e-solutions RH
ont t initis par des responsables des services RH. Les prestataires de services RH
accompagnent ce mouvement.
On peut classer en cinq catgories les avances technologiques rcentes qui ont un
impact sur la manire dont les dpartements RH fonctionnent (J. Wilcox, 1997, p. 35) :
La technologie client/serveur facilitant laccs et la maintenance des

donnes ;
Le self-service salari : celui-ci donne accs aux salaris aux informations

les concernant, leur permet de les modifier et rduit les tches
administratives pour le service du personnel ;
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Les outils relationnels de reporting de base de donnes et le data

warehousing, ce dernier recueillant toutes les informations ncessaires
partir de sources htrognes constitues des diffrents systmes
dinformations oprationnels ;
Le courrier lectronique et le workflow : le workflow est une procdure base

sur les vnements. Elle permet dorganiser dans le temps et lespace des flux
dinformation suivant des schmas de circulation prdfinis entre acteurs.
Les technologies du Web : les applications Web peuvent concerner lInternet,

lIntranet et lExtranet (rserv certains clients et fournisseurs). Elles
permettent dintgrer les diffrents systmes internes et de connecter les
applications et les bases de donnes.
Une autre composante de lvolution des nouvelles technologies est la notion de

rseau (F. Silva, 2008, p. 90-94) :
Le dveloppement dInternet :
Internet est devenu le symbole des rseaux dans les NTIC. Internet et la
contraction dINTERnational NETwork, c'est--dire rseau international.
Internet est un protocole informatique permettant de faire communiquer
des ordinateurs et des serveurs de donnes entre eux, via des rseaux de
tlcommunication.
Web 2.0 :
Dun point de vue technique le Web 2.0, par rapport au Web 1.0, repose
sur un transfert asynchrone des donnes. Pour changer une information
dans une page Web, il nest plus ncessaire de changer toute la page, car
lapplication sait reconnatre les donnes modifier.
Du point de vue de lutilisateur, le Web 2.0 permet dtre la fois
consommateur et producteur dinformations. Il sagit des blogs et de tous
les lieux dexpression.
Certains voquent dj ltape Web 3.0 ou web smantique, cette
expression dsigne le web venir , sans consensus sur ce quil sera
rellement, mais uniquement sur le fait quil sera suffisamment diffrent
pour mriter une nouvelle appellation.
2. Choisir son SIRH

Si la question de dvelopper un logiciel en interne pouvait encore se poser jusquau
milieu des annes 1990, de nos jours, elle ne se pose plus, car aucune entreprise ne
se lance dans le dveloppement en interne de solutions existant dj sur le march.
Aujourdhui, les entreprises qui se tournent vers les diteurs de progiciels du march,
ont le choix entre plusieurs types de solutions.
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a. La gestion intgre
La gestion intgre vise centraliser et coordonner les informations communes
autour des ressources fonctionnelles.
Les outils qui rpondent ce type de solution sont les Progiciels de Gestion Intgrs
(PGI), aussi appels ERP.
Il sagit de puissants logiciels destins grer lensemble des processus oprationnels
de lentreprise, dun domaine ou dune fonction de lentreprise. Cest une offre tout
en un.
Ce sont des outils complets, de plus en plus paramtrables, conviviaux et
ergonomiques.
Certains ERP ne couvrent quun seul domaine, mais dautres grands ERP peuvent
couvrir plusieurs domaines.
Les 2 buts principaux recherchs sont :
Limiter les cots de traitement en neffectuant les mises jour dinformations

quune seule fois,
Coordonner les diffrents vnements : par exemple, la vente dun produit

dclenche sa sortie de lentrept, sa facturation
A partir du dbut des annes 1990, les ERP ont atteint une maturit suffisante. Ils
sont dsormais complets, intgrs et efficaces, et couvrent les principaux processus
en vigueur.
Les PGI ont connu leur essor en profitant de lvolution ncessaire des systmes
dinformation pour le passage de lan 2000.
Le principe fondateur dun PGI est de construire des applications informatiques de
manire modulaire (modules applicatifs indpendants entre eux) tout en partageant
une base de donnes unique et commune.
Les PGI sont des applications dont le but est de coordonner lensemble des activits
dune entreprise autour dun mme systme dinformation.
Les PGI ont pour avantage de crer une forme de consolidation. Il constitue pour
lentreprise une plate-forme unique susceptible de couvrir la quasi-totalit des
fonctions informatiques. Ils peuvent donc faire communiquer plusieurs domaines
entre eux sans surcot de dveloppement.
Ils permettent de normaliser la GRH, de minimiser les cots, la centralisation, la
communication interne et externe et la mise disposition dindicateurs nettement
plus fiables.
Cependant, ils ont galement quelques inconvnients, notamment la difficult et la
longueur de mise en uvre et du paramtrage, la rigidit et les contraintes pour les
modifier. Par consquent, ils rpondent bien une organisation stable. Or, nous
savons que de nos jours les volutions sont rapides, tant en termes de mtiers que
de structures dorganisation.
15
Les diteurs doivent donc dvelopper de nouveaux modules, ce qui repose le

problme du dlai et du cot dactualit, compte tenu de la frquence dactualisation
des versions.
Les ERP sont souvent trs riches, par consquent, il y a un certain nombre de
fonctions trop souvent sous utilises.
Enfin, il ne faut pas oublier que les ERP sont des outils complexes mettre en uvre,
et que le savoir-faire est gnralement dans les mains de lditeur,. Ceci gnre une
grande dpendance vis--vis de lditeur du progiciel, et bien souvent une difficult
dappropriation par le personnel.
Implanter ce type de solution engendre des changements techniques profonds et des
modifications fondamentales dans le mode de fonctionnement de lentreprise.
A court terme, linvestissement dans de tels progiciels et procdures reprsente un
cot important. Cependant, moyen et long termes, il est compens par la
diminution des frais de fonctionnement et du cot du travail (cots administratifs et
niveaux hirarchiques rduits).
Les PGI couvrent en gnral les trois grands domaines fonctionnels de lentreprise, la
finance - gestion, la logistique - gestion de production, la gestion du personnel.
Source : B. Just, 2010, p. 244.
b. La gestion par processus

La gestion par processus privilgie le but atteindre. Il sagit des solutions appeles
Best of Breed.
Cest partir du milieu des annes 1990, que ces solutions de niche apparaissent.
Elles apportent une rponse concrte, pratique et ponctuelle.
Lors de leur apparition, ces solutions ont eu du mal simposer face aux ERP.
Aujourdhui, elles rpondent des besoins spcifiques des entreprises, et cohabitent
donc frquemment avec les ERP.
16
Source : B. Just, 2010, p. 245.
c. Linformatique distribue
Linformatique distribue permet une application de dcouvrir les applications qui
lentourent et qui sont autant de services autonomes auxquels elle peut sadresser.
Il existe plusieurs types de solutions :
LASP : Application Service Provider

En franais les FAH, pour Fournisseurs dApplications Hberges, sont des
entreprises qui fournissent des logiciels ou des services informatiques
des clients au travers de rseaux (internet en gnral). Il sagit de
lexternalisation de lhbergement dune application ou dun service en
ligne.
Lapplication logicielle est installe sur le systme informatique du
fournisseur et est accessible par lutilisateur travers un navigateur
Internet ou grce un logiciel client dlivr par le fournisseur.
Avec l'apparition des web services, les fournisseurs d'applications
hberges peuvent galement proposer leurs clients une solution plus
modulaire en leur mettant disposition un ou plusieurs services
interrogeables distance et compltement intgrables au sein des
applications distantes.
La facturation de ce type de service peut tre forfaitaire ou peut dpendre
de l'utilisation qui est faite de l'outil. Ce type de service pose la question
du choix entre location et achat.
Cette solution compte plusieurs avantages pour le client, notamment :
Pas de problmatique dintgration de lapplication au systme du
client,
Un cot rduit des applications proposes, du fait quelles sont
ventiles sur de nombreux clients,
17
La garantie de bnficier des meilleures pratiques des applications

retenues, du fait de la mutualisation des expriences des autres
clients.
Cependant, il nen demeure pas moins quelques inconvnients tels que :
Les solutions sont gnralistes et ne sadaptent pas toujours
parfaitement au besoin de lentreprise,
Lentreprise na pas la main en cas de dysfonctionnement,
Il y a un risque de manque de disponibilit du fournisseur ou du lien
rseau,
Le temps de transit des donnes peut tre plus important quen
fonctionnement local.
Le SaaS : Software as a Service

Aussi appel AH en franais, pour Application Hberge.
Il sagit dune technologie consistant fournir des services ou des logiciels
informatiques par le biais du Web et non plus dans le cadre dune
application bureau ou client serveur.
Ce concept date du dbut des annes 2000, et prend la suite de lASP.
Le SaaS est un modle conomique qui consiste commercialiser un
logiciel non pas sous la forme d'un produit (en licence dfinitive), que le
client installerait en interne sur ses serveurs, mais en tant qu'application
accessible distance comme un service, par le biais d'Internet et du Web.
Dans ces applications de type clients lgers , les clients ne payent pas
pour possder le logiciel, mais pour lutiliser.
Alors que l'ASP traditionnel se limite la fourniture d'applications en
mode hberg, le SaaS se propose de donner accs une plate-forme
applicative modulaire, permettant d'y inclure galement des
dveloppements spcifiques.
La diffrence entre l'ASP traditionnel et le SaaS rside donc dans le fait
que le premier consiste simplement accder distance une
application, en bnficiant de ressources mutualises avec d'autres
entreprises, alors que le second s'tend la notion de plate-forme, en
incluant des outils de personnalisation et une intgration, que ce soit
l'existant ou d'autres programmes hbergs dans le domaine des
services et applications hbergs.
L'objectif du SaaS est ainsi de proposer un environnement modulaire,
capable de combiner plusieurs fonctions et processus mtier, voire
plusieurs technologies en provenance de divers diteurs. De nombreux
acteurs du march proposent des applicatifs dans ce type
denvironnement, avec possibilit de les agencer.
Lun des avantages est que les cots sont souvent comptitifs car il sagit
dune facturation en fonction du nombre dutilisateurs. Les frais de
maintenance sont compris dans labonnement.
18
En revanche, le principal inconvnient est le fait davoir toutes ses

donnes hors de lentreprise, mme si le fournisseur garantit le niveau de
scurit requis. Un autre est dassurer la cohrence du paramtrage des
diffrentes applications utilises par lentreprise, tant dans sa dfinition
originale que dans son volution.
Le SOA : Services Oriented Architecture

Une architecture oriente services est une architecture logicielle
s'appuyant sur un ensemble de services simples.
L'objectif d'une architecture oriente services est donc de dcomposer
une fonctionnalit en un ensemble de fonctions basiques, appeles
services, et de dcrire finement le schma d'interaction entre ces services.
L'ide sous-jacente est de cesser de construire la vie de l'entreprise autour
d'applications, pour faire en sorte de construire une architecture logicielle
globale dcompose en services correspondants aux processus mtiers de
l'entreprise.
Cest une volution de linformatique facilitant la communication de
logiciel entre eux.
Cette architecture sappuie sur les technologies Internet. Elle permet
dagrger et de croiser des informations provenant de diffrentes
applications, et ainsi denrichir linformation.
En synthse, ces trois solutions dinformatique distribue prsentent les avantages

suivants :
Financiers :
Des cots initiaux minimiss,
Pas de ncessit dacqurir le matriel ou des logiciels,
Pas de ncessit de possder les comptences informatiques en interne.
Ressource :
La gestion complte du systme est effectue par le fournisseur ; pas de
ncessit de possder les comptences en interne.
Dploiement :
Dmarrage trs rapide dans un environnement partag.
Fiabilit et maintenance :
Les mises jour sont effectues par des experts de faon ponctuelle.
Un service de qualit, un soutien technique et des sauvegardes sont
comprises dans les solutions hberges.
Scurit, maintenance et mise jour :

Les services de scurit et de mobilit sont disponibles sur demande,
Les fonctionnalits de base sont incluses avec le service.
Les fonctionnalits volues sont offertes sous forme doptions avec des
cots minimes.
19
Cependant, malgr ces avantages, cette solution est peu retenue par les entreprises,
car il est difficile de trouver une solution paramtre correspondant ses besoins.
Lautre inconvnient est le manque de souplesse face des personnalisations.
Le schma qui suit reprsente le positionnement des diffrents diteurs
informatiques
par
rapport
aux
deux
dimensions
suivantes :
internalisation/externalisation, outils de niche/gnraliste.
(source : B. Just, 2010, p. 241)
20
3. Des caractristiques qui font la diffrence

Nous pouvons noter certaines caractristiques qui amliorent lutilisation du SIRH :
a. La gestion lectronique des processus mtiers ou workflow

Le mot workflow signifie littralement les flux de travail.
Le workflow est la modlisation et la gestion informatique de lensemble des tches
accomplir par les diffrents acteurs impliqus dans la ralisation dun processus
mtier (ou processus oprationnel).
De faon pratique, un workflow englobe :
Le circuit de validation,
Les tches accomplir entre les diffrents acteurs dun processus,
Les dlais respecter,
Les modes de validation.
b. Portail dentreprise : outil de communication

On appelle portail dentreprise, une plate forme intranet donnant accs des
donnes de lentreprise ainsi qu des ressources du systme dinformation
regroupes au sein dune interface unique.
Le portail dentreprise est la porte dentre vers les donnes du systme
dinformation de lentreprise pour lensemble du personnel et ventuellement des
partenaires.
Lenjeu du portail est de centrer lutilisateur au cur du systme dinformation.
4. Lurbanisation du SIRH
Lurbanisation est une activit qui se dveloppe depuis les annes 1990, et qui
sapplique au SIRH depuis le dbut des annes 2000.
Lurbanisation du SIRH permet la refonte des processus mtier pour :
couvrir au mieux les besoins des processus RH par le SI,
remdier aux faiblesses de certains modules de lERP,
rsoudre les problmes de circulation ou de communication de plusieurs
logiciels.
Appliquer une dmarche durbanisation aux SIRH a plusieurs objectifs :
Aligner le systme dinformation sur la stratgie mtier,
Etablir la cartographie des processus,
Rendre le SIRH plus volutif et plus ouvert notamment au niveau de la
dcentralisation vers les managers,
Assurer la cohrence du SIRH entre les systmes locaux et les systmes de
niveau groupe,
Amliorer la productivit du systme dinformation en minimisant les cots et
les dlais dvolution et de maintenance.
21
Lurbanisation prend tout son sens depuis larrive des nouveaux progiciels
spcialiss de type best of breed (outils de niche), alors quelle navait que peu
dimportance dans la mise en uvre des Progiciels de Gestion Intgr ou ERP.
a. Linterface
Linterface est un enjeu essentiel, car elle permet de faire communiquer, entre eux,
les systmes, les applications, les modules mtier .
Cette volution est fondamentale pour les entreprises qui peuvent ainsi diversifier
leur parc de progiciels et faire cohabiter les applications qui leur correspondent le
mieux. Ceci permettra notamment aux entreprises internationales, de choisir des
applications locales, rpondant le mieux aux contraintes lgales et fiscales de chacun
des pays dans lesquels elles sont implantes (exemple : paie).
Si les entreprises ont autant de satellites autour de leur SIRH, cest parce quil y a
une grande htrognit entre les entreprises, mme sur des sujets communs tels
que la participation, lintressement De ce fait, il est quasiment impossible
dintgrer ces fonctionnalits un ERP paramtr dune faon standard.
Les interfaces sont les outils indispensables la circulation des flux de donnes. Il
existe des interfaces entrantes et sortantes, et 3 niveaux de complexit :
Les interfaces simples vhiculent des flux unilatraux, cest--dire qui

nattendent pas de rponse du systme rcepteur (exemple : transfert de
donnes vers un organisme extrieur).
Les interfaces moyennes ont un impact immdiat sur la continuit dun

service ou dune application (exemple : virement des salaires)
Les interfaces complexes vhiculent des flux bilatraux, o lordre des

changes une importance, cest le cas du self-service.
Plus les applications priphriques sont nombreuses, plus les interfaces sont
complexes, et moins le progiciel est intgr.
b. LIAE : Une tape intermdiaire parfois ncessaire

Lorsque lentreprise ne peut pas basculer en bloc son systme informatique pour
adopter un ERP, elle peut opter pour une solution intermdiaire : les IAE (Intgration
des Applications de lEntreprise) ou EAI (Enterprise Application Integration). Ces
logiciels intermdiaires crent une interface ou un pont entre des applications
diffrentes via des changes de donnes restructures selon un format type.
LIAE est une plate-forme qui permet de runir les applications existantes dune
entreprise autour dun moteur dintgration dapplications commun et dun systme
de communication normalis et gnralis appel le middleware (connecteurs). Ceci
permet de fdrer des applications qui navaient pas t conues pour dialoguer
entre elles.
Cette solution permet galement de dfinir un workflow entre les applications, ce qui
constitue une alternative lERP avec une approche plus modulaire.
22
Lintrt de lIAE se situe trois niveaux :
LIAE permet un accs universel et un partage de toutes les donnes et

composantes dun systme dinformation, quelles soient normalises,
propritaires ou incompatibles,
LIAE ncessite peu ou pas de modifications des applications ou des structures

de donnes quil intgre,
Une architecture IAE nest pas fige, elle constitue un socle volutif,
rutilisable et dynamique suivant lvolution de besoins des mtiers
spcifiques et les volutions structurelles de lentreprise.
Lavantage de lIAE est doffrir la possibilit de choisir le meilleur produit par mtier,
sans se proccuper de son intgration. Cependant, lIAE conserve des limites lies la
rigidit de lenvironnement existant et ses capacits actuelles.
Une nouvelle technologie semble se mettre en place. Il sagit de lESB (Entreprise
Service Bus) qui est une technologie informatique inter-logicielle permettant des
applications ou des services standards dinteragir via des plates-formes diffrentes.
c. Lannuaire
Lannuaire consiste en la gestion des identits. Cette gestion peut tre ralise grce
la collaboration de la DRH et de la DSI, car la DRH est la mieux place pour informer
des entres et sorties de collaborateur, alors que la DSI matrise les contrles daccs
et les droits des utilisateurs du SI.
Lannuaire est lpine dorsale de ldifice qui va supporter la gestion des accs, du
parc informatique, de la tlphonie et du rfrentiel des personnes en relation avec
lentreprise.
La DRH est un partenaire essentiel dans cette gestion du parc informatique. Elle doit
imprativement mettre en place une procdure rigoureuse et systmatique des
entres et des dparts des collaborateurs, afin que la DSI puisse prparer ou
rcuprer les matriels et logiciels attribus.
d. Linfocentre
Linfocentre est un progiciel ddi des fonctions dextraction et de mise en forme.
Cest le nom attribu lentrept de donnes.
Linfocentre est le moteur dextraction du SIRH. Il vient palier les insuffisances de
loutil de reporting. Nous pouvons lutiliser selon trois modes daccs :
En mode requtes packages : cest dire que les requtes sont prtablies
par lquipe SIRH. Elles sont simples dutilisation mais rigide.
En mode intermdiaire : les requtes sont classes par thme, les jointures
sont faites, mais les filtres sont dterminer par lutilisateur.
En mode libre : lutilisateur est totalement libre, mais cela demande un niveau
de comptences techniques (connaissance des tables et des jointures entre
elles).
23
Linfocentre permet de lancer des requtes sur lentrept de donnes, sans affecter
le SIRH, alors que dans le cas dun requteur (outil permettant de gnrer des
requtes) sur le SIRH, on attaque directement les tables du SIRH, ce qui a pour
consquence de dgrader le temps de rponse.
5. Le rle du SIRH
Le rle premier du SIRH est la mise disposition de donnes fiables, et quasiment en
temps rel sur lensemble du primtre de lentreprise.
Le SIRH doit se soucier de la valeur ajoute de chacune des tches et donc de la
pertinence du systme dinformation existant, ce qui remet en cause lorganisation
du travail.
On constate que la ncessit de la mise en place dun SIRH est survenue en France
lors dvnements appelant une refonte des systmes informatiques au sein des
entreprises du CAC 40, tels que :
Les craintes lies des basculements : passage lan 2000 et leuro,
Lapplication des lois sur les 35 heures au 1er janvier 2000 et sa rpercussion
sur lamnagement du temps de travail et sur les fonctionnalits des logiciels
de gestion du temps et de la paie,
Les vagues de fusions et acquisitions au cours de la seconde moiti des

annes 90 qui ont pouss les DRH saisir lopportunit de la mise en place
dun SIRH pour harmoniser les pratiques RH.
Le SIRH doit rpondre aux enjeux mtiers des Ressources Humaines, il est au cur
des diffrents processus.
SIRH
Production
(de donnes)
RH
Gestion
(de donnes)
RH
Communication
(de donnes)
RH
Schma S. Maire, 2010

Maturation progressive vers un dispositif unique qui cumule les objectifs
A posteriori
Anticipation
Collaboration
Actuellement, les DRH sont confronts des dfis croissants, et lon observe que le
SIRH peut apporter des rponses un certain nombre dentre eux.
24
a. La recherche de productivit
La fonction RH comprend une part importante de tches administratives et
rptitives telles que la paie, le contrle des prsences, la mise jour des situations
personnelles des collaborateurs, le recrutement
Par consquent, la gestion efficace du capital humain est devenue une opration
ncessaire et complexe pour les professionnels des RH. Leur fonction consiste
collecter des donnes pour chaque collaborateur concernant son histoire, ses
caractristiques personnelles, ses comptences et ses capacits
La quantification de ces donnes et leur traitement complexe a permis leur prise en
charge par des systmes automatiss au fur et mesure de la progression
technologique.
Une meilleure identification et anticipation des besoins a permis de supprimer des
lenteurs administratives et donc den rduire le cot.
Cest cette automatisation de tches administratives qui a permis aux responsables
de la fonction RH de recentrer leur mtier sur des dimensions plus dcisionnelles,
stratgiques ou politiques.
b. Rpondre aux enjeux de linternationalisation

Le dveloppement international des grands groupes ne pouvait plus continuer avec
des outils et des logiciels htroclites. De plus en plus dentreprises multinationales
ont souhait harmoniser les pratiques au sein des diffrentes socits du groupe.
Pour cela, lensemble de linformatique ncessitait une rationalisation. Cest ainsi que
toutes les grandes fonctions des entreprises se rorganisent afin de disposer du plus
grand nombre de procdures et processus communs. Cest au SIRH dassurer cette
rationalisation pour la fonction RH.
Linternationalisation de lconomie et de la communication ncessite des supports
et outils souples et ractifs, partageables pour lensemble des acteurs de la fonction
RH, et laissant des possibilits dadaptation aux spcificits locales.
6. Le rle des acteurs du SIRH

a. Rquilibrage du rle des acteurs RH
La mission de partenaire stratgique implique un rle dexpert et de conseil interne,
sources damlioration de la performance et de cration de valeur pour lentreprise.
La fonction RH, comme les autres fonctions, se devait de se lancer dans cette
rationalisation. Cest ainsi que lon passe lre du SIRH.
Le SIRH doit simposer comme un outil de pilotage et daide la dcision pour tous
les acteurs RH. Ce sont les finalits de la GRH qui doivent simposer dans la mise en
place dun SIRH et non linverse. La stratgie doit primer sur la technologie.
25
A ce jour, nous entrons dans une re de transformation de la relation employeurs /

employs. Dans ce contexte, le SIRH est un levier essentiel au bon quilibre de cette
nouvelle relation, qui nest plus en sens unique, mais lorigine dun donnantdonnant qui ne sarrte plus au couple travail rmunration .
b. Amliorer le quotidien des gestionnaires du SIRH

Ce sont les utilisateurs, au quotidien ou de faon plus pisodique, du SIRH. Pour ces
acteurs, le SIRH est un vritable instrument de travail, leur premire demande est la
facilit dutilisation. Il sagit notamment des gestionnaires de paie, de gestion
administrative et de formation.
On relve une profonde modification du profil des nouveaux gestionnaires de paie,
qui du fait des performances des moteurs de paie, ne matrisent plus rellement ses
fondamentaux. Ils matrisent la saisie des informations, appeles variables de paie,
ainsi que le lancement de la paie jusqu la sortie des bulletins, sans pour autant
savoir calculer la paie elle-mme.
c. Impliquer les managers dans la gestion de leur quipe

Les managers peuvent avoir un accs partiel au systme, ce qui leur permet dentrer
des donnes personnelles et professionnelles sur leurs collaborateurs.
Outre lavantage de librer du temps aux professionnels RH, cela permet galement
dimpliquer les managers dans la gestion des membres de leur quipe. Cest le cas
pour la gestion oprationnelle court terme, telle que la saisie des demandes de
formation mais galement pour la gestion plus long terme, telle que la gestion de
carrire, notamment via le processus des entretiens annuels.
Le DRH trouvera donc les rponses ce besoin au travers dun SIRH ouvert
lensemble du management. Il est donc ncessaire dtre conscient que ladhsion
des managers constitue un pralable la russite dun projet SIRH. La DRH doit les
convaincre quelle ne se dcharge pas sur eux, mais leur confie un vritable rle de
partenaire.
Ce processus est assur par l e-Management qui se caractrise par
laccompagnement du suivi individuel du salari aux moyens des outils et techniques
mis en place par les RH afin den assurer la gestion.
Le-manager ou le-gestionnaire doit tre un visionnaire et faire le tri entre les
diffrentes informations dont il dispose pour en dduire des actions.
Il devient un accompagnateur (coach). Il se situe au cur du changement dont il est
le moteur. Il doit donner lenvie ses collaborateurs dapprendre car il ne peut
grandir quen faisant grandir ses quipes. Il doit tre capable danticiper le
changement et rorienter ses activits et ses processus.
26
d. Responsabiliser lensemble des salaris

Les salaris peuvent, via le portail self-service, accder des informations
personnelles et professionnelles mises leur disposition, suivant un profil
personnalis, en tout temps et tout lieu. De cette faon, lensemble des
collaborateurs peut ainsi entrer dans une dmarche active de gestion de leur
carrire.
Toujours en vue daccrotre la prise en compte des aspirations individuelles du
personnel, les entreprises peuvent aujourdhui, grce leur SIRH, organiser
linteractivit entre leurs membres en ouvrant des espaces de discussion o chacun
peut sexprimer et agir sur les processus existants.
e. Le rle du responsable SIRH

Au mme titre que le-GRH, qui a une importance croissante aux seins des
organisations, nous constatons que le nombre de responsables SIRH crot galement
et que leur positionnement progresse dans les organigrammes.
Cest une fonction rcente qui existe depuis une dizaine danne.
Le responsable SIRH, doit avoir une double comptence, car il doit matriser la fois
les mtiers de la DRH et de la DSI. Il doit galement avoir la capacit de travailler en
mode projet ainsi que souvent en anglais.
Le faible turnover au sein de la profession et le manque de formation initial dans
le domaine, en font aujourdhui des profils recherchs.
Le responsable SIRH a pour mission de mettre plat et de rcrire les processus RH
de lentreprise avant dengager la mise en place dune solution informatique. Il doit
dfinir le cahier des charges, choisir le logiciel, et paramtrer le nouveau systme.
Enfin, il doit coordonner les diffrentes comptences ncessaires au projet,
notamment les ressources informatiques.
Il est responsable de la ralisation du projet en termes de qualit, cots, dlais, dans
le respect du cahier des charges.
Les activits du responsable SIRH ne cessent de saccrotre. Il a en charge la matrise
douvrage, le reporting, lassistance aux oprationnels, le dveloppement et le
paramtrage, la veille technologique
Selon les organisations, il peut aussi assumer la responsabilit dautres activits,
telles que linterprtation des nouvelles rgles de paie
27
f. Partager des informations au sein de communauts

Lun des enjeux de la fonction RH est la gestion des travailleurs distance, ou salaris
nomades. Cest pourquoi, le SIRH est ncessaire dans ce type de situation.
Dans les dix annes venir, nous pouvons prvoir une extension de leur gestion, qui
sera la source de profondes modifications de lorganisation du travail, notamment du
fait du fonctionnement en mode collaboratif.
La web-confrence et le tltravail sont appels se multiplier, car ils sont sources
dconomie de place et dnergie pour les entreprises (favorables son rle de RSE),
et damlioration des conditions de travail pour les salaris (du fait de la diminution
des transports).
28
Chapitre 2 : Les fonctionnalits du SIRH

Comme lexplique P. Gilbert (2006, p. 640) : la suite des dmarches de qualit, il est
habituel aujourdhui de considrer la GRH comme un ensemble de processus en
interrelations. Cette notion de processus, dfini comme une srie dactivits finalises
aboutissant une prestation, offre une base de rflexion pour rflchir sur lorganisation du
SIRH.
Nous prsenterons plusieurs modles de reprsentations des processus de la GRH dcrits
par des auteurs qui ont pris en considration lensemble des activits RH.
1. Description dun modle dorganisation du SIRH et de ses

fonctionnalits
Il existe de nombreuses reprsentations du SIRH en processus. Nous retiendrons
quelques exemples issus de la littrature, mais galement de communications de
cabinets, dditeurs ou de revues spcialises.
a. Point de vue des auteurs

P. Gilbert (1999, Chap 16) propose une reprsentation des processus RH avec, au
centre, le fichier du personnel, ce qui dmontre le positionnement du dossier
individuel au cur des processus de la GRH :
Temps et activits
Paie
Hygine et Scurit
Mdecine du travail
Suivi des accidents
Suivi relatif au CHSCT
Recrutement
Banque de candidature
Bourse demplois
Lettre type de convocation, confirmation
ou refus
Fabrication des bulletins de paie et des

documents aprs paie
Rgimes horaires
Retards
Absences non-justifies
Congs annuels
Congs de maladie
Fichier du personnel
Numro matricule
Nom, prnom
Salaire de base
Coefficient hirarchique
Date dentre
Relations professionnelles
Dpouillement des rsultats aux lections
Gestion des structures de reprsentation du
personnel
Formation
Administration des stages
Evaluation des effets de la formation
Informations sur les analyses de besoin
Rmunration et masse salariale

Systmes de rmunration
Barmes de salaires
Projection salariales
Avantages sociaux
Interface avec la paie
Postes et emplois
Nomenclature des emplois
Organigrammes
Suivi budgtaires des postes pourvoir
Description et valuation des postes
Gestion prvisionnelle
Organigrammes de remplacement
Analyse de la relve disponible
Suivi de la mobilit
Ecarts besoins-ressources
29
R. Reix (2000) reprsente le SIRH comme un ensemble de huit processus qui sont
rattachs une base de donnes RH. Ceci met en vidence les liens entre le suivi
administratif et les diffrents processus RH.
B. Just (2010, p. 31) structure, lui aussi, le SIRH organis en processus, sous la forme
dun tableau recensant un ensemble de processus, relevant de la gestion purement
administrative et rglementaire, ou dune gestion individuelle ou collective des RH :
e-GRH
Gestion administrative et
rglementaire
Gestion individuelle
Gestion collective
Gestion administrative
Recrutement
Contrle de gestion sociale
Gestion des temps & activits
Formation
GPEC
Paie
Performances, entretiens
Compensation & Benefits
Reporting
30
On note donc que lauteur recense neuf processus majeurs :
la paie
la gestion administrative
la gestion des temps et des activits
la formation
la performance et les entretiens
la gestion prvisionnelle des emplois, postes et comptences
le recrutement
le pilotage et le contrle de gestion sociale
la rmunration et les comp & ben
S. Maire (2010) propose un dcoupage du macro-processus Ressources Humaines

en cinq processus RH, dix sous-processus RH et 57 macro-activits :
1. Pilotage gnral des Ressources Humaines
1. Pilotage gnral des Ressources Humaines
2. Gestion du personnel
2. Gestion administrative
3. Rmunration
4. Temps et Activits
3. Gestion des Ressources Humaines
5. Emplois et comptences
6. Parcours professionnels
7. Formation
4. Gestion des affaires sociales
8. Affaires sociales
9. Hygine, scurit et conditions de travail
5. Pilotage du systme dinformation RH
10. Pilotage du systme dinformation Ressources Humaines
31
Si lon dtaille les 57 macro-activits :
(S. Maire, 2010)
32
b. Point de vue des consultants

Dans son tude Benchmark SIRH
Edition 2009, le cabinet DANAE
reprsente les processus RH disposs
en cinq grands thmes principaux.
Cette tude couvre tous les aspects du
SIRH, de la gestion administrative au
dveloppement RH oprationnel, des
tudes et aspects financiers la
politique RH et enfin la diffusion et
communication.
Un autre cabinet, MCi Groupe, reprsente lensemble du spectre de la fonction RH

en :
la gestion administrative
la gestion de la paie et
des dclarations lgales
la gestion des temps et
des activits
le recrutement
la gestion des carrires
la gestion prvisionnelle
des emplois et des comptences
la gestion de la
formation
le pilotage de la fonction
RH
c. Point de vue des diteurs de solutions SIRH

Les diteurs proposent eux aussi des reprsentations dorganisation du SIRH.
On peut donner les exemples de CEGID, SAP et Lefebvre Software qui reprsentent
ainsi lorganisation de leur SIRH :
33
34
d. Synthse de ces reprsentations

Face cette prolifration de reprsentations, Entreprises & Carrires (2007, 19
dcembre) fait le constat suivant :
Le systme dinformation ressources humaines (SIRH) ressemble de plus en
plus un gigantesque jeu de Lego. Au programme : des solutions qui
sinterfacent tous les tages ! Un vritable patchwork doutils cohabite
dsormais dans cet cosystme quest devenu le SIRH. Do lintrt, nous
semble-t-il, dtablir une cartographie fonctionnelle des offres dveloppes
par les diteurs de logiciels .
Face la diversit des reprsentations prsentes prcdemment, on voit bien quun
choix simpose afin de dfinir la base dune cartographie fonctionnelle de
lorganisation du SIRH.
Compte-tenu de la richesse de lenqute dEntreprise & Carrires (2006) auprs de 69
diteurs de solutions SIRH, nous avons donc retenu dans lanalyse des fonctionnalits
du SIRH le dcoupage en sept grandes thmatiques RH (recrutement, formation,
comptences et connaissances, temps et activits, rmunration globale, paie et
tableaux de bord), auxquelles nous avons rajout la gestion administrative.
Cest donc une structure en huit processus que nous retenons :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Paie
Gestion des temps et activits (GTA)
Tableaux de bord RH
Comptences & connaissances
Recrutement
Rmunration globale
Formation
A lintrieur de chacun de ses huit processus, nous pouvons noter les diverses
fonctionnalits que proposent les diteurs de solutions SIRH.
35
TABLEAUX DE BORD RH
PAIE
Pays couverts (au minimum
France)
Gestion multi socits
Aide lgale en ligne ou

tlphonique
Mises jour gratuites et

automatiques des volutions
lgales et conventionnelles
Analyse de la masse salariale
Simulation de l'volution de la
masse salariale en intgrant
lvolution dmographique
Analyse statistique des indicateurs

sociaux (absentisme,
licenciement, dmission)
Analyse statistique des temps et

des activits
Analyse statistique des

recrutements
GESTION ADMINISTRATIVE
Gestion des dossiers salaris
Mise en place de solutions

en self-service
Analyse statistique des actions de

formation
Dclarations annuelles
Suivi des visites mdicales
Outil d'administration des

enqutes d'opinion en ligne
GESTION DES TEMPS ET ACTIVITES (GTA)

Saisie dclarative des temps en
ligne
Badgeage
Gestion dcentralise (dont
validation managers) des congs,
absences et RTT
Gestion du Compte Epargne

Temps (CET)
Gestion de la modulation du temps Planification semi-automatique des

de travail
temps de travail et des activits
Gestion des intrimaires
RECRUTEMENT
COMPETENCES & CONNAISSANCES

Gestion des entretiens individuels
Gestion des autovaluations
Gestion du 360 feedback
Tests d'valuation
comportementaux
Tests d'valuation mtiers
Gestion des plans de successions
Gestion d'un rfrentiel des

mtiers et des comptences
Cartographie des connaissances

et des comptences
Analyse syntaxique des

connaissances
Annuaire des comptences et des

connaissances (Whowho)
FORMATION
Lecture automatique des CV

papiers
Formulaire de candidature
Gestion du plan de formation
Gestion de la dclaration fiscale

2483
Auto saisie des formulaires de

candidatures partir des CV joints
Analyse syntaxique des CV

lectroniques
Gestion des compteurs du DIF
Gestion des entretiens de

professionnalisation
Tests d'valuation
comportementaux
Tests d'valuation mtiers
Gestion du catalogue formation
Gestion en ligne des inscriptions

des stagiaires
Gestion du scoring
Gestion du matching
Plate-forme de formation en ligne

(LMS)
Outil de conception de cours
Gestion de la relation candidat

(rponses automatises, agenda
en ligne,)
Gestion de la cooptation (avec

gestion des primes)
Outil de conception et
dadministration de tests
Gestion de la mobilit interne
Gestion du on boarding
Gestion des stagiaires
Gestion des intrimaires
REMUNERATION GLOBALE
Gestion dcentralise de la
rmunration variable
Gestion dcentralise des

augmentations individuelles
Gestion des avantages en nature
Gestion des avantages sociaux
Gestion de lintressement et de la
participation
Gestion du bilan social

individualis
36
2. Analyse dtaille des fonctionnalits

Nous allons dvelopper les diffrents processus retenus.
a. La Paie
La paie fait partie des grands classiques du SIRH.
Nous pouvons retenir comme dfinition de la paie : Ensemble de processus, de
pratiques et dapplications mis en uvre pour calculer les lments de la paie,
effectuer les paiements et sassurer de la conformit rglementaire de lactivit. Cela
couvre toutes les oprations entrant dans la production de la paie : calcul des
salaires, des rmunrations, des avantages et des dductions, mais aussi ldition et
la distribution des bulletins, les dclarations aux organismes tiers ainsi que la
maintenance lgale (ADP, 2008, Livre blanc de lexternalisation de la paie en
Europe).
Au dbut des annes 1980, la paie entre dans une nouvelle dimension suite des
mesures gouvernementales : dveloppement du temps partiel, rductions incitatives
de charges patronales, apparition de nouvelles contributions et de nouveaux types de
contrat Cela engendre alors une complexification de la paie. Face une
multiplication des modles horaires : journe, 2x8, 3x8, 4x8, 5x8, et aux
changements dorganisation qui se succdent (fusions, acquisitions, premiers plans
sociaux), la fonction paie devient de moins en moins routinire.
Face aux volutions lgales et rglementaires, les besoins dadaptation de la paie
sont permanents, ce qui a pouss les diteurs de solutions SIRH continuellement
adapter un outil performant.
La paie se prsente aujourdhui comme le processus le plus abouti dans
lentreprise, pour la simple raison quelle est vitale la stabilit de la paix sociale
devenant ainsi essentielle et indispensable (B. Just, 2010, p. 35).
Il repose sur des moteurs de paie qui le plus souvent ont t dvelopps dans les
annes 1970-1980, et qui ont depuis volu pour sintgrer dans les versions les plus
rcentes des progiciels RH.
Le cur du SIRH tait dans ces annes la paie, alors que le module de gestion
administrative venait se greffer dessus.
Depuis, cest aujourdhui le dossier du salari qui est le cur du SIRH : *+ on part
du constat quen GRH, le dossier individuel est le socle de tous les processus SIRH
*+ (B. Just , 2010, p. 42).
Apparaissant souvent comme une banale et rptitive obligation administrative, une
succession de tches standardises en vue de produire des bulletins conformes la
lgislation, la paie est en ralit le rsultat dune chane de production complexe.
37
(ADP, 2008, Livre blanc de lexternalisation de la paie en Europe).
Nous pouvons la considrer comme une fonction extrieure au cur de mtier RH,
mais la paie prsente le paradoxe quelle est pourtant une fonction vitale, au cur de
la relation entre lentreprise et ses salaris. La paie a une valeur symbolique
essentielle la cohsion sociale au sein de lentreprise. Payer les salaris avec
exactitude et ponctualit est donc plus quune obligation lgale, cest aussi un
engagement fondamental des socits lgard de leurs collaborateurs. Elle est la
partie la plus tangible de la reconnaissance dune entreprise pour les comptences et
le travail de ses employs.
Face des situations de plus en plus complexes : gestion multi-socits avec des
conventions collectives diffrentes et des caisses de retraite varies, on comprend
que lexternalisation de la paie soit en hausse.
Les motifs historiques dexternalisation sont limpratif dexactitude et de
ponctualit, ainsi que la conformit avec des lgislations frquemment modifies.
De nouveaux facteurs sajoutent ces motifs historiques, qui demeurent valables :
flexibilit, confidentialit, contrle des cots, alignement des RH sur des objectifs
stratgiques, focalisation sur le cur de mtier.
Aujourdhui lengouement pour lexternalisation de la paie se confirme. La paie est la
fonction RH la plus externalise.
38
Le degr dadoption de lexternalisation varie beaucoup en Europe. Il est plus lev

au Royaume-Uni et dans les pays nordiques. Plus faible ce jour au centre et au sud
de lEurope, il crot toutefois rgulirement.
(ADP, 2008, Livre blanc de lexternalisation de la paie en Europe).
La culture de lentreprise ainsi que sa taille ont une influence sur la dcision face
une externalisation de la paie. Face la mondialisation et la structure multinationale
des organisations, il est dsormais possible dexternaliser la paie pour plusieurs pays
auprs dun seul prestataire. Cest dailleurs un lment essentiel des projets de "BPO
RH" (business process outsourcing) lchelle internationale. Nous aurons loccasion
de revenir sur ce type dexternalisation dans la partie ddie ce sujet.
Lexternalisation multi pays de la paie offre aux entreprises internationales un niveau
de service cohrent dun pays lautre, des conomies substantielles, une conformit
diverses lgislations. Elle facilite lexpansion gographique.
Une autre tendance tend se renforcer en France, depuis la loi de simplification et
de clarification du droit et dallgement des procdures, promulgue le 13 mai 2009.
Cette loi stipule que la remise du bulletin de paie peut dsormais seffectuer sous
forme lectronique avec laccord du salari et dans des conditions de nature
garantir lintgrit des donnes. Cependant, moins dun responsable sur deux
interrogs voit dans la possibilit donne rcemment aux entreprises de
dmatrialiser les bulletins de paie un vritable axe doptimisation de la gestion
administrative des RH (Etude Markess International, 2009).
39
b. La Gestion administrative du personnel (GA ou GAP)

La gestion administrative du dossier de chaque salari est un ensemble doprations
administratives ncessaires la production de la paie : cration du dossier individuel,
administration du dossier, clture du dossier.
Parmi les grandes missions relevant des directions des ressources humaines, la
gestion administrative du personnel mobilise encore en 2010 des effectifs
importants. Face aux diffrents lments de cette administration du personnel
(gestion des contrats, des absences, des dparts, des donnes, etc.), nombreuses
sont les organisations la recherche dune gestion optimise.
Une enqute mene par MARKESS International (Etude Markess International, 2009)
indique des enjeux multiples :
Les informations individuelles doivent tre fiables, car elles vont faire lobjet des
consolidations et, de ce fait, la qualit des restitutions dpend entirement de cette
fiabilit. De plus, il faut apporter un grand soin leurs mises jour.
S. Maire (2010, p. 28) souligne que pour une information utile, la donne RH doit
tre :
unique (gnralement, utilisation dun matricule pour chaque salari)

fiable
et norme
historise
partage
jour
comprhensible
utile
accessible
disponible .
40
Le primtre de la gestion administrative du personnel est difficile cerner, mais on

peut distinguer deux types dinformations : les donnes lmentaires du dossier
individuel (tat civil, adresses, etc) et celles correspondant aux obligations lgales
(contrat, inscription aux diffrents organismes (mutuelle, assurance, PEE), visite
mdicale, mdailles du travail, entres / sorties)
Primtre de la GRH
(B. Just, 2010, p. 42)
La gestion des donnes individuelles permet dentrer dans un processus collaboratif.

En effet, lutilisation de self-service au travers dun portail RH, avec dfinition dun
workflow de validation, permet au salari de mettre jour ses donnes individuelles.
Ces processus permettent :
aux collaborateurs salaris ou stagiaires, de consulter et de mettre jour les

informations individuelles les concernant ;
aux managers hirarchiques, de mettre jour les informations individuelles
pour le compte de leurs collaborateurs sans accs.
Ces informations sont organises par thme au sein de plusieurs formulaires :
Coordonnes professionnelles
Adresses fiscale et personnelle (modifiable sur option)
Comptes bancaires
Scurit sociale
Lieu de naissance (modifiable sur option)
Nationalit (modifiable sur option)
Situation de famille
Famille
Personnes prvenir
41
Ci-dessous lexemple du Flugramme (terminologie ADP pour dsigner un Workflow)

des processus de gestion des donnes individuelles (illustr par la modification de
ladresse personnelle , sachant que les autres processus suivent le mme modle).
(Source ADP)
Le salari utilise ce mme portail pour raliser des demandes administratives qui lui
sont propres :
Demande dacompte
Demande davance permanente sur frais
Demande davance ponctuelle sur frais
Demande dattestations
Demande de duplicata de bulletin de paie
42
Concernant les informations correspondantes des obligations lgales, cest lexpert

RH qui va tre lacteur majeur de ces processus de la gestion administrative du
personnel.
Nous pouvons donner lexemple du processus dembauche, qui est dcoup en
plusieurs tapes :
Annonce de lembauche
Complmentation de donnes :
informations personnelles
informations professionnelles antrieures
informations contractuelles, rmunration et structures
informations administratives
informations GTA
Ouverture des droits daccs dans le systme dinformation RH
Edition des documents administratifs.
Pour effectuer une embauche, lexpert RH choisit la fois le modle dembauche et
ventuellement le profil adquat, en fonction du collaborateur embaucher.
Flugramme du processus dembauche (Source ADP)
43
A loppos, le processus Dpart permet lExpert RH de dclarer le dpart dun

collaborateur (motif et date de sortie, dernier jour travaill et pay, priode de
pravis), de complter les informations ncessaires ldition de lattestation Ple
Emploi et de notifier le dpart dun collaborateur un ensemble dacteurs.
A lissue de la confirmation, le systme dclenche :
La mise jour des informations saisies,

La rvocation de ses droits daccs lintranet RH ( J+1),
La fermeture des affectations de fonction.
c. La Gestion des temps et des activits (GTA)

La Gestion des temps et des activits constitue lenregistrement quotidien de
lexcution par le salari de sa part de la transaction salariale, autrement formul
lenregistrement de son temps de travail effectif. La GTA est soumise la
rglementation du temps de travail pour affecter dans diffrents compteurs les
donnes de prsence et dabsence quelle enregistre, et les convertir en droits :
congs (minimum cinq semaines par an, plus journes obtenues suite aux accords
damnagement et de rduction du temps de travail), temps de travail lgal (plafonds
journalier, hebdomadaire, mensuel et annuel)
Elle propose aussi la planification du travail dans le temps (horaires de rfrence,
exceptions, planification des rotations dquipes : par exemple en 3x8, et aussi
congs, compte pargne temps, etc...) mais galement dans l'espace, quand un
salari excute son contrat sur plusieurs lieux de travail possibles.
Ces enregistrements permettent la mesure du temps de travail effectu et donc de
suivre les indicateurs : absentisme, heures supplmentaires, astreintes On peut
alors analyser la productivit de chaque entit, avec par exemple lindicateur HPU
( hours per unit ) dans les structures de production.
La gestion des temps et des activits, un des leviers de performance pour
lentreprise :
Pour amortir les effets de la rduction de la semaine de travail lgale 35 heures, les
entreprises ont beaucoup innov en matire de comptabilisation et de valorisation
du temps de travail : annualisation, compte pargne temps Pour cela, vu la
complexit lie la modulation du temps de travail, de nombreuses entreprises se
sont quipes de logiciels pour traiter les tches quelles ralisaient jusqualors
manuellement. Aujourdhui, le besoin en GTA ne se limite plus uniquement
rpondre aux contraintes lgislatives, mais devient une problmatique stratgique du
fait de sa relation directe avec le suivi de la productivit des salaris. Les offres de
GTA permettent, la plupart du temps, de dcentraliser linformation vers les salaris,
vers les managers et ainsi de soulager lenregistrement des donnes par le personnel
du service RH, leur permettant de se concentrer sur les tches plus grande valeur
ajoute. En effet, grce au portail collaboratif, loutil GTA permet la saisie unique des
informations et leur traabilit, la rduction des dlais de traitement et la
communication directe entre les salaris et la hirarchie.
44
En se basant sur un calendrier prvisionnel de travail tabli sur une dure non limite
en fonction des horaires pratiqus, lenregistrement de la ralit permet le calcul des
droits lis aux horaires pratiqus de manire automatique. Selon le caractre et la
dure de lincident (exception) de type absence (maladie, congs pays) ou prsence
(heures de dlgation, heures de formation), les droits resteront acquis ou au
contraire seront impacts. Les calculs appliqus relvent du caractre lgal, combin
au rglementaire spcifique de chaque entreprise et de chaque convention
collective. Lensemble des donnes est alors revers dans la paie afin de valoriser la
ralit du temps de travail ralise.
Principaux lments grs :
Demande dabsences : le salari peut effectuer des demandes dabsences en

consultant le planning dabsentisme par service. Possibilit dajouter un
motif et des observations.
Suivi des demandes : le salari peut suivre ltat de ses demandes en cours
par un Workflow plusieurs niveaux de validation.
Validation des absences : validation des demandes dabsences par le
suprieur hirarchique en fonction du Workflow.
Historique des absences : historique du salari consultable sur plusieurs
annes (individuel et collectif).
Compteurs en ligne : incrmentation des compteurs en temps rel.
Absences par service : visualisation par le suprieur hirarchique des
absences et des compteurs pour tout un service, dpartement, division
Planning : visualisation des heures thoriques, heures travailles.
Variables : saisie des donnes impactant les lments variables du salaire
(quipe, heures supplmentaires, retard / sortie).
Gestion des droits : tickets restaurant, primes de nuit, de week-end, de jours
fris, de transport.
Impact sur le compteur DIF (droit individuel la formation) : le nombre de
jours travaills donne, depuis le 1 Janvier 2005, des droits formation, suite
loi Fillon dAvril 2004 sur la formation tout au long de la vie.
Le module GTA permet plusieurs possibilits : soit denregistrer les temps par
badgeage, soit de raliser un pointage virtuel sur ordinateurs en ne saisissant que les
exceptions, mais galement deffectuer des saisies manuelles dincident ou dassurer
le dclaratif pour les salaris au forfait jour. Le portail GTA induit la dcentralisation
de la saisie des temps vers les oprationnels et leur met disposition les outils de
planification des activits.
Lorganisation du temps de travail est au cur des problmatiques des entreprises,
du point de vue des employeurs (mesure de la productivit, respect des contraintes
lgales et rglementaires ) comme de celui des employs (amnagement des temps
de travail, congs pays ).
Principales tendances
La Gestion des temps et des activits est devenue beaucoup plus complexe avec
l'annualisation du temps de travail, l'individuation, le temps choisi, le comptepargne temps. Henri Labadie, PDG de lditeur Chronotique, souligne : Les 35
45
heures ont "boost" le march, contraint au dialogue social, et cr dans les

entreprises un besoin de comptences bien plus grandes en matire de
planification .
Dans un march qui se concentre, on note des rapprochements entre les
constructeurs de matriel et les diteurs d'outils de planification. De plus, les
diteurs de SIRH gnraliste et dERP enrichissent leurs offres qui tendent se
substituer celle des acteurs de niche, spcialistes de la saisie des temps ou de la
planification.
Larchitecture Internet facilite une gestion du temps dcentralise. L'autodclaration, le badgeage logique, se substituent de plus en plus au badgeage
physique.
Des outils de reporting ddis la gestion du temps permettent la cration de
tableaux de bord (destin la DRH, aux managers) afin de traquer les indicateurs et
autres compteurs (absentisme, heures supplmentaires, jours de congs restants),
mais galement de gnrer des requtes afin de dtecter des anomalies ou
dmettre des alertes.
d. Tableaux de bord RH
La notion de tableau de bord nest pas propre aux ressources humaines. Lobjectif du
tableau de bord est de permettre de visualiser, dun seul coup dil, une srie de
donnes dfinies comme tant stratgiques. Il permet de mesurer limpact des
actions entreprises et de dgager les volutions prvisibles. Un tableau de bord est
un outil de pilotage et daide la dcision destination des responsables, mettant en
vidence des carts entre une situation prvue et une situation relle. De cet cart,
nat la mise en place de solutions (actions correctives) par les responsables.
Les outils de reporting RH sadressent principalement, au travers dtats, de rapports,
de tableaux de bord, la DRH qui va les utiliser pour des synthses, des rapports
obligatoires, des analyses prvisionnelles. Mais ils sadressent aussi aux managers
afin de leur fournir, au niveau de leurs services, les tableaux de bord GA-GTA
(effectifs, absentisme, entres/sorties, heures supplmentaires) et productivit
(heures / production). Enfin, ils peuvent galement sadresser aux salaris avec des
fiches de synthse (rcapitulatif de carrire, historique des formations suivies ).
Pour le professionnel RH, ils vont donner des lments danalyse statistique sur la
masse salariale, les indicateurs sociaux (absentisme, licenciement, dmission), les
temps et activits, les actions de formation, les recrutements.
Lessentiel de lapport de ces outils danalyse rside dans le fait dtre les instruments
dune visualisation ordonne et pertinente dun certain nombre de priorits et de
donnes de gestion de la stratgie RH, au service de la stratgie globale de
lentreprise. En effet, de tels outils, bien utiliss, contribuent dynamiser le systme
dans son ensemble et tendent, de ce fait, rendre la GRH plus stratgique.
46
Source : Bilan social et tableaux de bord : des outils de pilotage au service des
ressources humaines de K. Fontaine-Gavino et A. Zambeaux.
Nous pouvons distinguer diffrents outils en fonction du type dutilisateurs et du type

dinformations traites. Cela va du simple fichier Excel, jusqu des requteurs
perfectionns dans le cas dun travail directement sur les donnes, mais il existe
galement des solutions dcisionnelles issues du domaine de l'intelligence
conomique dont les acteurs majeurs ont t rachets en 2007 par les principaux
diteurs dERP. Nous pouvons citer les trois principaux diteurs de solutions
dcisionnels (en anglais BI : business intelligence) : Business Objects (SAP), Cognos
(IBM) ou Hyperion (Oracle).
e. Comptences & connaissances

La GPEC (Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences) est un processus
RH qui fait parti des processus apparus plus rcemment dans le SIRH. Comme le
souligne B. Just, la GPEC devient extrmement complexe en priode dincertitude,
alors quelle prsente un vritable atout concurrentiel (2010, p. 67). Nous
comprenons donc mieux, face cette complexit, lintrt des diteurs de solutions
informatiques et lintgration du module Postes - Emploi - Comptences dans le SIRH
des annes 2000.
Le SIRH des annes 2000

(B. Just, 2010, p. 24)
D. Pemartin distingue diffrentes tapes dans la dmarche Comptences. Il nous

recommande au pralable la dtermination des objectifs privilgis par lentreprise,
ainsi que le champ dapplication envisag. Ensuite, aprs avoir labor un
dictionnaire GPEC pour favoriser des reprsentations partages, lentreprise pourra
faire la cartographie des emplois actuels, puis formaliser le contenu de ces emplois
(au travers de fiches emplois et de fiches de poste). Cela va enfin conduire la
ralisation dun rfrentiel de comptences, qui est lensemble hirarchis des
47
comptences ncessaires lexercice des activits considres dans un mtier

donn ( B. Just, 2010, p. 69).
Nous percevons bien que cette dmarche est vritablement propre la culture de
chaque entreprise, mais B. Just souligne la tendance nouvelle de certains diteurs qui
proposent de mettre en place des rfrentiels de comptences et de les livrer cls
en main des entreprises , pour un secteur dactivit donn (banque, assurance,
secteur public) ( B. Just, 2010, p. 69).
Une fois le rfrentiel de comptences dfini, lentreprise pourra croiser avec loutil
dvaluation / entretiens, et enfin reboucler les besoins de dveloppement dans le
plan de formation du salari.
f. Recrutement :
Les outils proposs par les diteurs sont gnralement peu interfacs avec le SIRH
principal. Ce sont principalement des outils de niche qui assurent la gestion du
recrutement en ligne.
Le processus prsente une succession dtapes :
Les recruteurs dposent leurs offres sur lespace emploi prvu dans un espace
ddi dun logiciel 100% web, disponible 7j/7, 24h/24 et interfac avec le site
Internet de lentreprise.
Les candidats accdent la liste des offres de lentreprise sur internet.
Ils rpondent par mini formulaire ou dposent une candidature spontane.
Les recruteurs visualisent les rponses aux offres et accdent au vivier de
candidats.
Assurant ainsi la cration, modification et publication des offres, puis fournissant les
statistiques du nombre de consultations et de rponse pour chaque offre, les
solutions permettent la gestion des rponses avec envoi des courriers de rponse aux
candidats de faon automatique.
Concernant les candidats, les solutions permettent la visualisation, cration, et
modification des candidats et de leurs pices jointes et la constitution de base de
donnes vivier candidats avec des possibilits de recherche par profils, par
comptences et par pices jointes.
Les principaux diteurs spcialiss se sont associs pour crer lUNESSOR (Union
nationale des diteurs spcialiss en systme doptimisation du recrutement) :
48
g. Rmunration globale
Le but de ces solutions informatiques est daider les entreprises dans la gestion de la
conception, la mise en place et le pilotage dune politique de rmunration efficace.
Sans une politique de rmunration optimale tenant compte des ralits du march,
il est difficile dattirer, motiver et garder les meilleurs collaborateurs. Pour ne pas se
laisser distancer par la concurrence et face la course aux talents, mais aussi pour
minimiser le turnover, contrler la masse salariale et viter le gaspillage de processus
de recrutement et de formation de plus en plus coteux, chaque entreprise se doit
de rflchir la mise en place dune stratgie RH pertinente et dune politique de
rmunration performante.
Face aux diteurs gnralistes qui sappuient principalement sur les modules paie et
reporting, en les croisant avec des enqutes de rmunration de cabinets (Hewitt,
Mercer) pour permettre la gestion de la politique de rmunration, dautres
diteurs proposent eux des outils de niches. Ils sont composs de modules qui
permettent danalyser, piloter et contrler la rmunration des salaris, de raliser
une partie du contrle de gestion social, de piloter la masse salariale, de prparer les
NAO (Ngociation annuelle obligatoire) et de mettre en uvre des oprations de
communication sociale (par exemple, de type BSI : bilan social individualis).
h. Formation
Le module formation a pour finalits de pouvoir crer des lments (stages, sessions)
avec des objectifs individuels et globaux, afin de prparer un budget de formation
avec uniquement un volume de participants.
La formation fait parti des processus anciens. Le module existait dj dans le modle
des SIRH des annes 1990.
Le SIRH des annes 1990

(B. Just, 2010, p. 23)
Les fonctionnalits de base permettaient alors denregistrer les stages, les sessions et
dinscrire des salaris des formations. Cependant, ces fonctions sont parfaitement
ralises par un tableur. Cest pourquoi les diteurs se sont rapprochs de leurs
clients et ainsi, ont commenc proposer la prise en compte de la dclaration 2483,
des systmes dvaluation des formations, la gestion du prvisionnel et du ralis, le
montage du plan de formation et le suivi des cots associs.
49
Devenu plus complexe, de nombreux produits de niche ont vu le jour, afin dassurer
la gestion des trois sous-processus de la formation, regroups en un, que prsente B.
Just (2010, p. 56) :
gestion administrative de la formation (DIF, cots prvisionnels, plan),

dveloppement des comptences (inscriptions, valuations, convocations),
gestion dun centre de formation (catalogues, formateurs, animateurs,
salles)
Ces outils de niche sont grs en mode ASP.

On voit galement apparatre la diffusion de catalogue de formation dans le portail
collaboratif du self-service RH.
3. Conclusion
Suite cette revue de dtail, nous percevons que le SIRH couvre les processus RH pris
dans leur globalit et leur environnement.
Dans un principe damlioration continue, lanalyse des inter-processus permet la
recherche de poches defficacit. S. Maire (2010) prcise qu ce titre, le SIRH doit
garantir la transversalit inter-mtiers. Lentre-deux processus porte un effet de
levier et de progrs aussi important que les processus eux-mmes .
(S. Maire, 2010)
50
Chapitre 3 : Le SIRH : un atout dans loptimisation de la GRH au

service de lentreprise ?
1. Le SIRH pour les professionnels RH ?
Jusqu prsent, nous avons examin le SIRH comme un ensemble de modules
informatiques regroupant diffrentes fonctionnalits, toutes au service de la GRH au
sens large.
Linformatique, ou encore Technologie de lInformation et de la Communication (TIC),
a permis depuis une quarantaine dannes de rationaliser, normaliser, standardiser,
traiter, partager les donnes pour les professionnels RH. Internet et les Nouvelles
Technologies de lInformation et de la Communication (NTIC) ont ouvert de nouveaux
horizons au SIRH en rduisant distances, temps et cots, et en offrant une interface
homme machine conviviale et ergonomique.
Mais, que reprsente rellement le SIRH pour les professionnels RH ?
Le SIRH est un process systmatique/mthodique utilis pour acqurir, stocker,
mettre jour, extraire, et valider des informations ncessaires pour une entreprise
au sujet de ses ressources humaines, des activits de son personnel, et des
caractristiques de ses units organisationnelles (K. Kovach et C. Cathcart, 1999, p.
275).
Cette dfinition se cantonne des aspects techniques, outils et pratiques.
Le SIRH nest pas limit au matriel informatique et aux logiciels qui constituent la
partie technique du systme. Cela inclut aussi les personnes, les politiques, les
pratiques et les informations ncessaires pour remplir la fonction RH. De ce fait, un
SIRH fonctionnel doit crer un systme dinformation qui permette lintgration des
politiques et des pratiques utilises pour grer le capital humain de lentreprise ainsi
que les pratiques requises pour utiliser le systme informatique (A. Hendrickson,
2003, p. 382).
Cette deuxime dfinition largi le primtre du SIRH en considrant les utilisateurs,
leurs objectifs et leur environnement. Cest une diffrence importante car ce qui
compte, ce sont bien les finalits stratgiques de la GRH et ce en quoi le SIRH peut les
servir, et non pas le SIRH seul en tant que tel.
2. SIRH, finalits de la GRH et cration de valeur ?

La fonction RH est invite participer la cration de valeur (J-M. Peretti, 2002,
p. 315).
Lutilisation du SIRH, notamment au travers des nouvelles technologies, ne semble
que pouvoir crer de la valeur. Le SIRH fait lobjet de nombreux articles en ce sens,
mais est-ce toujours la ralit ?
La fonction RH se veut aussi avoir une dimension stratgique et tre un business
partner .
51
Il ne suffit pas simplement dinstaller un SIRH, dutiliser les NTIC pour rendre plus
efficace et efficiente la GRH. Elle doit partir de ses finalits et voir comment la
technologie peut les supporter, et non adopter les yeux ferms ces technologies.
Quelles sont donc ces finalits stratgiques ?
F. Blanchot et F. Wacheux nous invitent examiner les relations entre TIC (au sens
NTIC), finalits de la GRH et cration de valeur . , elles *les NTIC+ peuvent
contribuer crer de la valeur si elles permettent une meilleure matrise des finalits
de la GRH (F. Blanchot et F. Wacheux, 2002, p. 16).
Ils nous proposent sept finalits stratgiques pour la GRH :
Les quatre premires sont les principales, affectes la gestion du capital

humain,
Attirer les comptences requises,
Dvelopper les comptences requises,
Mobiliser les comptences requises,
Conserver les (seules) comptences requises,
Les trois dernires tant considrer comme des contraintes,

Respecter les contraintes juridiques,
Maitriser les cots de GRH,
Etre socialement responsable.
(F. Blanchot et F. Wacheux, 2002, p. 19)
52
Au travers dexemples concrets concernant les quatre premires finalits, ils nous
dmontrent que ce sont bien ces finalits stratgiques qui vont crer de la valeur
pour lentreprise, en sappuyant, sil le faut, sur les NTIC.
Ils attirent nanmoins notre attention sur plusieurs points quant la contribution des
NTIC :
Les effets positifs des NTIC qui sont annoncs habituellement ne sont pas
toujours une ralit,
Par exemple, le-recrutement qui rduit effectivement les cots frontaux et
facilite les candidatures, ncessite une capacit de traitement back-office plus
importante de part laccroissement des candidatures reues et la moindre
qualit des dossiers.
Il existe aussi des risques potentiels,

Le cot du SIRH est loin dtre nul et nest pas forcment compens par
des conomies,
La mobilisation des salaris autour de ces nouveaux outils nest pas
acquise,
Le remplacement des changes en face--face par lutilisation des NTIC
peut avoir des effets ngatifs sur les salaris, comme lappauvrissement
des comptences individuelles,
Lefficacit et lefficience des NTIC dans le cadre de la GRH imposent certaines

conditions,
Ne pas rester au niveau uniquement technique, mais bien intgrer les
aspects stratgiques et organisationnels,
former les utilisateurs la nouvelle organisation et au bon usage des
nouveaux outils est indispensable,
bien prendre en compte la peur du changement de la part des utilisateurs,
accompagner les changements apports par lintroduction des NTIC.
En conclusion de leur publication, sans dconseiller lutilisation des NTIC dans la GRH
bien au contraire, ils nous prviennent nanmoins que la cration de valeur par la
GRH, en sappuyant sur ces technologies, nest pas implicite. Ce qui est avant tout
indispensable pour la fonction RH, cest de sinterroger sur la cohrence globale des
politiques ressources humaines affectes par lintroduction de nouveaux outils
technologiques (F. Blanchot et F. Wacheux, 2002, p. 35), et cela dans un
environnement en perptuel changement.
53
3. Quels sont les enjeux de la GRH par rapport au SIRH ?

Les enjeux de la fonction RH par rapport au SIRH sont nombreux.
La mise en place ou le remplacement dun SIRH peut avoir des causes externes,
rglementaires ou lgales. Mais cela peut aussi tre le fruit dune rflexion interne.
En 2004, Jean-Marie Peretti distingue quatre diffrentes motivations et
problmatiques par rapport la mise en place dun SIRH :
Optimisation des processus RH : le SIRH doit permettre de faciliter la

gestion des savoirs, la diffusion des connaissances, le dveloppement des
comptences requises, la mobilisation et la conservation de ces comptences,
la motivation des collaborateurs,
Mondialisation : les pratiques de gestion des ressources humaines doivent

rpondre la logique mondiale et locale.
Centralisation des donnes : pour accompagner la stratgie de lentreprise,

la fonction RH a besoin dune vision globale de ses ressources (paie,
formation, GPEC).
Responsabilisation des acteurs : le SIRH doit permettre la dcentralisation

vers les directions oprationnelles, puis vers lencadrement et les salaris ,
planning de formation, congs
(F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 331)
Ces derniers (2007, p. 331) leur adjoignent quatre autres problmatiques :
Politique de transparence : fournir des services sous forme dinformations

et de rapports (offres demploi, actualits, rapport annuel, rapport
dveloppement durable).
Intrts recherchs : traiter avec le maximum de facilit (par

lautomatisation) et de scurit les tches administratives et de paie ;
participer la mise en place de nouveaux outils de gestion des RH ; complter
les outils de gestion.
Performance : gain de productivit, optimisation et matrise des flux

dinformations, rduction des dlais, matrise des cots et plus grande
disponibilit vis--vis des collaborateurs.
Recentrage de la fonction RH : se librer des tches fastidieuses et

rptitives pour se consacrer des tches plus grande valeur ajoute.
La mise en place dun SIRH entrane un recentrage sur le cur de comptences et

une modification du pouvoir. Les nouvelles technologies participent donc
lvolution de la fonction RH et renouvellent les rles et missions de ses managers
dans lentreprise. Il y a deux enjeux cachs :
un enjeu de pouvoir : le SIRH permet daccroitre la productivit, amliore

lefficacit des gestionnaires prenant des dcisions pour rpondre aux besoins
de lentreprise, permet de contrler et mesurer lvolution du personnel,
permet de faire des projections selon diffrents scnarios. Par le SIRH, les RH
54
deviennent des acteurs part entire et incontournables dans le

management de lentreprise, des business partners.
Un enjeu de crdibilit : le SIRH permet de montrer le rle indispensable et

mconnu de la fonction RH, avec limplication du personnel dans la gestion de
linformation lie au processus de GRH.
(F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, P332)
C-H. Besseyre des Horts (2005) nous dit lors dune confrence sur les pratiques et
outils pour rpondre aux nouveaux enjeux Ressources Humaines du secteur
banque/finance : Dun systme essentiellement bureaucratique fond sur le
respect des rgles, nous sommes passs un management bas sur la loyaut et
lesprit de groupe (annes 80), avant de plonger tte baisse dans une logique de
march et de rsultat qui a entrain la mise en place du management individuel et du
calcul de la performance.
La tendance serait maintenant ladhocratie, dans laquelle linnovation joue un rle
moteur. La GRH doit prendre une part active cette innovation et devenir force de
proposition. (C-H. Besseyre des Horts, 2005)
Selon lui, il faut adopter un SIRH *+ performant, permettant de mutualiser,

dexternaliser et de partager les connaissances et les processus, sans perdre le lien
avec les collaborateurs *+ pour rpondre aux quatre dfis majeurs auxquels la GRH
fait maintenant face :
Le partenariat, pour renforcer son rle stratgique,
La crdibilit, pour amliorer son image et son professionnalisme,
Le changement organisationnel, pour intervenir directement dans la

transformation de la culture dentreprise,
La reconnaissance des personnes, pour apporter aux employs une

reconnaissance qualitative de leurs mrites, qui sera peut-tre un avantage
concurrentiel par la suite.
(C-H. Besseyre des Horts, 2005)
55
Sans ngliger les freins et les difficults que la GRH peut rencontrer dans la mise en
place et lutilisation du SIRH, les apports potentiels du SIRH sont nombreux, comme
par exemple :
un traitement des donnes plus rapide,
une information de meilleure qualit,
une planification et une mise uvre de programmes plus performantes,
une communication amliore,
une capacit traiter de trs larges volumes dinformation,
une organisation en mode projet,
la responsabilisation des employs,
une augmentation du savoir des employs,
une organisation apprenante
(R. Purna Chandra, 2009, p. 23).
Dans des entreprises plus importantes et les groupes, la mise en place du SIRH est un
moyen de coordonner et contrler lensemble de la fonction RH, dharmoniser les
politiques et les pratiques, de structurer et normaliser lensemble de lorganisation
dune faon transversale. Nous reviendrons sur ces aspects dans le chapitre consacr
linternational.
Cest aussi la possibilit de fdrer lensemble de ses moyens avec la cration de
centres de services partags et de ples dexcellence, ou de dlguer partiellement
ou totalement ces fonctions par lexternalisation. Ces possibilits sont abordes dans
un autre chapitre spcifique qui leur est consacr.
4. Le professionnel RH, business partner ?

Nous pouvons trouver de nombreux modles de GRH dans la littrature. Ces modles
proposent des combinaisons de rles pour les professionnels RH selon des critres
diffrents :
K. Legge, 1978 : conformist innovator , deviant innovator , problemsolver avec pour objectif le gain de pouvoir et dinfluence,
S. Tyson et A. Fell, 1986 : clerk of the works , contracts manager ,

architect en fonction du temps ncessaire sa prise de dcision, son degr
de discrtion , son engagement,
J. Storey, 1992, puis R. Caldwell, 2003 : handmaiden/service provider ,

regulator , adviser , change-maker , selon deux axes, son implication
au niveau stratgique ou tactique, et son degr dimplication,
A. Wilkinson et M. Marchington, 1994, puis S. Procter et G. Currie, 1999 :

facilitator , internal contractor , hidden persuader , change agent ,
selon son niveau hirarchique, junior ou snior, et son profil, bas ou haut,
D. Ulrich, 1998 : administrative expert , employee champion , change

agent , business partner , selon deux axes, son focus vers la stratgie ou
loprationnel, son focus vers les process ou les salaris.
(M. Marchington et A. Wilkinson, 2005, p131)
56
Nous allons examiner plus en dtails le modle de D. Ulrich car il sinscrit bien dans la
dmarche du professionnel RH business partner, et prsente une dimension
supplmentaire.
Le rle des professionnels RH est multiple, cest ce que nous dit D. Ulrich en 1996 :
les rles assums par les professionnels RH sont en ralit multiples, ce nest pas un
rle unique. Les professionnels RH doivent remplir en mme temps un rle
oprationnel et un rle stratgique ; ils doivent tre la fois une forme de police et
un partenaire, et ils doivent garantir latteinte dobjectifs qualitatifs et quantitatifs
court et long termes. (D. Ulrich, 1997, p. 24)
Il leur recommande de se concentrer sur la dfinition de leurs objectifs, ce quils
doivent livrer, plutt que les processus eux-mmes. Avec des livrables dfinis, les
rles et les activits entre business partners peuvent tre formaliss. (D. Ulrich,
1997, p. 24)
Il identifie quatre rles diffrents pour les professionnels RH, construits autour de
deux axes :
Le premier indique un positionnement de la RH orient plus sur le travail

quotidien ou sur la stratgie,
Le second indique un positionnement plus sur les processus ou sur les
personnes.
57
Il nous donne les lments suivants pour bien visualiser ces quatre rles :
Rle
Management des
stratgies de gestion
des ressources
humaines
Management des
infrastructures de
lentreprise
Management de la
contribution des
employs
Livrable
Une stratgie RH
nom symbolique
Strategic partner
Une infrastructure RH
efficiente
Administrative expert
Un engagement et des
comptences des
employs accrus
Employee champion
Management du
changement
Une nouvelle
organisation
Change agent
Actions
Aligner stratgies et
pratiques RH sur la
stratgie de
lentreprise
Rorganiser les
pratiques : services
partags
couter et rpondre
aux employs :
fournir des moyens
aux employs
Manager les volutions
techniques et la
conduite du
changement :
garantir la capacit
voluer
(D. Ulrich, 1997, p25)
Il nous dit aussi que pour tre un vritable business partner, il faut tre la fois
Strategic Partner , Administrative Expert , Employee Champion et Change
Agent , bien que ces rles soient en partie paradoxaux. Business partners exist in
all four roles defined in the multiple-role model, not just in the strategic role . (D.
Ulrich, 1997, p. 37) :
Strategic partner , par exemple en alignant le SIRH avec la stratgie de

lentreprise et fixant ses priorits,
Administrative Expert , en rduisant les cots au travers de la conception

du SIRH,
Employee Champion , en maintenant un niveau lev les comptences et

lengagement des salaris,
Change Agent , en accompagnant les transformations de lentreprise pour

sadapter aux changements de lenvironnement.
Une erreur ne pas commettre serait de privilgier un ou deux de ces rles au

dtriment des autres. Si lun de ces rles nest pas rempli, lensemble va en subir les
consquences. Selon D. Ulrich, trop souvent, les entreprises valorisent le Strategic
Partner et/ou le Change Agent, relguant les rles dAdministrative Expert et
dEmployee Champion comme traditionnels et dmods. Cette faon de penser
divise les professionnels RH et fragilise lefficacit de leur fonction. (D. Ulrich, 1997,
p. 38)
58
Interrog rcemment sur les volutions de son modle, il nous indique quil
comprend maintenant, non plus quatre, mais cinq rles :
LAdministrative expert est devenu Functional Expert , qui vise non

seulement la performance, mais aussi lexprience,
le rle d Employee Champion sest scind en deux nouveaux rles,

Human Capital Developer avec le dveloppement des talents et
Employee Advocate en faveur des employs de lentreprise,
les rles de Strategic Partner et Change Agent se confondent de plus

en plus,
et un nouveau rle au centre, HR Leader, comme un apport de leadership au

sein de lorganisation, en vue de raliser les objectifs futurs. (D. Ulrich,
2008)
5. Comment pouvons-nous utiliser le modle de D. Ulrich ?

Le modle original de D. Ulrich est cit et utilis par de nombreux spcialistes et
auteurs comme un lment de rfrence dans leurs articles et ouvrages qui portent
sur le rle de la GRH en gnral, mais aussi sur des thmes spcifiques comme celui
du rapport entre GRH et SIRH.
Un exemple nous est propos par A. Marrec (2005). Elle sintresse limpact des TIC
sur la fonction RH en restant dans le contexte du schma original de D. Ulrich.
Grce aux TIC, les professionnels RH peuvent consacrer plus de temps des activits
stratgiques. Cela se fait par le transfert de certaines activits oprationnelles des
professionnels RH vers les managers et les salaris. Le SIRH et lorganisation mise en
place peuvent avoir un impact sur ces nouveaux utilisateurs.
Elle propose aussi de prendre en compte leur avis comme un lment stratgique de
toute dcision. Comme on le voit dans le croquis suivant, le circuit de consultations
et de participations des employs comme utilisateurs des outils technologiques
repousse la ligne de dmarcation entre les activits de niveau stratgique et celles de
niveau oprationnel (A. Marrec, 2005, p. 81). On observe un cycle qui va de la
59
rflexion sur les outils, puis une rflexion sur leur implantation, enfin leur
valuation, pour recommencer nouveau.
Si les TIC ont permis dallger le travail des professionnels RH par le transfert de
certaines tches vers les employs, et que ce transfert est oprationnel et accept,
cela ncessite pour autant tout un processus stratgique dinnovation et de
consultations rclamant une rflexion stratgique pralable de haut niveau et
denvergure ainsi quun suivi important et perspicace.
Le rsultat se traduit par un besoin de comptences accrues et complexes la DRH.
Ses agents doivent la fois bien connatre la gestion du personnel dans toutes ses
facettes, bien connatre le climat et la mission de lorganisation et bien connatre les
incidences dune prise en charge technologique. (A. Marrec, 2005, p. 82)
D. Ulrich propose aussi dutiliser son modle pour valuer la qualit globale de la
fonction RH un moment donn au travers des quatre rles, voire aussi sa
progression en comparant perceptions du pass, du prsent et du futur, ou encore en
comparant perceptions du professionnel RH et de lutilisateur de la fonction RH.
6. Comment mesurer lapport du SIRH pour la GRH ?

Diffrentes possibilits soffrent nous pour mesurer lefficience et lefficacit du
SIRH pour la GRH.
Cette mesure peut se faire, soit aprs la mise en place du SIRH, pour vrifier que ce
qui a t mis en place est bien conforme la demande des utilisateurs et rpond
leur problmatique, mais aussi rgulirement sous la forme daudit, pour vrifier la
prennit de ladquation du SIRH par rapport aux besoins des utilisateurs.
60
V. Haines et A. Petit en 1997 propose un modle pour mesurer la russite dun SIRH
avec deux critres : la satisfaction des utilisateurs du SIRH et lutilisation du systme.
T. Kostova propose en 1999 une mthode base sur le degr dimplmentation

(niveau dacceptation du SIRH par les utilisateurs) par rapport des rgles standards
et au mode dadoption aux pratiques dfinies par loutil (A. N Vo, 2008, p. 440). Ce
modle est particulirement appropri pour un SIRH transversal dans une entreprise
multinationale ou un groupe.
Kostova et un collgue ont identifi quatre modes dadoption des pratiques dans
les filiales : active, absente, crmoniale et minimale (A. N Vo, 2008, p. 448) :
Active, un niveau dimplmentation lev et une pratique reconnue,
Absente, une croyance importante dans les pratiques mais une faible
implmentation,
Crmoniale, une implmentation leve mais une faible internalisation,
Minimale, faible niveau dimplmentation et dinternalisation.
B. Just (2010, p. 331) nous propose une autre mthode : le retour sur investissement
ou ROI (Return on Investment). Cest une mthode exclusivement financire, souvent
utilise pour valider un projet en comparant le cot du projet (dpenses du projet,
investissements, cots de production) et les revenus et gains de productivit futurs.
61
Cependant, dans le cas du SIRH, il semble particulirement difficile dapprcier

certains lments :
les gains de productivit,
des aspects qualitatifs tels que lamlioration de la confiance et de la

motivation, de limage de la fonction RH, les possibilits accrues de
communication, la fidlisation des collaborateurs, cela pouvant avoir un
impact positif direct sur lactivit de lentreprise
des aspects quantitatifs comme la diminution du temps de saisie.
Dans le cadre de ses travaux sur laudit social, A. Meignant nous propose une
mthode trs structure. Elle sappuie sur deux lments principaux :
le modle original de GRH de D. Ulrich, en labsence de normes suffisantes en

termes daudit social,
lapproche utilise dans les mthodes qualit appele couramment la roue

de Deming, son auteur, ou boucle de lamlioration continue, ou encore
PDCA . (A. Meignant, 2009, P. 28)
Le modle de GRH de D. Ulrich permet de dfinir quatre domaines avec chacun un

questionnement, correspondant aux quatre rles de GRH :
domaine 1, les prestations de service de la fonction RH,

La fonction RH matrise-t-elle le rapport qualit/cots des services quelle
propose ?
domaine 2, la contribution stratgique du MRH,

le MRH apporte-t-il lentreprise les moyens de disposer qualitativement et
quantitativement des ressources humaines ncessaires latteinte de ses
objectifs oprationnels et stratgiques ?
domaine 3, le MRH est la conduite du changement,

le MRH facilite-t-il les volutions appropries de la culture et de lorganisation
du travail et le dynamisme dun rseau interne et externe dacteurs soutenant
le changement ?
domaine 4, motivation et implication du personnel

le MRH contribue-t-il favoriser la motivation et limplication du personnel et
de lencadrement et amliorer la scurit et les conditions de travail ?
(A. Meignant, 2009, p. 27 et 28)
Cette mthode couvre bien lensemble des finalits de la GRH au travers de ces
quatre domaines,
Pour donner une finesse satisfaisante la grille danalyse daudit du Management
des ressources humaines, chaque domaine comprend un certain nombre de critres,
eux-mmes subdiviss en sous-critres, ce qui nous donne au total 16 critres et 46
sous-critres.
62
Lautre lment de base est centr sur lobservation de lexistence dans

lorganisation de dmarches damlioration (A. Meignant, 2009, p. 28) sous forme
de cycles, que lon peut reprsenter par le schma suivant :
La pente reprsente la dmarche damlioration. La roue est compose de quatre

parties gales, qui reprsentent chacune une tape de la dmarche damlioration :
Plan : fixer les objectifs et les moyens,

Do : mettre en uvre,
Check : valuer les rsultats et les moyens,
Action : tirer de cette valuation des enseignements pour le tour suivant.
La flche M reprsente la pousse managriale. La cale sous la roue reprsente la

formalisation des acquis et la capitalisation de lexprience.
Les limites que donne A. Meignant sa proposition sont :
Cest avant tout un cadre gnral, assez prcis, mais il faudra se reporter
dautres sources pour lensemble des dtails de chaque domaine,
Elle ne traite pas les aspects du droit du travail, dont la conformit est un prrequis,
Elle se veut universelle, en nincluant pas certaines particularits nationales
(par exemple, les RTT pour la France),
Elle doit tre utilise par des personnes ayant une aptitude comprendre et
dcrypter larrire plan humain et social.
Pour permettre aux professionnels RH de participer la cration de valeur pour lentreprise

et dtre un vritable business partner , il ne suffit pas dinstaller les toutes dernires
technologies et fonctionnalits offertes par le march. Il est avant tout ncessaire de dfinir
la politique et les pratiques RH et de voir comment ces solutions informatiques peuvent
rpondre au mieux ces attentes.
Les enjeux de la GRH sont nombreux. Outre les enjeux visibles tels que loptimisation des
processus, laccs aux donnes, la responsabilisation des acteurs, le recentrage des
professionnels RH vers de vraies fonctions valeur ajoute, le SIRH doit permettre dtre
plus efficace et incontournable en tant que business partner , ainsi que redonner la
fonction GRH la vritable place qui lui revient dans lentreprise.
63
Chapitre 4 : GRH et SIRH des entreprises internationales

1. Des enjeux spcifiques.
Les enjeux de la GRH et du SIRH linternational sont nombreux. Nous retrouvons
bien entendu tous ceux dj vus dans le chapitre prcdent, mais aussi dautres
enjeux spcifiques lis aux dimensions supplmentaires de lentreprise et de
lenvironnement dans lequel celle-ci volue.
Danone en 2004 : Afin dacclrer le dveloppement des ressources, les SIRH
appuient la stratgie RH (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p385).
Puis, en 2005 : Une cohsion du groupe dans toutes les filiales via le SIRH pour des
intrts recherchs court, moyen et long terme : les motivations et finalits de la
mise en place du SIRH sont dharmoniser les politiques, les donnes et les processus
RH Attirer, Dvelopper, Retenir les talents , davoir une vision globale des besoins
et des ressources, et dacclrer le dveloppement de celles-ci. (F. Bournois, S.
Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 601).
Aprs avoir parl dinternationalisation et de mondialisation, on parle aujourdhui de
globalisation comme si le monde, dune part, et lentreprise, dautre part, taient
devenus chacun un ensemble unique et uniforme. Cela nest pas aussi simple.
Dune part, la firme multinationale *FMN+ constitue une seule organisation qui
fonctionne dans un environnement global, avec un besoin de coordonner ses
oprations lointaines. Dautre part, la FMN est compose dun ensemble
dorganisations qui fonctionnent dans des environnements nationaux distincts
Rosenzweig et Singh (1991 :340) (J. Tixier, 2004, p. 14).
Pour participer au management et au transfert de la politique et des pratiques GRH,
et par la mme, soutenir la stratgie de lentreprise, le SIRH va donc tenter la fois
dtre un outil dintgration mais aussi de rpondre aux particularits locales.
A critical question then is how much and what kind of integration is
appropriate. With little or no integration, a firm is simply a portfolio of disconnected
units (Schuler et al. 1993). Conversely, too much integration can be overly complex
and costly. (N. Napier, J. Tibau, M. Janssen et R. Pilenzo, 1995, p. 225).
2. Un SIRH international, pour quoi faire ?

Dans un contexte de mondialisation et de rapprochements dentits, il est essentiel
pour les entreprises multi-entits duniformiser les diffrentes pratiques et davoir un
systme global pour une bonne gestion des ressources humaines. (F. Bournois, S.
Le SIRH global va tre utilis par la maison-mre comme un outil de coordination de
ses filiales.
64
Cette intgration est bien au service de lentreprise et va servir toutes les facettes de
la GRH comme le montrent les exemples dentreprises du CAC40 qui suivent :
la communication,
LVMH en 2005 : Intranet RH : faire circuler linformation partout afin de
garantir un climat propice au dialogue social, renforcer le sentiment
dappartenance au groupe et ses valeurs, (F. Bournois, S. Point, J. Rojot,
J-L. Scaringella, 2007, p. 468).
le partage de linformation, pour les RH

Danone en 2004 : Lintranet RH permet lchange de nombreuses pratiques
et informations et constitue un lment cl du networking RH. (F. Bournois,
S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 385).
mais aussi tous les autres services,
Air Liquide en 2004 : Cration dun intranet pour le groupe, outil de partage
du savoir : knowledge management. Organis par domaine fonctionnel
(qualit, marketing, ventes, finance, formation) et oprationnel (pays et
activits). Moteur de recherche et forum dchange. (F. Bournois, S. Point, J.
Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 473 482.
la gestion du personnel,
Thomson en 2004 : Le SIRH du groupe concerne lensemble des filiales du
groupe, c'est--dire la totalit des salaris au niveau mondial. Il gre
ladministration du personnel, la rmunration, le recrutement ou encore
lvolution des comptences et des carrires. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot,
la formation.
BNP Paribas, en 2005 : e-learning : solution de formation en ligne
diProgress pour la formation aux logiciels bureautiques via lintranet (82 000
collaborateurs dans 80 pays), autoformation au franais et langlais avec
Progression . (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 541).
Le SIRH global va permettre :
de structurer et contrler la fonction RH au niveau de lentreprise,

Rexel en 2004 : Rexel a mis en place un SIRH afin de centraliser les donnes
et dcentraliser une partie des dcisions. Le but est damliorer la
communication des fonctions RH entre les filiales et le sige. (F. Bournois, S.
Bonduelle en 2005 : Comit de pilotage RH organis au niveau groupe. Les
quipes RH des filiales disposent dune vritable autonomie. Le groupe veille
une uniformisation des politiques RH, notamment en termes de
rmunration. SIRH en cours dinstallation avec pour objectif de centraliser
linformation, quelque soit le pays, la filiale. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, JL. Scaringella, 2007, p. 551).
65
Damliorer lefficacit et la ractivit des services RH,

Air Liquide en 2004 : grce au partage de linformation et des connaissances,
les quipes gagnent en efficacit et en ractivit. Pour faciliter la diffusion des
meilleures pratiques et le travail en rseau, Air Liquide a cr un outil de
partage du savoir (knowledge management) sur le site intranet du groupe.
(F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 355).
Ainsi que la qualit du service fourni,
Atos Origin en 2005 : SAP en place depuis longtemps. Le module GRH a t
mis en place rcemment, commun lensemble du groupe au niveau mondial.
Systme a t mis en place pour centralisation des informations et
interactions entre tous les acteurs RH dans le monde. Nette volution vers le
qualitatif (rfrentiel mtier, entretien dvaluation). (F. Bournois, S. Point,
J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 515).
Doptimiser lutilisation du SIRH de lentreprise.

EADS, en 2005 : SAP est en cours de dploiement pour couvrir toutes les
fonctions RH, en un systme global et une base de donnes unique. Intrts
du SIRH : disposer dun langage commun qui permette de travailler dans le
temps sur des donnes dont la signification est stabilise ; grer des
volutions de manire concertes ; pouvoir offrir aux diffrentes socits
partenaires les retombes positives dune dmarche commune ; rechercher
une baisse des cots de traitement en jouant sur lautomatisation et la
standardisation des processus. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L.
Scaringella, 2007, p. 608).
Lobjectif initial de cette intgration est souvent dans une communication

descendante de la maison-mre vers chacune de ses filiales et dans une
standardisation pousse des pratiques de GRH.
Cependant, cette intgration peut dpasser la simple relation maison-mre filiales :
*+ le dploiement du SIRH semble favoriser les changes des filiales entre
elles, sans ncessairement inclure le sige. loccasion de runions
dinformation sur le SIRH, les quatre filiales tudies sont amenes rflchir
et travailler ensemble sur leurs pratiques de GRH actuelles. Lors de ces
runions de nouveaux liens se tissent. Ces liens sont entretenus par des
rencontres et par des changes entre DRH de filiales, sans participation ni
organisation par le sige. (J. Tixier et F. Deltour, 2004, p. 2366)
Elle peut aussi avoir des effets inattendus, voire contraires aux objectifs initiaux.
En conclusion de sa thse prsente en 2004, Les relations filiales-maison mre au
sein dune firme multinationale : le systme dinformation des ressources humaines
(SIRH) comme outil dintgration qui sappuie sur ltude de quatre filiales, J. Tixier
nous dit :
Le dploiement du SIRH provoque des effets inattendus au sein de la FMN

[Firme MultiNationale+. Ainsi, lusage managrial effectu par chacune des
filiales ne correspond pas rellement lobjectif de dpart de la FMN. La
principale illustration de ce rsultat se retrouve dans toutes les filiales qui
66
dploient le SIRH dans un but dintgration de leurs entits et agences

locales.
Le deuxime rsultat de notre recherche tient au fait qu loppos des

objectifs de standardisation prns lors de limplantation des SIRH, la
diversit des filiales se trouve renforce *+ diversit des pratiques RH *+
varit des relations entre le sige et les filiales.
Le troisime rsultat contre intuitif de cette recherche repose sur lvolution

imprvue de la relation filiales maison-mre. Alors que le sige essaye de
structurer et de rationnaliser les pratiques du groupe, on constate une forte
htrognit des relations et un renforcement de cette diversit .
Au travers des rsultats de cette thse, au-del des fonctionnalits offertes par le
SIRH, nous pouvons donc voir que les objectifs initiaux dintgration viss par la
maison-mre, sils sont en partie ou totalement remplis, peuvent tre aussi
supplants par ceux que les filiales se sont donnes au cours du processus de mise en
place.
3. Un modle unique et idal de SIRH international ?

Les Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication sont pour la
GRH internationale une vritable opportunit, abolissant distances et frontires,
permettant ainsi de partager un mme systme et les mmes donnes.
Kalika prcise bien que les TIC permettent la fois plus de centralisation de
certaines dcisions du fait de la capacit des rseaux la fois consolider en
temps rel les donnes et les rendre accessibles (Kalika, 2002 :203), et une
dcentralisation accrue de dcision notamment par la standardisation et la mise en
ligne de rgles qui sappliquent lensemble de lentreprise (Kalika, 2002 :224) (J.
Tixier, 2004, p95).
Comme nous lavons vu auparavant, le SIRH peut tre un systme intgr, un des
composants de lERP de lentreprise, ou encore lassemblage de modules dorigine
diffrente. Chacun des modules qui composent le SIRH couvre un domaine particulier
de la GRH.
Certains dentre eux ont une vocation transversale dans la gestion de lensemble de
lentreprise ou peuvent bnficier dune utilisation transversale, tels que la GPEC, la
rmunration, la formation, le recrutement.
Par contre, dautres domaines de la GRH ne trouvent pas un bnfice direct cette
transversalit. Ce sont tout particulirement les domaines faible valeur ajoute de
la GRH que sont la gestion administrative et la paie. Ces domaines sont dailleurs
fortement exposs aux particularits et contraintes locales.
Sur la base de cette segmentation, on pourrait imaginer quil existe un modle idal
du SIRH applicable toutes les entreprises internationales, qui permette dune part
davoir une GRH partage et optimise, une harmonisation des pratiques RH, dautre
part la prise en compte des spcificits et contraintes locales.
67
Les exemples qui suivent, comme ceux que nous avons dj vus, montrent bien quil
nen est rien.
Pour assurer la transversalit du systme, lun des modules va jouer le rle de pivot
principal pour lensemble du SIRH et les utilisateurs : La GPEC est le module central
du SIRH chez AXA. Le rfrentiel des comptences de Cap Gemini permet la
direction de connatre immdiatement les comptences disponibles et aux salaris
de sauto-valuer. Le module mis en place par LOral utilisant une base mondiale de
donnes permet aux responsables de la gestion des carrires de disposer
dinformations sur tous les collaborateurs. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L.
4. Un SIRH structur limage du modle de management ?

Larchitecture du SIRH est parfois annonce comme le reflet de la stratgie de
management et de lorganisation qui en dcoule :
Alcatel en 2005 : La stratgie SIRH dAlcatel est dans le prolongement de la
transformation de lentreprise suivant le concept de One Company , qui
vise la gnralisation de processus de gestion commun, des fins notamment
dadquation avec la nature, globale, du business dAlcatel et defficacit en
termes de cots. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p.
488).
Les socits fonctionnant de manire trs dcentralise nimpose pas un
SIRH commun leurs filiales. Cela permet de rpondre au mieux aux
contraintes locales (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p.
326).
Les choix darchitecture du SIRH sont-ils donc guids par le modle de management
de lentreprise ?
Dans la littrature, il existe de nombreuses propositions de modles de management
dune entreprise internationale. En voici trois :
H. Perlmutter 1969, puis D ; Heenan et H. Perlmutter 1979,

C. Bartlett et S. Ghoshal, 1988 et 1989,
Scholz, 2000.
H. Perlmutter 1969, puis D. Heenan et H. Perlmutter 1979

H. Perlmutter, en 1969, a t le premier proposer un modle de management
spcifique aux entreprises internationales. Ce modle comprend trois stratgies :
ethnocentrique, polycentrique et gocentrique. En 1979, D. Heeenan et H.
Perlmutter ajoutent une quatrime stratgie ce modle : rgiocentrique.
Lapproche ethnocentrique correspond la situation dans laquelle les standards et
les dcisions proviennent de la maison mre. Le management considre que les
cadres de la maison mre sont plus capables de conduire des activits internationales
que ceux des pays daccueil. Les filiales nont quasiment pas dautonomie.
68
Lapproche polycentrique part du principe que la diversit des cultures des pays
daccueil ne permet pas davoir une gestion unique de lentreprise. Les filiales vont
progressivement gagner en autonomie au fur et mesure de leur dveloppement. Le
contrle de la maison-mre est donc moins fort et chaque filiale peut avoir sa propre
stratgie daffaires pour rpondre au mieux aux besoins locaux.
Lapproche gocentrique oublie la notion de nationalit. Lentreprise est globale et
est gre en tant que telle. Le management est international, en fonction des
comptences et de lexprience des personnes. Il est question de stratgie daffaires
mondiale, de culture organisationnelle unique, dconomie dchelles, de synergies,
de transferts de connaissance.
Enfin, lapproche rgiocentrique est un intermdiaire entre les approches
polycentrique et gocentrique. Les pays sont regroups en rgions qui vont disposer
de la mme autonomie que les pays dans le modle polycentrique. La mobilit se fait
au niveau des rgions. De mme que dans lapproche polycentrique, il y a une
meilleure ractivit par rapport aux marchs locaux avec en contrepartie moins de
contrle de la maison-mre.
Ethnocentrisme
Polycentrisme
Rgiocentrisme
Gocentrisme
Autorit et pouvoir
dcisionnel
Importants au
sige
Relativement
peu importants
au sige
Collaboration entre
le sige et les
filiales lchelle
mondiale
Evaluation et contrle
Normes du sige
appliques pour
tous les employs
dans toutes les
filiales
Normes locales
Importants au
sige rgional et
haut niveau de
collaboration entre
filiales
Normes rgionales
Flux important
dordres,
dinstructions et
de conseils du
sige vers les
filiales
Peu de
communication
entre le sige et
les filiales, peu
de
communication
entre les filiales
Communication
frquente
bidirectionnelle,
entre le sige et les
filiales et entre les
filiales ellesmmes, lchelle
mondiale
Employs du pays
mre forms
pour occuper les
postes de haute
responsabilit
partout dans le
monde
Employs locaux
forms pour
occuper les
postes de haute
responsabilit
dans leur propre
pays
Peu de
communication
entre le sige et les
filiales.
Communication
pouvant tre plus
soutenue entre les
siges rgionaux et
entre les filiales
Employs
rgionaux forms
pour occuper les
postes de haute
responsabilit
partout dans leur
rgion
*+
Modes de
communication et
circulation de
linformation
Stratgie RH
Coexistence de
normes
universelles et
normes locales
Meilleurs candidats
lchelle
mondiale forms
pour occuper les
postes de haute
responsabilit
partout dans le
monde
*+
(V. Stein, 2008, p36 et 37)
69
On retrouve des similitudes avec les propositions de M. Porter.

In multidomestic industries, competition in each country (or small group of
countries) is essentially independent of competition in other countries.The
competitive advantages of the firm, then, are largely specific to the country. The
international industry becomes a collection of essential domestic industries hence
the term multidomestic.At the other end of the spectrum are what I term global
industries (M. Porter, 1986, p18)
Les diffrents types de stratgie internationale :
C. Bartlett et S. Ghoshal, 1988 et 1989

En 1988 et 1989, C. Bartlett et S. Ghoshal proposent leur tour leur propre modle.
Selon eux, les pressions de lenvironnement poussent un secteur dactivit dans deux
directions : dune part, une intgration plus ou moins forte, c'est--dire centralisation
et coordination de certaines fonctions, dautre part, la capacit et la ractivit locale,
c'est--dire dcentralisation et autonomie des units.
70
Les caractristiques de ces diffrents types dentreprises sont :
Intgration au niveau
mondial
Sensibilit aux
besoins/contraintes
locales
Contrle de la maisonmre sur les filiales
Innovation,
connaissance et prise
de dcisions
Communication
Exemples
Entreprise
internationale
faible
Entreprise globale
Forte
Entreprise
multinationale
faible
Entreprise
transnationale
forte
faible
Faible
forte
forte
Filiales orientes
pour la
distribution
La maison-mre
Fort
faible
//
Par maison-mre
Par chaque filiale
De la maisonmre vers les

filiales
Principalement de
la maison-mre
vers les filiales
Peut tre
inexistante
Industrie
aronautique
Chimie, produits
haut de gamme ou
de luxe, produits
basiques
industrie
alimentaire,
quipement
lectromnager
Partage entre
maison-mre et
filiales
Relle et
quilibre entre
maison-mre et
filiales
Informatique,
automobile
C. Bartlett et S. Ghoshal dfendent aussi lide que les typologies dentreprise

internationale, globale et multinationale sont dpasses.
Lentreprise transnationale est le modle vers lequel toute entreprise vocation
internationale doit aller : le rseau intgr . Il se rapproche de lentreprise
gocentrique de Perlmutter. Chacun travaille pour lui-mme au niveau local mais
aussi pour lensemble des units au niveau global.
Il est question de faible concentration du pouvoir de dcision et de forte coordination
dactivits. Maison mre et filiales se rpartissent diffrentes responsabilits en
fonction de leurs domaines dexcellence, dans une organisation globale des activits.
Les solutions labores par le lead-country sont adoptes automatiquement par
les autres pays.
C. Scholz, 2000
Ces premiers modles semblent trs techniques et prennent peu en compte la
gestion des ressources humaines en tant qutres humains. Cest (alors), la suite
surtout de Ouchi (1981) et de Peters et Waterman (1982), quon va se mettre
considrer lentreprise comme une entit sociale et donc, en tant que telle, comme
une entit susceptible de scrter ses propres rgles, coutumes, habitudes, visions,
langages, en bref, sa propre culture , la diffrenciant des autres entreprises * ]
(O. Aktouf, 2007, p. 555)
71
En 2000, C. Scholz introduit une dimension culturelle en proposant un modle plus

labor qui combine les deux dimensions suivantes :
la stratgie culturelle, qui dfinit le cadre dans lequel lentreprise et ses

membres vont vivre :
monoculturelle, par le transfert de la culture organisationnelle de la
maison-mre dans toutes ses filiales,
multiculturelle, par le dveloppement dune culture propre chaque
filiale, diffrente de celle de la maison-mre,
interculturelle, par la cration dune culture commune, cre par les
changes entre la maison-mre et ses filiales,
la stratgie dcisionnelle, qui dfinit lorganisation de lentreprise, la structure

dcisionnelle, la planification, son fonctionnement :
centralise, dans laquelle la maison-mre prend toutes les dcisions,
ne donnant aucune autonomie aux filiales,
dcentralise, dans laquelle les filiales ont leur autonomie pour
dcider, dans un cadre dfini par la maison-mre,
fdrale, dans laquelle maison-mre et filiales co-administrent
lentreprise.
Le modle de C. Scholz propose donc neuf stratgies de management diffrentes.

Nous pouvons facilement imaginer un SIRH idal pour chacune des stratgies
prsentes dans ces modles.
Cependant, les entreprises que nous avons dcrites au travers des modles
thoriques, sont des organisations pures . C. Bartlett et S. Ghoshal prcisent
dailleurs, propos de lentreprise transnationale, que cest un objectif difficile
atteindre en raison de sa complexit, des efforts de coordination qui sont trs
importants, et de son cot non ngligeable. Seules de trs grandes entreprises
peuvent sengager dans un tel processus.
Dans les faits, les entreprises qui peuvent adopter totalement lune de ces stratgies
sont peu nombreuses. En effet, ces modles tiennent peu compte de la complexit
des organisations et de lenvironnement dans lequel elles voluent. La ralit du
terrain est bien plus complexe pour le management et le transfert de la politique et
des pratiques GRH.
Pour dfinir son SIRH, il ne suffit pas de choisir une stratgie de management.
5. Management et transfert de la politique et des pratiques GRH

Linternationalisation des entreprises qui oblige les employs et les cadres grer
des organisations, des femmes et des hommes dans des contextes divers et
multiculturels touche enfin, depuis quelques annes, la GRH. La GRH joue en effet un
rle important dans le processus dinternationalisation des entreprises. Elle a des
fonctions la fois stratgiques et oprationnelles. (M-F. Waxin et C. Barmeyer,
2008, p. 19)
72
Quels que soient le modle thorique et le type dorganisation retenus par

lentreprise, le management et le transfert de la politique et des pratiques GRH
linternational est un vritable dfi.
Ils ne peuvent se faire efficacement quen tenant compte de dimensions spcifiques :
La premire est lie la coexistence de plusieurs cultures, la culture

organisationnelle, ou culture dentreprise, et toutes les autres cultures
auxquelles lorganisation va tre confronte,
La seconde est que tout, dans lorganisation, nest pas centralis ou
dcentralis,
La troisime est la recomposition permanente de lentreprise,
La quatrime est lhtrognit des filiales qui impacte ncessairement les
relations entre la maison-mre et les filiales.
Culture dentreprise et autres cultures

Pour Benedict (1969, p. 56-57), la culture cest ce qui tisse rellement des liens
entre les hommes , c'est--dire les ides et les standards quils ont en commun
*+ (O. Aktouf, 2007, p561).
Pour lentreprise, ces cultures sont multiples. Il y a dabord la culture dentreprise ou
culture organisationnelle.
Nous trouvons dans la littrature de nombreuses dfinitions de la culture
organisationnelle.
Certains chercheurs considrent la culture comme une caractristique, une parmi
dautres, que possderait toute organisation . Selon cette approche, la culture
devient ainsi quelque chose que les dirigeants peuvent modifier, imposer selon leur
bon vouloir , et de ce fait un instrument de management. (J-P. Dupuis, 2007, p545)
Dautres au contraire considrent la culture comme un systme structurant ,
systme dides, de significations ou de connaissances que lon retrouve dans toute
socit (organisation) (J-P. Dupuis, 2007, p. 545), avec deux courants : le premier
examine lorganisation comme un systme ferm, le second lintgre dans son
environnement.
Sainsaulieu nous propose cette dfinition en 1987 : La culture peut tre dfinie
comme un systme de reprsentations et de valeurs partages par les membres
dune organisation, qui fait de toute organisation un lieu dapprentissage en
instaurant un ensemble de relations et en fixant des normes qui constituent un cadre
de formation identitaire (G-N. Fischer, 2007, p. 179)
Quelle que soit la dfinition retenue, la culture dentreprise est un instrument de
cohsion. Elle permet de crer un sentiment dappartenance une organisation, de
faire partager des valeurs, de mobiliser le potentiel humain dune entreprise autour
dobjectifs communs.
Cependant, cette culture organisationnelle va se confronter de nombreuses autres
cultures. Il y a les cultures nationales des pays o lentreprise est prsente, mais pas
seulement.
73
Sainsaulieu (1987), par exemple, distingue cinq processus culturels globaux qui
peuvent influer sur les organisations et qui sont la base de ce quil appelle les
rgulations culturelles. Ces cinq processus sont : ladaptation socitale (culture
nationale), les interdpendances institutionnelles (contraintes institutionnelles), les
communauts professionnelles, les confrontations et lapprentissage culturels. (J-P.
Dupuis, 2007, p. 545)
Ce problme de coexistence de cultures dj important au niveau dune entreprise
nationale, peut prendre une dimension considrable dans un contexte international.
Schneider Electric en 2005 : Rsistance de la fonction RH, chaque pays ayant son
propre mode dorganisation. Rticence face au changement. (F. Bournois, S. Point,
J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 702).
La culture organisationnelle a donc un rle crucial dans la cohsion de lentreprise.
Le SIRH peut y contribuer mme sil nest pas parfait. Danone en 2005 : Cohsion
du groupe dans toutes les filiales via le SIRH. Mis en place partir de 2001. Pas de
freins majeurs rencontrs car il ny avait pas de systme prexistant dans les filiales.
Quelques rsistances face au changement : effort dadaptation, respect des nouvelles
rgles globales, moins bonne prise en compte des particularits locales. (F.
Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 595).
La culture nationale de la maison-mre a aussi une position toute particulire dans
cette problmatique.
Les recherches en management interculturel et en GRHi (GRH internationale) ont
montr que ces outils sont fortement marqus par lenvironnement culturel dans
lequel ils ont t conus et quils doivent tre adapts aux diffrents contextes. (C.
Barmeyer, 2008, p. 59). Lexemple donn est le process du 360 feedback, dont la
perception est trs diffrente selon les pays.
Mais Les attentes, les rgles et les schmas dinterprtation sont rarement les
mmes et peuvent arriver des malentendus et des exasprations. Sajoutent
cela les complications lies lutilisation des langues trangres. (C. Barmeyer,
2008, p. 62).
Ces diffrentes cultures simposent dautant plus lentreprise, que ceux qui les
portent en sont imprgns.
Ce processus dadoption sans contrainte se passe inconsciemment, lindividu ne se
rend pas compte de sa culture (C. Barmeyer, 2008, p. 62).
Il nest donc pas suffisant pour lentreprise de dfinir une culture organisationnelle. Il
lui faut aussi lprouver au regard des autres et trouver un quilibre dans cet
environnement culturel multiple.
Imerys, en 2005 : Un SIRH a exist, mais lloignement des sites et divisions a rendu
difficiles les formations et la dfinition dune dfinition commune. (F. Bournois, S.
74
Des responsabilits rparties

Lorganisation est rarement un ensemble uniforme. Au sein dun mme domaine,
certaines fonctions vont tre centralises, alors que dautres au contraire vont tre
dcentralises.
Cela peut tre le cas entre professionnels RH de la maison-mre et des filiales, mais
aussi entre professionnels RH et leurs clients, managers ou employs. Le SIRH doit
pouvoir rpondre cette problmatique, et les acteurs doivent accepter ces
nouveaux rles.
Il peut y avoir aussi rsistance des acteurs : les acteurs peuvent se sentir
dpossds de leur fonction quand certaines tches sont dlgues aux managers,
aux salaris et aux logiciels eux-mmes ; il peut y avoir la crainte dune
dshumanisation des rapports ; les managers peuvent aussi rsister pour ne pas
avoir prendre des tches des RH. Il faut bien expliquer. (F. Bournois, S. Point, J.
Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 336).
Une entreprise en permanente volution
Les entreprises sont en constante volution. Elles se transforment, se dveloppent,
dans leur core business ou dautres domaines dactivit. Ce phnomne est
accentu et acclr par la mondialisation et la concurrence accrue qui en est ne.
Ces volutions peuvent se faire par des crations de nouvelles entits, des
restructurations, des acquisitions amicales ou hostiles, des fusions, des partenariats
Le modle simpliste dune entreprise internationale qui ne change pas et qui possde
une seule filiale dans chaque pays est rvolue.
Chaque nouvelle filiale se devrait dadopter les pratiques de GRH de la maison-mre.
Les filiales cres de toutes pices ne posent a priori pas de problmes particuliers, si
ce nest la prise en compte des particularits locales.
Les filiales acquises lextrieur ncessitent un investissement plus important de part
et dautres. Ces filiales doivent accepter dabandonner leur propre culture, leurs
usages, leurs mthodes au profit du cadre dfini par leur nouvelle maison-mre. Cela
est dautant plus vrai quand lacquisition fait suite une Offre publique dachat
(OPA).
Les filiales rsultantes de la fusion de deux entits dorigine diffrentes est un
problme plus difficile. Le passage des pratiques unifies est dautant plus
complexe quand ce sont deux maisons-mres qui fusionnent. Le processus de
transformation peut alors tre trs lent :
BNP Paribas en 2004 : Systme dinformation RH pas encore rationnalis suite
fusions des deux banques en 2000, notamment pour la paie. (F. Bournois, S. Point,
J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 541). Chacun possde son propre environnement et
ses pratiques, mais il faut pourtant faire des choix pour harmoniser.
Tout est question dquilibre et de choix adapts au contexte et la stratgie de
lentreprise elle-mme : The literature on mergers and acquisitions, for example,
recommends creating relationship and linkages only on what is necessary to enhance
overall effectiveness (e.g., Schweiger, Csiszar, & Napier, in press). (N. Napier, J.
Tibau, M. Janssen et R. Pilenzo, 1995, p. 225)
75
Un ensemble de filiales htrognes

La ralit dune entreprise est souvent encore plus complexe, combinant plusieurs
typologies de rseau entre maison-mre et filiales.
La complexit des stratgies menes par des entreprises telles que Boeing ou
General Motors peut dboucher sur des rseaux de filiales trs diffrencies, qui
jouent des rles stratgiques distincts, en fonction du niveau de ressources et
comptences mis leur disposition et de limportance stratgique de leur march
local (G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, F. Frry, 2008, p. 380).
Les filiales peuvent alors tre par rapport la maison-mre :
des leaders stratgiques,

les filiales avec des comptences de haut niveau et sur des marchs cruciaux
pour lentreprise, qui contribuent activement la dfinition de la stratgie,
des contributeurs,
les filiales avec des comptences de haut niveau mais sur des marchs de
moindre importance, qui participent nanmoins activement au succs
concurrentiel de lentreprise,
des excutants,
les filiales sans comptences de haut niveau et sur des marchs peu
stratgiques pour lentreprise, qui appliquent simplement les stratgies pour
dgager des ressources financires,
des trous noirs.
Les filiales sur des marchs cruciaux pour lentreprise mais sans comptences
de haut niveau, qui sont des lments essentiels au succs concurrentiel de
lentreprise.
Le management et le transfert de la politique et des pratiques de GRH sont des

processus plus complexes que ne le laissent penser de prime abord les modles
thoriques de management international : culture organisationnelle et autres
cultures doivent pouvoir coexister, les responsabilits sont partages, lentreprise
nest pas un ensemble immobile et compos dlments uniformes. Le choix du SIRH
doit prendre en compte ces lments. Quelles sont alors les solutions envisageables ?
76
6. Quel SIRH alors ?

Louvrage RH, Les meilleures pratiques CAC40/SBF120 nous fournit quelques
informations sur les solutions choisies et leur rpartition pour les socits du CAC40
en 2004 et 2005 (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 334) :
Globale : un grand nombre dentreprise du SBF120 ont choisi de se tourner

vers la mise en place dun SIRH global, c'est--dire pour tous les salaris, sige,
agences et filiales. Cela permet dobtenir le plus rapidement possible une
vision globale des salaris. Renault, Thomson, Rhodia
Thomson en 2004 : Le SIRH du groupe concerne lensemble des filiales du
groupe, c'est--dire la totalit des salaris au niveau mondial. Il gre
ladministration du personnel, la rmunration, le recrutement ou encore
lvolution des comptences et des carrires. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot,
Locale : quelques socits ont dcid de mettre en place uniquement des

systmes locaux efficaces. Chaque entit dispose gnralement dune grande
autonomie de dcision. Ce choix peut tre aussi dict par des questions de
cots et de ractivit de mise en uvre, ou la grande diversit des pratiques
RH. Pernod Ricard, Cap Gemini, Lagardre, Carrefour
Carrefour en 2005 : Chaque pays dimplantation Carrefour possde son
propre systme informatique RH celui-ci tant dcentralis par business
unit. Cela est un choix dlibr du groupe car un systme global serait trop
lourd et trop coteux, dautant que les pratiques RH sont particulirement
disparates travers les diffrentes BU. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L.
Glocale : certaines entreprises ont dcid de mettre en place deux

systmes. Un systme Monde qui gre les cadres dirigeants, un systme local
pour les autres salaris. Faurecia. Certains mettent en place le SIRH dans une
optique largement globale avec, pour une petite partie, des adaptations
locales. Danone, Alcatel, ST Microelectronics.
Alcatel en 2005 : Une infrastructure SIRH mondiale deux niveaux :
systmes globaux (en support tous les processus RH pouvant ou devant tre
partags au-del des filiales) ; systmes locaux (compltant les prcdents,
concernant les processus RH sans valeur ajoute pour le business dAlcatel,
typiquement administration du personnel et paie. ((F. Bournois, S. Point, J.
Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 488).
Schneider Electric en 2005 : Mise en place dun SIRH pour toutes les
fonctions hors paie et gestion du temps et des activits, sur base Peoplesoft,
pour tous les cadres et assimils (projet Sphre). Horizon 2008, tous les
collaborateurs. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 702).
77
Au travers des exemples donns dans cet ouvrage, nous pouvons aussi voir que
certaines entreprises ont adopt dautres solutions :
une solution panache,

Renault en 2005 : Fonctionnalits mises en place dpendent des pays : paie,
gestion des formations et volutions des comptences, gestion de carrire,
recrutement, gestion administrative, gestion du temps de travail. A terme,
doit permettre de grer lensemble du personnel dans 36 pays. (F. Bournois,
S. Point, J. Rojot, J-L. Scaringella, 2007, p. 688).
une simple couche de reporting transversal.

Vinci en 2004 : Vinci a mis au point un dispositif de reporting social pour
tout le groupe. Il est utilis par ses 975 filiales. Sa gestion est assure par une
quipe ddie au sein de la DRH du groupe. (F. Bournois, S. Point, J. Rojot, JL. Scaringella, 2007, p. 465).
Par ailleurs, les projets de mise en place sont complexes. Certaines [les entreprises
du CAC40 et SBF120 ] ont voulu mettre en place un systme complet trs
rapidement, dautres au contraire adopt une dmarche plus lente et prudente . (F.
La slection dune population particulire de lentreprise peut constituer une tape
dans la mise en place dun SIRH global, afin de tester loutil. Rexel, ST
Microelectronics, Technip ont choisi des pays ou des sites pilotes. Lafarge et Thals se
sont dabord focaliss sur les cadres dirigeants, les hauts potentiels, les experts.
Veolia, Pernod Ricard ont vis les cadres. La plupart des entreprises du SBF120 ont
engag une dmarche gnraliste (Dassault Systmes, Essilor, Marionnaud).. (F.
Si le modle de management et lenvironnement jouent un rle important dans ce
choix, nous voyons bien au travers de ces exemples que dautres facteurs peuvent y
concourir :
les priorits et les contraintes de lentreprise,

les contraintes imposes par lenvironnement,
la flexibilit recherche,
ladquation de loffre logicielle aux besoins fonctionnels et techniques, et aux
particularits de lentreprise,
le cot de ces solutions.
Comme nous lavons vu avec Danone, le SIRH peut tre un facteur cl de succs
dune entreprise internationale. Cependant, nous pouvons dire quil nexiste pas un
modle idal de SIRH pour toutes les entreprises internationales, mais un ventail de
solutions gnriques pour satisfaire au mieux la stratgie de management choisie,
rpondre aux contraintes de lenvironnement dans lequel vit lentreprise, et satisfaire
certains choix quelle simpose.
78
Chapitre 5 : SIRH et Externalisation

1. Dfinitions et modles dexternalisation
Avant dexplorer ce champ concernant le SIRH, nous devons dabord nous interroger
sur le sens prcis du vocabulaire employ lorsquon parle dexternalisation ou de sa
traduction anglo-saxonne outsourcing .
T. Kern et L.P. Willcocks (2000, p. 211) dfinissent lexternalisation : Information
technology (IT) out-sourcing is a decision taken by an organization to contract-out or
sell the organizations IT assets, people, and/or activities to a third party vendor, who
in return provides managed services for an agreed period and monetary fee , cest-dire le fait de confier un tiers le management des activits et des actifs dune
organisation.
Nous pouvons noter plusieurs implications dans cette dfinition :
On est face un tiers externe, ce qui veut dire que ces activits taient
auparavant internalises, et donc en lien avec les autres activits de
lorganisation, do de vraisemblables imbrications ou nuds de routine. Il
faut donc porter une grande attention ce qui doit tre externalis et mener
la rflexion en termes de recentrage sur le coeur de mtier. Pour J.B. Quinn et
F.G. Hilmer (1994), lexternalisation doit se faire sur les activits non
centrales, mais pouvant en revanche tre trs stratgiques.
A. Guillemin, J. Grenier Godard (2004, p. 2129), souligne que le partenaire

se voit confier le management de lactivit, ce qui implique une obligation de
rsultats et non de moyens (Barthlmy, 2001) . Cela sous-entend que le
prestataire se doit de garantir une amlioration constante de la performance
du service dlivr.
Il faut prendre en considration, dans le management des activits , la

notion de la dure de la mission. A travers la relative longueur des contrats
dexternalisation et les conditions difficiles de sortie, il est alors capital de
bien peser la dcision dexternalisation, mais aussi le management de celle-ci.
Lexternalisation saccompagnant souvent dun transfert des actifs, tant

physiques quhumains, des questions juridiques apparaissent (article L. 1224-1
du code du travail).
Si nous recherchons des dfinitions plus spcifiques lexternalisation des RH, nous
pouvons retenir deux dfinitions :
C. Greer et al. (1999, p. 85) proposent : the performance, by outside parties

on a recurring basis, of HRM tasks that would otherwise be performed inhouse (La ralisation, par des parties externes, sur une base rcurrente, de tches de GRH
qui, autrement, seraient ralises en interne).
M.F. Cook (1999, p. 3) confirme cette approche : having a third-party service

provider or vendor furnish, on an ongoing basis, the administration of an HRactivity that would normally be performed inhouse (Avoir un tiers, prestataire ou
fournisseur de services, fournissant de faon continue, l'administration d'une activit RH qui
serait normalement effectu en interne).
79
Tendance profonde, courant en pleine acclration dans tous les pays industrialiss,
lexternalisation se dploie aujourdhui de faon trs significative, en particulier dans
les ressources humaines qui occupent la quatrime place du Baromtre Outsourcing
Europe 2008 du cabinet Ernst & Young.
De plus, lexternalisation prend aujourdhui dans des formes trs diverses. Cest le
domaine des systmes dinformation qui est lun des plus fconds, notamment avec
les SIRH. Il est trs difficile de sy retrouver face la smantique de lexternalisation,
entre infogrance et tierce maintenance applicative (TMA), entre ASP et BSP,
Managed Services et BPO. Il est important de dfinir les concepts et de diffrencier
les offres.
J. Delmotte & L. Sels (2005, p. 13) cite Lepak et al. (2005), pour qui loutsourcing
peut prendre deux formes diffrentes : celle dun arrangement strictement
contractuel (gnralement utilis pour des tches spcifiques, excutes sur une
dure assez courte) et celle dun partenariat (le fournisseur devient responsable de
tel ou tel domaine, pour une priode plus longue).
Ils font galement rfrence Gilley & Rasheed (2000), pour qui on peut regrouper
les diverses formes doutsourcing sur base de deux critres : lampleur et la
profondeur de lexternalisation. Lampleur fait rfrence au type et au nombre
dactivits qui sont externalises. La profondeur peut se dfinir comme le critre qui
permet de voir dans quelle mesure une organisation externalise une activit
dtermine. En utilisant ces deux critres, on peut analyser dans quelle mesure
(profondeur) les organisations externalisent des activits, soit purement
oprationnelles, soit plutt tactiques et stratgiques (ampleur) .
Mais cest finalement une approche base sur la valeur ajoute qui va permettre de
modliser les diffrents modes dexternalisation RH. En effet, il est primordial de
dfinir le niveau dengagement du partenaire externe. Face un engagement de
moyens, on restera sur des moyens techniques (ressources informatiques et
applications), alors que face un engagement de rsultats, on aborde la gestion de
processus RH, et mme de fonctions RH.
80
Si on croise ces quatre lments la logique denvironnement ddi une entreprise

(un service ou dpartement), ou partag entre plusieurs, nous arrivons donc la
segmentation de loffre suivante, qui permet de dfinir les principaux termes de
lexternalisation RH :
Source :
Les dossiers dADP : RH,
Lexternalisation en
Europe (2005, p. 16)
Concernant lexternalisation du SI, on distingue donc diffrentes offres, de bas en

haut, que lon peut dfinir ainsi, en se basant sur les dfinitions des dossiers dADP :
RH, Lexternalisation en Europe (2005, p. 30-33) :
Infogrance informatique :
Gestion et exploitation par un prestataire de services de ressources
informatiques (matriels et rseaux) ddies ou partages. Celles-ci peuvent
tre physiquement localises chez le prestataire.
ASP - Application Service Provider :

Fournisseur dapplications standard accessibles en ligne. La prestation est
payable la transaction ou au forfait ; elle inclut la location du logiciel, sa
maintenance et sa mise disposition.
81
Concernant lexternalisation des activits RH, nous distinguons en environnement

ddi :
Infogrance applicative :
Gestion, exploitation et maintenance dune application en environnement
ddi. Le prestataire sengage sur lefficience des processus concerns. La
tierce maintenance applicative TMA est incluse dans cette infogrance :
maintenance, par un prestataire de services, dune application informatique
spcifique une entreprise.
BPO - Business Process Outsourcing

Externalisation dun service de lentreprise. Le prestataire reprend
gnralement le personnel de son client et sengage sur le fonctionnement du
service. Les ressources restent ddies, mais les processus sont optimiss.
, mais surtout en environnement partag :
Processing Services :
Prise en charge mutualise dun processus ou ensemble de processus par un
prestataire qui lautomatise et sengage sur son efficience. Le service est
factur la transaction ou lunit doeuvre. Dans le domaine de la paie, le
prestataire sengage sur la ponctualit et la conformit des bulletins aux
donnes fournies.
Managed Services :
Lexternalisation de fonction consiste confier un partenaire spcialis une
fonction essentielle la vie de lentreprise, mais extrieure son coeur de
mtier. En externalisant la gestion administrative du personnel, les
entreprises conservent les dcisions managriales (recrutement,
augmentation, licenciement), mais leur prestataire devient responsable de
toutes les procdures et obligations administratives. Le Managed Services
peut stendre lexternalisation des tches administratives dcoulant des
oprations de gestion des ressources humaines (la formation, par exemple).
Lorsque le partenaire assure lintgralit

dun ou plusieurs processus, on est face
un Business Service Provider qui alors
met
en
oeuvre
une
offre
de
Comprehensive Outsourcing :
Externalisation et opration de processus
RH dans le cadre dun transfert complet
dun ou plusieurs processus (administration,
paie, formation, recrutement), avec
ventuellement le transfert de personnel.
(Source : NorthgateArinso)
82
2. Un modle alternatif ou prparatoire : le Centre de services partags

(CSP)
Pour la paie ou pour lensemble des activits administratives RH, et plus
particulirement prsent dans les grands groupes, le CSP permet de mutualiser les
expertises RH, de rduire les cots, mais galement de valoriser le travail des quipes
RH et doffrir un meilleur service aux salaris.
N aux Etats-Unis dans les annes 1980, le concept de Centre de Services a t
dvelopp dans un premier temps par des multinationales pour rorganiser leurs
dpartements financiers sur leurs marchs internes. Le modle sest ensuite rpandu
lEurope au niveau des grands groupes europens.
Face la complexit croissante des structures dentreprise, les CSP (ou shared
service centers ) se mettent en place dans les entreprises qui souhaitent mutualiser,
au sein dune structure centralise, leurs ressources support, essentiellement
ddies aux fonctions administratives. Le CSP refacture ensuite ses prestations aux
services oprationnels, ses clients internes .
Impactant gnralement des entreprises multi-sites, la mise en place dun CSP
correspond une alternative lexternalisation, ou peut tre une tape avant le
choix dexternalisation. En effet, les objectifs sont proches : productivit,
rationalisation des moyens et des comptences, flexibilit face des fluctuations
dactivits. On retrouve la volont de librer les services oprationnels des tches
administratives, et donc de se recentrer sur leur cur de mtier.
Ncessitant un travail de reengineering de lorganisation et de redfinition de
processus cadrs, documents et standardiss de manire transversale dans
lentreprise, nous retrouvons les activits propres aux phases danalyse, lorsquil
sagit dimplanter un nouveau systme dinformation.
La mise en place dun Centre de Services Partags est donc souvent une premire
tape dans un processus dexternalisation des fonctions RH. Il permet, en tout cas, le
passage vers une vritable prestation de services interne, afin doffrir un meilleur
service aux salaris, tout en rduisant les cots grce la mutualisation des
expertises.
3. Lexternalisation des RH : finalits

Face au constat dtudes montrant que lexternalisation dactivits non essentielles
peut avoir une influence sur les performances de lentreprise, J. Delmotte & L. Sels
(2005, p. 31) cite de nouveau Gilley & Rasheed (2000) qui voient cela trois
explications possibles. Primo, lexternalisation dactivits non fondamentales permet
aux organisations de se concenter sur les tches qui ont une importance stratgique.
Secundo, elle peut induire une amlioration de la qualit des services. Enfin, elle
permet lentreprise de rduire ses cots et de renforcer sa position
concurrentielle. .
Nous retrouvons ainsi les mmes finalits que nous avons prcdemment cites dans
le modle CSP.
83
Si nous observons les attentes des entreprises face lexternalisation dcrites par la
socit Communications & Services , les priorits sont la flexibilit et la ractivit
du prestataire :
(Source : Etude Communications & Services (C&S), 2009)
Nous pouvons conclure que lexternalisation ne garantit pas loptimisation du

processus RH. Elle peut y contribuer si les professionnels RH continuent en assurer
la maitrise.
Dailleurs, J. Delmotte & L. Sels nous disent (2005, p. 42) : Mme si on externalise
de larges pans dactivit, les professionnels RH restent en fin de compte responsables
de lefficacit et de lefficience des processus RH transactionnels et de la qualit du
management des hommes .
84
PARTIE 2 ETUDE EMPIRIQUE

Chapitre 1 : Mthodologie
Notre choix de recueil de donnes sest port sur une enqute quantitative par
questionnaire, afin de procder une tude statistique en vue de quantifier certains
phnomnes.
Aprs tude des deux types de collecte de donnes, qualitative et quantitative, nous
avons constat que lenqute quantitative par questionnaire rpondait parfaitement
notre besoin au vu de la finalit recherche.
En effet, nous avons souhait, lors de cette tude, apprcier ltat davancement des
entreprises dans lutilisation des nouvelles technologies, et particulirement
ltendue de limplication de leur SIRH au travers de ces nombreuses fonctionnalits
dans la gestion des ressources humaines, et ce au regard des possibilits offertes par
le march des diteurs de logiciels.
1. Rdaction du questionnaire
Le questionnaire est principalement compos de questions fermes, cest dire avec
des modalits de rponse pr codes, afin de procder un traitement statistique.
Cependant, quasiment chaque question est accompagne dun numro bis, laissant
la possibilit au rpondant de faire un commentaire, en vue denrichir et de faciliter
linterprtation de la rponse donne.
Compte-tenu de la population vise, qui est essentiellement compose de
responsables SIRH et DRH, nous avons utilis un vocabulaire technique et prcis,
familier de ces professionnels RH.
Chaque question est libelle de faon courte sans double sens, ne pouvant introduire
ni biais, ni incomprhension ou difficult dinterprtation.
Nous avons utilis majoritairement des chelles nominales, cest dire ou chaque
modalit correspond un et un seul objet, les codes nayant entre eux ni ordre, ni
hirarchie (par exemple, domaines international et externalisation).
Nous avons aussi utilis des chelles ordinales qui tablissent une relation dordre
entre les modalits de rponse, et qui permettent de classer les modalits selon un
certain degr de prfrence ou de satisfaction sans mesurer lintervalle (ampleur des
diffrences) entre chaque rponse (notamment, pour apprcier le dploiement des
fonctionnalits du SIRH, et pour valuer les objectifs recherchs et les effets
constats la mise en place du SIRH).
Nous avons utilis une chelle de rapport uniquement pour recueillir les effectifs de
lentreprise.
Nous navons pas utilis dchelles dintervalles (Likert, diffrentiel smantique).
Nous avons laiss la possibilit aux rpondants de ne pas rpondre aux questions, et
ce pour des questions de confidentialit, en ne bloquant pas la poursuite du
85
questionnaire en cas dabsence de rponse. Compte-tenu de cette possibilit, nous

navons pas propos les choix ne sait pas ou non concern , du type choix
non forc , afin doptimiser le nombre de rponses exploitables.
Nous constatons que les rpondants ont peu utilis cette possibilit de non rponse,
lexception des questions relatives linternational quand ils nvoluent pas dans
cet environnement.
2. Lorganisation du questionnaire
a. Le prambule
Dans ce prambule, nous nous prsentons en notre qualit dtudiants de luniversit
Paris Dauphine, et nous annonons quil sagit dun mmoire dexpertise de fin
dtude du MBA MRH.
Nous annonons la structure du questionnaire, cest dire le nombre de question et
son organisation en plusieurs parties.
Nous expliquons que les rponses ne seront exploites que dans le cadre de notre
tude, et prcisons que les noms des rpondants et de leurs entreprises ne seront
cits quavec leur autorisation.
Enfin, nous les invitons la prsentation des mmoires et annonons lenvoi de notre
mmoire aprs cette journe de restitution.
b. Le corps
Le corps du questionnaire se dcompose en quatre parties, portant chacune sur un
thme diffrent et qui regroupe au total 22 questions principales :
La premire partie reprsente la fiche signaltique de lentreprise, le nom, la
localisation, le secteur dactivit ;
La deuxime partie aborde le thme des fonctionnalits du SIRH dployes en
France ;
La troisime partie apprhende les objectifs recherchs et les effets constats
lors de la mise en place du SIRH ;
La quatrime partie approfondit le niveau de lexternalisation et de
linternationalisation.
Chacune de ces parties est introduite par une phrase de transition. Nous avons rdig
ce questionnaire selon le principe de lentonnoir, cest dire allant des questions
gnrales vers des questions plus spcifiques.
c. La fiche signaltique
La dernire page du questionnaire et ddie la fiche signaltique du rpondant,
nom, fonction, ainsi que le niveau de confidentialit souhaite par lentreprise.
Nous navons pas fait de conclusion, dans la mesure o nous abordons dj les
principes de ltude et les remerciements dans le prambule.
86
3. Ladministration du questionnaire
a. Phase pralable ladministration du questionnaire
Notre rflexion a t alimente par diffrentes sources :
Le cours de Sbastien Maire sur le SIRH le 9 janvier 2010,

Les autres cours du MBA (Management stratgique, Fabien Blanchot,
Lindividu et lorganisation, Jean-Franois Chanlat, Audit de management RH,
Alain Meignant, Mobilit internationale et management interculturel, Philippe
Pierre)
La participation deux journes dtude du Cercle SIRH,
Nos nombreuses lectures autour de ce thme.
Nous avons prpar le questionnaire courant mars-avril 2010. Nous lavons soumis
dans un premier temps notre directeur de MBA, Fabien Blanchot, en lui soumettant
le contenu, loutil retenu, Google Docs, et le type dadministration, une diffusion en
ligne via un lien joint par mail.
Nous avons amlior la rdaction du questionnaire courant mai-juin 2010, sur la base
de ses conseils, et en poursuivant nos lecture et changeant avec des professionnels
SIRH, afin daffiner notre problmatique.
Enfin nous avons fait tester le questionnaire par quelques responsables SIRH.
b. Mode dadministration du questionnaire

Dbut juillet, nous avons confirm notre mode de recueil des donnes par Internet
sur loutil Google Doc.
Ce choix est relatif plusieurs critres : la gratuit de ce type dadministration, la
facilit et la rapidit de diffusion de notre questionnaire, la convivialit de loutil pour
le rpondant, labsence de ressaisie pour ladministration des rponses, la facilit
dexport des donnes recueillies vers des outils danalyse de type Excel.
Le seul problme rencontr a t celui des firewalls parfois puissants des
entreprises, pour lesquelles nous avons d crer et diffuser par mail une image du
questionnaire sous Acrobat Professionnel au format PDF.
Nous nous sommes aussi rapprochs dun des professionnels du secteur, le cabinet
DANAE qui dveloppe depuis 1998 une activit de conseil, d'aide au choix de
progiciel et d'assistance matrise d'ouvrage dans le domaine du SIRH.
Cet organisme, rfrenc dans les ouvrages universitaires, est lorigine de la
cration du Cercle SIRH qui est un club de professionnels responsables SIRH. Il
leur permet de comparer les solutions retenues et contribuer la diffusion de bonnes
pratiques au sein de leur profession.
Nous avons tudi les possibilits dune collaboration profitable aux deux parties.
Nous nous sommes alors mis daccord sur un partenariat officiel qui consistait
solliciter les membres du Cercle SIRH en vue de collecter les donnes ncessaires
87
notre tude et de permettre tant au Cercle SIRH qu ces membres de profiter des
rsultats de nos travaux.
Le Cercle SIRH a mis la une de son blog ds le 20 juillet 2010, ce partenariat en
annonant le lancement de notre enqute et en mettant aussi le questionnaire en
ligne :
Nous avons conclu que la priode la plus opportune pour la relance du questionnaire
tait la dernire semaine daot, soit le lundi 23, afin dobtenir des rponses ds la
rentre de septembre.
88
Chapitre 2 : Choix et profils des rpondants

Le choix des rpondants sest donc port :
Dune part, sur un chantillon non probabiliste, cest dire par interrogation
des rpondants accessibles en direct par nos propres moyens, nos rseaux
personnels et galement les membres des trois dernires promotions du MBA
Management des Ressources Humaines,
Dautre part, sur un chantillon par jugement, cest dire par le recueil
dopinion dun ou plusieurs experts du secteur, via les membres du Cercle
SIRH.
Notre chantillon comprend environ 220 entreprises cibles :
19 contacts de notre rseau personnel en lien avec des responsables SIRH et

des DRH,
environ 70 membres sollicits en direct par recherche dadresses mail,
environ 70 membres pour le rseau des promotions MBA Management des

Ressources Humaines de Dauphine,
63 Responsables SIRH grce notre partenariat avec le Cercle SIRH .
Nous regrettons de ne pas avoir pu largir ce type de partenariat.

Le taux de retour annonc, dans les ouvrages spcialiss, pour ce type denqute est
de 38,72% sur un dlai de 5,59 jours en moyenne, contre 46,16% sur un dlai de
12,21 jours pour les enqutes par voie postale.
Nous avons observ un taux de rponse de 18,39 %, majoritairement sur les 5
dernires semaines. Le taux de rponse de 18,39 % se dcompose comme suit :
21,11 % pour notre rseau personnel et les contacts en directs,
18,57 % pour le rseau MBA Management des Ressources Humaines de

Dauphine,
14,29 % pour le Cercle SIRH .
Le retour des rponses sest effectu entre le 9 juillet et le 30 septembre 2010

comme le prsente ce graphique :
Nombre de rponses quotidiennes

5
4
3
2
1
0
Nous voyons lincidence de la relance faite au retour des congs dt.
89
Nous pouvons dcrire de faon plus prcise le portrait des 41 entreprises qui ont
rpondu notre enqute laide de statistiques descriptives.
Secteur dactivit
En ce qui concerne le secteur dactivit, voici les donnes des 41 organisations
rpondantes :
Industries
Transports & Logistique
Banques & Assurances
Commerce et Distribution
Services
High Tech & Electronique
Sant (hors secteur public)
Total
14
6
5
5
5
3
3
41
34%
15%
12%
12%
12%
7%
7%
Taille de lentreprise
En ce qui concerne la taille de lentreprise, nous pouvons dcrire cette
caractristique pour les 41 organisations rpondantes de la manire suivante :
Effectifs en France :
Moyenne
Mdiane
Min
Max
18437
5700
75
102000
Nombre de rpondants dont les effectifs en France sont compris entre :

0 249
250 999
1000 4999
5000 et +
4
4
12
21
Nombre de rpondants dont les effectifs Monde sont compris entre :

0 249
250 999
1000 4999
5000 et +
3
1
8
29
Grce la meilleure comprhension de notre chantillon, nous pouvons aborder les

rsultats de notre enqute.
90
Chapitre 3 : Rsultats
Dans cette section, nous procdons la prsentation et lanalyse statistique des
rsultats de ltude.
1. Prsentation du modle gnral

Afin de structurer lanalyse des rsultats de notre enqute, nous allons passer par la
constitution dun modle, la dfinition de ses variables, ainsi que les
questionnements qui en dcoulent.
a. Le modle
La revue de la littrature fait clairement ressortir un questionnement quant
lutilisation du SIRH comme levier de transformation des rles des professionnels RH.
Voici donc la question de dpart qui a engendr nos premiers questionnements :
Quelle est linfluence de lutilisation du SIRH sur la fonction RH ?
Notre modle, prsent dans la figure ci-dessous, comporte six variables :
une variable indpendante : le dploiement du SIRH dans la gestion des RH,
quatre variables dpendantes reprsentant la fonction ressources humaines

daprs le modle de D. Ulrich : le rle dexpert administratif, partenaire
stratgique, acteur du changement, champion des salaris.
une variable de contrle : la taille de lorganisation.
Dploiement du SIRH
Taille de l'entreprise
Fonction ressources humaines

Rles :
Expert administratif
Partenaire stratgique
Acteur du changement
Champion des salaris
Vu le faible nombre dentreprises au sein des diffrents secteurs dactivit, li la

taille globale de notre chantillon, nous navons pas voulu retenir cette
caractristique (secteur dactivit) comme une variable de notre modle.
91
b. Les variables
Nous pouvons ainsi dfinir ces variables.
Variable indpendante : dploiement du SIRH
Dans le cadre de notre tude, nous abordons lapproche du dploiement du SIRH par
le nombre de fonctionnalits dployes par la fonction ressources humaines des
diffrentes entreprises rpondantes. Cette faon de conceptualiser le SIRH permet de
mesurer le degr de dploiement du SIRH et ainsi de prsager de son utilisation.
Variables dpendantes :
Nous avons prsent, dans le Chapitre 3 de la revue de la littrature, les quatre rles
du professionnel RH :
Source : A. Meignant
Nous utilisons le modle de D. Ulrich pour valuer la satisfaction des attentes des
professionnels RH et pour voir si le dploiement du SIRH (de ses diffrentes
fonctionnalits) a un effet sur ces quatre rles.
Variables de contrle : taille de lentreprise
Notre variable dploiement du SIRH ainsi que nos quatre variables dpendantes
peuvent tre affectes par un certain nombre de variables contextuelles. Nous
dsirons mesurer linfluence de la taille de lorganisation. Nous utilisons cette
variable dans lanalyse du choix de lexternalisation.
Lindicateur utilis pour mesurer ce concept est le nombre demploys dans
lorganisation en France.
Oprationnalisation de la variable de contrle
Concepts
Taille de l'organisation
Indicateurs
Nombre d'employs en France
92
c. Les questionnements :
Comme mentionn prcdemment, la fonction ressources humaines fait face au dfi
de se transformer en entit majoritairement stratgique et de rduire son rle
historique dentit administrative, dans la recherche dune plus grande valeur
ajoute.
G. Lafleur (2006, p. 54) illustre cette transformation : Une utilisation efficiente du
SIRH devrait donner lopportunit aux professionnels RH de se concentrer sur les
rsultats en plus daiguiser leurs comptences stratgiques au lieu de sattarder
strictement aux activits administratives (Brown, 1999) .
Un allgement des tches administratives devraient donc permettre aux
professionnels RH de renforcer leurs deux rles de nature stratgique (deux
quadrants suprieurs de D. Ulrich), cest dire lagent de changement et le
partenaire stratgique.
Dans cette partie empirique, nous essayons dapporter des rponses aux questions
suivantes :
Quelles sont les fonctionnalits proposes par les diteurs qui rpondent
rellement aux besoins des organisations ?
Quel est le niveau dattente des professionnels RH la conception du

systme ?
Quel est le niveau des effets constats par les professionnels RH aprs sa mise
en place ?
Dans quelle mesure, cette mise en place a rpondu leurs attentes initiales ?
Le niveau de dploiement du SIRH a-t-il un impact sur les rles stratgiques

des professionnels RH ?
Existe-t-il une relation entre larchitecture du SIRH mondial et le niveau de

dfinition de la politique GRH ?
Quel est la perception par les professionnels RH de quatre enjeux spcifiques

de la GRH internationale ?
La taille de lentreprise
dexternalisation ?
a-t-elle
une
incidence
sur
la
dcision
93
2. Dploiement du SIRH
a. Fondements du questionnaire
Nous avons retenu, dans la revue de la littrature, une architecture des diffrentes
fonctionnalits du SIRH. Elle se compose de 8 modules et 60 fonctionnalits.
Notre objectif, travers le choix de cette grille de fonctionnalits, a t de dlivrer
une information la plus oprationnelle possible sur ltendue des solutions proposes
par les acteurs du march. Face un primtre fonctionnel bas sur lanalyse des
rsultats de linventaire dEntreprise & Carrires (2006), le but a t de croiser ces
fonctionnalits avec leur rel dploiement dans les entreprises qui ont rpondues
notre questionnaire.
Pour pouvoir exploiter cette variable, nous prsentons dans le tableau ci-dessous, la
faon dont nous avons mesur le dploiement du SIRH, avec le dcoupage en 8
processus.
94
Oprationnalisation de la variable indpendante "Dploiement du SIRH"

Concepts
Dimensions
Indicateurs
Paie
(3 applications)
(4 applications)
Temps & Activits (GTA)
(7 applications)
Tableaux de bord RH
Dploiement (7 applications)
du SIRH
Comptences & Connaissances
(10 applications)
Non dploye
=1
Partiellement dploye = 2
Dploye
=3
En projet (considr comme manquant)
Recrutement
(14 applications)
Rmunration globale
(6 applications)
Formation
(9 applications)
Ces dimensions (processus RH) et les fonctionnalits qui les composent (sont issues
du hors-srie Entreprise & Carrires (2006). On retrouvera le dtail du
questionnement dans lenqute en annexe 2.
Lchelle de mesure utilise pour cette variable est une chelle ordinale, telle que
dfinie prcdemment. En effet, chaque nonc est cot selon un ordre hirarchique
ayant une valeur prcise, mais ne dfinissant pas lintervalle (ampleur des
diffrences) entre chaque rponse.
Concrtement, dans le questionnaire denqute, le rpondant doit identifier dans
quelle mesure la fonction RH utilise les 60 fonctionnalits sur une chelle 4 niveaux.
Pour raliser lanalyse des rponses, diffrentes valeurs de points sont attribues :
1 point pour Non dploye

2 points pour Partiellement dploye
3 points pour Dploye
les rponses en projet sont traites comme des donnes manquantes.
Lindice Dploiement SIRH reprsente la moyenne des rponses obtenues sur chacun
des 8 modules (60 fonctionnalits).
Cette chelle de mesure du dploiement du SIRH permet donc didentifier les
fonctionnalits les plus utilises en gestion des ressources humaines, mais galement
celles existantes, mais peu utilises. Au travers des fonctionnalits dployes, il
devient possible de cerner le degr dutilisation du SIRH au sein de la fonction RH des
organisations, et danalyser si les modules du SIRH sont utiliss leur plein potentiel,
par rapport loffre des diffrents diteurs de progiciels SIRH.
95
b. Rsultats
Statistiques descriptives sur le dploiement du SIRH :
Dans cette section, nous allons laborer le portrait de lutilisation du SIRH faite par
les professionnels de la fonction ressources humaines qui ont rpondu notre
enqute.
Sur une chelle en pourcentage, allant de 0 (non dploye), 50 (partiellement
dploye) 100 (dploye), la reprsentation du dploiement des huit modules du
SIRH (au travers des 60 fonctionnalits) des 41 entreprises rpondantes peut tre
compare lenqute DANAE 2009 :
La couverture progicielle
Paie
75
Tableaux de bord RH
Gestion Administrative
Budget de la MS

0
Rmunration globale
Recrutement
Comptences &
Connaissances
Formation
Evaluations / entretiens
couverture fonctionnalits en pourcentage
Cabinet DANAE : Benchmark SIRH Edition 2009 Chiffres cls
96
La cohrence entre ces deux reprsentations nous permet de conclure la bonne

reprsentativit de notre chantillon dentreprises, mme si il est limit au nombre
de 41 rpondants.
Sur une chelle allant de 1 (non dploye) 3 (dploye), la moyenne du degr
dutilisation des modules du SIRH pour lensemble des 60 fonctionnalits en les
regroupant en 8 processus :
Gestion Administrative
Paie
Formation
Tableaux de bord RH
Rmunration globale
Recrutement
Comptences & Connaissances
Moyenne
2,48
2,14
2,14
2,06
2,00
1,99
1,70
1,57
Ecart-type
0,80
0,90
0,93
0,89
0,92
0,92
0,88
0,81
Nous pouvons conclure pour notre chantillon que les

processus de base des SIRH du milieu des annes 1990,
comme le reprsente B. Just (p. 23), sont ceux les plus
rpandus. Les nouveaux modules apparus dans les annes
2000 (rmunration, recrutement emploi-comptences)
ferment la marche en termes de dploiement.
Schma B. Just (2010, p. 23) :
Le SIRH de 1990
Si nous rentrons dans le dtail par fonctionnalits, les cinq fonctionnalits du SIRH
qui ressortent comme celles tant les plus utilises par les rpondants :
1
2
3
4
5
Les 5 fonctionnalits du SIRH les plus rpandues

9. Fonctionnalits de votre SIRH en France : Gestion
Administrative [Gestion des dossiers salaris]
9. Fonctionnalits de votre SIRH en France : Gestion
Administrative [Dclarations annuelles]
10. Fonctionnalits de votre SIRH en France : Temps &
Activits (GTA) [Gestion dcentralise (dont validation
managers) des congs, absences et RTT]
15. Fonctionnalits de votre SIRH en France : Formation
[Gestion des compteurs DIF]
15. Fonctionnalits de votre SIRH en France : Formation
[Gestion du plan de formation]
Moyenne
Ecart-type
2,76
0,54
2,76
0,61
2,62
0,70
2,62
0,71
2,56
0,79
97
Alors que les cinq fonctionnalits du SIRH les moins rpandues :
1
2
3
4
5
Les 5 fonctionnalits du SIRH les moins rpandues

12. Fonctionnalits de votre SIRH en France : Comptences &
Connaissances [Gestion du 360 feedback]
13. Fonctionnalits de votre SIRH en France : Recrutement
[Lecture automatique des CV papiers]
Connaissances [Annuaire des comptences et des connaissances
(Who's who)]
Connaissances [Analyse syntaxique des connaissances]
13. Fonctionnalits de votre SIRH en France : Recrutement
[Gestion du on-boarding (processus d'intgration)]
Moyenne
Ecart-type
1,29
0,68
1,31
0,73
1,31
0,63
1,32
0,67
1,39
0,64
A lobservation de ces rsultats, il est possible de constater que ce sont deux

fonctionnalits de base de la gestion administrative qui sont les plus rpandues : la
gestion des dossiers salaris (qui renforce cette affirmation : le dossier individuel
est le socle de tous les processus SIRH (B. Just, 2010, p. 42)) et les dclarations
annuelles, au dtriment de certaines fonctionnalits des modules Comptences et
Recrutement qui sont quant elles trs peu utilises.
La mise disposition, par les diteurs, de nouvelles fonctionnalits du SIRH
entrainent leur utilisation dans les entreprises.
Quelles sont les fonctionnalits proposes par les diteurs qui rpondent rellement
au besoin des organisations ?
Si on prend comme exemple le module Recrutement
(Entreprise & Carrires, 2006, p. 41):
98
En ralisant la synthse des diffrentes fonctionnalits proposes par les diteurs

dans ce hors-srie, on peut construire le tableau suivant (voir annexe 2) :
Auto saisie des
Lecture
Recrutement
automatique des
CV papiers
Formulaire de
candidature
Gestion de la
formulaires de
Analy se
candidatures
sy ntax ique des
partir des CV
CV lectroniques
Tests d'v aluation Tests d'v aluation

comportementaux
mtiers
Gestion du
Gestion du
scoring
matching
joints
1
2
3
4
6
8
9
11
14
15
16
18
20
21
22
25
30
34
35
36
37
38
40
42
43
47
49
50
52
53
54
55
56
58
59
61
62
64
68
Editeur A CTIVITA E EM P LOI : Site web www.rhpro filer.co m

Editeur A dequasys : Site web www.adequasys.fr
Editeur A DP -GSI France : Site web www.euro pe.adp.co m
Editeur A DVeasyS : Site web www.adveasys.co m
Editeur A KTOR Interactive : Site web www.akto r.fr
Editeur A ssessFirst : Site web http://www.assessfirst.co m
Editeur A TOOLTIM E : Site web www.ato o ltime.fr
Editeur CA NTORIEL : Site web http:/www.canto riel.fr
Editeur CEGEDIM SRH : Site web cegedim-srh.co m
Editeur CEGID : Site web www.cegid.fr
Editeur Czanne So ftware : Site web www.cezannesw.co m
Editeur Cubiks : Site web www.cubiks.fr
Editeur EOLIA Co nsulting : Site web www.eo lia-co nsulting.co m
Editeur Extensity : Site web www.extensity.fr
Editeur E-TESTING : Site web http://www.e-testing.fr
Editeur FOEDERIS : Site web www.fo ederis.fr
Editeur HR A ccess So lutio ns : Site web www.hraccess.co m
Editeur Kio skemplo i : Site web www.kio skemplo i.co m
Editeur KOLTECH SA S : Site web www.ko ltech-gro up.co m
Editeur LEFEB VRE SOFTWA RE : Site web www.lefebvre-so ftware.co m
Editeur Lingway e-manatio n : Site web www.lingway.co m et www.e-manatio n.co m
Editeur LOGI RH : Site web lo gi-rh.co m
Editeur M eta4 : Site web www.meta4.fr
Editeur M rTed : Site web www.mrted.fr
Editeur Oo jo b : Site web co mmwww.o o jo b.co m
Editeur OP P : Site web www.o pp.eu.co m
Editeur Oracle : Site web http://www.o racle.co m/
Editeur P ERFORM A NSE : Site web www.perfo rmanse.co m
Editeur P ilo t RH So lutio ns : Site web www.pilo trhso lutio ns.co m
Editeur P ixid : Site web www.pixid.fr
Editeur RFLEX P ROGICIEL : Site web www.pro fils.net
Editeur Sage : Site web www.sage.fr
Editeur SA GES So ftware : Site web www.sages-so ftware.co m
Editeur So pra Gro up : Site web www.so pragro up.co m
Editeur StepSto ne i-Grasp : Site web www.i-grasp.fr / www.stepsto ne.co m/so lutio ns
Editeur Talent4Jo bs : Site web www.jobmeeters.com, www.talent4jobs.com
Editeur TA LEO : Site web www.taleo .co m et www.taleo .fr
Editeur TECHNOM EDIA : Site web www.techno media.fr
Editeur Vurv Techno lo gy : Site web www.vurv.co m
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
(rponses
automatises,
agenda en
X
X
X
X
X
X
X
X
relation candidat
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Gestion de la
cooptation (av ec
Gestion de la
Gestion du on
Gestion des
Gestion des
gestion des
mobilit interne
boarding
stagiaires
intrimaires
primes)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
39
57%
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
19
29
24
21
26
24
28
27
31
13
29
12
30
49%
74%
62%
54%
67%
62%
72%
69%
79%
33%
74%
31%
77%
3%
En assumant que les fonctionnalits qui sont vraiment utiles aux organisations sont
celles quelles ont partiellement ou totalement dployes, on peut mener la rflexion
suivante partir du graphique ci-dessous.
Il fait la synthse des 41 organisations rpondantes, en analysant chaque
fonctionnalit partiellement dploye et dploye et rsumant cette
utilisation en un pourcentage.
Dans lexemple du module Recrutement, on observe que 15% des rpondants ont
dployes (totalement ou partiellement) la lecture automatique des CV papiers.
On peut mettre en parallle de ce chiffre, le pourcentage de mise disposition de
cette fonctionnalit parmi les diteurs qui proposent des solutions informatiques
ddis au Recrutement. Bas sur lenqute Entreprise & Carrires (2006), on constate
que 49% des diteurs proposent cette fonctionnalit.
Lcart important entre la mise disposition et lutilisation montre que cette
fonctionnalit nest pas une priorit pour les entreprises, ou quelle nest pas assez
mature pour simposer comme une solution incontournable pour les entreprises
rpondantes.
99
Gestion de la
Auto saisie des

Lecture
automatique des
CV papiers
Formulaire de
candidature
formulaires de
Analyse
candidatures syntaxique des

partir des CV CV lectroniques
Tests d'valuation Tests d'valuation

comportementaux
mtiers
49%
15%
74%
63%
62%
54%
Gestion de la
Gestion du
Gestion du
(rponses
cooptation (avec
Gestion de la
Gestion du on
Gestion des
Gestion des
scoring
matching
automatises,
gestion des
mobilit interne
boarding
stagiaires
intrimaires
agenda en
primes)
74%
61%
31%
28%
77%
56%
3%
34%
joints
diteurs
rpondants
relation candidat
ligne,)
54%
29%
67%
41%
62%
35%
72%
30%
69%
27%
79%
49%
33%
27%
Par contre, on peut au contraire noter certaines fonctionnalits qui prsentent une
relle correspondance entre la loi de loffre et de la demande.
On peut lister :
Formulaire de candidature,
Auto-saisie des formulaires de candidatures partir des CV joints,
Gestion de la cooptation,
Gestion de la mobilit interne,
Gestion du on-boarding (intgration).
100
Si on observe maintenant le module Formation, on observe aussi des

correspondances intressantes :
Gestion du plan
de formation
diteurs
rpondants
71%
78%
Gestion de la
dclaration fiscale
2483
61%
71%
Gestion des
Gestion des
entretiens de
Gestion du
Gestion en ligne
catalogue
des inscriptions formation en ligne
formation
des stagiaires
(LMS)
cours
76%
73%
82%
56%
29%
63%
18%
24%
compteurs du DIF professionnalisatio

n
68%
83%
61%
37%
Plate-forme de
Outil de
Outil de
conception de
conception et
dadministration
de tests
34%
32%
Les fonctionnalits :
Gestion du plan de formation,
Gestion de la dclaration fiscale 2483,
Gestion des compteurs du DIF,
Gestion du catalogue formation,
Outil de conception de cours,
Outil de conception et dadministration de tests.
prsentent une correspondance dmontrant une adquation entre loffre des

diteurs et la demande des entreprises. Il est noter que les plateformes de
formations en ligne (LMS : learning management system) sont largement dployes
dans les entreprises rpondantes (63%) alors que peu dditeurs proposent cette
fonctionnalit, prsentant un dsquilibre dans loffre de solutions diversifies.
101
Concernant le module Tableaux de bord RH, ce sont les 5 fonctionnalits suivantes

qui prsentent une bonne correspondance entre offre et demande :
diteurs
rpondants
Analyse de la masse salariale
Analyse statistique des indicateurs sociaux (absentisme, licenciement,

dmission)
Analyse statistique des temps et des activits
Analyse statistique des recrutements
Outil d'administration des enqutes d'opinion en ligne
Analyse de la
masse salariale
Simulation de
l'volution de la
masse salariale
en intgrant
lvolution
dmographique
Analyse
statistique des
indicateurs
sociaux
(absentisme,
licenciement,
dmission)
Analyse
statistique des
temps et des
activits
Analyse
statistique des
actions de
formation
Analyse
statistique des
recrutements
Outil
d'administration
des enqutes
d'opinion en ligne
76%
61%
68%
44%
76%
66%
59%
61%
85%
68%
74%
63%
47%
44%
Lensemble des rsultats est donn en annexe 3.
102
Si lon retient les 5 fonctionnalits les plus dsquilibres en faveur de lutilisation

relle face loffre des diteurs, on obtient le tableau suivant :
Fonctionnalits
1
2
3
4
5
Plate-forme de formation en ligne (LMS)

Gestion des intrimaires (au niveau recrutement)
Gestion des compteurs du DIF
Gestion de la dclaration fiscale 2483
Gestion du plan de formation
Diffrence
Offre Editeurs Utilisation
Entreprises
-34%
-32%
-15%
-10%
-7%
Alors qu linverse, les fonctionnalits les moins utilises :
Fonctionnalits
1
2
Gestion des autovaluations

Gestion des intrimaires (dans la GTA)
Annuaire des comptences et des connaissances
(Whowho)
Gestion du 360 feedback
Gestion du Compte Epargne Temps (CET)
3
4
5
Diffrence
Offre Editeurs Utilisation
Entreprises
58%
55%
45%
43%
43%
Face au questionnement, la mise disposition, par les diteurs, de nouvelles

fonctionnalits du SIRH entraine leurs utilisations dans les entreprises , nous voyons
clairement que nous ne pouvons pas donner une rponse affirmative.
Nous pouvons percevoir un dcalage entre loffre des diteurs et la demande des
entreprises :
soit un dcalage linaire, qui pourrait sexpliquer par le temps ncessaire la

large diffusion dun produit, sa validation par les clients, en rsum un dlai
li la maturit dune fonctionnalit qui aprs quelques mois peut simposer ;
soit un dcalage li des fonctionnalits trop confidentielles (produits de

niche) qui ne sont pas destines un large panel dentreprise ;
soit au contraire un dcalage li la position dominante de quelques diteurs,

freinant ainsi la volont des autres diteurs proposer des alternatives sur
des fonctionnalits diverses : simples, compteurs DIF, ou trs spcialises,
gestion du recrutement des intrimaires, plateforme LMS (Learning
Management System permettant le-learning).
103
3. Objectifs recherchs et effets constats

Avec la deuxime partie du questionnaire, partir de notre modle, nous avons
voulu examiner dans quelle mesure le SIRH pouvait tre considr comme un apport
pour les professionnels RH.
Il nous a sembl intressant dapporter des rponses aux trois questions suivantes :
quel est le niveau dattente la conception du systme ?

quel est le niveau des effets constats aprs la mise en place ?
dans quelle mesure, la mise en place du SIRH a rpondu aux attentes
initiales ?
Pour cela, nous avons demand aux personnes consultes de nous dire quel a t
leur niveau dattente par rapport au SIRH au moment de sa conception, et quels ont
t les effets constats aprs sa mise en uvre.
Pour dfinir la cadre de notre questionnaire, nous nous sommes appuys sur la
mthodologie prsente par A. Meignant dans son Manuel daudit du management
des ressources humaines.
Pour rappel, A. Meignant nous propose un outil dvaluation de la fonction RH
construit autour de deux lments principaux : dune part, le modle de
management de GRH de D. Ulrich, dautre part, la roue de Deming ou encore boucle
de lamlioration continue (cf. Partie1, chapitre 3, sous-chapitre 6). A. Meignant
dfinit pour chacun des quatre domaines de D. Ulrich, une liste de critres et souscritres quil nous recommande dexaminer pour avoir une vision exhaustive de la
fonction RH.
Nous avons donc considr pour chacun des quatre domaines, les diffrents critres
proposs et avons ajust ceux qui nous semblaient pertinents par rapport au SIRH.
Ceci nous a permis de dfinir seize thmatiques, quatre par domaine :
Domaine 1 : Prestations de service de la fonction Ressources humaines

La rduction des Effectifs RH
La rduction des Cots de la fonction RH et de ses prestations
Lamlioration de la Gestion de l'information (Disponibilit, fiabilit,
sret des donnes)
Lamlioration de la Qualit des prestations RH (perue, indicateurs
internes)
Domaine 2 : La contribution stratgique du management des ressources

humaines
La prise en compte des RH comme facteur stratgique
La matrise des processus RH (recrutement, mobilit, comptences,
formation, ...)
Lamlioration de la Gestion des dirigeants, emplois-cls, et hauts
potentiels
Lamlioration de l'Organisation et des processus
104
Domaine 3 : Le management des ressources humaines et la conduite du

changement
Lamlioration du Leadership
Lamlioration du Partage des valeurs
La cration et soutien d'un rseau interne favorable au changement
La cration et animation d'un rseau externe
Domaine 4: Motivation et implication du personnel

Lamlioration de la Participation du personnel
Lencouragement des efforts et reconnaissance
Lamlioration du Suivi de la motivation et de l'implication
Lamlioration des Conditions de travail et de la Scurit
Lchelle retenue pour les objectifs recherchs est :
Non recherch , valoris 0,

Faible , valoris 1,
Moyen , valoris 2,
Fort , valoris 3.
Lchelle retenue pour les effets constats est :
Impact ngatif , valoris -1,

Impact nul , valoris 0,
Impact positif faible , valoris 1,
Impact positif fort , valoris 3.
Pour chacun des domaines, nous avons aussi donn la possibilit de fournir plus de
dtails sous la forme de commentaires.
Pour les deux premires questions, les rsultats sont restitus sous la forme de
graphiques avec les pourcentages des rpondants par rapport aux deux chelles de
rponses du questionnaire.
Pour la troisime question, chaque rponse a fait lobjet dun retraitement simple,
comparant le niveau deffets constats par rapport au niveau de lattente.
Cela nous a permis de vrifier que les rsultats ntaient pas influencs par les
valeurs choisies. Nous avons aussi pu pondrer par un facteur suprieur 1 les carts
ngatifs (objectif non atteint) par rapport aux carts positifs (rsultat non attendu),
et vrifier que cela navait pas deffet notoire sur la tendance des rsultats obtenus.
Le calcul de lcart entre ces deux niveaux nous donne une chelle allant dun cart
ngatif de -4 (attente forte, mais effet ngatif) un cart positif de +3 (attente non
recherche, mais impact positif fort), en passant par le niveau 0 qui correspond des
rsultats obtenus en accord avec les attentes.
Remarque : labsence dun niveau moyen pour les effets constats en miroir de
celui des attentes peut avoir lgrement biais nos rsultats. Cependant, les
commentaires faits par les rpondants ne nous apportent pas dlments en ce sens.
Les rsultats sont prsents par domaine, attentes, effets constats et niveau de
satisfaction, sous la forme de graphiques avec les pourcentages de chaque
thmatique.
105
c. Prestation de services de la fonction RH

Le premier domaine concerne le rle du professionnel de GRH en tant qu
administrative expert .
Ce que nous pouvons voir, cest que les attentes face la mise en place du SIRH sont :
globalement fortes pour le rle d administrative expert ,

trs fortes en ce qui concerne lamlioration de la qualit et lamlioration de
linformation,
moyennes en ce qui concerne la rduction des cots,
faibles en ce qui concerne la rduction des effectifs.
Il est noter que sur les 41 rpondants, quelques uns ne nous ont pas donn
dinformations.
Prestations de service de la fontion RH
Objectifs recherchs
40,2%
23,8%
20,1%
11,0%
4,9%
Rle Administrative Expert
56,1%
Amlioration de la Qualit
des prestations RH (perue,
indicateurs internes)
19,5%
12,2%
2,4%
9,8%
68,3%
Amlioration de la Gestion
de l'information
(Disponibilit, fiabilit, sret
des donnes)
19,5%
Moyen
4,9%
2,4%
4,9%
Faible
Non recherch
Non rpondu
Rduction des Cots de la

fonction RH et de ses
prestations
22,0%
31,7%
29,3%
14,6%
2,4%
Rduction des Effectifs RH
14,6%
24,4%
34,1%
24,4%
2,4%
0%
20%
Fort
40%
60%
80%
Panel de 41
entreprises
Septembre 2010
106
En regard des attentes, les effets constats sont :

globalement faibles pour le rle d administrative expert ,
fortes en ce qui concerne lamlioration de la qualit et lamlioration de
linformation,
faibles en ce qui concerne la rduction des cots,
nuls en ce qui concerne la rduction des effectifs.
Nous pouvons aussi noter que la mise en place a eu des effets ngatifs pour
lamlioration de la qualit (2,4%), la rduction des cots (12,2%), la rduction des
effectifs (17,1%).
Prestations de service de la fonction RH
Effets constats
27,4%
29,3%
23,2%
7,9%
12,2%
34,1%
26,8%
19,5%
Amlioration de la Qualit
des prestations RH (perue,
2,4%
17,1%
Fort
48,8%
Amlioration de la Gestion de
l'information (Disponibilit,
fiabilit, sret des donnes)
26,8%
14,6%
Faible
Nul
0,0%
9,8%
Ngatif
Non rpondu
9,8%

prestations
41,5%
24,4%
12,2%
12,2%
17,1%
22,0%
34,1%
17,1%
9,8%
0%
20%
40%
60%
80%
Panel de 41
entreprises
Septembre 2010
107
La comparaison entre effets constats et objectifs recherchs montre :

Qualit des prestations RH
Gestion de linformation
Cots de la fonction RH
Rduction des effectifs RH
Rsultats au dessus
des attentes
8,2%
2,9%
13,5%
0%
16,2%
Rsultats au niveau
des attentes
37,6%
44,1%
43,2%
38,9%
24,3%
Rsultats en dessous
des attentes
54,2%
52,9%
43,2%
61,1%
59,5%
Prestations de service de la fonction RH

Effets constats / Objectifs recherchs
0,7%
1,4%
6,1%
22,9%
21,6%
8,3%
1,4%
37,6%
0,0%
0,0%
2,9%
Amlioration de la Qualit des

prestations RH (perue,
5,9%
2,9%
0,0%
2,7%
Amlioration de la Gestion de
l'information (Disponibilit,
fiabilit, sret des donnes)
Positif 3
Positif 2
Positif 1
10,8%
10,8%
0,0%
8,1%
43,2%
24,3%

0,0%
0%
Ngatif 1
Ngatif 3
Ngatif 4
8,3%
2,8%
2,7%
2,7%
Nul
Ngatif 2
0,0%
0,0%
0,0%

prestations
44,1%
20,6%
23,5%
19,4%
38,9%
30,6%
10,8%
24,3%
29,7%
18,9%
10,8%
10%
20%
30%
40%
Panel de 41
entreprises
Septembre 2010
50%
108
d. Contribution stratgique du management RH

Le deuxime domaine concerne le rle du professionnel de GRH en tant que
strategic partner .
Ce que nous pouvons voir, cest que les attentes face la mise en place sont :
Globalement fortes pour le rle de strategic partner ,
trs fortes en ce qui concerne lamlioration de lorganisation et des
processus et la matrise des processus RH,
fortes en ce qui concerne la prise en compte des RH comme facteur
stratgique,
moyennes faibles en ce qui concerne lamlioration de la gestion des
dirigeants.
Contribution stratgique du management RH
Objectifs recherchs
47,6%
25,0%
13,4%
10,4%
3,7%
Rle Strategic Partner
56,1%
Amlioration de
l'Organisation et des
processus
24,4%
12,2%
4,9%
2,4%
Fort
26,8%
29,3%
14,6%
26,8%
2,4%
des dirigeants, emplois-cls,
et hauts potentiels
Moyen
Faible
Non recherch
58,5%
Matrise des processus RH

(recrutement, mobilit,
comptences, formation, ...)
Non rpondu
26,8%
7,3%
4,9%
2,4%
48,8%
19,5%
19,5%
Prise en compte des RH

comme facteur stratgique
4,9%
7,3%
0%
20%
40%
60%
80%
Panel de 41
entreprises
Septembre 2010
109

globalement entre faibles et forts pour le rle d strategic partner ,
entre faibles et forts pour lamlioration de lorganisation et des processus, la
matrise des processus RH, et la prise en compte des RH comme facteur
stratgique,
faibles nuls en ce qui concerne lamlioration de la gestion des dirigeants,
lamlioration de lorganisation et des processus (2,4%) et pour lamlioration de la
gestion des dirigeants (2,4%).
Effets constats
32,3%
29,3%
19,5%

1,2%
17,7%
39,0%
Amlioration de
l'Organisation et des
processus
22,0%
19,5%
2,4%
17,1%
Fort
14,6%
des dirigeants, emplois-cls,
et hauts potentiels
34,1%
24,4%
Faible
Nul
2,4%
24,4%
Ngatif
Non rpondu
41,5%
29,3%
14,6%

0,0%
14,6%
34,1%
31,7%
19,5%
Prise en compte des RH

comme facteur stratgique
0,0%
14,6%
0%
20%
40%
60%
80%
Panel de 41
entreprises
Septembre 2010
110

Organisation et processus
Gestion des dirigeants
RH facteur stratgique
Rsultats au dessus
des attentes
5,1%
8,8%
0,0%
8,6%
2,9%
Rsultats au niveau
des attentes
40,9%
41,2%
35,5%
42,9%
44,1%
Rsultats en dessous
des attentes
54,0%
50,0%
64,5%
48,6%
52,9%

0,0%
0,0%
5,1%
2,2%
0,7%
Amlioration de l'Organisation
et des processus
Amlioration de la Gestion des

dirigeants, emplois-cls, et
hauts potentiels
0,0%
0,0%
8,8%
14,7%
5,9%
2,9%
Positif 2
Positif 1
35,5%
16,1%
48,4%
Nul
Ngatif 1
Ngatif 2
Ngatif 3
Ngatif 4
25,7%
20,0%
0,0%
0,0%
2,9%
0,0%
0,0%
41,2%
Positif 3
0,0%
0,0%
8,6%
2,9%
0,0%
Prise en compte des RH comme

facteur stratgique
26,5%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%

17,1%
40,9%
34,0%
17,6%
42,9%
44,1%
35,3%
Panel de 41
entreprises
Septembre 2010
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
111
e. Management RH et conduite du changement

Le troisime domaine concerne le rle du professionnel de GRH en tant que change
agent .
Globalement entre faibles et moyennes pour le rle de change agent ,
moyennes en ce qui concerne lamlioration du partage des valeurs et
lamlioration du leadership,
entre faibles et moyennes en ce qui concerne la cration et le soutien dun
rseau interne favorable au changement,
non recherches en ce qui concerne la cration et lanimation dun rseau
externe.
Management RH et conduite du changement
Objectifs recherchs
Rle Change Agent
Cration et animation d'un

rseau externe
20,7%
22,0%
12,2%
32,3%
12,8%
7,3%
9,8%
17,1%
51,2%
14,6%
Cration et soutien d'un

rseau interne favorable au
changement
Amlioration du Partage des

valeurs
24,4%
19,5%
17,1%
26,8%
12,2%
24,4%
26,8%
Fort
Moyen
Faible
Non recherch
Non rpondu
4,9%
29,3%
14,6%
26,8%
31,7%
Amlioration du Leadership
9,8%
22,0%
9,8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Panel de 41
entreprises
Septembre 2010
112

globalement entre nuls et faibles pour le rle de change agent ,
faibles en ce qui concerne lamlioration du partage des valeurs,
entre nuls et faibles en ce qui concerne la cration et le soutien dun rseau
interne favorable au changement, et lamlioration du leadership,
nuls en ce qui concerne la cration et lanimation dun rseau externe.
Nous pouvons noter que la mise en place a eu des effets ngatifs pour la cration et
lanimation dun rseau interne (2,4%) et lamlioration du partage des valeurs
(2,4%).
Effets constats
12,8%
18,9%
32,3%
1,2%
34,8%
Rle Change Agent
0,0%
12,2%

rseau externe
46,3%
2,4%
39,0%
Fort
12,2%
Cration et soutien d'un
rseau interne favorable au
changement
29,3%
29,3%
Faible
Nul
0,0%
29,3%
Ngatif
Non rpondu
22,0%
19,5%
26,8%

valeurs
2,4%
29,3%
17,1%
14,6%
26,8%
0,0%
41,5%
0%
20%
40%
60%
80%
Panel de 41
entreprises
Septembre 2010
113
Rle Change Agent

Rseau externe
Rseau interne
Partage des valeurs
leadership
Rsultats au dessus
des attentes
2,7%
4,0%
0,0%
6,9%
0,0%
Rsultats au niveau
des attentes
51,4%
48,0%
51,7%
51,7%
54,2%
Rsultats en dessous
des attentes
45,9%
48,0%
48,3%
41,4%
45,8%

0,0%
0,0%
2,7%
Rle Change Agent
6,7%
3,8%
0,0%

rseau externe
Cration et soutien d'un rseau

interne favorable au
changement

valeurs
0,0%
0,0%
4,0%
8,0%
0,0%
0,0%
35,4%
48,0%
40,0%
Positif 3
Positif 2
0,0%
0,0%
0,0%
6,9%
3,4%
0,0%
Positif 1
37,9%
8,3%
8,3%
0,0%
Nul
Ngatif 2
Ngatif 3
Ngatif 4
34,5%
0,0%
0,0%
0,0%
51,7%
Ngatif 1
0,0%
0,0%
6,9%
3,4%
3,4%
0,0%
51,4%
29,2%
51,7%
54,2%
Panel de 41
entreprises
Septembre 2010
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
114
f. Motivation et implication du personnel

Le quatrime et dernier domaine concerne le rle du professionnel de GRH en tant
qu employee champion .
Globalement entre fortes et moyennes pour le rle d employee champion ,
fortes en ce qui concerne lamlioration de la participation du personnel
entre fortes et moyennes en ce qui concerne lamlioration des conditions de
travail et de la scurit,
entre moyennes et faibles en ce qui concerne lamlioration du suivi de la
motivation et de limplication, et lencouragement des efforts et la
reconnaissance.
Motivation et implication du personnel
Objectifs recherchs
20,7%
23,8%
14,0%
25,0%
16,5%
Rle Employee Champion
19,5%
24,4%
Amlioration des Conditions

de travail et de la Scurit
9,8%
36,6%
9,8%
Fort
9,8%
26,8%
Amlioration du Suivi de la
motivation et de l'implication
12,2%
29,3%
22,0%
19,5%
26,8%
17,1%
19,5%
17,1%
Encouragement des efforts

et reconnaissance
Moyen
Faible
Non recherch
Non rpondu
34,1%
17,1%
17,1%
14,6%
17,1%
Amlioration de la
Participation du personnel
0%
10%
20%
30%
40%
Panel de 41
entreprises
Septembre 2010
115

globalement entre nuls et faibles pour le rle d employee champion ,
faibles en ce qui concerne lamlioration de la participation du personnel,
entre nuls et faibles pour lamlioration des conditions de travail et de la
scurit, et pour lencouragement des efforts et la reconnaissance,
nuls en ce qui concerne lamlioration du suivi de la motivation et de
limplication.
lamlioration des conditions de travail et la scurit (4,9%) et lamlioration de la
participation du personnel (2,4%).
Effets constats
17,1%
20,1%
32,9%

1,8%
28,0%
12,2%
26,8%
31,7%
4,9%
24,4%
Amlioration des Conditions

de travail et de la Scurit
Fort
12,2%
12,2%
Faible
41,5%
Nul
0,0%
34,1%
Ngatif
Non rpondu
19,5%
17,1%
Encouragement des efforts et

reconnaissance
36,6%
0,0%
26,8%
24,4%
24,4%
22,0%
Amlioration de la
2,4%
26,8%
0%
20%
40%
60%
80%
Panel de 41
entreprises
Septembre 2010
116

Conditions de travail, scur
Suivi motivation et implica
Encouragement efforts, rec
Rsultats au dessus
des attentes
3,3%
3,2%
0,0%
6,7%
3,3%
Rsultats au niveau
des attentes
47,1%
48,4%
50,0%
40,0%
50,0%
Rsultats en dessous
des attentes
49,6%
48,4%
50,0%
53,3%
46,7%

0,0%
0,0%
3,3%
0,8%
0,0%
Amlioration des Conditions de

travail et de la Scurit
0,0%
0,0%
3,2%
0,0%
0,0%
Amlioration de la Participation
du personnel
48,4%
38,7%
9,7%
Positif 3
Positif 2
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
Encouragement des efforts et

reconnaissance
12,0%
47,1%
36,8%
Positif 1
11,5%
Nul
Ngatif 1
Ngatif 2
Ngatif 3
0,0%
0,0%
6,7%
Ngatif 4
40,0%
43,3%
6,7%
3,3%
0,0%
0,0%
0,0%
3,3%
0,0%
0,0%
38,5%
50,0%
26,7%
20,0%
50,0%
Panel de 41
entreprises
Septembre 2010
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
117
g. Conclusion
En conclusion, si nous reprenons lensemble des informations recueillies, nous
pouvons voir que :
globalement, les effets constats ne sont pas la hauteur des objectifs

recherchs,
les objectifs recherchs ont t atteints entre 24,3% pour la rduction des
effectifs RH (valeur minimum) et 54,2% pour le leadership (valeur maximum),
les objectifs ont t dpasss entre 0% et 16,2% (dans le cas de la rduction
des effectifs RH),
les objectifs nont pas t atteints dans 41,4% pour le partage des valeurs
(valeur minimum) jusqu 64,5% pour la gestion des dirigeants (valeur
maximum),
pour certains critres, les effets constats peuvent mme tre ngatifs,
notamment pour la rduction des effectifs RH avec 17,1% et la rduction du
cot de la fonction RH avec 12,2%.
Administrative expert
Qualit des prestations RH
Gestion de linformation
Cots de la fonction RH
Rduction des effectifs RH
Strategic partner
Organisation et processus
Gestion des dirigeants
RH facteur stratgique
Change agent
Rseau externe
Rseau interne
Partage des valeurs
Leadership
Employee champion
Conditions de travail, scur
Suivi motivation et implica
Encouragement efforts, rec
Rsultats au
dessus des
attentes
8,2%
2,9%
13,5%
0,0%
16,2%
5,1%
8,8%
0,0%
8,6%
2,9%
2,7%
4,0%
0,0%
6,9%
0,0%
3,3%
3,2%
0,0%
6,7%
3,3%
Rsultats au
niveau des
attentes
37,6%
44,1%
43,2%
38,9%
24,3%
40,9%
41,2%
35,5%
42,9%
44,1%
51,4%
48,0%
51,7%
51,7%
54,2%
47,1%
48,4%
50,0%
40,0%
50,0%
Rsultats en
dessous des
attentes
54,2%
52,9%
43,2%
61,1%
59,5%
54,0%
50,0%
64,5%
48,6%
52,9%
45,9%
48,0%
48,3%
41,4%
45,8%
49,6%
48,4%
50,0%
53,3%
46,7%
Impacts
ngatifs
7,9%
2,4%
0,0%
12,2%
17,1%
1,2%
2,4%
2,4%
0,0%
0,0%
1,2%
2,4%
0,0%
2,4%
0,0%
1,8%
4,9%
0,0%
0,0%
2,4%
118
4. Dploiement des fonctionnalits et rles du professionnel RH

Il nous a sembl intressant de croiser les informations sur le niveau de dploiement
des fonctionnalits du SIRH et les effets constats aprs leur mise place.
Questionnement : quel est lincidence du dploiement du SIRH sur le rle de
partenaire stratgique de la fonction ressources humaines ?
Nous pouvons dfinir pour chaque entreprise la variable Strategic Partner comme
la moyenne des rponses aux quatre dimensions suivantes calcules laide des
indicateurs :
Oprationnalisation de la variable "Partenaire Stratgique"
Concepts
Effet de la
mise en
place du
SIRH :
Rle
Strategic
Partner
Dimensions
Indicateurs
17 b. Prise en compte des RH comme facteur stratgique
17 d. Matrise des processus RH (recrutement, mobilit,

17 f. Amlioration de la Gestion des dirigeants, emplois-cls,
et hauts potentiels
Impact ngatif
= -1
Impact nul
= 0
Impact positif faible = 1
Impact positif fort = 3
17 h. Amlioration de l'Organisation et des processus
Si on graphe en abscisse la variable dploiement du SIRH telle que dfinie

prcdemment, et en ordonne la variable Strategic Partner , nous observons la
distribution suivante :
Rle Partenaire Stratgique
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
1,00
1,20
1,40
1,60
1,80
2,00
2,20
2,40
2,60
2,80
3,00
-0,50
Rle Partenaire Stratgique

Linaire (Rle Partenaire Stratgique)
-1,00
119
Le fait que la droite de rgression linaire propose soit horizontale, montre que le
niveau de dploiement des fonctionnalits du SIRH na pas deffet notoire sur le rle
Strategic Partner des professionnels RH. Cette droite a une ordonne proche de
1,5, ce qui signifie que la mise en place du SIRH a globalement un impact positif faible
moyen sur ce rle.
Questionnement : quel est lincidence du dploiement du SIRH sur le rle Change
agent de la fonction ressources humaines ?
Nous pouvons dfinir pour chaque entreprise la variable Change agent comme la
moyenne des rponses aux quatre dimensions suivantes calcules laide des
indicateurs :
Oprationnalisation de la variable "Acteur du changement"
Concepts
Dimensions
Indicateurs
18 b. Amlioration du Leadership
Effet de la
mise en
place du
SIRH :
18 d. Amlioration du Partage des valeurs
Rle Change
agent
Impact ngatif
= -1
Impact nul
= 0
Impact positif faible = 1
Impact positif fort = 3
18 f. Cration et soutien d'un rseau interne favorable au

changement
18 h. Cration et animation d'un rseau externe
Si on graphe en abscisse la variable dploiement du SIRH telle que dfinie

prcdemment, et en ordonne la variable Change agent , nous observons la
distribution suivante :
Rle Acteur du Changement
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
1,00
1,20
1,40
1,60
1,80
2,00
2,20
2,40
2,60
2,80
3,00
-0,50
Rle Acteur du Changement

Linaire (Rle Acteur du Changement)
-1,00
120
Le fait que la droite de rgression linaire propose prsente une pente lgrement
positive, montre que le niveau de dploiement des fonctionnalits du SIRH a une
lgre incidence sur le rle Change agent des professionnels RH. Cette droite a
une ordonne entre 0,5 et 1, ce qui signifie que la mise en place du SIRH a
globalement un impact nul positif faible sur ce rle.
Nous pouvons traduire cela par le fait que les professionnels RH doivent tre moteur
dans lintroduction de ces nouvelles fonctionnalits, et doivent conduire ces projets
avec laccompagnement au changement ncessaire pour garantir la bonne utilisation
de ces outils.
121
5. Le SIRH et la GRH internationale

La troisime partie du questionnaire est consacre des aspects spcifiques
linternational.
Nos demandes avaient deux objectifs :
comparer larchitecture du SIRH mondial avec le niveau de dfinition de la

politique GRH, pour voir sil existait une relation entre ces deux structures,
examiner quatre enjeux spcifiques la GRH internationale.
Pour le premier point, nous avons demand pour chaque grande fonction RH, quel
niveau tait dtermine la politique. En parallle, nous avons demand, toujours
pour ces grandes fonctions RH, comment tait architectur le SIRH, c'est--dire quel
niveau le SIRH tait partag au sein du groupe.
Nous avons propos pour ces deux questions, cinq options :
niveau groupe,
niveau branche dactivit,
niveau rgion gographique,
niveau pays,
niveau entit juridique individuelle.
Nous avons choisi ce niveau de granularit pour avoir un modle simple, facilement
comprhensible et manipulable par les rpondants, mais il est vrai que, comme nous
la dailleurs indiqu lun dentre eux, notre modle est restrictif, une mme fonction
RH pouvant faire appel dans la ralit des outils diffrents organiss des niveaux
diffrents.
Les informations recueillies nous ont permis dobtenir :
la rpartition du niveau de dfinition de la politique RH pour chaque

processus RH,
le niveau de partage du SIRH pour chaque processus RH,
une comparaison entre ces deux lments.
Pour faciliter la lecture des informations recueillies, elles sont prsentes chaque
fois sur deux graphiques, lun privilgiant les grands processus RH, lautre les niveaux
dcisionnels ou de traitement.
Les informations sont donnes en pourcentage : nombre dentreprises dun niveau
sur nombre total des entreprises examines.
Pour ne pas fausser lanalyse, les entreprises mono-site et strictement nationales ont
t extraites du panel dentreprises qui ont rpondu lenqute. Dans le mme
esprit, seules les entreprises ayant rpondu sur les deux aspects, dfinition de la
politique et architecture SIRH, ont t prises en compte. Cest la raison pour laquelle
le panel considr est rduit 30 entreprises.
Ce faible nombre dentreprises ne nous permet pas de faire des analyses trs fines.
122
La deuxime partie concerne des enjeux spcifiques de la GRH linternational :
Optimiser le systme dinformation et de pilotage (vision des ressources en

comptences, des actions RH et de leurs rsultats dans lensemble des
filiales),
Optimiser la politique de mobilit internationale,
Intgrer le mode de dveloppement (fusions, acquisitions, alliances, jointventures) et adapter leurs actions,
Grer des catgories de salaris htrognes.
Notre but tait simplement de voir si ces enjeux largement dcrits dans les ouvrages
et publications de GRH ont effectivement la mme importance dans la ralit des
entreprises.
123
a. Dfinition de la politique RH
Si nous examinons la dfinition de la politique RH sur un premier graphique
privilgiant les grands processus RH, nous pouvons isoler quelques lments
caractristiques :
La formation est traite prioritairement au niveau entit juridique individuelle

36,7%, puis pays 26,7%,
La rmunration, au niveau groupe, puis pays et entit,
Le recrutement, au niveau pays, puis entit et groupe,
Les comptences, au niveau groupe, puis entit et pays,
Le tableau de bord, au niveau groupe a seulement 36,7%, contre entit 26,7%
et pays 20%,
La GTA est trs majoritairement traite au niveau pays, puis entit juridique
individuelle,
La paie suit ce mme schma.
Dfinition de la politique RH
Formation
26,7%
0,0%
Rmunration
16,7%
20,0%
23,3%
26,7%
6,7%
10,0%
33,3%
26,7%
Recrutement
6,7%
6,7%
Comptences
3,3%
10,0%
Tableau bord
36,7%
10,0%
6,7%
40,0%
20,0%
Pays
26,7%
20,0%
Rgion gographique
40,0%
Branche d'activit
26,7%
20,0%
3,3%
0,0%
0,0%
Paie
6,7%
0,0%
0,0%
36,7%
0%
20%
Groupe
36,7%
43,3%
GTA
entit juridique
individuelle
40%
53,3%
56,7%
60%
Panel de 30 entreprises
Septembre 2010
124
Si nous examinons maintenant ces mmes donnes sur ce deuxime graphique

privilgiant les niveaux dcisionnels, outre les lments dj vus, nous pouvons voir
que :
pour notre panel de rpondants, ces entreprises donnent peu dautonomie

aux rgions gographiques quelque soit le processus RH,
La branche dactivit est aussi un niveau peu utilis, except pour la formation
avec 16,7%,
Le pays est le niveau le plus utilis avec 243% cumuls sur les sept grands
processus RH, puis le niveau entit juridique individuelle avec 220%, enfin le
groupe avec 150%,
Si nous excluons les deux processus RH que sont la paie et la GTA, le niveau
groupe passe en premier avec 150% cumuls, puis lentit juridique
individuelle avec 144%, enfin le pays avec 133,3%.
Si la paie et la GTA font lobjet dune politique dfinie majoritairement au
niveau local (entit et pays), dautres processus pourtant transversaux
suivent cette mme logique.
Dfinition de la politique RH
36,7%
23,3%
26,7%
26,7%
26,7%
43,3%
36,7%
entit juridique individuelle
26,7%
26,7%
Pays
20,0%
20,0%
Rgion gographique
Branche d'activit
53,3%
56,7% Formation
0,0%
6,7%
6,7%
3,3%
10,0%
3,3%
6,7%
Rmunration
16,7%
10,0%
6,7%
10,0%
6,7%
0,0%
0,0%
GTA
20,0%
20,0%
Groupe
0,0%
0,0%
0%
40,0%
20%
Recrutement
Comptences
Tableau bord
Paie
33,3%
40,0%
36,7%
40%
60%
Panel de 30
entreprises
Septembre 2010
125
b. Architecture du SIRH
Si nous effectuons une analyse similaire de larchitecture du SIRH, nous pouvons voir
que :
La formation est traite majoritairement au niveau pays, puis entit, et

groupe,
La rmunration, au niveau groupe, puis entit,
Le recrutement, au niveau pays, puis groupe, et entit,
Les comptences, au niveau groupe, puis entit,
Le tableau de bord, au niveau groupe, puis entit, et pays,
La GTA, au niveau pays, puis entit,
La paie, au niveau pays, puis rgion gographique.
Architecture du SIRH
27,6%
Formation
0,0%
13,8%
20,7%
27,6%
13,8%
10,3%
10,3%
Rmunration
37,9%
24,1%
Recrutement
3,4%
6,9%
37,9%
entit juridique
individuelle
27,6%
10,7%
3,6%
17,9%
Comptences
37,9%
Pays
28,6%
Rgion gographique
39,3%
20,0%
16,7%
Tableau bord
Branche d'activit
6,7%
10,0%
46,7%
24,1%
GTA
55,2%
10,3%
6,9%
3,4%
13,8%
Paie
3,4%
0%
Groupe
51,7%
17,2%
13,8%
20%
40%
60%
Septembre 2010
126
Le deuxime tableau privilgiant la vision niveau de traitement, nous permet de voir

que :
le niveau pays est le plus important avec 220% cumuls, suivi par le groupe
avec 189%, et entit avec 166%,
si nous excluons paie et GTA, le premier niveau est le groupe avec 172%, puis
entit 128%, et pays 117%,
la branche dactivit reprsente 69,2%, avec deux processus principaux,
comptences 17,9% et formation avec 13,8%, mais aussi rmunration et
tableau de bord, toutes les deux pour 10%,
la rgion gographique reprsente 51,6%, avec un processus, la paie avec
17,2%, et rmunration et GTA, toutes les deux pour 10,3%.
Si la paie et la GTA font lobjet dun traitement majoritairement au niveau
local (entit et pays), dautres processus pourtant transversaux suivent
cette mme logique.
Architecture du SIRH
27,6%
27,6%
24,1%
28,6%
20,0%
24,1%
13,8%
37,9%
13,8%
Pays
10,7%
16,7%
37,9%
55,2%
51,7%
Rmunration
0,0%
10,3%
3,4%
3,6%
6,7%
10,3%
17,2%
Rgion gographique
Recrutement
Comptences
Tableau bord
13,8%
10,3%
6,9%
17,9%
10,0%
6,9%
3,4%
Branche d'activit
Formation
GTA
Paie
20,7%
37,9%
27,6%
39,3%
46,7%
Groupe
3,4%
0%
13,8%
20%
40%
60%
Panel de 30
entreprises
Septembre 2010
127
c. Corrlation entre larchitecture SIRH et la dfinition de la politique RH

Si nous comparons maintenant larchitecture du SIRH par rapport la dfinition de la
politique RH (pourcentage architecture SIRH pourcentage dfinition politique) :
Pour la formation, nous pouvons observer un glissement global pour 10%

environ du niveau entit vers le niveau pays,
Pour la rmunration, un glissement de 13% environ du niveau pays vers les
niveaux entits, rgion et groupe,
Pour le recrutement, un glissement des niveaux entits, pays et rgion vers le
niveau groupe pour un total de 7,6%,
Pour les comptences, un glissement de pays pour 9,3% principalement vers
le niveau branche dactivit,
pour le tableau de bord, nous pouvons observer un glissement des niveaux
entits, pays et rgion gographique vers branche dactivit et surtout
groupe,
pour la GTA, nous pouvons observer un dcalage important du niveau entit
19,2%, vers les niveaux pays, rgion gographique, branche dactivit et
groupe,
pour la paie, nous pouvons observer un dcalage des niveaux entit 22,9% et
pays 4,9%, vers les niveaux rgion gographique, branche dactivit et groupe.
Architecture du SIRH / Dfinition de la politique RH
-9,1%
Formation
4,3%
3,7%
0,3%
4,6%
-12,9%
Rmunration
-2,5%
-2,1%
-3,2%
Recrutement
0,2%
-0,7%
-6,7%
-3,3%
-3,3%
Tableau bord
3,3%
-4,9%
3,4%
-20%
Pays
Rgion gographique
10,0%
Groupe
1,8%
7,0%
6,9%
3,4%
GTA
-30%
7,6%
Branche d'activit
-19,2%
-22,9%
Paie
entit juridique
individuelle
1,9%
0,2%
7,9%
-9,3%
Comptences
11,3%
0,0%
0,7%
-2,9%
-10%
0%
10,6%
13,8%
10%
20%
Septembre 2010
128
Ce deuxime graphique, nous permet de voir que :
lentit juridique globalement traite informatiquement moins quelle ne

dfinie la politique RH,
mme chose pour le niveau pays, except pour la formation,
les niveaux rgion, branche dactivit et groupe bnficient de ce
phnomne.
Architecture du SIRH / Dfinition de la politique RH
-9,1%
-2,5%

-19,2%
-22,9%
-6,7%
4,3%
1,9%
11,3%
-12,9%
Pays
-2,1%
-9,3%
-3,3%
-4,9%
Rgion gographique
-3,2%
-3,3%
-2,9%
Branche d'activit
Groupe
-0,7%
-30% -20% -10% 0%
1,8%
0,0%
3,7%
0,2%
7,0%
10,6%
0,3%
0,2%
7,9%
3,3%
6,9%
3,4%
Formation
Rmunration
Recrutement
Comptences
Tableau bord
GTA
Paie
0,7%
4,6%
7,6%
10,0%
3,4%
13,8%
10% 20%
Panel de 30
entreprises
Septembre 2010
Il est difficile de formuler des conclusions prcises, si ce nest :
Pour notre panel, la dfinition de la politique RH et larchitecture du SIRH

restent majoritairement au niveau national, pays et entit, pour paie
(93%/65%), GTA (97%/79%), recrutement (67%/62%) et formation
(63,4%/65%),
Par contre, la dfinition de la politique RH et larchitecture du SIRH sont
majoritairement au niveau groupe, branche dactivit et rgion, pour
rmunration (50%/58%), comptences (53%/61%) et tableau de bord
(53%/63%) ;
Nous pouvons observer un glissement de larchitecture du SIRH par rapport
la dfinition de la politique RH vers les niveaux plus globaux. Nous pouvons
penser que le niveau de standardisation du SIRH devance la globalisation des
politiques RH.
129
d. Les enjeux spcifiques du SIRH linternational

Nous pouvons voir, laide du graphique ci-dessous, que :
loptimisation du systme dinformation et de pilotage RH est un enjeu fort

avec 43,3% et moyen avec 13,3%, mais nous pouvons aussi noter que pour
30% des rpondants cest un enjeu nul et 10% faible,
loptimisation de la politique de mobilit internationale est aussi un enjeu fort
avec 33,3% et moyen avec 16,7%, mais l encore nous pouvons noter que
pour 30% des rpondants cest un enjeu nul et 13,3% faible,
lintgration du mode de dveloppement est un enjeu nul pour 50% des
rpondants et faible pour 6,7%, avec seulement 20% pour qui cest un enjeu
fort et 13,3% moyen,
la gestion de salaris htrognes est un enjeu fort pour 20% des rpondants
et moyen pour 26,7%, mais tout de mme nul pour 33,3% et faible pour 6,7%.
Il est ncessaire de noter que parmi les 30 rpondants retenus, tous nont pas fourni
dinformations pour tous les processus RH, ce qui explique les pourcentages de non
rponses.
Les enjeux du SIRH l'international
Optimiser le systme dinformation et
de pilotage (vision des ressources en
comptences, des actions RH et de
13,3%
10,0%
3,3%
16,7%
13,3%
6,7%
Optimiser la politique de mobilit

internationale
43,3%
30,0%
33,3%
20,0%
13,3%
6,7%
10,0%
Intgrer le mode de dveloppement

(fusions, acquisitions, alliances, jointventures, ) et adapter leurs actions
Fort
30,0%
Moyen
Faible
50,0%
Non rpondu
20,0%
26,7%
6,7%
33,3%
13,3%
Grer des catgories de salaris

htrognes
0%
20%
40%
Non recherch
60%
Panel de 30
entreprises
Septembre
2010
En synthse, nous voyons que ces enjeux importants dans la littrature, sont la
proccupation forte et moyenne dau moins la moiti des rpondants, except
lintgration du mode de dveloppement avec seulement un tiers. Au moins un tiers
dentre eux ne les considre pas du tout comme des enjeux, voire la moiti dans le
cas de lintgration du mode de dveloppement.
130
6. Incidence de la taille de lentreprise sur lexternalisation

Dans notre questionnaire, les 41 entreprises ont rpondu sur le modle
dexternalisation de chacun des processus de leur SIRH.
Au travers de leurs rponses, pouvons-nous dfinir une relation entre le type

dexternalisation et la taille de lentreprise ?
Nous allons donc tester lindpendance entre ces deux variables.
Nous posons les deux hypothses :
Ho: Le choix de lexternalisation et la taille dentreprise sont indpendants.

H1 : Le choix de lexternalisation dpend de la taille de lentreprise.
Dans le questionnaire, nous avons considr 5 types dexternalisation :

Externalisation des activits
Aucune externalisation
Infogrance
ASP (Appli. Serv. Provider)
Extern. complte de la fonction (informatique et back-office)
Autre situation
Mais pour satisfaire les conditions ncessaires de validit statistique du test du Khi2,
qui na de signification statistique que sur de larges chantillons (minimum 40) avec
131
la condition que tous les effectifs doivent tre suprieurs ou gaux 5, nous ne
distinguerons que trois catgories dexternalisation :
Externalisation des activits du SIRH
Infogrance
ASP (Appli. Serv. Provider) ou Extern. complte ou Autre
Nous avons dfini 3 familles de taille dentreprise, en nous concentrant sur les
effectifs en France :
de 0 999
de 1000 4999
5000 et +
Chaque entreprise pouvant donner dix rponses, une par module, nous pouvons
avoir un total de 410 rponses (41*10). Nous en avons obtenu 381 (soit 7 % de non
rponse).
Lanalyse des 381 rponses permet de construire la matrice suivante T :
de 0 999
de 1000 de 5000 et
4999
+
Externalisation des activits du SIRH
en valeurs
en %
283
74%
52
99
132
10
12
Infogrance
29
8%
13
49
ASP (Appli. Serv. Provider) ou Extern. complte ou Autre
69
18%
69
119
193
381
100%
On va utiliser le Test du Khi2 pour tester si lhypothse Ho est statistiquement

acceptable ou non.
La mthode consiste mesurer l'cart entre une distribution donne (matrice T issue
de lenqute) et celle que l'on aurait, en thorie, si certaines hypothses taient
vrifies. Dans notre cas, l'hypothse est que les deux variables (nature
dexternalisation de la paie et taille de lentreprise) sont indpendantes, et on
voudrait savoir si cette hypothse est probablement vraie ou probablement fausse.
Cela nous amne construire une matrice attendue en situation dindpendance,
appele To correspondant la matrice idale (totale indpendance entre type
dexternalisation et taille) :
Exemple de calcul : Premire case : 51,25 = 69 x 0,74 (T0 = T x pondration), etc..
132
En comparant T et To, on exprime lcart lindpendance. On peut alors calculer le

Khi2 :
f
52
99
132
10
7
12
7
13
49
fo
51,25
88,39
143,36
5,25
9,06
14,69
12,50
21,55
34,95
vrif (= 0) :
f-fo
0,75
10,61
-11,36
4,75
-2,06
-2,69
-5,50
-8,55
14,05
0
(f-fo)
0,56
112,55
128,98
22,54
4,23
7,24
30,21
73,12
197,33
Valeur de
Khi2 :
(f-fo) / fo
0,01
1,27
0,90
4,29
0,47
0,49
2,42
3,39
5,65
18,89
Si nous choisissons une probabilit de = 0.01, ce qui traduit un risque de 1% de

chance de se tromper en rejetant lhypothse nulle, on trouve compte tenu du degr
de libert (4 = 2 x 2 / Nombre de ddl = (nb colonnes 1) (nb lignes 1)), une valeur
de 13,277.
Cette valeur, issue des tables que l'on trouve dans les manuels de statistiques,
signifie que la rgion droite de 13,277, contient 1% de la zone sous la courbe. Cela
signifie que la zone dacceptation de lhypothse Ho va de 0 jusqu 13,277.
Exemple de Courbe du Khi2

pour un degr de libert = 6
Dans notre cas, la valeur calcule du Khi2 (18,89, qui est suprieure 13,277) signifie
que nous pouvons rejeter lhypothse Ho (avec un risque de 1%), et donc accepter
lhypothse H1.
En conclusion, partir de notre chantillon, nous pouvons affirmer que le choix de
lexternalisation dpend de la taille de lentreprise (H1).
Notre terminologie le choix de lexternalisation est quivalente ladoption de
lexternalisation utilise dans ltude ADP Europe : Livre blanc Externalisation de
la paie en Europe (Oct. 2008).
133
Nos rsultats sont confirms par cette tude, si nous nous rfrons au graphique cidessous :
En effet, ADP commente ce graphique en donnant les explications suivantes :

Les petites structures, TPE et PME de moins de 50 salaris, emploient rarement
des spcialistes de la paie. Elles externalisent auprs des experts comptables et
disposent ainsi dun ensemble de services, incluant la paie.
Les entreprises de taille moyenne ont un effectif plus compatible avec
lembauche de professionnels des RH, et donc dexperts paie. De ce fait, elles
intgrent et conservent plus souvent ces fonctions en interne, et ne sintressent
lexternalisation quen cas de problme.
Dans les grandes entreprises, le recours lexternalisation rvle une stratgie
de recentrage sur le cur de mtier et de contrle des cots. Les RH ont pour
mission de contribuer aux rsultats en grant le "capital humain" de la socit. La
paie y est donc traite comme une fonction administrative, en dehors du cur de
mtier, ce qui conduit souvent la confier un prestataire spcialis.
Malgr la taille limite de lchantillon, nous avons tout de mme pu extraire des
rsultats confirms par des tudes sur des panels plus importants au niveau
europen.
134
Conclusion
Au cours de ce mmoire, nous avons souhait regarder quel pouvait tre lapport du SIRH
dans loptimisation de la fonction RH au service de lentreprise.
Dans un premier temps, nous avons explor lhistoire du SIRH et ses aspects techniques,
dcrit les fonctionnalits proposes par les diteurs, examin en quoi et comment le SIRH
peut tre un atout dans loptimisation de la GRH au service de lentreprise, recherch
comment le SIRH pouvait rpondre aux enjeux dune entreprise internationale, enfin tudi
les diffrents modles dexternalisation et leurs finalits.
Dans un deuxime temps, notre enqute quantitative nous a permis dapporter des
rponses diffrents questionnements en lien avec chacune des thmatiques
prcdemment abordes : quels sont les fonctionnalits du SIRH les plus rpandues ? Loffre
des diteurs correspond-t-elle un besoin rel des entreprises ? La mise en place du SIRH
rpond-t-elle aux attentes du professionnel RH dans ses diffrents rles ? Le dploiement
des fonctionnalits du SIRH permet-il rellement de renforcer ses activits stratgiques ?
Existe-t-il un lien entre le niveau de dfinition de la politique RH et larchitecture du SIRH ?
Comment sont perus les enjeux spcifiques de linternational ? La taille de lentreprise a-telle une incidence sur le choix de lexternalisation ?
Pour mener cette enqute, nous avons procd en diffrentes tapes : laborer un
questionnaire en lien avec nos interrogations, choisir le support appropri sa diffusion,
dfinir le panel dentreprises solliciter, diffuser le questionnaire en bnficiant de
partenariats, enfin analyser les rponses obtenues.
Nous avons choisi dinterroger des responsables SIRH et des DRH. Nous avons contact
environ 220 entreprises pour un rsultat de 41 rponses, soit un taux de rponse de 18,4%.
Malgr la taille limite de notre chantillon, nous avons vrifi que les rsultats obtenus
sont pertinents puisquils ont t deux reprises confirms par des tudes raliss par deux
organisations reconnus, DANAE et ADP.
En rapprochant nos rsultats de diverses sources dj existantes dans le domaine du SIRH,
notamment un benchmark du cabinet DANAE (Cercle SIRH), nous avons constat que le taux
de rponse offrait un rsultat satisfaisant pour tirer des conclusions pertinentes de notre
enqute, avec cependant quelques nuances pour les rsultats linternational du fait de la
restriction de lchantillon car seul 75 % des rpondants correspondaient ce critre.
Dans le chapitre 1, nous nous sommes tout dabord intress lpistmologie du SIRH.
Nous avons rencontr plusieurs courants de pense dvelopps par des auteurs qui ont crit
sur le Systme dInformation RH (SIRH).
Tout dabord, pour un certain nombre dauteurs, le SIRH est avant tout un rseau
permettant dorganiser, regrouper, classer, traiter et diffuser de linformation, et ce
indpendamment des moyens mis en uvre.
135
Par la suite, nous remarquons que le concept volue, et que les auteurs associent le SI en
gnral, et SIRH en particulier une vision plus technologique. Ils parlent alors densemble
organis de ressources matrielles et logicielles permettant de traiter, stocker et diffuser de
linformation.
Enfin, dautres auteurs incluent le SIRH dans une reprsentation plus large, en lassociant
des processus globaux tels que le-GRH et le-DRH.
Toujours dans ce mme chapitre, nous avons retrac lhistoire du SIRH en fonction de trois
facteurs prdominants, savoir lvolution de la gestion des Ressources humaines au fil du
temps, dautre part de linformatisation de la fonction et enfin de lvolution des
technologies.
Bernard Just nous dit dans son ouvrage Pas de DRH sans SIRH : ce nest pas grce la
technologie que la fonction RH sera plus performante, mais plutt loriginalit des outils
que lon va dvelopper et la qualit de la communication entre ces outils .
En effet, nous avons pu constater ltendue des choix qui soffraient lentreprise en
matire de solutions informatiques.
Ces choix vont de solutions totalement intgres (grce aux progiciels de gestion intgre ou
ERP), jusqu linformatique distribue (qui offre un large choix de solutions pour faire
communiquer les applications entres elles), en passant par la gestion par processus (qui
rpond aux besoins spcifiques des entreprises).
Nous avons aussi constat, que ces solutions informatiques pouvaient tre amliores par
des caractristiques telles que le workflow , permettant de modliser des tches
accomplir par les acteurs dans la ralisation dun processus mtier, ainsi que le portail
dentreprise qui, grce une plate-forme unique, permet aux diffrents acteurs daccder
aux donnes du SIRH.
Nous avons galement dcrit les diffrentes interfaces qui permettent de connecter
lensemble des outils quelque soit leur origine et leurs finalits.
Nous nous sommes interrogs sur le rle du SIRH. Indniablement, son rle premier est de
mettre disposition des donnes fiables en temps rel. Cependant, les attendus du SIRH
dpassent ce simple cadre, notamment avec la recherche dune amlioration continue de la
productivit de la fonction RH, et une rationalisation des processus Groupe dans un contexte
de plus en plus international.
Le SIRH a galement un impact sur le rle jou par les acteurs de la fonction RH. Il permet
tout la fois, damliorer le quotidien des gestionnaires en limitant les lourdeurs et
redondances des tches administratives, dimpliquer les managers dans la gestion de leurs
quipes, et de responsabiliser lensemble des salaris notamment en leur permettant davoir
une dmarche proactive dans la gestion de leur carrire.
136
Dans le chapitre 2, nous avons recens lensemble des diffrents processus RH et leurs
couvertures par le SIRH au travers de son volution dans le temps.
Nous avons retenu huit processus dominants et les 60 fonctionnalits les composants afin de
constituer un modle. Pour cela, nous nous sommes appuys sur la liste des fonctionnalits
proposes par 69 diteurs de solutions SIRH en France, recenses par Entreprise et Carrires
en dcembre 2006. Nous avons dcrit chacun des modules du SIRH et leur capacit actuelle
satisfaire les besoins des professionnels RH.
Nous avons eu envie de vrifier si ces 69 fonctionnalits proposes par les diteurs
rpondaient rellement un besoin des entreprises travers notre enqute.
Par rapport aux 41 entreprises qui nous ont rpondu, nous avons pu recenser les
fonctionnalits les plus rpandues et celles au contraire les moins dployes, afin
dapprhender la relle couverture progicielle du SIRH. De faon logique, les processus de
base des annes 1990 sont les plus rpandus, alors que les fonctionnalits des modules plus
rcents telles que le recrutement et la GPEC sont les moins dploys.
Nous avons mis en parallle le dploiement des fonctionnalits avec loffre des diteurs afin
dobserver ladquation entre loffre et la demande. Nous avons not un premier dcalage
dans ladoption de nouvelles fonctionnalits par les clients que nous pouvons attribuer un
manque de maturit de celles-ci. Un deuxime dcalage provient du fait que certaines
fonctionnalits sont des fonctionnalits de niche (utiles pour trs peu dentreprises). Un
dernier dcalage dcoule du fait que certaines fonctionnalits sont parfaitement maitrises
par quelques diteurs qui profitent de leur position dominante pour dissuader toute
concurrence.
Dans le chapitre 3, nous avons voulu examiner en quoi et comment le SIRH peut tre un
atout dans loptimisation de la GRH au service de lentreprise.
Le SIRH nest pas uniquement un systme informatique mais comprend aussi les
personnes, les politiques, les pratiques et les informations ncessaires lexercice de la
fonction RH .
Pour permettre aux professionnels RH de participer la cration de valeur pour lentreprise
et dtre un vritable business partner , il ne suffit pas dinstaller les toutes dernires
technologies et fonctionnalits offertes par le march. Il est avant tout ncessaire de dfinir
la politique et les pratiques RH et de voir comment ces solutions informatiques peuvent
rpondre au mieux ces attentes.
Les enjeux de la GRH sont nombreux. Outre les enjeux visibles tels que loptimisation des
processus, laccs aux donnes, la responsabilisation des acteurs, le recentrage des
professionnels RH vers de vraies fonctions valeur ajoute, le SIRH doit permettre dtre
plus efficace et incontournable en tant que business partner , ainsi que redonner la
fonction GRH la vritable place qui lui revient dans lentreprise.
Au travers du modle de D. Ulrich, nous pouvons voir que le SIRH peut apporter son soutien
aux professionnels RH dans les quatre rles principaux qui leur sont confis : strategic
partner , change agent , administrative expert et employee champion .
137
Pour le vrifier, nous avons privilgi une enqute de satisfaction, examinant les objectifs
recherchs par des professionnels RH avant la mise en place du SIRH et les effets constats
aprs cette mise en place, en comparant les deux valuations.
Ce que nous pouvons voir avec notre panel de rponses, cest que le SIRH apporte une
rponse diffrente en fonction du rle du professionnel RH.
Pour les deux rles strategic partner et change agent , le SIRH a rpondu aux attentes
pour la moiti des rpondants, voire mieux marginalement, mais na pas t la hauteur des
attentes pour le reste, voire avec des effets ngatifs dans certains cas.
Pour les deux autres rles administrative expert et employee champion , le SIRH na
pas t la hauteur des attentes pour plus de la moiti des rpondants, voire avec des effets
ngatifs dans certains cas.
Nous avons voulu vrifier lincidence du dploiement du SIRH sur les rles stratgiques du
professionnels RH, strategic partner et change agent . Notre observation nous a
dmontr que lincidence est nulle pour le rle du strategic partner , et a une incidence
lgre pour son rle change agent .
Dans le chapitre 4, nous avons voulu comprendre comment le SIRH pouvait rpondre aux
enjeux dune entreprise internationale.
Nous avons mis lhypothse dun modle idal de SIRH, mais avons vu voir par des
exemples concrets que cela ntait pas lunique choix possible. Toujours au travers de ces
exemples, nous avons examin les diffrentes missions que le SIRH permettait de remplir
dans ce type denvironnement. Nous avons alors essay de comprendre quels taient les
ingrdients qui permettaient de construire ce SIRH international : la nature transversale ou
non des fonctionnalits, le modle de management de lentreprise, les impacts du contexte
dans lequel elle se trouve, c'est--dire la confrontation de la culture dentreprise et des
autres cultures, la dissmination des responsabilits, lvolution permanente de lentreprise,
lhtrognit des moyens dont disposent les units qui la constituent. Enfin nous nous
sommes intresss aux diffrentes formes que peut prendre le SIRH de ces entreprises.
Notre enqute nous a permis de vrifier quil ny a pas qu un seul modle de SIRH. Pour
notre panel, la dfinition de la politique RH et larchitecture du SIRH restent majoritairement
positionnes au niveau national, pays et entit, pour paie, GTA, recrutement et formation.
Par contre, la dfinition de la politique RH et larchitecture du SIRH sont positionnes au
niveau groupe, branche dactivit et rgion, pour rmunration, comptences et tableau de
bord.
Nous pouvons observer un glissement de larchitecture du SIRH par rapport la dfinition de
la politique RH vers les niveaux plus globaux. Nous pouvons penser que le niveau de
standardisation du SIRH devance la globalisation des politiques RH.
Enfin, nous avons observ que les enjeux propres linternational mentionns dans la
littrature, sont la proccupation forte et moyenne dau moins la moiti des rpondants,
except lintgration du mode de dveloppement avec seulement un tiers. Au moins un tiers
dentre eux ne les considre pas du tout comme des enjeux, voire la moiti dans le cas de
lintgration du mode de dveloppement.
138
Dans le chapitre 5, nous avons dcrit lexternalisation et ses diffrents modles en

dfinissant une cartographie base sur une segmentation de loffre selon la valeur ajoute
du partenaire.
Aprs avoir dfini les modles dexternalisation propres des environnements ddis ou
partags, nous avons dcrit un modle alternatif ou prparatoire, le Centre de Services
Partags (CSP).
Face aux finalits de lexternalisation, se concentrer sur les tches ayant une importance
stratgique, amliorer la qualit des services, rduire ses cots et ainsi renforcer sa position
concurrentielle, les professionnels RH doivent en conserver la maitrise pour garantir
lefficacit et lefficience des processus RH et la qualit du management des hommes.
Face lhypothse de linfluence de la taille de lentreprise dans la dcision dexternalisation,
nous avons pu valider statistiquement ce lien et ainsi retrouver les conclusions dune
enqute faite au niveau europen.
Pour terminer ce mmoire, il est indniable que le SIRH est un atout pour la GRH au service
de lentreprise. Loffre logicielle est trs riche et encore peu dploye au niveau de certaines
fonctionnalits. Cependant, nous avons pu noter certaines limites dans sa capacit
satisfaire toutes les attentes des professionnels RH, mme si elle leur permet de renforcer
leur rle stratgique.
Loffre des diteurs va continuer se dvelopper au travers de nouveaux outils :
Tout semble avoir t explor dans le domaine des SIRH quand on regarde le chemin
parcouru depuis quelques dcennies.
Cest sans compter sur la technologie qui poursuit inluctablement son avance
fulgurante et qui na pas fini de nous surprendre.
Dsormais tout est possible, il suffit dun accs haut dbit, dun cran et dun clavier.
La technologie a boulevers la fonction ressources humaines et va continuer le faire.
(B. Just, 2010, p. 22)
Lentreprise se trouve dans un environnement en perptuelle volution, ncessitant des
mutations constantes des organisations de travail :
Pour un DRH, le premier rflexe devrait tre de rflchir aux modifications requises du
design de lorganisation et aux enjeux individuels et collectifs des changements
technologiques afin daccroitre les chances dun effet positif des TIC [du SIRH]
(F. Blanchot et F. Wacheux, 2002, p. 35).
Le courage, c'est d'aller l'idal et de comprendre le rel

(Jean Jaurs, 1903, Discours la jeunesse, Albi)
139
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Logo de couverture et enttes de page : www.pdservices.com/images/IntegratedPuzzle.jpg
143
Annexes
1. Questionnaire
Informations gnrales sur lentreprise et niveau de dfinition de la politique RH
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
Donnes personnelles du rpondant et autorisations
159
2. Fonctionnalits proposes par les 69 diteurs dans lenqute Entreprise

& Carrires (2006)
160
1
2
3
4
6
8
9
11
14
15
16
18
20
21
22
25
30
34
35
36
37
38
40
42
43
47
49
50
52
53
54
55
56
58
59
61
62
64
68
Editeur StepSto ne i-Grasp : Site web www.i-grasp.fr / www.stepsto ne.co m/so lutio ns
Editeur P ixid : Site web www.pixid.fr
Editeur M rTed : Site web www.mrted.fr
Editeur Lingway e-manatio n : Site web www.lingway.co m et www.e-manatio n.co m
Editeur KOLTECH SA S : Site web www.ko ltech-gro up.co m
Editeur Kio skemplo i : Site web www.kio skemplo i.co m
Editeur A KTOR Interactive : Site web www.akto r.fr
19
39
57%
49%
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
CV papiers
74%
29
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
candidature
62%
24
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
joints
partir des CV
candidatures
formulaires de
Auto saisie des
54%
21
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
CV lectroniques
sy ntax ique des
Analy se
67%
26
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
comportementaux
62%
24
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
mtiers
Tests d'v aluation Tests d'v aluation
72%
28
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
scoring
Gestion du
69%
27
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
matching
Gestion du
Rsultats auprs
de 39 diteurs
positionns sur
ce thme
automatique des
Formulaire de
Gestion de la
79%
31
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
agenda en
automatises,
(rponses
relation candidat
33%
13
X
X
X
X
X
primes)
gestion des
cooptation (av ec
Gestion de la
74%
29
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
mobilit interne
Gestion de la
31%
12
X
X
X
X
X
boarding
Gestion du on
Fonctionnalits
proposes par
les 69 diteurs
dans l'enqute
Entreprise &
Carrires (2006)
Editeur A CTIVITA E EM P LOI : Site web www.rhpro filer.co m
Recrutement
Lecture
Recrutement :
161
77%
30
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
stagiaires
Gestion des
3%
intrimaires
Gestion des
Editeur Wysufo rms : Site web www.wysufo rms.co m
Editeur Virtualia : Site web www.virtualia.fr
Editeur Tho mso n NETg : Site web www.netg.fr
Editeur SYFA DIS : Site web www.syfadis.co m
Editeur SIGM A (Gro upe) : Site web http://www.sigma.fr
Editeur P ERSP ECTIVE123 : Site web http://www.perspective123.co m
Editeur OpenP o rtal So ftware : Site web http://www.o penpo rtal.fr
Editeur SUM TOTA L / iP ro gress - B ernard Julhiet Gro up : Site web www.ipro gress.co m
Editeur Ganesha : Site web http://www.anema.fr
Editeur ExecuTRA CK So lutio ns (France) : Site web www.executrack.co m
Editeur E-Learning / Cro sskno wledge : Site web www.cro sskno wledge.co m
Editeur CA THA RSYS CONSULTING GROUP : Site web www.catharsys-co nsulting.be
Editeur CA P TOR : Site web www.capto r.fr
Editeur B o det : Site web www.bo det.fr
Editeur A RINSO Internatio nal : Site web www.arinso .co m
Editeur A ppliRH : Site web www.applirh.co m
38
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
55%
162
71%
27
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
de formation
Gestion de la
61%
23
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
2483
Gestion des
entretiens de
68%
26
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
61%
23
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
compteurs du DIF professionnalisatio
Gestion des
76%
29
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
formation
catalogue
Gestion du
82%
31
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
des stagiaires
des inscriptions
Gestion en ligne
Rsultats auprs
de 38 diteurs
positionns sur
ce thme
dclaration fiscale
29%
11
X
X
X
X
X
X
X
(LMS)
formation en ligne
Plate-forme de
18%
X
X
X
cours
conception de
Outil de
Fonctionnalits
proposes par
les 69 diteurs
dans l'enqute
Entreprise &
Carrires (2006)
Formation
Gestion du plan
34%
13
X
X
X
X
X
X
X
X
X
de tests
dadministration
conception et
Outil de
Formation :
2
3
4
5
7
10
11
12
14
15
16
17
20
21
23
24
25
30
36
38
40
46
49
51
52
54
55
56
57
58
62
64
67
69
Editeur EXCENTIVE : Site web www.excentive.co m
Analy se
Outil
X
X
d'opinion en ligne
des enqutes
d'administration
recrutements
statistique des
Analy se
68%
76%
163
76%
26
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
59%
20
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
85%
29
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
74%
25
X
X
47%
X
X
X
X
X
X
16
23
26
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
formation
activ its
X
X
actions de
temps et des
statistique des
34
(absentisme,
lv olution
X
X
sociaux
en intgrant
X
X
indicateurs
masse salariale
Analy se
statistique des
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
masse salariale
Analy se de la
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Tableaux de
bord
Analy se
statistique des
Rsultats auprs
de 34 diteurs
positionns sur
ce thme
Simulation de
Fonctionnalits
proposes par
les 69 diteurs
dans l'enqute
Entreprise &
Carrires (2006)
l'v olution de la
Tableaux de
bord :
2
3
5
7
8
11
12
14
15
16
17
18
20
21
22
23
24
25
30
32
33
36
38
40
41
43
44
45
46
47
49
50
51
52
54
55
56
58
60
61
62
64
66
67
68
69
Editeur Trivium : Site web www.trivium.fr
Editeur SYFA DIS : Site web www.syfadis.co m
Editeur Onto lo go s co rp. : Site web http://www.o nto lo go s-co rp.co m
Editeur OCTIM E SA : Site web www.o ctime.co m
Editeur M G Co nsultants sprl : Site web www.so lysrh.fr
Editeur JA E : Site web www.fo ndatio n-jae.o rg
Editeur SUM TOTA L / iP ro gress - B ernard Julhiet Gro up : Site web www.ipro gress.co m
39
85%
36
78%
46
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
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X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
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X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
autov aluations
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
indiv iduels
Gestion des
59%
27
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
feedback
61%
28
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
comportementaux
57%
26
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
mtiers
43%
20
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
de successions
Gestion du 360 Tests d'v aluation Tests d'v aluation Gestion des plans
Rsultats auprs
de 46 diteurs
positionns sur
ce thme
entretiens
Gestion des
87%
40
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
comptences
mtiers et des
rfrentiel des
Gestion d'un
Analy se
74%
34
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
des comptences
39%
18
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
connaissances
connaissances et sy ntax ique des
Cartographie des
Fonctionnalits
proposes par
les 69 diteurs
dans l'enqute
Entreprise &
Carrires (2006)
Comptences &
Connaissances
65%
30
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
(Whow ho)
connaissances
des
comptences et
Annuaire des
Comptences &
Connaissances :
164
2
3
7
9
10
11
12
14
15
21
27
28
29
30
31
36
38
39
40
44
49
55
57
58
67
Editeur OCTIM E SA : Site web www.o ctime.co m
Editeur Lucca : Site web www.lucca.fr
Editeur INCOTEC : Site web www.inco tec.fr
Editeur HOROQUA RTZ : Site web www.ho ro quartz.fr
Editeur HOLY-DIS : Site web www.ho lydis.co m
Editeur GFI Chro no Time : Site web www.gfi.fr
Saisie dclarativ e
22
88%
21
84%
25
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
des tempsen ligne
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Badgage
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Temps &
activits
96%
24
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
92%
23
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Temps (CET)
managers) des
congs,
Compte Epargne
(dont v alidation
96%
24
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
temps de trav ail
modulation du
Gestion de la
84%
21
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
activ its
trav ail et des
des temps de
Planification
Gestion du
semiautomatique
Rsultats auprs
de 25 diteurs
positionns sur
ce thme
Gestion
Fonctionnalits
proposes par
les 69 diteurs
dans l'enqute
Entreprise &
Carrires (2006)
dcentralise
Temps &
Activits :
165
84%
21
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
intrimaires
Gestion des
3
7
11
14
15
19
21
30
36
38
40
48
49
55
56
57
58
Editeur OP SIDIUM : Site web www.o psidium.co m
Editeur EB P : Site web www.ebp.co m
16
94%
17
100%
17
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
socits
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
France)
(au minimum
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Paie
Gestion multi
Rsultats auprs
de 17 diteurs
positionns sur
ce thme
88%
15
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
tlphonique
ligne ou
Aide lgale en
gratuites et
Mises jour
88%
15
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
et
v olutions lgales
automatiques des
Fonctionnalits
proposes par
les 69 diteurs
dans l'enqute
Entreprise &
Carrires (2006)
Pay s couv erts
Paie :
166
2
3
7
11
14
15
16
21
23
24
30
36
38
40
43
49
54
55
56
57
58
63
64
Editeur TDA INTERNA TIONA L : Site web www.tdalo giciels.co m
Gestion
Rsultats auprs
de 23 diteurs
positionns sur
ce thme
Gestion
18
78%
91%
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
21
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
23
indiv iduelles
v ariable
augmentations
la rmunration
Rmunration
globale
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
sociaux
nature
87%
20
X
X
X
X
83%
19
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
av antages
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Gestion des
Gestion des
av antages en
87%
20
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
de la participation
lintressement et
Gestion de
Fonctionnalits
proposes par
les 69 diteurs
dans l'enqute
Entreprise &
Carrires (2006)
dcentralise de dcentralise des
Rmunration
globale :
167
83%
19
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
indiv idualis
social
Gestion du bilan
Paie
Gestion multi
socits
diteurs
rpondants
94%
71%
Mises jour
gratuites et
Aide lgale en ligne
automatiques des
ou tlphonique
volutions lgales et
conventionnelles
88%
58%
88%
68%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
diteurs
30%
20%
rpondants
10%
Mises jour gratuites et

automatiques des
volutions lgales et
conventionnelles
Aide lgale en ligne ou

tlphonique
Gestion multi socits
0%
168
Gestion des temps et activits (GTA)
Badgage
diteurs
rpondants
84%
46%
Gestion
Planification
dcentralise (dont
Gestion du Compte Gestion de la semiautomatique
Saisie dclarative
validation
Epargne Temps modulation du
des temps de
des tempsen ligne managers) des
(CET)
temps de travail
travail et des
congs, absences
activits
et RTT
88%
65%
96%
73%
92%
49%
96%
59%
84%
59%
Gestion des
intrimaires
84%
29%
120%
100%
80%
60%
40%
diteurs
20%
0%
169
Tableaux de bord RH
Analyse statistique
Simulation de
Outil
des indicateurs
Analyse statistiqueAnalyse statistique
l'volution de la
Analyse de la
Analyse statistique d'administration
sociaux
des temps et des des actions de
masse salariale en
masse salariale
des recrutements des enqutes
(absentisme,
activits
formation
intgrant lvolution
d'opinion en ligne
licenciement,
dmographique
dmission)
diteurs
rpondants
76%
61%
68%
44%
76%
66%
59%
61%
85%
68%
74%
63%
47%
44%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
diteurs
rpondant
s
20%
10%
0%
170
Comptences & connaissances
Gestion des
entretiens
individuels
diteurs
rpondants
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
78%
55%
Annuaire des
Gestion d'un
comptences et
Cartographie des
Analyse
Gestion des Gestion du 360 Tests d'valuation Tests d'valuation Gestion des plans rfrentiel des
connaissances et syntaxique des
des
autovaluations
feedback comportementaux
mtiers
de successions mtiers et des
des comptences connaissances connaissances
comptences
(Whowho)
85%
27%
59%
15%
61%
30%
57%
25%
43%
38%
87%
48%
74%
40%
39%
21%
65%
20%
dite
rpo
171
Recrutement
diteurs
rpondants
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Lecture automatique
des CV papiers
Formulaire de
candidature
49%
15%
74%
63%
Auto saisie des

Analyse syntaxique
formulaires de
des CV
candidatures partir
lectroniques
des CV joints
62%
54%
54%
29%
Tests d'valuation
comportement aux
Tests d'valuation
mtiers
Gestion du scoring
Gestion du matching
67%
41%
62%
35%
72%
30%
69%
27%
Gestion de la
Gestion de la
relation candidat
(rponses
cooptation (avec
automatises,
gestion des primes)
agenda en ligne,)
79%
49%
33%
27%
Gestion de la
mobilit interne
Gestion du on
boarding
Gestion des
stagiaires
Gestion des
intrimaires
74%
61%
31%
28%
77%
56%
3%
34%
172
Rmunration globale
Gestion
Gestion
Gestion de
Gestion des
Gestion des
Gestion du bilan
dcentralise de la dcentralise des
lintressement et
social individualis
rmunration
augmentations avantages en nature avantages sociaux
de la participation
variable
individuelles
diteurs
rpondants
91%
53%
78%
60%
87%
56%
83%
55%
87%
68%
83%
41%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
diteurs
rpondants
10%
0%
173
Formation
Gestion de la
Gestion du plan de
dclaration fiscale
formation
2483
diteurs
rpondants
71%
78%
61%
71%
Gestion des
compteurs du DIF
68%
83%
Gestion des
Gestion en ligne des Plate-forme de
Outil de conception
Gestion du
Outil de conception
entretiens de
inscriptions des formation en ligne
et dadministration
catalogue formation
de cours
professionnalisation
stagiaires
(LMS)
de tests
61%
37%
76%
73%
82%
56%
29%
63%
18%
24%
34%
32%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
diteurs
20%
10%
0%
174
Paie
175
176
Gestion du temps et des actvits
177
Tableau de bord RH
178
Comptences et connaissances
179
180
Recrutement
181
182
183
Rmunration globale
184
Formation
185
186
Lexternalisation du SIRH
187
188
Listes des entreprises

1. Les entreprises qui ont rpondu au questionnaire et que nous pouvons
citer
21 des 41 entreprises qui ont rpondu notre questionnaire, nous ont autoriss les
citer :
ADAPEI DU PAYS MONBELIARD
ALTIS SEMICONDUCTOR
GDF SUEZ
GENERAL MOTORS STRASBOURG
GRANDVISION FRANCE
INEUM CONSULTING
LES PETITS FRERES DES PAUVRES
LOGICA
MCDONALD'S FRANCE
NOKIA FRANCE
PERNOD RICARD EUROPE
PSA
RTM
SAINT-GOBAIN
SEPHORA
SHELL FRANCE
SOCIETE GENERALE
SOCIETE LYONNAISE DES EAUX
SUEZ ENVIRONNEMENT HQ
TISSEO
VPS FRANCE
2. Les autres entreprises sollicites directement (liste non exhaustive)

A2 CONSULTING
A3M
ACCOR GROUPE
ADP FRANCE
AIR FRANCE - KLM
AIR LIQUIDE SIEGE SOCIAL
AIRBUS
ALCATEL - LUCENT SIEGE SOCIAL
ALCATEL-LUCENT
ALD AUTOMOTIVE
ALSTOM
ALTRAN
ARCELOR MITTAL
AREVA SIEGE SOCIAL
ARKEMA
ASSOCIATION EMMAUS DIACONESSES
AXA FRANCE SIEGE SOCIAL
BNP PARIBAS
CANAL+
CAPGEMINI GROUPE
DANONE GROUPE
DEUTSCHE POST / DHL
EADS ASTRIUM SIEGE SOCIAL
EDF
ERDF
EIFFAGE GROUPE SIEGE SOCIAL
ELYO GROUPE
ERNST & YOUNG
ESSILOR INTERNATIONAL
EURO DISNEY
FAGORBRANDT GROUPE
FNAC
FRANCE TELECOM GROUPE
FRANCE TELEVISIONS SIEGE SOCIAL
GAZ DE FRANCE - SUEZ
GENERALI
GEODIS GROUPE
GOODYEAR FRANCE
GROUPE APRIONIS
GROUPE JTEKT
HAVAS
HITACHI DATA SYSTEM
HSBC
HUTCHINSON
IBM FRANCE
IKEA FRANCE
189
KEOLIS
KPMG SIEGE SOCIAL
LABORATOIRE GLAXOSMITHKLINE
LAFARGE CORPORATE
LAGARDERE GROUPE
LENOVO FRANCE
LIEBHER
LILLY FRANCE
LOGICA
LVMH
MC DONALD'S FRANCE
MICHELIN
MICROSOFT FRANCE
MONOPRIX
MOTOROLA
NESPRESSO
NESTLE FRANCE
NEXTER
NOKIA FRANCE
NOVARTIS GROUPE
ORANGE
ORANGINA SCHWEPPES
PATHE INTERNATIONAL
PETROLES SHELL SIEGE SOCIAL
PFIZER FRANCE
PHILIPS FRANCE
PLASTIC OMNIUM FILIALE BURELLE SA
PPR PINAULT PRINTEMPS LA REDOUTE GROUPE
PROCTER ET GAMBLE
PSA PEUGEOT CITRON
RATP
RENAULT SIGE SOCIAL
REXEL SIGE SOCIAL
RHODIA HOLDING
ROBERT BOSCH FRANCE

SAINT-GOBAIN
SAINT-LOUIS SUCRES
SAMSUNG ELECTRONIC FRANCE
SANOFI - AVENTIS GROUPE SIGE SOCIAL
SCHNEIDER ELECTRIC
SEPHORA
SERVAIR
SIEMENS FRANCE
SKF FRANCE
SNCF GROUPE DIRECTION ET SERVICES CENTRAUX
SNECMA SIGE SOCIAL
SOCIT GNRALE
SODEXO FRANCE
SONY ERICSON
SONY FRANCE
SONY PICTURE HOME ENTERTAINMENT
SOPRA GROUP
SPIE
STERIA FRANCE
STMICROELECTRONICS NV
TECHNIP FRANCE
TF1
THALES GROUPE SIEGE SOCIAL
TOTAL GROUPE
TOYOTA
UNILEVER FRANCE SIEGE SOCIAL
VALEO SIEGE SOCIAL
VALLOUREC & MANNESMAN TUBES - V&M TUBES
FRANCE
VEOLIA ENVIRONNEMENT SIEGE SOCIAL
VINCI CONSTRUCTION FRANCE
VIVENDI
190
3. Liste des entreprises contactes via Danae (Le cercle SIRH)

ABBOTT France
ACERGY France
A.D.P
A.F.D.
A.G.F GROUPE ALLIANZ
AIR FRANCE
AIR LIQUIDE
ALLIANCE HEALTHCARE
ARKEMA
BANQUE DE FRANCE
BANQUE POPULAIRE
BOLLORE
BONDUELLE
BOUYGUES CONSTRUCTION
CAISSE DES DEPOTS
COFACE
DELOITTE
EADS ASTRIUM
E.F.S.
ENDEL SUEZ
ERNST & YOUNG
EULER HERMES SFAC
FAURECIA
FRANCE TELECOM ORANGE
GDF SUEZ COFELY
GRANDVISION
GROUPE BEL
GROUPE CAISSE DEPARGNE
GROUPE GMF ASSURANCES
GROUPE LAPEYRE
GROUPE NEXTER
GROUPE PARTOUCHE
GROUPE SERNAM
GROUPE SOPARIND BONGRAIN
HAVAS
INRA
INRIA
IRSN
JC DECAUX
KAEFER WANNER
MANPOWER FRANCE
MARSH S.A.
MERCEDES-BENZ DAIMLER
MERCK SERONO
NEUFLIZE OBC
NEXANS FRANCE
OGF
OI MANUFACTURING FRANCE
OTIS
POCLAIN HYDRAULICS
SAINT LOUIS SUCRE S.A.
SALOMON
SEITA Filiale dIMPERIAL TABACCO
SIKA FRANCE
SOCOTEC
SOGERES
SPIE
ST MICROELECTRONICS
STEF TFE
TECHNIP FRANCE
TISSEO
VEOLIA EAU
YOPLAIT FRANCE
191
Table des matires pagine
Remerciements................................................................................................................. 2
Sommaire ......................................................................................................................... 3
Introduction ..................................................................................................................... 4
PARTIE 1 REVUE DE LA LITTERATURE .............................................................................. 7

Chapitre 1 : Dfinitions, cadrage terminologique et historique du SIRH ............................. 7
1. Dfinition du SIRH : ........................................................................................................ 7
a. La gense du SIRH : Du systme dinformation ...................................................... 7
b. linformatique ...................................................................................................... 8
c. LHistoire du SIRH : ..................................................................................................... 9
d. Lvolution de la Gestion des Ressources Humaines au fil du temps ...................... 10
e. Linformatisation de la fonction Ressources Humaines : les quatre ges ............... 11
f. Le SIRH au fil des technologies : ............................................................................... 12
2. Choisir son SIRH ............................................................................................................ 14
a. La gestion intgre ................................................................................................... 15
b. La gestion par processus .......................................................................................... 16
c. Linformatique distribue......................................................................................... 17
3. Des caractristiques qui font la diffrence .................................................................. 21
a. La gestion lectronique des processus mtiers ou workflow .................................. 21
b. Portail dentreprise : outil de communication ......................................................... 21
4. Lurbanisation du SIRH ................................................................................................. 21
a. Linterface................................................................................................................. 22
b. LIAE : Une tape intermdiaire parfois ncessaire ................................................. 22
c. Lannuaire ................................................................................................................. 23
d. Linfocentre .............................................................................................................. 23
5. Le rle du SIRH ............................................................................................................. 24
a. La recherche de productivit ................................................................................... 25
b. Rpondre aux enjeux de linternationalisation ........................................................ 25
6. Le rle des acteurs du SIRH .......................................................................................... 25
a. Rquilibrage du rle des acteurs RH ...................................................................... 25
b. Amliorer le quotidien des gestionnaires du SIRH .................................................. 26
c. Impliquer les managers dans la gestion de leur quipe .......................................... 26
d. Responsabiliser lensemble des salaris .................................................................. 27
e. Le rle du responsable SIRH ..................................................................................... 27
f. Partager des informations au sein de communauts .............................................. 28
192
Chapitre 2 : Les fonctionnalits du SIRH .......................................................................... 29

1. Description dun modle dorganisation du SIRH et de ses fonctionnalits ................ 29
a. Point de vue des auteurs .......................................................................................... 29
b. Point de vue des consultants ................................................................................... 33
c. Point de vue des diteurs de solutions SIRH ............................................................ 33
d. Synthse de ces reprsentations ............................................................................. 35
2. Analyse dtaille des fonctionnalits .......................................................................... 37
a. La Paie ...................................................................................................................... 37
b. La Gestion administrative du personnel (GA ou GAP) ............................................. 40
c. La Gestion des temps et des activits (GTA) ............................................................ 44
d. Tableaux de bord RH ................................................................................................ 46
e. Comptences & connaissances ................................................................................ 47
f. Recrutement :........................................................................................................... 48
g. Rmunration globale .............................................................................................. 49
h. Formation ................................................................................................................. 49
3. Conclusion .................................................................................................................... 50
Chapitre 3 : Le SIRH : un atout dans loptimisation de la GRH au service de lentreprise ? 51
1. Le SIRH pour les professionnels RH ? ........................................................................... 51
2. SIRH, finalits de la GRH et cration de valeur ? ......................................................... 51
3. Quels sont les enjeux de la GRH par rapport au SIRH ? ............................................... 54
4. Le professionnel RH, business partner ? ...................................................................... 56
5. Comment pouvons-nous utiliser le modle de D. Ulrich ? .......................................... 59
6. Comment mesurer lapport du SIRH pour la GRH ? ..................................................... 60
Chapitre 4 : GRH et SIRH des entreprises internationales ................................................. 64
1. Des enjeux spcifiques. ................................................................................................ 64
2. Un SIRH international, pour quoi faire ? ...................................................................... 64
3. Un modle unique et idal de SIRH international ? ..................................................... 67
4. Un SIRH structur limage du modle de management ? ......................................... 68
5. Management et transfert de la politique et des pratiques GRH ................................. 72
6. Quel SIRH alors ? .......................................................................................................... 77
Chapitre 5 : SIRH et Externalisation ................................................................................. 79
1. Dfinitions et modles dexternalisation ..................................................................... 79
2. Un modle alternatif ou prparatoire : le Centre de services partags (CSP) ............. 83
3. Lexternalisation des RH : finalits ............................................................................... 83
PARTIE 2 ETUDE EMPIRIQUE......................................................................................... 85
Chapitre 1 : Mthodologie .............................................................................................. 85
1. Rdaction du questionnaire ......................................................................................... 85
2. Lorganisation du questionnaire .................................................................................. 86
a. Le prambule............................................................................................................ 86
b. Le corps .................................................................................................................... 86
c. La fiche signaltique ................................................................................................. 86
193
3.
Ladministration du questionnaire ............................................................................... 87

a. Phase pralable ladministration du questionnaire .............................................. 87
b. Mode dadministration du questionnaire ................................................................ 87
Chapitre 2 : Choix et profils des rpondants .................................................................... 89

Chapitre 3 : Rsultats ...................................................................................................... 91
1. Prsentation du modle gnral .................................................................................. 91
a. Le modle ................................................................................................................. 91
b. Les variables ............................................................................................................. 92
c. Les questionnements : ............................................................................................. 93
2. Dploiement du SIRH ................................................................................................... 94
a. Fondements du questionnaire ................................................................................. 94
b. Rsultats ................................................................................................................... 96
3. Objectifs recherchs et effets constats .................................................................... 104
c. Prestation de services de la fonction RH................................................................ 106
d. Contribution stratgique du management RH....................................................... 109
e. Management RH et conduite du changement ....................................................... 112
f. Motivation et implication du personnel ................................................................ 115
g. Conclusion .............................................................................................................. 118
4. Dploiement des fonctionnalits et rles du professionnel RH ................................ 119
5. Le SIRH et la GRH internationale ................................................................................ 122
a. Dfinition de la politique RH .................................................................................. 124
b. Architecture du SIRH .............................................................................................. 126
c. Corrlation entre larchitecture SIRH et la dfinition de la politique RH .............. 128
d. Les enjeux spcifiques du SIRH linternational.................................................... 130
6. Incidence de la taille de lentreprise sur lexternalisation ......................................... 131
Conclusion .....................................................................................................................135
Bibliographie .................................................................................................................140
Annexes.........................................................................................................................144
1. Questionnaire ............................................................................................................. 144
2. Fonctionnalits proposes par les 69 diteurs dans lenqute Entreprise & Carrires
(2006) ................................................................................................................................. 160
3. Dploiement du SIRH ................................................................................................. 168
4. Dploiement du SIRH ................................................................................................. 175
Listes des entreprises .....................................................................................................189
1. Les entreprises qui ont rpondu au questionnaire et que nous pouvons citer ......... 189
2. Les autres entreprises sollicites directement (liste non exhaustive) ....................... 189
3. Liste des entreprises contactes via Danae (Le cercle SIRH) ..................................... 191
Table des matires pagine ............................................................................................192
194

SIRH Et GRH

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MBA Management des Ressources Humaines

Promotion 7 - Octobre 2010

Le Systme dInformation des Ressources Humaines (SIRH) :

PARTIE 1 REVUE DE LA LITTERATURE .............................................................................. 7

PARTIE 2 ETUDE EMPIRIQUE......................................................................................... 85

La premire partie de notre mmoire fait la revue de la littrature existante.

comment se positionne loffre des diteurs par rapport aux besoins ?

Notre questionnaire porte donc sur le niveau de dploiement des diffrentes

PARTIE 1 REVUE DE LA LITTERATURE

a. La gense du SIRH : Du systme dinformation

dune part, un ensemble organis d'lments qui permet de regrouper, de

dautre part, un rseau complexe de relations structures o interviennent

L'utilisation de moyens informatiques, lectroniques et de tlcommunications

Le SIRH a pour objectif de :

fournir des services sous forme dinformations, de rapports, aux clients

supporter les transactions et de maintenir le contrle hirarchique (Haines et

Selon Norbert Alter (1999) : Un systme dinformation est un systme de travail

le-GRH (S. Nahon, L. Taskin, 2009) :

La dcision de dvelopper un SIRH, de le-GRH et un intranet, ne sont pas

le-DRH (A. Mullenders, 2009, p. 17) :

d. Lvolution de la Gestion des Ressources Humaines au fil du temps

1re priode : de 1870 au dbut du XXe sicle.

2me priode : lavant Premire Guerre Mondiale.

3me priode : la fin de la Premire Guerre Mondiale.

4me priode : de la fin de la Premire Guerre Mondiale au dbut de la

5me priode : de la fin de la Seconde Guerre Mondiale 1960.

6me priode : de 1960 1980.

dexpression et daccomplissement, ainsi que la recherche de la satisfaction

7me priode : depuis 1980, une fonction de plus en plus stratgique.

e. Linformatisation de la fonction Ressources Humaines : les quatre ges

Lge de pierre : le progiciel de paie.

Lge de bronze : le progiciel RH.

Lge de fer : le SIRH.

comptences. Enfin, la difficult recruter dsigne la mobilit interne comme

Lge dor, quel sera-t-il ?

f. Le SIRH au fil des technologies :

A chacune de ces trois tapes correspondent des volutions des systmes

La premire tape de dveloppement des systmes dinformation a t

La deuxime tape a t structure par lmergence des microprocesseurs.

La troisime tape est centre sur lInternet et ses technologies. On assiste

A ce jour, des technologies nouvelles de linformation sont encore en devenir et elles

La technologie client/serveur facilitant laccs et la maintenance des

Le self-service salari : celui-ci donne accs aux salaris aux informations

Les outils relationnels de reporting de base de donnes et le data

Le courrier lectronique et le workflow : le workflow est une procdure base

Les technologies du Web : les applications Web peuvent concerner lInternet,

Une autre composante de lvolution des nouvelles technologies est la notion de

2. Choisir son SIRH

Limiter les cots de traitement en neffectuant les mises jour dinformations

Coordonner les diffrents vnements : par exemple, la vente dun produit

Les diteurs doivent donc dvelopper de nouveaux modules, ce qui repose le

Source : B. Just, 2010, p. 244.

b. La gestion par processus

Source : B. Just, 2010, p. 245.

LASP : Application Service Provider

La garantie de bnficier des meilleures pratiques des applications

Le SaaS : Software as a Service

En revanche, le principal inconvnient est le fait davoir toutes ses

Le SOA : Services Oriented Architecture

En synthse, ces trois solutions dinformatique distribue prsentent les avantages

Scurit, maintenance et mise jour :

(source : B. Just, 2010, p. 241)

3. Des caractristiques qui font la diffrence