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Projets transversaux damlioration des processus dans une structure organisationnelle verticale

Dr. B. Debande

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Introduction Lhpital et ses silos organisationnels


Administration Soignant Mdical

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Introduction Lhpital est ses silos fonctionnels


Les services mdicaux Les services administratifs

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Chacun pilote son niveau


La haute direction pilote (ou croit piloter) son silo organisationnel au bnfice de linstitution Le chef de service organise son silo fonctionnel au bnfice de ses patients et de son service mdical. Par mimtisme culturel les responsables des services administratifs font de mme

Le dilemme institution/service : les uns et les autres tant persuads du bien fond de ce quils font
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Maisle systme de sant est en mouvement


La pression sur la rduction du cot de lhospitalisation impose une diminution de la dure de sjour. Elment moteur de loptimisation du flux patient dans lhpital La prise de conscience progressive de cette pression force chaque responsable optimiser son processus Mais le plus souvent cette optimisation se fait au sein et au bnfice du service gnrant finalement des dysfonctionnements/conflits dintrt au sein de lorganisation

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Il faut donc voluer


Cette optimisation des processus centre sur le service est dysfonctionnelle dans un environnement clinique o les services sont interdpendants La forfaitarisation progressive du financement du sjour hospitalier rendra caduque la logique individualiste de la gestion au niveau du service Il faut voluer dune logique de silos verticaux et horizontaux vers un fonctionnement de lorganisation en liaison avec ses processus

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Un changement radical grer


Fonctionner selon des processus = changement radical pour une organisation traditionnellement btie sur des silos Changement complexe
Un milieu o les individualits sont marques Un milieu o le changement nest pas toujours bienvenu Un milieu o le prescrit lgal impose une structure inadapte (notion lgale de service hospitalier en Belgique)

Comment sy prendre ?
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Une exprience : amlioration de processus par la mise en oeuvre de projets multimtiers


La crise comme lment dclencheur du changement organisationnel

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2002 la crise
Crise financire majeure :
Augmentation des dpenses (personnel, consommables) Diminution des recettes (mesures gouvernementales, diminution dactivit)

Analyse des causes identification de pistes damlioration Dfinition de 23 projets comme leviers pour sortir de la crise et assurer un quilibre financier long terme

Lorganisation prend conscience du danger et se met en mouvement


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Extrait de lAssemble Gnrale du 27 mai 2002

Gestion du changement Direction et coordination Vision et organisation Tableaux de bord

Equipe de support du changement Hugues Michel Franoise Turlot Elisabeth Raymakers Edith Azoury Isabelle Blockmans Support Projets transversaux Achats et pharmacie Recherche clinique Archives Facturation RCM Chambres prives et semi-prives Projets mens au sein des dpartements et services Strilisation Services techniques Entretien mnager Services marchands

Mdico - hospitalier Projets transversaux Bloc opratoire Coordination mdico-technique et processus patient (incl. ambulatoire) Support administratif Pooling infirmier Relations mdecins rfrents/patients Projets mens au sein des dpartements et services Projets d'amlioration du processus patient Filire cardio-vasculaire Filire cancer

Conditions de russite Gestion par objectifs (incl. RH) Informatique


Source: AG 27 mai 2002 St Luc /BCG

Une nouveaut : sortir des silos


Sur les 23 projets mis en uvre
11 sont trans dpartement/service 2 tablissent des filires 3 sont lis la gestion du changement/gouvernance Sortir de la crise passera par une rflexion tranversale et la mise en uvre de nouveaux processus : il faut faire autrement Importance de travailler en intermtier pour revoir les processus, mais aussi pour conscientiser et motiver les diffrents acteurs Le changement induit par ces projet doit tre accompagn et aura un impact jusqu la gouvernance
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Mise en pratique
Des groupes projet multidisciplinaires
Chef de projet issu dun mtier de lhpital Membres du groupe issus de diffrents horizons et impliqus dans le processus

Une fiche pour chaque projet


Dfinition claire des objectifs Engagement du groupe sur un rsultat Mise en vidence de limpact sur les autres projets/autres structures Objectivation du temps consacr par lquipe au projet Tableau de bord de suivi
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Mise en pratique
Une implication forte des acteurs de terrain
Prendre et faire prendre conscience de la situation Revoir et amliorer ensemble les processus Etre ambassadeur du changement parmi ses pairs

Une quipe de support ddicace


Support mthodologique au chef de projet dont ce nest pas le mtier de base Ressource du groupe pour analyses, communication, monitoring, coaching Faire en sorte que le projet donne des rsultats et aboutisse dans les temps (lindispensable aiguillon)
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Mise en pratique
Implication directe et visible du comit de direction
Dsignation dun sponsor pour chaque projet Suivi mensuel des projets au sein dun comit de direction largi aux sponsor qui nen feraient pas partie Soutien des chefs de projet (capital) Dcisions, rglement de conflits Communication lensemble de linstitution

Mise en mouvement de toutes les composantes de linstitution


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Un exemple : le projet archives

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Objectifs du projet
Meilleure efficience de l accessibilit l information relative au patient par une centralisation des donnes dans un systme intgr et on line

Obtenir une information mdicale et au moindre cot Diminution des cots lis au stockage Automatiser la saisie des documents et le classement Diminution des cots lis aux prts et la manutention

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Une approche base sur laccompagnement du changement


Dveloppement de l outil de visualisation de documents mdicaux Etablissement d un plan de transition pour deux acteurs Tant pour le service des Archives mdicales plan d accompagnement du personnel r-organisation du service en fonction des nouvelles tches Que pour les utilisateurs (+ 900) dploiement de l outil de visualisation avec un changement culturel majeur Suivi rigoureux du planning car nombreux points critiques & nombreux intervenants
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Un tableau de bord oprationnel


02-mai 03-mai 04-mai # 06-mai ETP pay ETP prsent Maladie non remplace (courte dure) Cong, rcup Mandats encore pourvoir 18,58 18,58 0,00 0,00 19,58 18,58 0,00 1,00 19,58 17,08 1,00 1,50 19,25 11,00 1,00 7,25 09-mai 18,58 16,08 1,00 1,50 10-mai 11-mai 12-mai 13-mai 19,58 17,58 1,00 1,00 19,58 17,58 1,00 1,00 18,00 15,50 1,00 1,50 18,25 13,80 1,00 3,45 Ralis Cumul Mai 19,16 ETP pay 15,35 1,43 2,38 ETP prsent

Encadrement & secrtariat 3,00 3,00 3,00 AAV 0,30 0,30 0,10 ETP oprationnel archives 15,28 15,28 13,98 - Sorties dossiers & classement 6,40 6,15 6,15 2,50 2,50 2,50 - Autres tches (tl, chariot, guichet, table) 5,48 5,73 4,43 - Numrisation - Microfilmage 0,90 0,90 0,90 - Epuration 0,00 0,00 0,00

1,50 0,00 9,50 3,90 2,00 2,70 0,90 0,00

1,50 2,00 2,00 2,00 1,50 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 14,48 15,48 15,48 13,40 12,20 6,40 7,15 7,15 5,70 5,40 2,50 2,50 2,50 2,70 2,50 4,68 4,93 4,93 4,10 3,40 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

2,23 0,12 13,01 5,31 2,49 4,32 0,90 0,00

ETP Oprationnel

Tableau construit avec quipe & appropriation de l outil Permet davoir un langage commun Donnes objectives, suivi hebdomadaire & qui a servi de base pour permettre une r-organisation des tches et un contrle. La confiance c est bien, le contrle c est mieux

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Elments retenir : service des archives


Plan d accompagnement du personnel avec une forte implication de la D.RH. (valuation comptences, tests, formations) Cration d un tableau de bord oprationnel What gets measured gets done Runion hebdomadaire avec responsable quipes, reporting crit & suivi des actions Fixer des dlais : Toute activit se prolonge en fonction du temps accord . Leadership & communication Mobilisation de ressources importante
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Elments retenir : les utilisateurs


Forte implication du Chef de projet & support de la direction car changement culturel majeur Suivi rigoureux du planning pour tous les pr-requis ncessaires avant phase dploiement (matriel, rgles confidentialit, politique de stockage,) Investissement en formation vis--vis des utilisateurs Approche pas--pas pour la phase dploiement : test, valuation, implmentation progressive

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Les rsultats

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Objectif court terme atteint


Une relle mobilisation de lensemble de linstitution
burning platform sentiment dimplication de chacun communication organise large chelle

La majorit des projets ont atteint leur objectif financier


- Objectifs conomiques court terme atteints - Restauration dune situation financire saine en 3 ans

Une vitesse de ralisation variable


- Atteinte des objectifs dautant plus rapide que le projet nimpliquait quun ou deux services - Lapproche transversale entrane une complexit supplmentaire qui allonge la dure du projet
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Mais quen est-il du long terme


Plusieurs projets ont abouti un changement dorganisation
Filire cardio-vasculaire (cration dun dpartement filire) Processus patient (nouvel organigramme) Archives (redfinition des missions et intgration dans direction information)

Ces projets ont en commun la prise en compte par le groupe et par la direction de limportance dun processus transversal La ncessit dun changement organisationnel a t objective et a ainsi assur leur prennisation
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Mais quen est-il du long terme


Dautres projet ont pris beaucoup plus de temps Nouvel outil de facturation (01/2008) Finalisation support administratif (05/2008) Outil de mesure de la charge de travail infirmire (2007)
Il faut laisser le temps au temps : les contingences techniques, mais aussi, plus simplement, ladoption du changement par les individus prennent du temps Il vaut parfois mieux travailler dans la dure mais comment garder la flamme du groupe projet ?
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Mais quen est-il du long terme


Pour dautres, il faut malheureusement constater que la dynamique na pas perdur
Achats (dissolution prmature de lquipe entrane la mise en place dun ERP morcel) Bloc opratoire (na jamais os sortir du bloc) Tableaux de bord (ne sont pas sorti dune vision financire) Ces projets nont pas peru (ou voulu percevoir) lintrt de prenniser dans la structure, les bnfices engrangs par la remise plat des processus. Est-ce la direction, le chef de projet, le poids de la hirarchie en place, la peur du changement ? Ou un peu de tout cela ?

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Mais lhistoire nest pas finie


Projets 2008
Remise plat de la problmatique de lERP Groupe projet quartier opratoire Groupe projet tableaux de bord

Les vrais problmes ne se rsolvent pas deux-mmes Mais il est parfois bon de les reprendre sous un autre angle, avec dautres personnes, dans un autre contexte
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Conclusions

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Un moteur pour revoir ses processus


Revoir un processus bouscule les habitudes et les frontires entre les services Les organisations hospitalires sont fort rticentes au changement Limportance dune burning platform pour impulser le changement et mobiliser les ressources
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Multimtier et acteurs locaux


Dans une organisation professionnelle, pas de changement sans implication de lensemble des mtiers concerns Un processus sanalyse, se redfinit et se met en oeuvre en y impliquant tous les acteurs de terrains ( ask the boy ) Un support spcifique est indispensable, mais le leadership du changement doit appartenir au milieu La direction a un rle capital dans la cohrence des changements et dans le support aux leaders
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Persvrer
Il est illusoire de croire que tous le projets russissent Certains russissent et tiennent la distance Dautres prennent beaucoup de temps Dautres enfin chouent

Mais les vrais problmes se rsolvent rarement seuls. Les projets abandonns se r-inviteront la table des dcideurs leur donnant ainsi une nouvelle chance.

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Oser revoir la hirarchie


Il est illusoire de croire que lapproche processus transcende la hirarchie : les habitudes ont la vie dure Le pilotage dun processus est dautant plus efficient et ais conduire que il se droule au sein dune structure cohrente Oser consolider le processus en remaniant la hirarchie
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