2G Stocks

10/24/2011
Qu'est-ce qu'un systme de production?
Gestion de Production
Aperu sur la Gestion des Stocks
Youssef K. HAMIDI, PhD
Chaque entreprise d'envergure se dote d'un "production system", inspir plus ou moins directement de la rfrence mythique qu'est le Toyota Production System (TPS). Mais qu'est-ce qu'au juste un systme de production ? Une entreprise utilise des ressources (la matire premire, la main d'oeuvre et les machines) pour transformer la matire premire en produits finis satisfaisant ses clients en leur apportant de la valeur ajoute
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Le systme de production est l'ensemble des pratiques, des rgles, des outils et mthodes qui forment la culture industrielle de l'entreprise. Ces pratiques, rgles, outils et mthodes permettent la main d'oeuvre de faire bon usage des machines et matires afin de produire de manire efficiente les produits attendus par les clients. Le systme de production est un rfrentiel.
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Quitte ce doter de ce type de rfrentiel, les socits choisissent d'y inscrire les meilleures pratiques connues. Soit elles souhaitent diffuser en interne ces meilleures pratiques qui ont fait leurs preuves ailleurs afin d'amliorer leurs propres performances, soit elles ont dj expriment ces pratiques, et les rsultats obtenus les font naturellement adopter.

Le systme de production permet de: Structurer cette culture industrielle et de la partager, aligner toutes les units et tous les personnels sur une mme vision, avoir une approche uniforme de l'organisation et de mettre en oeuvre les mmes pratiques.

Ce qui diffrencie une entreprise d'une autre est l'art avec lequel elle transforme ses ressources en rsultats. Un systme de production est le recueil de cet art.
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Les fonctions d'un stock

La fonction premire d'un stock est d'amortir les variations d'un flux en accumulant les excs en entre par rapport au niveau de sortie ou les ralentissements de consommation. Inversement, le stock sert suppler approvisionnement dficient ou insuffisant, encore un excs temporaire de consommation. un ou
Analogie hydraulique Le fonctionnement d'un stock peut s'expliquer facilement l'aide d'une analogie hydraulique, dans laquelle le stock se reprsente comme un rservoir.

Un stock ne peut remplir sa fonction que s'il a t dimensionn pour absorber les variations en amplitude et en temps. Par ailleurs, constituer un stock engendre des cots. Il faut donc trouver dimensionner un stock pour qu'il remplisse sa fonction au moindre cot.
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Le mythe du stock zro

L'approche financire et la recherche de rductions de cots incite le plus souvent les entreprises rechercher minimiser les niveaux de stocks et les immobilisations financires qui en dcoulent. Les succs des techniques du Lean Manufacturing et des flux tirs ont fait penser que l'on pouvait fonctionner stocks zro. Cependant, un stock a ses raisons d'tre et il serait irraliste d'en ignorer les bnfices en poursuivant une politique de rduction fonde sur le mythe du zro stocks.
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Exemple
Les stocks, correctement dimensionn et positionns servent protger les dbits. les stocks de protection (bleu) protgent le dbit de la ressource stratgique R3 ainsi que les livraisons aux clients (stock final l'expdition)
Rapprovisionnement
Quelle que soit l'activit de l'entreprise, sa taille et son organisation, les stocks existent. Le "zro stocks" reste une vue de l'esprit et un abus de langage. Si les stocks sont souvent sources de problmes et de dpenses, ils n'en restent pas moins indispensables. La comptitivit de l'entreprise peut tre particulirement affecte par sa gestion des stocks, raison suffisante pour y porter une grande attention.
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Rapprovisionnement
Stocker
Stocker, c'est engager des dpenses pour acqurir des biens qui ne produiront des revenus qu'ultrieurement. Selon ce que l'on stocke, en quelle quantit et suivant la dure, ces dpenses peuvent s'avrer consquentes.
Rapprovisionnement
Dans une menuiserie, il est acceptable de stocker de grandes quantits de clous:
utilisation importante et frquente cot faible.
Stocker des planches en chne, en htre et autres essences

prix d'achat du bois dpenses pour le stocker l'abri dpenses de manutention, d'assurance, etc.
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Rapprovisionnement
Rapprovisionnement
Une classification commode est la classification ABC, base sur le principe de la loi des 20/80 de Pareto. Exemple:
Classe A: produits trs chers, rares, dlais longs Classe B: produits moyennement chers, disponibilit alatoire sur le march Classe C: produits courants, peu chers
Hirarchie des produits

classification des produits ncessaires l'activit en fonction : de leur prix, des quantits utilises, de leur frquence d'utilisation, des quantits minimales d'achat, des dlais, etc.
En fonction de sa classe, chaque produit aura un mode de gestion spcifique.

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La mthode Pareto: Principes de base

La mthode PARETO (dite aussi classement ABC ou rgle dite de 20/80) convient toutes les situations o il faut placer des 20/80) activits en ordre de priorit. Son principe de base repose sur le fait quun petit nombre darticles (20%) reprsente souvent lessentiel de la valeur stocke (80%). Donc, la mthode des 20/80 ou lanalyse ABC, permet de distinguer les articles qui ncessitent une gestion labore de ceux pour lesquels une gestion plus globale est suffisante.

Cest une mthode objective et efficace de choix, base sur une priode dobservation antrieure. Elle permet dans un problme de:
classer par ordre limportance des lments (produits, pices, gammes, phases) en fonction dun critre retenu (Dirham, heure, poids, volume). mettre en vidence les lments les plus marquants qui requirent le plus dintrt. (courbe)
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Analyse ABC Loi 20-80

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La mthode ABC consiste dterminer 3 classes :

%Valeur cumulative
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0
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Classe A: dune importance capitale, Classe B: mrite une attention +/- relche, Classe C: produits dune trs faible importance.
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20
30
40
50
60
70
80
90
100
20
%Nombre d'articles
Mthode ABC : Classification en diverses familles de gestion

exemple: ordres dachat
Exemple:
Soit une entreprise grant 10 articles, et dont les valeurs de sortie et de stock et les valeurs de stock sont les suivant:
A Pourcentage du nombre total d'articles Pourcentage de la valeur d'utilisation annuelle Niveau de contrle Procdures de commandes 10 20 %
B 30 40 %
C
Article
40 50 %
70 80 % Rigoureux Soigneuses, prcises, rvisions frquentes
15 20 % Normal Normales
5 10 % Simple Priodiques 1 ou 2 fois par an
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Valeur de larticle 25 134 23 5 87 2 9 1 0.5 6
Nombre de sorties 159 56 12 70 30 75 140 80 150 35
Total 3975 7504 276 350 2610 150 1260 80 75 210
Quantit en stock 35 12 4 25 1 10 20 10 50 5
Total 875 1608 92 125 87 20 180 10 25 30
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Classement ABC sur les sorties:

Aprs avoir class les articles pour les totaux des sorties soient dans lordre dcroissant, il faut calculer les pourcentages respectifs en valeur et en nombre darticles.
Article 02 01 05 07 04 03 10 06 08 09 Valeur de larticle 134 25 87 9 5 23 6 2 1 0.5 Nombre de sorties 56 159 30 140 70 12 35 75 Total Total cumul % valeur cumul % valeur cumul articles

Article 02 01 05 07 04 03 10 06 08 09 Valeur de larticle 134 25 87 9 5 23 6 2 1 0.5 Nombre de sorties 56 159 30 140 70 12 35 75 Total 7504 3975 2610 1260 350 276 210 150 80 75 Total cumul % valeur cumul % valeur cumul articles
80 150 Somme
80 150 Somme
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Article 02 01 05 07 04 03 10 06 08 09 Valeur de larticle 134 25 87 9 5 23 6 2 1 0.5 Nombre de sorties 56 159 30 140 70 12 35 75 Total 7504 3975 2610 1260 350 276 210 150 80 75 Total cumul 7504 11479 14089 15349 15699 15975 16185 16335 16415 16490 16490 % valeur cumul % valeur cumul articles

Article 02 01 05 07 04 03 10 06 08 09 Valeur de larticle 134 25 87 9 5 23 6 2 1 0.5 Nombre de sorties 56 159 30 140 70 12 35 75 Total 7504 3975 2610 1260 350 276 210 150 80 75 Total cumul 7504 11479 14089 15349 15699 15975 16185 16335 16415 16490 16490 % valeur cumul 46 69 85 93 95 97 98.1 99 99.5 100 % valeur cumul articles
80 150 Somme
80 150 Somme
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Article 02 01 05 07 04 03 10 06 08 09 Valeur de larticle 134 25 87 9 5 23 6 2 1 0.5 Nombre de sorties 56 159 30 140 70 12 35 75 Total 7504 3975 2610 1260 350 276 210 150 80 75 Total cumul 7504 11479 14089 15349 15699 15975 16185 16335 16415 16490 16490 % valeur cumul 46 69 85 93 95 97 98.1 99 99.5 100 % valeur cumul articles 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Courbe ABC sur les sorties
Valeurs des sorties cumules (%)
100 80 60 40 20 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Articles
A B C
80 150 Somme
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Courbe ABC sur les sorties
Classement ABC sur les valeurs en stocks

Le mme classement sur les valeurs en stock donnerait:
Les deux premiers (02; 01) produits reprsentent 69% des sorties totales et 20 % de nombre total darticles. Ces produits pourraient constituer la Classe A. Les produits reprsentant 97 % des sorties sont constitus de 40 % du nombre darticles. Les articles 05; 07; 04 et 03 pourraient constituer la Classe B. Les 4 derniers articles formeraient la Classe C reprsentant 3 % de la valeur totale des articles pour 40 % des articles
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Article 02 01 07 10 04 03 05 09 06 08
Valeur de Quantit larticle en stock 134 12 25 35 9 20 6 5 5 25 23 4 87 1 0.5 50 2 10 1 10 Somme
Total
Total cumul
% valeur cumul
% valeur cumul articles
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Article 02 01 07 10 04 03 05 09 06 08 Valeur de Quantit larticle en stock 134 12 25 35 9 20 6 5 5 25 23 4 87 1 0.5 50 2 10 1 10 Somme Total 1608 875 180 175 125 92 87 25 20 10 Total cumul % valeur cumul % valeur cumul articles

Article 02 01 07 10 04 03 05 09 06 08 Valeur de Quantit larticle en stock 134 12 25 35 9 20 6 5 5 25 23 4 87 1 0.5 50 2 10 1 10 Somme Total 1608 875 180 175 125 92 87 25 20 10 Total cumul 1608 2483 2663 2838 2963 3055 3142 1367 3187 3197 3197 % valeur cumul % valeur cumul articles
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Courbe ABC sur les sorties:
Valeurs des stocks cumules (%)
100 80
Article 02 01 07 10 04 03 05 09 06 08
Valeur de Quantit larticle en stock 134 12 25 35 9 20 6 5 5 25 23 4 87 1 0.5 50 2 10 1 10 Somme
Total 1608 875 180 175 125 92 87 25 20 10
Total cumul 1608 2483 2663 2838 2963 3055 3142 1367 3187 3197 3197
% valeur cumul 50.3 77.6 83.3 88.7 92.7 95.5 98.3 99 99.7 100
% valeur cumul articles 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
A
60 40 20 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
B C
Articles
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La mthode ABC : Exemple
Article K34 K35 K36
Consommation 10 25 36 16 20 80 20 30 20 10 12 15 40 30 16 10
Cot unitaire 200 600 150 25 80 200 300 800 60 550 90 110 120 40 500 30
On note que les 2 premiers produits (02; 01) reprsentent 78 % des valeurs totales des stock et 20 % du nombre total darticles. Ces produits pourraient constituer la Classe A. Les produits reprsentant 95 % des valeurs des stocks sont constitus de 40 % du nombre darticles. Les articles 05; 07; 04 et 03 pourraient constituer la Classe B. Les 4 derniers articles formeraient la Classe C reprsentant 5 % de la valeur totale des articles
M10 M20 Z45 F14 F95 F99 D45 D48 D52 D57 N08 P05 P09
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Article K34 K35 K36 M10 M20 Z45 F14 F95 F99 D45 D48 D52 D57 N08 P05 P09 Consommation annuelle 10 25 36 16 20 80 20 30 20 10 12 15 40 30 16 10 Cot unitaire 200 600 150 25 80 200 300 800 60 550 90 110 120 40 500 30 Valeur annuelle des achats 2000 15000 5400 400 1600 16000 6000 24000 1200 5500 1080 1650 4800 1200 8000 300
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Article F95 Z45 K35 P05 F14 D45 K36 D57 K34 D52 M20 F99 N08 D48 M10 P09 Consom -mation 30 80 25 16 20 10 36 40 10 15 20 20 30 12 16 10 Cot unitaire 800 200 600 500 300 550 150 120 200 110 80 60 40 90 25 30 Valeur annuelle des achats 24000 16000 15000 8000 6000 5500 5400 4800 2000 1650 1600 1200 1200 1080 400 300 Valeur cumulative % valeur cumul % articles cumul
tape 1: Calcul de la valeur annuelle des achats
tape 2 : Classement
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Article F95 Z45 K35 P05 F14 D45 K36 D57 K34 D52 M20 F99 N08 D48 M10 P09 Consom -mation 30 80 25 16 20 10 36 40 10 15 20 20 30 12 16 10 Cot unitaire 800 200 600 500 300 550 150 120 200 110 80 60 40 90 25 30 Valeur annuelle des achats 24000 16000 15000 8000 6000 5500 5400 4800 2000 1650 1600 1200 1200 1080 400 300 Valeur cumulative 24000 40000 55000 63000 69000 74500 79900 84700 86700 88350 89950 91150 92350 93430 93830 94130 % valeur cumul % articles cumul

Article F95 Z45 K35 P05 F14 D45 K36 D57 K34 D52 M20 F99 N08 D48 M10 P09 Consom -mation 30 80 25 16 20 10 36 40 10 15 20 20 30 12 16 10 Cot unitaire 800 200 600 500 300 550 150 120 200 110 80 60 40 90 25 30 Valeur annuelle des achats 24000 16000 15000 8000 6000 5500 5400 4800 2000 1650 1600 1200 1200 1080 400 300 Valeur cumulative 24000 40000 55000 63000 69000 74500 79900 84700 86700 88350 89950 91150 92350 93430 93830 94130 % valeur cumul 25 42 58 67 73 79 85 90 92 94 96 97 98 99 100 100 % articles cumul
tape 3 : Calcul des valeur cumulatives
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tape 4 : Calcul des valeurs cumules
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Article F95 Z45 K35 P05 F14 D45 K36 D57 K34 D52 M20 F99 N08 D48 M10 P09 Consom -mation 30 80 25 16 20 10 36 40 10 15 20 20 30 12 16 10 Cot unitaire 800 200 600 500 300 550 150 120 200 110 80 60 40 90 25 30 Valeur annuelle des achats 24000 16000 15000 8000 6000 5500 5400 4800 2000 1650 1600 1200 1200 1080 400 300 Valeur cumulative 24000 40000 55000 63000 69000 74500 79900 84700 86700 88350 89950 91150 92350 93430 93830 94130 % valeur cumul 25 42 58 67 73 79 85 90 92 94 96 97 98 99 100 100 % articles cumul 6.25 12.5 18.75 25 31.25 37.5 43.75 50 56.25 62.5 68.75 75 81.25 87.5 93.75 100

110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0
valeurs des stocks (en%)
Classe A
Classe B
Classe C
10
20
30
40
50
60
70
80
90 100 110
Articles
tape 6 : Tracer la courbe ABC

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tape 5 : Calcul de % cumuls darticles
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Politiques de rapprovisionnement
Dfinir une politique de rapprovisionnement consiste essentiellement rpondre trois questions : QUOI (quel produit) faut-il rapprovisionner ? QUAND faut-il rapprovisionner ? COMBIEN faut-il rapprovisionner ?
En fonction du QUOI? les choix suivants se prsentent :

Date ou quantit FIXE. Date ou quantit VARIABLE.
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Suivant les combinaisons des rponses, quatre politiques de base peuvent tre dfinies pour rapprovisionnement du stock. Chaque politique est adapte un produit ou une catgorie de produits. Cela conduit frquemment l'utilisation de plusieurs politiques, voire les quatre politiques simultanment.
La difficult pour le gestionnaire:
choisir la meilleure politique adapte chaque produit viter les ruptures de stock et les immobilisations financires importantes.
Ce double objectif, apparemment contradictoire, fait constamment appel l'arbitrage et au compromis il faudra sans cesse minimiser ou maximiser un paramtre soumis plusieurs contraintes par exemple : minimiser la quantit stocke sous contrainte de non-rupture de stock ET en achetant des quantits de manire conomique.
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1 - Rapprovisionnement Date et Quantit fixes

Dite aussi mthode calendaire les livraisons de pices se font dates fixes. Les quantits livres sont gales et peuvent se rapprocher de la "quantit conomique" ou correspondre une livraison partielle d'un contrat annuel. Mthode applique des produits dont la consommation est rgulire ou de faible valeur, i.e. de classe C
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1 - Rapprovisionnement Date et Quantit fixes

AVANTAGES:
Simplicit de la gestion des stocks Gains d'chelle ngociables par les acheteurs
INCONVENIENTS:
Si la quantit de rapprovisionnement est mal calcule ou si la consommation n'est pas rgulire, il y a risque "d'inflation" ou de rupture de stock. Les livraisons urgentes ou hors contrat, peuvent tre trs coteuses (recours au fret arien, lancement spcial chez le fournisseur)
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2 - Rapprovisionnement Date fixe et Quantit variable

Egalement appele mthode de recompltement pour chaque produit un niveau optimum de stock est dfini. A priode fixe, le magasinier analyse son stock et commande la quantit permettant de recomplter au niveau requis. Cette mthode s'applique des produits coteux, prissables, encombrants ou dont la consommation est rgulire. Il est possible de faire des priodes d'inventaire ou d'analyse, diffrentes suivant les catgories de produits.
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2 - Rapprovisionnement Date fixe et Quantit variable

AVANTAGES :
Gestion des stocks simple. Immobilisation financire faible ou matrise.
INCONVENIENTS :
Possibilit de rupture de stock
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3 - Rapprovisionnement Date variable et Quantit fixe

Plus connue sous le nom de mthode du point de commande Consiste dfinir, dans un concept de flux tir et de juste temps, le niveau de stock qui dclenche l'ordre d'achat, de faon tre livr juste au moment de l'utilisation de la dernire pice.

Ce niveau de stock (point de commande) doit permettre de satisfaire les besoins durant le dlai allant de la date de dclenchement de commande la date de livraison. Le point de commande s'appelle galement seuil de commande ou seuil de rapprovisionnement. Cette technique est utilise essentiellement pour les articles de classe A car elle demande un suivi permanent des stocks entranant un cot de gestion lev.
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Mthode kanban: une forme d'approvisionnement point de commande.
4 - Rapprovisionnement Date et Quantit variables

Principalement utilise pour les articles de classe A:
prix de revient varient fortement disponibilit n'est pas permanente.
AVANTAGES :
Permet d'viter les ruptures de stocks. Adapt une consommation partiellement irrgulire.
INCONVENIENTS :
Impose un suivi permanent des stocks pouvant entraner des couts administratifs importants. Peut encourager faire des stocks de scurit. La mthode du point de commande est dtaille dans une fiche spcifique.
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Exemple:
Mtaux prcieux, bois exotiques...
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L'achat se fait sur estimation en fonction des opportunits du march. Dans les estimations, prvoir:
les besoins pour les commandes spcifiques, les fabrications de l'entreprise, les alas de fabrication...

AVANTAGES :
Permet, ventuellement, de profiter de tarif trs intressant.
INCONVENIENTS :
Il faut faire un suivi permanent des cots du march pour effectuer les achats les plus intressants. Il ne peut tre utilis que pour un nombre rduit d'article sinon l'entreprise risque de se fragiliser. Il peut favoriser la spculation.
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Rsum
les quatre politiques possibles en fonction des paramtres date et quantit:
Combinaisons de politiques Quantit Fixe Quantit Variable Date Fixe Approvisionnements "automatiques" mthode de recompltement Date Variable Point de commande Achats opportunistes
Aspects comptables des stocks

Compta gnrale
Les stocks (matires premires, en-cours, produits finis) figurent l'actif du bilan, Comme si les stocks "enrichissent" l'entreprise. Cette vision est quelque peu perverse, dans la mesure o l'entreprise ne peut "s'enrichir" que lorsqu'elle vend ses biens et non lorsqu'elle les stocke. Or, le stockage cote et le risque de ne pouvoir vendre des stocks importants existe (obsolescence, dgradation des produits, chute des cours)
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En fonction des cots d'achats, la difficult d'approvisionner, les dlais, etc. relatifs chaque rfrence, chaque produit, on choisira la politique la plus approprie.

Evaluation des stocks
La rgle gnrale en matire de stock est l'valuation leur date d'entre:
au cot d'acquisition pour les biens acquis, au cot de production pour les produits finis et en-cours

Compta analytique
La comptabilit analytique: outil de gestion ne subissant pas le formalisme officiel de la comptabilit gnrale. En matire de stocks, elle paule la compta gnrale, en fournissant les notions de cots:
d'achat, d'acquisition, de stockage, de fabrication, etc.
Or, sans dtailler les mcanismes de calcul, retenons que la valeur d'un stock n'est toujours qu'une valeur approche, inexacte, du fait des mcanismes d'valuation.
Notion de cots A chaque fois qu'une commande d'achat ou un ordre de fabrication est lanc, cela cote de l'argent l'entreprise. dpenses indirectes induites par ces oprations.
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Exemple :
L'entreprise CM-Industries lance une commande pour l'achat de deux tonnes de profils en acier. Le prix d'achat de ces deux tonnes, transport compris, est de 10.000 units montaires. Mais le fait mme d'avoir pass commande cote en interne CM-Industries 250 units montaires par tonne, soit 500 units montaires. Le cot total des deux tonnes de Murphium est donc de 10.500. (10.000 pay au fournisseur, 500 en interne)
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Le cot d'achat n'est donc pas gal au prix d'achat ! La comptabilit analytique fournit les cots, l'aide de rgles de rpartition des "frais" indirects
Le cot de possession du stock, constitu des charges lies au

stockage physique mais galement de la non rmunration des capitaux immobiliss dans le stock cot des capitaux emprunts pour financer le stock
Pour cette dernire raison, ce cot est considr comme tant proportionnel la valeur du stock moyen et la dure de dtention de ce stock.
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Dpenses de btiment, assurances, gardiennage, chauffage, les frais financiers, etc. chaque tonne de produit stock cote 132 units montaires par mois, ou 15 units montaires pour chaque mtre cube occup en fonction de la cl de rpartition retenue. Ces rpartitions suivent des rgles internes qui se veulent aussi "judicieuses" que possible, mais ne seront encore que des valeurs approches.
Aspects comptables des stocks Conclusion

La vision comptable suit ses propres rgles. Un responsable financier pourrait inflchir une dcision stratgique de l'entreprise en fonction de cette vision comptable, ventuellement oppose celle d'un responsable de production ou d'un responsable commercial. La dcision finale appartient logiquement au chef d'entreprise. Le gestionnaire des stocks se trouve confront sans cesse des choix dlicats, des arbitrages. Il doit satisfaire les besoins des commerciaux, de la production, tout en gardant l'ensemble des dpenses dans des limites qui, concurrence aidant, s'abaissent sans cesse.
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Mthode point de commande

La mthode du point de commande est une mthode de Rapprovisionnement Date variable et Quantit fixe Elle consiste dfinir, dans un concept de flux tir et de juste temps, le niveau de stock qui dclenche l'ordre d'achat, de faon tre livr juste au moment de l'utilisation de la dernire pice.
Mthode point de commande Principe

La mthode se base sur les dlais
de consommation et de production. Pour une consommation rgulire, le stock d'origine S dcrot en principe de manire linaire jusqu' puisement, qui interviendra au bout d'un temps T. Le rapprovisionnement doit se faire de telle manire qu' T, le stock soit revenu son niveau d'origine. Dans cet exemple le dlai T est gal deux heures.
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Ce niveau de stock (point de commande) doit permettre de satisfaire les besoins durant le dlai allant de la date de dclenchement de commande la date de livraison. Le point de commande s'appelle galement seuil de commande ou seuil de rapprovisionnement. Cette technique est utilise essentiellement pour les articles de classe A
Demande un suivi permanent des stocks entranant un cot de gestion lev. Rciproquement, permet d'viter les ruptures sur des pices stratgiques

AVANTAGES
Permet d'viter les ruptures de stocks. Adapt une consommation partiellement irrgulire.
INCONVENIENTS
Impose un suivi permanent des stocks pouvant entraner des frais administratifs importants. Peut encourager les stocks de scurit.
notion de "commande" inclut la commande "interne", un autre service, une autre machine, etc
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Calcul du point de commande
Connaissant le temps de production ou de livraison DL ncessaire pour recomplter ce stock, on peut en dduire la quantit restante (ou un moment dans le temps) qui dclenchera l'ordre de fabrication ou la commande au fournisseur; i.e. le point de commande

Calcul du point de commande
Le point de commande Pt se calcule selon la formule:
avec : Q la Quantit aprs une livraison (le stock max S) T le temps de consommation de Q DL le dlai de livraison (et/ou de fabrication)
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Du ct du fournisseur
Lorsque le niveau de stock atteint le point de commande Pt, la fabrication (ou prparation de commande) est lance. La dure DL est suffisante pour ramener le stock au niveau initial.

Du ct du fournisseur
Dans le cas idal, on ne peroit pas de diffrence avec une mthode de rapprovisionnement date et quantit fixe mais dans la pratique il est plus simple et judicieux de dclencher sur des quantits plutt qu' un moment prtabli. Toute variation de consommation, acclration ou ralentissement se rpercutera automatiquement sur les quantits ce ne serait pas le cas sur dclenchement calendaire
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Graphique
La dtermination du point de commande peut se faire graphiquement. Selon la logique prfre des gens du terrain, exprimer le point de commande en "quantit restante" ou en "quantit consomme". La consommation cumule est une droite partant de lorigine et atteignant le stock max S aprs un temps T.
Equation y = ax Coefficient directeur (pente) a = S/T.

Graphique
Dans la pratique, le point de commande calcul peut ne pas tre pertinent vu plusieurs alas
le minimum de commande impos par le fournisseur, la politique du service achat, les rgles sur les quantits de manutention limitation de l'emballage, etc.
A linverse, le stock restant est une droite partant du stock max S et atteignant zro aprs un temps T.
Equation y = S-ax Coefficient directeur (pente) a = -S/T.
On cherchera donc la valeur la plus proche, arrondie par excs.

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Dlai de livraison
Trop souvent on ne considre pour DL que le dlai de livraison fournisseur. Pourtant, il est compos de temps qui s'additionnent:
Le dlai fournisseur, incluant le transport Le dlai administratif de passation de commande. Le temps de prise de connaissance du niveau des stocks.
Dlai de livraison
Dlai fournisseur: comme son nom l'indique, c'est le temps annonc par le fournisseur pour la livraison de la marchandise aprs rception de la commande d'achat. Dlai administratif: c'est le temps qui s'coule entre le moment de la connaissance du niveau de stock et l'arrive de la commande chez le fournisseur. Il comprend le temps administratif interne l'entreprise et le temps administratif externe ; l'envoi au fournisseur. Temps de prise de connaissance du niveau de stock : c'est la dure entre le moment o le stock atteint un niveau physique dtermin et le moment o les services fonctionnels en ont connaissance. Ce temps est suppos nul lorsque le traitement des stocks s'effectue en temps rel, mais il peut devenir significatif si le traitement des stocks est effectu en diffr.
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Stock de scurit
La mthode point de commande vise le rapprovisionnement juste temps (JAT). L'inconvnient du JAT est sa sensibilit aux alas. Si l'on souhaite pallier ces alas il est possible d'envisager un stock scurit qui permettra de ragir face une augmentation de la consommation ou du dlai fournisseur. Le stock de scurit est prendre en compte dans le calcul du point de commande. En l'absence de donnes pour en estimer la valeur, on peut fixer une valeur arbitraire relativement importante au dpart puis la diminuer graduellement.
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Stock de scurit
Augmentation de la consommation
Augmentation une consommation de C' pices par unit de temps alors que le point de commande a t calcul avec une consommation de C pices par unit de temps. Augmentation de la vitesse de consommation du stock ramne le point de commande plus tt.
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Stock de scurit
Augmentation de la consommation
Le fournisseur peut se trouver surpris et dans ces conditions le dpassement de quantit cette vitesse est reprsent par la flche vers le bas. Le stock de scurit Ss est gal
Stock de scurit
Variation du dlai de livraison
Le stock de scurit Ss est gal O delta DL est le dpassement prvisible du dlai de livraison. Sur ce graphique on voit que le point de commande t atteint conformment aux prvisions mais il y a eu retard dans le rapprovisionnement. Le stock de scurit pallie ce retard.
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Stock de scurit
Les alas devraient rester l'exception, auquel cas, un stock de scurit dfini originalement se cumule S pour donner la valeur du stock rel t0 : S = S + Ss. Le rapprovisionnement normal ne recomplte que la valeur S. Si l'exprience montre que le stock de scurit Ss t survalu, il faut le rduire. A l'inverse, si des ruptures surviennent, il faudra reconsidrer sa valeur la hausse.
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Stock de scurit
Si les alas d'approvisionnement constants, il faudrait soit : sont
Mettre en place un stock de scurit permettant d'absorber la rupture la plus grave, Changer de politique d'approvisionnement, Travailler en amont pour stabiliser et fiabiliser les approvisionnements.
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La tension des flux

Le flux est un dbit, c'est dire une quantit de fluide traversant une section donne. Dans notre contexte, ce n'est pas la quantit de produits traite par unit de temps que nous dsirons augmenter, mais la vitesse laquelle ces produits se propagent dans le processus, vers le client. Flux = Littralement "coulement", la notion de flux dans le contexte de la production industrielle dsigne l'coulement des pices et produits dans un processus.
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La tension des flux

Plus l'coulement des produits physiques du fabricant au client est rapide, plus le flux financier en retour, du client vers le fabricant sera rapide. A l'inverse, plus le flux physique est lent, plus long sera le dlai entre les dcaissements pour payer les matires premires, tous les frais lis la fabrication et le paiement par le client, condamnant le fabricant avancer (financer) les oprations.
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La tension des flux

Le degr de tension du flux rvl par l'tude du flux, au travers d'un outil tel que le Value Stream Mapping,
galement connu sous le nom de Material and Information Flow Mapping ou Material and Information Flow Analysis (MIFA).
La tension des flux

L'existence de stocks et d'en-cours, ainsi que la taille des lots est un facteur influenant grandement la tension des flux. Plus les stocks sont importants, moins les flux sont tendus. On peut reprsenter symboliquement l'impact des stocks comme un poids accroch une ligne (le flux) et qui en limite la tension. Par consquent, en rduisant le poids des stocks, on permet la tension des flux.
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De tels outils sont fondamentaux pour comprendre le fonctionnement d'un processus, avec une vision d'ensemble. En gnral:
Plus le flux est tendu, plus l'coulement est rapide, Moins le flux est tendu, plus l'coulement est lent.
La tension des flux

Tendre les flux
Tendre les flux consiste donc acclrer l'coulement des pices dans un processus, notamment au travers de la rduction des stocks et des en-cours. Attention toutefois ne pas rduire les stocks de manire trop brutale, notamment en visant le "zero stock".
La tension des flux

Remarques:
L'tape suivante est la projection d'un tat futur, dans lequel les gaspillages sont limins, ou du moins minimiss. C'est l'organisation cible. Une fois l'tat actuel document et l'tat futur modelis, il faut tablir un plan d'action pour passer de l'un l'autre.
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Les risques de la rduction des stocks

Cot du stock Le cot d'un stock est valu au prix pay pour les matires, augment du cot financier de l'argent immobilis et de tous les frais lis au stockage:
Surface, btiment Gardiennage, assurances, Pertes diverses, obsolescence

Ne pas rsoudre les problmes s'est faire le choix d'une gestion qui doit prendre en compte de multiples contraintes, Tel un navire qui devrait naviguer en vitant de nombreux rochers. Ceci peut ncessiter la mise en place de systmes de rgles complexes et d'alertes. La moindre erreur de navigation peut alors avoir des consquences redoutables.
Les niveaux de stocks levs sont un poids que l'entreprise doit traner. Si les concurrents sont plus "lgers", leurs performances seront meilleures. La rduction des stocks est souvent ncessaire et bnfique. La mise en pratique radicale et trop littrale de la politique "stock zro" conduit des dysfonctionnements.
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Par ailleurs, les problmes n'tant ni identifis, ni rsolus, une variation incontrlable du niveau des stocks peut malgr tout exposer l'entreprise. Dans un systme assaini, la "navigation" est simplifie, Les possibilits de faire des erreurs d'apprciation sont rduites, Le systme peut fonctionner mme en l'absence des experts.
Analogie de la rivire
Soit une rivire dont:
le niveau d'eau figure le niveau des stocks. Le navire figure le processus qui utilise les lments stocks.
production, prestation de services logistiques Etc...
Tant que le niveau des stocks est important, le processus fonctionnera sans problme d'approvisionnement.
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Un niveau de stock trop important constitue cependant un facteur de risque (obsolescence, premption, pertes, sinistres...) et un handicap pesant sur:
La performance financire (il faut avancer et immobiliser des fonds) La ractivit (aptitude rpondre rapidement une demande diffrente, un changement) La flexibilit (aptitude s'adapter rapidement une demande diffrente, un changement)
Si la rduction des stocks est trop brutale, par exemple en mettant en oeuvre sans prcaution une politique "zro stock", le processus peut se retrouver priv de matires ou de pices, comme si le navire est brusquement pos au fond de la rivire assche. La bonne manire de rduire les stocks est de procder par tapes. Le niveau des stocks est rduit prcautionneusement jusqu' l'apparition des premiers problmes.
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Dans cette analogie, les problmes sont figurs par les rochers, que le niveau lev des stocks masquait jusqu' prsent. Les dysfonctionnements sont analyss, on remonte aux causes racines puis on limine les problmes, Comme on nettoierait la rivire des rochers qui l'encombrent. L'aspect graduel et systmatique de la dmarche est important:
si l'on abaisse trop rapidement le niveau des stocks, on se retrouve avec une multitude de problmes analyser et rsoudre, alors que dans une approche graduelle, l'analyse et la rsolution des problmes sont simplifies.
A chaque fois qu'un problme est rsolu et que le fonctionnement au niveau de stock est stabilis, on peut procder une nouvelle rduction. L'effort de rduction est sans fin, car les niveaux de stock varieront en fonctions des circonstances et de nouveaux obstacles surviendront au fil du temps :
Manque de fiabilit des fournisseurs Variabilit accrue des commandes Pannes et retards, etc.
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Stockage dynamique
Le stockage dynamique dsigne des systmes permettant un remplissage d'un ct et le prlvement d'un autre ct, mettant en oeuvre automatiquement le systme FIFO (First In First Out). Dans les systmes ddis aux petits conditionnements, cartons ou bacs, le dplacement des conditionnements profite de la force gravitationnelle sur des plans inclins rouleaux. Des systmes similaires adapts existent pour les conditionnements lourds, en caisses ou palettes.
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Stockage dynamique
Avantages Le stockage dynamique permet de grer le plus simplement les magasins, notamment en remplaant les rayonnages une seule entre-sortie n'autorisant que la gestion en LIFO (Last In First out). L'accs aux conditionnements est unique, le stock devient "visible" et sa gestion est possible visuellement. Le "client" vient s'y servir comme dans un supermarch. La manutention est simplifie, ne ncessitant que des moyens lger. permet de faire les inventaires plus aisment.
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Stock plat
Le stockage dynamique plat ou encore "au sol" dsigne des magasins utilisant le principe du stockage dynamique, avec ou sans systmes de plans inclins rouleaux. Le front du magasin reprsente l'accs "client" (OUT) aux diffrentes rfrences gres de cette manire, les clients viennent prlever selon le principe du systme supermarch. L'arrire du magasin correspond la zone de rapprovisionnement (IN).
Stock plat
Plus une rfrence est en demande (taux de rotation lev), plus sa part de front est importante. La capacit de stockage par rfrence est dtermine par la surface front x profondeur. Les aires rserves aux diffrentes rfrences se dterminent suivant la classification ABC ou diagramme de Pareto des consommations. Il est recommand de mnager des couloirs de circulation entre traves afin d'accder commodment aux diffrentes rfrences.
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Systme Kanban et principe du supermarch

Kanban
Un kanban (mot japonais) est une tiquette portant des informations relative au conditionnement (produit(s)) auquel elle est associe. Pour faire simple, nous prendrons l'exemple o le conditionnement contient un seul produit, ce qui nous permet d'associer l'information du kanban directement avec le produit. L'ide du systme kanban serait venue la dlgation d'insdustriels Japonais visitant un supermarch au EtatsUnis, aprs la seconde guerre mondiale. Le concept et la dnomination de supermarch sont toujours en usage dans les organisations en juste temps.
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Systme Kanban
Rgles : Tout produit issu de la fabrication est forcment associ un kanban et inversement. On ne fabrique un produit que pour l'associer un kanban, autrement dit s'il n'y a pas de kanban en attente de produit, on ne fabrique pas! Un kanban est soit physiquement avec le produit, soit la fabrication. Corollaire: si un kanban n'est pas devant la machine, il est sur un produit. Le consommateur qui prlve un produit laisse le kanban. Ce kanban isol devient un bon de commande pour un nouveau produit destin remplacer celui qui vient d'tre prlev.
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Fonctionnement du systme kanban

Pas de kanban la machine signifie qu'il n'y a pas de commande, donc on ne fabrique pas. Kanban(s) la machine signifie qu'il n'y a autant de commandes que de kanbans, donc on fabrique la quantit quivalente. Ds qu'un produit est fabriqu, on lui adjoint un kanban. Si de nombreux kanbans se trouvent prs de la machine, cela signifie qu'un nombre quivalent de produits a t prlev par le consommateur. Il est temps de refabriquer autant de produits.
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Le supermarch
Au supermarch, la place dans les rayons est limite. On ne peut y remettre de la marchandise que si les consommateurs ont emport de la marchandise. Ce point est fondamental dans le concept de supermarch. On ne peut mettre en stock qu'une quantit limite, destine couvrir les besoins immdiats des consommateurs, puis on recomplte le stock que des units vendues! Le consommateur vient se servir au supermarch. Il n'emporte que les produits, les kanbans restent sur place. Pour le gestionnaire de stock (parfois l'oprateur de la machine directement), un kanban isol "appelle" un produit pour lui tre associ et recomplter le stock.
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Le supermarch
Dans la pratique, un supermarch contient plusieurs rfrences. Le gestionnaire va rgulirement inspecter l'tat des rayons de son supermarch. Il rcupre tous les kanbans et les transmet la fabrication. La fabrication voit l'tat des commandes par rfrence et fabrique en fonction des kanbans. Un bon exemple de systme supermarch est la machine confiserie. Les emplacements (nombre de ranges en frontal et d'emplacements en profondeur) sont fonction des consommations. Les produits les plus vendus, rotation les plus rapides, se verront attribu plus d'emplacements que les produits moins vendus, de manire minimiser les pertes de ventes par rupture de stock entre deux tournes de rapprovisionnement.
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Stock dport ou stock avanc

Souvent dsigne par son appellation anglaise Vendor Managed Inventory ou VMI. Dans cette solution, les stocks ne sont pas supprims. Ils sont physiquement dans le primtre du client, mais demeurent proprit du fournisseur tant que le client ne s'est pas servi dans ce stock. Ainsi, le client fait porter au fournisseur l'effort de gestion et la charge financire de la possession des stocks. Cette solution est rserver des couples fournisseurclient qui s'engagent dans un partenariat, avec la possibilit pour le fournisseur de trouver une contrepartie quitable la charge financire additionnelle.
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GPA Multipick
Gestion Partage des Approvisionnement - Multipick (parfois appele Gestion Mutualise des Approvisionnements GMA) Le principe consiste confier un groupe de fournisseurs la gestion du rapprovisionnement la place du client ou des centrales de distributeurs et de mutualiser le transport des pices, produits ou marchandises de chaque fournisseur par un enlvement successif sur leurs sites. En GPA, les donnes de stocks des clients doivent tre partages.
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GPA Multipick
L'objectif pour les clients est de multiplier les tournes ; l'augmentation des frquences de livraison diminue le niveau des stocks chez le destinataire et doit permettre d'atteindre de meilleurs taux de service des fournisseurs :
Elimination de la gestion de reliquats ou compensation dans une maille de temps courte (la prochaine tourne) Elimination des ruptures et attente de prochaine livraison dans plusieurs jours
L'objectif pour les fournisseurs est de compenser la dsoptimisation des transports (camions incomplets, lots fractionns et plus petits, nombre de tournes grer...) par la mutualisation du transport. La matrise du dossier transport permet de massifier leurs volumes, adapter la taille des camions et de ngocier les tarifs.
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GPA Multipick
En quoi le multipick se distingue til d'une ramasse ? La technique du multipick est base sur une approche collaborative entre les partenaires.
Elle consiste optimiser en permanence et de manire dynamique les approvisionnements, en partageant les donnes de stock et de consommation entre les diffrents fournisseurs et le client servir. L'optimisation de la taille du camion, du mix chargement, de la frquence... ne peut s'envisager sans l'aide d'une plateforme logicielle commune et l'automatisation.
GPA Multidrop
La GPA Multidrop consiste livrer un groupe de clients ou distributeurs partir d'un point de dpart fournisseur unique par une tourne de livraison. La GPA Multidrop est en quelque sorte le pendant en aval de la GPA multipick pratique en amont.
Un camion navette en tourne de ramassage traditionnelle charge les colis qui sont prts la date et l'heure de son passage. Ce ramassage priodique et passif ne permet aucune interaction entre demande client, ramassage et livraison.
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GPA Multidrop
L'objectif pour les clients est de multiplier les tournes du fournisseur, l'augmentation des frquences de livraison diminuant le niveau des stocks et doit permettre d'atteindre de meilleurs taux de service du fournisseur:
Elimination de la gestion de reliquats ou compensation dans une maille courte de temps (la prochaine tourne) Elimination des ruptures et attente de prochaine livraison dans plusieurs jours
Crossdocking
Le crossdocking est une technique de prparation des commandes constitues de plusieurs articles provenant de diffrents fournisseurs partir d'une plate-forme de tri, sans stockage intermdiaire des articles commands. Dfinition Crossdocking : PASSAGE QUAI, technique logistique consistant rexpdier les marchandises arrivant en entrept sans les stocker.
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L'objectif pour le fournisseur est de compenser les charges lies l'augmentation des frquences de livraison par l'optimisation du transport, notamment par la massification des volumes, l'adaptation de la taille des camions, leur remplissage et leur usage, et donc mieux ngocier les tarifs.
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Crossdocking
Les commandes sont constitues partir de colis regroups sur une plate-forme o ils ne font que transiter, littrallement "traversent le quai", d'o le nom de crossdocking. Les colis passent ainsi du transport amont au transport aval dans un dlai trs court. En pratique, on transfert des marchandises entre les vhicules en provenance des diffrents fournisseurs et les vhicules de livraison aux diffrents clients.
Crossdocking
Le chargement des vhicules arrivant de l'amont est le plus souvent optimis en volume et remplissage, par palettes entires par exemple. Les prparateurs de commande se servent sur le quai, dans les palettes pour constituer les commandes. Le chargement des vhicules partant vers l'aval est soit ddi un destinataire, soit optimis selon la tourne.
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Crossdocking
Notons que si le quai de transbordement est en fait le quai d'expdition d'un fournisseur ou fabricant, le crossdocking est alors un pr-allotissement par l'industriel, qui met disposition du transporteur une commande allotie. Plus gnralement, le crossdocking peut s'envisager comme la prise en charge d'un produit fini auprs du fabricant ou fournisseur et sa livraison directe au consommateur avec peu ou pas de manutentions intermdiaires (enlvement fournisseur pour livraison directe).
Crossdocking
Avantages Cette technique est intressante car elle ne ncessite pas d'entrept pour le stockage intermdiaire et supprime du mme coup les oprations de manutentions intermdiaires, ce qui amliore la ractivit permet de rduire les cots. Elle permet de rduire les stocks et le nombre de points de stockage sur l'ensemble de la Supply Chain amont (approvisionnements). En liminant la phase de stockage intermdiaire, le crossdocking permet d'augmenter la disponibilit du produit dans les rayons et la dure de vie du produit en linaire, notamment pour les produits frais. Le crossdocking permet d'augmenter la ractivit du traitement des commandes urgentes et priorit leve, ainsi que les commandes de produits prissables tels que les produits frais, la presse quotidienne et les produits vnementiels.
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Crossdocking
Inconvnients
Les approvisionnements amonts doivent tre parfaitement matriss pour garantir la synchronisation des flux physiques convergents vers la plate-forme, dans un crneau de temps (trs) court. Par ailleurs, le crossdocking ncessite une organisation respectant un ordonnancement des tches de rception, des prparations et des expditions prcis.
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Qu'est-ce qu'un systme de production?

Youssef K. HAMIDI, PhD

Qu'est-ce qu'un systme de production?

Qu'est-ce qu'un systme de production?

Qu'est-ce qu'un systme de production?

Qu'est-ce qu'un systme de production?

Les fonctions d'un stock

Les fonctions d'un stock

Les fonctions d'un stock

Les fonctions d'un stock

Le mythe du stock zro

Les fonctions d'un stock

Stocker des planches en chne, en htre et autres essences

Hirarchie des produits

En fonction de sa classe, chaque produit aura un mode de gestion spcifique.

La mthode Pareto: Principes de base

La mthode Pareto: Principes de base

La mthode Pareto: Principes de base

Analyse ABC Loi 20-80

La mthode ABC consiste dterminer 3 classes :

Mthode ABC : Classification en diverses familles de gestion

70 80 % Rigoureux Soigneuses, prcises, rvisions frquentes

5 10 % Simple Priodiques 1 ou 2 fois par an

Valeur de larticle 25 134 23 5 87 2 9 1 0.5 6

Nombre de sorties 159 56 12 70 30 75 140 80 150 35

Total 3975 7504 276 350 2610 150 1260 80 75 210

Total 875 1608 92 125 87 20 180 10 25 30

Classement ABC sur les sorties:

Classement ABC sur les sorties:

Classement ABC sur les sorties:

Classement ABC sur les sorties:

Classement ABC sur les sorties:

Courbe ABC sur les sorties

Valeurs des sorties cumules (%)

Courbe ABC sur les sorties

Classement ABC sur les valeurs en stocks

Valeur de Quantit larticle en stock 134 12 25 35 9 20 6 5 5 25 23 4 87 1 0.5 50 2 10 1 10 Somme

% valeur cumul articles

Classement ABC sur les valeurs en stocks

Classement ABC sur les valeurs en stocks

Classement ABC sur les valeurs en stocks

Courbe ABC sur les sorties:

Valeurs des stocks cumules (%)

Valeur de Quantit larticle en stock 134 12 25 35 9 20 6 5 5 25 23 4 87 1 0.5 50 2 10 1 10 Somme

Total 1608 875 180 175 125 92 87 25 20 10

% valeur cumul articles 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

La mthode ABC : Exemple

Article K34 K35 K36

La mthode ABC : Exemple

La mthode ABC : Exemple

tape 1: Calcul de la valeur annuelle des achats

La mthode ABC : Exemple

La mthode ABC : Exemple

tape 3 : Calcul des valeur cumulatives

tape 4 : Calcul des valeurs cumules

La mthode ABC : Exemple

La mthode ABC : Exemple

valeurs des stocks (en%)

tape 6 : Tracer la courbe ABC

tape 5 : Calcul de % cumuls darticles

En fonction du QUOI? les choix suivants se prsentent :

1 - Rapprovisionnement Date et Quantit fixes

1 - Rapprovisionnement Date et Quantit fixes