Role Manager 2012

LES NOTES DE LINSTITUT
Janvier 2010
Lentreprise de laprs-crise
Redfinir le rle du manager

par lInstitut de lentreprise
la fois lieu de rencontres, centre de rflexion et ple de formation, lInstitut de lentreprise dveloppe une vision de lentreprise ouverte sur le monde et sur la socit. Anim par des dirigeants dentreprise, lInstitut de lentreprise sappuie sur un vaste rseau dexperts issus dhorizons varis. Au cur de sa dmarche figure la pdagogie des faits, nourrie par lexprience de ses adhrents. RFLEXION Lactivit de rflexion se dploie autour des enjeux qui sont au cur de la relation entre lentreprise et son environnement. Pour diffuser ses analyses et ses propositions, lInstitut de lentreprise privilgie trois canaux complmentaires : des rapports et des notes, le site internet Dbat&co (www.debateco.fr), et la revue Socital. RENCONTRES Les diffrentes manifestations visent alimenter la rflexion collective des adhrents de lInstitut de lentreprise. Dirigeants dentreprise, personnalits politiques, experts issus de lentreprise ou du monde universitaire sont invits sexprimer loccasion de djeunersdbats, de confrences et de colloques. FORMATION LInstitut de lentreprise dveloppe des programmes visant mieux faire connatre lentreprise des publics qui voluent hors de celle-ci, mais qui sont amens interagir au quotidien avec elle. Ils sadressent en particulier quatre publics : les enseignants de Sciences conomiques et Sociales ; les lves journalistes ; les fonctionnaires (inspecteurs des impts, magistrats et inspecteurs du travail) ; les hauts potentiels travers lIHEE. Cr en 1975, lInstitut de lentreprise est une association qui regroupe plus de 120 adhrents pour lessentiel des grandes entreprises auxquelles sajoutent quelques tablissements denseignement suprieur et quelques fdrations professionnelles.
Pour en savoir plus : www.institut-entreprise.fr

Rapport du groupe de travail de lInstitut de lentreprise prsid par Daniel Chaffraix et Pierre Mongin
LES NOTES DE LINSTITUT

Janvier 2010
Institut de lentreprise, 2010 Tous droits de reproduction, de traduction, dadaptation et dexcution rservs pour tous les pays Directeur de la publication : Jean-Damien P, dlgu gnral de lInstitut de lentreprise
SOMMAIRE
PRAMBULE ............................................................................................................................................................................................................................................................. 5 SYNTHSE .................................................................................................................................................................................................................................................................... 7 INTRODUCTION ................................................................................................................................................................................................................................................... 9
1. Qui sont les managers ?
..................................................................................................................................................
11 11 12
1. Plus de cadres, moins de managers ? ................................................................................................................................ 2. esquisse dune tyPologie ................................................................................................................................................................................
2. Un rle appel voluer profondment lhorizon 2020
..........................................................................................................................................................................................
13 13 14
1. les facteurs dmograPhiques .............................................................................................................................................................. 2. les facteurs organisationnels ...........................................................................................................................................................
3. Des volutions qui exacerbent le sentiment de malaise des managers
...................................................................................................................................
17 17
1. un malaise ancien, des ProccuPations nouvelles ........................................................................................ 2. un divorce qui sexPrime davantage vis--vis de lentrePrise que vis--vis du travail ........................................................................................................................................................................................ 3. les manifestations du malaise ............................................................................................................................................................. 4. quelques lments dexPlication ....................................................................................................................................................
17 18 20
Les notes de lInstitut Janvier 2010
Lentreprise de laprs-crise Redfinir le rle du manager
4. Revitaliser le management intermdiaire
............................................................
25 25 27 29
1. favoriser ladhsion au Projet de lentrePrise ................................................................................................. 2. agir sur lorganisation du travail ............................................................................................................................................. 3. mieux rPondre aux besoins de reconnaissance ..............................................................................................
5. Rinscrire la gestion des hommes au cur des missions du manager

1. le manager entre les objectifs de la direction gnrale et
les asPirations des quiPes
............................................................................................................................................
33
........................................................................................................................................................................
33 34 38
2. la nouvelle quation sociale dans lentrePrise ................................................................................................ 3. Placer le management au centre de la cohsion sociale interne .................................... 4. accomPagner le management intermdiaire dans la mise en Place
des Politiques de diversit
...........................................................................................................................................................................
44
CONCLUSION ..................................................................................................................................................................................................................................................... 49 COMPOSITION DU GROUPE DE TRAVAIL ...................................................................................................................................................... 57
PRAMBULE
n juin 2008, lInstitut de lentreprise a engag avec ses adhrents une rflexion collective sur lavenir de lentreprise, considre la fois comme organisation conomique et comme acteur de la socit. Lhorizon de 2020 a t initialement retenu : alors que les plans stratgiques des entreprises considrent gnralement un horizon trois ou cinq ans, une projection en 2020 avait en effet pour vertu de favoriser un changement de paradigme. La premire phase du projet, visant identifier les grands enjeux et les principales tendances de la prochaine dcennie, sest appuye sur une cinquantaine dentretiens, conduits auprs des adhrents de lInstitut de lentreprise. La seconde phase du projet sest recentre sur lhorizon de laprs-crise, travers quatre chantiers thmatiques apparaissant comme autant de sujets cls aux yeux des entreprises. Quatre groupes de travail, prsids par un binme de dirigeants, se sont ainsi runis davril octobre 2008 :
Favoriser une meilleure prise en compte du long terme

Sous la prsidence de Jean-Franois Roverato, prsident-directeur gnral dEiffage, et Serge Weinberg, prsident de Weinberg Capital Partners.
redFinir le rle du manager

Sous la prsidence de Daniel Chaffraix, prsident dIBM France, et Pierre Mongin, prsident-directeur gnral de la RATP.
repenser la relation entre la sphre publique et lentreprise

Sous la prsidence de Daniel Bouton, prsident dhonneur de la Socit Gnrale, et Philippe Carli, prsident de Siemens France.
renouveler la contribution de lentreprise la cohsion sociale

Sous la prsidence de Jean-Paul Bailly, prsident-directeur gnral de La Poste, et Xavier Huillard, directeur gnral de Vinci.
Les recommandations de ces groupes de travail sadressent principalement au type dentreprise reprsente au sein des groupes de travail pour lessentiel la moyenne ou grande entreprise, en gnral cote sans toutefois se limiter ces dernires, les groupes de travail ayant cherch leur donner une porte plus large chaque fois que cela tait possible.
SYNTHSE
lhorizon 2020, plusieurs tendances de long terme affecteront lorganisation et le fonctionnement de lentreprise, et le rle que le management joue en son sein : lvation gnrale du niveau de qualification, coexistence de gnrations aux attentes de plus en plus divergentes, dveloppement dquipes multiculturelles au sein dorganisations plus globales. En lien avec la stratgie dfinie par la direction gnrale, le manager devra tre de plus en plus porteur et gnrateur de sens pour laction de ses quipes. De mme, il lui faudra se montrer capable dintgrer, au sens fort du mot, des quipes de plus en plus diverses, tant en termes dge que dorigine sociale ou gographique. Enfin, voluant au sein dorganisations aplaties et transverses, il devra fonder par lui-mme sa lgitimit travers sa capacit imposer son leadership ses quipes et les faire progresser. Cette volution ncessaire se trouve aujourdhui contrarie par plusieurs facteurs qui contribuent au dsengagement du manager : banalisation du statut de cadre ; cart croissant de rmunration entre managers et dirigeants ; affaiblissement du pouvoir du manager intermdiaire par lcrasement des lignes hirarchiques ; rduction de ses marges de manuvre par la gnralisation des technologies de linformation. LInstitut de lentreprise propose aux dirigeants de soutenir et dorganiser la redfinition du rle du management intermdiaire par une dmarche en trois mouvements.
1. construire un nouveau pacte de conFiance entre les dirigeants et

les managers
Un nouveau pacte de confiance doit tre tabli entre la direction de lentreprise et le management intermdiaire. Ce pacte de confiance implique un discours rnov de la direction gnrale, tourn davantage vers lintrieur de lentreprise, et mettant
laccent sur le projet de lentreprise autant que sur sa performance financire. La direction gnrale devra aussi sattacher reconstruire un lien privilgi avec ses managers, notamment au travers de la mise en place de modes de communication ddis.
2. raFFirmer le pouvoir du manager dans lentreprise

Le pouvoir du manager intermdiaire dans lentreprise doit tre raffirm ; si lapplication, court terme, dun principe de subsidiarit dans la prise de dcision ( toute lautorit rside chez les managers intermdiaires, sauf lorsque le contraire est explicitement spcifi ) semble illusoire, lentreprise doit assurer aux managers les conditions dune autonomie qui leur permette de sapprocher de cet objectif. Dans le mme temps, le rle du manager dans la gestion des hommes doit tre revivifi : cest lui quil doit revenir notamment dalerter la direction gnrale sur les signaux faibles en provenance du terrain, et de mettre en uvre les politiques de diversit dans lentreprise. La direction gnrale devra sattacher motiver et former le management intermdiaire pour lexercice de ces missions.
3. revaloriser le statut du manager intermdiaire dans lentreprise

Le statut du manager intermdiaire doit tre revaloris, pour mieux marquer limportance de son rle dans lentreprise. Cette revalorisation doit se traduire par lextension des mcanismes de rmunration variable permettant une meilleure association aux rsultats de lentreprise ; elle doit aussi se manifester par une rinvention de formes de reconnaissance et de valorisation symboliques adaptes aux attentes des nouvelles gnrations.
INTRODUCTION
ier relais privilgi de la direction dans lorganisation taylorienne, le management intermdiaire voyait son importance conforte par son rle dans le contrle de la productivit des quipes. Plus quun simple chelon dans lentreprise, il tait, par sa fonction de mdiateur entre la base et le patron , un alli indispensable de la direction gnrale. Sil devait celle-ci son statut, il partageait galement avec elle une grille de lecture commune. Au cours des dernires annes, toutefois, le regard des dirigeants dentreprise sur lencadrement sest modifi. Si le manager intermdiaire a vu sa fonction voluer du contrle lanimation des quipes, la contraction du temps des affaires et lobsession du changement qui en a rsult ont parfois conduit voir en lui un obstacle plutt quun alli. Symbole de rsistance au changement, le management intermdiaire a pu aussi incarner un autoritarisme dsuet lheure o lautonomie des salaris devenait un impratif. Lessor des nouvelles technologies, avec la possibilit de concentrer le contrle au sommet, et le dclin des organisations pyramidales au profit de structures plates et dcentralises ont pu enfin annoncer le dclin irrmdiable de cette strate hirarchique. Dans un contexte franais qui attache une importance particulire au statut, ces volutions ont pu se traduire par un malaise profond du management intermdiaire. Pour autant, lutopie de lorganisation transparente et de lautonomie totale des quipes trouve aujourdhui ses limites. Pour chapper au pur volontarisme, limpulsion lance par les directions dentreprises doit pouvoir sappuyer sur un relais non seulement efficace et impliqu, mais galement sensible la dimension humaine et aux attentes du corps social. Dans ce cadre, le management intermdiaire devrait nouveau jouer un rle dterminant. Sa capacit impulser des dmarches entrepreneuriales, sa propension naturelle activer des rseaux informels au sein de lentreprise, sa proximit affective avec les collaborateurs quil encadre et sa capacit maintenir lquilibre entre contiLes notes de lInstitut Janvier 2010
nuit et changement pourraient faire de lui un puissant vecteur de transformation de lentreprise, et confirmer son rle dacteur cl de la performance de lentreprise. Sur la base de cette analyse, lInstitut de lentreprise a souhait lancer un chantier de rflexion sur le rle du management intermdiaire lhorizon 2020, afin didentifier les pistes concrtes dvolution de son rle et les moyens mis sa disposition. Le prsent rapport recueille les conclusions du groupe de travail prsid par Daniel Chaffraix, prsident dIBM France, et Pierre Mongin, prsident-directeur gnral de la RATP, qui sest runi entre avril et octobre 2009. Il sarticule en trois parties : lanalyse des volutions prvisibles du rle du management intermdiaire dans lentreprise ; lexamen des leviers de motivation adapts ce nouveau contexte ; la prsentation dun certain nombre de propositions en vue de rinscrire la gestion des hommes au cur des missions du management intermdiaire.
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Qui sont les managers ?
Les statistiques ne donnent quune ide approximative du nombre de managers dans la population salarie franaise : dune part, les cadres nont pas tous une fonction dencadrement relle, dautre part, certains non-cadres comme les agents de matrise encadrent une quipe (cest le cas pour 80 % dentre eux selon le Cereq) 1. Pour sen tenir la seule catgorie suivie par les statistiques officielles, lApec compte 1,6 million de cadres en poste en 2008 dans des entreprises prives de plus de dix salaris 2. 50 % 80 % de ces cadres, selon les sources, encadrent effectivement une quipe. cette population il convient de rattacher une partie des agents de matrise (568 000 personnes en 2005 selon lInsee).
1. Plus de cadres, moins de managers ?

Les tudes prospectives sur lemploi en France ralises avant la crise 3 estimaient qu lhorizon 2015, 43 % des crations nettes demplois devraient concerner les cadres, qui reprsenteraient alors plus de 20 % de la population active, contre moins de 16 % en 2007 4. Laugmentation du nombre de cadres pourrait toutefois ne pas se traduire par celle du nombre dencadrants, en raison de lessor de la catgorie des cadres-experts ; toutefois, et linverse, la structuration croissante du secteur des services la personne devrait gnrer un fort besoin de management.
1. Les professions intermdiaires dans les entreprises. Techniciens, agents de matrise et assimils , Cereq, janvier 2009. 2. Apec, Les cadres en Europe , Les tudes de lemploi cadre, novembre 2008. 3. O. Chardon, M.-A. Estrade, F. Toutlemonde, Les mtiers en 2015 : limpact du dpart des gnrations du babyboom , Premires informations premires synthses, Dares, dcembre 2005, n 50.1 ; S. Chirache, C. Sauvageot, A. Ait-Kaci et . Waelbroeck-Rocha, Prospective emploi-formation 2015 : une nouvelle approche , Les Dossiers valuations et statistiques, Direction de lvaluation, de la prospective et de la performance, ministre de lducation nationale, 2006, n 175. 4. Effectif cadres et professions intellectuelles suprieures en France en 2007 : 3 999 000 personnes, soit 15,6 % de la population active ; source : Insee, France, portrait social 2008.
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2. esquisse dune tyPologie

Les donnes consolides cites plus haut recouvrent une grande diversit de situations au sein des entreprises. Derrire le terme gnrique de manager, on peut en effet distinguer au moins trois types de profils, dont les enjeux professionnels comme les leviers de motivation sont clairement distincts : Les managers dirigeants (top executives, patrons de business units ou de filiales, directeurs de fonctions transverses ou corporate) : ils se placent par dfinition hors du primtre de notre groupe de travail. Les managers de processus : ils exercent leurs missions, soit au sein de fonctions supports (directions de la communication, des ressources humaines), soit au sein de directions dont la finalit nest pas directement oprationnelle, mais qui conditionnent trs directement la performance des entreprises (directions des services informatiques, de la fabrication, de la qualit, etc.). Les managers de proximit : ce sont eux qui encadrent les quipes en charge de la production du bien ou du service 5. Cest cette dernire catgorie, place au plus proche du terrain, qui est au cur des dveloppements qui suivent.
5. Cette typologie est emprunte la note de Jean-Luc Placet (prsident-directeur gnral dIDRH) qui figure en annexe de ce document.
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Un rle appel voluer profondment lhorizon 2020
1. les facteurs dmograPhiques

A. Limpact du vieillissement : davantage de mixit intergnrationnelle et des managers plus gs
Les volutions dmographiques en cours devraient avoir deux types dimpacts sur la population des managers : Une augmentation de la dure de la vie active ; lentreprise devra donc composer davantage avec la cohabitation des gnrations en son sein. Une augmentation inluctable du nombre des managers de plus de 50 ans. Or plusieurs tudes ont montr quavec la progression en ge les attentes vis--vis du travail dcroissent et donc, on peut du moins le supposer, la capacit sinvestir dans celui-ci 6.
B. Des collaborateurs plus rtifs lorganisation hirarchique

Lhorizon de 2020 concidera avec la dernire vague de dparts la retraite des baby-boomers. Dici l, le relais aura t pris par les deux gnrations suivantes : les X (ns entre 1966 et 1978) et les Y (ns depuis 1978). Or, la veille de son entre dans le monde du travail, la gnration Y semble relever dune approche spcifique. Elle est en effet rpute :
6. Voir notamment lenqute ralise en 2003 par lInsee et le laboratoire de sciences sociales de lENS, cite par Jean-Marie Descarpentries et Philippe Korda dans LEntreprise rconcilie, Albin Michel, 2007.
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impatiente, refusant lhabituel contrat de long terme avec lentreprise et attendant une rtribution immdiate de ses efforts ; rtive aux formes classiques de hirarchie (remise en cause de la lgitimit statutaire du chef , contestation de lexercice du pouvoir par la rtention dinformation, rejet de la survalorisation professionnelle de lexprience et de lanciennet) ; exigeante en matire daccs aux informations (possibilit de se connecter ses rseaux sociaux et de consulter ses courriels personnels sur son lieu de travail, rflexe de recours aux outils web collaboratifs) 7. Cependant, et contrairement aux ides reues, un sondage rcent montre que cette gnration ne se prpare pas zapper dune entreprise une autre : 75 % sattendent travailler pour trois cinq socits diffrentes seulement au cours de leur carrire 8.
2. les facteurs organisationnels

A. Des entreprises plus globales
Les annes 1990-2000 ont t celles de linternationalisation des entreprises ; les annes 2010-2020 devraient tre celles de leur globalisation, avec lacclration du brassage de collaborateurs issus de pays diffrents et la poursuite de lclatement gographique du processus de production. Si la mobilit internationale promet de concerner les cadres dirigeants davantage que les managers, ces derniers devront apprendre voluer dans un environnement plus global, quil sagisse des relations avec leur hirarchie, leurs collaborateurs ou leurs clients.
B. Un contrle des rsultats plus granulaire

Le dveloppement des systmes dinformation intgrs et des progiciels de gestion devrait permettre la poursuite de lallgement des procdures budgtaires et comptables au sein des entreprises. Mais dans le mme temps, la possibilit offerte au top manage-
7. Carolyn A. Martin et Bruce Tulgan, Managing Generation Y, Amherst, HRD Press, 2001. 8. Managing tomorrows people. Millennials at work : perspectives from a new generation , Pricewaterhouse Coopers, 2008.
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Un rle appel voluer profondment lhorizon 2020
ment dun contrle plus granulaire, avec un pilotage en temps rel des engagements et des rsultats, pourrait contribuer accrotre la pression sur le management intermdiaire.
C. Des organisations plus plates et dcentralises

La poursuite du dveloppement des nouvelles technologies de linformation et de la communication devrait rvolutionner progressivement la gestion des ressources humaines et lorganisation de lentreprise. Pour la gnration Facebook , les rseaux de relations, de comptences sont la forme naturelle dorganisation. Les collaborateurs portent sur lorganisation pyramidale de lentreprise, perue comme archaque, un regard de plus en plus critique. En rponse cette tendance, des organisations plus plates devraient se dvelopper, non seulement par la rduction visible du nombre dchelons hirarchiques, mais aussi par lencouragement de rseaux de comptences et dexpertise qui seront autant de hirarchies invisibles . Des managers responsabiliss sur leurs rsultats et dots dune plus grande autonomie de dcision pourraient tre autoriss, et mme encourags, courtcircuiter leur hirarchie pour contacter directement les meilleurs experts internes. Ces derniers, la diffrence des fonctions centrales traditionnelles, seront identifis et apprcis en fonction de la demande qui sexprimera pour leurs services. Plus quune gestion des connaissances , cest une vritable conomie interne de la connaissance qui se mettra ainsi en place et dont lavnement nira pas sans provoquer des tensions avec le management intermdiaire.
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Des volutions qui exacerbent le sentiment de malaise des managers

1. un malaise ancien, des ProccuPations nouvelles
Faute de donnes spcifiques, le malaise des managers est gnralement analys partir dtudes consacres aux cadres au sens large. Cette notion na rien dindit : elle fait les gros titres des magazines depuis que le statut de cadre existe en France, lorsquune caisse de retraite spcifique a t cre, en 1947, afin de marquer leur diffrence avec les salaris ordinaires 9. Les causes quon lui assigne ont cependant volu dans le temps : Annes 1980 : pression fiscale en hausse et pouvoir dachat en baisse signent la fin de lge dor des cadres. Annes 1990 : pour la premire fois le statut nest plus un rempart contre le chmage, la crise conomique de 1993 rvlant aux managers que leur emploi nest pas plus protg que celui des autres salaris. Annes 2000 : le stress et le manque de considration sont dsigns comme les principaux maux dont souffre le management intermdiaire.
2. un divorce qui sexPrime davantage vis--vis de lentrePrise que vis--vis du travail

Daprs une enqute de TNS Sofres sur la relation des Franais au travail, la confiance prouve pour son employeur a brutalement chut de seize points en cinq ans entre 1999 et 2004 10. De nombreuses enqutes qualitatives semblent confirmer ce sentiment de dfiance chez la population des managers, et le dsengagement qui en rsulte 11. 57 % des trois mille cadres du secteur priv interrogs
9. Cf. Franois Dupuy, La Fatigue des lites, Seuil, 2005. 10. lcoute des Franais au travail , Capgemini Consulting/TNS Sofres, avril 2005. 11. Cadres, la tentation du retrait, Juliette Ghiulamila, LabHo, juillet 2007 ; Franois Dupuy, op. cit.
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dans une rcente tude estiment que le discours des entreprises vis--vis de leurs salaris nest pas crdible, un jugement partag par 55 % de lencadrement intermdiaire 12. La crise a contribu accentuer ce sentiment de dfiance : en octobre 2009, seuls 43 % des cadres dclaraient prouver un attachement leur entreprise, et moins de la moiti dentre eux dclaraient estimer que les intrts des dirigeants de leur entreprise et des salaris allaient dans le mme sens 13. Pour autant, la perception quont les managers de leur travail reste positive : Un rcent sondage indique ainsi que la satisfaction globale des Franais lgard du travail est reste stable entre 1997 et 2007 14. 69 % des Franais affirment par ailleurs que le travail est trs important dans leur vie : si lon compare ces rponses lensemble des pays riches, la France vient en premire position pour cette question. Concernant lautonomie dans leur travail et la capacit dinitiative qui leur est lais se, la satisfaction des cadres est plutt en croissance depuis 2001 (respectivement de 84 % 91 %, et de 83 % 87 %) 15.
3. les manifestations du malaise

A. Le refus de promotion
Plusieurs dirigeants associs aux travaux de lInstitut de lentreprise font tat de leur proccupation devant un phnomne indit : la hausse croissante des cas de cadres experts qui refusent dtre promus des fonctions managriales. Ces refus semblent dans une large mesure mettre sur le compte dune rticence face lexercice du pouvoir de sanction associ la fonction managriale. La dimension humaine dans lexercice du commandement dquipe, qui implique dtre attentif aux difficults personnelles des collaborateurs et, le cas chant, de les prendre en compte dans lorganisation du travail, est galement juge parfois psychologiquement
12. Sondage ralis par Publicis Consultants, cit in Mfiance quand tu nous tiens , Enjeux Les chos, 1er octobre 2008. 13. Salaris et sortie de crise , sondage ralis par TNS Sofres pour Altedia en octobre 2009. 14. TNS-Sofres Observatoire international des salaris, septembre 2007. 15. Les cadres en 2008, convergence et diffrenciation , CFDT, sondage de lInstitut CSA.
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lourde et professionnellement peu gratifiante. Les tudes font cependant dfaut pour analyser plus finement et quantifier ce phnomne.
B. La monte du stress
Les managers, qui grent les contradictions entre les prescriptions abstraites issues des techniques quantitatives de gestion et la ralit quotidienne du travail dans les quipes, seraient au sein de lentreprise la population la plus stresse 16. Ainsi, 45 % des cadres disent prouver une forte tension nerveuse au travail, et 68 % estiment manquer de temps pour raliser leurs missions 17. La monte du stress se traduit pour les entreprises par le cot conomique associ labsentisme : selon la CFE-CGC, 23 % des arrts maladies des cadres en 2005 seraient attribuer au stress 18.
C. Des relations plus conflictuelles

Lloignement des managers vis--vis de lentreprise se traduit par une judiciarisation croissante de leurs rapports : entre 1982 et 2004, le nombre daffaires traites par lensemble des sections dencadrement des conseils de prudhommes au niveau national a doubl 19. On peut nanmoins considrer que cette judiciarisation sexplique aussi par des facteurs tels que la complexit de la lgislation et de la jurisprudence, ou encore lvolution des mentalits collectives, de plus en plus tournes vers le rglement contentieux des litiges. Une autre indice de la conflictualit des relations entre lentreprise et ses managers rside dans la plus grande comprhension, par ces derniers, des modes de revendication les plus durs mis en uvre par les autres salaris. Selon un sondage ralis en octobre 2009, 43 % des cadres dclaraient mme comprendre le recours la force 20.
16. Souffrance au travail : de la psychologisation laction collective , sminaire de lObservatoire des cadres (CFDT), 18 avril 2008. 17. Sources : Apec, sondage CFE-CGC et Sofres. 18. Source : baromtre stress CFE-CGC, 2005. Sur ce point, on suivra avec intrt les conclusions de la mission confie en novembre 2008 par le Premier ministre Henri Lachmann, prsident du Conseil de surveillance de Schneider Electric, Christian Larose, prsident de la section du travail du Conseil conomique, social et environnemental, et Muriel Pnicaud, directrice gnrale des ressources humaines du groupe Danone. 19. Conflits au travail : les cadres nont plus peur du contentieux , Les chos, 13 mars 2007. 20. Salaris et sortie de crise , sondage ralis par TNS Sofres pour Altedia en octobre 2009.
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4. quelques lments dexPlication

A. La banalisation du statut
Autrefois catgorie relativement homogne, la population des cadres sest progressivement polarise au cours des dernires annes entre une petite minorit [de cadres] qui tirent leur pingle du jeu et se sont mus en managers, leaders adaptables et ouverts linternational 21 , et les autres, dont le statut tend se banaliser. 1. Des carts de rmunration qui se creusent avec les dirigeants et se rduisent avec les quipes Lcart de rmunration entre cadres (et professions intellectuelles suprieures) et chefs dentreprise sest accru. Entre 1984 et 2006, le salaire des cadres a augment de 67 %, celui des chefs dentreprise de 136 % 22. Cet cart, qui serait probablement encore plus marqu si lon ne tenait compte que des entreprises cotes, peine trouver sa lgitimit auprs des managers : un sondage ralis en octobre 2009 montrait ainsi que la moiti des cadres franais estimaient que les car ts de rmunration dans leur organisation taient injustifis 23. Paralllement, la situation dune grande partie des cadres sest rapproche de celle des salaris non-cadres 24. Le rapport entre les salaires des cadres et des ouvriers serait ainsi pass de 1 4 dans les annes 1970 1 2,5 aujourdhui 25. 2. Un temps de travail contingent, limage de celui des quipes La loi sur les trente-cinq heures a introduit une rupture majeure en incitant les cadres compter leur temps la manire de leurs quipes, et la diffrence de leurs suprieurs hirarchiques : Les cadres dirigeants, qualifis dans le texte de loi dindpendants et autonomes [et] qui peroivent une rmunration se situant dans les niveaux les plus levs des systmes de rmunration pratiqus dans lentreprise , ne sont pas soumis au texte de loi et ne bnficient pas obligatoirement de RT T.
21. Christophe Falcoz, Bonjour les managers, adieu les cadres, ditions dOrganisation, Paris, 2002. 22. Source Insee, DADS. 23. Salaris et sortie de crise , sondage ralis par TNS Sofres pour Altedia en octobre 2009. 24. Cadres, la grande rupture, sous la direction de Paul Bouffartigue, La Dcouverte, Paris, 2001. 25. Source : Franois Dupuy, La Fatigue des lites, Seuil, 2005.
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Apparaissant dsormais littralement comme les seuls se dpenser sans compter , les cadres dirigeants sont isols des autres cadres ; do leur tendance se dsigner dsormais sous la simple appellation de dirigeants . Les autres cadres bnficient dsormais de dispositions en termes de limitation du temps de travail qui les rapprochent des non-cadres.
B. Un rapport plus distanci lentreprise

1. La fin de lentreprise pyramidale et la rallocation du pouvoir au sein de lentreprise La nature des fonctions exerces par les managers a chang : les grandes restructurations aplatissent les hirarchies et diminuent le nombre de managers. Lvolution vers des organisations matricielles et le rle prpondrant du management par projet rendent le rle du management intermdiaire moins dfini et plus volutif. Ces modifications des structures organisationnelles ont contribu nourrir, chez les managers intermdiaires, des interrogations quant ltendue relle de leur pouvoir au sein de lentreprise. De fait, le manager ne dcide plus, ou rarement, des mesures individuelles (promotions, sanctions, rmunration, recrutement) qui rythment la vie de ses quipes. Une enqute du CSA pour la CFDT rendue publique en 2008 rvle ainsi que 45 % des cadres estiment que leur participation la prise de dcision dans lentreprise sest dgrade au cours des dernires annes (53 % dans les entreprises de plus de 500 salaris) 26. 2. Un regard dsenchant sur les perspectives dvolution professionnelle Lrosion du statut social concide, chez les managers [intermdiaires], avec le sentiment de perspectives dvolution plus limites : en 2008, selon la CFDT, seuls 54 % des cadres se disaient satisfaits des perspectives dvolution qui leur taient offertes 27 ; ce taux tait de 65 % dans les PME de moins de 50 salaris et diminuait 52 % pour les cadres des entreprises de plus de 500 salaris.
26. Les cadres en 2008, convergence et diffrenciation , CFDT, sondage de lInstitut CSA. 27. Ibid.
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3. Les injonctions paradoxales du discours managrial Un paradoxe illustre les tensions inhrentes la relation entre lentreprise et ses managers. Le discours managrial insiste sur la ncessit dun engagement complet des collaborateurs de lentreprise, supposant que ceux-ci pousent totalement leur rle et les objectifs qui y sont associs. Cette injonction peut se rvler difficilement conciliable avec la flexibilit et la capacit dadaptation qui font le quotidien des entreprises : comment maintenir cet engagement total dans la dure pour une cause dont on sait quelle peut tre remise en question dun semestre sur lautre ? Les tensions engendres par des injonctions contradictoires de ce type ont pu favoriser le dsengagement de lencadrement intermdiaire 28. 4. Le rquilibrage entre vie professionnelle et vie personnelle Encourags dans cette voie par la loi sur les trente-cinq heures, les managers attachent aujourdhui davantage dimportance lquilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Cette aspiration nouvelle peut tre gnratrice de frustrations ; si limplication globale des cadres reste stable, ces derniers sont de plus en plus nombreux (11 % en 2008 contre 6 % en 2001) dplorer faire passer leur travail avant leur vie personnelle 29.
C. Le malaise des managers, une exception franaise ?

Pour certains, le malaise des managers serait caractristique dune socit de dfiance 30 propre la France qui serait pnalisante pour les relations sociales au sein de lentreprise. Le malaise du management pourrait ainsi se trouver renforc par le caractre conflictuel de ses relations avec ses suprieurs et ses subordonns immdiats. Une enqute de linstitut BVA tend confirmer ce point, en montrant que les managers franais sont ainsi particulirement mal jugs par leurs salaris : 75 % des salaris franais estiment leur manager comptent : cest le taux le plus bas des dix pays concerns par le sondage ;
28. Voir Michela Marzano, Extension du domaine de la manipulation, Grasset, 2008. 29. Les cadres en 2008, convergence et diffrenciation , CFDT, sondage de lInstitut CSA. 30. Yann Algan et Pierre Cahuc, La Socit de dfiance, Cepremap-ENS, 2007.
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49 % des salaris franais estiment que leur manager les aide progresser dans leur travail (contre 63 % en moyenne dans les autres pays) 31. cette apprciation ngative serait particulirement marque dans les grandes entreprises, o seuls 38 % des salaris auraient un jugement positif sur leurs relations avec leur manager direct, contre 52 % dans les TPE 32. Ces chiffres corroborent les travaux de Thomas Philippon, qui y voit le rsultat d un got immodr pour la hirarchisation des rapports sociaux 33. Ce dernier pointe par ailleurs le fait que les classements dsignant les entreprises o il fait bon travailler (Best Place to Work) distinguent systmatiquement, en France, des filiales de groupes trangers.
31. Enqute internationale de lInstitut BVA pour la socit de conseil en ressources humaines BPI, 2008. 32. Salaris et sortie de crise , sondage ralis par TNS Sofres pour Altedia en octobre 2009. 33. Thomas Philippon, Le Capitalisme dhritiers, Seuil, 2007.
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Revitaliser le management intermdiaire
e nombreuses pistes dactions visant remobiliser le management sont spcifiques chaque secteur. Celles qui sont prsentes ci-dessous ont t conues comme des invariants susceptibles dtre applicables dans la majorit des cas. Elles sarticulent autour de trois objectifs : ladhsion au projet de lentreprise, lamlioration de lorganisation du travail et le dveloppement de mcanismes de reconnaissance.
1. favoriser ladhsion au Projet de lentrePrise

A. Le projet de lentreprise
1. Reconstruire un pacte de confiance La crise actuelle marque les limites dun discours volontariste ( si on veut, on peut ) face aux ralits conomiques. Or cest sur un discours de ce type que se fondait souvent lappel la motivation des salaris. Un pacte de confiance renouvel doit donc reposer sur un discours de vrit : toute parole donne et non tenue dtruit rapidement la confiance. La restauration du pacte de confiance passe aussi par un impratif dexemplarit de la part des dirigeants, qui ne peuvent sexempter des rgles imposes lensemble de leurs collaborateurs. Un devoir dthique et de modration simpose galement dans les pratiques de rmunration du top management. 2. Donner du sens Le malaise des managers est en partie d au sentiment quils ont dtre les instruments dune stratgie en perptuelle redfinition, parfois fort loigne de leur action quotidienne et sur laquelle ils nont aucune prise. Les dirigeants doivent par consquent
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dployer leur attention une pdagogie des choix stratgiques de lentreprise, afin que ces choix soient mieux compris et finalement mieux partags. La capacit donner du sens passe galement par un discours insistant moins sur des objectifs souvent abstraits (gain de parts de marchs, performance financire) que sur les moyens engags pour atteindre ces objectifs. Un tel discours a le mrite daborder des sujets concrets et transversaux, en relation avec le quotidien des quipes et des managers, limage du projet de mobilisation de Lafarge sur la scurit au travail. Par ailleurs, laccent port sur les conditions de mise en uvre du projet dentreprise marque la reconnaissance par le top management du rle primordial jou par le management intermdiaire. De mme, le discours des dirigeants doit sattacher davantage valoriser lutilit sociale de lentreprise, drive de son activit de service ou de production. Ce discours peut porter sur lide que lentreprise se fait de sa place spcifique dans la chane de valeur, sur sa conception de la relation au client ou encore sur sa vision du rapport lhomme.
B. Le projet de carrire
1. Tendre vers une garantie demployabilit Alors que la crise de 2008 a conduit la faillite certains des plus grands groupes mondiaux (General Motors), lentreprise qui prtendrait sengager garantir ses employs, fussent-ils managers, un emploi vie, ne serait pas crdible. De plus, un tel engagement ne serait pas ncessairement en adquation avec les attentes individuelles des collaborateurs. Nous suggrons donc de tendre, via la formation continue, vers une garantie demployabilit . Dans le domaine des formations, il convient de distinguer les formations qui apportent des connaissances spcifiquement utiles lentreprise des formations qui augmentent la valeur de lemploy vis--vis du march du travail. Tendre vers la garantie demployabilit implique de privilgier les formations non spcifiques lentreprise, et de les rendre plus transfrables sur le march du travail. Lide dun rfrentiel qui permettrait de valider un niveau de comptence en management dquipe (avec des critres conjuguant, par exemple, taille de lquipe et complexit du poste) est sans doute illusoire, du fait de lextrme complexit des conditions de sa mise en uvre ; en revanche, le recours largi la validation des acquis de lexp-
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rience (VAE) pourrait permettre de dvelopper des mcanismes de reconnaissance de la valeur professionnelle de ce type de comptence. 2. Fluidifier la mobilit professionnelle interne Tous les collaborateurs nont pas ncessairement vocation monter dans la hirarchie de lentreprise. Pour autant, il importe de donner ceux qui le souhaitent des perspectives de carrire ouvertes et la possibilit de parcours professionnels diversifis, et cela dautant plus que la dure des carrires a vocation sallonger. Or la performance des entreprises repose galement sur la motivation des managers faible potentiel dvolution. Il est donc ncessaire de dvelopper des opportunits de mobilit horizontale au sein de lentreprise. Dans cette perspective, les allers et retours entre expertise et management, ou encore les tiers-temps dexpertise pour des managers sont des pistes dvelopper, dans lintrt du manager comme dans celui de lentreprise. Plus largement, on peut sinterroger sur lopportunit quil y a promouvoir, comme cest encore le cas dans un certain nombre de grandes entreprises, un parcours dexcellence normalis. Plutt quun parcours type exprim en termes collectifs, ne vaudrait-il pas mieux imaginer un contrat individuel pass avec le manager, qui fixe les jalons de lvolution dfinie avec son entreprise, quitte y inclure des engagements de rmunration trois ou cinq ans quand les objectifs sont atteints ? De fait, les appareils de classification extrmement complexes qui rgissent encore aujourdhui de grands secteurs dactivit de lconomie franaise apparaissent largement inadapts aux volutions des entreprises et des mtiers comme lide que les managers se font eux-mmes de leur carrire et de leurs comptences. Cette classification pourrait faire lobjet dune simplification drastique autour des deux catgories majeures que sont celle des dirigeants et celle des managers.
2. agir sur lorganisation du travail

A. Donner au management les moyens dune autonomie relle
Le niveau dautonomie offert par lentreprise ses collaborateurs varie en fonction de son secteur, de sa culture et des comptences individuelles. Toutefois, on constate souvent, en France plus quailleurs, une rticence des dirigeants dlguer leur pouvoir de dcision.
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Cette rticence est encore accentue par les nouvelles technologies de communication et dinformation qui permettent un suivi en temps rel de laction des managers, confortant ainsi la tendance la centralisation du pouvoir. Or ce contrle centralis va lencontre des objectifs dautonomie affichs lgard des managers ; il se rvle aussi dans certains cas contraire la construction de relations de confiance entre la direction et lencadrement intermdiaire, qui suppose que la premire sache lcher prise lorsque les dcisions peuvent tre prises un niveau dcentralis. Une rupture consisterait tablir comme rgle le principe de subsidiarit suivant : toute lautorit rside chez les managers intermdiaires sauf lorsque le contraire est explicitement spcifi. Si lapplication de ce principe semble illusoire court terme, ou difficilement applicable dans certains secteurs, lentreprise doit assurer aux managers les conditions dune autonomie qui leur permette de sapprocher de cet objectif. Cet tat desprit ne se conoit pas sans un dispositif de valorisation de la prise de risque, dont le corollaire est lacceptation dune marge de droit lerreur.
B. Mieux rguler les organisations matricielles

Le fonctionnement en transversal et la gnralisation des structures matricielles sont la fois un gage defficacit dans les organisations complexes et une source potentielle dinconfort pour les managers. Quelques principes simples sont susceptibles de mieux rguler les arbitrages que ceux-ci doivent rendre au quotidien : dfinir une ligne prioritaire : par dfaut, il est propos de privilgier laxe client. Par exemple, pour un constructeur de matriels de transport, en matire de dlais de livraison, la dimension programme/produit doit lemporter sur les dimensions site, mtier et processus transverses ; privilgier la proximit dans le lien hirarchique : si le suprieur hirarchique nest plus forcment le premier client interne de ses collaborateurs, il doit rester celui qui a les liens de proximit les plus troits avec eux. Cette proximit doit tre en premier lieu physique. Elle peut galement tre facilite par des moyens technologiques (visioconfrence par exemple).
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C. Crer des modes de communication directs entre la direction et le management intermdiaire

Au sein des entreprises, les nouveaux moyens de communication permettent dsormais la direction gnrale de sadresser directement lensemble des collaborateurs. Les managers intermdiaires ont de ce fait perdu une partie du pouvoir qui tait le leur en tant que courroie de transmission. Cette dpossession sest souvent accompagne deffets pervers, les managers ntant plus en mesure de faire auprs de leurs collaborateurs la pdagogie des choix stratgiques dfinis par la direction gnrale et se trouvant de fait en porte--faux ds lors que ces choix doivent voluer pour sadapter la conjoncture. La revitalisation du management intermdiaire implique que celui-ci retrouve toute sa place entre le top management et le bas de la pyramide . Pour cela, les dirigeants doivent sattacher reconstruire un lien privilgi avec les managers intermdiaires, en leur consacrant une part accrue de leur temps, et en dveloppant leur destination une communication ad hoc. Celle-ci doit sappuyer sur des supports ddis, permettant aux managers de mieux sapproprier les orientations stratgiques de lentreprise et de sen faire les ambassadeurs auprs de leurs collaborateurs. Par exemple, Bouygues Telecom a gnralis lenvoi personnalis aux managers intermdiaires dune publication papier leur donnant un niveau supplmentaire et/ou un temps davance dans la connaissance des informations relatives lentreprise. De mme, le groupe organise rgulirement des chats avec la direction rservs aux 1 400 encadrants .
3. mieux rPondre aux besoins de reconnaissance

A. Associer davantage la rmunration des managers intermdiaires la performance de lentreprise
Les politiques de rmunration sont le premier levier de motivation des collaborateurs. Le recours des formules de rmunration variable, fondes, selon les entreprises, sur des stock-options, des actions gratuites ou des bonus, doit permettre une certaine convergence entre les modes de rmunration du top management et ceux du management intermdiaire.
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B. Promouvoir lexemplarit des comportements managriaux

Au-del de la performance conomique, cest la qualit managriale qui doit tre rcompense par lentreprise. Cette qualit managriale passe par une exemplarit dans les rapports professionnels, quils concernent la relation entre les dirigeants et les managers ou les rapports de ces derniers avec leurs quipes. Mais, au-del des discours volontiers pontifiants, comment rendre effective lexigence dexemplarit qui simpose tous ? Deux voies se dgagent : la promotion des comportements exemplaires : les entreprises sy sont engages de longue date, travers des initiatives du type manager du mois . Cette pratique est positive, dans la mesure o elle stimule la performance collective travers la valorisation dun collaborateur ; pour autant, elle ne doit pas enfermer les managers dans un modle de comportement reproduire. Lexemplarit des uns ne doit pas se traduire en conformisme ou en mimtisme pour les autres ; la sanction des comportements dviants : lentreprise doit se donner les moyens de sanctionner les petits chefs responsables de la dgradation de lefficacit collective et du climat social. Cest dans cette perspective quil faut considrer la mise en place, auprs des directions gnrales dun certain nombre dentreprises, dun mdiateur en charge de recueillir et de qualifier, dans des avis publics mais o les noms des personnes concernes sont rendus anonymes, des actions juges contraires aux principes de lentreprise. IBM est lorigine dune autre formule de mdiation, avec linstauration de journes portes ouvertes o le salari peut aller voir librement son suprieur hirarchique de rang deux . En cas de conflit entre lemploy et son suprieur hirarchique direct, un mdiateur interne est nomm, extrieur la chane hirarchique afin dobjectiver le litige.
C. Favoriser la mritocratie endogne

Lcart entre les rmunrations du management intermdiaire et celles des dirigeants, sil tend saccentuer depuis quelques annes, ne constitue pas ncessairement une source de dmotivation pour un manager. Ce qui est en cause, cest moins la divergence des rmunrations que le sentiment que lascenseur social est en panne aussi au sein des entreprises.
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Il importe par consquent de valoriser un systme de mritocratie endogne offrant les conditions dune promotion quitable tous les collaborateurs de lentreprise. Cette promesse ne sera juge crdible que si : la promotion interne est dveloppe sur la base de critres transparents faisant primer les qualits de management sur le niveau de formation initiale et que les recrutements externes sont par ailleurs rservs des postes o les comptences ne sont pas disponibles en interne ; le niveau de rmunration des managers tient compte du poste effectivement occup plus que du profil de son titulaire et en particulier de son anciennet ou de son diplme.
D. Renouveler les formes de reconnaissance symbolique

La reconnaissance de comptences propres aux fonctions de manager, que nous avons suggre plus haut, participerait dune revalorisation symbolique de ce statut, devenu au fil des annes plus significatif que celui de cadre. Cette catgorisation permettrait par ailleurs lentreprise de mieux prendre en compte les caractristiques propres cette population : volution de carrire (et notamment lvolution entre postes de management et poste dexpert), motivation et rmunration. La reconnaissance du statut peut aussi se traduire par des amliorations trs concrtes des conditions de travail : mise disposition du management intermdiaire dun bureau individuel, possibilit de dlguer certaines tches administratives. Toutes ces dispositions contribuent distinguer le management intermdiaire de lensemble des autres collaborateurs. La promotion du mtier, de sa noblesse, du plaisir et de la fiert quon peut tirer de son exercice sont galement un lment fondamental de reconnaissance. Il est frappant de noter qu la diffrence des sciences de gestion , le mtier de manager nest pas enseign en tant que tel, quil est largement absent, par exemple, des formations des coles dingnieur et quil ne fait lobjet daucune campagne de promotion 34. Pour redonner de la fiert aux managers en place et donner de lenvie aux managers potentiels,
34. On renverra sur ce point aux travaux du groupe de travail de lInstitut de lentreprise, de la FNEGE et du Cercle de lentreprise sur la formation initiale des managers dont les conclusions seront publies mi-2010.
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notamment dans les coles, ce mtier doit tre promu en tant que tel, travers des figures vhiculant des valeurs positives. Enfin, la reconnaissance symbolique qui emprunte les formes traditionnelles de la mdaille ou du discours gratifiant nest probablement plus de mise, ou en tout cas elle nest plus suffisante. Les annes 1980 et 1990 ont vu se dvelopper de nouvelles formes de motivations, comme les ftes dentreprise, les sminaires mlant travail et dtente ou la constitution de clubs de managers. Dautres formes de motivation symbolique doivent tre trouves, plus en accord avec les attentes des nouvelles gnrations (soutien de lentreprise lengagement socital et environnemental de ses collaborateurs dans le cadre du mcnat de comptences, etc.).
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Rinscrire la gestion des hommes au cur des missions du manager
1. le manager entre les objectifs de la direction

gnrale et les asPirations des quiPes
lhorizon 2020, si lon prend pour hypothse la prolongation des tendances actuelles, laffaiblissement des syndicats et la dcentralisation accrue des ngociations sociales placeront les managers intermdiaires en premire ligne, en contact direct avec les salaris, pour la gestion des relations sociales et de lorganisation du travail. Lenjeu est dautant plus important qumergent de nouveaux thmes dans les relations sociales. Dans un contexte de croissance modre, la faible progression du pouvoir dachat risque daviver encore les tensions lies au partage de la valeur ajoute. De mme, les enjeux sociaux porteront de plus en plus sur les questions de reconnaissance, de diversit et de prise en compte des aspirations individuelles dans lorganisation du travail. Lmergence de nouvelles formes de conflits sociaux, conjugue la fragmentation induite par des politiques de ressources humaines de plus en plus diffrencies, est susceptible de mettre mal la cohsion interne de lentreprise. Cest pourquoi lentreprise doit sattacher renforcer le rle de rgulateur social du management intermdiaire. La lgitimit de lentreprise, comme institution collective, doit en effet se reconstruire aussi den bas, sous limpulsion de lencadrement intermdiaire. dfaut, la seule impulsion de la direction gnrale risque de se heurter la lgitimit par le bas des nouvelles formes dexpression collective des salaris. La ncessit de donner davantage de consistance au rle social 35 du manager risque toutefois de se heurter linsuffisance des moyens et des capacits dont dispose ce
35. La rfrence au rle social de lofficier dcrit par Lyautey en 1891 nest pas fortuite. Pour ce dernier, lofficier est le seul personnage de ltat qui soit immdiatement en rapport avec le peuple il faut se remettre dans un contexte historique o tous les Franais, sans exception, sont astreints au service militaire. Son rle social est donc primordial : il doit tre un ducateur de la nation tout entire.
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dernier ; les directions gnrales devront donc savoir le responsabiliser, le motiver et le former pour cette mission difficile.
2. la nouvelle quation sociale dans lentrePrise

A. Des attentes individuelles de plus en plus fragmentes
Lhtrognit croissante des aspirations des collaborateurs se trouve renforce par la coexistence des gnrations dans lentreprise. Coexistent ainsi diverses populations qui nont pas les mmes comportements : laspiration la mobilit des uns se heurte au besoin de stabilit des autres ; le dsir de faire carrire nest pas unanimement partag. En raison du rquilibrage entre vie professionnelle et vie prive, ces aspirations varient aussi fortement pour un mme individu au cours de sa vie professionnelle. Au-del de lhtrognit des aspirations individuelles, il est possible de distinguer, au sein notamment des jeunes gnrations de salaris, des constantes dans les attentes vis--vis du travail. On constate ainsi des exigences accrues en termes de flexibilit des conditions de travail et dautonomie, et une attente forte en termes de sens le travail ne pouvant plus se rsumer seule dimension productive et de reconnaissance individuelle.
B. Des rapports sociaux qui sindividualisent

Lindividualisation des rapports sociaux est une tendance de fond qui semble appele se poursuivre avec la dcentralisation des accords collectifs et la progression dans lindividualisation des rmunrations favorise par le dveloppement du management par objectifs et le contrle granulaire des rsultats. Lavenir est une diffrenciation croissante des politiques sociales et humaines, en raison notamment du dveloppement de nouveaux systmes dvaluation qui permettent de mesurer plus finement la contribution conomique de chaque salari. lhorizon 2020, il nest pas improbable que cette individualisation stende davantage, au-del des questions de rmunration ou de formation, lorganisation du travail lui-
34
mme ; on verrait ainsi lextension du travail la carte . Certains experts soulignent ainsi que demain chaque salari pourrait devenir porteur de son temps de travail 36 .
C. Des organisations syndicales en perte daudience

Alors quau milieu des annes 1970 les syndicats regroupaient encore 25 % des salaris, la France ne comptait plus en 2008 quun peu moins de 1,9 million de syndiqus, dont 1,7 million dactifs, soit un taux de syndicalisation de 7,2 %, niveau le plus faible de tous les grands pays dvelopps. Si lon ajoute ce constat que lessentiel des salaris syndiqus se trouve dans les administrations et les grandes entreprises publiques, cette perte daudience apparat encore plus forte. Les raisons de ce phnomne sont connues. Certaines sont communes lensemble des pays dvelopps : la dsindustrialisation (disparition des grands lieux collectifs de travail) et la tertiarisation (dveloppement des services la personne) ont rduit drastiquement les effectifs des organisations syndicales et ont conduit les loigner du terrain. Dautres sont propres la France, o lintrt dun salari se syndiquer peut sembler moins vident que dans dautres pays : les avances obtenues par les syndicats bnficient tous, ce qui nest pas le cas en Sude par exemple, o seuls les adhrents en profitent 37.
D. Une conflictualit du travail qui emprunte de nouvelles formes

Les grves dautrefois cdent de plus en plus la place des micro-conflits qui se nouent frquemment autour dun litige individuel. Ces micro-conflits jouent de lesprit de solidarit entre salaris dun mme secteur qui parfois nhsitent pas recourir la violence physique ou verbale (occupation de magasins, site Internet de dnigrement...). Ils naissent la plupart du temps hors de tout soutien syndical et nempruntent pas les chemins baliss de la ngociation 38.
36. Entretien avec Jean-Yves Boulin, dossier Le travail dans dix ans , Liaisons sociales magazine, mars 2009. 37. La loi du 2 aot 2008 sur la reprsentativit des syndicats pourrait apporter une rponse laffaiblissement du pouvoir syndical ; la pratique permettra de juger de son intrt. Lhypothse qui la sous-tend avec un jeu syndical clarifi, les salaris sinvestiraient davantage doit tre valide sur un horizon de temps long, au-del de 2020. 38. La radicalisation nouvelle (squestrations, chantage la destruction des machines) engendre par la crise de 2008 nest pas rductible une approche par la micro-conflictualit. Elle traduit essentiellement lexaspration des quipes face des directions locales perues comme impuissantes.
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Autre type de conflits, ceux ports par des organisations dun nouveau type, plus corporatistes que syndicales, qui se structurent autour dune profession ou dune fonction spcifique au sein de lentreprise ; initialement trs prsents dans les grandes entreprises publiques, on les retrouve aussi dans les grands groupes privs confronts de profonds changements. Ces formes de conflictualit affichent des similitudes : la duret, une certaine confusion entre la dfense dintrts particuliers ou catgoriels et des intrts collectifs, le recours systmatique la base pour prendre une dcision, la dpossession des appareils syndicaux et lessor de laction directe , en apparence spontane 39, et une mme crispation autour denjeux de dignit ou de reconnaissance.
E. Des filires RH qui se sont se reconfigures

Au cours des dernires annes, la fonction RH a t profondment transforme au sein des grandes entreprises, avec quatre volutions majeures : Lexternalisation des tches faible valeur ajoute : prs de la moiti des entreprises franaises ont dj confi la gestion de leur systme de paie ou de leur plan de formation un prestataire extrieur 40. La dcentralisation vers les chelons oprationnels : les tches dvaluation des collaborateurs sont confies aux oprationnels, qui interviennent aussi sur les rmunrations, le recrutement et les plans de formation. Le recentrage sur des services trs personnaliss en direction de populations prioritaires (comme les hauts potentiels) ou de mtiers cls 41. Linvestissement dans de nouvelles politiques socitales, comme la diversit, plutt que dans les politiques sociales traditionnelles.
39. En ralit il en va souvent autrement mais ce sont des mouvements politiques, et non syndicaux, qui sont la manuvre. 40. Les RH osent lexternalisation , LExpansion, 1er juin 2009. 41. Cf. lenqute mene en 2007 par La Tribune, le Congrs HR, Capgemini Consulting, Ernst & Young et lAEF sur lvolution de la fonction RH au sein des 250 plus grandes entreprises franaises. Source : Lentreprise lre de la gestion individualise , La Tribune, 20 mars 2007.
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Corrlat de cette volution de la fonction RH, une partie des missions traditionnellement confies celle-ci ont perdu de limportance au cours des dernires annes ; cest le cas, en particulier, des relations sociales 42. Une enqute rcente souligne ainsi que la majorit des DRH ne semble pas en mesure danticiper ni de prvenir les conflits : La prvention des conflits collectifs ne semble pas tre une priorit pour les DRH, 46 % seulement des DRH interrogs ont mis en place un ensemble dactions visant prvenir les conflits collectifs, et 32 % un systme de conciliation en cas dapparition de ces derniers. La monte des conflits individuels nest pas rellement sous contrle : 33 % seulement des DRH interrogs ont mis en place une tude du climat social, et 34 % ont leur disposition un indicateur de suivi des conflits individuels 43.
F. Des politiques de diversit qui revtent une importance croissante

Le dbat socital sur la diversit a fait son entre dans lentreprise au dbut des annes 2000. Il devrait y prendre une importance croissante lhorizon 2020, sous leffet de plusieurs tendances convergentes : lentreprise de 2020 sera multipolaire : ses centres de dcision seront rpartis travers plusieurs territoires ; elle sera multiculturelle : ses employs, ses fournisseurs et ses clients seront dorigines de plus en plus varies ; elle sera multi-gnrationnelle : les stages et les formations en apprentissage se gnraliseront et commenceront plus tt, tandis que lge de dpart la retraite reculera. De ce fait, les pratiques actuelles en matire de recrutement, de gestion des parcours professionnels, de diffusion et de partage des connaissances sont appeles voluer fortement.
42. Cf. lenqute cite supra : en 2007 45,8 % des DRH des 250 plus grandes entreprises franaises interrogs dclaraient que leur objectif prioritaire tait la gestion des talents ; 37,5 % le dveloppement des capacits managriales et la fidlisation des nouveaux talents ; 12,5 % la gestion des relations sociales ; 8,3 % ladaptation de lorganisation du travail ; et 4,2 % la formation. 43. Enqute Cegos sur le climat social 2008, disponible sur le site des chos (http://www.lesechos.fr/medias/2008/1114//300309201.pdf).
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3. Placer le management au centre de

la cohsion sociale interne
A. Rinscrire le manager dans le champ des relations sociales
Les managers ont un rle crucial jouer dans les relations sociales. Ils sont directement impliqus dans le dialogue social par leurs relations avec les reprsentants du personnel et participent au quotidien lobservation sociale dans lentreprise : la prvention des conflits et le reprage des signaux faibles absentisme, baisse de rendement, pauses prolonges, conflits individuels susceptibles de dgnrer ne peuvent se faire quau niveau local. Le rle social du manager passe par lexercice des missions suivantes : maintenir un bon climat dans son service, en grant de faon approprie les tensions, les insatisfactions et les dysfonctionnements de tous ordres qui affectent les salaris dont il a la responsabilit ; entretenir des liens apaiss et constructifs avec les militants syndicaux ou les lus du personnel ; tre courroie de transmission en expliquant, dun ct, la politique sociale mene par la direction gnrale et, de lautre, en faisant remonter vers cette dernire les problmes qui se posent sur le terrain ; prendre des dcisions cohrentes avec la stratgie sociale dfinie par lentreprise. ces missions traditionnelles sajoute la ncessit dune meilleure prise en compte des aspirations individuelles des salaris. Ces derniers attendent de lentreprise quelle les reconnaisse davantage en tant quindividus et quelle sattache leur dveloppement, tant professionnel que personnel. Parce quil est, par dfinition, au contact permanent des salaris ordinaires , le manager a ici un rle particulier jouer : il apparat aujourdhui, aux yeux de ses quipes, comme plus mme de porter leurs attentes vis--vis de lentreprise auprs de la direction que les organisations syndicales. Selon un sondage ralis en octobre 2009, 64 % des salaris franais dclaraient ainsi que pour tre mieux entendus, il tait ncessaire de dvelopper
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les occasions dchange informel avec leur suprieur hirarchique, tandis que seuls 27 % estimaient ncessaire, pour parvenir au mme objectif, de donner davantage de pouvoir aux syndicats 44 ; la nouvelle conflictualit trouvant de plus en plus son origine dans des conflits individuels (licenciement et son motif, paiement du salaire ou des heures supplmentaires, mais aussi, de plus en plus, affaires de harclement et de discrimination), le comportement du management est dsormais susceptible dtre directement porteur de risques sociaux. Lattention porte lattitude du management vis--vis de ses collaborateurs immdiats est dterminante pour viter que les conflits individuels ne dgnrent en conflits collectifs ; la prise en charge du dveloppement des collaborateurs implique la revalorisation des qualits proprement managriales cest--dire la capacit faire voluer les autres qui ont pu ptir au cours des dernires annes de la surreprsentation des qualits dexpertise dans les promotions aux postes dencadrement. Il serait naturellement draisonnable dattendre du management quil matrise la perfection lensemble des comptences ncessaires lexercice de ces missions. Pour autant, il importe que chaque manager prenne pleinement conscience du rle qui lui revient en matire sociale. La direction et les ressources humaines peuvent laider dans cette voie, en levant un certain nombre dobstacles internes lentreprise, et en mettant sa disposition laide ncessaire la russite de ses missions.
B. Donner au manager les moyens dagir

1. Anticiper les conflits de lgitimit Relais de la direction, le manager occupe une position dlicate au sein de lentreprise. Dun ct, il incarne le premier chelon de contrle au sein de lentreprise : il est cens justifier les promotions et valuer les performances de ses quipes. De lautre ct, il doit jouer le rle de facilitateur auprs de ces mmes quipes, afin de les soutenir, les former et les dvelopper. Lambigut de cette position nest pas thorique : il peut arriver que le premier niveau de management se sente contraint de choisir entre les souhaits de son quipe et les
44. Salaris et sortie de crise , sondage ralis par TNS Sofres pour Altedia en octobre 2009.
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priorits de lentreprise. En cas de conflit notamment, la tentation est dautant plus grande de prendre le parti des collaborateurs immdiats que le sentiment dun loignement croissant vis--vis du top management sest install. Le plus souvent, cest lautorit mme du manager qui est en jeu : parce que celle-ci dpend de moins en moins du statut hirarchique, mais se construit par la proximit avec la base , prvaut alors le raisonnement : Si je ne suis pas avec eux aujourdhui, je ne pourrai plus tre leur manager demain. Face au dclin de la syndicalisation et de la conflictualit traditionnelle, et lessor des coordinations spontanes ayant pour elles la lgitimit du terrain , ce type de dilemme risque de se gnraliser lhorizon 2020. Le soutien dtermin de la direction gnrale au management intermdiaire nen apparat que plus crucial. 2. Combler les lacunes de la formation initiale et continue Les managers intermdiaires se sentent trop souvent peu concerns par les relations sociales, et nont pas une conscience toujours suffisante des enjeux sociaux. Cette faible conscience est en grande partie due une mconnaissance de ces sujets ; si, dans la formation initiale ou continue des managers, la dimension humaine est prise en compte dans lapprentissage du management, le facteur rgulation sociale se trouve quant lui compltement absent. Au-del de labsence de conscience des enjeux, la mconnaissance des aspects techniques peut aussi placer les managers en difficult lorsquils se trouvent confronts des reprsentants du personnel rompus au droit social et aux techniques de ngociation.
C. Vers une redfinition du rle du manager dans lorganisation de lentreprise

1. Faire du manager un mdiateur Le dclin des organisations syndicales fait du manager un relais de substitution pour les aspirations de la base. Dans cette perspective, trois orientations se dgagent : Le management intermdiaire doit tre considr par la direction gnrale comme un relais privilgi pour lvaluation du climat social. La direction des ressources humaines, laquelle ce rle est souvent confi, a davantage tendance se fier des indicateurs quantitatifs plutt quau ressenti des cadres oprationnels. Ces indicateurs ont pourtant
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souvent pour dfaut de surestimer la qualit du climat social au sein de lentreprise 45. En raison des biais de construction de ces derniers ils sont la plupart du temps fonds sur lautodclaration et, de ce fait, ne mesurent ni des comportements observables et tangibles, ni mme des attitudes proprement dites, mais des dclarations sur attitude ils doivent tre complts par la remonte dinformations par le management. Seul ce dernier est en effet mme dexprimer les tensions et les contradictions organisationnelles latentes. Toutefois, vhiculer des mauvaises nouvelles sa hirarchie nest pas ais. La direction gnrale doit donc : affirmer son besoin dune apprciation objective, par les managers, des tensions sociales. cet gard, la cration de groupes dchanges entre pairs est une bonne mthode pour dterminer les difficults qui doivent faire lobjet dune alerte ; encourager la remonte dinformations et de revendications, en particulier si elles sont de nature conflictuelle. Ce type dchanges peut tre la fois institutionnel et informel, par exemple loccasion de petits djeuners runissant un dirigeant et un groupe de managers. Le passage par une fonction de reprsentant du personnel 46 dans les parcours des cadres haut potentiel et/ou des managers doit tre valoris ; il doit mme devenir un atout dcisif pour les candidats une direction de site. Cette valorisation permettrait notamment de casser les a priori sur les reprsentants du personnel, vus comme des adversaires plutt que comme des partenaires. Elle mettrait aussi les managers en meilleure position dans le cadre des ngociations collectives. Elle pourrait prendre la forme dune prime associe lexercice dun mandat au sein dune institution de reprsentation du personnel (IRP). Le management intermdiaire doit tre davantage impliqu dans la ngociation sociale, en amont comme en aval. La direction doit consulter les managers pendant llaboration daccords dentreprise, ou, a minima, les informer en amont et par un canal dinformation spcifique des dcisions prises. Toute conclusion dac-
45. Une enqute mene en 2004 auprs de salaris et de directeurs des ressources humaines rvlait ainsi le foss entre la perception de ces deux groupes : alors que 88 % des DRH considraient comme satisfaisantes les relations avec leurs collaborateurs, 56 % seulement des salaris avaient une opinion positive du climat social. Plus dterminant, lvaluation de lenvironnement social par les cadres intermdiaires (11,2) tait plus proche de celle des employs (10,7) que de celle des dirigeants (13,4). tude mene par la Cegos auprs de 127 directeurs des ressources humaines et de 3 200 salaris de grandes et petites entreprises, cite par Stratgies, Il faut savoir viter une grve... , 25 novembre 2004. 46. En tant que dlgus du personnel, membres du comit dentreprise, du comit dhygine, de scurit et des conditions de travail (CHSCT), ou du comit central dentreprise.
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cord doit se dcliner sur un support crit le plus possible en franais courant, adapt au management intermdiaire, afin que celui-ci en communique les implications avec pdagogie ses quipes. Or une enqute mene en 2005 montrait que seulement 7 % des managers participaient la prparation des ngociations sociales 47. 2. Mieux intgrer le dveloppement des collaborateurs aux priorits du management intermdiaire Le dveloppement des collaborateurs rpond aux nouvelles aspirations des salaris et mobilise directement le management intermdiaire. Pour autant, lvaluation de ce dernier repose le plus souvent sur les seuls critres de performance financire ou conomique, alors que la performance intgre toujours davantage de dimension collective. Par ailleurs, les managers ne sont pas toujours bien prpars prendre en charge la dimension individuelle du management des quipes, que ce soit par temprament ou du fait de leur formation initiale. On constate ainsi bien souvent le refus exprim par certains managers de perdre leur temps couter les plaintes des membres de leur quipe. Cette dimension nest-elle pas aussi pourtant une composante des qualits managriales ? De cette analyse dcoulent deux recommandations : Gnraliser dans lvaluation des managers des critres de dveloppement des comptences des membres de leur quipe, en affectant 30 % 40 % de leurs objectifs ces nouveaux critres. Revaloriser les comptences managriales dans les promotions des postes de responsabilit. Les critres de promotion des postes dencadrement doivent tenir compte autant des qualits dcoute et de valorisation des quipes que du niveau de formation initiale, des qualits techniques ou de lexpertise 48.
47. Enqute de la Cegos cite dans Les chos, Managers et syndicalistes : comment dpasser les ides reues ? , 22 fvrier 2005 48. Au cours des dernires annes, la Lyonnaise des Eaux (Groupe Suez) sest ainsi rsolue changer la tradition de promotion des bons professionnels de terrain, indpendamment de leurs comptences managriales. Pour une partie des postes, elle recrute ainsi lextrieur notamment dans le vivier des entreprises de BTP des collaborateurs polyvalents et dots dune premire exprience dencadrement. Paralllement, les carrires techniques ont t valorises, afin doffrir des perspectives pour tous les collaborateurs. Voir Les petits chefs, un rouage que les DRH redcouvrent , Le Monde conomie, 7 novembre 2006.
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3. Renforcer les comptences du manager en matire conomique et sociale Nombre de conflits naissent dune incomprhension des enjeux conomiques notamment limpact de la mondialisation qui sous-tendent les dcisions difficiles prises par la direction : restructurations, fermetures de sites, etc. Trop souvent le management intermdiaire ne dispose pas des lments ncessaires pour expliquer avec pdagogie ses quipes des enjeux conomiques qui le dpassent. Dans cette perspective, le dveloppement de formations conomiques spcifiques, centres autour des proccupations de lentreprise, constituerait une avance. Dans nombre de groupes, ces formations existent dj, mais elles restent trop souvent rserves un public restreint et gagneraient tre tendues lensemble du management intermdiaire 49. Ces formations caractre conomique pourraient se doubler de formations caractre social, visant sensibiliser les managers aux enjeux des relations sociales, leur faire mieux comprendre leur rle dans ce domaine et les aider lexercer. De telles formations ne doivent pas verser dans une technicit inutile. En matire juridique, par exemple, il sagit davantage pour eux dacqurir une familiarit avec le droit social, afin de savoir valuer les risques juridiques induits par leurs dcisions, que de savoir appliquer ce droit la lettre. Enfin, ces formations doivent permettre aux managers dagir, dans leurs dcisions quotidiennes, en cohrence avec la stratgie sociale de lentreprise 50. 4. Dfinir une meilleure articulation entre les ressources humaines et le management Si, en matire sociale, le manager doit avoir davantage dautonomie sur son primtre en temps ordinaire, un soutien sans faille des RH lui est indispensable en priode de crise. En particulier, dans le cas des conflits locaux, faute dinterlocuteur syndical, le manager a besoin dun service immdiat de la fonction RH, qui doit tre davantage prsente ses cts en front office , et lui apporter des outils de gestion de crise. Cest sur ce principe de complmentarit bien comprise que repose le binme manager/RH gagnant des annes 2020.
49. Sensibiliser les salaris lconomie , La Tribune, 28 avril 2005. 50. La mise en place dune politique de formation des cadres au social peut avoir un impact conomique significatif : ainsi chez Chronopost, o la mise en place dun dispositif spcifique (trois stages, dun deux jours chacun, et portant respectivement sur le droit social, lanimation des instances reprsentatives et la gestion des crises sociales) destination des directeurs rgionaux et des chefs dagence a permis de faire baisser le nombre de jours de grve de 6 200 1 200 jours/homme de grve (soit le nombre de grvistes multipli par le nombre de jours de grve) entre 2003 et 2004. Voir Il faut savoir viter une grve... , Stratgies, 25 novembre 2004.
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4. accomPagner le management intermdiaire dans

la mise en Place des Politiques de diversit
Les politiques de diversit concernent la fois la parit homme-femme et les catgories de la population susceptibles de faire lobjet de discriminations. Ces dernires catgories ont t trs prcisment dfinies dans la loi de novembre 2001 sur la prvention des discriminations ; cest elles que nous nous rfrons dans les dveloppements qui suivent 51. La conviction que la diversit est appele jouer un rle croissant au sein de lentreprise est partage par la plupart des dirigeants. Pourtant, malgr les efforts engags au cours des dernires annes, la prise en compte de la diversit par lentreprise sinscrit aujourdhui davantage dans les discours du top management que dans des rsultats tangibles. Plusieurs litiges rcents montrent ainsi les tensions engendres aux tatsUnis par la rmanence de pratiques discriminatoires : Coca-Cola a pay 192 M$ pour clore le litige qui lopposait 2000 employs afro-amricains qui faisaient tat de racisme sur leur lieu de travail. Wal-Mart a pay 7 M$ dindemnits des candidats qui avaient t refuss pour cause de handicap. Morgan Stanley a pay 46 M$ pour clore un litige qui lopposait 2700 conseillres financires et stagiaires qui se sont vu refuser des promotions pour des raisons sexistes. En France, les condamnations prononces par la justice nont jusqu prsent port que sur des montants relativement faibles. Cependant, lhypothse dune introduction en France de mcanismes de class actions, que le prsident de la Haute autorit de lutte contre les discriminations et pour lgalit (Halde) appelait rcemment de ses vux, nest pas carter ; elle changerait trs sensiblement le risque encouru par les entreprises 52.
51. Le groupe de travail a choisi de ne pas traiter de la question de la parit, dans la mesure o le principal enjeu quelle recouvre est laccs gal des femmes, non aux postes dencadrement intermdiaire, mais aux postes de direction. 52. Entretien avec Louis Schweitzer, Les chos, 29 avril 2009 : Nous obtenons des succs depuis que nous privilgions laction devant la justice civile, o la charge de la preuve est inverse. Cest lemployeur de montrer sa bonne foi. Nous avons obtenu jusqu 600 000 euros de dommages et intrts. Mais si nous pouvions mener des class actions, des grands procs qui rassemblent plusieurs victimes de discrimination, cela dmultiplierait leur impact, comme ce fut le cas aux tats-Unis. Je souhaite que lon ouvre une exception au droit franais pour que lon puisse mener des plaintes collectives pour discrimination.
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Quelle soit considre comme une source de contraintes ou comme un levier defficacit, la diversit est devenue lvidence un enjeu de cohsion sociale. Pour reprendre une formule de la Harvard Business Review publie au lendemain des meutes de Watts et reste clbre, on ne fait pas de business dans une ville qui brle . Dans notre perspective, qui vise faire du manager la fois un vecteur de la diversit et un reflet de celle-ci, plusieurs orientations peuvent tre envisages.
A. Limplication forte, dans les discours comme dans les faits, de la direction gnrale
Un consensus sest progressivement install sur la ncessaire implication des directions gnrales dans la promotion des politiques de diversit 53. 1. Complter un socle de contraintes lgales par des engagements volontaires ltat revient le rle de fixer un socle de normes applicables en matire de lutte contre les discriminations, et de suggrer le cas chant ses modalits de mise en uvre ; aux entreprises, ensuite, de dfinir et de publier leurs engagements, quitte se lier ellesmmes travers la mise en place daudits externes indpendants et dengagement de publication des rsultats atteints. Cest ce type de dmarche que propose par exemple lANDRH, avec la mise en place des labels galit et Diversit portant respectivement sur lgalit hommesfemmes et la promotion de la diversit. Le label Diversit fait lobjet dun audit de lAfnor sur la base de vingt-six critres rpartis en six grands domaines : la sensibilisation et la culture dentreprise ; les process RH ; les politiques de communication interne et la formation ; limplication des partenaires sociaux ; les relations avec les territoires et les partenariats ; le systme dvaluation des politiques. En janvier 2009, 300 entreprises avaient dj adhr ce programme.
53. Voir notamment les travaux de lInstitut Montaigne, en particulier : Ni quotas, ni indiffrence : lentreprise et lgalit positive , Laurent Blivet, 2004.
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2. Mettre en place des mesures concrtes Ces principes poss, encore faut-il faire en sorte que la diversit ne reste pas une injonction brouillonne qui paralyse laction. La diversit peut tre la fois une occasion et une source dengagement exemplaire des managers dans le fonctionnement de leur entreprise. La premire tape dans la gestion effective de la diversit est la prise en compte, par lensemble des collaborateurs, des mcanismes par lesquels chacun tend implicitement favoriser ses semblables. Pour une grande entreprise, cette prise de conscience peut tre facilite par un audit social sur son rapport la diversit, visant mettre en vidence les pratiques discriminatoires en son sein ( biais dans les pratiques de recrutement, dvaluation et de management au quotidien). Lcueil viter dans ce type de dmarche est de culpabiliser les collaborateurs au nom de leur rapport la norme sociale. La seconde tape passe par la formation des managers, pour les aider mieux prendre en compte la diversit des collaborateurs. Plus gnralement, il peut sagir de promouvoir des mesures forte porte symbolique comme le recours au CV anonyme. Issu de la loi sur lgalit des chances adopte en 2006, mais dont les dcrets dapplication nont pas t promulgus, il nest mis en uvre que par quelques entreprises et de leur propre initiative. Son application dans lentreprise est du ressort des dirigeants plus que du manager.
B. Deux missions cls du manager au service de lintgration

1. Recruter Les premiers retours du groupe de travail semblent montrer que, dans le cadre du recrutement, lanonymisation des CV a surtout un impact symbolique. Une autre approche possible serait de recourir des exercices de mise en situation, pour attnuer les biais associs la reproduction des comportements culturels. Ple Emploi a par exemple dvelopp une mthode de slection ( MRS ) base essentiellement sur la mise en situation 54.
54. Synthse des travaux du tour de France, ANDRH 2008-2009.
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2. Initier aux codes dominants de lentreprise Le management de la diversit renvoie fondamentalement la socialisation dans lentreprise 55. Pour Durkheim, la socialisation rsulte la fois de processus dintgration et de processus de rgulation. Lintgration sociale ncessite que les membres dune mme entit, mme avec une intensit ingale, partagent une identit commune, entendue comme un ensemble de valeurs, croyances et normes de comportement. Lintgration implique galement que ses les membres soient en interaction les uns avec les autres. Elle ncessite enfin quils poursuivent des buts communs. Par ailleurs, la rgulation sociale, seconde dimension de la socialisation, renvoie au pouvoir qui rgit les activits des individus. Socialisation ne veut donc pas dire acceptation aveugle des diffrences, relativisme absolu et laisser-faire. Bien au contraire, elle exige de dfinir un ensemble de rfrents partags, stables, partir desquels la variation des comportements est acceptable. La dfinition de ce cadre de rfrence est une des missions centrales de la direction gnrale. Le management intermdiaire est le pivot de la socialisation dans lentreprise, la condition que la direction, qui dtient le pouvoir, et dfinit par consquent le systme de rfrence et de rgulation, lui en donne les moyens. Pour intgrer des employs venant dorigines diverses, il est ncessaire de favoriser le processus didentification aux valeurs et aux normes de comportement de lentreprise (ses codes dominants ). Le rle du manager peut tre alors de faciliter lintgration dans des systmes de rseaux sociaux, travers des dispositifs comme le parrainage par exemple, la condition que ces rseaux soient reprs et anims au sein de lentreprise.
55. Les dveloppements qui suivent se fondent sur la note de Stphanie Dameron (professeur luniversit ParisDauphine et lIAE de Rouen), Socialisation, diversit et management intermdiaire (voir www.chairediversite. fondation.dauphine.fr).
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CONCLUSION
a revitalisation du management intermdiaire et la redfinition du rle que joue celui-ci dans la gestion des hommes doivent tre considres comme des objectifs de nature conomique autant que sociale.
Dans un environnement comptitif en perptuelle redfinition, o le capital humain prend une importance croissante, le rle du management intermdiaire en matire de conduite du changement, de motivation des quipes, de relais des signaux faibles devient fondamental. Il implique une volution sensible dans les qualits exiges du manager : il sagit moins pour lui dappliquer des directives et de contrler ses quipes que de faire preuve dautonomie et de leadership. Lentreprise dispose de leviers pour accompagner cette volution : une organisation matricielle plus lisible et une sphre dautonomie plus large contribueraient indniablement favoriser la mise en pouvoir (empowerment) du management intermdiaire. Toutefois, au-del des mesures dtailles dans ce rapport, une rflexion reste mener quant au niveau de qualification et dexprience attendu chez cet encadrement de proximit. La substitution croissante de jeunes diplms une population issue de la mobilit interne, dont le niveau de formation initiale, souvent faible, tait en partie compens par une grande exprience, ne rpond quen partie aux nouvelles exigences adresses au management intermdiaire. Llvation croissante des qualifications de lensemble des collaborateurs ainsi que la complexification de lenvironnement conomique rendent indniablement ncessaire le renforcement de la formation initiale des managers. Mais sil est ncessaire, ce renforcement ne suffira pas pour atteindre les objectifs dautonomie et de leadership exigs pour ces derniers. Dans ce cadre, deux pistes mritent dtre tudies :
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La contribution des entreprises la rforme du systme franais de formation initiale et dorientation professionnelle. Si les filires professionnalisantes courtes forment aujourdhui de nombreux managers intermdiaires, les formations gnrales longues lexception, dans une certaine mesure, des grandes coles orientent peu vers les fonctions dencadrement dans lentreprise. Or llvation ncessaire du niveau de comptences implique la fois une formation initiale plus pousse et une intgration de lenseignement du leadership et de la gestion des hommes dans cette formation 56. Cette formation au leadership pourrait tre dveloppe par un plus large recours la formation en alternance. Leffort de formation interne aux entreprises. Un effort important en matire de dveloppement des comptences, via la formation continue et la gestion des parcours internes, a t entrepris au cours des vingt dernires annes par les entreprises, destination de leurs cadres dirigeants et de leurs hauts potentiels. Cet effort explique en grande partie le succs des entreprises franaises dans leur adaptation la mondialisation. Il est troitement li au fait que les comptences ncessaires pour diriger une entreprise ont aujourdhui peu voir avec la situation qui prvalait encore il y a vingt ans. Un effort similaire doit tre entrepris demain destination de lchelon dencadrement intermdiaire.
56. Un groupe de travail plac sous lgide de lInstitut de lentreprise, du Cercle de lentreprise et de la FNEGE rendra bientt ses conclusions sur le thme de la formation initiale des managers dans les business schools aprs la crise .
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ANNEXE 1
Sortir dune vision monolithique du management pour se donner les moyens de mobiliser les managers au service de la performance des entreprises par Jean-Luc Placet, prsident-directeur gnral dIDRH
1. Points de dPart du travail Prsent (Points cls)
La catgorie managers faisait sens dans les annes soixante-dix car on parlait dun corps encore relativement homogne, la fois socialement, dans ses mtiers et dans ses trajectoires. Aujourdhui cette catgorie a littralement explos : Coexistence de gnrations Sophistication et diversification des mtiers Sophistication des fonctions etc. Les entreprises nont pas vu venir ce mouvement de fond et ont toujours rpondu avec les instruments traditionnels qui marchaient dans les annes 70-80. Elles ont fait plus de la mme chose en somme : Promotions Formation managriale Cration de cercles de managers etc. Aujourdhui, la catgorie sest atomise et tout le monde se satisfait de la situation, le plus souvent pour de mauvaises raisons : Les entreprises : car introduire une gestion diffrencie des managers ncessite du temps et de la rupture quelles ne sont pas mme de conduire. Les DRH par exemple en sont aujourdhui se poser la question dune meilleure segmentation marketing des contrats employeurs, mais nous nen sommes quau dbut. Les consultants : on leur demande des rsultats trs court terme, pas des travaux de fond. Il est donc toujours plus facile de vendre un dirigeant la nime mthode de mobilisation de lencadrement (sminaire, team building ) que de revenir aux fondements du problme. Les managers eux-mmes : car en fait, lillusion est belle. Se sentir appartenir au corps des managers est un statut qui les diffrencie au moins du reste des salaris. Ne pas lcher la proie pour lombre.
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2. Pourquoi une gestion Plus diffrencie des managers est-elle Porteuse dengagement et de Performance Pour les entrePrises
Parce quil est essentiel pour la performance de lentreprise de mieux amener chaque catgorie de managers renforcer la valeur ajoute spcifique qui est la sienne. On ne peut pas se contenter de la situation bancale actuelle suivante qui consiste, selon les entreprises : dire que tous les managers se valent : cest source de brouillage et de dceptions. marginaliser certaines catgories de la dcision : source de perte defficacit et de dsengagement. Parce que le fonctionnement mme de lentreprise peut-tre optimis si lon parvient bien organiser la confrontation vertueuse de ces diffrentes catgories de managers avec des valeurs ajoutes diffrentes. Aujourdhui, la confrontation existe, mais mal formalise : ceux qui ont le pouvoir confrontent leurs visions et ceux qui ne lont pas ne confrontent rien du tout. On doit demain imaginer une entreprise qui fonctionne beaucoup plus en cercles concentriques, dans lesquels les bons sujets sont dbattus au bon endroit par les bonnes personnes. Parce qu lheure o les gnrations de managers vont se renouveler, il est possible de rebattre les cartes. En particulier, on doit pouvoir imaginer de redfinir des contrats employeurs mieux adapts la fois aux besoins des managers et aux besoins des entreprises. Les entreprises ne sont plus aujourdhui en mesure de promettre la mme chose que dans les annes soixante-dix : progression continue, employabilit, association aux prises de dcision mais cela ne veut pas dire quelles ne peuvent rien promettre. Nous y reviendrons. Les managers ont bien compris que la promesse ancienne ne valait plus grand-chose. Ils sont probablement prts, eux aussi, voluer en ce sens.
3. les Postulats de la tyPologie de managers Prsente ici

Lmergente fonction dorganisation Ce terme est entendre ici au sens large, dpassant de trs loin les classiques directions de lorganisation . Par fonction dorganisation, on entend ici lensemble des fonctions dont la finalit nest pas directement oprationnelle, mais qui conditionnent trs directement la performance des entreprises. De manire concrte, toutes ces fonctions contribuent non pas faire le business, mais dire comment doit tre fait le business. Elles ont notamment la prrogative de dfinir les grands processus de lentreprise. On citera notamment ici : - Les directions des Systmes dInformation (SI) - Les directions industrielles - Les directions des mthodes - Les directions financires (en tant quelles dfinissent lallocation des ressources) - Les directions de la Qualit
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Annexe 1
Ces fonctions ont toujours exist, mais elles ont trs clairement pris un rle de plus en plus important mesure que : - Les entreprises se sont industrialises, notamment dans les services - Les entreprises se sont internationalises (impratif des fonctionnements harmoniss) - Les entreprises ont fusionn et grandit en taille (cf. supra) - Les entreprises sont devenues plus dpendantes des Systmes dInformation (SI) - Les entreprises se sont dveloppes sur des marchs ou des secteurs matures, qui ont conduit hypertrophier les fonctions doptimisation (rduction des cots, standardisation, informatisation ) au dtriment de la dimension entrepreneuriale auparavant dvolue aux fonctions oprationnelles. La marginalisation progressive, des fonctions Oprationnelles dans les processus de dcision stratgiques lge dor industriel (yc. dans le monde des services), les oprationnels taient tout puissants et imposaient leurs contraintes au reste de lentreprise. Aujourdhui, ces fonctions ont perdu progressivement de leurs zones dautonomie et donc de leur pouvoir de ngociation dans les prises de dcision. Parmi les raisons de cette perte de pouvoir : Linformatisation croissante des processus : ils sont aujourdhui de plus en plus automatiss et le central a toujours plus de visibilit sur lactivit de lOprationnel. Ce qui auparavant tait une expertise (par exemple la planification de la production) est devenu un processus automatis largement dfini par les fonctions dOrganisation. Le transfert des expertises techniques vers les fonctions dOrganisation. Aujourdhui, les Oprationnels ont de moins en moins de staffs rattachs et doivent sappuyer sur des ressources transverses, le plus souvent mutualises entre diffrentes BU. Dit de manire rapide, les Oprationnels ne sont plus aujourdhui les seuls propritaires de la dfinition des grands processus de production. La financiarisation des Groupes. En particulier, les critres qui prvalaient hier, encore trs industriels (qualit du produit, qualit de service ) sont passs laune du ROI. Dit autrement, tout ce quoi les Oprationnels ont t form (la production des biens ou des services ltat de lart) a moins cours dans lentreprise. Aujourdhui, il sagit toujours de produire ltat de lart, mais en tant encadr par des critres de rentabilit stricts qui sont imposs par les actionnaires. La lente prise de conscience de lirrductibilit du facteur humain dans la performance de lentreprise Les annes quatre-vingt ont port haut et fort le mythe de saffranchir de lhomme. Cest la vision SI qui prdominait. Lhomme et sa marge daction taient vus : - Au pire comme des sources de perturbation parasites des processus de dcision - Au mieux une variable dajustement quand on ne pouvait pas informatiser Aujourdhui, les entreprises commencent peine comprendre que la performance se fait aussi au travers des hommes. Mais cest encore une vision trop humaniste quelles dveloppent et pas assez une vision business. Elles pensent mobilisation , motivation , engagement .
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Cest trs bien, mais cela ne suffit pas : les hommes sont aussi ceux qui sont au contact du terrain, des salaris, des clients. Ils ont donc une capacit agir en situation, dcider et apporter des expertises quaucun SI ne saura jamais rendre. Il faut donc exploiter ce capital.
4. les objectifs de cette contribution

Objectif 1 : faire un premier travail simple de catgorisation des managers en analysant chaque catgorie au travers dune grille de lecture commune. Ceci peut servir aux entreprises poser les bases dun renouvellement de leurs contrats sociaux (le pluriel est important ici). Objectif 2 : esquisser comment ces diffrentes catgories de managers pourraient demain mieux travailler en synergie pour produire de la performance collective (tant entendu que cet assemblage doit tre spcifique chaque secteur dactivit et la culture de chaque entreprise).
5. ProPosition de grille de lecture Pour analyser les diffrentes

catgories de managers
Afin de donner du corps chaque catgorie de managers identifie, nous proposons la grille de lecture commune suivante. Sur chacune des dimensions suivantes, nous proposons de passer au crible chacune des catgories de managers identifies.
Leviers de renforcement de lengagement managrial
Explications
Exemples si pertinent Contenu du travail Capacit dvelopper son expertise Obtention de prrogatives de dcision Qualit des relations internes Salaires et modes de valorisation Capacit voluer vers de nouveaux mtiers - - Nature de la performance observe - Modalits dvaluation de cette performance - Nature des objectifs fixs -
Ce qui les motive
Il sagit l des lments premiers dans lesquels la catgorie de managers considrs trouve sa motivation
Comment bien mesurer leur performance et comment sur quoi les responsabiliser
Comment bien mesurer la performance de leur action. Trop souvent, le dogme de lvaluation individuelle et sur une base annuelle a pris le pas. Alors que certains managers pourraient tre valus de manire plus collective et sur une base pluri-annuelle
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Annexe 1
Explications Chaque catgorie de manager peut potentiellement faire lobjet dun contrat employeur diffrent, correspondant des besoins diffrents de lentreprise et des attentes spcifiques de ces managers. A quels types de dcision doivent tre associs ces managers, la fois pour la performance de lentreprise et pour favoriser leur dveloppement au sein de lentreprise. Comment renouveler en consquence les termes de lchange entre le manager et lentreprise.
Exemples si pertinent
Comment favoriser leur dveloppement
Promotion verticale volution horizontale Dveloppement de lexpertise
Comment les animer et bien les associer aux dcisions
Animation en one to one Animation en rseau (collectifs, clubs ) Association aux dcisions stratgiques Association aux dcisions dorganisation Association lvaluation de la performance des processus -
Au final, quel contrat employeur possible
6. tyPologie de managers ProPose : 4 strates et les 7 grouPes de managers diffrencier

Top Executives Patrons de BU ou Filiales Patrons de Pays Directeur de fonctions transverses ou Corporate (DSI, DRH, DAF)
Dirigeants
Organisateurs
Dcideurs n-2 Directeurs des SI Directeurs industriels Directeurs financiers
Managers de processus Ensemble des managers en charge de la mise en uvre et du suivi des processus relevant de leur primtre
(ou Oprationnels)
Producteurs
Dcideurs n-2 Directeurs des SI Directeurs industriels Directeurs financiers
Managers intermdiaires et de proximit Managers qui encadrent les quipes de production du bien ou du service considr
Supports
Dcideurs n-2 - DRH - DIRCOM -
Managers de processus Ensemble des managers en charge de la mise en uvre et du suivi des processus relevant de leur primtre
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6.1. analyse des catgories de managers les organisateurs

A. Qui sont-ils, que font-ils ?
Comme indiqu plus haut cette catgorie na cess de prendre de limportance mesure que les entreprises se sont sophistiques et informatises. Aujourdhui, leur rle devient incontournable pour la performance des entreprises, mais il na jamais t port de rflexion spcifique sur eux. Ils occupent notamment les fonctions suivantes, des niveaux de responsabilit diffrents (Corporate, Pays, plus rarement Site) : Les directions des SI Les directions Industrielles Les directions des mthodes Les directions financires (en tant quelles dfinissent lallocation des ressources) Les directions de la Qualit
B. Quels sont aujourdhui leurs challenges

De manire provocatrice, nous dirons quil faut aujourdhui quil faut quils descendent de leur tour divoire . Ils ont en effet longtemps raisonn en best practices , le plus souvent pauls en cela par de trs nombreuses quipes de consultants. Ils disposent donc dun savoir important, mais qui peut savrer vite trop thorique sils ne prennent garde ne pas se couper des ralits du terrain et des Oprationnels. Ils doivent donc demain mieux anticiper les dfis stratgiques de lentreprise (qui sont normalement donns par les dirigeants) et les traduire en axes oprationnels pour leur propre domaine. On peut dire que jusquici ils ont assez bien russi en ce domaine. Mais cela ne suffit pas : les solutions quils prconisent doivent tre adaptes la culture de lentreprise et aux ralits du terrain. Il leur reste donc un gros challenge dapprentissage de la de conduite du changement, quils ont dailleurs tendance sous-traiter des consultants et confondre avec la communication. La conduite du changement est ici tout autre chose : il sagit de comprendre les conditions dans lesquelles les acteurs vont avoir intrt jouer le jeu que lon attend deux, les Oprationnels notamment. titre dillustration : les millions deuros engloutis dans les systmes dinformation nont pas toujours t justifis. Non pas que la solution technique tait mauvaise en soi, mais que les organisateurs ont utilis le SI comme un moyen de mettre au pas les Oprationnels, de leur prendre le pouvoir. De surcrot, on constate gnralement des dlais largement dpasss dans la mise en uvre pleine et entire des solutions, le plus souvent dune rsistance active ou passive des autres acteurs de lentreprise.
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Annexe 1
C. Comment aller vers une gestion efficace de cette catgorie

Explications - Les projets passionnants et visibles - Lapproche globale, la vue Groupe, la dfense de lintrt gnral au dtriment des intrts locaux - Le dveloppement dune expertise sur leur domaine, potentiellement valorisable sur le march, soit auprs des cabinets conseils, soit auprs dautres entreprises, y compris de secteur diffrent - Laccs aux cercles de dcisions stratgiques, condition sine qua non pour faire accepter les projets et les volutions quils proposent - La possibilit de dcider en dehors de leur sphre de comptence directe, condition souvent indispensable pour faire avancer leurs projets - Sur leur capacit anticiper les volutions stratgiques de lentreprise. De manire curieuse, alors quils sont trs ouverts sur le monde (notamment au travers des cabinets de conseil), ils ne sont pas toujours mme de proposer une vision de la manire dont doit voluer leur domaine moyen terme. En revanche, ils savrent tre dexcellents metteurs en uvre. Leur premier enjeu est donc dtre capables de bien intgrer les dfis stratgiques, de traduire les orientations des dirigeants et proposer des volutions des systmes (SI, organisations, schmas industriels ) qui ont un coup davance. - Sur leur capacit conduire rellement le changement, plus qu limposer. Par dfinition, la vocation des Organisateurs est de bouleverser les manires de travailler. Ils suscitent donc des rsistances bien comprhensibles et on ne saurait les blmer pour cela. En revanche, la rsistance des Oprationnels nest pas toujours infonde : on connat tous la pratique consistant mobiliser pour la forme des Oprationnels qui nont ni le temps, ni les moyens de faire entendre leur voix dans les Comits de Pilotage divers et varis. Cest donc lcoute des acteurs, la comprhension des dynamiques dacteurs que les Organisateurs doivent renforcer. - Sur la performance globale de lentreprise. Paradoxalement, les Organisateurs qui disent uvrer pour la performance de lentreprise ne sont que rellement objectivs sur sa performance : ils sont en gnral responsabiliss sur leurs budgets (projets), sur les dlais Mais in fine, ce sont toujours les Oprationnels qui sont comptables (accountable) de la performance de leur entit, alors mme que celle-ci dpend de plus en plus troitement du travail en amont des Organisateurs. Des bases dvaluation diffrentes doivent donc tre imagines pour les Organisateurs, avec notamment une prise en compte plus directe de limpact de leurs action sur lEVA.
Ce qui les motive
Sur quoi mieux les responsabiliser
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Explications - Leur premier enjeu est de continuer dvelopper leur expertise. Les Organisateurs doivent dvelopper cette expertise, qui est gnralement longue acqurir. Il faut donc viter des carrires trop courtes ces postes. La dure dans le poste est dailleurs aussi le seul moyen de sassurer que les Organisateurs seront bien comptables des projets quils engagent et dont limpact ne se mesurera le plus souvent que quelques annes aprs. Or trop souvent, le chef de projet qui a russi (quels critres pour dire cela) sera gratifi dune promotion, le plus souvent vers un poste oprationnel. - Assurer des parcours mixtes entre oprationnel et organisation : cest la seule manire de sassurer de leur capacit prendre en compte les contraintes du terrain. Cest aussi un moyen pour eux de se crer des rseaux dallis, indispensables dans leurs fonctions dorganisation. - Faire voluer leur mode de leadership, aujourdhui trop bas sur leur proximit avec les tats majors, leur position Corporate ou leur expertise, vers un leadership consistant en la capacit entraner les Oprationnels avec eux. - Les associer le plus en amont possibles aux dcisions stratgiques afin quils puissent contribuer leur donner corps et bien les anticiper dans leur action. Ils doivent tre normalement les premiers clients des diffrents sminaires stratgiques , mais ils doivent aussi en tre des contributeurs. - Le premier mode danimation des Organisateurs doit tre Mtier : ils doivent dabord pouvoir se rencontrer entre pairs du mme domaine. Cest la voie du partage dexprience et dpanouissement pour eux. Il faut aussi que ces communauts de Mtiers (informaticiens, qualiticiens soient animes). Dune manire gnrale, les entreprises ont compris cela et le font dans une certaine mesure. - Le second mode danimation doit tre de mettre plus en prise les Organisateurs avec le terrain. Pour cela, on a vu lindispensable partage des objectifs entre Oprationnels et Organisateurs. Il faut donc imaginer des modes danimation des managers qui mette plus largement en contact Organisateurs et Oprationnels ( diffrents niveaux hirarchiques bien entendu). - Nous vous assurons : Une expertise ingale sur le march. Cette expertise pourra se valoriser de multiples manires, soit sur votre domaine, soit dans lentreprise mais sur dautres domaines, soit en dehors de lentreprise. - Vous nous devez dtre : Visionnaire sur votre domaine Comptable des rsultats de lentreprise Asseoir votre leadership sur votre capacit faire accepter le changement
Au final, quel contrat employeur
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Annexe 1
6.2. analyse des catgories de managers les Producteurs

Les producteurs sont les managers responsables de garantir la production des biens et / ou des services en quantit, en qualit et au cot voulu. Ils dpendent de plus en plus troitement des organisateurs pour atteindre cette performance, et ce notamment dans les groupes les plus intgrs. Ils occupent notamment les fonctions suivantes, bien entendu des niveaux de responsabilit diffrents : Vente Usines (industrielle ou de services, comme les back offices des banques ou des assurances) R&D Produit, Marketing et Publicit

Ces catgories de managers ont progressivement t coupes des dcisions stratgiques et cantonnes un rle dexcution. Ceci nest bien entendu pas vrai pour les chelons de dirigeants, mais on constate quassez vite leur autonomie devient faible en descendant dans la ligne hirarchique. Il est donc vital pour eux quils se rapproprient leur manire de produire, sur laquelle ils doivent avoir une vision stratgique, au moins aussi forte que celle des Organisateurs. Cela signifie donc un investissement de leur part : Soit en crant des quipes ddies quand ils en ont les moyens (ce qui est de moins en moins le cas, leurs effectifs de staff ayant souvent t mutualiss dans les fonctions dorganisation). Soit en investissant plus de temps quils ne le font dans les projets stratgiques de lentreprise que pilotent les fonctions dorganisation. Il est par ailleurs indispensable que les Producteurs apprennent mieux comprendre les intrts du Groupe : se dcentrer progressivement de leur propres contraintes pour tre capables dadopter un point de vue Groupe, pas ncessairement favorable leur intrt de court terme. Assurer une information remontante efficace. Le travers des managers des fonctions de production est de parfois trop exclusivement piloter par les chiffres. Tant que les chiffres sont bons, tout va bien. Mais il arrive ainsi souvent que la performance ne se dgrade que de manire trs progressive, insensiblement. On constate gnralement cela trop tard et on remarque le plus souvent que les quipes avaient averti des difficults rencontres sur le terrain, mais que celles-ci navaient pas t entendues. On connat le syndrome classique, en priode de baisse des rsultats, daugmenter encore la pression et les objectifs pour tre certain de les atteindre lanne suivante. Il sensuit gnralement un effet en cascade de dmoralisation des
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managers intermdiaires qui ont le sentiment de ne pas avoir t entendus et se retrouvent pris dans ltau de devoir produire plus sans en avoir les moyens. Renouveler leur mode de leadership en sappuyant moins sur la pression court terme des chiffres (ncessaire), mais en tant capable de : Dlguer plus explicitement vers lencadrement intermdiaire et de proximit : les managers de terrain sont au contact des dysfonctionnements de lorganisation et ils doivent tre capables de les corriger dans un cadre clair. On constate aujourdhui que, sur le terrain, les dysfonctionnements sont compenss de manire totalement clandestine, ne permettant pas de corriger une fois pour toute les dfauts constats. Assurer la prise en compte de linformation remontante et contribuer de manire plus soutenue aux diffrents projets pilots par les fonctions dorganisation. Cest cette voix du terrain que les producteurs doivent tre capables de porter.

Leviers de renforcement de lengagement managrial Explications - Loprationnel, le concret, les volumes, les processus efficaces
Ce qui les motive
- La rsolution de problmes de court terme - Lexpertise Mtier
- Responsabiliser lencadrement de terrain pour quil devienne un vrai acteur du progrs continu La standardisation et la formalisation des processus, linformatisation, les dmarches Qualit ont toutes conduit rduire lautonomie des encadrants de terrain. Un chef dlot en usine, un gestionnaire de groupe dans un back office dassurance ne font le plus souvent que piloter lactivit et soutenir leurs quipes, sans capacit dintervenir sur la manire datteindre le rsultat. Nous proposons que soit reconnu explicitement que ces managers font bien plus que cela en ralit : ils corrigent les diffrents bugs de lorganisation, qui se prsentent quotidiennement et que les services Centraux nont le plus souvent pas prvu. Lexemple type, rencontr chaque jour pour qui connat la production : comment tenir lobjectif alors quil manque 3 personnes leffectif. Et pourtant les usines tournent. Comment ? Parce que les managers de proximit adaptent / contournent / djouent les processus. Mais de manire clandestine, car cela leur est interdit. Ils ont donc le sentiment duvrer pour le bien de lentreprise, mais cette action ne leur est pas reconnue. Et linformation ne remonte ainsi jamais au Central qui na dailleurs pas toujours envie dentendre le problme !
60
Annexe 1
Explications Le rle des dirigeants de fonctions de production est de reconnatre cette valeur ajoute, dorganiser ce savoir informel et dassurer la remonte dinformation vers le Central pour que les quipes se sentent enfin coutes. la cl : performance, progrs continu, reconnaissance de lencadrement de terrain - Dvelopper le leadership des encadrants de proximit Dans la pense managriale, le leadership cest pour les leader, pas pour les managers de proximit. Or cest bien eux qui encadrent les plus grands effectifs, cest sur eux que repose le plus dinjonctions contradictoires. Les managers de proximit ont un rle de leadership quil faut assumer et dvelopper. Ce rle ne se rduit pas la seule gestion dquipe : comme nimporte quel dirigeant, ils doivent donner du sens et avoir une vision. - Ne pas sacrifier le mtier sur lautel du management Les managers de proximit de Production ont un mtier, une expertise que lon a voulu dissoudre soit dans le management, soit dans les SI. Or la reconnaissance de leur fonction suppose que soit reconnu galement le savoir faire Mtier, indispensable pour avoir la crdibilit et le leadership vis--vis des quipes
- Caractriser un leadership spcifique, notamment pour les managers de proximit - Capitaliser sur leurs connaissances Mtier, formaliser ce savoir et en tirer profit dans les volutions dorganisation ou de SI
- Assurer la prise en compte relle des remontes du terrain (problmes), des suggestions - Les faire participer plus en amont des groupes de travail sur lvolution des SI, des organisations, des processus. Ceci suppose un mode de formation spcifique, dont les entreprises font gnralement lconomie. Plutt de dlguer ceux qui savent (mais qui ne savent pas toujours bien lexprimer), on prfre gnralement faire participer aux groupes de travail des personnes ne sachant pas, mais lexprimant trs bien.
- Les Producteurs, aux diffrents niveaux hirarchiques, doivent selon nous tre les interlocuteurs privilgies des Organisateurs. Cest cette synergie quil faut imprativement organise et qui na jamais vritablement t cre dans la plupart des entreprises. Ceci peut concrtement passer par : Implication en amont sur les projets dorganisation SI Processus Groupes de travail de progrs continu Instances ddies pour la remonte des problmes rencontrs sur le terrain
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Explications - Nous vous assurons : La reconnaissance et le dveloppement de votre Mtier Un cadre de travail dans lequel lautonomie signifie vritablement quelque chose : vous aurez une capacit reconnue prendre des dcisions votre niveau pour atteindre les objectifs de votre entit. Une entreprise qui sengage mettre votre disposition des processus et des organisations fiabiliss, tenant notamment compte des difficults oprationnelles que vous allez rencontrer. - Vous nous devez : tre comptable de vos rsultats Dvelopper des capacits de leadership auprs de vos quipes : vous devez comprendre les enjeux de lentreprise, donner du sens aux volutions et avoir une vision sur la manire dont doivent voluer vos mthodes de production Nous faire bnficier de votre exprience, qui devra notamment sexprimer dans des groupes de travail transversaux (cas des grands chantiers dorganisation)
6.3. analyse des catgories de managers les suPPorts

Les Supports sont lensemble des fonctions qui assurent le soutien aux activits, sans pour autant tre directement la source dune modification profonde dont fonctionne lorganisation et seffectue le business. Cela laisse somme toute peu de fonctions concernes, mais cela ne signifie pas quelles ne soient pas critiques pour le fonctionnement de lentreprise. Les managers Supports occupent notamment les fonctions suivantes, bien entendu des niveaux de responsabilit diffrents : RH Communication

Nota : les challenges sont gnralement assez connus et ne seront que peu dvelopps ici. 1er enjeu : comprendre la stratgie de lentreprise, la dcliner au niveau de la fonction. 2nd enjeu : professionnaliser la fonction.
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Annexe 1
3 e enjeu : devenir des supports rels du business sur les fonctions valeur ajoutes (dveloppement des RH par exemple). 4 e enjeu : rationaliser les activits de la fonction moindre valeur ajoute (Paye par exemple sur le domaine RH). 5e enjeu : aligner les politiques fonctionnelles sur la stratgie de lentreprise et intgrer ds lamont de la conception de ces politiques la manire dont elles seront effectivement portes par les oprationnels.

Leviers de renforcement de lengagement managrial Explications
- Lexpertise technique sur leur domaine professionnel Ce qui les motive - La proximit avec les besoins des utilisateurs - La ractivit, ne pas tre pris en dfaut de ne pas rpondre
- La connaissance des mtiers de leur clients internes et de leurs enjeux business Sur quoi mieux les responsabiliser - Lengagement sur des rsultats de performance plus que sur la mise disposition de moyens - La qualit des politiques fonctionnelle tendue la faisabilit de leur portage par les managers oprationnels - Poursuivre la professionnalisation de la fonction : arrter de vouloir rsoudre le manque de lien entre Support et Business par la nomination danciens oprationnels (ce problme doit tre rsolu par la manire dont on rend comptables les fonctions support) - Organiser un minimum de mobilit entre fonction support et fonctions oprationnelles, sans toutefois porter atteinte lexpertise - Insuffler des valeurs nouvelles dans les fonctions support : esprit dentreprise, prise de risque calcule - Bien distinguer les rles de dfinition des politiques (RH, Communication) qui sont dordre rgalien, de la mise en uvre de ces politiques qui doit faire lobjet dun co-portage avec les managers des autres fonctions - Les associer plus troitement llaboration des business plans en leur donnant un rle plus fort de proposition de leviers daction pour atteindre la performance attendue
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- Lexpertise des fonctions support est un axe incontournable sur lequel lentreprise sera exigeante et donnera au manager tous les moyens de dveloppement. Mais lexpertise sur son domaine ne suffit pas : lentreprise attend des managers des fonctions supports quelles sengagent aux cts des oprationnels sur latteinte des rsultats business. En contrepartie de cet engagement, les managers des fonctions support pourront voluer soit au sein de leur mtier, soit vers des mtiers plus oprationnels sur lesquels ils auront dmontr leur capacit gnrer de la performance
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COMPOSITION DU GROUPE DE TRAVAIL
PRSIDENTS Daniel Chaffraix, prsident-directeur gnral, IBM France Pierre Mongin, prsident-directeur gnral, RATP
RAPPORTEUR GNRAL Eudoxe Denis, charg de mission auprs du dlgu gnral, Institut de lentreprise RAPPORTEURS Jean-Luc Perdriel, consultant Nicolas Savary, chef de projet McKinsey & Company
MEMBRES DU GROUPE DE TRAVAIL Pierre-Marie Argouarch, directeur des ressources humaines, La Franaise des Jeux Guillaume Bataille, directeur gnral adjoint business dveloppement, Poclain Hydraulics Christophe Beaux, prsident-directeur gnral, Monnaie de Paris, et dlgu gnral, Cercle de lIndustrie Olivier Buquen, directeur du dveloppement et des relations extrieures, Plastic Omnium Stphanie Dameron, professeur en management stratgique, universit Paris-Dauphine Bruno Deschamps, prsident-directeur gnral, 3i France Vsevolod Dmitrieff, prsident du conseil de surveillance, CNIM Laurence Guinchard, directeur des ressources humaines, Crdit Mutuel Jakob Haesler, directeur associ, McKinsey & Company Vincent Jauneau, directeur de division, Siemens France Laurent Martinez, directeur financier, EADS Astrium Charlotte Matringe, charge de mission au cabinet du prsident, RATP Frdric Monlouis-Flicit, directeur des oprations Europe, Moyen-Orient, Afrique, Consulting Services, SAP Jean-Claude Moyal, Senior Partner, Oliver Wyman Delta Jean-Erwin Nizet, directeur adjoint charg du dveloppement des ressources humaines, La Banque Postale
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Sophie Pellat, directeur du dveloppement, Inria Transfert Jean-Luc Placet, prsident-directeur gnral, IDRH Philippe Plagnes, associ, Pricewaterhouse Coopers Axel Rebaudires, Partner, KPMG Alain Rohaut, directeur des ressources humaines groupe, Axa Jean du Rusquec, conseiller du prsident et du directeur gnral, Total Silvano Sansoni, directeur de cabinet auprs du prsident, IBM France Jean-Gilles Sintes, conseiller du prsident, Viel & Cie Grard Taponat, directeur des affaires sociales, Manpower France Franois Zoetelief-Tromp, associ, Kea & Partners
Dans le cadre de ses rflexions, le groupe de travail a auditionn Mme Michela Marzano, philosophe et chercheur au CNRS, et M. Bernard Van Craeynest, prsident de la CFE-CGC.
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LES DERNIRES PUBLICATIONS DE LINSTITUT DE LENTREPRISE
Favoriser une meilleure prise en compte du long terme

Par lInstitut de lentreprise (janvier 2010)
Repenser la relation entre la sphre publique et lentreprise

Renouveler la contribution de lentreprise la cohsion sociale

La place de la performance dans laction de ltat et son contrle par le Parlement : analyse de la loi de rglement du budget 2008
Par lObservatoire de la Dpense publique (dcembre 2009))
Europe, tat, collectivits locales : quelle place pour le principe de subsidiarit en matire fiscale ?
Par lInstitut de lentreprise (octobre 2009)
Aprs la crise : renouer avec les fondamentaux de lconomie de march

Par lInstitut de lentreprise (avril 2009)
Toutes nos publications sont tlchargeables sur notre site internet : www.institut-entreprise.fr
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Photo de couverture Sean Gladwell - Fotolia.com Impression daprs documents fournis : bialec, (Nancy France) - Dpt lgal n.

Hier relais privilgi de la direction dans lorganisation taylorienne, le manager voyait son importance conforte par son rle dans le contrle de la productivit des quipes. Plus quun simple chelon dans lentreprise, il tait, par sa fonction de mdiateur entre la base et le patron , un alli indispensable de la direction gnrale. Sil devait celle-ci son statut, il partageait galement avec elle une grille de lecture commune. Au cours des dernires annes, toutefois, le regard des dirigeants dentreprise sur lencadrement sest modifi. Si le manager a vu sa fonction voluer du contrle lanimation des quipes, la contraction du temps des affaires et lobsession du changement qui en a rsult ont parfois conduit voir en lui un obstacle plutt quun alli. Symbole de rsistance au changement, le manager a pu aussi incarner un autoritarisme dsuet lheure o lautonomie des salaris devenait un impratif. Lessor des nouvelles technologies, avec la possibilit de concentrer le contrle au sommet, et le dclin des organisations pyramidales au profit de structures plates et dcentralises ont pu enfin annoncer le dclin irrmdiable de cette strate hirarchique. Pour autant, lutopie de lorganisation transparente et de lautonomie totale des quipes trouve aujourdhui ses limites. Pour chapper au pur volontarisme, limpulsion lance par les directions dentreprises doit pouvoir sappuyer sur un relais non seulement efficace et impliqu, mais galement sensible la dimension humaine et aux attentes du corps social. Dans ce cadre, le manager devrait nouveau jouer un rle dterminant.
29, rue de Lisbonne 75008 Paris Tl. : +33 (0)1 53 23 05 40 Fax : +33 (0)1 47 23 79 01 www.institut-entreprise.fr
ISSN 1764-9706
15 euros
PRSIDENT Michel Pbereau, prsident de BNP Paribas
CONSEIL DORIENTATION Robert Baconnier, prsident de lANSA * Pierre Bellon, prsident du Conseil dadministration de Sodexo Laurent Burelle, prsident-directeur gnral de Plastic Omnium Philippe Carli, prsident de Siemens France Henri de Castries, prsident du Directoire dAXA Franoise Gri, prsident de Manpower France * Xavier Huillard, directeur gnral de Vinci * Bruno Lafont, prsident-directeur gnral de Lafarge Henri Lachmann, prsident du Conseil de surveillance de Schneider Electric * Grard Mestrallet, prsident-directeur gnral de GDF Suez * Henri Proglio, prsident-directeur gnral de Veolia Environnement Denis Ranque, prsident du Cercle de lIndustrie Pierre Richard, administrateur de socits Frdric Saint-Geours, prsident de lUIMM * Ernest-Antoine Seillire, prsident du Conseil de surveillance de Wendel Pierre Simon, prsident de la CCIP Jean-Franois Thodore, directeur gnral adjoint de Nyse Euronext Jean-Philippe Thierry, prsident dAllianz France Pierre-Sbastien Thill, prsident du Directoire de CMS Bureau Francis Lefebvre
*
Membres du Bureau

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LES NOTES DE LINSTITUT

Redfinir le rle du manager

Pour en savoir plus : www.institut-entreprise.fr

Redfinir le rle du manager

LES NOTES DE LINSTITUT

1. Qui sont les managers ?

2. Un rle appel voluer profondment lhorizon 2020

3. Des volutions qui exacerbent le sentiment de malaise des managers

Les notes de lInstitut Janvier 2010

Lentreprise de laprs-crise Redfinir le rle du manager

4. Revitaliser le management intermdiaire

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Favoriser une meilleure prise en compte du long terme

redFinir le rle du manager

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1. construire un nouveau pacte de conFiance entre les dirigeants et

Les notes de lInstitut Janvier 2010

Lentreprise de laprs-crise Redfinir le rle du manager

2. raFFirmer le pouvoir du manager dans lentreprise

3. revaloriser le statut du manager intermdiaire dans lentreprise

Lentreprise de laprs-crise Redfinir le rle du manager

Qui sont les managers ?

1. Plus de cadres, moins de managers ?

Les notes de lInstitut Janvier 2010

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Un rle appel voluer profondment lhorizon 2020

1. les facteurs dmograPhiques

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Les notes de lInstitut Janvier 2010

Lentreprise de laprs-crise Redfinir le rle du manager

2. les facteurs organisationnels

B. Un contrle des rsultats plus granulaire

Un rle appel voluer profondment lhorizon 2020

C. Des organisations plus plates et dcentralises

Les notes de lInstitut Janvier 2010

Des volutions qui exacerbent le sentiment de malaise des managers

2. un divorce qui sexPrime davantage vis--vis de lentrePrise que vis--vis du travail

Les notes de lInstitut Janvier 2010

Lentreprise de laprs-crise Redfinir le rle du manager

3. les manifestations du malaise

Des volutions qui exacerbent le sentiment de malaise des managers

C. Des relations plus conflictuelles

Les notes de lInstitut Janvier 2010

Lentreprise de laprs-crise Redfinir le rle du manager

4. quelques lments dexPlication

Des volutions qui exacerbent le sentiment de malaise des managers

B. Un rapport plus distanci lentreprise

Les notes de lInstitut Janvier 2010

Lentreprise de laprs-crise Redfinir le rle du manager

C. Le malaise des managers, une exception franaise ?

Des volutions qui exacerbent le sentiment de malaise des managers

Les notes de lInstitut Janvier 2010

Revitaliser le management intermdiaire

1. favoriser ladhsion au Projet de lentrePrise

Lentreprise de laprs-crise Redfinir le rle du manager

Revitaliser le management intermdiaire

2. agir sur lorganisation du travail

Les notes de lInstitut Janvier 2010

Lentreprise de laprs-crise Redfinir le rle du manager

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Revitaliser le management intermdiaire