15me Colloque International de la Revue POLITIQUES ET MANAGEMENT PUBLIC

Lille 16-17 mars 2006 Communication

LACTION PUBLIQUE AU RISQUE DU CLIENT ? CLIENT-CENTRISME ET CITOYENNET

TITRE DE LA COMMUNICATION :

SERVICE PUBLIC : POUR UN USAGER CITOYEN

Par

Cline Chol Brigitte Cou

Dpartement Recherche, tudes, veille (REV) Institut de la gestion publique et du dveloppement conomique Ministre de lconomie, des finances et de lindustrie

RSUM :
Les rformes des administrations publiques dans la majeure partie des pays de l'OCDE ont eu pour ambition de lgitimer nouveau laction de ltat. Elles se sont principalement traduites par la remise en cause dadministrations bureaucratiques peu enclines prendre en compte leurs bnficiaires. En sadressant dsormais des clients dots de droits et matres de leurs choix, les administrations et les institutions politiques cherchent restaurer la confiance des citoyens, la satisfaction des clients devant entraner la confiance des citoyens. Elles misent ainsi sur un lien entre performance publique et qualit de service, dune part et lgitimit de l'tat, dautre part. Si fondamentalement rapprocher ladministration de ses bnficiaires est louable, cet objectif est porteur de risques. Cette ambition nest, en effet, pas neutre sur le fonctionnement des organisations et lengagement des personnels, parce quelle bouleverse les valeurs et les identits professionnelles. Elle ne lest pas non plus sur lensemble des canaux dchanges et dexpression entre citoyens et puissance publique, parce que la confiance est une notion complexe dont les ressorts sont multiples. Octroyer plus de droits aux clients, cest peut-tre permettre aux citoyens de participer plus activement la dcision publique mais cest aussi risquer de banaliser la relation entre tat et citoyens.

Introduction
Le programme Putting Customers First1 , initi lors du premier mandat de Bill Clinton, est l'une des composantes phares de la rforme de l'administration fdrale amricaine. Un objectif simple : mettre en place toute une srie d'incitations afin que les employs traitent ceux qu'ils servent , les bnficiaires, avec considration et respect et rpondent au mieux aux prfrences qu'ils expriment. Alors que c'est fondamentalement la raison d'tre d'un service public, pourquoi cet objectif est-il apparu si novateur ? son arrive la Maison blanche, le Prsident Clinton dcouvrait que 21% seulement des amricains avaient confiance dans les administrations fdrales. Loin d'tre un cas isol, cet exemple est emblmatique de la crise institutionnelle et de lgitimit que traverse la plupart des grandes dmocraties dans les annes 80-90. Mais en plaant ainsi le consommateur au cur du processus de modernisation, est-on assur de (re-)gagner la confiance du citoyen envers les institutions politiques et les administrations ? Les rformes des administrations publiques dans la majeure partie des pays de l'OCDE sappuient sur l'existence d'un lien entre satisfaction du consommateur/client et confiance du citoyen. Elles misent ainsi sur le lien de cause effet entre performance publique et lgitimit de l'tat. Consommateur/client et citoyen sont-ils interchangeables ? S'ils ne le sont pas, tout indique, au vu des expriences menes dans les pays de l'OCDE, que les gouvernements ont intrioris cette substitution et prennent en considration le consommateur/client pour atteindre le citoyen, la satisfaction de l'un entranant la confiance de l'autre. La terminologie employe par certains pays pour nommer les chartes et engagements de services - Les citoyens dabord au Canada, Citizens at the Wheel 2 au Danemark et Citizen's Charter au Royaume-Uni- exprime, ainsi, certainement une volont d'afficher leur objectif final : gagner la confiance des citoyens. Ce postulat, consommateur/client et citoyen sont deux figures substituables, repose sur deux hypothses. La premire est que placer le consommateur/client au cur des organisations revient rendre l'action publique plus lisible, plus transparente et plus proche des... citoyens. En arrire plan, apparat une ambition authentiquement dmocratique3 , le destinataire des politiques publiques tant, en dernier ressort, le citoyen qui l'administration doit rendre des comptes. La seconde hypothse est que l'attention porte au consommateur/client va de pair avec l'amlioration de la performance publique, enjeu d'autant plus important que les tats sont confronts des crises budgtaires. S'assurer de la confiance et de la coopration (compliance4) des consommateurs/clients, et donc des citoyens, serait le gage d'une bonne matrise des cots. trop rapidement saluer ce changement de statut, synonyme de libert, de participation et d'mancipation, n'est-on pas en train de perdre de vue des questions comme l'expression de l'intrt gnral, l'galit de traitement, la conception mme du citoyen ? L'objectif de cette contribution, essentiellement fonde sur lobservation des rformes mises en uvre dans certains pays de lOCDE, est d'clairer ces zones d'ombres. Elle s'attachera, ainsi, dans un premier temps, examiner les changements intervenus dans les administrations publiques soucieuses de se tourner vers les attentes des citoyens-consommateurs. L'administration se dpartit de son unilatralisme dans la relation ses bnficiaires. Si ces derniers ne quittent pas leur casquette de contribuables, ils disparaissent nanmoins en tant qu'assujettis et administrs. En tmoigne la srie de mesures engages que l'on peut, pour partie, attribuer la nouvelle gestion publique : libert de choix du ou des prestataires de services,
President Bill Clinton, Vice President Al Gore (1994), Putting customers first, standards for serving the American people, Report of the National Performance Review, septembre, 160 p. 2 Citizens at the wheel , programme citoyens la barre . 3 Trosa S., Perret B. (2005), Vers une nouvelle gouvernance publique ? , Esprit, fvrier, pp. 65-85. 4 La notion de compliance peut s'entendre comme l'adhsion aux rgles dictes par l'administration, on pourrait, par exemple, parler de consentement l'impt.
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mesure des attentes et de la satisfaction, introduction de mcanismes de march (externalisation, etc.)... Dans un second temps, nous essaierons de montrer que si les changements dans le fonctionnement des administrations sont bien rels, nous ne sommes pas certains, aujourd'hui, d'en connatre la porte et la nature. Quelles deviennent elles-mmes prestataires de service ou quelles facilitent limplication des citoyens, les administrations doivent tre plus ractives, prendre en compte les volutions de la socit, faire de plus en plus de sur mesure et passer de la standardisation lindividualisation des rponses. La question des identits professionnelles des agents publics et des savoir-faire lentement acquis est ici pose. Enfin, troisime temps, le nouveau rapport entre consommateur/client et administration induit ncessairement des changements dans la relation entre citoyen et puissance publique. En a-t-on bien pris la mesure ? N'y a-t-il pas un risque, si l'on considre que la satisfaction des consommateurs/clients est gage de confiance des citoyens dans la puissance publique, d'assister laffaiblissement de la relation entre citoyens et sphre politique ?

I- Une administration tourne vers les besoins des bnficiaires

La double ncessit de (re-)gagner la confiance des citoyens et d'amliorer l'efficacit de la gestion publique appelle une profonde transformation des administrations et plus globalement celle du fondement de l'action publique. Dans cet espace de remise en question de l'Etat dans ses dimensions politique et administrative, se dessine la remise en cause de la bureaucratie traditionnelle, fonde sur une gestion unilatrale, impersonnelle, auto-centre et autoritaire. Si cette dernire a rpondu aux attentes des socits d'aprs-guerre o tout tait (re-)construire (systmes de sant, d'ducation...), il semble acquis qu'il ne peut plus y avoir aujourd'hui de gestion de masse ni de rponse uniforme. De nouvelles priorits se font jour, socit multiculturelle, demande croissante et diversifie d'intervention de la puissance publique5, qui sont autant d'impratifs d'adaptation de la dfinition et de la mise en uvre des politiques publiques de nouvelles exigences. Ladministration se doit dtre ractive et plus pointue dans les rponses quelle apporte, ces lments tant gage de satisfaction des usagers et de confiance des citoyens. Ces rformes ont eu pour fondement la prise de conscience de l'obligation qui tait faite aux tats d'expliciter les choix de politiques publiques l'gard de citoyens plus exigeants, avec en arrire plan la ncessit de grer des difficults budgtaires et de rationaliser la gestion publique, en un mot d'amliorer la performance publique.

I-1- Client-centrisme : de la consultation la co-production de service

Partout, les programmes de modernisation mis en uvre dans les annes 90 ont eu une composante lie la manire de servir le citoyen6 . Une caractristique commune a t de mesurer les attentes et la satisfaction des usagers afin d'amliorer le service qui leur tait destin et de satisfaire ainsi leurs besoins. L'administration se transforme peu peu en une administration oriente client , l'coute des attentes. La qualit de service est devenue un lment de la performance des administrations et les politiques visant lamliorer se sont diffuses trs vite. Logiquement la consultation (mesure des attentes et de la satisfaction) est devenue une part essentielle du fonctionnement des administrations, le bnficiaire des services devant tre en mesure de sexprimer sur le niveau de
Lune des rponses apporte par tous les pays a t le dveloppement de la e-administration, certains pays allant mme jusqu organiser des consultations citoyennes via internet sur la dfinition des politiques publiques. Cet aspect l de la relation entre citoyens-clients et administration-institutions nest pas lobjet de cette contribution. 6 Lensemble des prconisations issues de la nouvelle gestion publique conduit renforcer lobligation de rendre des comptes, rendre ladministration plus proche des citoyens, voire les placer au cur des organisations.
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qualit attendu. Elle revt plusieurs formes7 (panel de personnes concernes par le service, enqute dopinion, bote ides, recueil de plaintes) et lensemble des pays saccordent sur ce qui doit tre mesur : la satisfaction vis--vis de services effectivement utiliss durant lanne coule. Mais la consultation reste marque par une question qui nest toujours pas tranche : quel doit en tre le primtre ? Autrement dit ltendue de la consultation doit-elle dpasser les simples bnficiaires des services et concerner aussi ceux qui nen sont pas destinataires mais qui participent leur financement, les citoyens dans leur ensemble ? Dans le mme temps, les chartes qualit se dveloppent ds 1991, la plus emblmatique tant la Citizens Charter britannique8. En France, la charte Marianne9, charte nationale sur laccueil qui se dcline au niveau de chaque administration, en est galement une bonne illustration. Mme si lon ne peut rduire la qualit de service laccueil, on peut nanmoins y voir le moyen de tirer toute lorganisation vers une dmarche qualit. Il existe dautres chartes qui tmoignent tout autant de la volont des administrations de prendre en compte les besoins des bnficiaires des services. La charte du contribuable, dsormais consultable dans tous les centres des impts sur lensemble du territoire, fixe clairement les droits et les obligations de chacune des parties et doit devenir le fondement de la relation entre contribuables et administration fiscale10. On le voit, la relation lusager est lun des leviers de lamlioration de la qualit de service. Mais lusager, le client, devient aussi celui qui choisit le mode de dlivrance du service. Deux explications peuvent tre releves : les usagers sont dsormais des clients avertis qui exercent leurs droits et qui sont matres de leurs choix11 et ladministration perd son monopole dans la fourniture de certains services (consquence du dveloppement de lexternalisation ou de lintroduction de mcanismes de marchs). Le Danemark est lun des pays dans lequel la libert de choix du prestataire offerte au consommateur/client est la plus grande. Avec le programme Citoyens la barre , cest toute une thorie qui est btie autour du droit pour les citoyens de choisir le mode de prestation de service. Le rle de ladministration est de sassurer que ce droit existe, de donner accs aux lments dterminants du choix et dobliger chaque institution, publique ou prive, publier ses rsultats en matire de performance12. Le Royaume-Uni offre galement une illustration de cette libert de choix. Dans un rapport du Cabinet Office13 (Office of Public Service Reform) dat de juin 2004, il est tabli que les services publics doivent tre grs partir de la demande des usagers (Voice) et quils doivent pouvoir
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La Belgique et le Canada ont plutt mis laccent sur un outil unique de mesure de la satisfaction : baromtres ou enqutes nationales. LIrlande ou le Danemark ont, eux, fait le choix dune multitude de modalits de consultation : formulaire de feed-back, runions publiques, consultation via internet, usager mystre (mystery shopping), etc. 8 Cette charte traduit lengagement du gouvernement britannique envers la qualit des services publics dans une optique de performance. The Charter programme will find better ways of converting money into better services. The first report of the Citizens Charter [] confirmed that the Government was committed to a long-term programme of improvement and change to raise the standard of public services and make them more responsive to their users , James S., Murphy K., Reinhart M., (2005), The Citizen's charter: how such initiatives might be more effective , Public Policy and Administration, Vol. 20, n2, t, p. 3. 9 Le 3 janvier 2005, ric Woerth, alors Secrtaire dtat la rforme de ltat annonait la gnralisation de la mise en place de la charte Marianne dans tous les services locaux de ltat. 10 La Charte du contribuable, prsente par Jean-Franois Cop, Ministre dlgu au Budget et la Rforme de l'tat, le 17 mai 2005 au comit national des usagers est consultable sur le site www.impots.gouv.fr. 11 Jeannot G. (1999), Services publics : l'usager, le client, le consommateur , Urbanisme, n307, p. 53-55. Le client est un destinataire que lon respecte et qui lon propose une offre adapte []. Le changement nest plus seulement symbolique mais pratique. Le client est celui qui achte le service sur un march o il a un choix et qui, par ce choix, oriente [] la dfinition de loffre de service. , pp. 53 et 54. 12 Le programme du gouvernement danois Citizens at the Wheel (Citoyens la barre), dvelopp depuis 2002, marque un tournant dans la conception mme de ladministration. Il met en avant la libert de choix du citoyen. A number of focus areas involve several sectors. These include freedom of choice, greater co-operation between the public and private providers, rule simplification, e-government, improvement of quality, and public management. The government will invite local government to collaborate with the state on the major common tasks. The goal is clear. The public sector must take the individual as its starting point. The citizens must stand at the wheel. , p. 32. 13 Cabinet Office (2004), Putting people at the heart of public services , OPSR, juin, 28 p, disponible sur le site du Cabinet Office (www.cabinetoffice.gov.uk).

choisir en toute connaissance de cause loprateur du service, quil sagisse de ladministration, du secteur associatif ou du secteur priv (Choice).

I-2- Client-centrisme : o sinstalle

la confusion entre consommateur/client et citoyen

tre lcoute, donner une libert de choix de loprateur au bnficiaire des services et finalement le faire participer activement la production du service. Dernire tape dans la prise en compte du bnficiaire des services, ce partenariat reprsente un changement substantiel dans les rapports avec ladministration, lusager -le client, ici le citoyen-, tant consult sur les orientations en matires de politiques publiques et pourquoi pas associ leur mise en uvre. Le bnficiaire nest donc plus uniquement la cible de lintervention publique, il en est galement coresponsable. Cest lItalie qui nous en offre le meilleur exemple, dans le domaine hospitalier. Dans la rgion du Latium, un protocole daccord a t sign avec lassociation Citoyennet active14. Les citoyens ralisent une valuation sur la base des droits contenus dans la Charte europenne des patients. Ladministration accepte de prendre en compte les observations faites et les intgre dans le processus dvaluation des gestionnaires. Il existe donc une corrlation entre la qualit des services et la prsence active des associations de citoyens. Cette participation citoyenne est dailleurs entrine par la Constitution italienne qui reconnat la notion de subsidiarit horizontale , cest--dire, la possibilit pour le citoyen de produire un service public et dtre aid en cela par les administrations. Cette dernire orientation ne va pas sans poser de problme : la participation des citoyens est juge essentielle dans une dmocratie vivante mais leur engagement reste soumis au bon vouloir des pouvoirs publics et leur volont dimpliquer de nouveaux acteurs. Pourtant, ce dernier mode de relation est important si lon songe rduire le foss entre administration et citoyen . Limplication des parties-prenantes (citoyens, bnficiaires, lgislateur, lus) est cruciale dans toute organisation, particulirement dans une optique de modernisation puisquelle permet de que les informations recueillies, lors des consultations, soient utilises dans le processus de prise de dcision. Cest dans cet esprit que ltat de lIowa a lanc le programme valuation de la performance par les citoyens 15. Deux objectifs majeurs ce programme : dterminer la manire dimpliquer les citoyens dans la dfinition dobjectifs et dindicateurs de performance traduisant au mieux leurs attentes ; sassurer que la participation a un impact sur la formulation des politiques publiques. Parce que la population nest pas seulement bnficiaire des politiques publiques et consommatrice de services publics, les rformes visant amliorer la gestion publique ne doivent pas tre un exercice que les administrations mnent seules. Dans une dmocratie, les citoyens exercent un droit sur ladministration publique en ce sens quils doivent en tre les valuateurs, les conseillers, les partenaires. Lenjeu va bien au-del de la question de mfiance mutuelle entre administration et citoyen, cest de crdibilit politique des gouvernements et de responsabilits civiques des citoyens dont il sagit. Si, fondamentalement lexercice, qui consiste rapprocher ladministration de ses bnficiaires est louable, il gnre une srie de difficults. Cet objectif ne peut en aucun cas tre neutre sur le fonctionnement des organisations et lengagement des personnels. Il ne peut pas ltre non plus sur lensemble des canaux dchanges et dexpression entre citoyens et puissance publique.

Moro G. (2004), Public institutions interacting with citizens organisations , Rseau Citoyennet active, mars, 67 p. G. Moro est, par ailleurs, prsident de lassociation Citoyennet active (Cittadinanzattiva). 15 Le programme Citizen-initiated performance assessment a concern 9 villes de ltat sur la priode 2001-2004 et a port sur une palette assez large de services : police, service de protection contre les incendies, service durgence mdicale, entretien des routes, gestion de leau..., in Ho, A., Coates P. (2004), Citizen involvement in performance measurement. Experience from the Iowa citizen-initiated performance assessment project , Contribution la confrence annuelle du GEAP, Ljubljana, 1-4 septembre, 15p.
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II - L'impact du client-centrisme sur les organisations et les personnels

II.1 - Entre lvidence du dire et la difficult de faire
Entre lvidence du dire, rpondre au mieux aux attentes de lusager , et la difficult de sorganiser effectivement en fonction de lusager , il y a place pour remettre en question lorganisation des structures administratives. Dans toute organisation, la modernisation se traduit dabord par lamlioration des processus et procdures internes (matrise des cots, recherche defficacit). Pourtant, les exigences satisfaire pour tre une organisation ouverte sur le public, performante et moderne, sont dune toute autre nature. Il faut en effet travailler rduire -lorsquelles existent- les contradictions entre : ncessit dtre une entit souple et ractive / structuration hirarchique et verticale ; rponse au plus prs des exigences de chacun / prservation de lintrt gnral ; amlioration de l accessibilit de service / garantie et cohsion de laction publique. Comment tre un service rceptif et ractif ? Les moyens retenus par les administrations publiques passent en gnral par le dveloppement de la flexibilit et de la ractivit en assouplissant les frontires entre front office et back office, en rduisant les lignes hirarchiques, en responsabilisant de faon accrue les personnels qui sont en contact direct avec les clients. La tendance forte est de classer les emplois par dominante de mtier (production, maintenance, commercial, logistique, finances /comptabilit, etc.)16. La technicit propre chaque mtier est alors mise en avant. Or, c'est dans les interfaces entre mtiers que rside souvent l'impasse dans laquelle se perd un client mcontent que l'on renvoie d'un service l'autre17 . Toutes les thories contemporaines de l'organisation mettent, d'ailleurs, en avant l'importance, notamment pour l'innovation, de croiser de faon matricielle une organisation traditionnelle par mtiers avec des organisations par rseaux transversaux formaliss ou plus diffus (groupes projets, rseaux apprenants). L'agence danoise pour le commerce et les entreprises est une bonne illustration de cette dmarche18. Cette agence est passe dune structure en silos, o chaque dpartement disposait la fois dune mission spcifique et dune expertise propre, une structure plus souple. Cest en partant du principe que les demandes des usagers sadressent rarement une seule unit administrative, qu'elle a restructur son organisation, sur la base : dune organisation formelle et hirarchise, mais avec la cration dun service daccs unique ; dune organisation virtuelle, par projets, qui permet de runir tous les experts dune mme question ; enfin, dune organisation fonde sur le knowledge management qui permet tous les services de garder le mme niveau de connaissance. Centrer l'organisation sur la relation avec le bnficiaire suppose en quelque sorte d'inverser la perspective traditionnelle : les structures administratives (front office et back office ensemble) ne doivent pas tre tournes vers ce que souhaite(nt) le(s) dirigeant(s) , mais tre rceptives aux besoins et attentes des usagers. Toute lattention doit porter sur lespace dchange et de dialogue entre usagers/citoyens et administration, en mme temps les agents en contact doivent tre couts et pouvoir s'appuyer sur l'ensemble de l'organisation. Polyvalence, ractivit, comptence relationnelle sont, du point de vue du management, la combinaison optimale pour promouvoir la logique client et rpondre efficacement une grande varit de demande19.
Meignant A. (2005), Gestion des comptences Personnel, n 460, juin, pp. 30-34. Meignant A. (2005), op. cit. p. 32 18 Hagerup B. (2004), Directrice adjointe de l'Agence pour le commerce et les entreprises, Using customers as agents of change , contribution lors des 3 Rencontres internationales de la gestion publique, IGPDE, MINEFI, 13-14 mai 2004. 19 Beauquier S. (2005), Les stratgies d'orientation client et le travail des agents en contact , Travail et Emploi, n 103, juillet-septembre 2005, pp. 21-28.
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Cependant, cette polyvalence, qui est une richesse, peut se rvler problmatique l'preuve du client. Devoir assumer dans la mme journe des tches diffrentes (contrleurs, agents d'accueil, vrificateurs d'installation, ventes...) finit par tre source de confusion. force d'endosser de multiples rles, les agents finissent par n'en endosser aucun et ne plus savoir ce qui est attendu d'eux, surtout lorsque ces rles sont porteurs de contradictions (conseil/contrle). Quant la ractivit, elle passe, souvent, par une gestion collective des dossiers. Si cette organisation permet chaque personne de rpondre aux clients et de mettre en oeuvre des solutions immdiates, les agents soulignent le morcellement et la perte de sens de leur travail. Ce sentiment entrane dmotivation et dresponsabilisation, comme cela a t dmontr dans des tudes sur des socits de services. La disponibilit des agents apparat plus temporelle et quantitative que qualitative20 . Par ailleurs, en mettant l'accent sur les attitudes de service et les comptences relationnelles, on risque de dsigner comme seuls responsables de la qualit de la relation les gestionnaires en contact avec les clients en les rendant autonomes du reste de l'organisation et en sous-estimant la comptence du back office. La relation de service est certes une relation deux, mais elle doit intgrer et s'appuyer sur des outils, des dispositifs et un rseau de soutien. S'orienter client, c'est risquer d'envisager l'organisation de faon rductrice et d'en ngliger les autres dimensions essentielles 21.

II.2 - Client-centrisme et engagement des personnels

Dans cette optique de client-centrisme , si les processus et les outils occupent une place importante, les personnels sont un lment cl quil ne faut pas ngliger. En effet, la bonne marche des administrations, comme dans toutes les entreprises de services, reposent sur leurs ressources humaines. Les comptences individuelles et collectives, les valeurs mais aussi les identits professionnelles des agents sont dterminantes pour rpondre au mieux aux attentes des bnficiaires des services. Ces composantes se trouvent fragilises par les rformes engages. Prendre en compte cette dimension est dautant plus crucial que des tudes montrent quil existe un lien direct entre satisfaction des agents et satisfaction des usagers/clients. Ce sont R. Heintzman et B. Marson22 qui ont formalis ce lien entre satisfaction du personnel et satisfaction de lusager, premier membre dune chane de valeur du service dans le secteur public (se rfrer au schma en annexe), partir des enqutes menes auprs de la population canadienne tous les deux ans ( Les citoyens dabord ). Ce lien est dailleurs si fort dans la littrature managriale quil est nomm Satisfaction Mirror . On comprend mieux ainsi pourquoi les enqutes de satisfaction du personnel se sont multiplies ( European Employees index , Workforce Commitment index ). Les tudes menes, au Canada, par le Service Quality Management23 dans les centres d'appel du service public sont, cet gard, intressantes. Elles montrent que plus les appels sont complexes, plus la satisfaction du personnel influencera l'obtention d'un niveau lev de satisfaction du client. [...] [Selon] les donnes 2004-2005, dans le public, une hausse de la satisfaction des agents de 24% 37% s'est traduite par une hausse correspondante de la satisfaction des clients de 49% 68%. 24. Il en ressort que la satisfaction des agents au travail les conduit se surpasser, accomplir leffort ou le pas supplmentaire ( extra mile) pour mieux rpondre aux besoins des usagers.
Beauquier S. (2005), op. cit. p. 25 Beauquier S. (2005), op. cit. p. 26 22 Heintzman R., Marson B. (2005), Le personnel, le service et la confiance : existe-t-il une chane de valeur du service dans le secteur public ? , Revue internationale des sciences administratives, Vol.71, n4, pp. 583-612. Cette chane de valeur est compose de trois lments : satisfaction des agents, satisfaction des usagers, confiance des citoyens. Le deuxime membre de cette chane fait lobjet dune discussion dans la troisime partie. 23 Le Service Quality Management est une organisation canadienne de conseil et de recherche en gestion des centres d'appel. 24 Heintzman R., Marson B. (2005), op. cit., p. 590.
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II.2.1- Personnel motiv, client satisfait

Cela suppose, pour les administrations de travailler lamlioration de la satisfaction des agents. Pour une bonne part des pays de lOCDE, la rponse cet enjeu a consist individualiser la gestion des personnels, lobjectif tant, ici aussi, de prendre en compte les attentes et les aspirations des agents : formation, rmunration au mrite, parcours professionnel, gestion des comptences 25. Indniablement, la volont a t de rendre la fonction publique plus rceptive aux innovations et aux modes de gestion qui donnent plus de poids aux managers. Si les consquences de ces rformes ont t claires sur le management, la question de leur impact sur la performance publique reste en suspens... Une tude26, mene par deux chercheurs amricains dans l'tat de Gorgie, tend montrer que les rformes engages dans cet tat n'ont eu que peu d'effets sur l'efficacit et la motivation des personnels. Les rsultats de l'enqute montrent que seuls 18 % des cadres suprieurs interrogs considrent que le passage du statut au contrat ainsi que les nouveaux modes de GRH (fortement axs sur lindividualisation de la gestion) ont eu un impact sur la performance et la satisfaction des agents.
II.2.2 Des ruptures dquilibres

Deux lments viennent, par ailleurs, nuancer le poids que pourrait avoir ce lien entre satisfaction des agents et satisfaction des clients. Les rformes de la gestion publique ont fait passer au second plan les spcificits des fonctionnaires, lies leur statut demploi. Elles posent la question des identits nouvelles pour les agents publics. Ces pratiques, qui valorisent lindividualisation de la gestion et de la relation de travail, ne doivent pas faire oublier, non plus, limportance du cadre collectif qui reste dterminant dans le dveloppement des valeurs dont sont porteurs les agents, valeurs qui conditionnent en grande partie leur motivation. Concernant la construction des identits professionnelles Dans un systme de gestion qui nest plus collectif mais individualis, il devient primordial que le contrat pass entre le fonctionnaire et ladministration fasse apparatre le lien entre lexercice du mtier et des comptences et la mission publique laquelle il se rattache. La production de service repose sur des quilibres (implicites) qui se sont lentement instaurs dans les organisations. Ces quilibres tiennent au rapport au contenu de travail (comptences, qualifications, savoir-faire...) et la manire dont il est effectu. Les rformes bouleversent ces quilibres. Elles obligent repenser les identits professionnelles, ce qui a un cot social et humain dont il faut tenir compte. Les routines permettent aux agents de sconomiser dans laccomplissement de leur travail. Ces routines sont coteuses constituer au point de gnrer des rserves lors de la mise en oeuvre de rformes. On ne se rend disponible pour le changement, pour relativiser le cot subjectif de reconstruction dun apprentissage, que si lorganisation prend ses responsabilits en matire dlaboration de nouvelles comptences individuelles et collectives et si la finalit donne du sens leffort demand. Le travail ne doit pas tre considr par ceux qui pensent les rformes comme une variable neutre, une pure et simple excution27. Les rformes rencontrent des identits en constante construction, consolidation, rorientation, qui leur donnent souplesse et ouverture lgard du changement. En fait de rsistance au changement, les agents ont plutt une certaine disposition sengager, qui n'est pas
Dpartement Recherche, tudes, Veille (IGPDE) (2005), Performance l're des RH , tude ralise en juin, disponible sur le site www.institut.minefi.gouv.fr, rubrique tudes et publications. Elle porte sur 6 pays : Australie, Canada, tats-Unis, Italie, Pays-Bas, Royaume-Uni. 26 Kellough E., Nigro L.G. (2005), Dramatic Reform in the Public Service: At-Will Employment and the Creation of a New Public Workforce , Journal of Public Administration Research and Theory, Juillet, 28 p. 27 Grimault S., Pernot JM., Ughetto P. (2005), Travailler dans le changement, travailler au changement : Trois directions du ministre de lconomie, des finances et de lindustrie , Revue de l'IRES, n48(2), pp. 128-198
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inconditionnelle. Ils revendiquent une transaction entre le contenu des rformes et la rengociation des identits personnelles et professionnelles. Le redploiement des identits professionnelles ne peut soprer que dans un ajustement progressif entre les nouvelles attentes de ladministration et lespace de transaction laiss au travailleur. Les agents se prtent au jeu ou se dsengagent selon quil leur est ou non possible de contribuer, individuellement et collectivement, la production du sens dans leur nouvelle activit. Les cadres intermdiaires sont au cur de cette rupture dquilibre, pris entre les exigences de leur propre hirarchie et les attentes de leurs agents. Ils ressentent une impression frquente de hiatus, dimpossibilit de faire entrer en rsonance leurs proccupations de responsables oprationnels et celles propres la sphre dcisionnaire, ne serait-ce quen raison de la difficult faire partager le constat de limportance des petits faits concrets. Lencadrement intermdiaire est aux premires loges pour observer lcart existant entre lorganisation gnrale envisage et lorganisation du fonctionnement rel des structures28. Concernant les valeurs Par ailleurs, ces rformes, changements organisationnels et fonctionnels, ont un impact sur la symbolique qui sattache aux mtiers et aux reprsentations que chacun se fait de sa place et de sa mission au sein de ladministration. Elles modifient le rapport que les agents entretiennent vis-vis des valeurs du service public. Le client-centrisme , l'introduction de mcanismes de march et l'arrive des valeurs marchandes contribuent redfinir l'identit de l'emploi public, ce pour quoi les agents travaillent29. Une grande part de l'intrt du travail dans la fonction publique est justement lie son aspect public , au fait que les activits sont menes dans un objectif d'intrt gnral 30 . Le client, figure du monde marchand, n'est pas la rfrence de l'administration publique. Il est donc difficilement source de motivation des personnels. Dans ce cadre, la cl de la motivation et de l'engagement des agents publics repose sur la capacit des administrations rconcilier les nouvelles valeurs (valeurs marchandes, thique du rsultat31) avec la spcificit des missions publiques et l'identit particulire des agents publics. Ce nest qu ce prix que le premier membre de la chane de valeur, liant satisfaction des agents celle des clients, pourrait tre valid. Il reste que lobjectif principal des administrations et des institutions publiques est de restaurer la confiance des citoyens, cette dernire tant source de leur lgitimit.

III - Client-centrisme , gage de confiance du citoyen envers les administrations et institutions politiques ?
Lefficacit dun gouvernement (et de son administration ?) rside, pour une grande part, dans sa capacit conserver la confiance de ses citoyens. Placer le consommateur/client au centre des organisations pour asseoir la confiance du citoyen dans les institutions est une dmarche prometteuse qui se heurte nanmoins trois limites dont il faut tenir compte.
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Aussi injuste que cela soit, un niveau lev de confiance dans les administrations et les institutions politiques nest pas toujours la traduction dune action publique juge efficace,
Dans une tude mene au Royaume-Uni, les cadres faisaient tat de pressions contradictoires lies l'augmentation des responsabilits qui leur taient confies dans le domaine des RH au moment mme o leur incombait une plus grande responsabilit en matire de ralisation des objectifs organisationnels, in Hockey J., Kakabase AP. et Kakabase NK. (2005), Dvelopper le systme de leadership , Revue internationale des sciences administratives, avril, pp. 87-102. 29 Emery Y., Giauque D. (2004), Diffrenciation et intgration dans l'emploi public , contribution lors de la confrence annuelle du GEAP, Ljubjana 1-4 septembre 2004. 30 Emery Y., Giauque D. (2004), op. Cit, p. 12 31 Le terme thique du rsultat recouvre ici la fois l'accent mis sur les performances individuelles, collectives et les nouvelles valeurs professionnelles (efficacit, efficience...).

alors qu linverse, un faible niveau de confiance dans ces mmes administrations et institutions conduit les citoyens avoir des doutes sur lefficacit des politiques publiques. La relation entre satisfaction du consommateur et confiance du citoyen est plus complexe quil ny parat. Une relation de confiance suppose une confiance mutuelle entre les parties. La confiance est avant tout affaire dhabitudes, dtat desprit et de reprsentations profondment ancres. Les recherches portant sur la confiance des administrations et des institutions politiques envers les citoyens/consommateurs sont rcentes et laissent entrevoir que le chemin pour une implication citoyenne est encore long. Enfin, considrer que leur accorder le statut de consommateurs rend les citoyens plus libres dexercer leurs droits, cest peut-tre oublier un peu vite que la vie dmocratique est un enchevtrement complexe de droits et dobligations, fait dintrts divergents quil faut savoir et pouvoir concilier.

III-1 Satisfaction du client et confiance du citoyen, une relation complexe

Il existe bien un second membre dans la chane de valeur du service dans le secteur public qui lie satisfaction des consommateurs et confiance des citoyens32 (se rfrer au schma en annexe). Un grand nombre dtudes empiriques le souligne, toutes nuanant lampleur de ce lien de cause effet. Au Royaume-Uni, une tude mene par le MORI Social Research Institute 33 confirme bien lexistence de ce lien. Mais tempre en concluant que la confiance observe ne lest qu lgard de certaines institutions. La distinction est importante. Les citoyens qui cotent leur niveau de confiance attribuent gnralement un plus mauvais score aux institutions publiques prises dans leur ensemble qu celles prises isolment. Les scores samliorent, par ailleurs, lorsquil sagit de services dont ils ont bnfici rcemment. Le lien ne concernerait donc pas la qualit globale des services Aux tats-Unis, lindex de satisfaction des consommateurs amricains34 (ACSI) mesure ainsi la satisfaction des consommateurs lgard des services offerts par le gouvernement fdral (et certaines entreprises). Il mesure galement la confiance des citoyens lgard du travail des agences gouvernementales et, partant, de lensemble de ladministration fdrale. Sil met en vidence un lien de cause effet entre la qualit relle et perue des services et la confiance, il montre quun manque de confiance des citoyens nentrane pas ncessairement une baisse de la satisfaction exprime lgard des services. Le lien serait donc sens unique Certains chercheurs35 oprent une distinction entre confiance des citoyens lgard des administrations, dune part, et de la sphre politique, dautre part. Cest le degr de satisfaction concernant les services publics (et donc ladministration) qui reste moteur de la confiance. Le lien ne permettrait donc pas de corriger le dclin de la participation dmocratique, corollaire de la baisse de confiance

Heintzman R., Marson B. (2005), op. cit. MORI Social Research Institute (2003), Exploring trust in public institutions - new findings: national quantitative survey. Report to the Audit Commission . Disponible sur le site de lAudit Commission : www.auditcommission.gov.uk., in Heintzman R. et Marson B., op.cit, pp. 591-592. 34 LACSI est un modle qui repose sur une enqute de satisfaction auprs de ladministration fdrale et des entreprises prives. Il prend en compte la qualit des services fournis, la qualit perue (on tient compte alors des aspirations des citoyens-usagers) et dans laquelle les plaintes ont toute leur importance. 35 Kampen, J.K., Van de Walle S., Bouckaert G. (2003), On the relative role of the public administration, the public services and the political institutions in building trust in government in Flanders , in Heintzman R., Marson B. (2005), op. cit., pp. 593.
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La question cruciale pour qui voudrait tablir une passerelle entre citoyens et gouvernement et vivifier ainsi la vie dmocratique reste entire et lon pcherait ne sattacher qu ce lien de cause effet. Lefficacit des services fournis nest donc quun lment de la confiance, elle est le socle minimal sur lequel btir la confiance. Alors, sils existent, quels sont les autres facteurs gnrateurs de confiance de la part des citoyens ? La complexit vient probablement de ce que la confiance reste une notion dont la dfinition et le primtre ne font pas lunanimit. Deux pistes se dgagent : il semble quun troisime lment, la prdisposition des citoyens lgard des services, sinvite dans cette relation36. Une exprience ngative dans lutilisation dun service, pour un citoyen dj rticent, a un impact bien plus fort sur la confiance quune exprience positive dun citoyen favorablement prdispos. Des mesures visant rduire le nombre de citoyens rticents auront probablement plus deffets sur le niveau de confiance que celles visant amliorer la satisfaction de ceux mieux disposs ; il faut sans doute prendre en compte lexistence de facteurs sociaux beaucoup plus larges, qui englobent dailleurs la question de la prdisposition lgard de ladministration et des institutions, que sont le poids et la transmission de strotypes et dattitudes de dfiance socialement construites. lvidence, des lments comme le niveau dducation, lventail des revenus ou les positions sociales influent fortement sur la relation la puissance publique37. Il nen reste pas moins que, toute complexe quelle soit, la question de la confiance des citoyens est primordiale. Militer pour une approche comparative reposant sur des outils de mesures communes de la confiance est la rponse quapportent R. Heintzman et B. Marson. O il est question dthique (de morale, dhonntet des dirigeants et agents publics), de possibilit de peser effectivement sur les choix de politiques publiques, de rceptivit de ladministration aux besoins exprims, tout autant que de performance de ladministration et de qualit de service. Kant observait que la seule manire de faire de ce monde un monde moral et rationnel consistait agir comme sil ltait, quels que soient les lments qui attestent du contraire. [] . Dans la chane de valeur du service dans le secteur public, peut-tre que la meilleure possibilit pour les fonctionnaires de contribuer renforcer la confiance des citoyens envers les institutions publiques consisterait agir comme si chacune de leurs actions pouvait y parvenir 38. Il va de soi quune conclusion de ce type ne peut pas tre totalement satisfaisante dautant que des freins limplication des citoyens existent, fortement entretenus, par les autorits publiques elles-mmes

III-2 Des freins limplication citoyenne quil faut patiemment dconstruire

Comment les administrations et les institutions politiques peuvent-elles prtendre gagner la confiance des citoyens si elles ne montrent, elles-mmes, que peu de considration leur gard ? Les rformes de la gestion publique ont eu pour objectif le renforcement de limplication citoyenne. Objectif noble qui se heurte cependant aux rticences dadministrations longue tradition bureaucratique : fauteurs de trouble, sans reprsentativit lgitime, porteurs dintrts particuliers au dtriment de lintrt gnral, ne disposant pas des comptences requises pour prendre part la dcision publique, nexprimant que rarement leurs prfrences, de surcrot caractriss par leur engagement inconsistant, voire inconsquent39, les citoyens sinscriraient
Kampen, J.K., Van de Walle S., Bouckaert G. (2004), Interpreting soft indicators of performance in the public sector: The impact of the predisposition of citizens towards government , Public Management Institute, K.U.Leuven, Belgium, 10 p. 37 Siblot Y. (2005), Adapter les services publics aux habitants des quartiers difficiles , Actes de la recherche en sciences sociales, n159, septembre, pp. 71-87. 38 Heintzman R., Marson B. (2005), op. cit., p. 609. 39 G. Moro numre dautres prjugs dont sont victimes les citoyens et les associations qui les reprsentent : le grand nombre dorganisations qui les reprsentent et leur caractre disparate remettent en cause leur reprsentativit ; enfin, il nexiste pas de dfinition politique et institutionnelle de participation citoyenne dans la vie publique, Moro G. (2004), op. cit.
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dans une logique protestataire Dans le mme temps, qui dit implication citoyenne, dit, pour les administrations, multitude dintrts divergents qui vont lencontre de lintrt gnral, pire, de la cohsion sociale dont ltat (administrations et institutions ensemble), lui, est garant. Limplication citoyenne pose, lvidence, la question de la confiance des administrations et des institutions politiques envers les citoyens et les organisations qui les reprsentent40. La confiance doit tre rciproque pour pouvoir sinstaurer durablement, elle devrait mme tre le fondement de la dmocratie. Elle doit ltre galement pour permettre quun ensemble de relations entre administrations, institutions et citoyens se tisse et gnre coopration et meilleure performance. Lhistoire, la culture des pays, mais aussi lexistence et la reconnaissance du secteur associatif jouent bien videmment un rle dans ltablissement ou le renforcement de cette confiance mutuelle. Aux Pays-Bas, par exemple, traditionnellement, ltat central partage llaboration et la mise en uvre des politiques publiques avec de nombreux organismes ou groupes dintrt ( gepremieerde en gesubidieerde sector ), hrit des bonnes uvres de la bourgeoisie flamande. Limplication des citoyens est galement une tradition aux tats-Unis (communaut de pionniers), en Italie (notion de subsidiarit horizontale ) ou encore en Irlande, o la pleine reconnaissance dun secteur associatif actif de longue date na t reconnue quen 2000 avec le Livre blanc Supporting voluntary activity. A framework for supporting voluntary activity and for developing the relationship between the State and the Community and Voluntary sector 41. Ces traditions expliquent, en grande partie, les diffrents niveaux de la participation citoyenne. Plusieurs indices montrent quune implication citoyenne dans une atmosphre de confiance rciproque est possible : - la cration dun rseau dense dchange social (capital social42) entre les diverses parties prenantes -citoyens, associations, groupes dintrt constituant le tiers secteur-. Il suppose que administrations et institutions politiques soient capables de btir avec les citoyens une conception commune de laction publique. Sil existe un risque, celui li lhtrognit dcoulant de la multitude des parties prenantes43, la confiance rciproque (dialogue et ngociation) serait mme de permettre aux administrations et aux institutions politiques dtablir des priorits dans les demandes et les attentes formules. Il ny aurait donc pas dobstacle limplication des citoyens pour autant que la confiance existe et subsiste ; - des recherches font tat dune corrlation entre la performance institutionnelle et lexistence dune communaut civique forte44. Cette communaut civique (capital social) est une forme de structuration du champ de laction collective qui repose sur la vertu civique des citoyens. Dans la logique adopte par R.D. Putnam, lhomo politicus doit ainsi se substituer lhomo oeconomicus ; - mais le prsuppos dune vertu civique des citoyens est une base troite pour fonder cette communaut civique . Dautres approches prfrent mettre laccent sur la place des corps intermdiaires dans le filtrage des dcisions publiques, voire la reconnaissance de la conflictualit comme mode de participation civique et citoyen45 ;
La confiance des institutions et des administrations lgard des citoyens peut se dfinir comme lensemble des reprsentations que les dirigeants politiques et agents publics ont des citoyens quils servent et de leur capacit, lorsquils simpliquent dans les processus de dcisions publiques, agir de manire bnfique sur la performance, in Yang K. (2005), Public administrators trust in citizens: a missing link in citizen involvement efforts , Public Administration Review, Vol. 65, n3, mai-juin, pp. 273-285. 41 OFerrall F.(2004), The Citizen/User - the Missing Link? , contribution lors des 3 Rencontres internationales de la gestion publique, IGPDE, MINEFI, 13-14 mai 2004. 42 Social capital refers to features of social organization, such as networks, norms, and trust, that facilitate coordination and cooperation for mutual benefit. , in Putnam, R.D. (1993) The prosperous community: social capital and public life , The American Prospect, vol.4, n13, mars, p. 36. 43 Ballet J. (2005), Stakeholders et capital social , Revue franaise de gestion, Vol. 31, n156, mai-juin, pp.77-88. 44 Putnam RD (1993), Making Democracy Work. Civic traditions in modern Italy , Princeton, NJ: Princeton University Press, 258 p. in Bevort A. 1997, Performances institutionnelles et traditions civiques en Italie , Revue franaise de Science politique, Vol. 47, n2, avril, pp. 234-247.
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les approches cognitives des politiques publiques insistent sur limportance des reprsentations (les rfrentiels daction publique) qui renforcent la lgitimit de la dcision et donc son efficacit : les forums dexpertises contradictoires, les arnes publiques de confrontation contribuent la production dun espace public autour des choix collectifs et une implication citoyenne dans les processus dcisionnels46.

III-3 Une relation tat/citoyen, entre banalisation et renoncement

Tout ceci ne tient donc que pour autant que lon sattache la relation de confiance entre administrations, institutions politiques et citoyens. Dans ce cadre, il ne peut y avoir de substitution entre citoyen et consommateur/client. Or, ce qui justifie en grande partie la prise en compte du consommateur/client dans le fonctionnement et les finalits de laction publique est bien que cette substitution est possible, sans risque majeur. En imitant le march travers la recherche de ractivit et de souplesse lgard de consommateurs, les administrations sont censes produire de meilleurs rsultats, rpondre au mieux aux attentes tout en respectant lun des fondements de la vie dmocratique, savoir lexistence de droits pour les consommateurs/citoyens47. Dans lesprit des tenants de la rforme, placer le consommateur au centre des organisations cest octroyer au citoyen plus de droits, en ce sens quil dispose de possibilits plus grandes de participer directement llaboration de la dcision publique. Les rformes lies la nouvelle gestion publique feraient donc des citoyens des acteurs politiques plus efficaces, non plus seulement, comme nous lavons dj dit, cible de lintervention publique mais coresponsable On peut, galement, voir dans ce changement de statut la ngation mme du rle du citoyen. En grossissant sans doute un peu le trait, plusieurs rflexions invitent tirer le signal dalarme48 : ds lors que lon considre que les bnficiaires des services sont des consommateurs, on les voit comme des individus, qui expriment leurs prfrences, et dont la relation ltat est base sur la satisfaction personnelle quils tirent des services qui leur sont fournis ou quils choisissent dobtenir. Cest alors lintrt individuel qui guide leur satisfaction laissant de ct tout un pan de la relation ltat (notion dintrt gnral, devoirs lgard de la puissance publique et de la collectivit) ; ds lors que lon loue sa libert de choix, le citoyen (ici, consommateur) ne ressent plus dobligation profonde participer la dmocratie (par les canaux traditionnels que sont les lections de ses reprsentants, limplication dans des associations) surtout si son intrt est mieux servi par sa non-participation ; ds lors que les administrations servent des consommateurs, selon leurs prfrences, on perd de vue la collectivit (lintrt gnral) laquelle sadresse un service (une politique) et qui est bien plus quune agrgation de prfrences individuelles ; ds lors que l orientation client prdomine et que les dirigeants politiques et administratifs sont comptables de leurs rsultats, il y a certes plus de transparence dans laction publique mais cela a pour consquence de faire de la relation tat/citoyens une relation instrumentalise. La satisfaction des clients (citoyens ?) dtermine une grande part de la performance publique et devient le mode privilgi des citoyens (clients ?) pour agir sur la dcision publique au dtriment dune autre forme de participation la vie dmocratique. Ltat naurait donc plus qu faire des enqutes et publier ses rsultats
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Lexercice de la conflictualit est une voie parmi dautres de la socialisation politique []. Elle figure, selon les politologues, au rang des modes non-conventionnels de participation politique et, dans une poque dabstentionnisme lectoral important, elle contribue plus quelle ne dcourage lengagement civique et citoyen , in Pernot J.M. (2005), Syndicats : lendemains de crise ? , Folio Actuel, p. 61. 46 Muller P. (2005), Esquisse dune thorie du changement dans laction publique. Structures, acteurs et cadres cognitifs , Revue franaise de sciences politiques, Vol. 55, n 1. 47 Aberbach J.D., Christensen T. (2005), Citizens and consumers, an NPM dilemma , Public Management Review, Vol. 7, n 2, p. 226. 48 Aberbach J.D., Christensen T. (2005), op. cit.

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Conclusion
La dsaffection vis--vis du politique est un phnomne relev depuis de nombreuses annes. Elle sest probablement acclre avec lirruption de consommateurs prompts dfendre leurs propres intrts. La mise en uvre des rformes issues de la nouvelle gestion publique visait dans de nombreux cas refonder la lgitimit des tats vis--vis des citoyens. Pour autant, lamlioration de lefficacit des services publics, une meilleure rponse aux attentes des clients des administrations ne sauraient rsoudre seules la question. La double image dun client satisfait et dun citoyen mfiant nest nullement un paradoxe. Prendre en compte les attentes et la satisfaction des bnficiaires, leur octroyer des droits nouveaux a, sans conteste, produit des effets favorables pour amliorer la qualit et la mise en mouvement des administrations. La crise de confiance entre les citoyens et le politique reste pourtant entire. Le contenu des politiques publiques est en question tout comme la faon de les produire. Le rapport entre ltat et les citoyens ne peut se rduire un rapport de consommation de services tout comme le lien social ne peut tre pens travers les seules relations de march.

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Annexe
Proposition de chane de valeur du service dans le secteur public, selon R. Heintzman et B. Marson49
tudes
- donnes ACSI (tats-Unis) - tude MORI (Royaume-Uni) - les citoyens dabord (Canada) - tude de G. Bouckaert

tudes - J.L. Heskett et al.* - Service Quality Management

Satisfaction et d ouement du personnel

Satisfaction des citoyens l gard des services

Confiance des citoyens l gard des institutions publiques

Facteurs potentiels

Dveloppement de carrire Bon salaire/avantages Intrt pour les citoyens Environnement de travail Perception de la direction Autres facteurs ( dcouvrir)

Facteurs Rapidit Comptence Courtoisie Loyaut Rsultats (tude : les citoyens dabord)

Facteurs potentiels Facteurs sociaux/culturels Macro-rendement Micro-rendement politique administratif (satisfaction lgard des services, avantage et pertinence du service

* Heskett, J.L., Sasser W. E., Schlesinger L.A. (1997), The service profit chain: How leading companies link profit and growth to loyalty, satisfaction and value , New York, Free Press.

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Heintzman R., Marson B. (2005), op. cit., p. 588.

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