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23e Colloque annuel du Conseil canadien des PME et de lentrepreneuriat, Trois-Rivires, 2006
Une tude empirique de linternationalisation des PME : Le cas de lentreprise familiale Franaise CANCE Jean-Michel Quentier Ecole Suprieure de Commerce de Pau. France jean-michel.quentier@esc-pau.fr Jeanine Billet Ecole Suprieure de Commerce de Pau. France jeanine.billet@esc-pau.fr Rsum Dans cet article nous tentons dexplorer le comportement entrepreneurial et la vision du leader-dirigeant en tant que propritaire dune PME familiale lors de la formulation et la mise en place dune stratgie de dlocalisation dans laquelle il sefforce dviter les effets ngatifs de la dcision sur le dveloppement conomique du territoire o lentreprise a historiquement t implante. Bien que notre article se base sur un cas isol, il met, nanmoins, en vidence le fait que les dirigeants doivent adopter un comportement socialement responsable (thique et social) pour tre en mesure dexploiter les avantages des cots de main duvre internationaux tout en prservant les emplois du territoire. Cette internationalisation leur permet de maintenir ou damliorer la comptitivit de leurs entreprises sans pour autant dtruire les capacits et les ressources locales. Notre exemple dmontre quil est possible de crer de la valeur pour les actionnaires-propritaires et en mme temps de dvelopper lconomie locale et rgionale cratrice de richesse pour lensemble des parties prenantes. En quelque sorte, notre cas va lencontre des ides reues, celles qui consiste dire, quune entreprise dans sa qute dopportunits internationales, en particulier celles lies la dlocalisation pour rduire ses cots, cre de la valeur pour lactionnaire mais dtruit de la richesse pour les autres parties prenantes. Mots-cl : PME, entreprenariat, direction, entreprises familiales, internationalisation, dlocalisation, dveloppement durable I- Introduction Les deux dernires dcennies ont t tmoin du renouveau des tudes sur les PME et lentrepreneuriat. Ces tudes ont dans plusieurs pays montr que le nombre de nouvelles entreprises a augment et que limportance du secteur des PME en tant que crateur demplois a elle aussi augment (Keeble et al. 1990 ; Busentiz, L. W. ; Gomez, C ; Spencer, J. W. 2000). En parallle, il y a eu aussi une augmentation radicale de lintrt pour le rle et la performance du secteur des petites entreprises chez les universitaires et les dcideurs politiques. Les modles dvelopps partir du processus dinternationalisation des entreprises ont tous un point en commun. Ils sont tous fortement t tourns vers les problmes rencontrs par des grandes entreprises et vers le processus managrial de leur internationalisation (Kock & Laine, 2000; Young, 1987). Cette vision plus tt rductrice du processus dinternationalisation des entreprises essentiellement des grandes est empiriquement mise en dfaut par le fait que les PME deviennent les nouveaux acteurs, trs dynamiques, sur les marchs internationaux. De ce fait, un plus grand intrt est port sur les tudes empiriques concernant le processus dinternationalisation des PME, leur position dun point de vue contextuel ainsi que sur leurs motivations et difficults rencontres lors du processus dinternationalisation. Ce regain dintrt est devenu tel que la Commission Europenne la inclus dans ses priorits lors de la cration du March Commun Europen.
23rd Annual Conference of the Canadian Council for Small Business & Entrepreneurship, Trois-Rivires, 2006
De surcroit, le dbat autour des effets du march interne a provoqu un intrt renforc sur la situation des PME en Europe. La question essentielle est de savoir comment les PME peuvent partager les avantages tablis par un march unique et comment elles peuvent dployer leur potentiel de croissance. Dans ce contexte, lobjectif principal de cet article est dexplorer, sur la base dun seul exemple, la manire dont le dirigeant-propritaire dune PME familiale met en uvre une stratgie internationale qui lui permet de saisir les avantages de cot de main duvre internationale en dlocalisant sa production tout en maintenant ses investissements sur le march local. En rsum, nous voulons tenter de comprendre dune part, dans quelle mesure le dveloppement conomique local peut tre compatible avec la dcision de lentreprise dexploiter les opportunits internationales, fonde sur les bas cots de la main duvre, et tout particulirement dans le cas de la dlocalisation de certaine de ses activits, et dautre part, dans quelle mesure les aspects comportements du dirigeant-propritaire influencent le processus cognitifs de la prise de dcisions dinternationalisation de lentreprise. II- Cadre Conceptuel Afin de tenter de mettre en vidence la relation existante entre linternationalisation dune PME et les aspects comportementaux de lentrepreneur-propritaire; nous allons dans cette section parler de cadre conceptuel plutt que de revue de la littrature sur linternationalisation des PME. Pour ce faire nous allons premirement passer en revue quelques tudes empiriques, suivi des thories de la contingence et de la construction sociale, puis la vision entrepreneurial et le comportement de lentrepreneur. Alors que les explications conventionnelles ont longtemps sous-entendu que le commerce international est le domaine de grandes et riches entreprises (Johanson and Vahlne, 1977; Anderson, 1993), de rcentes tudes sur lmergence des PME tournes vers les marchs internationaux prsentent un rel dfi pour le mode de pense conventionnel (Oviatt et McDougall, 1995). En Europe, en Asie, aux Etats-Unis et en Amrique latine, avec les progrs des technologies de communication et dinformation, la mondialisation des marchs et dautres facteurs aidant, de plus en plus des PME saventurent ltranger. Par consquent, nous constatons que dans plusieurs pays, les PME reprsentent une part de plus en plus grandissante de la croissance exportatrice, de la cration demplois et des possibilits de dveloppement futur (Coviello, N. E. and A. McAuley, 1999). Un autre facteur important dans ce cas prcis est lavantage inhrent aux PME. A lencontre des grandes entreprises, les petites et moyennes entreprises sont dpourvues de bureaucratie, de pense hirarchise et de coteux systmes dinformation. Elles sont souvent plus novatrices, plus lcoute de leurs clients et ont une ractivit plus importante quant la mise en place de nouvelles stratgies (Oviatt B. M. ; P. P. McDougall, 1997). Les dirigeants de PME peuvent plus facilement adapter leurs systmes, procds et politique managriale aux impratifs de la comptitivit internationale. Ils peuvent souvent sapproprier et fixer linformation, en particulier linformation informelle, plus efficacement travers toute lentreprise (McDougall, 1994). En dernier lieu, avec la monte en puissance du rle des rseaux, le commerce international est aujourdhui de plus en plus facilit par lintermdiaire de partenariats avec des distributeurs trangers, des entreprises commerciales, des fournisseurs, des entreprises spcialises ainsi que les traditionnels acheteurs et vendeurs (Johanson et Mattsson, 1988). Les rseaux, les alliances, et autres partenariats stratgiques remplacent, petit petit, les formes dorganisation hirarchise, permettant ainsi les transactions avec des pays trangers et procurant des avantages comptitifs aux petites entreprises (Achrol, 1991). En tant acteur de rseaux internationaux, les PME crent des conduits de flux dinformation et de cration de savoir. En parallle, les rseaux sont pour les PME une source efficace et pertinente dinformation qui facilitent ainsi la progression de leur courbe dapprentissage du processus dinternationalisation (Johanson et Mattsson, 1988 ; Westhead, P. ; Wright, M. ; Ucbasaran D. 2001).
En ce qui concerne la localisation et les engagements envers les ressources et moyens locaux (lappartenance un territoire), les petites entreprises, au contraire de grandes entreprises multinationales, dpendent largement des conditions de production locale dans lesquelles elles sont ancres. Cet attachement inclut une multitude de facteurs divers allant du niveau de comptence et dducation de la main duvre disponible, au cot de celle-ci, aux institutions de recherche et dveloppement, aux moyens de communication disponibles, en passant par le systme daides publiques jusqu la structure de lenvironnement industriel local. Cest donc sans surprise que la proximit savre tre un facteur important dans un grand nombre dtudes de districts industriels menes ces dix dernires annes (Becattini, 1990). Daprs Michael Porter (1990), il se produit souvent un regroupement gographique dentreprises au sein dentreprises internationales. Il met en avant les tendances quont des entreprises comptitives et des groupements dindustries de mme type se localiser dans de mmes lieux au sein dune nation. A contrario, limportance des ressources locales doit tre considre par rapport au point de vue de lentreprise : chane industrielle, stratgie de comptitivit flexible et position dans la chane de la valeur ajoute. Certains types dindustries ont un fort besoin dune localisation groupe plus que certains autres. Certaines PME ont des ressources et un savoir interne qui les rendent plus ou moins dpendantes de lenvironnement local. Lorientation internationale dune rgion repose donc, dune part, sur quelques entreprises cls exposes aux marchs internationaux (entreprises pivots) et sur leurs capacits atteindre et maintenir une position au sein de rseaux internationaux et frontaliers. Dautre part, le comportement dune entreprise unique, plus particulirement dans les premires tapes du processus dinternationalisation est fortement influenc par les conditions dapprovisionnement dune rgion, par exemple, des acteurs conomiques de la rgion qui ont su combiner un savoir du march et des produits, une orientation internationale des institutions capital risque, etc. Les tudes empiriques sur la localisation et linternationalisation Seulement quelques tudes empiriques ont t menes avec pour centre dintrt limportance de la localisation dans le processus dinternationalisation des petites entreprises. Dans une tude sur la Norvge, (Christensen, P. R. and L. Lindmark 1993) en conclut que la localisation ne peut tre perue comme une barrire dfinitive linternationalisation des petites entreprises. Cependant, les entreprises localises sur des zones priphriques ont plus de mal attirer du personnel form et orient vers linternational. Ces entreprises peuvent aussi tre exposes dune certaine manire aux effets de linternationalisation des affaires compares aux entreprises localises dans les zones urbaines. Dans des tudes ayant pour thme limportance de lenvironnement local sur les processus de croissance et dveloppement des petites entreprises, des similitudes peuvent tre constates sur le processus dinternationalisation; par exemple, ltude mene par OFarrell et Hitchens (1988). Ils suggrent, sur la base dtudes empiriques, que le dveloppement peut tre frein si lapprovisionnement et la qualit des services publics et privs sont limits, si le cot de la main duvre est lev et si les conditions sociales pour recruter du personnel sont difficiles grer. Mason et Harrison (1986) soutiennent ce point de vue et concluent que le capital risque est plus limit dans les zones priphriques du fait de la centralisation des institutions prteuses et dune perception dforme quelles ont des risques. OFarrell et Hitchens suggrent aussi que des taux de revenu bas et une croissance conomique faible dans les zones priphriques freinent les opportunits pour le dveloppement des petites entreprises sur les bases des marchs locaux et rgionaux. Toutes ces conclusions mettent davantage laccent sur la taille et la diversit de la rgion que sur la spcialisation commune de la structure industrielle et de la localisation des conomies. Ainsi, des tudes comparatives menes dans les provinces italiennes montrent que des services de conseil gnrique,
supposs couvrir plusieurs branches dindustries semblaient tre moins performants que des services spcialiss (Colnaghi, 1987). Dans certaines branches dindustrie le processus dinternationalisation tend tre systmatique. Linternationalisation dune entreprise unique est mise en place en troite collaboration avec dautres entreprises et institutions. Lenvironnement coopratif local est aussi un lment essentiel au succs dactivits dexport pour dautres PME. De ce fait, nous avanons lide que le processus dinternationalisation consiste essentiellement ddier des ressources externes ancres dans la rgion afin de permettre lentreprise de se positionner sur des rseaux frontaliers et de soutenir, ainsi, le processus dexportation. Une consquence de ce fait est que lon peut prsumer que linternationalisation de petites entreprises varie avec leur localisation, le comportement de leur dirigeant et leur attachement leur territoire et galement avec leur comportement collaboratif entre elles. Les thories de Contingence et de Construction sociale Les thories dominantes de contingence relatives linternationalisation des entreprises trouvent leur origine dans les ides de Coase sur les frontires/limites des entreprises (Coase, 1937). Coase tend essayer de rpondre la question: quest-ce qui constitue une entreprise? Ceci nest pas la question cl de cet article, mais empiriquement, il peut tre observ que les limites dune entreprise sont constamment dplaces, soit par des activits dinternalisation ou dexternalisation. En fait, lexternalisation ou linternalisation des activits travers les frontires sont prcisment une dmarche dominante des affaires et une dmarche commerciale prpondrante. Linternalisation par le biais dinvestissements directs trangers est le concept cl dans la thorie clectique de Dunning (1988) et par le biais de la structure de direction hirarchise, elle est aussi le concept cl de la thorie de cots de transaction de Williamson. Ils visent tous les deux rpondre la question : sous quelles conditions une entreprise internalise- t-elle une activit ? La thorie clectique de Dunning apporte une rponse avec la formule PLI qui stipule quune entreprise ninvestira ltranger que si elle possde la proprit (P), les avantages de localisation (L) et dinternationalisation (I). La formule de Williamson (1979) est diffrente. Elle est base sur deux facteurs humains (la rationalit et lopportunisme) et sur deux facteurs environnementaux (lincertitude et la structure de lindustrie). Etant donn les configurations spcifiques de ces quatre facteurs, une entreprise optera ou pas pour une solution dinternalisation ou dexternalisation. Il faut aussi noter que la thorie de cots de transaction ne traite pas explicitement de linternationalisation des entreprises. Cependant, son raisonnement par le biais des quatre facteurs est autant valide en dehors des frontires qu lintrieur des frontires dun march conomique unique. Avec une certaine mesure de justification, les deux thories peuvent tre vues comme traitant toutes deux de linternalisation et de lexternalisation. Si, daprs les thories, cela nest pas profitable dinternaliser, les entreprises externalisent leur activit, par exemple, lactivit est faite par dautres entreprises avec lesquelles lentreprise en question tablit des relations de march. Cependant, comme montr ci-dessous, du fait de la prsomption des thories, elles ne sont pas aptes prendre en compte toutes les questions de lexternalisation. Pour ce qui est du concept dexternalisation, on constate que la vague de dlocalisation de la production a t aussi importante que la vague dinvestissements directs trangers. La dlocalisation de la production signifie dabandonner la production interne et de la remplacer par des relations avec des fournisseurs. La dlocalisation de la production a t ainsi associe des activits en amont et en aval de lentreprise, et
elle a pu retrouver un lan, certainement caus par lengouement pour les stratgies gnrales dapprovisionnement global de plusieurs entreprises. En bref, les entreprises dlocalisent essentiellement leur production pour deux raisons : 1. Pour gagner de lefficacit statique, particulirement en exploitant les cots bas de main duvre. Pour arriver cela, lentreprise doit rester flexible tant donn que la carte mondiale des cots de main duvre bas change constamment. La question des conomies dchelle que les acteurs de march indpendants peuvent exploiter, est lie lefficacit statique, Pour bnficier de lefficacit dynamique, cest dire mettre profit linnovation dautres entreprises, par exemple, de groupements ou districts industriels. Aujourdhui de nombreux produits sont bass sur un portfolio de technologies et sur une plate-forme technologique complexe, de sorte quune entreprise ne peut pas toutes les matriser. Pour garder une comptitivit technologique, lentreprise peut finir par signer des contrats de Recherche et Dveloppement ou crer des alliances avec dautres entreprises, y compris ses concurrents.
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A ce point, la question est de savoir sil faut ou non tablir des installations de production similaires celles dj en place dans le pays ou sil faut servir le march en exportant. La thorie de cots de transaction na aucune orientation spcifique ni en amont ni en aval. Elle peut tre utilise sur nimporte quel march. Cependant, la thorie se proccupe essentiellement de lefficacit statique. Au contraire, des thories de dlocalisations (Lamming, 1993; Grattorna et Walters, 1996) qui favorisent la dlocalisation de production pour gagner en efficacit dynamique, la thorie de cots de transaction tendra, elle, prconiser linternalisation. La raison principale de cette diffrence est que les prsomptions de la thorie de cots de transaction, en particulier la prsomption de la tendance opportuniste de lhomme, ne lui permet pas de proposer une solution en rseaux comme structure de direction. Les prsomptions questionnables sur lhomme sont les seules raisons pour justifier de la popularit des thories de dlocalisation gnrale vis vis de la thorie de cots de transaction. Une autre raison est le dveloppement technologique. Par exemple, le dveloppement des technologies de linformation a rendu possible de diriger distance, de relier troitement travers les frontires les activits conomiques dentreprises autonomes sans besoin dune structure de direction hirarchise, ainsi que dexploiter des conomies dchelle tout en adaptant les demandes du march local grce des plans de production flexibles. En comparaison avec les modles en tapes (Johanson et Vahlne, 1977; Welch, L. and R. K. Luostarinen, 1988), les modles de contingence largissent le concept dinternationalisation. Tandis que les modles en tapes se proccupent principalement des activits en aval, les modles de contingence traitent eux de linternationalisation par les activits en amont, par exemple par lapprovisionnement et la dlocalisation. Dans la perspective de construction sociale linternationalisation est vue comme une construction en soit, qui soppose au point de vue qui consiste penser quil existe un monde objectif au-del de lesprit humain (Morgan, 1986 ; Popova et Sorensen, 1997) permettant de comprendre ces objectifs apparemment contradictoires. La perspective de construction sociale cherche donc voir si les perceptions et comportements uniques de dirigeants et des entreprises dans leurs qutes pour des avantages stratgiques, en dlocalisant certaines activits, est compatible avec une approche de dveloppement durable ou de responsabilit sociale de lentreprise. Ce comportement unique rsulte de linterprtation managriale de chacun, de lexprience, des intuitions et de la chance. En rsum, lentreprise est une construction sociale cre par les employs de lentreprise. Cette construction sociale soppose au point de vue qui consiste croire quil y a un monde objectif au-del de lesprit humain, un monde qui peut tre rvl par des mthodes scientifiques et nous tre ainsi prsent comme un fait objectif.
Les implications managriales des deux points de vue sont claires. Le dirigeant, qui croit un monde objectif, mettra en place une recherche de march daprs les modes de recherche positivistes (neutralit, reprsentativit, fiabilit, viabilit, etc.) et prendra sa dcision base sur des faits, qui lui seront prsents sous la forme dun rapport. Le dirigeant, qui pense quil construit le monde autour de lui, agit et interagit avec dautres personnes, gagne en exprience, essaye des ides, prend des dcisions bases sur sa propre comprhension et interprtation du monde. Ce type de dirigeant est plus proche du comportement des dirigeants de PME, en particulier, dans la manire denvisager linternationalisation de son entreprise (Slife et Williams, 1995). Ainsi, il peut exister des attitudes volontaristes dans le fait de dvelopper des activits linternational et celles-ci ntant pas toujours, en contradiction avec le dveloppement interne de lentreprise sur son territoire. Lorsque le dirigeant dune PME pense que certaines activits de son entreprise peuvent tre ralises plus efficacement et moindre cot ltranger il nest pas inconcevable de sengager dans la voie de la dlocalisation, sans pour autant nuire lactivit locale, voir nationale de lentreprise. Le concept mme de dlocalisation doit alors tre apprhend de faon diffrente et il se peut que ce dernier soit source de richesse en interne, pour lentreprise sur son territoire. Dautres raisons telles que la vision du dirigeant de PME, ainsi que les comptences quil a dveloppes au travers dopportunits rencontres sur des activits internationales, devront tre prises en compte, galement, dans les processus dinternationalisation. Ces facteurs rentrent dans le processus de dlocalisation et permettent de dvelopper une stratgie de conqute positive pour lentreprise et pour le territoire dans lequel elle est implante. La vision entrepreneuriale et le comportement de lentrepreneur La vision entrepreneurial a fait lobjet de nombreuses tudes (L.J. Filion, 1991; J. B. Carrire, 1991; Thornberry, 2003). On peut, la suite de Campbell and Yeung (1991), dire que celle-ci peut se trouver centralise sur un seul et mme acteur leader qui anime et manage lentreprise. Pour Senge (1990), la vision est un mix de stratgie, dobjectifs, de valeurs et de croyances. Quant Fillion, cest un cadre de rflexion qui permet au dirigeant, partir de son environnement propre, davoir une action entrepreneuriale. Selon T. Verstraete (2005), la vision entrepreneuriale se construit partir de reprsentations plurielles, elle se fonde sur lexprience, sur les informations que lentrepreneur obtient et sarticule avec les plans quil construit pour rsoudre les problmes de son entreprise. Le dirigeant va chercher formaliser et clarifier sa vision stratgique (Hitt, M. A. ; Reed, T. S., 2000) et donner ainsi la direction dans laquelle il souhaite que son entreprise sengage. Selon Marchesnay (1993), la vision est un lment cl du systme de gestion de la PME, mais nest pas toujours clairement dfinie, en raison des caractristiques intrinsques de la PME. Cette vision est un lment dterminant au niveau des choix stratgiques en termes de dlocalisation et conduit le dirigeant prendre des dcisions lies linternationalisation sur la base dune stratgie de conqute et de recherche de la performance de son entreprise, tout en maintenant une activit locale productive. Le management stratgique va ainsi sappuyer, de plus en plus, sur la valorisation des comptences de lentreprise (analyse interne des ressources) et ne dpendra plus seulement de lanalyse conomique et industrielle des marchs. La PME innovante et qui cherchera se diffrencier, cherchera avoir ainsi une attitude proactive et tentera de produire une chane davantages concurrentiels. La pense du dirigeant sera au cur du processus de prise de dcision (Le Saget, 1992; Cossette, 2005) et la comptitivit de lentreprise dpendra des ressources (Penrose, 1959) et des comptences du dirigeant ainsi que de la faon dont ce
dernier sera en mesure dapprhender les forces et les faiblesses de sa vision stratgique, partir de sa propre carte cognitive, (Cossette, 2005). Ce processus visionnaire sera dynamique et voluera, sans cesse au niveau de la PME, car le dirigeant peaufinera, au fur et mesure, sa dmarche. Cette vision sera influence par linformation propre dont dispose lentrepreneur, ainsi que par les connaissances et savoirs prsents dans son entreprise et les capacits personnelles dimagination et de crativit de ce dernier. Ceci lui permettra dtre, de plus en plus pertinent, au niveau des actions quil envisagera, car le processus est en construction permanente et senrichit des expriences passes, au cours du temps. Ces anticipations constructives et originales vont lui permettre de construire lavenir de son entreprise, en exploitant des avantages conomiques et sociaux; en prenant des dcisions pertinentes en matire de choix stratgiques de dlocalisation, autant au niveau des activits existantes sur son territoire que sur les actions mener dans les pays o il va dlocaliser une partie de son activit. Ces considrations renvoient ce que Mintzberg et Waters (1985), appellent le leader visionnaire o lindividu qui possde un contrle personnel sur lorganisation a la possibilit dimposer sa propre vision son entourage. En se rfrant aux travaux de Scott and Bruce (1987), il ressort que les entrepreneurs de PME vont dvelopper leurs activits internationales en faisant appel, beaucoup plus, leurs comptences et aux opportunits quils vont rencontrer qu la mise en place dune vritable stratgie dentreprise long terme. Cest ainsi que le propritaire-dirigeant des PME familiales va utiliser ses comptences pour conduire sa dmarche dinternationalisation. Pour dvelopper les activits linternational lentrepreneur cherchera alors, mobiliser les ressources (Penrose, 1959) et les comptences de lentreprise (Hamel et Prahalad, 1990). Il est noter que cest la combinaison des ressources et comptences qui constitueront lun des facteurs dterminant de la russite du processus dinternationalisation. Lautre facteur de russite de ce processus dinternationalisation est le comportement de lentrepreneur en particulier son approche thique et socital lors de la prise des dcisions. En allant plus loin dans cette rflexion, Forgues et Leconte (2000), montrent limportance joue par les comptences de lquipe dirigeante dans le processus dinternationalisation. Selon Van Den Bosch, Van Wijk et Volberda (2003) le rle de lquipe managriale dans la conduite du processus dinternationalisation est aussi un facteur dterminant dans la formulation et la mise en uvre des stratgies de conqute des entreprises. Il en ressortira que le mode de management propre du dirigeant viendra impacter de faon particulire, le processus de dlocalisation. Ceci pourra apporter des limites dans ce processus managrial stratgique et avoir des rpercussions sur les richesses dgages et sur les actions de dlocalisation qui sont menes. Ce sont les comportements, les comptences et la vision du dirigeant qui seront dterminants dans les choix faits et les dcisions stratgiques internationales menes et nous verrons que cette faon dagir qui consiste tirer avantage de ressources extrieures, nest pas incompatible avec la volont de prenniser lactivit localement et de dvelopper sur place des savoir-faire comptitifs et innovants. Nous serons donc amens, rflchir et comprendre quel est le rle des comptences du dirigeant dans la conduite du processus de dlocalisation; voir en quoi ses choix de dlocalisation peuvent avoir des impacts positifs, au niveau du territoire local sur lequel volue cette entreprise et comment il utilise sa vision entrepreneuriale, malgr les biais cognitifs, tout en faisant preuve desprit dinitiative et dintuition cratrice de valeur.
III- Ltude de Cas comme Mthode de Recherche Notre recherche tant fondamentalement qualitative, nous avons retenu comme mthode de recherche la mthode de ltude de cas. Lintrt de cette mthode rside dans le fait quelle permet aux chercheurs davoir une comprhension globale (holistique) des vnements de la vie relle (Yin and Campbell, 2003), tels que les processus dcisionnels, le cycle de vie des individus ou des organisations, les relations internationales ou la maturit dune industrie. Dune manire gnrale, ltude de cas comme mthode de recherche (Yin and Campbell, 2003) est prfre, dune part, lorsquil sagit de rpondre des questions du type comment et pourquoi et dautre part, lorsque le chercheur a trs peu de contrle sur les vnements dun phnomne contemporain ou de situation relle. Nous sommes, cependant conscient, comme le dit Yin, que ltude de cas comme mthode de recherche demeure un vrai challenge que nous tentions de relever ici. Pour ce faire, nous avons sur la base dun questionnaire, effectu une srie dinterviews semi-directives auprs du dirigeant actuel. Les entretiens ont t mens dans les locaux de lentreprise et ceux de notre cole. Ils ont t enregistrs et par la suite retranscrits. De plus, lun des auteurs en sa qualit de membre de lAssociation pour le Progrs du Management (APM) a suivi et observ pendant plus de deux ans, le comportement du dirigeant de lentreprise. Lors des entretiens, nous avions voulu comprendre son processus cognitif, son processus de formulation de la stratgie de son entreprise et les dcisions attenantes pour sa mise en uvre. Ainsi nous lui avons demand de nous parler de son entreprise, des phnomnes qui lont conduit au processus de dlocalisation, de sa faon de manager et des comptences, que selon lui un dirigeant de PME doit avoir et celles que doivent avoir les collaborateurs de lentreprise. Nous avons, par la suite voulu croiss les rsultats des entretiens et de la priode dobservation avec des informations secondaires que lentreprise mis notre dispositions. Nous avons pu, ainsi, valider la pertinence et vracit des donnes recueillies lors des entretiens. IV- Lexprience dinternationalisation de lentreprise Canc Notre dmarche exploratoire sappuie sur le cas du groupe familial CANCE, dont le sige social se situe Nay. Cette entreprise travaille dans les secteurs des charpentes et constructions mtalliques, de la mtallerie et de la menuiserie aluminium. La stratgie de lentreprise na eu de cesse de rechercher des facteurs de diffrenciation et dattractivit partir dautres territoires porteurs, tout en restant convaincu que llment central et le pivot de lentreprise ne pouvait que se trouver sur son territoire dimplantation centre du monde, selon les dires du Prsident Directeur Gnral et propritaire Monsieur Christian Canc. Cest en pratiquant la dlocalisation dune partie de sa production que cette entreprise a obtenu des avantages significatifs lui permettant de jouir, aujourdhui, dune position de leader sur son secteur dactivit. Il a toujours exist une tradition familiale, dans le travail du mtal, car cest en 1880 quEugne Canc arrive Nay (Pyrnes Atlantiques) pour installer une premire forge. Son fils Robert Canc, pre de lactuel dirigeant, en 1961, cre une entreprise artisanale de serrurerie, situe derrire la maison familiale, avec un apprenti et 100 m2 datelier. Lors de la mort tragique Robert Canc en 1968, son fils Christian Canc, alors quil na que 16 ans, reprend lentreprise familiale qui emploie 2 ouvriers et 3 apprentis et possde 600 m2 dateliers. Il oriente alors lactivit de lentreprise vers la construction mtallique. En prenant en charge la direction de lentreprise il devra se battre seul, contre les banquiers et un monde qui lui est inconnu. La cration du groupe Canc, en 1991, le positionne comme le spcialiste du mtal dans le btiment et la des annes
90, grce des investissements importants, notamment dans la conception assiste par ordinateur, il devient un des leaders nationaux de la construction mtallique. Aujourdhui, le groupe familial est dirig par Christian et Bertrand (son fils) Canc. Le groupe est prsent au niveau national avec 4 sites de production et 6 sites commerciaux et perptue son savoir-faire dans le mtal pour le secteur du btiment. Ces agences stendent sur le territoire national, sur la faade atlantique, de Bayonne La Rochelle, en passant par Bordeaux, Narbonne, Toulouse et ClermontFerrand. Le dveloppement international commence avec louverture dune usine de production en mars 2003, Carrgal Do Sal, au Portugal. En octobre 2004, le groupe Canc rachte la partie Mtal du groupe Cglec, lIle de la Runion (250 m2 de bureaux, 35 collaborateurs) o le groupe Canc dveloppe ses 3 mtiers de base que sont les constructions mtalliques, la mtallerie et la menuiserie Aluminium. Le chiffre daffaires du groupe Canc, en 2005, est de 70,0 millions deuro avec un effectif de 400 salaris. Le comportement entrepreneurial du dirigeant et sa vision ont t lorigine dune stratgie de croissance et de conqute qui a emprunt les sentiers de la dlocalisation, tout en vitant les effets ngatifs, au niveau du dveloppement conomique local. Il a recherch utiliser, bon escient, les critres sociaux et fiscaux des pays voisins ainsi que les infrastructures existantes, tout en maintenant les activits de lentreprise dans son territoire dorigine autour de la bourgade de Nay o se situe le sige social du groupe. Si on se rfre, Jean Pierre Couderc et Eric Stephany (2005), on peut classer ce dirigeant, dans la typologie du dirigeant entrepreneurial, leader avec des principes lis la recherche de la croissance, de lautonomie de sa structure et de la richesse dgage, par le biais des actions entreprises. La seule diffrence, par rapport au positionnement typologique du dirigeant, ce jour, est dune part, que le dirigeant du groupe Canc ne souhaite pas faire appel des sources de financement externe et dautre part, nenvisage pas louverture de son capital car il veut rester indpendant et seul dcisionnaire des orientations stratgiques et oprationnelles de son entreprise. Mme si Christian Canc est un autodidacte, il a su comprendre et saisir les avantages positifs, lis au cot de la main duvre dans certains pays, par le biais des units de production, tout en maintenant le niveau dinvestissement sur le march local. Il na eu de cesse, de parfaire sa connaissance et son savoir, en sinscrivant, en tant que 1er adhrent du club APM (Association pour le Progrs du Management), il y a 20 ans dj. Il a galement beaucoup voyag, individuellement et par le biais du rseau APM, pour se rendre compte sur place, des possibilits que pouvaient tre offertes sur les marchs et territoires porteurs (Chine, Europe Mridionale et de lEst, les pays du Maghreb). Il a, ainsi, cherch se diffrencier de ses concurrents par une approche lie des stratgies de conqute et de recherche de performance travers les dlocalisations par rapport son bassin. Leffet dclencheur de cette stratgie de dlocalisation, selon lui, a t un sminaire APM qui lui avait montr les avantages quun dirigeant de PME, comme lui, pouvait tirer dune telle stratgie. Ce visionnaire, avide de croissance pour son entreprise, a t sduit par la dmarche dune certaine internationalisation dune partie de ses activits, notamment au niveau de sa production et il sest donn les moyens de voir ce quil tait possible de faire au niveau de son activit, ailleurs, dans des zones potentiel, pour dvelopper son groupe de faon optimale. Il a su prendre des risques et prendre les dcisions qui convenaient, tout en restant humble et en allant chercher, chaque fois linformation requise, quand il ne la dtenait pas. Il a su reconnatre ses erreurs et reconstruire chaque fois, une nouvelle dmarche qui prenne en compte les vnements antrieurs.
Cest par lapprentissage quil a, au fur et mesure, construit son processus de dlocalisation et chaque fois, il a envisag les consquences de ses actions sur son territoire dorigine. Il a le souci de rendre ses clients heureux et recherche, pour lui et ses collaborateurs, la volont et le got du travail bien fait, dans la bonne humeur et lpanouissement des hommes qui composent lentreprise. Son style de management est fond sur la fidlit et le travail en quipe, la convivialit et la bonne humeur qui ne peuvent se dgager que dans un climat de confiance, avec des rgles de jeu comprises par tous et la possibilit donne chacun, de se raliser pleinement et de grandir au travers des expriences professionnelles et personnelles vcues, au sein du groupe. Pour comprendre et visualiser la dmarche entreprise par ce dirigeant et son mode de fonctionnement, concernant ses dcisions stratgiques en matire de croissance et de dveloppement nous utiliserons le concept de la stratgie en nappe deau ou stratgie dirrigation partir de lexprience et des rsultats obtenus au niveau local (voir figure 1, pour comprendre le mcanisme de cette approche).
Caractristiques du dirigeant : Caractristiques Personnelles, Vision stratgique, Style de management fond sur des valeurs familiales Attachement au terroir Caractristiques de lenvironnement : Intgration conomique (EU), Cots de la main duvre, Modle Social et rgles sociales,
Opportunits de croissance : Au niveau national, rgionale, locale Dlocalisation, Lentreprise comme acteur du dveloppement conomique et sociale
Figure 1: Composants dune stratgie de croissance Nappe deau Le processus stratgique et de prise de dcision dans le cadre dune stratgie dite nappe deau, partir des expriences et rsultats obtenus sur son march national, rgional et local, se caractrise dune part, par des lments lis directement la personnalit du dirigeant et dautre part, par des lments lis lenvironnement conomique, politique et social de lentreprise. En dautres termes, le dirigeant dans sa dmarche stratgique de dlocalisation cherche reproduire ailleurs (irriguer) les expriences, le mode de management et les comportements quil a vcus dans son territoire dorigine. Par exemple, lors de louverture de lusine au Portugal, il simplante dans une zone rurale et nemploie que des personnes ayant un fort attachement la terre, tels que, ceux quil emploie dans son territoire rural de Nay. La personnalit du dirigeant entrepreneur Christian Canc La dmarche comportementale de Christian Canc ou personnalit du dirigeant a eu un impact sur sa faon dagir. Cela lui a permis de construire sa vision stratgique de diffrenciation qui a renforc sa position de leader sur son march. Ce comportement peut sapprhender 3 niveaux : les caractristiques personnelles, la vision stratgique et le style de management.
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Les caractristiques personnelles et intrinsques sont regroupes au travers dlments tels que : o o une curiosit importante de ce dernier sur tout ce qui lentoure et une volont de crer un empire sa mesure, pour laisser son empreinte, un plaisir et une force de travail au quotidien, sur tout ce quil entreprend et cela est associ une attitude volontariste et positive, de sa part, quelle que soit la situation rencontre, une persvrance et une combativit, en toute occasion, lie un caractre intuitif et optimiste, une ouverture desprit et un non conformisme, sans ide prconue sur ce qui peut se passer. une envie dassocier lart dans le monde de lentreprise, pour inciter ses collaborateurs avoir un regard diffrent et ouvert sur ce qui les entourent et ne pas senfermer dans un cadre, un besoin dapprendre en permanence qui cherche se construire et acqurir le plus dlments possibles pour avoir les informations requises et prouver quil peut non seulement y arriver, mais aussi avoir une position de leader incontest. une vision originale sur le monde qui lentoure, ce qui ne lempche pas de se remettre en cause en toute humilit, si ncessaire.
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La vision stratgique constitue le vritable dclencheur des actions de dveloppement de son entreprise. Cette vision se caractrise par : o Un dsir de laisser son emprise sur son territoire, pour montrer aux autres (les notables davant) quil a russi et quaujourdhui il faut compter sur lui dans la rgion. Un besoin de construire en permanence, en partant de zro, pour choisir ses collaborateurs, imposer sa faon de manager et la culture quil souhaite dveloppe au sein de ses structures. Une relle appropriation du risque et lenvie de saisir des opportunits, en exploitant des avantages significatifs sans pour autant dtruire ce quil a construit sur son territoire. Une bonne analyse de la situation gographique, dans laquelle il se trouve afin dutiliser la proximit gographique, pour construire des scnarios gagnants, tout en prenant en compte lvolution du contexte mondial, Un dclencheur extrieur dterminant, en ce qui concerne sa stratgie de dlocalisation. Cest loccasion dun sminaire de lAPM auquel il a assist qui la conduit rflchir sur la croissance de son entreprise en augmentant sa productivit et en reproduisant ailleurs, les schmas appliqus au niveau du sige.
Le style de management se caractrise par : o Un management en direct o tout passe par lui, cest le pivot de la structure. Ceci peut avoir des effets ngatifs sur le dveloppement de comptences managriales des employs. Une volont de ne pas avoir ni de service des ressources humaines ni dorganigramme tabli, afin dtre en prise directe avec lensemble du personnel et tre incontournable, par rapport aux dcisions lies au recrutement des futurs salaris. Une non dfinition des fonctions pour que ses collaborateurs ne se trouvent pas enferms dans un cadre pour agir, prendre des initiatives et dvelopper leurs crativits.
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Ceci est, selon le dirigeant, un facteur essentiel de la poly balance et motivation de son personnel. Un climat convivial o les rgles sont nanmoins dictes par le patron qui peut tre craint, mais qui sait couter et crer des moments de convivialit, Une prise de dcision sur les actions mener qui lui est personnelle ; ce qui lui a laiss jusqu prsent, une grande libert daction. Cependant, les choses sont en train de se modifier, car il y a la mise en place dun Comit Directeur compos par son fils et ses 3 directeurs dagence et son Directeur Administratif et Financier. Lmergence de cette novelle gouvernance va rduire sa marge de manuvre et lobliger partager avec dautres, sa vision et ses dcisions. Un management distance effectu sur les activits se trouvant ltranger par le biais de visioconfrences et autres moyens technologiques
Toutes ces caractristiques comportementales sont des lments forts qui constituent la personnalit du dirigeant. Elles sont prendre en considration dans lorientation et la concrtisation des choix stratgiques. Toutefois, ce ne sont pas les seuls dterminants de sa vision car ils sont rapprocher des lments contextuels qui font partie de lenvironnement dans lequel le groupe Canc volue. Il est noter que, suite nos entretiens, certains traits environnementaux ont eu un impact sur sa faon dagir et de mener lvolution de son groupe. Pour lenvironnement de lentreprise, le dirigeant a mis en avant des lments qui lont incit agir dune certaine faon et qui lont conduit anticiper sur les actions mettre en place. o Il ressort que les facteurs lis aux contraintes fiscales, sociales, lgislatives et conomiques au niveau national ont conduit notre dirigeant sinterroger sur les opportunits existantes, hors du march franais, afin de profiter davantages. Il a reconnu que cela a t facilit par lexistence du march unique europen et les accords de libre change avec dautres pays. Les caractristiques sociales du lieu de localisation de lentreprise ont t, galement, prises en compte dans les choix retenus au niveau de la stratgie internationalisation. Ainsi le ct rural du territoire a toujours t un lment dterminant du choix des implantations.
La stratgie de nappe deau a pris tout son sens lors de linternationalisation de lentrepris. Ainsi, dans les localisations retenues, il a souhait reproduire des lments identiques ce qui stait fait sur Nay. Lorsquil a dlocalis une partie de sa production, il a repris le mme schma ; il a cherch en ce qui concerne la main duvre embaucher des personnes ayant les mmes caractristiques que celles qui ont fait leur preuve sur Nay, c'est--dire des collaborateurs issus du monde paysan avec le sens des valeurs et du travail bien fait. Il apporte une attention particulire la comptence de son personnel dencadrement et pour ce faire il a form sur place, Nay, les responsables de ses units. Ces derniers sont des autochtones de ces pays et qui aprs quelques mois de formation sur Nay, ont intgr la culture et les valeurs de lentreprise. Une fois forms au sige ils repartent alors, dans leur pays dorigine pour manager lquipe de collaborateurs embauchs sur place en appliquant la philosophie de la maison mre ou plus tt la philosophie du dirigeant-propritaire. Le choix des endroits dimplantation de ses sites est aussi quelque chose de trs important pour notre dirigeant. Il recherche, en allant dans le pays des lieux qui possdent les mmes caractristiques que celles qui ont fait le succs de son entreprise Nayaise. Ceci est dautant plus important quil ne peut pas tre, lui, physiquement sur place, en permanence, pour se rendre compte de lambiance qui se dveloppe dans ces
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structures internationales. Les endroits dimplantation des ateliers sont, alors, loin des capitales, proches des campagnes, mais possdent tous un rseau routier performant. Cette stratgie de dlocalisation a t utilise chaque fois et sil y a eu des replis, dans certains pays, cest que le dirigeant a pens que ce ntait pas encore le bon moment (Europe de lEst) ou encore que des vnements contraires sont intervenus. Son esprit douverture et son approche de lapprentissage lui ont permis de changer et modifier sa stratgie chaque fois que cela a t ncessaire. La Stratgie de dveloppement national Lobjectif a t de construire un rseau en implantant des agences rgionales sur une partie du territoire national. Il a privilgi, en premier, lOuest de la France, car il y a trouv des caractristiques proches de celles quil connaissait sur Nay, avec des gens qui avaient une certaine considration du travail et de la faon dont ils devaient se comporter. Puis, il a retenu, dans son expansion gographique, les axes routiers qui lui permettaient davoir une meilleure couverture sur le territoire national. Cette approche proactive de sa stratgie lui a permis de rpondre rapidement aux attentes de ces clients et dtre prsent sur plusieurs chantiers, la fois, sans passer par des intermdiaires. Son souci dindpendance a, ainsi, t satisfait. Il a pu construire des centres de comptences, prs des clients o il peut proposer des services complets et de qualit, avec du personnel trs comptent. Cest ainsi quil sest engag dans un processus de dlocalisation qui lui a permis dune part, de saisir des opportunits stratgiques dans des pays o les cots de la main duvre sont moins chers, exemple le Portugal et dautre part, renforcer sa position de leader tout en vitant de dtruire la richesse sur son territoire dorigine. La Stratgie de dlocalisation Lobjectif essentiel de cette stratgie a t de rduire les cots de production trop importants sur le territoire national, en raison des contraintes salariales. Pour ce faire, il a commenc par dlocaliser au Portugal, 50% de sa production. Il a ensuite, export une partie de sa production en Martinique et Mayotte puis implanter une usine de production sur le territoire franais doutre mer de la Runion. Le choix de la localisation des sites a aussi pris en compte le cot des terrains, sur lesquels il souhaitait se dvelopper. Ce qui lui a permis damliorer la performance globale de lentreprise. A chaque fois, il sest personnellement rendu sur place pour se rendre compte, par lui-mme, des avantages et inconvnients des diffrents territoires. Il a toujours conserv des clients franais et a choisi de simplanter dans des pays o le poids de la langue nest pas un handicap, pour lui, les gens devaient comprendre le Franais ou lAnglais. Cest aspect constitue un lment essentiellement dans son comportement, car il aime rester en contact avec les gens qui se trouvent sur place, comprendre leurs attentes et voir ce quil convient de faire pour tre plus efficace pour lentreprise et pour les hommes qui la composent. Il na pas hsit faire des avances et des replis stratgiques que ce soit en Espagne, au Maroc ou encore dans les Pays de lEurope de lEst, car les circonstances et les vnements ntaient plus au rendez-vous. Sa stratgie a t de privilgier les voies daccs partant et arrivant sur Nay, car pour lui il est inconcevable de ne pas mettre Nay au milieu de tout, mme et il le reconnat, cest le bout du monde. Pour lui, cest son univers et cest de l que tout doit partir. De plus, il a toujours pris en compte, dans le choix des territoires slectionns, les gens et leur faon de vivre, car pour lui le relationnel est trs important. Il veut avoir des personnes qui ont envie de vivre
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pleinement et qui ne sont pas tristes (dixit Christian Canc). Il cherche reproduire ailleurs, ce quil a sur Nay, car cest ce qui lui plait et ce qui lui a permis de fonder et construire son groupe. Comme nous lavons vu cette stratgie de dlocalisation ne sest pas fait lencontre de ce qui existe sur Nay, mais au contraire, a pris en compte les contraintes existantes et tenter avec ces dernires den faire des avantages. Ceci a permis de garder sur place lentreprise Nayaise, malgr la situation gographique et le contexte conomique. En dautres termes, le comportement du dirigeant de cette PME met en vidence le fait que le dirigeant qui adopte un comportement thique et social, attach son territoire, dans le dploiement de sa stratgie dinternationalisation, apporte un regard diffrent sur les pratiques lies au phnomne de dlocalisation. Dans le cas de lentreprise Canc, nous voyons que ce sont les comptences du propritaire dirigeant, sa vision stratgique fonde sur le dveloppement durable des territoires et son comportement qui sont lorigine dune stratgie de dlocalisation visage humain dans laquelle lhomme est plac au centre du processus de prise de dcision. Ce processus sest construit et a volu, en partant de son propre mode dapprentissage, de ses connaissances, de sa volont de valoriser sur place son activit et de ses expriences personnelles linternational. Il a su amnager et optimiser les ressources internes mises sa disposition et il a t en mesure de les combiner efficacement pour dvelopper lactivit de lentreprise. Ce processus de dlocalisation fond sur les comptences et comportements du dirigeant peut tre schmatis comme suit :
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Antcdents du dirigeant Age, sexe, Niveau scolaire, Situation familiale, Hritage paternel, Lieu de vie
Motivations pour le Dveloppement de lentreprise Btisseur dans lme Volont de laisser des traces, Ncessit de reconnaissance
Vision Stratgique Entrepreneuriale
Comportement Stratgique du dirigeant pour la mise en place dune stratgie nappe deau
Caractristiques personnelles Curiosit, ambition, Combativit, Sens stratgique pour exploitation des opportunits
Aptitudes managriales Leadership, Principes et valeurs, Motivation du personnel
Figure 2 : Schma de reprsentation du comportement du dirigeant Ce sont le comportement, les comptences et la vision du dirigeant qui ont t dterminants dans les choix faits et les dcisions stratgiques internationales menes. Cette faon dagir qui consiste tirer avantage de ressources extrieures, nest pas incompatible avec la volont de prenniser lactivit localement et de dvelopper sur place des savoir-faire comptitifs et innovants. Ceci permet de poursuivre le dveloppement de son activit du bout du monde, dans une localit enclave ; cette activit demeure, ainsi, viable, malgr les contraintes contextuelles particulires et cela permet aux gens de cette rgion de continuer vivre et travailler, au beau milieu dune zone campagnarde, sans rels avantages comptitifs. Cest parce que lon arrive dgager dans ces zones dlocalisables, de la valeur conomique qui est transfrable sur les autres parties de lactivit que lon peut continuer exercer et dvelopper son activit au niveau du sige. Il existe donc une vritable connexion, entre les qualits personnelles de lentrepreneur et le succs conomique de lentreprise quil dirige car cest le dirigeant qui est le pivot de la structure et des dcisions qui sont prises. Dans le cas prsent, nous navons pas pris en compte, comme le signalent Hamel et Prahalad (1990), lentourage direct, constitu par lquipe dirigeante, car lentrepreneur, en question, agit seul et quelquefois mme, contre-courant des actions voulues par son encadrement. Le seul leitmotiv de lentrepreneur est dassurer lindpendance de son entreprise et sa prennit, en saisissant des opportunits conomiques et sociales, l o elles se trouvent pour dvelopper la performance globale de son entreprise et celle de son territoire. V- Les limites de ltude et discussions Lapproche par la vision et les comptences du dirigeant permet dapprhender le processus de dlocalisation sous un autre angle que le seul angle conomique ce qui conduit revoir le seul schma conomique et la seule rentabilit recherchs dans de telles oprations. Le dirigeant de ce groupe familial possde un systme de valeurs trs fort, une appartenance son territoire natal qui est viscral et pratique un management familial original, centr sur ses valeurs et un systme de reprsentation socital dans
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lequel lhomme et le respect de lamnagement du territoire sont au centre de sa dmarche stratgique. Sa stratgie dinternationalisation a t progressive (modle dinternationalisation du type Uppsala). Elle a dmarr par des extensions proches de son site, en sengageant sur la construction dagences voisines et se sont poursuivies, par la suite, par des projets de dlocalisation, de plus en plus ambitieux, mais avec en commun, les mmes objectifs, la croissance et la prennit de lentreprise mre. Les tudes de Penrose (1995), Reynaud (2001), mettent en avant le rle des comptences de lquipe dirigeante et du potentiel interne de lentreprise dans le processus dexpansion de lentreprise. Ici, nous rajoutons au rle moteur des comptences du seul dirigeant, son aspect comportemental thique qui ouvre une voie de rflexion intressante sur les phnomnes de dlocalisation. Ces dernires peuvent, alors, tre apprhendes, de faon plus positive et ne pas conduire systmatiquement la fermeture des units sur place, dans un bassin demploi qui priori nest pas le plus porteur. Ce cas montre limportance des comptences, des comportements, des valeurs et de la vision de ce dirigeant que nous qualifions de dirigeant entrepreneurial, la tte dun groupe familial. Nous esprons que lanalyse de notre cas puisse enrichir les travaux et la comprhension du phnomne de dlocalisation. Nous avons tent de donner un clairage diffrent du processus de dlocalisation, en ajoutant dautres critres tels que la vision du dirigeant et ses comportements dans les choix de dlocalisation et ce pour une typologie particulire dentreprise uvrant dans le champ de lentrepreneuriat. Nous sommes, nanmoins, conscients que ce phnomne russi de dlocalisation dans le respect de lamnagement du territoire et des comptences locales est limit car il ne sappuie que sur une seule expertise et ne tient compte des spcificits du comportement et des comptences que dun entrepreneur, sur une priode donne, dans un bassin demploi spcifique et un secteur dactivit particulier. Cependant nous esprons contribuer attirer lattention sur le dveloppement de lapproche fonde sur le comportement des dirigeants-propritaires des PME dans la dcision dinternationalisation et tout particulirement dans les dcisions de dlocalisation souvent cites comme destructrice de valeur sur leur territoire dorigine. VI- Conclusion et perspectives de recherche Le comportement de ce dirigeant, ses dcisions stratgiques et sa faon de procder sont les cls de vote de la russite de sa stratgie de dlocalisation et de sa stratgie de croissance, dun point de vue global, car il a su au mme temps maintenir, sur place, son activit. Il a t capable de capitaliser sur ses expriences antrieures et denrichir ainsi son action managriale, il sagit ici de la notion de capital social (Adler and Kwon, 2002). En utilisant son capital social, pour chaque fois, entreprendre et apporter une pierre supplmentaire son difice, afin de crer et produire non seulement de la valeur pour lactionnaire familial mais aussi de la richesse pour lensemble des parties prenantes de lentreprise et donc de contribuer au dveloppement durable dun territoire ne possdant pas de vritables avantages comparatifs. Il semblerait donc que nous puissions aborder le phnomne de dlocalisation de faon diffrente et montrer que ce dernier nest pas toujours ngatif pour lconomie locale. En effet, dans ce mode de fonctionnement, il y a une complmentarit entre les phnomnes de dlocalisation effectus et le maintien de lconomie locale ; de plus, lentrepreneur a su utiliser, de faon judicieuse et efficiente, les comptences ralises sur chaque site, en augmentant la performance conomique global du groupe. Il a t en mesure de juger les besoins ncessaires, de mobiliser les ressources voulues qui permettent la russite pleine et entire de ses projets, tout en ralliant ladhsion de lensemble de ses collaborateurs, dans un but commun.
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Des recherches ultrieures, utilisant un chantillon significatif des entreprises familiales et patrimoniales, permettraient de valider ou dinvalider les hypothses ici mises sur la relations entre les postures comportementales du dirigeant-propritaire et ses dcisions de dlocalisation dans sa qute la croissance et la performance de son entreprise tout en vitant les effets de ses dcisions, sur lconomie du territoire dorigine de lentreprise.
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