LA RSISTANCE AU

CRITIQUE DES CRITS

CHANGEMENT :

SYNTHSE

ET

Cahier produit par Cline BAREIL, professeure agrge, service de lenseignement du

management, HEC Montral.
Cahier no 04-10 Aot 2004

Rsum :
Cet article dresse une revue documentaire au sujet de la rsistance au changement. Les dfinitions
sont confrontes. Une analyse des manifestations, des causes et des consquences de la rsistance
au changement est effectue. Une revue critique du concept de rsistance au changement est
prsente de mme que quelques pistes exploratoires.

Mots cls :
Rsistance au changement, changement organisationnel.

Copyright 2004. HEC Montral.

Tous droits rservs pour tous pays. Toute traduction ou toute modification sous quelque forme que ce soit est interdite.
Les textes publis dans la srie des cahiers du CTO nengagent que la responsabilit des auteurs.
CTO, HEC Montral, 3000 chemin de la Cte-Sainte-Catherine, Montral (Qubec) Canada H3T 2A7

La rsistance au changement : synthse et critique des crits

La rsistance au changement est un incontournable dans ltude des ractions humaines au

changement. Lorsquon aborde la question de lemploy vis par le changement, il est toujours
presque exclusivement question de la rsistance au changement. Que se cache-t-il derrire ce
concept?
Dans cet article, une analyse critique du concept de la rsistance au changement est effectue
partir dune revue de la documentation. Ses manifestations, ses causes et ses consquences y sont
galement abordes. De nouvelles pistes sont proposes.

Quest-ce que la rsistance au changement?

Qui dit changement, dit rsistance au changement voil comment le journal des employs
soulignait lintroduction rcente dun changement, comme le rapportent Bareil et Boffo (2003,
p. 543)! Ce concept est dornavant reconnu tant dans le langage populaire que scientifique.
La perspective traditionnelle des ractions au changement organisationnel repose presque
essentiellement sur la rsistance au changement, traduisant le phnomne comme un concept
central et incontournable (Visinand, 2003 p. 7). Il est devenu la bote noire de tous ceux qui
vhiculent des ides de changement, traduisant implicitement des synonymes de craintes, de
peurs, dapprhensions, dhostilit, dintrigue, de polarisation, de conflits ou dimpatience,
comme le dpeignent Collerette, Delisle et Perron (1997). En fait, chaque fois quil est question
des ractions du destinataire, il est question surtout, sinon exclusivement (malheureusement!) de
rsistance au changement.
Limportance du phnomne de la rsistance au changement se traduit par le nombre
impressionnant de travaux, recherches, tudes et publications qui y sont consacres. Des milliers
darticles ont t publis au sujet de la rsistance au changement.
La terminologie rsistance au changement remonte aux auteurs Coch et French, qui en 1947,
publiaient un article dans la revue Human Relations, deve nu un classique en la matire. Il
sintitulait Overcoming resistance to change . Deux questions taient adresses : pourquoi les
gens rsistent- ils si fortement au changement et quest-ce qui peut tre fait pour surmonter cette
rsistance?
Depuis, nombre dauteurs ont trait de ces questions dont Lawrence (1969) dans un article de la
prestigieuse revue Harvard Business Review. Ds lors, le terme rsistance au changement
tait lanc, galvaud, tudi et repris maintes et maintes fois. Les livres les plus rcents en
comportement organisationnel traitant dun chapitre en changement organisationnel, ressassent
obligatoirement les ractions surtout ngatives des employs (et aussi des gestionnaires), sous
lgide traditionaliste de la rsistance au changement. Il en est de mme pour plusieurs manuels
en gestion du changement qui consacrent une partie sinon lensemble de leur ouvrage, sur la
rsistance au changement, comme la fait Hultman (1998)i.

CTO, HEC Montral

La rsistance au changement : synthse et critique des crits

Mais que signifie la rsistance ?

Lanalyse linguistique et documentaire rvle diverses origines au mot rsistance. En latin,
lorigine du mot resistere : sistere signifie sarrter. Le sens premier du mot rsistance est
attribu dabord aux choses. Sa premire signification provient des sciences physiques et signifie
le phnomne physique qui soppose une action ou un mouvement. Le fait de rsister, cest
dopposer une force une autre et de ne pas subir les effets dune action. En contrepartie, la
rsistance dun matriau signifie donc sa duret, sa fermet et sa solidit. En lectricit, la
rsistance lectrique est le rapport de la puissance perdue dans un circuit sous forme de chaleur
ou de rayonnement. Une rsistance est un conducteur conu pour dgager une puissance
thermique dtermine, telle un fer repasser. En botanique, la rsistance dune plante est son
aptitude supporter les intempries.
Lorsquelle est applique aux personnes, la rsistance signifie la qualit physique par laquelle on
supporte aisment la fatigue ou les privations et qui permet de soutenir un effort intense ou
prolong. Une personne peut tre rsistante la fatigue, comme par exemple en voyage; ce qui
est synonyme dendurance.
Il est noter que ces caractristiques sont employes dans un sens plutt positif. Dans le langage
populaire, un caractre empreint de rsistance signifie la fermet, la force, la solidit et la
tnacit. En ce sens, les gens rsistants sont souvent perus comme tant coriaces, durs cuire,
increvables, infa tigables, robustes et solides. En termes guerriers, la rsistance est laction de
sopposer une attaque par les moyens de la guerre et signifie la dfense.
Cest lorsquon se tourne vers laction humaine ou les sciences humaines que le terme rsistance
devient davantage color ngativement. Lorsquil est question dinfluence, la rsistance un
ordre signifie le refus dobir, la dsobissance, lopposition, la rbellion, le regimbement. Elle
signifie laction par laquelle on essaie de rendre sans effet une action dirige contre soi.
En contexte organisationnel, la rsistance est galement synonyme de blocage, de frein,
dobstacle, obstruction et opposition, do vient sa signification traditionnelle.
Lexpression de la rsistance au changement est aussi employe non seulement pour signifier des
personnes mais aussi des organisations. La rsistance organisationnelle serait utilise pour
signifier ce qui empche la construction dun nouveau systme organis de se mettre en place.
Tel nest cependant pas notre propos. La rsistance ici analyse traite de la rsistance sous langle
individuel.
La rsistance (des personnes) au changement organisationnel est dfinie plus spcifiquement
selon Collerette, Delisle et Perron (1997; p. 94), comme tant lexpression implicite ou
explicite de ractions de dfense lendroit de lintention de changement . Selon Dolan,
Lamoureux et Gosselin (1996; p. 486), la rsistance au changement est lattitude individuelle
ou collective, consciente ou inconsciente, qui se manifeste ds lors que lide dune
transformation est voque. Elle reprsente donc une attitude ngative adopte par les employs
lorsque des modifications sont introduites dans le cycle normal de travail . Morin (1996; p. 205)
dfinit les rsistances comme des forces qui sopposent la rorganisation des conduites et
lacquisition des nouvelles comptences ou, en dautres mots, des forces restrictives . La
CTO, HEC Montral

La rsistance au changement : synthse et critique des crits

rsistance au changement est donc une raction foncirement ngative lgard du changement;
telle est la conception traditionnelle du terme, associe au changement. La perspective critique
voit les rsistances comme un phnomne invitable d au fait que les intrts des employs
diffrent fondamentalement de ceux des dirigeants (Brassard, 1996). La rsistance au changement
est alors dfinie comme le refus dun changement entretenu par un ou plusieurs acteurs (Brassard
et Brunet, 1994).
Certaines dfinitions traditionnelles sloignent du sens premier o la rsistance est un rsultat,
une action, un verbe, un comportement ou tout le moins, une aptitude et non pas seulement une
attitude ou une expression. Ces dfinitions galvaudent souvent une approche essentiellement
ngative et culpabilisante. De plus, plusieurs dfinitions intgrent les lments explicatifs de la
rsistance. Par exemple, Kets de Vries et Miller (1984) indiquent que la rsistance au changement
est un comportement observable issu de mcanismes de dfense (cause) tout comme Collerette,
Delisle et Perron (1997) qui lassocient des ractions de dfense (cause). Diffrents auteurs, en
approfondissant le phnomne par des tudes empiriques, lont finalement qualifi de
comportement observable pour finalement avouer, tout comme Brassard (1996) quil sagit en
fait dun phnomne insaisissableau sens o il est imprdictible.
En changement organisationnel, le terme utilis dans les recherches est celui de rsistance au
changement. Il est prfr au terme rticence , utilis couramment dans le langage populaire et
qui tmoigne dune attitude de rserve et dune hsitation mais qui nest pas reconnu dans la
documentation scientifique en changement.
En rsum, la rsistance au changement est la plupart du temps, utilise par une tierce partie qui
value lemploy cibl par le changement aussi appel le destinataire, comme tant rsistant. On
attribue la rsistance au changement quelquun dautre. On entend rarement quelquun dire :
je rsiste au changement . Toutefois, maints gestionnaires dplorent que leurs employs
rsistent au changement. Pour sa part, Hafsi (dans Hafsi, Sguin et Toulouse, 2003 page 649)
note que personne noserait dire : Jaimerais rsister au changement, parce quon le
pourchasserait, comme lennemi de la socit, comme celui qui lempche de sadapter, une sorte
de handicap quil faut extirper, annihiler! Cest dire combien le concept de rsistance est peru
et quel point il est malvenu en priode de changement!
En ce sens, la rsistance est un concept culpabilisant et destructeur au niveau des individus. Le
destinataire serait rsistant un peu malgr lui; dans la perception de celui qui le regarde et qui le
juge.
De plus, le concept de rsistance est considr comme une vrit de la Palisse (a received truth),
et est encore trop peu critiqu dans la documentation. Sauf quelques articles critiques (Dent et
Goldberg, 1999ab), encore trop rarissimes sont les prises de position dauteurs qui critiquent ce
concept ou qui proposent des alternatives en termes de construits ou de modles.

quoi reconnat-on la rsistance au changement?

Habituellement, lorsquil est question de rsistance, notre esprit se tourne vers le destinataire du
changement, cest--dire lemploy touch par le changement. Toutefois, en situation relle, la
CTO, HEC Montral

La rsistance au changement : synthse et critique des crits

rsistance se manifeste autant de la part demploys syndiqus, que de cadres, fonctionnaires,

gestionnaires et mme de dirigeants et des dcideurs, qui ne sont pas toujours convaincus de la
pertinence de leurs dcisions de changer. Tous les membres qui composent une haute direction ne
sont pas automatiquement solidaires ni ncessairement convaincus de la pertinence dun
changement. Ils peuvent avoir des comportements qualifis de rsistants . Tous les groupes de
travailleurs rsistent au changement, selon Lewis (1999) : les employs, les gestionnaires, la
direction et mme le CEO.
Mais quoi reconnat-on la rsistance et quelles en sont ses manifestations? Pour ce faire,
diffrents classements ont t retenus (Bareil, 2004). Les manifestations de rsistance peuvent
tre individuelles ou collectives et actives (explicites) ou passives (implicites). La rsistance peut
se manifester par un seul individu la fois; elle est alors qualifie dindividuelle alors quelle
peut aussi se manifester par un groupe ou une collectivit; o elle est qualifie de collective. La
rsistance active serait laction de sopposer activement par une action contraire alors que la
rsistance passive serait plutt canalise vers des gestes dopposition plus subtils et moins directs.
Sous sa forme active, on retrouve les refus, les critiques, les plaintes et le sabotage alors que sous
sa forme passive, on note le statu quo, la lenteur, les rumeurs et le ralentissement. Un seul
individu (individuel) peut rsister ou il peut sagir dun mouvement de groupe (collectif).
Il est tonnant de constater quel point ces manifestations de rsistance au changement sont
similaires celles reconnues pour un climat de travail empreint de mfiance. Do la question :
rfre-t-on un construit solide? On peut se demander jusqu quel point on retrouverait ces
manifestations qualifies de rsistance au changement dans un climat de confiance? mon avis,
dans un tel contexte, les manifestations actives et explicites de rsistances ne sont plus perues
comme tant des plaintes ou des rcriminations mais plutt des questions lgitimes, des
complments, des suggestions ou des ides damlioration. Comment alors les interprter? Cela
constitue un premier enjeu de taille : la rsistance serait-elle une interprtation subjective de
comportements?

quoi lemploy rsiste-t-il?

Pourquoi lemploy rsiste-t- il au changement? Lindividu rsiste au changement pour de
nombreuses raisons. Ses ractions ngatives lgard du changement sexpliquent par le fait quil
doit quitter la zone de confort et saventurer vers de nouvelles avenues, souvent empreintes
dincertitude. Il doit sadapter au nouveau contexte, de nouvelles tches et responsabilits,
apprendre de nouveaux comportements, adopter de nouvelles attitudes et surtout, abandonner ses
habitudes qui faisaient partie de son quotidien.
Nombreuses sont les causes qui ont t tudies au sujet de la rsistance au changement. Les
causes publies (Bareil, 2004) peuvent se regrouper en six catgories de causes de la rsistance
au changement (figure 1) : les causes individuelles, collectives, politiques et celles lies la
qualit de la mise en uvre du changement, au systme organisationnel en place et au
changement lui- mme.

CTO, HEC Montral

La rsistance au changement : synthse et critique des crits

Figure 1. Les causes multiples de la rsistance au changement

Individu

Collectif/
Culturel

Politique

Dispositions
psychlogiques :
traits, personnalit :
Prfrence pour la
stabilit

Perte de droits
acquis

Enjeux de pouvoir

Causes
psychanalytiques :
mcanismes de
dfense

Systme social
systmique

Perte dautorit, de
ressources

Incomprhension
du changement

Normes sociales

Caractristiques
personnelles : ge,
antcdents
Vcu antrieur et
expriences de vie

Qualit de
mise en
oeuvre
Mode dintroduction du
changement.
Scnario de
mise en oeuvre

Systme
organisationnel

Changement

Structure

Complexit du
changement

Orientation

Intgration interne

Sens accord
au changement

Soutien des
groupes dintrt

Sensibilisation/
communication

Culture et valeurs

Cohrence du
changement
avec les
valeurs organisationnelles

Caractristiques
culturelles

Coalition
dominante

Habilitation et
formation

Inertie
organisationnelle

Lgitimit du
changement

Valeurs, rites et
histoire

Influence des sousgroupes

Consultation/
Implication
Participation

Leadership : haute
direction et cadres

Type de
changement
radical : ex.
downsizing

Peurs (de perdre

des acquis et de ne
pas tre capable)

Influence des
personnes
valorises

Temps
dadaptation

Contexte et
environnement

Syndrme du
changement
rptitif

Pertes : scurit,
pouvoir, utilit,
comptences,
relations, territoire,
repres

Pouvoir du
syndicat

Disponibilit
des ressources

Capacit
changer

Ratio
cots/bnfices

Approche du
changement

Variables individuelles
Sous les causes individuelles, de loin les plus fouilles, plusieurs auteurs identifient le
destinataire lui- mme, coupable de sa rsistance, dont les causes sont la fois conscientes ou
inconscientes. Selon la perspective psychanalytique ii, les mcanismes de dfense, souvent
inconscients, servent neutraliser lanxit qui menace un individu lorsquil est la proie dun
conflit entre les exigences qui dcoulent de ses propres besoins et celles qui relvent de la
nouvelle ralit extrieure qui est le changement. Six mcanismes de dfense jouent alors un rle
primordial pour bloquer ou entraver un changement dans les organisations : le refoulement, la
rgression, la projection, lidentification, la formation ractionnelle et le dni de la ralit iii.
Dautres auteurs font ressortir les traits de personnalit faisant rfrence la stabilit ou la
prfrence pour le statu quo. Les caractristiques socio-dmographiques peuvent aussi jouer un
rle quand on pense aux personnes plus ges qui rsistent aux nouveauts ou celles qui par leur
CTO, HEC Montral

La rsistance au changement : synthse et critique des crits

exprience passe, ont appris se mfier des changements la mode. Parmi dautres
caractristiques individuelles, Alain (1996) retient le manque de motivation, dhabilet et
lincapacit, les habitudes de vie, la perception slective et la prfrence pour la stabilit.
Collerette, Delisle et Perron (1997; p. 98) retiennent les habitudes, qui sont des comportements
relativement faciles et conomiques; la peur de linconnu et le principe de la rptition du succs
qui a t dmontr par les recherches en behaviorisme. Morin (1996) explique que linconnu et
lincertitude quengendre le changement suscitent des craintes, des peurs et des apprhensions,
qui semblent tre le fait dun sentiment de perte associ labandon de ce qui tait acquis et
satisfaisant. Kotter et Schlesinger (1979) ont ajout dautres lments: la peur de perte quelque
chose dimportant et lincomprhension du changement. Scott et Jaffe (1992) expliquent la
rsistance par diffrents types de pertes associes labandon de ce qui tait acquis et
satisfaisant: la perte de scurit, la perte de pouvoir, la perte de lutilit, de ses comptences, de
ses relations sociales, du sens de la direction et la perte de territoire.
Cette notion de pertes a aussi t retenue par Dent et Goldberg (1999b) dans leur rponse
Krantz (1999, traduction libre): si nous avions choisir un terme tir de ce que la
documentation suggre au sujet des raisons pour lesquelles les gens rsistent, ce serait la perte
la perte du connu . Le changement est gnrateur de rsistance pour lindividu dans la mesure
o il est synonyme de rupture et de remise en cause, contribuant la perte de points de repres
antrieurs (spatiaux, temporels, comportementaux, relationnels) qui suscitent des interrogations
chez les individus. Lindividu a alors tendance valuer le changement en termes de cots
(efforts, comptences acqurir) et de bnfices (gains salariaux, satisfaction); dans le cas o les
cots sont suprieurs, il manifestera de la rsistance.
De ces dterminants, il faut retenir quils blment souvent lindividu et que les causes sont mme
parfois inconscientes. En termes de gestion, on peut difficilement changer la personnalit ou
linconscient, de mme que les expriences passes et les caractristiques individuelles du
personnel. On ne peut quen faire tat.
Variables causales lies au collectif ou culturel
Le groupe peut galement rsister au changement cause de ses acquis. Notons par exemple le
cas dun groupe de destinataires qui a le sentiment de perdre des droits acquis et des privilges:
temps de pause, horaires, stationnements, espaces et territoires. Les effets du changement sur les
rseaux informels et les relations sociales cohsives peuvent galement provoquer des
manifestations de rsistance. Collerette, Delisle et Perron (1997; p. 100) parlent de rsistances
lies au systme social et incluent ce propos, la conformit aux normes sociales tablies dans un
systme, la cohrence du systme, le maintien des intrts et des droits acquis de mme que le
caractre sacr de certaines choses en termes de tabous, rituels, murs et thique et finalement, le
rejet de ce qui est tranger, pouvant tre peru comme menaant pour le systme. Alain (1996;
p. 168) retient la conformit aux normes, le degr de cohrence dans lorganisation, les intrts et
droits acquis et le rejet de ce qui est tranger.
De mme, certaines variables culturelles (Francesco et Gold, 1998) font en sorte que certaines
cultures seraient plus ou moins rceptives au changement. Les tudes de Hofstede (2001), bien
que critiques, dmontrent que les cultures les plus rsistantes au changement sont caractrises

CTO, HEC Montral

La rsistance au changement : synthse et critique des crits

par une distance leve du pouvoir (high power distance), un niveau dindividualisme faible et un
degr lev dvitement de lincertitude (high uncertainty avoidance) iv .
De ces tudes, il ressort que les variables culturelles peuvent causer la rsistance au changement,
de mme que les dimensions collectivistes, associes aux valeurs, aux rites et lhistoire de
lorganisation. Plus le changement a des implications fortes sur ces facteurs, plus la rsistance
risque dtre leve. Une fois encore, les dimensions culturelles ne peuvent tre facilement
modifies par la gestion; elles peuvent toutefois tre reconnues dans lapplication de solutions.
Les causes politiques de la rsistance au changement
Un destinataire peut rsister au changement cause de pressions politiques, de personnes
influentes auxquelles il a confiance ou pour soutenir une cause. Les forces syndicales qui militent
contre lide dun changement ne sont pas sans provoquer de la rsistance au changement tant
chez les militants que chez les membres. Les employs et les cadres peuvent rsister cause de
coalitions dominantes et influentes qui leur soumettent leurs ides. Toutefois, on note au Qubec,
depuis le milieu des annes 1980, une volont plus grande des syndicats collaborer entre autres,
des changements technologiques.
La perte de pouvoir et dinfluence font souvent en sorte de crer de la rsistance chez un
destinataire qui a le plus perdre. Par exemple, un destinataire incertain de conserver son emploi
peut mettre des comportements de rsistance. Un cadre qui estime quil va perdre son quipe
lors dune dcentralisation de son service peut sembler rsister. Ces pertes de pouvoir, dautorit
et de ressources humaines, financires et de responsabilits peuvent entraner chez certains
gestionnaires, de luttes impitoyables pour conserver le statu quo.
Les causes lies la mise en uvre du changement
On dit souvent : les gens ne rsistent pas au changement mais davantage la faon dont il est
implant . Les causes lies une mise en uvre du changement dficiente constituent trs
souvent la cause majeure des checs, dus aux rsistances. Les conditions crer au sein de
lorganisation pour russir la dmarche de transformation (lon pense ici aux conditions lies
lorientation, la sensibilisation, lhabilitation, expliques par Rondeau, 2002), lorsque absentes,
peuvent mener le destinataire rsister au changement. Sil nest pas bien prpar, sil naccepte
pas le changement, il rsistera. Malheureusement, les organisations ne suivent pas toutes ces
prescriptions et cest souvent ce qui engendre de la rsistance au changement.
Comme lindique Rondeau (2002; p. 110), le succs dune transformation nest pas quune
question de disposition positive des acteurs concerns, il faut aussi dvelopper les capacits
individuelles et organisationnelles ncessaires sa ralisation. Lhabilitation permet dquiper les
acteurs pour raliser le changement . Si par exemple, les employs ne sont pas forms
adquatement et au bon moment, nont pas lencadrement requis, ni les ressources et le pouvoir
ncessaires et quen plus, leur rendement nest pas mesur, ils risquent bien de se conforter dans
leurs anciennes habitudes, ce qui sera valu comme tant de la rsistance au changement. Les
gens peuvent aussi rsister pour lever leur voix contre labsence de consultation et
dimplication. Les destinataires rsisteront parce que le changement leur est impos. Plusieurs

CTO, HEC Montral

La rsistance au changement : synthse et critique des crits

tudes en technologies de linformation sont fortement teintes par ces variables concernant la
participation et la consultation.
Les individus peuvent rsister tout simplement parce quils manquent dinformations ou quils
nont pas t consults. Ils peuvent valuer quune stratgie de changement est inapproprie dans
un contexte donn. Par exemple, certaines approches comme le modle hirarchique ou le modle
structurel peuvent tre juges inadquates dans la mise en uvre du changement (Denis et
Champagne, 1990). En bref, Collerette, Delisle et Perron (1997; p. 101) retiennent les dimensions
suivantes : le respect des personnes et des comptences, le temps et les moyens fournis pour
sadapter au changement et la crdibilit de lagent.
Les causes lies au systme organisationnel
La rsistance au changement peut aussi provenir du systme organisationnel, lui- mme inerte et
peu rceptif au changement. Ds lors, le destinataire peroit linertie et les difficults de
lorganisation sy adapter; ce qui engendre de la rsistance.Ces dterminants ont t tudis par
Rondeau (2002; p. 100) comme tant linertie, labsence de pression de lenvironnement et par
Hafsi et Demers (1997), par les dterminants de la capacit changer : contexte, structure,
culture, potentiel humain, leadership. La lecture organisationnelle que se fait le destinataire au
sujet de la capacit changer de lorganisation lui indique la probabilit de succs de
lintgration du changement dans lorganisation. Il value cette probabilit avant de prendre une
dcision claire au sujet de sa rponse, positive ou non, dans le cas de la rsistance. Par
exemple, si un changement soppose aux valeurs des sous-groupes en place comme cest le cas
lors dune fusion ou dune rorganisation, il risque daugmenter la rsistance des acteurs. Le
destinataire a foi aux valeurs passes et ragit la perte des valeurs organisationnelles auxquelles
il croyait lorsquil a t embauch. En ce sens, les rites, rituels, normes, langage sont des
manifestations de lintgration interne et lorsquils sont affects par un changement, ils risquent
de perturber lquilibre tabli et de provoquer de la rsistance.
Les causes lies au changement lui-mme
Finalement, le destinataire rsiste parce que le changement anno nc est complexe, peu lgitim
par lorganisation et en opposition avec les valeurs du milieu. En fait, le changement ne fait pas
de sens. On retrouve alors les expressions telles que a na pas de bon sens Le type de
changement ou de transformation, souvent radical, voque des ractions souvent extrmes de la
part du destinataire qui remettent en cause le changement.
Rcemment, Abrahamson (2004, traduction libre) a distingu le postulat traditionnel de la
rsistance au changement de la rsistanc e du changement . Il signifie par l quil y a
actuellement une tendance trop marque dans la pratique pour ce quil appelle la destruction
crative ou le changement radical et le syndrme du changement rptitif . Les changements
acclrs des dernires annes ont fait en sorte que les gens ne rsistent plus au changement mais
rsistent la multitude des changements qui sabattent constamment sur eux. Il dnonce ces
changements qui ne font que causer rsistance, anxit et cynisme. Aussi, il fait ressortir le fait
que la rsistance constitue lune des vingt consquences dysfonctionnelles reconnues du
downsizing!

CTO, HEC Montral

La rsistance au changement : synthse et critique des crits

De toutes ces recherches et dterminants, il ressort le fait que les causes de la rsistance au
changement sont multiples, multidimensionnelles et souvent, sans contrle direct pour un
gestionnaire. Est-on vraiment plus avanc?
En fait, il semble que lattribution des causes de la rsistance dpende davantage de lobservateur
(destinataire ou tierce partie)!

Quelles sont les consquences de la rsistance?

Les effets de la rsistance sont multiples et peuvent tre dvastateurs pour une organisation. La
rsistance peut faire en sorte que lorganisation se dtruise sans tre capable de se reconstruire
(Hafsi et Demers, 1997). La rsistance peut provoquer le retour en arrire et larrt momentan
ou permanent de lide de changement. La rsistance peut faire en sorte que le changement soit
un mi-succs ou un chec.
Outre ces dimensions lies au changement lui- mme, la rsistance peut diminuer la productivit
et entraner une chute defficacit. Le taux de roulement peut augmenter de mme que
labsentisme, le climat de travail se dtriore et les relations de travail se durcissent. Les conflits
sacclrent et sont grs sous langle gagnant/perdant .
Pour sa part, le destinataire rsistant prouve du stress. Il est moins satisfait et offre un
rendement infrieur. Il est plus sujet sabsenter et des accidents de travail. Son niveau
dengagement affectif au travail diminue. Cela peut le mener vers lpuisement ou la dpression.
Bref, les consquences sont dsastreuses tant au point de vue humain quau point de vue
organisationnel. Le succs du changement est aussi mis en pril cause de la rsistance au
changement.

Comment faire face la rsistance?

Les approches de gestion de la rsistance, selon la perspective traditionnelle, ont largement
cherch trouver des moyens de surmonter, de vaincre et de limiter les risques dapparition des
rsistances. Toutefois, elles ne se prononcent gure sur lmergence ou la dure des
manifestations de rsistance. La plupart des auteurs v parlent en effet de surmonter et de limiter
les rsistances , comme sil sagissait de quelque chose dessentiellement ngatif.
Plusieurs stratgies envisages consistent expliquer les raisons du changement et faire
participer les employs la mise en uvre du changement. Dans le fond, elles ritrent les ides
des textes de Coch et French (1947) et de Lawrence (1969). En effet, Coch et French proposaient
ds 1947, la suite des rsultats de leur tude, que la faon la plus efficace de modifier ou de
retirer compltement la rsistance de groupe consistait runir le groupe, leur communiquer
efficacement le besoin de changer et de stimuler leur participation dans la planification du
changement. Ce quoi Lawrence a rpondu en 1969 quen fait, la participation ntait pas la
seule rponse. On ne rsiste pas seulement laspect technique mais plutt laspect social du
changement, la faon dont il est introduit et au respect des employs. Dailleurs Lloyd en 2003,

CTO, HEC Montral

10

La rsistance au changement : synthse et critique des crits

reprend cette ide du respect des employs. Lawrence (1969) conclut en fait que la nature de
laspect technique ne dtermine pas la prsence ou labsence de rsistance autant que son aspect
humain. Il propose dinfluencer les attitudes des travailleurs par lcoute de leurs ractions,
lutilisation dun langage comprhensible et finalement, sattendre avoir de la rsistance dans
tout changement
Dautres stratgies sont proposes par Hultman (1998), qui a crit un livre au sujet des
rsistances. Elles consistent dterminer lintensit et la source de la rsistance (vrifier les
faits), implanter les stratgies appropries et valuer les rsultats. Les faons les plus
courantes pour surmonter la rsistance au changement se regroupent sous diffrentes mthodes
selon Kotter et Schlesinger (1979) : la formation, la communication, la participation et
limplication, la facilitation et le support, la ngociation et la manipulation, dpendamment de
trois facteurs : le rythme dimplantation, la position de lacteur vis--vis de la personne rsistante
et le nombre dindividus impliqus dans le changement.
Kets de Vries et Miller (1984) ajoutent que le succs dune intervention de changement dpend
de la capacit des dirigeants surmonter leurs propres rsistances. Selon Kets de Vries et Miller
(1984), plusieurs techniques psychothrapeutiques peuvent tre employes pour comprendre les
dterminants cachs, tels que la confrontation, la clarification et linterprtation.
La gamme des choix est donc large en termes de comportements adopter lgard de la
rsistance au changement. Selon Collerette, Delisle et Perron (1997; p. 103), elle peut aller du
respect intgral des rsistances, ce qui signifie le retrait pur et simple du projet de changement
pour par exemple, le proposer nouveau un moment plus opportun. On peut galement ignorer
totalement les rsistances, ce qui signifie limposition, en passant par toute une srie dactions
plus ou moins radicales. Entre les deux, il y a les stratgies de diminution ou dlimination des
rsistances. Parfois, on privilgie de tolrer les manifestations de rsistance.
La plupart des prescriptions rfrent la stratgie consistant diminuer les rsistances au
changement. En tant quobstacle au changement, Lewin (1975) suggre trois solutions tout en
privilgiant la seconde: briser les rsistances en augmentant la puissance des forces propulsives
(salaire, prime, avantages, etc.), diminuer lintensit des forces restrictives (climat de facilitation,
discussions, etc.) ou les deux la fois.
Plusieurs auteurs (Lawrence, 1969; Umiker, 1997) interprtent la rsistance comme un signe de
quelque chose qui ne va pas. Ils incitent les gestionnaires comprendre ses origines, plutt que
dessayer de les surmonter. Cette approche analytique propose lempathie et les communications
comme outils dintervention privilgis. Alain (1996; p. 174) propose quatre axes de la gestion
des rsistances au changement que sont la communication, la comprhension, la facilitation et la
responsabilisation.
Finalement, les actions de gestions traditionnelles telles que communiquer, maintenir une vision,
comprendre la rsistance, couter, expliquer le besoin de changer, motiver les employs, obtenir
lengagement, demeurer calme, impliquer le personnel sont aussi prescrites pour transformer la
rsistance (Maurer, 1997) ou la surmonter (Puccinelli, 1998).

CTO, HEC Montral

11

La rsistance au changement : synthse et critique des crits

Le gestionnaire international quant lui, doit tre en mesure dvaluer chacune des composantes
culturelles propices la rsistance : distance du pouvoir (faible ou leve), individualisme vs
collectivisme, tolrance lambigut leve ou faible. Suite ces constats, il peut adapter ses
stratgies en fonction des diffrences culturelles, des traditions et des habitudes.
Quant aux causes politiques, elles peuvent tre adresses par une cartographie dtaille des
acteurs (Collerette et Schneider, 1996). De quel ct penche la masse critique dans
lorganisation? Quelle position ont les leaders dopinion? La coalition dominante? Quelle est la
position des diffrents groupes de destinataires? Sont- ils des supporteurs actifs, passifs,
ambivalents, opposants passifs, actifs ou indiffrents? Une telle analyse permettra au gestionnaire
ou lquipe de projet de mieux diriger leurs nergies. Sagit- il de protger la situation? Ou
dobtenir une acceptation graduelle et une certaine tolrance? Ou dtre vigilant? Ou de
confronter?
Cette manire de regarder les rsistances vhicule plusieurs convictions implicites (Brassard,
1996). Cette perspective traditionnelle postule que si les raisons qui expliquent les rsistances
sont connues et si la bonne approche est employe, ces rsistances seront toujours vites ou
surmontes. En fait, elle induit de nombreux gestionnaires croire quil existe une seule faon de
grer le changement, un one best way , qui permet de vaincre invitablement les rsistances.
De telles propositions dinterventions traduisent une conception de la rsistance assez rductrice,
essentiellement apprhende comme un dysfonctionnement symptomatique ou un phnomne
pathologique et vcu comme une perturbation de lorganisation, crit Visinand (2003; p. 8).
Cette conception est en effet simpliste compte tenu du fait quil ne sagit pas seulement de
connatre les raisons qui entranent lmergence de la rsistance et dy appliquer une approche
prescrite pour conclure que ces rsistances seront vites ou surmontes .
Bref, comme le soulignent Collerette, Delisle et Perron (1997; p. 104), la rsistance constitue
souvent le compagnon paradoxal de lagent de changement, et celui-ci doit sattendre devoir
frquenter ce compagnon aussi longtemps quil sera porteur de changement .

Au-del de la rsistance : une critique et un dfi

En rsum, depuis les cinquante dernires annes et la parution des textes de Coch et French
(1947) et de Lawrence (1969), le concept de rsistance au changement sest impos comme
un thme rcurrent, malgr ses nombreuses limitesvi. Certaines critiques mritent dtre
nonces :
1. La rsistance au changement souffre du biais du blme individuel. cet gard, King
(1990) souligne que la psychologie souffre du biais du blme individuel puisqu
chaque fois quil est question des ractions du destinataire, il est question de rsistance et
seule cette perspective est offerte. Il est temps de reconnatre les six catgories de causes
quitablement. On peut se demander sil sagit dun phnomne spcifique larrive et
la mise en uvre dun changement? Ou un excs de changements dilapids? Au
syndrme du changeme nt rptitif? Ou des dirigeants devenus des changeaholiques ?
Il est temps de trouver dautres faons daborder les ractions du destinataire. Le
gestionnaire a, quant lui, tendance blmer automatiquement le destinataire lorsque ce
CTO, HEC Montral

12

La rsistance au changement : synthse et critique des crits

dernier questionne le changement. Il fait alors lerreur fondamentale dattribution, cest-dire quil attribue la cause de sa rsistance lindividu (ou au groupe) plutt qu la
dcision stratgique du cha ngement et sa mise en uvre. La rsistance est donc
dpendante de lobservateur. Elle est trop souvent assimile un dysfonctionnement
symptomatique (symptmes individuels ou collectifs; actifs ou passifs) de lindividu.
2. La rsistance au changement est naturelle et tous les tres normaux rsistent au
changement. Cette vision laisse voir quil ny a pas de changement sans douleur. Adhrer
cette vision fait en sorte quon ne juge pas la nature du changement mais plutt les
individus qui doivent souffrir. De plus, elle ne tient pas compte du fait quun destinataire
peut dsirer un changement depuis longtemps et simplement ne pas y rsister. Des auteurs
y ripostent en affirmant que labsence de rsistance est mme plus inquitante que sa
prsence! vii Dautres arguent que la rsistance peut aussi tre inconsciente! En sortira-t-on
jamais? En fait, je prfre croire que la rsistance est une manifestation que quelque chose
ne va pas et quil peut y avoir des changements sans douleur, sans stress ni puisement.
Brassard (1996) suggre la ncessit de dpasser la seule problmatique de la rsistance
qui ne permet pas vraiment dexpliquer les phnomnes. Selon lui, la rsistance serait une
rponse rationnelle du point de vue de lacteur dans un contexte donn. Elle mrite donc
dtre apprivoise en tant que manifestation et non en tant que rsistance.
3. Lventail des interventions demeure limit. En fait, linterprtation des sources de
rsistance ncessitent souvent des interprtations psychologiques assez approfondies, que
peu de gestionnaires peuvent se permettre de faire; seuls les spcialistes du comportement
parlent de modes thrapeutiques et ce sont surtout eux qui y ont jusquici trouv leur
compte. Une fois quun gestionnaire a tent de comprendre la source de rsistance, que
fait- il? Peu dinterventions sont suggres. De plus, sur le plan oprationnel, les
gestionnaires semb lent rfractaires en parler. On voudrait bien laborder mais on craint
damplifier le phnomne.
4. Peu dtudes srieuses sur le terrain (empiriques) ont t menes sur la rsistance au
changement. Les tudes empiriques et surtout transversales et diachroniques sur le sujet
sont rarissimes.
5. On ne peut pas prdire la rsistance au changement. En fait, les tudes ne peuvent prdire
ni quel moment, ni dans quelles conditions exactes, se manifestent les rsistances au
changement (Brassard, 1996). Il est donc difficile de les grer.
6. Finalement, il est difficile de mesurer la rsistance au changement. Ce concept na
toujours pas t oprationnalis. Il nexiste pas notre connaissance, de mesure fidle et
valide de la rsistance. Lorsquon essaie de la dcrire, on indique ses manifestations, qui
sont ni plus ni moins que des manifestations aussi associes un climat de mfiance viii.
Ou on mesure les attitudes envers un changement et lorsquelles sont ngatives et les
auteurs concluent de la rsistanceOn infre la rsistance au changement partir
dobservations et de discussions. Pour le mesurer, cest souvent par lintermdiaire dune
tierce partie, qui elle-mme, souffre de la situation et ny est pas neutre. Peut-on parler de
mesure juste et sans biais? Il est tonnant de constater quauprs dun groupe de
destinataires, la rponse la question rsistez- vous au changement? est foncirement
ngative alors quaux yeux de leurs patrons, ils rsistent au changement.

CTO, HEC Montral

13

La rsistance au changement : synthse et critique des crits

Conclusion
En rsum, ltude du changement sous langle de la rsistance au changement, a depuis
cinquante ans, priv les gestionnaires de plusieurs sources dinterprtatio n de la ralit. Aucun
fondement na encore pu tre dmontr au sujet des rsistances au changement, sauf une
acceptation presque aveugle de la communaut scientifique lgard du phnomne. Il est temps
daborder la question dune faon nouvelle, autre que circulaire. Ce large tour dhorizon au sujet
des causes et des consquences de la rsistance au changement aura tout de mme permis de
mieux en saisir ses multiples dimensions. En fait, la rsistance au changement pourrait tre vite
si les dcideurs taient en mesure de choisir des types de changements moins douloureux et
sappliquaient les grer de faon respectueuse des personnes, tout comme le propose
Abrahamson (2003) dans son livre Change without pain .
Un recadrage original, novateur, dirig vers laction et plus comprhensible aux gestionnaires est
donc requis. Tel est le dfi! Un tel recadrage nouveau et dynamique devrait sinspirer des
modles dynamiques du changement individuel. Lun deux est celui initialement dvelopp
Bareil et Savoie (1999; 2002) et complt par Bareil (2004) sur les phases de proccupations.
Dautres tudes scientifiques et applications pratiques dans diffrents contextes et sur diffrents
types de changement sont ncessaires pour poursuivre la validation de ce modle.

CTO, HEC Montral

14

La rsistance au changement : synthse et critique des crits

Rfrences
ABRAHAMSON, E. Change without Pain: How managers can overcome initiative overload,
organizational chaos, and employee burnout, Boston, Harvard Business School Press,
2004, 218 p.
ALAIN, M. Prendre en main le changement Stratgies personnelles et organisationnelles.
Montral : ditions Nouvelles, 1996.
BAREIL, C. Grer le volet humain du changement, Montral : ditions Transcontinental, 213 p.,
2004.
BAREIL, C. et C. BOFFO. Qui dit changement, dit proccupation et non plus rsistance , dans
G. Karnas, C. Vandenberghe, et N. Delobbe (Dir.), Bien-tre au travail et transformation
des organisations: Actes du 12e congrs de psychologie du travail et des organisations,
tome 3, Belgique, Presses universitaires de Louvain, 2003, p. 541-551.
BAREIL, C. et A. SAVOIE. Comprendre et mieux grer les individus en situation de
changement organisationnel , dans R. Jacob, A. Rondeau et D. Luc, Transformer
lorganisation, collection Racines du savoir, Montral, HEC, 2002, p. 150-167 (aussi dans
Gestion 2000, sept. dc. 2000, p. 145-162 et dans Gestion, revue internationale de
gestion, 24 (3), 1999, p. 86-94).
BRASSARD, A. Une autre faon de regarder le phnomne de la rsistance au changement
dans les organisations dans Tome 1 : Changements organisationnels, collection Gestion
des paradoxes dans les organisations, Canada : Presses InterUniversitaires et Maroc :
ditions 2 Continents et Suisse : Lena, 1996, p. 3-15.
BRASSARD, A. et J.P. BRUNET. La promotion dun changement comme pratique du discours
et le phnomne des rsistances. Dans : J. Moisset et J.P. Brunet (Eds), Culture
organisationnelle, changement et gestion de lducation, Les cahiers du LABRAPS,
vol. 15, Sainte-Foy, Qubec : Universit Laval, p. 31-56, 1994.
BRUNET, L. et A. SAVOIE. Le climat de travail, Outremont, ditions Logiques, 1999, 236 p.
COCH, L. et J. R. P. Jr. FRENCH. Overcoming Resistance to Change , Human Relations, 1,
1947-1948, p. 512-532.
COLLERETTE, P., G. DELISLE et R. PERRON. Le changement organisationnel : thorie et
pratique, Sainte-Foy, Presses de lUniversit du Qubec, 1997, 173 p.
COLLERETTE, P. et R. SCHNEIDER. Le pilotage du changement, une approche stratgique et
pratique, Sainte-Foy, Presses de lUniversit du Qubec, 1996, 365 p.
DENIS, J.-L. et CHAMPAGNE, F., Pour comprendre le changement dans les organisations ,
Revue Gestion, 15, 1, fvrier 1990, p. 44-55.

CTO, HEC Montral

15

La rsistance au changement : synthse et critique des crits

DENT, E. B. et S. G. GOLDBERG. Challenging resistance to change , The Journal of Applied

Behavioral Science, 35 (1), 1999a, p. 25-42.
DENT, E. B. et S. G. GOLDBERG. Resistance to change: a limiting perspective, The Journal
of Applied Behavioral Science, 35 (1), 1999b, p. 45-47.
DOLAN, S.L., G. LAMO UREUX, G. et . GOSSELIN. Psychologie du travail et des
organisations, Montral, Gatan Morin, 1996, 500 p.
FRANCESCO, A.M. et B.A. GOLD. International Organizational Behavior: Text, Readings,
Cases, and Skills, Prentice-Hall, 1998.
HAFSI, T. et C. DEMERS. Comprendre et mesurer la capacit de changement des
organisations, Montral, ditions Transcontinental, 1997, 322 p.
HAFSI, T., F. SGUIN et J.-M. TOULOUSE. La stratgie des organisations: une synthse,
2e d., Montral, ditions Transcontinental, 2003, 754 p.
HOFSTEDE, G. Cultures consequences: comparing values, behaviors, institutions, and
organizations across nations, 2nd Ed., Thousand Oaks, Calif.: Sage, 2001, 596 p.
HULTMAN, K. Making change irresistible: overcoming resistance to change in your
organization, Davies-black Publishing, 1998, 196 p.
KETS DE VRIES, M. F. R. et D. MILLER. The Neurotic organization, San Francisco, JosseyBass, 1984, 241 p.
KING, N. Innovation at work: the research literature. Dans West, M.A., Farr, J.L. Innovation and
Creativity at work: psychological and organizational strategies. England: Wiley, 1990.
KOTTER, J. P. et L. A. SCHLESINGER. Choosing strategies for change, Harvard Business
Review, mars-avril, 1979, p. 106-114.
KRANTZ, J. Comment on challenging resistance to change, The Journal of applied
Behavioral Science, 35, 1, 1999, p. 42-44.
LAWRENCE, P.R. How to deal with resistance to change, Harvard Business Review, 47, 1,
1969, p. 4-12.
LEWIS, B. Change can be painful, so its natural for people all over the company to resist,
InfoWorld, Framingham, vol. 21 (24), 1999, p. 83-84.
LEWIN, K. Psychologie dynamique. Les relations humaines, Paris, PU F, 1975.
LlOYD, K. Win with respect and trust. Executive Excellence, 20, 1, 2003, p. 20.
MAURER, R. Transforming resistance, HR Focus. Vol. 74, (10), 1997, p. 9-10.
CTO, HEC Montral

16

La rsistance au changement : synthse et critique des crits

MORIN, E. M. Psychologies au travail, Montral, Gatan Morin, 1996, 535 p.

PUCCINELLI, B. Overcoming resistance to change. Inform, vol 12 (8), 1998, p. 40-41.
UMIKER, W. How to prevent and cope with resistance to change. The Health Care Supervisor,
Gaithersburg, vol. 15 (4), 1997, p. 35-41
RONDEAU, A. Transformer lorganisation. Vers un modle de mise en uvre , dans
R. Jacob, A. Rondeau et D. Luc, Transformer lorganisation, collection Racines du savoir,
Montral, HEC, 2002, p. 91-112.
SCOTT, C. D. et D. T. JAFFE. Matriser les changements dans lentreprise, Laval, Agence
dArc, 1992, 71 p.
VISINAND, M. Le rle attendu des professionnels RH lors dun changement organisationnel,
Mmoire de matrise, Montral : HEC Montral, 2003, 147 p.

2004-08-26

ii
iii

iv

v
vi
vii
viii

Consulter Hultman dans son ouvrage intitul Making change irresistible: overcoming resistance to change in
your organization .
Ce point de vue est partag entre autres par Kets de Vries et Miller (1985) et Krantz (1999).
Pour plus de dtails, voir Morin (1996), pages 252 257 Les mcanismes de dfense dans le chapitre sur
ladaptation dans son ouvrage Psychologies au travail .
Par exemple, ces tudes (Hofstede dans Francesco et Gold, 1998) ont dmontr que lAmrique latine et le
Portugal refltent ces caractristiques culturelles associes la rsistance tandis que les pays tels que lAngleterre
(United Kingdom), les tats-Unis, la Suisse, la Finlande, la Norvge seraient plus tolrantes de lincertitude.
Voir Coch et French, 1947; Kets de Vries et Miller, 1985; Hultman, 1998; Puccinelli, 1998.
Selon Bareil et Boffo (2003).
Voir Morin, 1996; Collerette, Delisle et Perron, 1997; Hafsi et Demers, 1997.
Voir Brunet et Savoie (1999) sur le climat de travail dont entre autres, la catgorisation des types dagressions en
milieu de travail, page 78.

CTO, HEC Montral

17