Collaborer dans la chane

logistique : tat des lieux

Par Jacques ROY, Sylvain LANDRY
et Martin BEAULIEU
Cahier de recherche no 06-01
Mars 2006
ISSN : 1485-5496

Copyright 2006. HEC Montral.

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Collaborer dans la chane logistique : tat des lieux

Rsum
La gestion de la chane logistique se matrialise par un partage dinformation et un
redploiement des activits entre les diffrents maillons qui la composent. Au cours des
deux dernires dcennies, diffrentes initiatives sectorielles ont t mises de lavant pour
capter la valeur de la chane dans lindustrie du vtement, de la distribution alimentaire
ou de la sant. Bien quelles aient t de puissants outils de sensibilisation de bonnes
pratiques de gestion de la chane, ces initiatives ne sont pas toujours parvenues tisser
des partenariats durables entre les organisations. Cest depuis une dizaine dannes, des
entreprises tendent poursuivre des dmarches individuelles prenant la forme de
collaboration entre organisation. Cette collaboration peut prendre diffrentes formes qui
impliquera ncessairement un partage de responsabilit. Selon une analyse de trois cas
dentreprises, il savre que lintention stratgique, la prsence de conditions facilitatrices
et les retombes attendues constituent facteurs importants prendre en considration pour
soutenir des initiatives de collaboration. En fait, de telles initiatives ne sont pas la
porte de toutes les entreprises, ces dernires doivent apprendre collaborer.

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Introduction
Depuis plus de vingt ans, la gestion de la chane logistique (ou chane
dapprovisionnement) simpose comme un vecteur cl de la comptitivit des entreprises.
Initialement, ce concept ntait quune extension des pratiques de la logistique un
nombre plus grand de partenaires daffaires en amont ou aval des oprations dune
entreprise (Bechtel et Jayaram, 1997). Aujourdhui, la chane est le point de jonction de
pratiques provenant de multiples horizons comme la gestion de la qualit, la conception
des produits, le service la clientle ou la gestion des donnes (Anderson et Delattre,
2003).
Lintgration est lobjectif central dune gestion de la chane logistique (Power, 2005).
Une manifestation de cette intgration est de permettre la capture des donnes au point de
vente et de les transfrer aux partenaires en amont de faon mieux planifier et
synchroniser les activits de rapprovisionnement aux besoins exprims par les
consommateurs. En labsence de cette intgration, chaque organisation tente seule de
prvoir les besoins de lchelon suivant ce qui se traduit par des inefficiences de toutes
sortes (Landry 2005). Paralllement, lintgration viserait redployer les activits
valeur ajoute afin dviter leur duplication entre les multiples maillons dune chane
(Christopher, 1998).
Dans ce contexte, le concept de gestion de la chane logistique a volu pour sattarder
aux relations entre les acteurs de la chane et aux faons de mettre en uvre des
partenariats qui pourraient atteindre les objectifs mentionns (Bechtel et Jayaram, 1997).
cet effet, au cours des deux dernires dcennies, diffrentes initiatives sectorielles ont
t mises de lavant pour capter la valeur de la chane dans lindustrie du vtement
(Quick Response), de la distribution alimentaire (ECR - Efficient Consumer Response) ou
de la sant (EHCR - Efficient Healthcare Consumer Response). Ces initiatives ont
permis de sensibiliser les dcideurs quant aux conomies pouvant tre dgages par la
mise en uvre des bonnes pratiques de gestion de la chane. Toutefois, ces initiatives ne
sont pas toujours parvenues tisser des partenariats durables entre les organisations
amenant chaque entreprise poursuivre des dmarches individuelles. Ceci peut expliquer
lmergence, au milieu des annes 1990, du terme collaboration afin de caractriser
des pratiques de gestion de la chane entre deux organisations, comme le Collaborative
Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) (Barrat, 2004) ou le Collaborative
Commerce (c-Commerce).
Cet article entend retracer dabord lhistorique du concept de gestion de la chane
logistique et des principales initiatives sectorielles. Nous enchanons en comparant la
collaboration aux relations entre partenaires et en discutant de ses implications dans la
gestion de la chane. Par la suite, nous illustrons ce concept travers des exemples de cas
dentreprises qubcoises.

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Les grandes initiatives dintgration de la chane

Plusieurs auteurs retracent lorigine de lexpression Supply Chain Management dans le
texte d'Oliver et Webber paru en 1982. Dans le texte en question, les auteurs insistent sur
limportance stratgique de la gestion de cet ensemble intgr que constitue la chane
logistique et sur le rle des stocks comme lment ultime de rgulation des flux (Landry,
2005). Depuis, certaines industries ont multipli les initiatives afin de canaliser les efforts
en vue de rcolter les fruits dune meilleure gestion de la chane logistique ou, tout le
moins, dune meilleure gestion de certains lments. Ces diffrentes initiatives
sectorielles ont donn lieu une varit dacronymes. Dabord, au dbut de lanne
1984, lindustrie du textile amricaine commandite une tude afin de rendre ce secteur
plus comptitif (Lowson et al., 1999). Ltude avait dcouvert quil fallait en moyenne
66 semaines pour transformer la matire premire en vtements et les acheminer
jusquaux points de vente (Blackburn, 1991). Ltude dmontrait aussi qu lpoque,
des stocks importants se trouvaient tous les maillons de la chane. La prsence de tels
stocks avait une incidence directe sur la rentabilit du secteur. Le dploiement de
pratiques destines mieux grer la production en fonction de la demande pourrait
rduire les stocks tout au long de la chane, offrir des assortiments de vtement mieux
adapts au got des clients, mieux balancer les quantits rapprovisionner par des
lancements de commande plus frquents et finalement amliorer la comptitivit des
entreprises locales face aux importations (Hunter et Valentino, 1995). Les auteurs de
ltude estiment quune meilleure intgration de la chane logistique pourrait gnrer des
gains de 25 milliards de dollars amricains (ou 20 % du chiffre daffaires du secteur)
lindustrie (Blackburn, 1991). Des tudes de cas ont confirm les bnfices anticips
(Hunter et Valentino, 1995). Cette nouvelle vision des relations lintrieur de
lindustrie du textile sincarnait par lexpression Quick Response. lpoque o les
approches de management japonaises faisaient leur entre dans le secteur manufacturier
nord-amricain, cette approche se voulait en quelque sorte tre le pendant du juste-temps mais pour le secteur du commerce de dtail (Fernie, 1994). Cependant, malgr
lvidence des gains, la mise en uvre de meilleures pratiques a t trs lente se
gnraliser. Hunter et Valentino (1995) expliquent ce retard par, entre autres, la
complexit de lindustrie (la trs grande varit des produits afin de satisfaire en tout
temps le consommateur), le caractre de plus en plus phmre des vtements
(notamment limpact des modes et des saisons), et le peu de pouvoir relatif des
manufacturiers face aux grands dtaillants.
Ensuite, cest presque dix ans plus tard, en 1992, quune initiative provenant de
distributeurs et de manufacturiers du secteur amricain de lalimentation aboutit un
comit de travail appel Efficient Consumer Response (ECR). Le comit avait pour but
dtudier lui aussi la chane logistique de ce secteur afin didentifier des amliorations
aux oprations (Lowson et al., 1999). En 1993, un rapport produit par Kurt Salmon
Associates identifie un potentiel de gains de lordre de 30 milliards de dollars US, soit
plus de 10 % du prix de dtail (Corsten et Kumar, 2005). Ces conomies se
matrialiseraient en dployant des pratiques autour dune meilleure slection des gammes
de produits, dun rapprovisionnement plus performant, dune gestion des promotions et
dune introduction des nouveaux produits plus efficiente (Lawson et al., 1999).
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Linitiative amricaine a t rplique dans dautres pays ou rgions, notamment au

Canada, en Australie, au Japon et en Europe. Cependant, aprs 10 ans de diffusion, les
fournisseurs demeurent encore sceptiques quant aux bnfices retirs, ny voyant quune
stratgie supplmentaire des distributeurs pour transfrer des cots vers eux (Corsten et
Kumar, 2005). Une rcente enqute mene auprs de fournisseurs de ce secteur concluait
que ceux ayant adopt des pratiques ECR profiteraient dconomies de cots, cependant
ces mmes firmes affirment que la rpartition des bnfices nest qu lavantage des
distributeurs (Corsten et Kumar, 2005). Ces constats montrent limportance pour le
fabricant davoir une masse critique de transactions ralises par lentremise de ces
approches novatrices (estime de 40 60 % du volume total de transactions) (Perry et
Ross, 1995).
Enfin, au milieu des annes 1990, ce fut au tour du secteur amricain de la sant dy aller
de sa propre initiative afin didentifier des conomies dans la gestion de sa chane.
Manufacturiers, distributeurs et certaines associations dtablissements de sant se
regroupent autour dun comit dont la dmarche calque sur lECR retient lacronyme
EHCR (Efficient Healthcare Consumer Response). Ce groupe de travail publia un
rapport en 1996 o encore une fois on identifiait des conomies apprciables : 48 % des
cots de gestion de la chane logistique du secteur amricain de la sant (fournitures
mdicales et chirurgicales, et produits pharmaceutiques) pourraient tre conomiss, soit
11 milliards de dollars en dployant les trois stratgies suivantes : mouvement efficient
des commandes, mise en commun efficiente de linformation et gestion efficiente des
produits (CSC Consulting, 1996). galement implants au Canada, les travaux de ces
comits se sont mousss, de nombreux participants ayant dcid de poursuivre des
actions sur une base individuelle pour des raisons concurrentielles (Rivard-Royer et al.,
2002).
Ces initiatives sectorielles se sont principalement efforces de crer, entre les acteurs
dun secteur donn, une structure de communication commune et ainsi quun systme de
mesure de performance dans le but dliminer les activits sans valeur ajoute.
Dailleurs, bon nombre de ces initiatives ont permis de dployer des systmes de saisie de
donnes aux points de vente et au transfert de ces dernires aux partenaires en amont de
faon mieux planifier et synchroniser les activits de rapprovisionnement aux besoins
exprims par les consommateurs. Selon que ces activits de rapprovisionnement sont
gres par le fabricant seul ou de faon bilatrale, on parlera de VMI Vendor Managed
Inventory ou de CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment. Sans
cette visibilit accrue travers la chane, plusieurs auteurs ont montr que les erreurs de
prvisions, jumeles dautres lments tels que les tailles de lot ou les promotions, ont
tendance samplifier de laval vers lamont donnant alors naissance un phnomne
mieux connu aujourdhui sous le nom de leffet bullwhip (Lee et al., 1997; Landry,
2005).

Du partenariat la collaboration
Bien que les dveloppements spectaculaires des technologies de linformation et des
communications permettent aujourdhui de grer ce tout intgr , les rapports de force
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et la mfiance entre les acteurs ou la poursuite de comportements individualistes ont

sabot beaucoup des initiatives sectorielles de gestion de la chane logistique. Cependant,
les grands principes directeurs de la gestion de la chane demeuraient toujours valides.
Cest pourquoi qu la fin des annes 1990, il est devenu vident pour de nombreux
analystes que la gestion du flux des matires et du flux dinformation lintrieur dune
chane logistique exigeait des relations daffaires plus troites entre les parties (Lambert
et al., 2004). Ainsi, Bechtel et Jayaram (1997) font de la gestion de la chane logistique
surtout un exercice de dploiement de partenariats, dalliances stratgiques ou dautres
formules de collaboration entre ses maillons. Bien que ces termes soient souvent
employs indistinctement, ils nont pas tous la mme porte.
Le terme partenariat a merg la fin des annes 1980 (Ellram, 1991; Johnston et
Lawrence, 1988). Un partenariat implique un partage de ressources, de risques et de
bnfices entre deux ou plusieurs parties (Monczka et al., 1998; Saunders, 1997). Pour
assurer ce partage, les parties peuvent convenir dun cadre juridique (co-entreprise). Cest
pourquoi la notion de partenariat est souvent associe des alliances stratgiques. Le
secteur aronautique est un exemple de la mise en uvre de partenariat. Le
dveloppement dun nouvel appareil tant trs dispendieux, un constructeur souhaite
rarement prendre seul le risque de la commercialisation. Ainsi, des fournisseurs sont
invits participer au dveloppement de composantes cls. En retour, ils recevront une
part du bnfice dcoulant de la vente de chaque appareil. Pour encadrer ces relations,
une entit juridique ddie la commercialisation de ce nouvel appareil est constitue, le
constructeur et les fournisseurs se partagent le capital de cette entit selon leur
contribution aux activits de conception.
Pour sa part, le terme collaboration a commenc tre popularis dans le domaine de la
chane logistique au milieu des annes 1990 (Barratt, 2004). Bien quintuitivement, il
soit possible de saisir lexpression, il demeure que la notion de collaboration soit difficile
dfinir (Cohen et Roussel, 2005). Une recherche rapide dans le dictionnaire Larousse
dfinit la collaboration comme laction de travailler avec dautres une uvre
commune. Pour Min et al. (2005), il y a collaboration lorsque deux ou plusieurs
organisations partageant la responsabilit de la planification, de la gestion et de
lexcution ou de lvaluation dune activit et tout cela par un change dinformation.
Bien que le concept puisse recouper de nombreuses ralits en matire de gestion de la
chane logistique, Min et al. (2005) ainsi que Barratt (2004) offrent les exemples suivants
de collaboration : la planification de la production, la gestion des prvisions, le
dveloppement de produits, lintroduction de nouveaux produits, la distribution conjointe,
le rapprovisionnement, et le contrle de la qualit.
Nous pouvons synthtiser les zones dinteraction en reprenant les propos de Frayret
(2003) qui affirme que la collaboration entre deux organisations peut avoir diffrents
niveaux dintensit. La figure 1 prsente ces niveaux. Le premier ne concerne quune
automatisation de lchange dinformation, par exemple, Wal-Mart en rendant accessible
une masse dinformation sur les ventes de ses fournisseurs dans ses diffrents points de
vente cherche simplifier leur travail afin quils puissent rencontrer plus facilement ses
exigences. Le second niveau est une gestion des stocks par le fournisseur, les systmes
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de consignation ou les programmes VMI en sont un exemple. Le troisime niveau est

celui dune synchronisation de la production des fournisseurs avec celle du
manufacturier, le systme juste--temps est une application de ce niveau. Enfin, le
quatrime niveau vise une conception conjointe des produits. Les derniers niveaux
traitent dune collaboration plus intense car elle met en scne des activits plus haute
valeur ajoute et aussi un change dinformation plus stratgique entre les parties. Ainsi,
les collaborations ne sont pas toutes identiques et il ny pas de pratiques strictes de
gestion qui y sont associes (Cohen et Roussel, 2005).
Figure 1
Intensit de la collaboration

Intensit de la
collaboration
change
dinformation

Gestion des
stocks

Synchronisation
de la production

Conception
conjointe

Adapt de Frayret, 2003

Par ailleurs, la collaboration naurait pas un caractre aussi formel que celui de
partenariat. Alors que Lambert et al. (2004) prcisent que le partenariat se droulera dans
un climat de confiance mutuelle et douverture, lexpression collaboration nimpliquerait
pas ncessairement un tel climat. Au contraire, la collaboration pourrait se drouler dans
un climat de contrainte, lune partie imposant lautre lobligation de travailler plus
troitement avec elle. Landry et al., (1998) avaient dmontr que certaines situations de
collaboration, comme une gestion du rapprovisionnement en juste--temps peut gnrer
des bnfices pour le manufacturier mais crer la longue des demandes abusives pour le
fournisseur. Ainsi, luvre commune naurait pas se traduire par un partage
quitable des bnfices entre les parties.

La collaboration concrtement
Nous avons cherch mieux comprendre comment sarticulait cette collaboration entre
des intervenants de la chane logistique. Diffrents articles ont dj trait des pralables
ncessaires pour mener bien des projets de collaboration (Barratt, 2004; Min et al.,
2005; Simatupang et Sridharan, 2005). Par ailleurs, en nous appuyant sur les propos
tenus par les confrenciers participant un colloque tenu lhiver 2006 sur ce mme
thme1, nous comptons cerner des leons cls lattention de ceux qui souhaiteraient
adopter une telle dmarche. Pour faire lanalyse de ces cas, nous adapterons le modle de
Roy et Bigras (2000) et Lambert et al. (1996). Ce modle repose sur quatre lments
1

Carrefour logistique, La collaboration dans la chane logistique : la ralit qubcoise , Montral,

HEC Montral, 26 janvier 2006.

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centraux : 1) lintention stratgique, soit les raisons qui poussent la collaboration; 2) les
facilitateurs, soit les facteurs prsents chez chaque prtendant une collaboration qui sont
susceptibles de favoriser le bon fonctionnement de cette relation; 3) les activits ainsi que
les processus partags; et 4) les retombes de la collaboration, soit les rsultats dcoulant
du rapprochement entre les partenaires. Naturellement, lvaluation des retombes crera
une rtroaction dans le modle amenant les partenaires poursuivre leur dmarche,
lintensifier ou labandonner. La figure 2 illustre ce modle.
Figure 2
Modle danalyse de la collaboration inter-entreprises

Intention stratgique

Facilitateurs

Slection des activits et des

processus partags

Retombes de la collaboration

Adapt de Roy et Bigras, 2000

Lencadr 1 offre plus de dtails quant aux six organisations qui ont partag leurs
expriences. Lobservation de ces trois couples dentreprises nous permet de mettre en
vidence trois constats : 1) selon lintensit de la collaboration recherche, il est
ncessaire de prciser son intention stratgique; 2) les facilitateurs influenceront la
capacit tablir et maintenir de tels rapprochements; et 3) lune des retombes de ces
collaborations est la valorisation des habilets des partenaires respectifs. Examinons
chacun de ces constats.

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Encadr 1 Relations tudies

Le premier couple dentreprises tudies concerne un grand dtaillant du commerce de
dtail (entreprise A) et un manufacturier du secteur des cosmtiques (entreprise B).
Depuis lanne 2004, les deux entreprises ont mis en uvre un programme de
Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) par lequel le
manufacturier a accs des informations sur les prvisions de vente de ses produits
chez le dtaillant afin de mieux programmer le rapprovisionnement des tablettes dans
les diffrents points de vente.
Le second couple dentreprises implique un manufacturier international de matriel de
transport (entreprise C) et une entreprise qubcoise de camionnage (entreprise D). Le
manufacturier a dvelopp, au dbut des annes 1990, une politique de fournisseurs
privilgis par laquelle le manufacturier change de nombreuses informations avec ses
fournisseurs afin que ceux-ci amliorent leurs activits et leurs performances
financires. Un des fournisseurs du manufacturier ralisait un travail visant
assembler des pneus sur les jantes de roues. Cependant, ce fournisseur avait de la
difficult livrer efficacement les roues lusine dassemblage du manufacturier.
Aprs des discussions avec le transporteur pour chercher une solution logistique ce
problme, le transporteur suggra de reprendre intgralement les activits de transport
mais aussi celle dassemblage des roues.
Le troisime couple dentreprises est constitu dun manufacturier qubcois recyclant
des cartouches dimprimantes au laser (entreprise E) et dun prestataire logistique
international (entreprise F). Le manufacturier est lanc dans un programme
dexpansion de ses activits. Cette entreprise a des usines de traitement au Qubec,
aux tats-Unis et en Asie. Les enjeux de transport sont considrables pour ce
manufacturier : collecte des cartouches chez le client, acheminement aux usines de
traitement et livraison aux consommateurs ainsi quaux points de vente.
1. Lintention stratgique
Comme nous lavons voque, lintensit de la collaboration entre deux organisations
peut varier (voir figure 1). Selon lobservation de nos cas, plus lintensit de la
collaboration est leve, plus lorganisation doit bien prciser son intention stratgique.
Lentreprise E a procd une analyse trs dtaille de son volution et a remis en
question la nature de son mtier. Cette analyse amena les gestionnaires de cette
entreprise conclure quelle ne souhaitait pas simpliquer dans la gestion du transport qui
allait crotre en complexit cause de linternationalisation de ses activits. Cette
entreprise a donc recherch un prestataire logistique qui grerait aussi les activits
dentreposage et de distribution. Lorganisation E analysa six propositions avant de
retenir le prestataire F. En soit, cette analyse relve dune gestion de limpartition (Nollet
et al., 2000). Naturellement, si la collaboration sinscrivait dans une perspective plus
oprationnelle, une analyse aussi dtaille ne serait pas ncessaire.

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2. Les facilitateurs
La collaboration entre deux organisations serait rarement un rsultat spontan. Une
organisation doit apprendre collaborer. Par exemple, lentreprise C a t acquise par
une socit japonaise. Peu aprs, elle commence mettre en uvre la philosophie de
gestion des fournisseurs de la maison-mre afin de dvelopper un rseau de fournisseurs
privilgis. Pour aider lusine qubcoise implanter une nouvelle approche de gestion
avec ses fournisseurs locaux, un gestionnaire japonais a sjourn au Qubec pour bien
faire comprendre les principes sous-entendant cette pratique. Un tel transfert de
connaissance a dj t mis en vidence par Dyer (1996) alors que Chrysler souhaitait
avoir des relations plus troites avec ses fournisseurs. Pour laider dans cette avenue,
Chrysler pouvait compter sur lexpertise dune de ses filiales, American Motors
Company, acquise quelques annes auparavant et qui pratiquait justement une approche
de collaboration avec ses fournisseurs. Sur ce point, un gestionnaire de lentreprise C
concde quune collaboration troite ne peut tre pratique avec toutes les organisations;
il est ncessaire dtablir un certain niveau de confiance envers ses propres moyens et
ceux du partenaire ainsi quune transparence dans les changes. Ce sont deux qualits
que ne possdent pas toutes les entreprises.
Les facilitateurs ne se limitent pas lorganisation mais aussi lvolution de la relation
daffaires entre les partenaires. Lhistorique de la relation entre deux organisations peut
faciliter une collaboration russie. Par exemple, les entreprises A et B avaient dj
essay de mettre en uvre une stratgie de CPFR entre elles au dbut des annes 2000.
ce moment-l, la responsabilit de ce programme relevait du service du marketing et
des ventes de lorganisation B. Cette structure navait pas donn de rsultats concluants
car la russite du programme pouvait signifier une baisse des stocks maintenus dans les
magasins du dtaillant A, ce qui pouvait entraner une rduction des ventes pour une
priode donne. Cette rduction entrait alors en conflit avec les objectifs du service du
marketing et des ventes. Devant le succs mitig du programme, des gestionnaires de
lentreprise B ont dcid de transfrer sa gestion au service de la logistique. Un des
gestionnaires explique ce changement : lorganisation A change avec nous de trs
nombreuses informations, le CPFR ne raffine que les donnes auxquelles nous avons
accs. Cependant, il est ncessaire doprationnaliser les plans que nous avons prvus.
Une telle responsabilit incombe davantage la logistique.
Fynes et Ainamo (1998) ont dj mis en vidence la dimension historique comme facteur
explicatif dune relation plus enrichissante pour les deux parties. Justement, les
entreprises C et D avaient des relations bien tablies depuis quatre ou cinq ans lorsque est
survenu le problme des jantes de roues et des pneus. Cet historique peut mener un
climat de confiance entre les partenaires, facilitant la discussion de certains problmes et
leur rsolution. Cette confiance peut tre telle quelle rduit la phase danalyse dcrite au
point prcdent car chaque partie est capable de connatre la capacit de son vis--vis
respecter ses engagements.

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3. Les retombes de la collaboration

La collaboration entre deux organisations cherchera tirer le meilleur parti des habilets
chez lun ou lautre des partenaires. Par exemple, le choix dun transporteur routier pour
effectuer le travail de pose de pneus sur des jantes de roues peut sembler un service qui
sloigne de ses comptences premires. Cependant, si le transporteur en question
possde une flotte de 1 100 camions, il a donc une quipe dentretien qui effectue
justement un tel travail et qui peut aussi tre utilise dans dautres contextes. Un
gestionnaire de cette entreprise explique : il ne sagissait que de pneus beaucoup plus
gros, cest tout. La collaboration peut aussi tre une occasion damliorer certaines
habilets. Par nos changes avec nos fournisseurs ou les en incitant communiquer
entre eux, nous pouvons identifier de nouvelles faons de faire, profitables tant pour nous
que pour eux , explique un gestionnaire de lorganisation C. La relation peut devenir le
cadre pour amliorer aussi le programme qui est au cur de la collaboration. Par
exemple, les gestionnaires de lentreprise B cherchent amliorer le CPFR en intgrant
les acheteurs de lorganisation A comme acteurs cls du programme. En plus, lesprit de
collaboration peut stendre un rseau de fournisseurs amenant de nouveaux maillages
entre fournisseurs afin de dvelopper de nouvelles comptences qui pourraient tre
valorises par le march.
Malgr un scepticisme, pour ne pas dire du cynisme, de la part de nombreux
gestionnaires quant des stratgies de collaboration, les cas tudis valident le modle
bas sur des travaux produits il y a quelques annes (voir figure 2). Ainsi, les leons du
pass sont encore pertinentes aujourdhui. Par ailleurs, nous considrons que les checs
de stratgies de collaboration sont principalement dus une msestimation des
investissements ncessaires pour crer le climat propice un tel rapprochement. Ces
investissements ne ncessitent pas toujours des dbourss apprciables, mais ils exigent
que le personnel de lorganisation adopte les bons comportements pour matrialiser la
collaboration.
En plus, nos cas dmontrent quun transporteur peut tre un collaborateur utile. Nous
insistons sur ce point car trop souvent, les expriences de collaboration ou de partenariat
dans la chane logistique ne prsentent que des situations impliquant un fournisseur et son
client. Bechtel et Jayaram (1997) spcifient que le transporteur est un acteur part
entire de la chane logistique. Il semble que son rle soit souvent msestim. Pourtant,
Gentry (1996) indique que limplication des transporteurs dans les partenariats entre
expditeurs et destinataires peut gnrer des conomies, amliorer le service; bref,
accrotre lefficience des oprations.

Conclusion
Voil plus de vingt ans que lexpression chane logistique a merg dans le paysage des
considrations stratgiques. La gestion de la chane logistique poursuit un objectif
dintgration. Au-del des systmes dinformation et de communication, Christopher
(1998) rappelle que lintgration signifie aussi une rvision des activits valeur ajoute
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entre les maillons de la chane afin dviter leur rptition ou den slectionner le
meilleur prestataire. Afin datteindre cette intgration, diffrentes initiatives sectorielles
(commerce de dtail, alimentation, sant) ont cherch offrir un cadre de dialogue afin
que les acteurs dune chane logistique puissent se concerter pour trouver des solutions
communes lavantage de tous. Ces solutions misaient notamment sur la remise en
question des pratiques historiques comme, par exemple, les coupons rabais dans le
secteur de lalimentation. Cependant les comportements individualistes, les jeux de
pouvoir ou la mfiance ont souvent nuit au dploiement de telles initiatives.
Ainsi cest parfois sur cette base individuelle que lintgration de la chane logistique
sest mise en uvre par des pratiques de collaboration couvrant diffrentes facettes de la
logistique. Ces expriences de collaboration peuvent entraner une rvision des rles de
chacun afin damliorer ou de tirer parti des habilets dj matrises. De telles
approches doivent sinscrire dans une rflexion stratgique ou tout le moins
lorganisation doit tre en mesure de grer de telles approches pour ne pas quelles
deviennent de simples vux pieux. Les parties qui souhaitent sengager dans une telle
dmarche doivent faire un travail interne important afin dadopter des comportements
consquents avec objectifs souhaits.

Rfrences
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