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T r i b u n e

La globalisation, la concurrence accrue, les concentrations, la versatilit des marchs et le manque de visibilit de bout en bout de leur Supply Chain amnent les entreprises reconfigurer les organisations leur permettant de dlivrer le service au client et doptimiser les ressources impliques. La capacit pour lentreprise et son rseau dtre ractifs, flexibles, efficaces et efficients pour gagner un avantage concurrentiel impose ladoption de modles de rfrence de processus Supply Chain. Le modle SCOR est un des modles adopts par les entreprises les plus performantes.

vecteur dexcellence de la Supply Chain


John Paul,
Managing Director, iCognitive International et professeur associ lISLI john.paul@icognitive.com

Le modle SCOR,

Jean-Jacques Laville,
Senior Supply Chain Consultant, iCognitive Europe jj.laville@icognitive.com

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e modle SCOR a t dvelopp en 1996 par le Supply Chain Council (SCC), organisation sans but lucratif regroupant lorigine deux cabinets de conseil et 69 socits amricaines. Le SCC compte dsormais plus de 800 membres, dont les entreprises les plus performantes. Les membres de cette organisation ont mis en exergue quil nexiste pas de diffrence entre une entreprise industrielle et une entreprise dlivrant des services : le point commun tout modle conomique est le client. En effet, il nexiste pas de Supply Chain sans client. Bas sur ce postulat, le modle SCOR sert, ce jour, de rfrence de multiples secteurs industriels et de services dans le monde (aronautique, chimie, agroalimentaire, lectronique, grande distribution, prestations logistiques). En outre, de par sa structure complte, ce modle est devenu un standard de fait sur le march. Sa seule limite tant la crativit des entreprises.
N13 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2007

Diverses attentes des entreprises


Daprs notre exprience, les entreprises optent pour lutilisation du modle principalement afin de : soutenir leurs dcisions stratgiques : le modle SCOR est un excellent vecteur de mise en place des dcisions issues de la planification stratgique des entreprises, fournir un cadre cohrent la mesure de leurs performances : le modle soutient les entreprises face la complexit des structures organisationnelles qui engendrent des dysfonctionnements de communication et des incohrences dans la construction et lutilisation des indicateurs cls de performance, contribuer aux oprations dintgration interne et externe : le modle aide concevoir des structures de flux transversales permettant aux entreprises de crer de vritables pipelines depuis lentre de la commande jusqu son paiement (order to

cash). Il facilite et initie, par ailleurs, lintgration des diffrents acteurs de la chane. Le modle ralise lintgration la fois verticale (de la stratgie la transaction) et horizontale (de bout en bout) de la chane.

Le cur de SCOR
SCOR est un outil de modlisation. Il dfinit une dmarche, des processus, des indicateurs et les meilleures pratiques du moment pour reprsenter, valuer et diagnostiquer la Supply Chain. Cette mthodologie base sur le client est gnrique, rigoureuse, complte et structurante. Elle met en premier lieu disposition des acteurs de la Supply Chain un langage commun et standardis (alphabet, processus, indicateurs) qui rpond un besoin de dfinition unique, afin dacclrer lintgration interne et externe des entreprises. Linternationalisation accentue ce besoin et le modle contribue procder un alignement des filiales, la plupart du temps, cul-

turellement trs diffrentes. Par ailleurs, la multiplication actuelle de projets collaboratifs (prvisions,) renforce ce besoin de dfinition commune et standard. Le modle permet de passer dune vision des oprations par fonction, matrialise par la chane de valeur de Michal Porter, une vision des oprations par processus, qui seule, rpond aux nouveaux dfis conomiques et financiers. Le modle a une approche dite Top Down qui tablit le lien entre la stratgie de lentreprise et la gestion individuelle des ordres. Le modle SCOR sorganise autour des besoins du client (commandes, rclamations, demandes dinformations...) et recouvre les processus impliqus dans : les interactions avec le client depuis la rception de la commande jusquau paiement de la facture, les changes depuis le client du client jusquau fournisseur du fournisseur, les interactions lies la demande depuis son analyse jusqu lexcution de chaque commande. Le modle repose sur 5 processus distincts de management : planifier, approvisionner, fabriquer, livrer et retourner. Lensemble des rgles de gestion constituant un sixime processus qui gre toutes les interactions existantes entre les processus. (Figure 1) Les diffrents niveaux du modle SCOR : le niveau 1 (stratgique) est le plus agrg et dfinit la Supply Chain selon 5 processus gnriques : planification, approvisionnement, production, livraison, retour client et fournisseur, le niveau 2 (tactique) permet, en accord avec la stratgie de lentreprise, de (re)configurer la Supply Chain partir de 30 sous processus. Le modle met disposition ce niveau une table de configuration Supply Chain, au niveau 3 (oprationnel), les entreprises peuvent prciser les activits des sous processus, les meilleures pratiques, les ruptures de flux, les fonctionnalits des progiciels et des outils existants, le niveau 4 nest pas dans le modle de rfrence. Il convient chaque entreprise de dfinir les tches lmentaires des activits. (Figures 2 et 3) Le modle apporte un clairage lentre-

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Figure 1 Le modle SCOR donne une visibilit de bout en bout de la Supply Chain

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Figure 2 - Les diffrents niveaux du modle SCOR

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Figure 3 - Table de configuration. Niveau 2 du modle SCOR

prise sur sa position actuelle et montre comment les objectifs de performance de la Supply Chain peuvent tre atteints. La modlisation se fait chronologiquement suivant trois tapes : un Business Process Reengineering modlise la situation actuelle au niveau 1, 2 et 3, une tape de Benchmarking positionne lentreprise dans son environnement concurrentiel, une analyse des Best Practices dfinit le modle de rfrence cible de lentreprise. (Figure 4)

Les indicateurs cls de performance


Les nouvelles stratgies en matire de Supply Chain ne peuvent plus se dfinir sans intgrer des indicateurs oprationnels

et financiers. Cette modlisation SCOR lie les performances de la Supply Chain aux indicateurs financiers. La mesure de la performance, vecteur incontournable de la russite des meilleures entreprises, revt un caractre fondamental. Le modle SCOR dfinit une structure hirarchique des indicateurs cl de performance en parfaite corrlation avec la structure des entreprises. Le modle rend possible la slection dindicateurs adquats en fonction de la typologie de Supply Chain. Afin de se repositionner continuellement par rapport lenvironnement concurrentiel, il convient dtablir des SCORcard qui doivent tre quilibrs, tout comme la structure de lentreprise. Ces mesures de performance ont deux facettes : lune oriente sur les performances perues par le client, et lautre,
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sur les performances internes. (Figure 5) Par ailleurs, un lien peut tre aisment tabli avec les Balanced Scorcards, dont le concept a t introduit par Kaplan et Norton, en tant quoutil de positionnement stratgique de lentreprise.

Les apports du modle SCOR


Outre les bnfices lis lessence mme du modle, voici dautres domaines de comptences couverts : Scurisation de la Supply Chain La reprsentation opre par lintermdiare du modle permet la mise en vidence de potentielles sources uniques dapprovisionnement, de ruptures organisationnelles, de traitements redondants, de flux dinformation empruntant des circuits tortueux Le modle SCOR conduit donc identifier les chemins critiques de la Supply Chain (nuds et liaisons). Ce qui est essentiel car il est ncessaire de centrer ses ressources sur les points critiques. La base de mtriques propose par le modle peut permettre aux entreprises de slectionner des indicateurs cls de performance pertinents pour valuer et suivre le niveau des risques dans un cadre pralablement dfini. Une fois les points de dfaillances identifis et valus, des traitements peuvent tre proposs par lintermdiaire de meilleures pratiques rpertories par le SCC. Le modle SCOR rend cohrentes les actions de diminution des dfaillances entre elles, afin que la gestion des risques sinscrive dans un cadre dactions global et non pas local. Alignement de la Supply Chain Notons tout dabord que, grce au modle, la Supply Chain peut rpondre aux objectifs stratgiques. Ajoutons que la modlisation SCOR permet des configurations et reconfigurations rapides de la Supply Chain, rendant possible la mise en place de modles conomiques rpondant lenvironnement changeant. Le modle SCOR fournit donc la Supply Chain la capacit dtre la fois robuste, grce la structure du modle, mais galement rsiliente, grce aux reconfigurations possibles, rendues indispensables. Rappelons quappliqu la Supply Chain, la rsilience est la capacit dun systme de retrouver un tat stable aprs une perturbation (dfaillance dun
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Figure 4 - Modle de rfrence de processus

Mtrique SCOR niveau 1

Attribut de performance Orientation client Orientation interne


Fiabilit Vlocit Flexibilit Cots Actifs

ltape de formation au modle est une des cls essentielles la russite du projet.

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Taux de livraison parfaite Dlai dexcution dune commande Adaptabilit de la Supply Chain la hausse Flexibilit de la Supply Chain la hausse Adaptabilit de la Supply Chain la baisse Cot total de la Supply Chain Cot des produits vendus Dure de cycle dexploitation Rotation des actifs de la Supply Chain Rotation du fonds de roulement

Convergence SCOR/Six Sigma/Lean


Conjuguer les trois mthodologies SCOR/Six Sigma/Lean Manufacturing rend plus efficace les efforts damlioration. Les utilisateurs les plus avancs du modle SCOR sont actuellement tourns vers cette convergence qui leur assure une meilleure rentabilit de leur Supply Chain. Les gains issus de cette convergence sont de 3 5 fois suprieurs aux investissements. La mthodologie SCOR structure lalignement des oprations sur les indicateurs et objectifs stratgiques et identifie les opportunits damlioration de la profitabilit. La mthodologie Six Sigma aide diagnostiquer et rduire les variations des processus. Elle est base sur la ralisation de cinq tapes qui se contractent en DMAAC (DMAIC en anglais) pour Dfinir, Mesurer, Analyser,Amliorer (Improve en anglais) et Contrler. Chaque tape possde des outils diffrents qui sont regroups dans une dmarche cohrente. Quant au Lean, cest une volution des techniques dlimination des gaspillages et de rationalisation des processus labores dans le cadre du Juste temps. Son principe est de ne raliser que ce qui est demand, quand cest ncessaire, dans la quantit exacte, avec le minimum de ressources . Le modle SCOR est donc un trs bon outil pouvant sintgrer la mise en uvre de dmarches Six Sigma et Lean. Globalement, les faiblesses de chaque mthodologie sont combles par la mise en uvre combine des trois dmarches. Sans nul doute, la Supply Chain tend ainsi vers lexcellence attendue par le march et les actionnaires !

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Figure 5 Indicateurs cls de performance du modle SCOR niveau 1

fournisseur, augmentation imprvue de la demande, ). Autres apports Par essence, tant gnrique, le modle sadapte la plupart des problmatiques Supply Chain issues de changements stratgiques tels que les fusions/acquisitions dentreprises, analyses prcdant la mise en place de nouveaux SI (Lors de la fusion avec Compaq, HP a annonc une conomie denviron 1 Md $ sur la marge oprationnelle aprs mise en place du modle SCOR, ce qui tend confirmer que lorsquil est parfaitement mis en place, ce modle assure un retour certain et significatif). Bien videmment, comme tout projet transversal, mener un projet sur le modle SCOR et de surcrot, sil est conjugu avec dautres dmarches lies, elles aussi, lamlioration continue, ncessite le soutien de la direction gnrale ainsi que ladhsion de tous les acteurs impliqus dans le projet. Par ailleurs, il est vident que