JIU/REP/99/3

Budgtisation axe sur les rsultats : exprience des organisations du systme des Nations Unies

Rapport tabli par Andrzej T. Abraszewski Fatih Bouayad-Agha John D. Fox Wolfgang Mnch

Corps commun d=inspection =

Genve 1999

Table des matires

Paragraphes Page

Sigles .......................................................................................................................... Rsum analytique : objectif, conclusions et recommandations................................

I. II. Introduction .................................................................................................................. Antcdents .................................................................................................................. A. B. III. Qu=est-ce que la budgtisation axe sur les rsultats? ......................................... Vue d=ensemble de la budgtisation dans le systme des Nations Unies ............. 1 B7 8B17 8B12 13B17 18B75 21B24 25B27 28B32 33B44 45B49 50B52 53B57 58B62 63B66 67B71 72B75 76B82

4 6
9 10 10 11 13 13 14 15 15 18 18 19 20 21 22 23 23

Exprience des problmes que pose la budgtisation axe sur les rsultats dans des organisations du systme des Nations Unies................................................................. A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. La BAR doit rpondre aux besoins de l=ONU et tenir compte de ses caractristiques.................................................................................................... Applicabilit des principes de la budgtisation axe sur les rsultats toutes les parties du budget-programme ........................................................................ Dfinition des termes clefs de la budgtisation axe sur les rsultats : objectif, produits, rsultats escompts, indicateurs de rsultats et mesure des rsultats .... Prparation la budgtisation axe sur les rsultats : rglements, procdures, systmes intgrs de gestion et formation ........................................................... Gouvernance et participation des tats Membres aux prises de dcisions concernant la BAR .............................................................................................. La BAR en tant que moyen d=effectuer des compressions budgtaires et/ou d=effectifs............................................................................................................. Dtermination des besoins de ressources sur la seule base des rsultats quantitatifs attendus............................................................................................. Prise en compte de facteurs externes dans la BAR.............................................. Participation personnelle et rle directeur des chefs de secrtariat dans le contexte de la BAR ............................................................................................. Incidences de la BAR sur le rle des organes spcialiss d=examen du programme et du budget...................................................................................... Relations entre la BAR et le plan moyen terme................................................

IV. Annexe

Les enseignements de l=exprience ...............................................................................

Glossaire de termes se rapportant la budgtisation axe sur les rsultats B dfinitions adoptes dans les organisations du systme des Nations Unies ..........................................................................

26

Sigles
AIEA BAR CAC CCI CCQA CCQAB CPC FAO OACI OIT OMI OMM OMPI OMS ONUDI PMT PNUD UIT UNESCO UNITAR UPU Agence internationale de l nergie atomique Budgtisation axe sur les rsultats Comit administratif de coordination Corps commun d inspection Comit consultatif pour les questions administratives Comit consultatif pour les questions administratives et budgtaires Comit du programme et de la coordination Organisation des Nations Unies pour lalimentation et lagriculture Organisation de l aviation civile internationale Organisation internationale du Travail Organisation maritime internationale Organisation mtorologique mondiale Organisation mondiale de la proprit intellectuelle Organisation mondiale de la sant Organisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel Plan moyen terme Programme des Nations Unies pour le dveloppement Union internationale des tlcommunications Organisation des Nations Unies pour lducation, la science et la culture Institut des Nations Unies pour la formation et la recherche Union postale universelle

Rsum analytique
Objectif, conclusions et recommandations

Objectif
Tirer les leons de lexprience des autres organisations du systme des Nations Unies en matire de budgtisation axe sur les rsultats afin daider les tats Membres examiner la proposition dadopter cette mthode lONU.

Conclusions A. La pertinence pour l=ONU de l=exprience des institutions spcialises et de l=Agence internationale de l=nergie atomique (AIEA) en matire de BAR et de techniques semblables est probablement assez limite parce que le dveloppement de la BAR dans les autres organisations en est encore un stade prliminaire et que cette mthode doit tre adapte aux besoins et caractristiques spcifiques de chaque organisation. (Voir par. 17, 20, 77 et 81) B. Dans la mesure o les autres organisations du systme ont utilis des techniques de BAR, leur exprience des problmes dont on craint qu=ils ne rendent l=application de cette mthode difficile l=ONU varie beaucoup de l=une l=autre. (Voir par. 76) C. Au sujet de certains de ces problmes, l=exprience des organisations fait apparatre des difficults qu=il faudra tudier avec soin lors de l=examen de la proposition du Secrtaire gnral d=utiliser la BAR l=ONU : (voir par. 78) i) Le fait que certaines organisations ont eu des difficults appliquer la BAR toutes les parties de leur budget-programme indique que cette question appelle un examen approfondi dans le contexte de l=ONU. (Voir par. 25 27) ii) Le fait que les autres organisations du systme ne se sont pas entendues sur la dfinition des termes clefs de la BAR fait apparatre la ncessit d=laborer des dfinitions cohrentes de ces termes pour l=ONU dans un cadre logique. (Voir par. 28 31) iii) Les mesures de diverses natures prises par les autres organisations pour se prparer l=utilisation de la BAR indiquent la ncessit d=tudier avec soin toutes les mesures prparatoires qui seront ncessaires l=ONU. (Voir par. 33 41) iv) Le fait que les autres organisations ont adopt des dmarches diffrentes pour tenir compte des facteurs externes ou des cas de force majeure dans le contexte de la BAR fait apparatre la ncessit de dterminer la meilleure dmarche pour l=ONU. (Voir par. 58 61) v) L=exprience des autres organisations montre que les chefs de secrtariat ont un rle essentiel jouer dans la prparation des organisations l=application de la BAR et dans la mise en oeuvre de cette mthode, notamment au moyen d=interactions avec les tats Membres. (Voir par. 63 66) vi) Comme le montre l=exprience des autres organisations, la BAR pourrait permettre aux deux organes spcialiss d=examen du programme et du budget de mieux

aider les organes lgislatifs s=acquitter de leurs fonctions de gouvernance. (Voir par. 67 70) D. En ce qui concerne les autres proccupations qui ont t exprimes au sujet de l=adoption envisage de la BAR l=ONU, l=exprience des organisations du systme est plutt rassurante, mais il faut encore examiner les problmes et prendre des dcisions leur sujet dans le contexte de l=ONU : (voir par. 79) i) Les autres organisations n=ont signal aucune proccupation au sujet de l=adaptation de la BAR leurs besoins et leurs caractristiques spcifiques. (Voir par. 21 24) ii) Toutes les organisations ont signal que l=utilisation de la BAR pourrait renforcer considrablement la fonction de gouvernance des tats Membres en leur permettant de participer davantage et de faon plus concrte tout le cycle du processus budgtaire. (Voir par. 45 49) iii) La BAR n=a pas t utilise dans les autres organisations pour effectuer des compressions de budget ou d=effectif; au contraire, elle est utilise comme un outil de gestion neutre qui fournit une aide essentielle pour hirarchiser les priorits sur la base de meilleures informations lorsqu=il y a lieu aussi bien d=accrotre que de rduire le budget et les effectifs, selon les circonstances. (Voir par. 50 52) iv) Dans l=exprience des autres organisations, la dtermination des besoins de ressources dans le contexte de la BAR est faite sur la base de rsultats aussi bien qualitatifs que quantitatifs. (Voir par. 53 57) v) L=utilisation de la BAR dans les autres organisations a encore accru l=importance du Plan moyen terme en tant que principal schma directeur pour les politiques de l=organisation, car elle a renforc la relation entre le Plan et le budgetprogramme. (Voir par. 72 75) E. Dans l=ensemble, la BAR fait de plus en plus l=objet d=un consensus et d=un appui nergique dans les autres organisations du systme en tant qu=outil permettant d=accrotre la transparence de la responsabilit grce l=accent mis sur les rsultats et l=utilisation d=indicateurs de rsultats qui tablissent une relation plus claire entre les rsultats du programme et le budget. (Voir par. 22 et 80) F. Les grands espoirs qui ont t placs dans la BAR doivent tre temprs par la prise de conscience du fait que, comme avec n=importe quelle autre mthode de budgtisation, les avantages en attendre dpendront en dfinitive du soin et de la perspicacit avec lesquels le Secrtariat et les tats Membres l=appliqueront dans un effort concert. (Voir par. 82) G. Pour russir, les rformes budgtaires, et en particulier l=adoption de la BAR, ncessitent un climat de consensus entre les tats Membres et de confiance entre ces derniers et le Secrtariat. (Voir par. 66) Recommandations 1. Pour que les tats Membres puissent donner les directives appropries en vue de rsoudre le problme que pose l=absence de dfinition convenue des termes de BAR, le Glossaire de termes financiers et budgtaires que le Comit consultatif pour les questions administratives (CCQA) du Comit administratif de coordination (CAC) s=emploie actuellement mettre jour devrait tre examin par des organes comptents des organisations du systme des Nations Unies, qui devraient formuler des observations son sujet. (Voir par. 28 32)

2. Pour rpondre aux proccupations exprimes au sujet de l=adaptation ventuelle de la BAR l=ONU et pour assurer une participation approprie des tats Membres ce processus d=adaptation, un groupe de travail composition non limite devrait tre tabli, dans les limites des ressources existantes, au niveau de la Cinquime Commission. Ce groupe devrait siger pendant la cinquante-quatrime session de l=Assemble gnrale et selon les besoins, hors session. Des fonctionnaires du Secrtariat devraient, et, dans la mesure du possible, des secrtariats d=autres organisations, lui donner les informations ncessaires et rpondre ses questions sur tous les aspects de la BAR. (Voir par. 25 42) 3. Si l=Assemble gnrale dcide d=appliquer la BAR l=ONU, l=cole des cadres des Nations Unies et l=Institut des Nations Unies pour la formation et la recherche (UNITAR) devraient tre invits organiser des sminaires et des ateliers pour aider familiariser le personnel et les reprsentants des tats Membres avec les techniques de BAR. (Voir par. 33, 37, 40 et 43) 4. Les prochains rapports du Secrtaires gnral sur la BAR devraient comprendre un tableau complet des mesures qui seraient ncessaires pour que l=Organisation soit prte appliquer cette mthode (modification des rglements, des procdures et des systmes intgrs de gestion, formation, etc.). (Voir par. 33 44) 5. tant donn la grande incertitude qui rgne dans le contexte de la BAR au sujet de la faon de prendre en compte les facteurs externes dans la dtermination de la responsabilit des directeurs de programme, le Secrtaire gnral de l=Organisation des Nations Unies devrait prsenter au plus tt l=Assemble gnrale un rapport contenant ses recommandations sur cette question, accompagn des observations du Comit administratif pour les questions administratives et budgtaires (CCQAB) et du Comit du programme et de la coordination (CPC). (Voir par. 58 62) 6. tant donn le rle qu=ils jouent actuellement dans les procdures de budgtisation, le CPC et le CCQAB devraient tre invits formuler leurs observations au sujet des rles qui seraient les leurs dans le contexte de la BAR. (Voir par. 67 71)

I.

Introduction
1. Au paragraphe 11 de sa rsolution 53/205 du 18 dcembre 1998 intitule *Budgtisation axe sur les rsultats+, l=Assemble gnrale a pri le Corps commun d=inspection *d=effectuer une tude analytique et comparative de l=exprience des organismes des Nations Unies qui ont adopt des mthodes analogues la budgtisation axe sur les rsultats et de lui prsenter son rapport le 31 aot 1999 au plus tard+. 2. Conformment ce mandat, le prsent rapport dcrit l=exprience des organisations du systme des Nations Unies en matire de budgtisation axe sur les rsultats (BAR) en ce qui concerne un certain nombre de problmes et de proccupations signals par les tats Membres dans la rsolution 53/205 adopte par consensus ainsi qu=au cours des dbats qui ont prcd l=adoption de cette rsolution. Il examine aussi plusieurs autres problmes qui n=ont t explicitement mentionns ni dans la rsolution ni dans le dbat qui a prcd son adoption, mais qui ont appel l=attention et qui mritent d=tre traits ici. 3. Le rapport traite seulement de l=utilisation de techniques de BAR pour le budget ordinaire des institutions spcialises et de l=Agence internationale de l=nergie atomique (AIEA), car la proposition d=adopter le BAR l=ONU qui a t prsente l=Assemble gnrale vise essentiellement le budget ordinaire de l=Organisation. Plusieurs fonds et programmes oprationnels des Nations Unies financs par des contributions volontaires, en particulier le Programme des Nations Unies pour le dveloppement, introduisent actuellement des innovations budgtaires axes sur les notions de rsultats et d=objectifs l=chelle de l=Organisation. Ces expriences sont intressantes, mais elles n=entrent pas dans le champ du prsent rapport parce qu=elles ne concernent pas directement le problme prcis l=examen. 4. On a tudi les budgets-programmes des organisations, notamment les derniers parus, et les mandats donns ces organisations par leurs organes directeurs intergouvernementaux en matire de mthodologie budgtaire. En outre, sur la base d=une tude prliminaire sur dossier et de la rsolution de l=Assemble gnrale cite plus haut, des questionnaires ont t envoys aux institutions spcialises et l=AIEA. Ces organisations ont donn des informations utiles pour la prparation du rapport tant dans leurs rponses au questionnaire qu=au cours d=entretiens avec leurs fonctionnaires responsables de la budgtisation et de la mesure des rsultats. Le Corps commun d=inspection les remercie de leur coopration diligente et entire. 5. Outre la prsente introduction, le rapport comprend trois parties de fond. Le deuxime chapitre traite de la notion de budgtisation axe sur les rsultats et prsente brivement les types de budget utiliss par les institutions spcialises et l=AIEA. Le troisime chapitre numre les principaux problmes relatifs la BAR qui proccupent les tats Membres et dcrit l=exprience des institutions spcialises et de l=AIEA face ces problmes. Enfin un dernier chapitre contient des conclusions gnrales concernant les enseignements tirer de l=exprience acquise dans le systme des Nations Unies en matire de BAR et de techniques analogues. 6. Il n=a pas t possible d=utiliser, pour tablir le prsent rapport, le *rapport analytique exhaustif+ du Secrtaire gnral sur sa proposition concernant la BAR que l=Assemble gnrale avait demand pour sa cinquante-quatrime session (par. 8 de la rsolution 53/205). 7. Le prsent rapport est ddi la mmoire de feu M. Joachim Bilger, ancien Contrleur de l=Organisation mondiale de la proprit intellectuelle. La mort tragique qui l=a prmaturment frapp dans l=exercice de ses fonctions a endeuill le systme des Nations Unies. M. Bilger avait fait oeuvre de pionnier en s=attachant promouvoir le principe de la BAR dans

le systme des Nations Unies et l=application pratique de ce principe l=ONU. Cet minent novateur, expert du dveloppement de la BAR, est une grande perte pour le systme.

II.
A.

Antcdents
Qu=est-ce que la budgtisation axe sur les rsultats? 8. La budgtisation axe sur les rsultats (BAR) n=est pas une nouveaut; elle est utilise depuis de nombreuses annes par le secteur public comme par le secteur priv dans plusieurs pays dvelopps et en dveloppement. Mais cette technique ne peut pas tre automatiquement transplante telle quelle, avec sa mthodologie et ses dfinitions, dans les organisations internationales en gnral et dans les organisations du systme des Nations Unies en particulier. La comptence de ces dernires, tant donn leur caractre multilatral et universel, s=tend de vastes domaines d=activits politiques et socioconomiques sensibles et complexes. Leurs processus dcisionnels doivent donc tendre raliser un arbitrage consensuel entre les intrts des tats Membres qui souvent ont des vues diffrentes concernant les priorits, les objectifs et les rsultats des programmes des organisations. L=effort d=amlioration des processus budgtaires doit reflter ces caractristiques fondamentales. 9. Il n=existe aucune dfinition universellement reconnue de ce qui constitue exactement la budgtisation axe sur les rsultats en gnral et encore bien moins dans le contexte particulier des organisations internationales du systme des Nations Unies. Toutefois, une interprtation commune commence se faire jour, mme si les diffrentes dfinitions utilises n=accordent pas toutes la mme importance aux diffrents lments ou attributs de la BAR. 10. Aux fins du prsent rapport, il semble appropri de reprendre la dfinition de la BAR propose par le Secrtaire gnral des Nations Unies :
*La budgtisation axe sur les rsultats ... est une procdure budgtaire dans laquelle a) la formulation des programmes s=articule autour d=un ensemble d=objectifs prdfinis et de rsultats escompts; b) les ressources ncessaires seraient dtermines partir des rsultats escompts, en fonction des produits requis pour obtenir ceux-ci; c) les rsultats obtenus seraient mesurs l=aide d=indicateurs objectifs+ (A/53/500 du 15 octobre 1998, rsum).

11. Une autre dfinition utile, plus concise, a t prsente au cours d=une runion d=information du Secrtariat des Nations Unies le 19 juillet 1999 :
*La budgtisation axe sur les rsultats consiste laborer des budgets-programmes sur la base d=un certain nombre de rsultats souhaits qui sont articuls ds le dbut du processus budgtaire et par rfrence, auxquels les rsultats effectivement obtenus sont mesurs en fin d=exercice+.

12. La BAR implique la mise en place d=un cadre logique compos d=lments tels que : objectifs, rsultats escompts, produits et indicateurs de rsultats. La dfinition de ces termes n=est pas uniforme dans toutes les organisations du systme des Nations Unies (voir en annexe le *Glossaire de termes se rapportant la budgtisation axe sur les rsultats B dfinitions adoptes dans les organisations du systme des Nations Unies+). Le cadre logique tablit une relation dans laquelle les besoins de ressources dcoulent des objectifs et des rsultats escompts. Une caractristique essentielle du processus de BAR est la dfinition des rsultats escompts, dont la ralisation est mesure par des indicateurs objectifs. Ainsi, la mesure des rsultats tablit une relation entre les rsultats obtenus et le budget, d=o une meilleure transparence et un renforcement de la responsabilit directe des directeurs de programme.

10

B.

Vue d=ensemble de la budgtisation dans le systme des Nations Unies 13. Jusqu= rcemment, il existait, dans le systme des Nations Unies, deux types de budget. Le premier est le budget par objet de dpense dans lequel les ressources sont alloues des postes de dpenses tels que les traitements, les voyages et le matriel ncessaires pour excuter les activits pendant une priode dtermine. Le deuxime est le budget-programme, dans lequel les ressources sont alloues des programmes et sous-programmes spcifiques, en gnral sur la base de plans de travail succincts et d=une indication des priorits. 14. On observe une volution historique de la mthodologie budgtaire des organisations du systme des Nations Unies : en gnral, les budgets-programmes tentent supplanter les budgets par objet de dpense. En 1989, cinq organisations du systme des Nations Unies (l=Organisation de l=aviation civile internationale (OACI), l=Organisation maritime internationale (OMI), l=Union internationale des tlcommunications (UIT), l=Union postale universelle (UPU) et l=OMPI) avaient encore des budgets par objet de dpense (voir tableau 1 du document JIU/REP/89/9, vol. II, dans A/45/130). En 1995, cette mthode n=tait plus utilise que dans trois organisations (l=OMI, l=UPU et l=OMPI) (voir tableau 1 du document ACC/1995/FB/R.49), et en 1999, dans aucune. 15. L=adoption du systme du budget-programme par certaines institutions spcialises, telles que l=Organisation internationale du travail (OIT), l=Organisation des Nations Unies pour l=ducation, la science et la culture (UNESCO), l=Organisation mondiale de la sant (OMS) et l=Organisation des Nations Unies pour l=alimentation et l=agriculture (FAO), remonte aux annes 50 et 60. Ainsi, plusieurs organisations avaient une quinzaine d=annes d=exprience des budgets-programmes quand l=ONU a, son tour, adopt cette mthode en 1974. 16. La budgtisation axe sur les rsultats est une troisime mthode qui commence gagner du terrain. Dans une large mesure, le budget ax sur les rsultats est le rsultat d=une volution amliorante du budget-programme. Les deux types de budget allouent des ressources des programmes spcifiques, avec des plans de travail et une indication des priorits. Souvent, les budgets-programmes font une certaine place aux rsultats escompts et la planification stratgique. La caractristique spcifique du budget ax sur les rsultats, comme on l=a vu plus haut, est qu=il s=articule essentiellement autour des rsultats escompts et que des indicateurs sont utiliss pour mesurer les rsultats obtenus. 17. Comme on peut le voir dans le tableau ci-aprs, le processus de budgtisation axe sur les rsultats n=est pas entirement appliqu dans les documents budgtaires rcents des institutions spcialises et de l=AIEA; la BAR en est encore au stade du dveloppement dans ces organisations. Toutefois, tout indique qu=elles exprimentent l=utilisation des techniques de BAR ou qu=elles ont dj intgr d=importants lments de ces techniques dans leur budget-programme. Elles ont ainsi entrepris de profondes rformes budgtaires qui dboucheront graduellement sur l=application de la BAR, selon des modalits adaptes leurs spcificits et en tenant compte de leurs procdures actuelles et de leurs traditions.

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Tableau Utilisation d=lments de la technique de budgtisation axe sur les rsultats dans les documents budgtaires des institutions spcialises et de l=AIEA
Mesure des rsultats tablis par rapport aux rsultats escompts et faisant l=objet d=un rapport distinct aux tats Membres

Objectifs

Rsultats attendus

Produits

Indicateurs de rsultats

OIT (Proposition de programme et de budget pour 2000-2001) FAO (Rsum du programme de travail 2000-2001) UNESCO (Projet de programme et budget 2000-2001) OACI (Prvisions budgtaires, exercices financiers 1999-2000-2001) OMS (Proposition de budgetprogramme 2000-2001) UPU (Programme et budget 2000) UIT (Projet de budget pour 2000-2001) OMM (Programme et budget pour 2000-2003) OMI (Proposition de programme de travail et budget pour le vingt et unime exercice budgtaire) OMPI (Projet de programme et budget 2000-2001) ONUDI (Programme et budget 20002001) AIEA (Programme et budget de l=Agence pour 1999 et 2000) Pour comparaison ONU (Projet de budget-programme pour l=exercice biennal 2000-2001)

7 En prparation dans le plan moyen terme 7

En prparation En prparation dans le plan moyen terme En prparation

En prparation

En prparation

7 7 7 7

7 7

En prparation

7 7 7

En prparation 7

En prparation

7 7 7 7 7 7 7

7 7 7 7 7 Indicateurs de *succs+ En prparation 7 En prparation 7

*Ralisations attendues+

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III.

Exprience des problmes que pose la budgtisation axe sur les rsultats dans des organisations du systme des Nations Unies
18. Comme il est indiqu dans l=introduction, le prsent chapitre contient l=tude analytique et comparative, demande par l=Assemble gnrale au paragraphe 11 de la rsolution 53/205, de l=exprience des institutions spcialises et de l=AIEA en ce qui concerne les problmes que pose l=utilisation de la BAR dans le systme des Nations Unies, qu=il s=agisse des problmes qui ont inspir aux tats Membres les proccupations exprimes dans la rsolution ou au cours des dbats de la Cinquime Commission qui ont prcd son adoption ou d=autres problmes sur lesquels l=attention a t appele ailleurs et qui mritent d=tre traits ici. L=objet de cette tude est de voir comment les autres organisations du systme des Nations Unies ont ragi ces problmes et de dterminer les enseignements en tirer pour faciliter l=Assemble gnrale l=examen de la question de la BAR. 19. Les divers problmes sont prsents successivement ci-aprs. Dans chaque cas, l=expos du problme est suivi d=un examen de l=exprience des autres organisations du systme des Nations Unies, avec, pour finir, quelques observations. Les organisations ne sont pas cites nommment parce qu=il ne s=agit pas de dcrire en dtail les pratiques de chacune, mais plutt d=identifier les constantes qui sont apparues dans la faon de traiter les problmes. Cette dmarche permet en mme temps de rendre le texte plus concis et plus lisible. 20. Comme on l=a vu plus haut, l=exprience de la BAR dans les autres organisations du systme des Nations Unies est encore limite, dans une mesure qui varie selon les organisations. C=est l un fait qu=il ne faut pas oublier quand on s=interroge sur la pertinence de leur exprience pour l=ONU.

A.

La BAR doit rpondre aux besoins de l=ONU et tenir compte de ses caractristiques 21. Problme. La Cinquime Commission a signal qu=un modle de budgtisation ax sur les rsultats appliqu ailleurs ne peut pas tre transplant, pas plus qu=un costume sur mesure ne peut aller n=importe qui. Comme l=a soulign l=Assemble gnrale dans la rsolution 53/205, la BAR doit rpondre aux besoins de l=Organisation des Nations Unies et tenir compte de ses caractristiques. Si l=Assemble gnrale dcide d=approuver l=utilisation de cette technique, celle-ci devra tre affine et transforme en une mthode de budgtisation mise au point par l=ONU pour son propre usage. En particulier, la nouvelle mthode devrait tre conue de faon tenir pleinement compte du caractre politique de l=ONU. 22. Exprience des organisations. Le secrtariat d=aucune des autres organisations du systme n=a fait tat d=une crainte que les techniques de BAR ne permettent pas de rpondre aux besoins de l=Organisation ou de tenir compte de ses caractristiques. Loin d=exprimer la crainte que la BAR ne soit pas adapte aux spcificits des organisations, les rponses de la plupart de ces dernires montrent comment les techniques de BAR qu=elles utilisent aident rpondre leurs besoins actuels, notamment au besoin de :
$ $ $

Fournir aux tats Membres des rsultats concrets; Orienter les ressources peu abondantes vers les domaines prioritaires; Garantir aux tats Membres un processus plus transparent d=laboration, d=adoption et d=excution du budget;

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$ $

Amliorer le dialogue avec les tats Membres au sujet des programmes et activits proposs; Garantir la comptitivit de l=Organisation et la pertinence de ses activits.

23. Observations. Le fait qu=aucune des autres organisations du systme des Nations Unies n=ait signal de proccupations au sujet de l=adaptation de la BAR leurs besoins et leurs caractristiques spcifiques est intressant car, comme il est indiqu en B ci-dessous, au moins certaines d=entre elles ont eu des difficults appliquer les principes de la BAR toutes les parties de leur budget-programme. 24. L=exprience des autres organisations indique donc qu=elles reconnaissent implicitement la ncessit d=adapter la BAR leurs besoins et caractristiques spcifiques; plutt que d=y voir un obstacle qui pourrait empcher d=adopter cette technique, elles se sont attaches rsoudre les difficults spcifiques qu=elles ont rencontres. Bien plus, elles ont soulign dans leurs rponses sur ce point que la BAR permettait de rpondre certains besoins importants auxquels les organisations des Nations Unies doivent actuellement faire face. B. Applicabilit des principes de la budgtisation axe sur les rsultats toutes les parties du budget-programme 25. Problme. La difficult qu=il pourrait y avoir appliquer les principes fondamentaux de la BAR toutes les parties du budget-programme de l=ONU a suscit certaines proccupations. En particulier, on se demandait comment il serait possible de dfinir les *rsultats escompts+, qui sont intrinsquement impossibles chiffrer ou prdire. La difficult d=valuer ou de mesurer utilement en l=espace d=un seul exercice les rsultats d=activits politiques de longue haleine au moyen d=*indicateurs de rsultats+ a galement t voque. Comme l=a fait observer un dlgu, l=objectif fix dans la Charte des Nations Unies de *prserver les gnrations futures du flau de la guerre+ ne peut pas tre atteint en deux ans. 26. Exprience des organisations. Aucune des rponses des organisations au sujet de ce problme ne fait tat de l=impossibilit d=appliquer les principes fondamentaux de la BAR, tels que celui de *rsultats escompts+ ou d=*indicateurs de performance+ toutes les parties de leur budget-programme. Au contraire, une organisation a rpondu que ni l=ampleur, ni la complexit, ni le caractre politiquement sensible des activits n=imposaient aucune restriction l=applicabilit de la BAR. Toutefois, la plupart sinon toutes les organisations reconnaissent que cette mthode est difficile appliquer certaines parties de leur budget-programme, tel point mme que dans certains cas *il ne faudrait pas trop insister+. Il a t suggr d=utiliser les statistiques de la charge de travail et les produits enregistrs quand il n=tait pas possible de donner une dfinition oprationnelle des rsultats. Ce qui est intressant, c=est que la plupart des organisations qui ont signal des difficults ont indiqu que celles-ci concernaient plutt les activits relativement mesurables et non techniques (administration et soutien) que les activits de fond, gnralement plus *qualitatives+. 27. Observations. L=exprience des autres organisations du systme des Nations Unies indique que l=application des principes fondamentaux de la BAR toutes les parties du budget-programme peut tre difficile. Il est clair que le Secrtariat et l=Assemble gnrale devront tudier avec soin la faon de rsoudre ce problme dans le cas spcifique de l=ONU. C. Dfinition des termes clefs de la budgtisation axe sur les rsultats : objectif, produits, rsultats escompts, indicateurs de rsultats et mesure des rsultats

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28. Problme. Pour que la BAR puisse tre adopte avec succs l=ONU, il faut qu=il existe une dfinition correcte et prcise de termes tels qu=*objectif+, *produit+, *rsultat attendu+, *indicateurs de rsultats+ et *mesure des rsultats+. 29. Exprience des organisations. L=annexe montre que les organisations du systme ne se sont pas accordes sur une dfinition spcifique de chacun des termes clefs de la BAR. Les organisations n=utilisent mme pas toute une terminologie uniforme. Le CCQAB et le CCQA ont relev cette absence de dfinition convenue, le premier dans son rapport A/53/7 du 16 septembre 1998 et le second dans ses rapports ACC/1998/6 du 21 septembre 1998 et ACC/1999/6 du 10 fvrier 1999. 30. S=il est vrai que la plupart des organisations ont dfini les termes qu=elles utilisent, certaines ont fait savoir que leurs dfinitions ne sont pas encore *officielles+ et d=autres n=ont pas encore mis au point de dfinitions. Ainsi, deux organisations utilisent seulement ou principalement les dfinitions formules par l=Organisation des Nations Unies dans son Guide de la budgtisation axe sur les rsultats (version 1.0 du 23 octobre 1998). D=autres se servent de glossaires labors d=autres fins mais qui contiennent les termes en question; par exemple le Glossaire des termes de l=valuation utiliss dans l=Organisation de l=aviation civile internationale (juin 1997). Enfin, une organisation n=a aucune dfinition *officielle+ des termes mais utilise une interprtation qui, toutes fins pratiques, est conforme celle du Glossaire de termes relatifs l=valuation (JIU/REP/78/5, contenu dans le document A/34/286 de novembre 1978). 31. Observations. Le fait mme que les organisations du Systme ne se sont pas entendues sur la dfinition des termes clefs de la BAR indique que c=est l un aspect du dveloppement de cette mthode qui doit tre tudi plus avant de faon systmatique et sans prcipitation. Un glossaire l=chelle du systme dfinissant tous les termes clefs de la BAR aiderait les tats Membres B qui sont membres pratiquement de toutes les organisations du systme des Nations Unies B comparer la faon dont la BAR est utilise dans les diverses organisations afin d=identifier les pratiques exemplaires et de tirer de l=exprience acquise dans une organisation des enseignements utiles pour leur participation d=autres organisations. 32. Les termes clefs de la BAR seront donc inclus dans une version mise jour du Glossaire des termes financiers et budgtaires que prpare actuellement le CCQAB du CAC. Ce glossaire devrait tre prsent pour observations aux organes comptents des organisations du systme des Nations Unies de faon permettre aux tats Membres de formuler des directives. (Recommandation 1) D. Prparation la budgtisation axe sur les rsultats : rglements, procdures, systmes intgrs de gestion et formation 33. Problme. Comme on ne sait pas trs bien dans quelle mesure le Secrtariat et les tats Membres sont prts appliquer les mthodes de BAR, il a t soulign qu=il importe d=agir prudemment. On se demande notamment dans quelle mesure certains pralables indispensables la BAR sont acquis, par exemple : rvision de la planification des programmes ainsi que du Rglement financier et des rgles de gestion financire; nouvelles procdures et nouveaux styles de gestion, eu gard la dcentralisation et l=accroissement de la dlgation de pouvoirs; systmes intgrs de gestion permettant de renforcer le suivi, l=tablissement des rapports et l=valuation; important effort de formation du personnel du Secrtariat tous les niveaux. Au sujet de ce dernier point, on notera que la BAR ne pourra tre adopte avec

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succs l=ONU que s=il existe parmi les tats Membres un consensus et une bonne comprhension de la question. 34. Exprience des organisations. Les rponses des autres organisations du systme ont fait apparatre l=importance d=une bonne prparation la BAR. En raison des diffrences de structure interne, l=tat de prparation des diverses organisations tait trs vari, comme le montre le fait que la mise en oeuvre de la BAR est plus avance dans les unes que dans les autres. Par exemple, une organisation qui commence tout juste utiliser des techniques de BAR n=a encore pris aucune mesure spcifique pour se prparer l=utilisation de cette mthode et continue procder par approximations successives pour identifier les modifications ncessaires, tandis que d=autres ont procd ou comptent procder d=importantes rformes; par exemple, dans une organisation, il faudra modifier le statut pour permettre un budget-programme biennal. 35. En ce qui concerne les rglements financiers et les rgles de gestion financire, certaines organisations ont jug que les techniques de BAR sont pour l=essentiel compatibles avec leurs pratiques actuelles tandis que d=autres ont d faire quelques modifications, par exemple pour autoriser les transferts entre objets de dpense ou liminer le contrle des moyens financiers. La plupart des organisations ont indiqu qu=elles avaient d modifier ou adapter leurs procdures administratives, budgtaires et de programmation interne, et notamment dlguer la responsabilit des autorisations de dpenses au niveau des directeurs de programme et mettre en place les nouvelles procdures de reddition de compte et de suivi que cela implique. 36. En gnral, les organisations ont soulign qu=un systme de gestion intgr efficace est absolument essentiel pour appliquer les techniques de BAR; plusieurs ont mis au point ou se prparent mettre au point de nouveaux systmes pour amliorer les processus fondamentaux dans la phase d=laboration du budget et surtout dans les phases de suivi et d=tablissement des rapports. Une organisation a indiqu que son actuel systme de gestion intgr est trop ax sur les moyens pour pouvoir bien appuyer la BAR et qu=il doit tre rorient de faon que les dcisions soient prises sur la base des activits, des produits et de la mesure des rsultats en gnral. Une autre a signal qu=il tait ncessaire de disposer en temps rel d=indicateurs de la consommation de ressources et du degr d=achvement des activits. 37. Les organisations ont en gnral soulign l=importance cruciale de la formation pour l=application des techniques de BAR. Toutes ont donn leur personnel une formation d=un type ou d=un autre, et notamment organis des sances d=information l=intention de leur personnel dirigeant, des sances d=instruction dtailles sur l=tablissement du programme et du budget, des prsentations de l=utilisation des indicateurs de rsultats et des ateliers avec la participation d=experts extrieurs. Plusieurs organisations ont aussi fait savoir qu=elles avaient organis des sances d=information et des ateliers pour tenir les tats Membres au courant des changements introduits en vue de la nouvelle mthode de budgtisation. 38. Observations. L=exprience des autres organisations du systme des Nations Unies confirme qu=il importe que le Secrtariat et les tats Membres soient bien prpars avant que la BAR ne soit adopte l=ONU. 39. Il faudra rviser le Rglement financier et les rgles de gestion financire pour assurer leur compatibilit avec la finalit et les procdures de la BAR, en s=attachant particulirement mettre l=accent sur les rsultats. En ce qui concerne le Rglement et les rgles rgissant la planification des programmes, le Secrtaire gnral a indiqu qu=il conviendrait d=attendre d=avoir plus d=exprience pour les modifier parce qu=un certain nombre de leurs dispositions *laissent entrevoir l=adoption [de la budgtisation axe sur les rsultats]+ (A/53/500, par. 33). Les procdures internes de budgtisation et de programmation devraient tre adaptes au nouveau style de gestion qu=implique la BAR; il faudrait notamment dlguer de nouveaux

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pouvoirs aux directeurs de programme et les rendre plus responsables des rsultats. Les systmes intgrs de gestion ne doivent pas tre trop axs sur les moyens pour pouvoir effectivement appuyer les nouveaux processus de BAR et en particulier l=tablissement de rapports adquats l=intention aussi bien de la direction que des tats Membres sur les ressources utilises et les rsultats obtenus. 40. En dfinitive, tout ce qui prcde sera vain si le personnel tous les niveaux et les associations qui le reprsentent ne sont pas pleinement mis au courant de la nature et des finalits de la BAR et ne reoivent pas la formation spcifique ncessaire pour pouvoir mettre en oeuvre cette nouvelle mthode de budgtisation. 41. Comme les organisations l=ont soulign dans leurs rponses, une des principales finalits de la BAR est de permettre aux tats Membres de participer de faon plus concrte toutes les phases du processus budgtaire. C=est pourquoi des dispositions doivent tre mises en place pour les tenir pleinement au courant des changements ncessaires pour adapter l=Organisation la BAR et pour assurer leur participation effective la planification de ces changements. 42. Pour rpondre aux proccupations exprimes au sujet de l=adaptation ventuelle de la BAR l=ONU et pour assurer une participation approprie des tats Membres ce processus d=adaptation, un Groupe de travail composition non limite devrait tre tabli, dans les limites des ressources existantes, au niveau de la Cinquime Commission. Ce groupe devrait siger pendant la cinquante-quatrime session de l=Assemble gnrale et, selon les besoins, hors session. Des fonctionnaires du Secrtariat devraient lui donner les informations ncessaires et rpondre ses questions sur tous les aspects de la BAR. Des fonctionnaires des secrtariats d=autres organisations devraient tre invits y participer dans toute la mesure du possible. (Recommandation 2) 43. Si l=Assemble gnrale dcide d=appliquer la BAR l=ONU, l=cole des cadres des Nations Unies et l=Institut des Nations Unies pour la formation et la recherche (UNITAR) devraient tre invits organiser des sminaires et des ateliers pour aider familiariser le personnel et les reprsentants des tats Membres avec les techniques de BAR. (Recommandation 3) Cela serait conforme la Recommandation 1 du rapport du Corps commun d=inspection intitul : Les institutions de formation du systme des Nations Unies : programmes et activits (JIU/REP/97/6, sous couvert du document A/52/559). 44. Les prochains rapports du Secrtaire gnral sur la BAR devraient comprendre un tableau complet des mesures qui seraient ncessaires pour que l=Organisation soit prte appliquer cette mthode (modification des rglements, des procdures, et des systmes intgrs de gestion, formation, etc.). (Recommandation 4) E. Gouvernance et participation des tats Membres aux prises de dcisions concernant la BAR 45. Problme. On craint que l=utilisation l=ONU de la BAR ne rende difficile aux tats Membres l=exercice de leur fonction de gouvernance parce que les techniques de BAR pourraient les empcher de s=impliquer pleinement, comme c=est le cas actuellement, dans tout le cycle du processus budgtaire conformment aux rglements, rgles et procdures budgtaires en vigueur l=ONU. En particulier, il a t relev qu=avec la BAR, l=attention portera essentiellement sur les rsultats alors qu=tant donn le caractre intergouvernemental de l=ONU, il faudrait continuer s=occuper de la gestion des moyens. 46. Exprience des organisations. Certaines des autres organisations du systme ont indiqu qu=elles n=avaient pas assez d=exprience de la BAR pour avoir une opinion sur ce problme;

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toutefois celles qui ont plus d=exprience ont indiqu que la BAR a renforc le rle de gouvernance des tats Membres en accroissant leur participation effective aux dcisions concernant le budget-programme. On a fait observer que le but de la BAR est de faciliter l=valuation du projet de budget-programme par les organes lgislatifs. 47. Plusieurs organisations ont indiqu que le passage du contrle des moyens au suivi des rsultats se fait lentement. Une organisation a indiqu que le principal progrs rsultant de la BAR n=est pas que les tats Membres ont cess de s=intresser au contrle des moyens, mais qu=ils s=intressent maintenant la fois aux moyens et aux rsultats. Elle a expliqu qu=alors qu=autrefois le processus budgtaire consistait principalement examiner les moyens et s=interroger sur l=efficience, la BAR a amen s=occuper plutt de l=efficacit de l=organisation et de la pertinence de ses activits. L=attention se porte donc maintenant la fois sur l=efficience et sur l=efficacit. 48. Dans certaines organisations, l=utilisation des techniques de BAR n=a entran aucune modification du niveau des informations budgtaires communiques aux tats Membres. Dans d=autres, on pense que les donnes communiques aux tats Membres pour faciliter leur dcision seront moins dtailles mais qu=en revanche, des dtails seront communiqus sous une forme plus utile pour information. Une organisation a toutefois fait observer qu=il est difficile en pratique d=tablir une dmarcation entre les informations destines aider les dcisions et celles qui ne visent qu= clairer les tats Membres. 49. Observations. L=exprience des autres organisations du systme des Nations Unies indique que l=utilisation des techniques de BAR a renforc le rle de gouvernance des tats Membres en leur permettant d=tre mieux informs et donc d=influer de faon plus pertinente sur les dcisions et sur l=excution du budget. L=exprience des organisations indique que l=utilisation de la BAR n=empche toutefois pas de tenir les tats Membres au courant de la gestion des moyens, tout au moins des fins d=information. La diffrence entre les donnes communiques pour information et celles qui sont destines faciliter les dcisions n=est en pratique pas aussi nette qu=on pourrait le croire car c=est aux tats Membres eux-mmes qu=il appartient de dterminer comment ils veulent utiliser les informations qui leur sont communiques. F. La BAR en tant que moyen d=effectuer des compressions budgtaires et/ou d=effectifs 50. Problme. Certains ont exprim la crainte que la BAR ne soit utilise comme moyen de comprimer les cots et/ou les effectifs pour rduire le budget. 51. Exprience des organisations. Aucune organisation n=a indiqu qu=elle avait utilis les techniques de BAR pour rduire le budget ou les effectifs. Une organisation a mme fait observer que l=utilisation de ces techniques avait incit les tats Membres accrotre leur appui et qu=il en tait rsult une expansion de ses activits et un accroissement de son budget. D=autres ont toutefois indiqu que, lorsqu=elles s=taient trouves dans l=obligation d=oprer des coupes, l=utilisation des techniques de BAR les avait aides hirarchiser leurs priorits et amliorer leur efficience. En tant qu=outil de gestion des organisations, les techniques de BAR ont aid le personnel de direction filtrer les propositions contenues dans le budget-programme et raffecter les crdits et le personnel des projets supprims de nouvelles activits prioritaires. Ces techniques ont aussi permis d=obtenir des gains d=efficience dans les services d=appui (par exemple impression et traduction) grce une utilisation plus efficace de ces services par les programmes de fond.

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52. Observations. L=exprience des organisations du systme des Nations Unies montre qu=il n=y a aucune raison de considrer que la BAR est en elle-mme un moyen de rduire le budget et les effectifs. Au contraire, tout indique que c=est un outil de gestion neutre qui peut aider les chefs de secrtariat et les tats Membres tablir la hirarchie des priorits et rationaliser l=utilisation des ressources de faon pouvoir aussi, selon les circonstances, accrotre ou rduire plus efficacement les ressources ou les effectifs. On peut mme dire qu=en tablissant une relation plus claire entre les ressources et les rsultats escompts, la BAR montre aux tats Membres et aux chefs de secrtariat de faon concrte et explicite l=ampleur des ventuelles consquences ngatives de toute rduction du budget ou des effectifs qui pourrait tre envisage. G. Dtermination des besoins de ressources sur la seule base des rsultats quantitatifs attendus 53. Problme. tant donn le caractre international et multilatral de l=ONU, on pourrait craindre que la BAR n=amne utiliser les rsultats quantitatifs comme seule base pour dterminer les besoins de ressources. On a fait observer que les simples donnes quantitatives telles que celles qui sont fournies actuellement ne constituent pas une mesure valable du succs d=un programme moins qu=elles ne soient accompagnes d=informations qualitatives. Mais il y a peut-tre une autre proccupation plus fondamentale : si les besoins sont dtermins exclusivement sur la base des rsultats escompts B quantitatifs ou qualitatifs B cela ne risque-t-il pas de compromettre le rle des tats Membres dans le processus de budgtaire? 54. Exprience des organisations. Les rsultats quantitatifs ne sont pas la seule base de dtermination des besoins de ressources dans les autres organisations du systme. La plupart de ces dernires ont indiqu que les indicateurs de rsultats pouvaient tre aussi bien qualitatifs que quantitatifs. Les organisations ont fait observer que la dtermination des besoins de ressources sur la seule base des rsultats quantitatifs n=tait certainement pas une caractristique de la BAR puisque celle-ci tait destine mettre l=accent sur les aspects qualitatifs des rsultats et de l=impact des activits et non pas seulement sur les aspects quantitatifs. Une organisation a indiqu cet gard que les techniques de BAR taient surtout utiles pour la justification qualitative des activits proposes. Toutefois, au moins quelques organisations ont indiqu qu=il serait souhaitable de chiffrer les rsultats chaque fois que possible et elles s=efforcent de mettre au point des indicateurs de rsultats utilisables cet effet. 55. En ce qui concerne le rle des tats Membres dans le processus budgtaire, les rponses des organisations soulignaient que l=objectif fondamental de la BAR B qui, comme l=indique son nom-mme, est axe sur les rsultats B est d=amliorer la transparence du budget-programme. Elle doit permettre d=amliorer le dialogue entre les tats Membres pendant toutes les phases de la coordination, de l=approbation et de l=excution du budget; cet objectif est dans une large mesure atteint. 56. Observations. S=il est vrai que le dbat thorique fait parfois apparatre la ncessit d=utiliser les rsultats chiffrs comme base pour dterminer les besoins de ressources, l=exprience des autres organisations du systme qui ont adopt la BAR montre clairement que tel n=est pas le cas en pratique. Les organisations prennent en considration les aspects qualitatifs des rsultats aussi bien que les aspects quantitatifs et reconnaissent que c=est l une ncessit : on peut s=attendre ce qu=il en soit de mme l=ONU.

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57. En ce qui concerne la proccupation plus fondamentale relative au rle des tats Membres dans le processus budgtaire, l=exprience des autres organisations du systme montre clairement que la justification des besoins de ressources sur la base des rsultats B quantitatifs ou qualitatifs B, loin de rduire ce rle, l=augmenterait plus tt. L=utilisation des rsultats pour dterminer les besoins de ressources vise donner aux tats Membres une base plus objective pour prendre leurs dcisions concernant les programmes proposs et pour valuer leurs rsultats, mais c=est toujours eux qu=il appartient d=valuer et d=interprter la signification et l=importance des rsultats qui leur sont prsents. H. Prise en compte de facteurs externes dans la BAR 58. Problme. L=utilisation de la BAR a suscit encore une autre proccupation qui n=a pas t explicitement exprime ni dans la rsolution 53/205 ni dans le dbat de la Cinquime Commission qui a prcd son adoption : il s=agit de la grande incertitude et du malaise qui rgnent au sujet de la faon de prendre en compte les facteurs externes et les cas de force majeure dans la dtermination de la responsabilit des rsultats. Si les directeurs de programmes doivent tre tenus responsables des rsultats effectifs et non pas seulement des produits, comment cette responsabilit peut-elle tre mesure alors que des facteurs indpendants de leur volont (cas de force majeure) peuvent avoir un effet dterminant B et parfois incertain B, positif ou ngatif, sur les rsultats effectifs? 59. Exprience des organisations. Ce problme n=est pas encore rsolu dans les autres organisations. Par exemple, l=une d=elles a fait observer qu=un problme vident dans le systme des Nations Unies tait que les actions des institutions spcialises B de mme que leur impact effectif B taient inextricablement lies celles des tats Membres eux-mmes et en dpendaient directement. 60. Les organisations ont adopt des dmarches diffrentes l=gard du problme des facteurs externes :
$ La dmarche la plus courante consiste s=assurer que le plan de travail et donc les analyses du cadre logique prvoient l=impact de facteurs externes, mais ce n=est pas toujours possible. $ Une autre dmarche utilise pour rsoudre le problme de l=effet dterminant des actions des tats Membres consiste pour les organisations tablir des partenariats avec leurs mandants B en les faisant participer autant que possible l=laboration du projet de budget-programme B afin de rduire l=impact des facteurs externes, tout au moins de ceux qui tiennent aux actions des mandants. $ Une troisime approche consiste, en prsence de facteurs externes importants, recourir la reprogrammation, c=est--dire ajuster les *rsultats escompts+ la nouvelle situation. $ Quatrime option : dfinir troitement les rsultats escompts de telle sorte que leur ralisation dpende presque uniquement de ce que fait l=Organisation. On pourrait arguer que ce n=est gure un progrs sur le systme actuel de budgtisation base sur les produits, mais les partisans de cette option font observer que les *rsultats+ ne se rduisent pas aux seuls *produits+ car la notion de rsultat implique la dtermination de l=efficacit et de la pertinence pour les utilisateurs. En outre, il est suggr que les *rsultats+ pourraient tre considrs dans le contexte des facteurs externes et ainsi tre une preuve de plus de l=efficacit et de la pertinence de l=Organisation.

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61. Observations. Il importe au plus haut point pour la BAR de trouver un moyen consensuel, qui soit bien compris tant au Secrtariat que parmi les tats Membres, de rsoudre ce problme, car il est essentiel pour l=efficacit de cette nouvelle mthode de budgtisation que les directeurs de programmes soient responsables des rsultats. Le fait que les autres organisations du systme aient adopt des dmarches diffrentes face ce problme montre bien qu=il faut encore travailler pour dterminer la faon de tenir compte des facteurs externes ou des cas de force majeure quand on utilise les techniques de la BAR. 62. Compte tenu de ce qui prcde, il conviendrait d=inviter le Secrtaire gnral prsenter au plus tt l=Assemble gnrale un rapport contenant des recommandations sur la faon de tenir compte des facteurs externes dans la reddition de compte des directeurs de programmes dans le contexte de la BAR. Ce rapport devrait tre accompagn des observations du CCQAB et du CPC. (Recommandation 5) I. Participation personnelle et rle directeur des chefs de secrtariat dans le contexte de la BAR 63. Problme. Dans quelle mesure le dveloppement, l=introduction et la mise en oeuvre effectifs de la BAR ncessitent-ils que le chef de secrtariat s=y implique et joue un rle directeur? C=est l une proccupation qui mrite qu=on s=y attache, mme si, pas plus que la prcdente, elle n=a t explicitement exprime ni dans la rsolution 53/205 ni dans le dbat de la Cinquime Commission qui a prcd son adoption. 64. Exprience des organisations. Dans certaines organisations, il apparat que les tats Membres ont t les principaux instigateurs des efforts visant instituer la BAR. Mais mme dans ces organisations, les chefs de secrtariat taient sans conteste favorables cette initiative. Quant aux autres organisations, elles ont fait savoir que leur chef de secrtariat avait jou un rle directeur et s=tait personnellement investi dans l=adoption de la BAR dans une mesure qui varie selon les organisations. Cet engagement personnel est manifeste quand le chef de secrtariat a ajout des indicateurs de rsultats ceux qui taient dj obligatoires ou quand il a constitu des groupes spciaux d=experts et de personnel dirigeant pour aider dvelopper et coordonner l=utilisation des techniques de BAR dans l=Organisation. Une organisation a signal qu=il tait trs important, pour motiver les dirigeants et le personnel, que le chef de secrtariat s=implique personnellement dans l=application des techniques de BAR. 65. Une autre activit importante dans laquelle les chefs de secrtariat des organisations ont jou un rle directeur dcisif a t la prsentation ou la dmonstration de l=utilisation des techniques de BAR aux tats Membres. Les chefs de secrtariat de plusieurs organisations ont fait des efforts particuliers pour consulter les tats Membres et les faire participer l=adaptation des techniques de BAR aux besoins de leur organisation et pour rpondre aux besoins et aux intrts des tats Membres. 66. Observations. Pour russir, les rformes budgtaires, et en particulier l=adoption de la BAR, ncessitent un climat de consensus entre les tats Membres et de confiance entre ces derniers et le Secrtariat. L=exprience des autres organisations du systme a montr le rle important qui incombe cet gard aux chefs de secrtariat, qui doivent donner l=impulsion au dveloppement et la mise en oeuvre des techniques de BAR et assurer la participation des tats Membres au processus de dveloppement. L=impulsion donne par les chefs de secrtariat peut tre dcisive pour amener le Secrtariat s=investir dans l=application de la BAR et pour assurer la participation effective des tats Membres ce processus B deux conditions essentielles au succs de l=utilisation des techniques de BAR.

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J.

Incidences de la BAR sur le rle des organes spcialiss d=examen du programme et du budget 67. Problme. Certains ont exprim la crainte que l=adoption de la BAR, du fait qu=elle implique que les rsultats et non plus les moyens seront le principal centre d=intrt, n=rode considrablement le rle et l=influence des organes spcialiss d=examen du programme et du budget tels que le CPC et le CCQAB l=ONU. C=est l encore une proccupation qui n=a pas t explicitement exprime ni dans la rsolution 53/205 ni dans le dbat de la Cinquime Commission qui a prcd son adoption, mais il en a t fait tat en d=autres occasions. 68. Exprience des organisations. Certaines organisations n=ont pas encore assez de recul pour avoir une opinion sur ce point, mais celles qui ont une exprience suffisante ont indiqu que l=importance accrue donne aux rsultats dans le contexte des techniques de BAR a facilit le travail des organes spcialiss d=examen en amliorant la transparence des allocations de ressources, ce qui renforce leur rle. Aucune des organisations n=a indiqu que l=utilisation des techniques de BAR ait rduit le rle des organes spcialiss d=examen. 69. Observations. en juger par l=exprience des autres organisations, il semble n=y avoir aucune raison de craindre que l=adoption de la BAR l=ONU ne rduise le rle et l=influence du CPC ou du CCQAB. Il est clair qu=au contraire, le rle du CPC en serait renforc. Son examen du projet de budget propos par le Secrtaire gnral serait beaucoup plus pertinent du fait que ce document ferait plus de place aux rsultats escompts, de sorte que son rapport et ses recommandations aideraient davantage la Cinquime Commission prendre ses dcisions au sujet du projet de programme de travail et budget. Mais, ce qui est peut-tre plus important encore, les vues du CPC auraient beaucoup plus de poids du fait que le rapport sur l=excution du budget, sur lequel sont fondes ses dcisions, utiliserait comme critres les rsultats obtenus, et aurait donc beaucoup plus de signification. Ses observations et recommandations au sujet de ce rapport appuieraient puissamment la Cinquime Commission dans sa fonction de gouvernance. 70. Ce renforcement du rle du CPC n=aurait pas pour corollaire une rduction correspondante de celui du CCQAB : il n=y a pas l un jeu somme nulle. Il est vrai que la BAR vise donner plus de poids aux rsultats escompts et aux rsultats effectivement obtenus, mais l=exprience des autres organisations est qu=elle accrot en mme temps la transparence des allocations de ressources, ce qui aiderait puissamment le CCQAB s=acquitter de son rle, qui ne perdra rien de son importance. Comme il est indiqu dans la section E ci-dessus concernant la gouvernance et la participation des tats Membres aux prises de dcisions concernant la BAR, une organisation a fait observer que le principal avantage de l=utilisation des techniques de BAR est qu=elles impliquent qu=on se concentre la fois sur les moyens et sur les rsultats. La relation entre les allocations de ressources et les rsultats escompts tant plus claire, l=examen par le CCQAB des allocations de ressources aurait beaucoup plus de poids. De plus, le rapport sur l=excution du budget, plus pertinent, constituerait pour le Comit consultatif une bien meilleure base pour formuler ses recommandations concernant les allocations de ressources proposes dans le projet de budget-programme. 71. tant donn leur rle dans le processus actuel du budget-programme, le CPC et le CCQAB devraient tre invits formuler des observations sur leurs rles respectifs dans le contexte de la BAR. (Recommandation 6)

K.

Relations entre la BAR et le plan moyen terme

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72. Problme. Comme le plan moyen terme (PMT) constitue le principal schma directeur pour l=Organisation des Nations Unies, l=adoption ventuelle de la BAR par l=Organisation ncessite une claire dfinition des relations entre la BAR et ce plan. Pas plus que pour les trois derniers problmes voqus plus haut, cette proccupation n=a t spcifiquement exprime dans la rsolution 53/205, ni dans le dbat de la Cinquime Commission qui a prcd son approbation, mais il est incontestable qu=il y a l un problme. 73. Exprience des organisations. Dans les organisations du systme qui utilisent actuellement des plans moyen et long terme, l=adoption des techniques de BAR n=a en aucune faon rduit le rle de ces plans en tant que principal schma directeur pour les politiques des organisations. Beaucoup de ces dernires ont indiqu qu=il tait ncessaire de lier le processus de BAR leurs plans moyen ou long terme. Ces plans constituent un cadre dans lequel s=intgrent les objectifs des organisations pour une priode dtermine et les budgets-programmes de ces organisations sont les instruments utiliss pour atteindre ces objectifs. 74. Observations. L=exprience des autres organisations du systme montre clairement que la BAR n=est rien d=autre qu=une mthode utilise pour prparer et excuter les budgetsprogrammes sans que cela implique aucun changement dans l=attribution de la responsabilit de dterminer les politiques et les objectifs que doivent viser ces budgets-programmes. L=adoption des techniques de BAR ne modifiera en rien le rle du PMT en tant que principal schma directeur pour les politiques de l=Organisation : c=est un fait qu=il convient de garder prsent l=esprit quand on tudiera l=opportunit d=adopter la BAR l=ONU. 75. Loin de rduire l=importance du PMT, la BAR pourrait lui donner un nouveau dynamisme et une nouvelle signification. L=importance accorde par cette nouvelle mthode la dfinition des rsultats rendrait plus claires les relations entre le budget-programme et le PMT. Celui-ci en deviendrait d=autant plus utile car cela encouragerait y identifier plus positivement des objectifs concrets qui pourraient constituer une base solide pour noncer les rsultats escompts. IV. Les enseignements de l=exprience 76. On a vu au chapitre III que l=exprience des problmes qui risquent de rendre l=application de la BAR difficile l=ONU varie beaucoup selon les organisations. Un acquis important est que, pour certains de ces problmes, cette exprience peut tre juge rassurante. Mais ce qui est plus important aux fins du prsent rapport c=est que l=exprience des organisations du systme fait aussi apparatre un certain nombre de problmes ou difficults au sujet desquels des proccupations ont t exprimes et qu=il faudra tudier avec soin lors de l=examen de la proposition du Secrtaire gnral d=utiliser des techniques de BAR l=ONU. 77. Toutefois, comme il est indiqu dans les chapitres prcdents, l=application de ces techniques en est encore au stade du dveloppement dans les autres organisations du systme. C=est donc avec prudence qu=il faudra tirer les enseignements de leur exprience. 78. Il ne faudra pas se dpartir de cette prudence en examinant les problmes ci-aprs, sur lesquels il est indiqu au chapitre III que la Cinquime Commission de l=Assemble gnrale devrait concentrer son dbat au sujet de la proposition du Secrtaire gnral d=appliquer la BAR l=ONU :
$ Applicabilit des principes de la BAR toutes les parties du budgetprogramme. La difficult qu=ont certaines organisations appliquer les principes de la BAR toutes les parties de leur budget-programme indique que cela pourrait tre particulirement

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difficile pour le budget-programme de l=Organisation des Nations Unies tant donn le large ventail d=activits qu=il englobe.
$ Dfinition des termes de BAR. L=absence de dfinition commune toutes les organisations des termes clefs utiliss dans la BAR montre clairement que c=est l un aspect de la nouvelle mthode sur lequel il faudra encore travailler. Sans une dfinition utilisable et bien comprise de termes tels que *rsultats escompts+ ou *indicateurs de rsultats+, en particulier, la BAR ne prsentera pas beaucoup d=avantages par rapport aux techniques actuelles de budgtisation. $ Prparation la BAR. Une bonne prparation l=application de la BAR dans tous les domaines B rgles et rglements, procdures, systmes de gestion intgre et formation B est trs importante pour le succs de cette mthode. Il faudra tudier avec soin toutes les mesures ncessaires cet effet. $ Prise en compte des facteurs externes dans la BAR. Le fait que les autres organisations ont adopt des dmarches diffrentes pour tenir compte des facteurs externes ou des cas de force majeure dans leur mthodologie d=application de la BAR indique qu=il faut tudier avec soin cette question pour la rsoudre efficacement et d=une faon qui convienne au cas particulier de l=ONU. $ Participation personnelle et rle directeur des chefs de secrtariat. Le rle directeur et la participation personnelle des chefs de secrtariat peuvent tre des facteurs dterminants du succs de l=introduction et surtout de la mise en oeuvre de la BAR. $ Incidences de la BAR sur le rle des organes spcialiss d=examen du programme et du budget. Les organes spcialiss d=examen du programme et du budget pourraient l=un et l=autre aider plus utilement la Cinquime Commission de l=Assemble gnrale tirer pleinement parti des techniques de BAR en mettant l=accent la fois sur l=efficience et sur l=efficacit, avec un effet de synergie.

79. Les problmes signals plus haut devront tre traits avec une attention particulire par la Cinquime Commission de l=Assemble gnrale; il importe toutefois de ne pas oublier que, pour plusieurs autres problmes, l=exprience des organisations du systme des Nations Unies est rassurante, comme il est indiqu au chapitre III. Ces autres problmes, qui bien sr n=en devront pas moins tre examins et au sujet desquels il faudra prendre des dcisions dans le contexte de l=ONU, sont les suivants :
$ Ncessit pour la BAR de rpondre aux besoins et aux caractristiques de l=ONU. Aucune des organisations ne fait tat d=aucune rserve quant la capacit de la BAR de rpondre ses besoins et caractristiques propres. $ Gouvernance et participation des tats Membres aux prises de dcisions dans le contexte de la BAR. Toutes les organisations ont soulign que la BAR et les techniques analogues pouvaient renforcer la fonction de gouvernance des tats Membres en accroissant et rendant plus efficace leur participation tout au long du cycle du processus budgtaire. $ La BAR en tant que moyen de rduire le budget ou les effectifs. Loin d=tre utilises comme un moyen de rduire le budget ou les effectifs, les techniques de BAR ont fourni aux organisations un outil de gestion neutre qui aide hirarchiser les priorits des activits et des allocations de ressources, et qui permet donc, selon les besoins, d=accrotre ou de rduire les effectifs sur la base de meilleures informations. $ Dtermination des besoins de ressources sur la seule base des rsultats quantitatifs. Des rsultats qualitatifs et non pas seulement quantitatifs sont ncessaires pour justifier les besoins de ressources.

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$ Relations entre la BAR et le Plan moyen terme. L=utilisation de la BAR ne rduit en rien le rle du Plan moyen terme en tant que principal schma directeur des organisations; l=importance attache aux rsultats peut aider accrotre l=utilit du PMT en faisant apparatre une relation plus claire entre celui-ci et le budget-programme.

80. Une conclusion gnrale qui se dgage de l=examen de l=exprience des autres organisations du systme des Nations Unies est que la BAR, ou du moins le principe de BAR, a recueilli un ample appui dans tout le systme des Nations Unies. Toutes les organisations ont indiqu qu=elles appliquent des techniques de BAR ou des techniques semblables ou qu=elles sont en train de les dvelopper en tant qu=outil pour amliorer la transparence et la responsabilit devant les tats Membres grce une relation plus claire entre les rsultats du programme et le budget. 81. L=exprience de la BAR et des techniques semblables dans les autres organisations du systme des Nations Unies, mme si elle est quelque peu limite, est une source importante qu=il convient incontestablement de consulter lors de l=examen de la proposition d=adopter la BAR l=ONU. Toutefois, quand on voudra tirer parti de cette exprience, si utile et importante qu=elle puisse tre, il ne faudra pas oublier que les enseignements en tirer ventuellement ne peuvent tre qu=indicatifs tant donn que la BAR n=en est qu= un stade prliminaire de dveloppement dans les autres organisations et que cette mthode doit tre adapte aux besoins et caractristiques particuliers de chaque organisation. Pour cela, il faudra en dfinitive que l=ONU dfinisse elle-mme sa dmarche dans toute dcision qu=elle pourra prendre concernant l=utilisation de la BAR. 82. Beaucoup d=organisations ont plac de grands espoirs dans les avantages que pourra prsenter la BAR. S=il est vrai que celle-ci pourrait beaucoup aider assurer la comptitivit et la pertinence de l=ONU au cours du prochain sicle, ces espoirs doivent tre temprs par la prise de conscience du fait que cette mthode n=a rien de magique. Comme dans le cas de n=importe quelle autre mthode de budgtisation, les avantages que pourra prsenter l=utilisation de la BAR l=ONU dpendront en dfinitive du soin et de la perspicacit avec lesquels le Secrtariat et les tats Membres l=appliqueront dans un effort concert.

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Annexe Glossaire de termes se rapportant la budgtisation axe sur les rsultats * dfinitions adoptes dans les organisations du systme des Nations Unies
Organisation
ONU

Objectif
Un objectif est une situation souhaitable qu=est cens produire un processus dynamique visant rpondre dans un dlai donn certains besoins des utilisateurs finals/clients spcifis. Un objectif peut tre considr comme atteint quand certains rsultats ont t obtenus. L=objectif de dveloppement dcrit la raison fondamentale pour laquelle un programme ou un projet est entrepris. Les objectifs de dveloppement sont des *objectifs suprieurs+. Ils devraient tre formuls dans le contexte plus large des finalits de dveloppement d=un pays et des partenaires sociaux concerns. Cependant, l=objectif de dveloppement du programme ou du projet ne devrait pas ncessairement se confondre avec les objectifs de dveloppement nationaux, qui seraient trop gnraux pour un programme ou un projet dtermin. L=objectif immdiat dcrit la situation qui devrait exister la fin du programme ou du projet, le changement que le programme ou le projet est cens apporter et en quoi la situation des groupes cibles sera amliore. L=objectif immdiat doit, par consquent, tre formul en termes de finalit raliser et non pas en termes d=actions entreprendre ou de moyens utiliser. Un objectif immdiat devrait, dans la mesure du possible, tre formul en termes quantifiables ou vrifiables. Le mot clef li au concept *objectif immdiat+ est raliser.

OIT

FAO

Les objectifs sont les buts d=une activit, c=est--dire l=tat de choses que l=on souhaite atteindre grce cette activit. Ils sont exprims par les avantages qui doivent en dcouler pour le groupe cible. Les objectifs sont gnralement conus sur divers plans hirarchiss : la ralisation des objectifs particuliers court ou moyen terme d=une activit (niveau I) doit concourir la ralisation, un niveau suprieur (niveau II) d=objectifs plus gnraux et plus lointains qui se situent au-del des rsultats que l=activit peut permettre d=obtenir par elle-mme. noncer clairement les objectifs facilite grandement l=valuation; en revanche celle-ci sera difficile si les objectifs sont vagues ou abstraits. Les objectifs sont les rsultats que l=on se propose d=atteindre long terme et qui servent de rfrences pour mesurer les rsultats effectivement obtenus. Les objectifs sont les buts et objets d=une activit, c=est--dire la situation que l=on souhaite atteindre l=intrieur d=une priode donne et oriente en fonction d=un groupe cible ou lieu cible identifi. noncer clairement les objectifs facilite grandement l=valuation; en revanche, celle-ci sera difficile si les objectifs sont vagues ou abstraits. Le cadre conceptuel de l=valuation s=labore partir des objectifs de l=activit. Ces derniers sont habituellement conus en termes de plan hirarchis : Un objectif (ou niveau plus lev) de dveloppement caractrise un niveau de programmation qui transcende l=objectif ou le but d=un programme, d=un projet ou d=un processus spcifiques. Il constitue la raison d=tre de l=activit et prcise le but souhait vers lequel tendent les efforts de l=OACI, du PNUD et/ou du pays bnficiaire. Il peut s=agir d=un objectif macro ou multisectoriel ou simplement d=un problme qu=un projet ou programme est destin rsoudre ou amoindrir. Cette expression n=est pas synonyme d=objectifs long terme. L=objectif immdiat d=un projet, terme lanc par le PNUD, se rapporte au changement qui doit rsulter du projet, en vue de corriger un problme identifi. Le changement est l=effet ou le rsultat qui doit rsulter du projet si celui-ci est achev de faon russie et en temps voulu. Le mot *immdiat+ peut prter confusion : il laisse entendre qu=il pourrait y avoir un objectif *ultrieur+ alors qu=un projet n=a qu=un objectif, lequel doit tre atteint ds ledit projet complt.

UNESCO OACI

OMS UPU UIT

La dfinition n=est pas encore dfinitive. Les objectifs sont tablis au niveau de l=Organisation. Le terme *but+ est utilis pour dsigner les objectifs tactiques.

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Organisation
OMM OMI OMPI

Objectif

Les objectifs sont la finalit et le but d=un projet ou programme, c=est--dire l=tat de choses que l=on souhaite atteindre dans une priode donne (rsultats escompts). L=objectif est l=tat de choses que l=on souhaite raliser moyennant un processus de changement pour rpondre certains besoins d=usagers ou de clients dans une priode donne. Les objectifs doivent tre ralistes et doivent pouvoir tre atteints. Les objectifs sont formuls de faon reflter le changement ou l=avantage que l=on veut produire. Les objectifs doivent pouvoir tre atteints durant l=exercice biennal. Voir dfinition de l=ONU Les objectifs sont le but atteindre ou les rsultats obtenir. Ils sont ce que l=on souhaite raliser en dfinitive, en termes des besoins que doivent satisfaire les activits de l=AIEA ou des rsultats ou effets attendus ou viss. Les objectifs gnraux sont les buts de haut niveau atteindre et auxquels l=lment de programme contribuera directement ou indirectement. Les objectifs spcifiques sont les buts court terme ou les rsultats que l=on compte obtenir pour des groupes cibles particuliers.

ONUDI AIEA

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Organisation ONU OIT

Moyens * Les moyens sont l=ensemble des ressources, humaines et autres, requises pour obtenir un produit ou un rsultat. Les apports* sont les ressources ncessaires pour accomplir les activits et obtenir les produits. Il convient de classer les apports selon l=origine des fonds qui les financent, par exemple en contributions nationales ou internationales. Les contributions internationales incluent en gnral les fonds pour les experts, les consultants, l=achat d=quipement, la formation, l=valuation, etc., tandis que les contributions nationales peuvent inclure les salaires du personnel local et les locaux des bureaux. Les apports* sont les biens, les services, le personnel et les autres ressources fournis pour une activit en vue de produire des rsultats et d=atteindre les objectifs de l=activit.

FAO UNESCO OACI

Les apports* sont les biens et services, personnel et autres ressources, fournis pour une activit en vue de produire des rsultats et d=atteindre les objectifs de l=activit dans un laps de temps dfini. La dfinition n=est pas encore dfinitive. Voir dfinition de l=ONU

OMS UPU UIT OMM OMI

Les moyens sont le personnel et les autres dpenses directes ncessaires pour obtenir des rsultats. Les moyens sont le personnel et les autres ressources mobilises pour atteindre les objectifs du programme. Voir dfinition de l=ONU Les moyens (ressources) sont les produits, services ou ressources (financement, personnel et appui) suffisants pour excuter les activits et obtenir les produits.

OMPI

ONUDI AIEA

Le mot anglais *input+ est traduit par *moyen+ dans certaines organisations et par *apport+ dans d=autres.

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Organisation ONU OIT

Produits Le produit ou service final que l=excution d=un programme ou d=un sous-programme permet de fournir aux utilisateurs finals/clients. Les produits sont le rsultat des activits du programme ou du projet. Il peut s=agit du matriel de formation, des rapports, des programmes d=tude ou des personnes formes. Les produits devraient tre dcrits le plus concrtement et le plus clairement possible et en termes quantifiables. Les produits sont les rsultats particuliers qu=une activit est cense produire, au moyen des apports* qu=elle a reus, pour atteindre ses objectifs. Comme les activits peuvent se drouler conscutivement ou par tape ou diffrents niveaux, il importe de noter que les produits d=une activit peuvent servir d=apports une autre; ainsi, un manuel de formation rsultant d=une activit A peut constituer un apport pour un projet B. Une activit peut aussi avoir des produits et des apports intermdiaires. Les produits sont ce qui est produit par les activits entreprises. Les produits sont les rsultats particuliers qu=une activit est cense produire, au moyen des apports* qu=elle a reus, pour atteindre ses objectifs. Comme les activits peuvent se drouler conscutivement ou par tape ou diffrents niveaux, il importe de noter que les produits d=une activit peuvent servir d=apports une autre; ainsi, un manuel de formation rsultant d=une activit A peut constituer un apport pour un projet B. Une activit peut aussi avoir des produits et des apports intermdiaires. La dfinition n=est pas dfinitive. Voir dfinition de l=ONU

FAO

UNESCO OACI

OMS UPU UIT OMM OMI

Les produits sont les produits spcifiques que l=on peut raisonnablement escompter obtenir la suite du programme ou projet partir des moyens fournis et des activits entreprises pour atteindre l=objectif nonc. Les produits sont les services fournis ou les produits obtenus quels que soient les avantages que peuvent apporter ces services ou ces produits. Voir dfinition de l=ONU Les produits ou services dont la fourniture peut tre garantie la suite des activits menes par l=AIEA au cours de l=excution du programme, c=est--dire les ralisations que l=lment de programme vise produire.

OMPI ONUDI AIEA

Le mot anglais *input+ est traduit par *moyen+ dans certaines organisations et par *apport+ dans d=autres.

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Organisation ONU

Rsultats escompts Les rsultats escompts sont les rsultats escompts au bnfice des utilisateurs finals/clients, et exprims en termes quantitatifs (norme, unit de valeur ou taux). Les rsultats dcoulent directement de l=activit mene pour obtenir les produits devant permettre d=atteindre l=objectif vis. Les rsultats escompts sont dcrits dans l=nonc des objectifs immdiats (voir dfinition des objectifs retenue l=OIT). Les rsultats escompts sont les modifications de l=tat des choses que l=activit est cense produire. Il y a autant de niveaux de rsultats escompts que de niveaux d=objectifs : le premier niveau correspond aux effets (comment les produits sont utiliss et par qui ...); le deuxime niveau correspond l=impact, dfini comme un changement de plus vaste ampleur allant dans la direction d=un objectif stratgique long terme et dpassant ce que l=activit peut produire elle seule. Les rsultats escompts sont les effets produits sur la ralit par toute action entreprise. Les rsultats escompts devraient reflter les principaux produits des activits. Lorsqu=ils sont pertinents, ils devraient tre lis aux objectifs sous-jacents du Plan d=action stratgique, lesquels doivent tre atteints par la mise en application des activits vues individuellement et de leur aboutissement. Les rsultats escompts contribuent par consquent l=examen des questions importantes pour l=valuation, telles que l=efficacit et la pertinence des activits elles-mmes. Les rsultats annuels attendus devraient figurer au niveau de l=lment, sous-programme ou programme et reprsenter des rsultats prcis et concrets atteindre au cours d=une priode d=un an. Une attention particulire devrait tre accorde l=inclusion, dans chaque nonc, des rsultats annuels attendus, des produits anticips des activits et des usagers probables desdits produits, en tant que base de la formulation des indicateurs de russite.

OIT FAO

UNESCO OACI

OMS UPU UIT OMM OMI OMPI

La dfinition n=est pas dfinitive.

Les rsultats escompts dcrivent les rsultats escompts au bnfice des utilisateurs finals/clients, exprims en termes qualitatifs ou quantitatifs (norme, unit de valeur ou taux). Les rsultats sont la consquence directe et souvent tangible de la fourniture d=un service ou de la production d=un produit, qui dbouchent sur la ralisation d=un certain objectif. Les rsultats peuvent tre des amliorations des connaissances, des comptences, des attitudes, des comportements, de la situation, de la qualit et de la ponctualit des services, etc. Les rsultats devraient tre spcifiques, mesurables, ralistes et dfinis dans le temps. Voir dfinition de l=ONU Voir dfinition des objectifs en vigueur l=AIEA

ONU AIEA

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Organisation ONU OIT

Indicateurs de rsultats Les indicateurs de rsultats sont des lments ou critres servant dterminer si les rsultats escompts ont t obtenus. Les indicateurs de ralisation* rendent plus prcise la formulation des objectifs immdiats. Ils fournissent des lments de preuve vrifiables permettant de mesurer l=avancement du programme ou du projet vers la ralisation de ses objectifs immdiats. Lorsqu=un objectif est nonc en des termes mesurables et quantifiables, il est moins ncessaire de recourir des indicateurs. Les indicateurs de rsultats donnent une mesure objective et spcifique des changements ou des rsultats que l=on attend d=une activit. Les indicateurs sont conus pour fournir une chelle de mesure servant dterminer jusqu= quel point une activit a obtenu les produits escompts et atteint les objectifs fixs, c=est--dire l=utilisation par les bnficiaires des produits du projet. Ils sont donc axs sur les bnficiaires. On peut utiliser des indicateurs indirects si la mesure directe est trop coteuse ou impossible. Les indicateurs de rsultats sont tablis sur la base de critres d=efficacit qui indiquent si l=on se rapproche des objectifs, mais ils ne doivent pas tre confondus avec les indicateurs d=effet qui permettent de comparer la situation avant et aprs le projet. Les indicateurs de rsultats* sont des outils labors en mme temps que le projet pour enregistrer son excution. Les indicateurs sont des outils analytiques qui permettent de reprsenter l=objectif d=une activit d=une faon qui peut tre mesure par rapport au but rel de l=activit en question. Les indicateurs devraient tre explicites et vrifiables de faon objective. Ils peuvent tre directs ou indirects mais doivent, dans les deux cas, tre relis spcifiquement un niveau donn de conception de programme ou de projet, par exemple objectif, produits, etc. Il existe plusieurs types d=indicateurs (donnes de base, situation en fin de projet, indicateurs de performance et indicateurs de progrs). Les indicateurs de rsultats* mesurent ou prcisent les rsultats escompts au niveau des produits et peuvent tre quantitatifs, qualitatifs ou les deux. Ils sont conus de manire constituer une chelle pour mesurer et indiquer la progression de l=activit vers l=atteinte de ses produits et objectifs. Les indicateurs de performance devraient donc permettre de rpondre la question : *comment vais-je savoir si j=ai atteint mon objectif?+ Lorsqu=on choisit un indicateur, il faut tenir compte de l=objectif d=une activit et de sa clientle cible : Quel est le rsultat attendu de l=effort et qui est l=usager prsum du service? Les indicateurs de progrs mesurent, comme leur nom le suggre, les progrs au niveau des travaux/des activits/des tches et comprennent *points de repre+, *vnements+ et *jalons+.

FAO

UNESCO OACI

OMS UPU UIT OMM OMI

La dfinition n=est pas encore dfinitive. Voir dfinition de l=ONU

Les indicateurs sont des mesures chiffres des rsultats souhaits et peuvent tre exprims en termes de cot ou par toute autre mesure pertinente des ralisations, par exemple le volume des services fournis ou des produits obtenus. Les indicateurs de rsultats dcrivent les aspects ou caractristiques utiliss pour mesurer le progrs du programme dans l=atteinte des rsultats escompts. Il existe une distinction entre l=indicateur lui-mme B caractristiques B et sa valeur, qui est obtenue par une mesure. Les indicateurs doivent tre pertinents, significatifs, mesurables, observables et vrifiables. Les indicateurs doivent tre conus de faon permettre de les mesurer conomiquement. Deux types d=indicateur sont utiliss : premirement les indicateurs quantitatifs (montant, nombres, ratios ou pourcentages) et deuximement les indicateurs qualitatifs, qui ne peuvent tre exprims par des nombres, mais qui indiquent si une situation ou une caractristique est prsente ou non.

OMPI

ONUDI

Voir dfinition de l=ONU

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Organisation AIEA

Indicateurs de rsultats Les indicateurs de rsultats sont des talons ou des indicateurs de succs qui permettent de dterminer si l=objectif a t atteint ou dans quelle mesure on a avanc dans la voie de sa ralisation. Les indicateurs de rsultat sont des indicateurs portant sur les rsultats et prcisant quels avantages doivent rsulter pour les tats Membres de l=action de l=AIEA.

Le terme *performance indicators+, qui est traduit par *indicateurs de rsultats+ l=ONU, est traduit par *indicateurs de ralisation l=OIT+ et *indicateurs de performance l=OACI+.

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Organisation ONU OIT FAO UNESCO OACI

Mesure des rsultats Dtermination de la valeur des indicateurs des rsultats pour une priode ou une date donne

La mesure des rsultats consiste appliquer les indicateurs de rsultats et leur attribuer une valeur. La mesure des rsultats consiste formuler une conclusion l=issue d=une analyse approprie des indicateurs de rsultats. Par l=valuation de la performance des programmes on entend les procdures et pratiques employes pour suivre la performance des programmes et projets et juger de leur russite. Les valuations de performance doivent accorder un poids important l=acquisition d=informations sur la ralisation des objectifs ou la raison pour laquelle ils n=ont pas t atteints. L=valuation doit tre effectue sur la base d=un systme de suivi et d=examen interne utilisant des normes et critres qualitatifs aussi bien que quantitatifs. La dfinition n=est pas dfinitive Voir dfinition de l=ONU

OMS UPU UIT OMM OMI OMPI ONUDI AIEA

Sources : ONU : OIT :

La mesure des rsultats est le processus d=valuation, sur la base des indicateurs de rsultat, la mesure dans laquelle les rsultats escompts ont t obtenus. Voir dfinition de l=ONU

United Nations Guide to results-based budgeting, Version 1.0, 23 octobre 1998. La conception, le suivi et l=valuation des programmes et des projets de coopration technique. Manuel de formation, BIT 1996. Sur la base du Glossaire des termes de l=valuation, rapport du Corps commun d=inspection, JIU/REP/78/5, mis jour pour tenir compte des pratiques actuelles, selon les indications de la FAO.

FAO :

UNESCO : Dfinitions fournies par le Secrtariat dans sa rponse (en anglais seulement) un questionnaire du CCI. OACI : Glossaire des termes relatifs l=valuation l=usage de l=Organisation de l=aviation civile internationale (OACI), juin 1996. Informations communiques par le Secrtariat dans ses observations sur le projet de rapport du CCI concernant la BAR. Dfinitions communiques par le Secrtariat dans sa rponse (en anglais) un questionnaire du CCI. Dfinitions communiques par le Secrtariat dans sa rponse (en anglais) un questionnaire du CCI. Dfinitions communiques par le Secrtariat dans sa rponse (en anglais) un questionnaire du CCI. Dfinitions communiques par le Secrtariat dans sa rponse (en anglais) un questionnaire du CCI. Dfinitions communiques par le Secrtariat dans sa rponse (en anglais) un questionnaire du CCI.

OMS :

UPU : OMI : OMPI : ONUDI : AIEA :

Les termes en italiques sont ajouts par le CCI.

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