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UNIVERSITÉ DE GENÈVE

PROJET DE RECHERCHE EN GESTION D’ENTREPRISE BACCALAUREAT UNIVERSITAIRE EN GESTION

« En quoi les interactions entre les coworkers, dans le cadre de la Muse, contribuent à la concrétisation de leurs projets ? »

Amandine Baillifard et Rébecca Perrin
Supervisé par le professeur Sebastian Raisch et son assistant Paul Ferreira Mai 2013

« Les auteurs de ce projet sont les seules responsables de son contenu, qui n’engage en rien la responsabilité de l’Université ou celle du professeur chargé de sa supervision. Par ailleurs, les auteurs attestent que le contenu est de leur propre rédaction, en dehors des citations parfaitement identifiées, empruntées à d'autres sources. »

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Résumé
Vu l’ampleur que prend le coworking aujourd’hui, nous avons décidé de nous intéresser à ce phénomène encore très nouveau en Suisse romande. Dans un premier temps, nous nous sommes interrogées sur les interactions entre les entrepreneurs. Comment se définissent-elles ? Quelles formes prennent-elles ? Nous nous sommes ensuite intéressées aux avantages tirés de ces interactions pour un entrepreneur et son projet. Pour répondre à ces questions nous avons étudié le cas de la Muse, principal espace de travail collaboratif en Suisse romande et nous avons réalisé des entretiens avec les coworkers. A travers ce travail, nous verrons que la Muse peut être perçue, par un entrepreneur, comme une sorte d’accompagnement dans le processus entrepreneurial. Mots clés : coworking, entrepreneuriat, communauté, interactions, co-accompagnement, collaboration.

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Table des matières
Résumé________________________________________________________________________ 2 Table des matières _______________________________________________________________ 3 « En quoi les interactions entre les coworkers, dans le cadre de la Muse, contribuent à la concrétisation de leurs projets ? » __________________________________________________ 5
1. Introduction ______________________________________________________________________ 5
1.1 Présentation du travail ___________________________________________________________________ 5 1.2 Définitions _____________________________________________________________________________ 6 Le coworking ___________________________________________________________________________ 6 Les coworkers___________________________________________________________________________ 7 Les interactions entre coworkers ____________________________________________________________ 7 Les projets des entrepreneurs _______________________________________________________________ 8 1.3 Explication de la problématique ____________________________________________________________ 8

2. Le coworking ____________________________________________________________________ 10
2.1 Fondements initiateurs du coworking _______________________________________________________ 10 2.2 Historique ____________________________________________________________________________ 11 2.3 Situation en Suisse Romande ______________________________________________________________ 12 2.4 Espace de coworking de la Muse __________________________________________________________ 14 Présentation générale ____________________________________________________________________ 14 Animations proposées par la Muse __________________________________________________________ 15

3. Méthodologie de la recherche empirique ______________________________________________ 17
3.1 Collaboration avec la Muse ______________________________________________________________ 17 3.2 Structure des entretiens __________________________________________________________________ 17

4. Contexte théorique ________________________________________________________________ 19
4.1 L’entrepreneuriat dans sa globalité ________________________________________________________ 19 La théorie entrepreneuriale classique ________________________________________________________ 19 Théorie de l’effectuation _________________________________________________________________ 22 4.2 Théories des interactions entre individus ____________________________________________________ 25 Théorie des jeux – stratégies coopératives ____________________________________________________ 25 Coopétition ____________________________________________________________________________ 27

5. Résultats des entretiens : variables définissant les interactions ____________________________ 30
5.1 Co-mentorat : l’entraide au sein de la Muse__________________________________________________ 32 5.2 Partenariat : mise en commun des compétences _______________________________________________ 37

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5.3 Tester son projet : utilisation du produit par les coworkers ______________________________________ 39

6. Discussion de la problématique ______________________________________________________ 42
6.1 Que permettent les interactions ? __________________________________________________________ 43 6.2 Comment les interactions sont-elles favorisées et quelles sont les stratégies de coopération des coworkers ? 46 6.3 La Muse favorise-t-elle les interactions entre les coworkers ? ____________________________________ 48 6.4 Quelle est la performance des coworkers ? __________________________________________________ 49 6.5 La théorie de la coopétition s’applique-t-elle aux coworkers ? ___________________________________ 52 6.6 Quels principes de l’effectuation les coworkers adoptent-ils ? ____________________________________ 53

7. Conclusions ______________________________________________________________________ 55
7.1 Conclusion générale ____________________________________________________________________ 55 7.2 Conclusions personnelles ________________________________________________________________ 56 Amandine _____________________________________________________________________________ 56 Rébecca ______________________________________________________________________________ 57

Remerciements _____________________________________________________________________ 58 Bibliographie ______________________________________________________________________ 59
Livres ________________________________________________________________________________ 59 Chapitres de livres ______________________________________________________________________ 59 Articles _______________________________________________________________________________ 60 Rapports d’activités _____________________________________________________________________ 62 Sites internet ___________________________________________________________________________ 62 Emissions _____________________________________________________________________________ 64 Images _______________________________________________________________________________ 64

Annexes ___________________________________________________________________________ 65
Annexe A : Grille d’entretiens – élaborée par M. Xavier Pierre ______________________________________ 65 Annexe B : Profils de coworkers ______________________________________________________________ 66 Photographie ___________________________________________________________________________ 66 Entreprise de communication et marketing ___________________________________________________ 66 Projet d’ateliers de cuisine ________________________________________________________________ 67 Entreprise qui développe des applications Iphone ______________________________________________ 67 Annexe C : Statistiques _____________________________________________________________________ 68

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« En quoi les interactions entre les coworkers, dans le cadre de la Muse, contribuent à la concrétisation de leurs projets ? »
1. Introduction
1.1 Présentation du travail « En quoi les interactions entre les coworkers, dans le cadre de la Muse, contribuent à la concrétisation de leurs projets ? » est la question à laquelle nous allons essayer de répondre à travers notre travail. Pour ce faire, nous allons commencer par définir les différents termes composants cette problématique. Ensuite, nous introduirons le coworking ; nous expliquerons par quels mouvements le coworking est apparu et nous observerons son implantation en Suisse Romande. Nous présenterons l’espace de travail collaboratif « la Muse » car c’est l’espace sur lequel nous nous sommes basées pour effectuer notre travail. Nous présenterons également notre méthodologie de travail. Afin de mieux comprendre les interactions entre entrepreneurs, il sera nécessaire de s’appuyer sur des fondements théoriques. Nous commencerons par présenter les théories entrepreneuriales ; puis nous aborderons la théorie des jeux, qui nous éclairera sur les stratégies de coopération des individus. Enfin, nous nous intéresserons au concept de « coopétition » qui stipule que des entreprises concurrentes sont amenées à la fois à coopérer et à se concurrencer. Il sera intéressant d’observer dans quelle mesure ces phénomènes s’appliquent au domaine du coworking. Le but de notre travail est de montrer qu’il y a certains avantages à travailler dans un espace de coworking et à coopérer avec d’autres entrepreneurs. Nous cherchons à savoir si les interactions entre les coworkers favorisent la concrétisation des projets. Nous avons procédé à des entretiens avec les coworkers de la Muse afin de découvrir quels sont les types d’interactions entre ces entrepreneurs. Dans la partie « résultat des entretiens », nous présenterons les variables, qui, selon nous, définissent les interactions entre les coworkers à la Muse. Pour terminer notre recherche, nous nous poserons diverses questions afin de discuter de notre problématique et de nos résultats. Donner une réponse à chacune de ces questions nous permettra de conclure sur l’apport des interactions sur les projets des coworkers.

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Amandine Baillifard, Rébecca Perrin 1.2 Définitions

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Le coworking Le coworking, traduit en français par « travail collaboratif », est une nouvelle manière de travailler qui est souvent perçue comme une colocation entre professionnels. Des entrepreneurs et des indépendants quittent, pour diverses raisons, leurs bureaux, qui se situaient en général chez eux, pour venir s’installer dans un espace de travail collaboratif. Ces personnes ont des idées, un projet, elles souhaitent créer, innover et sont prêtes à partager avec d'autres entrepreneurs. L'objectif premier de ces espaces est d'offrir un bureau partagé, un emplacement pour travailler. Mais ce n’est pas la seule chose, ils permettent aux utilisateurs du lieu (les coworkers) de rencontrer d'autres porteurs de projets, de faire grandir leurs réseaux de contacts, de partager autour de leurs projets, d'échanger des idées et de pouvoir s'enrichir mutuellement. Mutinerie1, un espace de coworking parisien, propose cinq valeurs spécifiques au coworking : « durabilité », « communauté », « coopération », « ouverture » et « accessibilité ». La durabilité2 s’inscrit dans une vision de long terme. Le but est de construire des bases solides sur la durée. Selon Mutinerie, le fait de ne pas devoir dépendre de ressources extérieures pour prospérer favorise la durabilité. Les relations entre coworkers se construisent sur la durée. De plus, les espaces de coworking favorisent les relations vraies aux relations précipitées. La communauté3 est également un pilier du coworking, les entrepreneurs doivent se sentir bien dans l’espace. Coworking Initiatives, le site francophone du coworking, envisage cette valeur comme suit : « Créer un espace de coworking, c’est réunir une communauté pour lui proposer ensuite un espace qui lui ressemble et qui lui permettra de vivre et de croître selon ses attentes, ses besoins et ses valeurs »4. La coopération5 est une valeur au cœur du coworking. Chaque coworker pourra être amené à collaborer avec d’autres coworkers. Il s’agit ici de travailler dans un esprit d’intérêt général. Lorsque des entrepreneurs côtoient régulièrement les espaces de coworking, ils apprennent à connaître les autres coworkers et la confiance peut s’installer, petit à petit, ce qui favorisera une
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MUTINERIE. www.mutinerie.org [en ligne] (consulté le 13.02 2013) MUTINERIE, Les valeurs du coworking 1/5 [en ligne]. http://www.mutinerie.org/les-valeurs-du-coworking-15durabilite/ (consulté le 13.02.2013) 3 MUTINERIE. Les valeurs du coworking 2/5 [en ligne]. http://www.mutinerie.org/les-valeurs-du-coworking-25communaute/ (consulté le 13.02.2013) 4 COWORKING INITIATIVES le site du coworking francophone, Vous avez dit coworking? [En ligne]. http://coworkinginitiatives.com/coworking-kesako/ (consulté le 25.02.2013) 5 MUTINERIE, Les valeurs du coworking 5/5 [en ligne]. http://www.mutinerie.org/les-valeurs-du-coworking-55cooperation/ (consulté le 13.02.2013)

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Amandine Baillifard, Rébecca Perrin envie de coopérer.

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Le concept d’ouverture6 est ici tiré de la vague « open source » qui est actuellement de mise sur les programmes informatiques. Le mot « open source » signifie que l’accès aux sources est autorisé par l’auteur, ainsi d’autres utilisateurs peuvent apporter des modifications. Au sein du coworking, nous pouvons suivre cette logique dans le sens que les « sources » sont toutes les expériences vécues et les idées qui forment un capital. On parle aussi d’ouverture envers les autres. Enfin, le dernier pilier est l’accessibilité7, qui signifie que les espaces de coworking sont des espaces de liberté, qui offrent une flexibilité pour que chaque coworker puisse y venir quand il le souhaite. Une fois ces cinq piliers définis, nous avons une bonne compréhension des valeurs du coworking et nous pouvons nous pencher sur notre problématique. Les coworkers Le mot « coworker » désigne les utilisateurs du lieu, toutes les personnes qui louent un espace de travail dans un espace de coworking tel que la Muse. Les coworkers sont des indépendants, des entrepreneurs ou des télétravailleurs qui sont, pour la plupart, qualifiés de « travailleurs nomades » car ils n’ont besoin que d’un ordinateur avec un accès Internet par wifi et d’un téléphone portable pour pouvoir travailler. Les interactions entre coworkers Les interactions sociales8 sont multiples. Elles peuvent être verbales ou non verbales ; Elles peuvent être positives, comme les relations de coopération, l’émulation, l’intégration, ou alors négatives, tels les conflits, les luttes, la rivalité et les insultes. Les interactions peuvent aussi être ambivalentes, comme des relations de compétition ou de concurrence. Dans le cadre des espaces de coworking, nous entendons par interactions tous les échanges de savoirs et d’expériences, mais aussi les partages d’idées et de conseils entre deux ou plusieurs membres du lieu. Les espaces de coworking sont des lieux propices aux interactions entre les individus car, comme
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MUTINERIE, Les valeurs du coworking 3/5 [en ligne]. http://www.mutinerie.org/les-valeurs-du-coworking-35ouverture/ (consulté le 13.02.2013) 7 MUTINERIE, Les valeurs du coworking 4/5 [en ligne]. http://www.mutinerie.org/les-valeurs-du-coworking-45accessibilite/ (consulté le 13.02.2013) 8 WIKIPEDIA, interaction (sciences sociales) [en ligne] http://fr.wikipedia.org/wiki/Interaction_%28sciences_sociales%29 (consulté le 21.03.2013)

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nous l’avons vu, la coopération, l’ouverture et la communauté sont des valeurs privilégiées par les espaces de travail collaboratif. Les interactions se retrouvent sous plusieurs formes ; nous analyserons les plus pertinentes pour le coworking au travers de notre travail. Les projets des entrepreneurs Il existe une grande diversité de projets du fait du nombre importants de différents types de coworkers. Nous distinguons deux types de projets. Le premier projet est la création d’entreprise. L’entrepreneur est en phase de création, de maturation, il souhaite transformer ses idées en un projet concret. Le deuxième type de projet appartient à un entrepreneur qui possède une entreprise déjà bien établie ; il peut vivre de son activité. Ses projets sont en lien direct avec son activité et peuvent prendre la forme d’un projet pour un client par exemple. Nous entendons par concrétisation toutes les améliorations du projet de l’entrepreneur qui ont été possibles grâce aux interactions. 1.3 Explication de la problématique Une idée révolutionnaire, de l’indépendance et de la solitude, sont des termes que l’on pouvait facilement associer à un entrepreneur jusqu’à ce que l’on prenne conscience, grâce à différentes recherches, que l’entrepreneur d’aujourd’hui ne correspond plus à cette image véhiculée. La théorie de l’effectuation nous apprend que « Co-creation partenership », construire ensemble, et « Leverage contengencies », tirer profit des opportunités qui se présentent, sont des « attitudes » qui se développent dans le monde actuel de l’entrepreneuriat9. Selon Isabelle Danjou, l’aventure entrepreneuriale est collective car « entreprendre c’est créer avec d’autres, c’est donc mobiliser des personnes autour d’un projet et partager avec elles, à différents niveaux, et l’action menée et l’initiative.».10 C’est à partir de cette conception que nous allons nous intéresser à la dimension interactionnelle de l’entrepreneuriat. Nous avons choisi de baser notre problématique sur le cas de la Muse car, d’une part cet espace de travail collaboratif nous donne l’opportunité de rencontrer des entrepreneurs et, d’autre part car c’est une structure qui favorise les interactions. Nous allons tout d’abord observer de quelles manières se font les interactions à la Muse et de quels types d’interactions il s’agit. Est-ce des formalités, des discussions générales ou y a-t-il vraiment quelque chose de plus profond ? Nous évaluerons, à travers les divers événements proposés par la
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LACLEE. La théorie entrepreneuriale de l’effectuation enfin reconnue [ en ligne]. http://www.evous.fr/La-theorieentrepreneuriale-de-l-effectuation-enfin-reconnue,1181676.html (consulté le 18.04.2013) 10 DANJOU, Isabelle. Entreprendre: la passion d’accomplir ensemble, p.128

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Muse, la fréquence et la qualité des interactions entre les coworkers. Nous essaierons de déterminer ce qui favorise ces interactions ; cela peut être l’environnement dans lequel sont plongés les coworkers, leur « statut » d’entrepreneur, ou encore leur personnalité. Nous allons chercher à comprendre comment les entrepreneurs, au travers de leurs interactions avec les coworkers, vont mobiliser des ressources utiles à leurs projets. Que vont-ils retirer de ces interactions ? Et finalement, le coworking a-t-il un impact particulier dans la capacité des entrepreneurs à coopérer ? Nous nous demanderons si l’infrastructure facilite la collaboration entre différents entrepreneurs.

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2. Le coworking
2.1 Fondements initiateurs du coworking Le coworking émerge d'une nouvelle forme d'économie, il s'agit de « l'économie collaborative ». Ce modèle s'inscrit dans un système dont la « participation », l’« ouverture », la « collaboration » et le « partage » en sont les éléments principaux. En effet, l’identité de cette nouvelle économie est fondée sur le partage et non plus sur la possession. Le terme d’économie collaborative englobe toutes sortes de services rendus entre des personnes, contre une petite rémunération ou un autre service. Il peut s’agir, par exemple, de covoiturage, de services de prêts d'appareils électroménagers, d’échanges d'appartements pour les vacances, etc. Le crowdfounding, « financement par la foule », est également un projet d’économie collaborative. Il s’agit d’internautes qui font des dons à des personnes en recherche de fonds pour mettre sur pied un projet. Ce qui est important dans l'économie collaborative, ce sont les liens et les relations qui se créent entre des personnes. La collaboration facilite la quantité d'échanges. Des communautés se créent et une confiance s'installe entre les personnes qui ont recours à des services ou qui en proposent. Le web 2.011 et les nouvelles technologies ont permis de révolutionner les liens entre les personnes. L'économie collaborative utilise cet outil pour élargir les réseaux. Les gens cherchent ce dont ils ont besoin sur internet, puis ils vont à la rencontre de la personne qui peut leur proposer un service. Il faut se rencontrer pour collaborer, on associe souvent l'économie collaborative au fait de « faire descendre Internet dans la rue »12. Les réseaux sociaux ont une grande importance dans notre quotidien. Un réseau social est « un ensemble d'identités sociales, telles que des individus ou encore des organisations, reliées entre elles par des liens créés lors d'interactions sociales »13. Dans notre société, avoir un réseau de connaissances compte parmi les facteurs qui aident à la réussite. Les espaces de coworking sont des réponses à l'émergence de l'économie collaborative ainsi qu'au besoin d'avoir un réseau de connaissances et de contacts pour faire grandir son projet.

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Définition : « Le Web 2.0 est l'évolution du Web vers plus de simplicité […] et d'interactivité (permettant à chacun, de façon individuelle ou collective, de contribuer, d'échanger et de collaborer sous différentes formes). » WIKIPEDIA. Web 2.0. http://fr.wikipedia.org/wiki/Web_2.0 (consulté le 12.05.2013) 12 TTC, « Vive la 200ème », RTS 1, émission du 4 février 2013, 20h15, minute 4:50 13 WIKIPEDIA, réseau social [en ligne], http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9seau_social (consulté le 25.02.2013)

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Amandine Baillifard, Rébecca Perrin 2.2 Historique

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Selon Mutinerie14, les premiers lieux de travail collaboratif sont apparus dans le domaine artistique. En 1902, Alfred Boucher a créé La Ruche, espace partagé par de nombreux artistes. Les créateurs partageaient des astuces de savoir-faire ainsi que des nouvelles tendances. Ensemble, ils ont co-créé et mutualisé leurs ressources. En 1989, le concept de tiers-lieux, inventé par Ray Oldenburg, émerge. Ce sociologue américain a concentré ses recherches sur l’émergence de lieux urbains appelé les « troisièmes lieux » et les a définis comme étant des espaces hybrides entre le domicile et le travail. Fabien Eychenne conçoit un tiers-lieu comme « un lieu neutre dans lequel les relations hiérarchiques de travail sont abolies et les réseaux se relient les uns aux autres. Les amis occasionnels, les habitants d’un quartier, les professionnels d’un secteur, les membres d’un réseau, etc., s’y retrouvent et en font le noyau de leur communauté»15. Même si la définition d’un tiers-lieu paraît assez vaste, l’ensemble des espaces publics ne peut pas être considéré comme tel. En effet, le lieu doit permettre la création de liens, de partage et d’échanges. Il est perçu comme un lieu agréable dans lequel on a envie de retourner pour partager de nouvelles expériences. Ce contexte permet d’identifier un espace de coworking comme étant un lieu assimilable à un tierslieu. C’est peut-être d’ailleurs cette théorie qui a convaincu des entrepreneurs de l’importance de créer et de disposer d’espaces de travail innovants. Les origines du mouvement du coworking restent très incertaines, mais il semblerait que le premier espace de travail collaboratif se soit ouvert aux Etats-Unis, à San Francisco, en 2005. Depuis ce jour, le nombre d’espaces de travail collaboratif ne cesse d’augmenter. Selon Deskmag16, magazine en ligne spécialisé sur le sujet, il existe aujourd’hui plus de 1800 espaces de coworking à travers le monde. Ce chiffre mesure l’ampleur que prend le coworking qui peut désormais être considéré comme un vrai phénomène sociétal et non pas comme une simple tendance.

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MUTINERIE. Coworking: quand être à son compte ne rime plus avec traversée du désert [En ligne] , http://www.mutinerie.org/a-propos-menu/qu-est-ce-que-le-coworking/ (consulté le 28.02.2013) 15 EYCHENNE, Fabien. La ville 2.0 complexe et familière, p. 56 16 DESKMAG. 1800 Coworking spaces worldwide [en ligne] http://www.deskmag.com/en/1800-coworking-spacesworldwide-700-in-the-us-survey (consulté le 28.02.2013)

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2.3 Situation en Suisse Romande Selon l’Office Fédéral de la statistique « un indépendant sur cinq ne dispose d’aucun lieu de travail fixe – ni à domicile, ni à l’extérieur »17. Indépendamment de cette statistique, nous savons également que le nombre de « bureaux communs » est en augmentation en Suisse et qu’il existe aujourd’hui différents espaces de travail pour indépendants. De ce fait, il nous semble donc nécessaire de parcourir les principaux centres d’affaires, incubateurs et espaces de coworking qui ont émergé en Suisse Romande ces dernières années afin d’en comprendre les points communs et les différences. Mark Dixon crée le premier centre d’affaires Regus en 1989. Aujourd’hui, cette entreprise privée est cotée en bourse et compte plus de 800'000 clients dans 1200 espaces de travail répartis dans 95 pays. Regus possède plusieurs centres en Suisse dont six en Suisse Romande.18 La gamme de services proposés est très large allant de la simple location d’une place de bureau à une salle de réunion équipée des toutes dernières technologies. Ce centre d’affaires a créé des services tels que la permanence téléphonique, la domiciliation de l’entreprise, ainsi que la gestion et le transfert du courrier spécialement pour des indépendants en phase de création d’entreprise. En 2011, le nombre de travailleurs nomades romands présent chez Regus a augmenté de 150 à 350, soit une croissance de 135% en deux ans.19 Ceci laisse supposer une demande croissante de la part des indépendants et explique l’essor de ce marché. Un incubateur se représente comme un lieu qui offre à un entrepreneur la possibilité de transformer son idée en projet. Accompagnement, conseil et financement, les incubateurs offrent une aide complète aux porteurs de projets pour les aider à réaliser leur business plan. Le PSE (Parc Scientifique d’Ecublens basé sur le site de l’EPFL) décrit l’incubateur comme étant : « un environnement dédié à la création d'entreprise qui stimule le partage d'expériences (bonnes ou mauvaises) avec les autres entrepreneurs. Finalement, c'est un laboratoire de la destruction créatrice où l'on met sous pression les idées afin de les faire évoluer le plus rapidement possible »20. Les critères de sélection sont la motivation, la qualité de l’idée et les synergies possibles avec les autres projets du PSE.

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HOCHSTRASSER, Sandrine. Des indépendants se partagent des bureaux à la journée ou au moi s. In : Le Temps [en ligne], 19 août 2011. http://www.letemps.ch/Facet/print/Uuid/f4bee288-c9bc-11e0-beb5f406cff6798b/Des_indépendants_se_partagent_des_bureaux_à_la_journée_ou_au_mois (consulté le 26.02.2013) 18 REGUS. http://www.fr.regus.ch/ (consulté le 26.02.2013) 19 HOCHSTRASSER, Sandrine. Op. Cit. 20 PARC SCIENTIFIQUE D’ECUBLENS. Qu’est ce que l’incubateur PSE ? [en ligne] http://www.parcscientifique.ch/fr/news/inauguration_de_l_incubateur.news.php (consulté le 28.02.2013)

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L’Eclau est le premier espace de coworking ouvert en Suisse. Il a ouvert ses portes en 2008 à Lausanne. Sa fondatrice Stéphanie Booth conçoit l’Eclau comme étant une petite communauté qui partage un bureau pour, en premier lieu, travailler et être plus productif. La rencontre avec d’autres entrepreneurs permet de rompre la solitude du statut d’indépendant et permet la pratique du réseautage.21 En 2009, Geneviève Morand fonde la Muse à Genève. La Muse a pour mission de « favoriser les échanges entre porteurs de projets et contribuer à l’émergence de nouveaux modèles de création de valeurs aux avant-postes de l’économie ».22 Il est certain que les centres d’affaires, les espaces de coworking et les incubateurs permettent de sortir de l’isolement, que peuvent ressentir certains indépendants, en offrant des espaces et un environnement de travail confortables. Dans chacun de ces lieux, les créateurs d’entreprises pourront entourer leurs projets d’un réseau. A première vue, leurs offres semblent similaires mais, en y regardant de plus près, ils n’y a que très peu de similitudes car ils se concentrent sur des segments de marché différents. Dans la majorité des cas, les espaces de coworking sont des fondations à but non lucratif. La raison d’être de ces espaces n’est pas la réalisation de profits mais la création d’un lieu propice à l’échange. Un centre de coworking se distingue d’un centre d’affaires et des incubateurs car il n’est pas un simple espace de travail et il n’offre pas directement une aide au x porteurs de projets dans leurs démarches. En effet, un des enjeux du coworking, en tant qu’espace de travail, est d’établir une structure permettant la création d’une communauté qui sache collaborer et favoriser le partage d’idées.

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BOOTH, Stéphanie. Quel genre d’espace coworking est l’Eclau ?[en ligne] http://eclau.ch (consulté le 26.02.2013) FONDATION LA MUSE, Rapport d’activité 2010 [en ligne]. http://lamusegeneve.files.wordpress.com/2010/03/fondation-la-muse-rapport-dactivitc3a9-2010.pdf (consulté le 25.02.2013)

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2.4 Espace de coworking de la Muse Présentation générale La Muse offre de grandes surfaces destinées au travail et à l’échange d’expérienc es entre porteurs de projets. Elle a ouvert un premier espace de travail collaboratif en 2009, à Genève et un second en 2012, à Lausanne. L’étendue de chaque lieu permet d’accueillir jusqu’à 60 coworkers issus de domaines d’activités très variés et dont les projets sont à des phases d’avancement différentes. La diversité des occupants du lieu constitue une richesse incontestable à la réalisation des buts de la Muse. Dans son rapport d’activité 2010, la Muse définit ses buts comme étant « d’encourager et soutenir le développement d’une culture entrepreneuriale créative, de favoriser les liens entre la créativité individuelle et l’intelligence collective, d’assurer les articulations entre le rêve, l’idée, les projets et leurs réalisations et de promouvoir l’ouverture du champ des possibles à travers les réseaux sociaux, l’échange et l’entraide. »23 La Muse est une fondation à but non lucratif constituée d’un conseil de fondation formé par la présidente Geneviève Morand ainsi que des deux cofondateurs, Reginald Maître et Patrick Scherrer qui ont un rôle respectivement de secrétaire et de « venture capitalist ». La fondation s’est entourée d’un comité d’experts internationaux qui a pour objectif « d’observer l’émergence de la classe créative et des nouvelles pratiques économiques ».24 La gestion des lieux a été attribuée à une équipe, composée d’un coordinateur et d’étudiants, appelés « Musekeepers ». Cette fonction d’intendance consiste à s’occuper de l’administration, de la communication et à promouvoir les échanges entre les porteurs de projets. Différentes animations sont mises en place afin de favoriser les interactions. Le nombre de personnes présentes aux événements (environ 650 personnes par année) ou sur le site Internet de la Muse (environ 40’000 pages lues par année) ; les différents reportages effectués par les multimédias ; ainsi que la présence de plus en plus soutenue de la Muse aux manifestations telles que « Creative Wallonia », «World Entrepreneurship Forum », ou encore « la semaine internationale du coworking » montre l’intérêt porté à cet espace de travail et au phénomène du coworking en général. La vision de la Muse « co-créer aujourd’hui le monde de demain en
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FONDATION LA MUSE. Rapport d’activité 2010 [en ligne]. http://lamusegeneve.files.wordpress.com/2010/03/fondation-la-muse-rapport-dactivitc3a9-2010.pdf (consulté le 9.03.2013) 24 FONDATION LA MUSE. Rapport d’activité 2011 [en ligne]. http://lamusegeneve.files.wordpress.com/2011/08/version-finale-rapport-activitc3a9-muse-2011_word-1.pdf (consulté le 9.03.2013)

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développant l’esprit d’entreprise et le potentiel créatif de la région25 » est une projection qui est en train de prendre toute son ampleur. Animations proposées par la Muse En plus d’offrir des espaces de travail collaboratif, la Muse propose toute une série d’événements que nous avons décidé de décrire afin de pouvoir y faire référence plus tard. La majorité des événements proposés sont ouverts au public et chaque coworker est libre d’y participer ou non. Un pique-nique hebdomadaire est proposé à Genève comme à Lausanne. Cet événement, entre midi et quatorze heures, rassemble des coworkers et un public externe à la Muse. Le pique-nique est animé par les gestionnaires du lieu, qui se soucient de son bon déroulement ainsi que des échanges entre les participants. La réponse aux questions « quel est ton projet ? » et « quel est ton besoin ? » fait office de présentation pour chaque participant. Ceux-ci se sentent d’ailleurs libres de poser des questions, de demander des conseils, vis-à-vis de leurs projets, aux personnes qui les entourent. Un autre événement proposé, pour l’instant à la Muse Genève, est le pitch dating. Le pitch est un discours marketing qui permet de présenter un projet ou un produit en un temps très court. Les initiatrices de cet événement, qui sont d’ailleurs des coworkers, proposent aux participants de « perfectionner et apprendre à adapter [leurs] présentation[s] à plusieurs reprises devant différentes personnes [...], tester, affiner et confirmer [leur] pitch professionnel afin de convaincre [leur] interlocuteur que [eux-mêmes] ou [leur] projet vaut son attention. »26. Elles ajoutent que c’est une bonne occasion pour réseauter avec des porteurs de projets de la région. Une fois par mois, les causeries du jeudi ont lieu à la Muse Genève. C’est un événement, ouvert au public, proposé par la Muse et l’Observatoire technologique du canton de Genève. Des intervenants proposent et confrontent leurs idées ou projets, le plus souvent dans les domaines de la technologie de l’information et de la communication, aux points de vue des différents participants.27 Parfois, certains coworkers proposent des ateliers en lien avec leur projet. Par exemple, un atelier de peinture, un atelier de cuisine, ou autre. Ceci permet aux coworkers d’apprendre à mieux se connaître à travers une activité plus ludique et de créer une relation particulière entre ces personnes, tout comme un atelier de « team building » dans une entreprise. Les ateliers permettent aussi aux
25 26

Ibid. LA MUSE. Améliorez votre pitch professionnel et résautez avec les coworkers de la Muse. [en ligne] http://www.lamuse.ch/2013/02/26/ameliorez-votre-pitch-professionnel-et-reseautez-avec-les-coworkers-de-muse/#more-6804 (consulté le 11.04.13) 27 LABORATOIRE D’USAGES DES ADMINISTRATIONS A L’ERE D’INTERNET. Les causeries du jeudi. [en ligne] http://www.ot-lab.ch/?page_id=1728

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Amandine Baillifard, Rébecca Perrin coworkers qui les proposent de tester leurs projets.

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Les événements proposés au sein de la Muse ont la particularité de pouvoir être proposés par ellemême comme par des résidents du lieu. Chaque coworker peut, s’il le souhaite, proposer un événement dans le cadre de la Muse. Le fait que l’espace de la Muse soit organisé en « open space » rend l’agencement du lieu adaptable aux différents types d’événements. Cet aperçu nous montre que la Muse facilite les rencontres et le réseautage entre les coworkers et le public externe.

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3. Méthodologie de la recherche empirique
3.1 Collaboration avec la Muse Afin de mener une recherche empirique, nous avons choisi la Muse comme espace de coworking. Nous nous sommes intéressées aux deux espaces de cette fondation, celui de Genève et celui de Lausanne afin d’avoir une vue d’ensemble sur la Muse. Nous avons tout d’abord participé à un pique-nique à Lausanne où nous avons rencontré Mme Geneviève Morand, fondatrice de la Muse. Nous lui avons fait part de notre projet et elle a été tout de suite très enchantée à l’idée que nous fassions un travail sur la Muse. Mme Morand nous a mis en contact avec M. Xavier Pierre, responsable du comité scientifique de la Muse, afin qu’il puisse nous guider dans nos réflexions. En effet, étant donné l’existence du comité scientifique et de travaux déjà existants sur la Muse, notre travail ne devait pas être redondant. M. Xavier Pierre nous a expliqué qu’une musekeeper de Genève, Fanny, était en train de faire des entretiens semi -directifs avec les coworkers de Genève. Il nous a donc proposé de faire les entretiens sur la même base à Lausanne, tout en ayant la possibilité d’ajouter des questions plus ciblées sur le thème de notre travail. Afin de ne pas solliciter trop souvent les coworkers, il était important pour la Muse que nous ne fassions pas d’autres entretiens. Nous avons donc collaboré concrètement avec la Muse puisque nos entretiens étaient structurés d’après la grille élaborée par Fanny et M. Xavier Pierre. Chaque entretien a été retranscrit et inséré dans une base de données commune pour le comité scientifique, pour Fanny et nous. De cette manière, plusieurs recherches pourront être effectuées depuis la base de données sans devoir repasser par des entretiens auprès des coworkers. 3.2 Structure des entretiens Nous avons effectué au total 11 entretiens semi-directifs sur trois jours entre le 19 mars et le 12 avril. Nous avons également eu accès aux 14 entretiens effectués par Fanny sur 9 jours entre le 11 février et le 16 mars. Les entretiens duraient approximativement une heure et étaient structurés en trois parties, sur la base de la grille d’entretien (voir annexe A). La première partie concernait principalement les projets des coworkers. Nous voulions dresser un profil type de coworkers, mais nous avons réalisé qu’ils sont tous dans des domaines différents, ont un parcours antérieur différent, n’entreprennent pas tous dans le domaine dans lequel ils ont fait leurs études. Toutes les tranches d’âge sont représentées et le nombre de projets détenus est très 17

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différent d’un coworker à l’autre. Afin de bien se rendre compte de cette diversité, nous avons présenté quatre profils de coworkers en annexe (voir annexe B). La deuxième partie du questionnaire concernait la gestion du lieu, son utilisation par les coworkers, ainsi que leurs avis sur les événements proposés. Cela nous a permis de découvrir comment le rôle des gestionnaires est perçu par les entrepreneurs, et à quelle fréquence ils participent aux animations. Enfin, la troisième partie, cruciale pour notre recherche, portait sur la question générale « qu’est-ce que ça vous apporte de travailler à la Muse ?» ; les sous-thèmes principaux étant « mobiliser un réseau », « mûrir et affermir sa démarche » et « faire évoluer un produit et intégrer un marché ». Lors des entretiens, nous avons pris note de tout ce que les coworkers disaient, ce qui nous a permis de restituer dans la base de données des phrases que nous avons attribuées aux différentes idées-clé de la grille. La base de données contient 876 phrases répertoriées, dont 300 sur la partie nous intéressant. Nous nous sommes principalement intéressées aux phrases découlant de la troisième partie du questionnaire. Ces phrases répondaient à diverses questions sur le réseautage ; la créativité ; le fait de comprendre et partager des difficultés ; d’oser s’exposer et prendre des risques ; d’écouter les conseils d’autrui et de voir si le produit plaît. Mais aussi, de collaborer avec d’autres coworkers ; d’obtenir un accompagnement et des ressources par les autres. Suite à la lecture des entretiens, nous avons essayé de comprendre quels sont les types d’interactions entre les coworkers. Nous avons pu relever trois variables qui définissent les échanges, font avancer le projet des coworkers, et sont importantes dans le domaine de l'entrepreneuriat. Les variables retenues sont le « co-mentorat », le « partenariat » et le fait de « tester son projet ». Ce sont à travers ces trois variables que nous développerons notre analyse et que nous pourrons répondre à notre problématique. Dans nos parties résultats et discussions, nous nous appuierons à la fois sur des phrases issues des entretiens et sur nos recherches théoriques pour justifier nos propos.

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4. Contexte théorique
Il nous semble nécessaire d’introduire dans notre travail une partie traitant de l’entrepreneuriat afin de pouvoir mieux situer et comprendre le contexte et les caractéristiques de la création d’entreprise. Pour être à même de définir les enjeux des interactions, nous aborderons la théorie des jeux pour pouvoir comprendre les stratégies de coopération, puis le concept de coopétition pour étudier la compétition au sein d’une collaboration. 4.1 L’entrepreneuriat dans sa globalité La théorie entrepreneuriale classique La majorité des études faites dans le domaine de l’entrepreneuriat se sont concentrées sur les caractéristiques de l’entrepreneur. Plusieurs auteurs se sont demandés quels attraits psychologiques étaient nécessaires pour devenir entrepreneur et lesquels permettraient de réussir ou non. Pour notre travail, nous avons décidé de ne pas poursuivre dans la continuité de ces recherches, mais plutôt de nous intéresser à ce que certains chercheurs appellent « le processus entrepreneurial »28. William B. Gartner considère cette approche comme une « behavioral approach» et suggère que « la recherche sur l’entrepreneur devrait se focaliser sur ce qu’il fait et non sur ce qu’il est ».29 L’intérêt est porté sur le contexte dans lequel l’entrepreneur crée. Quelles sont les propriétés qui font exister une organisation ? D’après Jérôme Katz et William B Gartner30, pour étudier l’émergence d’une organisation il faut s’intéresser à tous les éléments qui s’inscrivent entre la pré-organisation et la nouvelle organisation créée. Ils font ressortir quatre propriétés : tout d’abord deux propriétés, qu’ils qualifient de processuelles, l’intention et l’échange ; et ensuite ils énumèrent les ressources et les limites qu’ils conçoivent comme des propriétés structurelles. L’intention est l’élément initiateur de la création entrepreneuriale. L’intention se traduit comme l’objectif que se fixe l’entrepreneur. C’est une période de recherche intense en informations qui est décisive, car suivant la pertinence et la cohérence des informations trouvées, l’entrepreneur prendra la décision de poursuivre ou non sa création. L’ensemble des ressources, combinées entre elles, va donner l’organisation. Les moye ns financiers tels que le capital et les crédits ; le personnel ; le matériel ; ainsi que les connaissances, les
28 29

HERNANDEZ, Emile-Michel. Le processus entrepreneurial : vers un modèle stratégique d’entrepreneuriat, p. 29 Ibid., p.160 30 Ibid., p. 63-65

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compétences ou encore le réseau sont perçus comme les ressources principales pour une future entreprise. Les limites représentent la séparation entre l’entrepreneur et l’organisation créée. Une limite est établie lorsque l’entrepreneur peut assimiler son travail comme étant celui d’un membre de l’organisation ou lorsque l’entreprise obtient un statut juridique grâce à son inscription au registre du commerce. L’échange est le dernier élément pour considérer une entreprise comme complète. L’échange peut être soit interne, c’est-à-dire entre les composants de l’entreprise, soit externe, avec l’environnement. D’après les caractéristiques du processus entrepreneurial, Emile-Michel Hernandez a mis en place un modèle stratégique entrepreneurial comportant quatre étapes. La première étape est celle de l’initiation, elle pose la question du type de lieu propice à la rencontre entre le créateur potentiel e t son idée. La deuxième étape, celle qui est la plus susceptible de nous intéresser, est la phase de maturation. L’auteur conçoit cette étape comme « la transformation de l’idée en opportunité »31. C’est la période qui fait arriver l’idée à maturation. Nous approfondirons cette phase dans la partie d’analyse. Les étapes trois et quatre sont celles de la décision et de la finalisation. Elles consistent à fonder les bases stratégiques et la mise en œuvre des choix qui y sont associés. Durant de nombreuses années, l’entrepreneuriat a été mystifié comme étant un acte solitaire où l’entrepreneur était seul face à lui-même et à son projet. La solitude, l’isolement, mais aussi l’héroïsme et l’audace semblaient représenter les valeurs de ce métier. Le cabinet de conseil et d’audit Ernst & Young32 a réuni, grâce à diverses études, les caractéristiques communes des porteurs de projets. L’esprit opportuniste, l’acceptation du risque et l’échec potentiel, le libre arbitre décisionnel et enfin ce qu’ils ont appelé la strate extérieure font référence à l’ensemble des comportements qui gravitent autour du cœur du modèle. Pour illustrer ce dernier trait de caractère, nous retenons la persévérance, la capacité à travailler avec une équipe tout en suivant son propre instinct, et le développement d’un réseau pour soutenir l’entreprise.

31 32

HERNANDEZ, Emile-Michel. Le processus entrepreneurial : vers un modèle stratégique d’entrepreneuriat, p. 76 ERNST & YOUNG. Les entrepreneurs partagent des trais de caractère communs. In : Inné ou acquis ? l’ADN de l’entrepreneur décodé [en ligne]. http://www.ey.com/FR/fr/Services/Strategic-Growth-Markets/Inne-ou-acquis-LADN-de-l-entrepreneur-decode---Les-entrepreneurs-ont-des-traits-de-caractere-communs (consulté le 9.03.2013)

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Image 1 : © Ernst & Young33

De plus, l’entrepreneur doit, d’une part, avoir des connaissances et des compétences propres à son activité et, d’autre part, connaître toutes les activités périphériques au métier d’entrepreneur telles que la gestion ou l’administration. Les compétences de l’entrepreneur jouent un rôle primordial dans la réussite de l’entreprise car la compétitivité, la pérennité et le développement de celle-ci dépendent en grande partie de ses compétences.34 Les compétences entrepreneuriales peuvent être définies comme suit : « ensemble d’aptitudes intentionnelles et motivées d’un entrepreneur à réussir un projet en coordonnant et combinant un ensemble de ressources individuelles et collectives »35. La majorité des porteurs de projets accordent donc de l’importance aux conseils et à toutes les compétences ou ressources qu’ils peuvent recevoir au niveau relationnel. L’entrepreneur complète et développe ses connaissances grâce aux interacti ons avec des acteurs de son environnement externe ou interne.36 En effet, comme le porteur de projet est le plus souvent seul aux commandes de son entreprise il est nécessaire pour lui de s’entourer d’un réseau. En général l’entrepreneur est entouré de trois types de réseaux37. Le premier est le réseau personnel, celui qui est formé par la famille, les amis et les connaissances. Le réseau commercial comprend les entreprises avec lesquelles il effectue des transactions commerciales. Le dernier type

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ERNST & YOUNG. Les entrepreneurs partagent des trais de caractère communs. In : Inné ou acquis ? l’ADN de l’entrepreneur décodé [en ligne]. http://www.ey.com/FR/fr/Services/Strategic-Growth-Markets/Inne-ou-acquis-LADN-de-l-entrepreneur-decode---Les-entrepreneurs-ont-des-traits-de-caractere-communs (consulté le 9.03.2013) 34 BOUGHATTAS Yosra, BAYAD Mohamed. Le processus d’acquisition des compétences entrepreneuriales. p.1 35 Ibid p. 6 36 Ibid p.9 37 SALEILLE, Séverine. Le « réseautage » chez les entrepreneurs néo-ruraux. In : Revue de l’Entrepreneuriat. 2007. p. 73

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de réseau est celui auquel nous allons nous intéresser dans notre travail, le réseau de communication. Il est formé par l’ensemble des individus (et organisations) qui donnent des informations à l’entrepreneur pour son activité. L’entrepreneur va entourer son projet d’un réseau avec lequel il partage des liens communautaires38. Dans le cadre de l’espace de coworking La Muse, l’entrepreneur mobilise un cercle de pairs39 car la majorité des coworkers avec lesquels il va interagir sont eux-mêmes des entrepreneurs. Nous spécifierons par la suite, la résultante des interactions avec un tel réseau. Théorie de l’effectuation La théorie de l’effectuation est une approche différente de celle du modèle entrepreneurial classique. Nous trouvons intéressant de l’aborder car nous verrons que plusieurs principes décrits dans cette approche sont appliqués par des coworkers. Saras Sarasvathy40 a fait des recherches et a découvert que la plupart des entrepreneurs ne suivaient pas la théorie classique avec une phase d’exploration et une phase de mise en œuvre. Selon une étude menée par Amar Bhidé, la plupart des firmes qui ont connu le succès ont eu des débuts très modestes, sans grands moyens et sans idée précise de ce qu’elles allaient innover.41 La plupart des théories parlent d’une logique causale, qui est le fait de viser un but et de rechercher les ressources pour l’atteindre. A l’inverse, la logique effectuale part des ressources disponibles pour déterminer des buts possibles. Pour un entrepreneur, cette deuxième logique est plus pertinente ; elle lui permet d’être plus créatif et d’inventer de nouvelles possibilités. La logique causale est cependant tout à fait adaptée pour les managers qui, eux, doivent atteindre un but fixé. Selon Saras Sarasvathy, repris par Philippe Silberzahn42, cinq principes du processus entrepreneurial sont des mythes. Ces mythes seraient le fait que les entrepreneurs aiment le risque ; ont une idée claire de leurs projets ; prédisent l’avenir ; ne sont pas comme nous ; et réussissent seuls. En effet, Saras Sarasvathy et Philippe Silberzahn suggèrent que les entrepreneurs cherchent à contrôler le risque ; ils n’ont pas toujours dès le départ une vision claire ou une idée de génie pour leur projet, celle-ci évolue dans le temps en fonction des résultats ; les entrepreneurs ne prédisent
38

SALEILLE, Séverine. Le « réseautage » chez les entrepreneurs néo-ruraux. In : Revue de l’Entrepreneuriat, 2007. p. 73 39 PIERRE, Xavier. L’entrepreneuriat en réseau. p.46 40 SARASVATHY, Saras. Effectuation : Elements of Entrepreneurial Expertise. 41 SILBERZAHN, Philippe. Effectuation. p.13 42 Ibid. p.15

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pas l’avenir, ils peuvent essayer de le construire ; ce sont des gens « normaux » ; et, finalement, ils réussissent en équipe, d’où l’importance d’avoir un bon réseau. La théorie de l’effectuation propose cinq principes de la logique entrepreneuriale : Tout d’abord « un tiens vaut mieux que deux tu l’auras »43, cela signifie que l’entrepreneur utilise les ressources qu’il a pour réfléchir à ce à quoi il peut arriver. Il va utiliser sa personnalité, ses connaissances et son réseau. Le deuxième principe est de « raisonner en perte acceptable »44, l’entrepreneur définit ce qu’il est prêt à perdre au lieu d’estimer les gains possibles. Les coûts sont relativement faciles à estimer, il est possible de se fixer une limite à ne pas franchir, alors qu’il est difficile d’estimer les gains au début du projet. Le troisième principe, qui nous semble intéressant dans le cadre du coworking est le « patchwork fou »45, cela signifie que le projet se construit de manière dynamique. Au lieu d’avoir un e idée précise de l’aboutissement du projet, l’entrepreneur utilise les ressources qu’il a et essaie de construire son avenir. Il ne le fait pas seul, son intérêt sera de créer des partenariats avec différents types d’acteurs. Au départ, il ne sait pas exactement quelles ressources les autres vont pouvoir lui fournir, mais ils vont co-créer l’avenir ensemble. Par exemple, une des parties prenantes peut proposer une amélioration tout en émettant un signal fort d’intérêt pour le projet et assurant de ce fait un partenariat possible. Le partenariat entre coworkers est typiquement un exemple de cocréation d’un projet. Le quatrième principe46 suppose qu’à la suite d’une observation, d’une suggestion d’un client ou encore d’une opportunité observée, l’entrepreneur change son idée de base. Pour cela, il faut être très réceptif aux différents signaux. L’idée est de tirer profit de chaque événement. Enfin, le cinquième principe est celui du « pilote dans l’avion »47. L’objectif est de passer d’une situation où la logique était de prédire l’avenir pour le contrôler à une logique de contrôler l’avenir pour ne pas avoir besoin de le prédire. Le rôle de l’entrepreneur est d’inventer, de créer un nouvel univers et un nouveau marché. Lorsqu’un entrepreneur agit, son futur marché n’existe pas forcément, il va donc devoir le créer. Dès lors, nous comprenons que l’engagement des parties prenantes est d’une grande importance
43 44

SILBERZAHN, Philippe. Effectuation. p.29 Ibid. p.32 45 Ibid. p.34 46 Ibid. p.36 47 Ibid. p.37

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Amandine Baillifard, Rébecca Perrin pour construire l’environnement propice pour le produit.

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Comme nous l’avons précisé, un projet ne démarre pas toujours par une grande idée, mais avec la personnalité de l’entrepreneur et ses capacités. Lorsqu’il a une idée, elle doit être rapidement transformée en action, et en recherche d’opportunités. Selon la théorie de l’effectuation, « un projet entrepreneurial est avant tout un processus social »48, la logique effectuale est d’impliquer d’autres acteurs pour obtenir des ressources externes. En pratique, cela peut être de co-créer le produit avec ses futurs clients, les deux parties s’engagent. Le client émet, par exemple, la promesse d’acheter le produit final lorsque celui-ci aura subi quelques modifications. L’entrepreneur écoute les commentaires du client et va transformer l’objet. Lors de l’engagement, aucune des deux parties ne sait exactement à quoi va ressembler l’objet final. Cette pratique permet de contrôler l’avenir en ayant des partenariats, mais elle n’assure pas de développer le meilleur marché, car certains contrats de partenariats peuvent être plus porteurs que d’autres. Il est difficile de le savoir à l’avance. Suite à cet aperçu des deux types de logiques entrepreneuriales, nous pouvons dire qu’un entrepreneur utilisera parfois une logique causale et parfois une logique effectuale pour mener son projet à bien. Nous verrons de quelle manière les espaces de coworking sont une opportunité pour les entrepreneurs de développer leurs projets et quels principes de l’effectuation ils seront amenés à utiliser.

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SILBERZAHN, Philippe. Effectuation. p.61

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4.2 Théories des interactions entre individus Comme nous l’avons vu, il est important pour un entrepreneur de trouver des partenaires et de faire des alliances. Qu’il s’agisse de partenaires financiers, commerciaux ou institutionnels, ces derniers seront des parties prenantes. Malgré le contrat signé, chaque individu est opportuniste et cherche à atteindre son propre objectif. Il est donc important de parler des stratégies coopératives et compétitives afin de comprendre les enjeux encourus par chaque partenariat. Théorie des jeux – stratégies coopératives L’enjeu de cette partie est de mieux comprendre la coopération entre les individus. Nous abordons les points clés de la théorie sur la coopération pour pouvoir être en mesure de nous y référer plus tard dans notre analyse. Nous nous référons principalement à l’œuvre de Robert Axelrod « Donnant donnant, une théorie du comportement coopératif »49. La théorie des jeux, et plus spécifiquement le dilemme du prisonnier, est une modélisation, sous forme de jeu, de la relation entre deux partenaires. Soit ils peuvent coopérer soit faire « cavalier seul ». Chaque partenaire reçoit un gain en fonction du choix de chacun. En raison de l’incertitude concernant le choix du partenaire, les deux joueurs préfèrent, la plupart du temps, ne pas coopérer. L’issue du jeu n’est donc pas toujours optimale car ils auraient pu avoir un gain supérieur en coopérant. Dans son livre, Robert Axelrod se pose la question suivante : « comment la coopération peut-elle se développer dans des situations où chacun a des raisons d’être égoïste ? » L’auteur souhaite comprendre ce qui est nécessaire à la naissance de la coopération pour pouvoir ensuite favoriser son développement.50 Nous nous intéressons aux interactions à somme non nulle. Il n’y a pas un gagnant ou un perdant. Les individus doivent se rendre compte qu’ils peuvent « gagner » conjointement à la coopération. Dès cette prise en considération, il est primordial de tout mettre en œuvre pour favoriser cette coopération. Selon Robert Axelrod, il existe plusieurs manières d’encourager la coopération 51. Il conseille « d’augmenter l’ombre projetée par l’avenir sur le présent ». D’après lui, l’individu accorde moins d’importance à l’avenir en raison de l’incertitude. Ceci influence sa disposition à coopérer. Afin de

49 50

AXELROD, Robert. Donnant Donnant : une théorie du comportement coopératif. Ibid. p 16-18 51 Ibid. p.128-140

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favoriser une collaboration plus stable il faut donc que les rencontres persistent dans la durée et qu’elles soient plus fréquentes. A la Muse, les rencontres peuvent être fréquentes. Tout d’abord entre les coworkers, car ils se croisent presque tous les jours, mais également avec des personnes externes à la Muse qui viennent régulièrement aux pique-niques. L’effet est augmenté grâce aux animations où les mêmes personnes se rencontrent régulièrement. Se rencontrer plusieurs fois permet de fonder la coopération sur la réciprocité. La réciprocité est perçue en terme « d’aider et être aidé en retour ». Pour que les échanges soient plus durables, il faut que les rencontres, avec la même personne, soient plus fréquentes. Pour augmenter la fréquence des interactions, il est conseillé de coopérer avec un nombre restreint d’individus. D’après l’auteur « toute forme de spécialisation tendant à restreindre les interactions à seulement quelques autres aurait tendance à rendre ces interactions avec ces quelques autres plus fréquentes ». 52 Toujours pour encourager la coopération, l’auteur propose de « modifier les gains ». Il suggère que lorsqu’un individu n’a pas d’intérêt privé qui le motive à collaborer, la présence d’un pouvoir central est utile. Celui-ci va inciter les gens à coopérer pour le bien de la communauté et non pour leur propre intérêt. Pour cela, il préconise « de rendre la motivation à long terme pour la coopération mutuelle plus grande que celle à court terme pour la défection ». 53 « Enseigner aux gens à se soucier les uns des autres », un brin d’altruisme est nécessaire pour établir la coopération. L’altruisme peut être un mobile pour établir un premier contact. L’auteur nous met d’ailleurs en garde sur la réciprocité des échanges. Nous pouvons illustrer cette situation avec l’alliance de deux entreprises concurrentes ou complémentaires. Poursuivre un intérêt commun n’exclut pas les comportements opportunistes. En effet, le risque que l’autre adopte un comportement déloyal pour maximiser ses gains privés et surpasser son partenaire est un problème majeur de la collaboration entre entreprises. Chaque partenaire est partagé entre deux comportements. Premièrement, celui de coopérer loyalement et de s’investir dans la relation afin de tirer profit collectivement des bénéfices de la coopération. Deuxièmement, adopter un comportement de « passager clandestin ». Le free rider, en anglais, fait le choix de ne pas s’investir autant que son partenaire dans la collaboration et profite des informations que celui-ci lui transmet.54 D’après Axelrod, il existe des situations d’autocontrôle de réciprocité. C’est le cas d’un groupe dont
52 53

AXELROD, Robert. Donnant Donnant : une théorie du comportement coopératif. p.131-132 Ibid., p.136 54 ARDOIN, Jean-Loup [et al.]. STRATEGOR : toute la stratégie d’entreprise. p.542-543

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chaque membre a choisi la même stratégie de réciprocité. Si un des membres choisit d’être non coopératif, il ne s’étendra pas dans cette communauté car il sera, en quelque sorte, exclu par les autres membres.55 Axelrod termine sa discussion sur les éléments qui motivent la coopération en affirmant « il ne suffit pas de répéter aux joueurs qu’ils ont plus à gagner avec la coopération mutuelle qu’avec la défection mutuelle. Il s’agit aussi de modeler les caractéristiques de l’interaction de sorte qu’à la longue la coopération évolue de manière stable ».56 Selon lui, la meilleure stratégie est celle du « donnant donnant », l’individu coopère à condition que son partenaire coopère aussi. Nous retrouverons cet aspect à la Muse, où le but est l’entraide et où chacun donne et reçoit. Coopétition Il nous semble important de nous arrêter un instant sur le terme de coopétition car c’est un élément important dans la vie des entreprises aujourd’hui. Ce terme est une composition des deux mots « coopération » et « compétition ». Les individus sont opportunistes et malgré un contrat de collaboration, chaque partie peut vouloir suivre un objectif légèrement différent. Après avoir compris cette théorie, nous allons pouvoir regarder s’il y a de la compétition entre les coworkers. Le concept de coopétition peut sembler paradoxal car il inclut deux opposés. Mais, comme l’a conclu Frédéric Prévot dans son article, « deux entreprises peuvent avoir simultanément un comportement coopératif et un comportement concurrentiel »57. Selon les auteurs du livre « Stratégies de coopétition »58, le sens du mot « compétition » est compris comme privilégiant l’affrontement et s’appropriant les ressources et les avantages. Il y a un vainqueur et un vaincu. Tandis que la « coopération » représente tout le contraire, il n’y a pas de vainqueur ni de vaincu. Les acteurs ne peuvent pas atteindre leurs objectifs seuls, ils doivent se partager les ressources et les efforts et, de ce fait, l’avantage et les gains sont également partagés. La coopétition entend un rapprochement d’intérêts entre complémentaires59 ou une alliance entre des concurrents. La plupart des recherches qui ont été faites sur ce sujet portent sur la coopétition entre des entreprises du même secteur, mais nous pouvons trouver quatre niveaux de coopétition60. Le premier niveau est celui de l’individuel, ce qui signifie une coopétition entre deux personnes,
55 56

AXELROD, Robert. Donnant Donnant : une théorie du comportement coopératif. p139-140 Ibid. p.141 57 PREVOT Frédéric. Coopétition et management des compétences. p.196 58 YAMI Saïd, LE ROY Frédéric [et al.]. Stratégies de coopétition : rivaliser et coopérer simultanément. p.23 59 Ibid. p.20 60 Ibid. p.34

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c’est le niveau qui nous intéresse dans le cadre du coworking puisque chaque entrepreneur est se ul et que les liens se créent entre individus. Le deuxième est celui de l’organisation, c'est -à-dire la coopétition entre les départements. Le troisième niveau est la relation dyadique, relation entre deux organisations et enfin le quatrième est le réseau, ce sont des groupes, des industries, des réseaux d’entreprises, etc. Ce sont dans les deux derniers niveaux qu’ont été faites la plupart des recherches mais nous pouvons assez facilement comprendre la théorie pour la situation individuelle. Pour qu’un comportement soit qualifié de coopétitif, il faut pouvoir identifier simultanément un comportement compétitif et coopératif. Une entreprise va choisir de collaborer dans le but, d’une part, d’acquérir des connaissances et des qualifications appartenant au partenaire, et d’autre part, de créer et d’accéder à des capacités grâce à l’exploitation des connaissances mises en commun. Selon la théorie des jeux 61, dans les jeux répétés, c'est-à-dire lorsque des entreprises seront amenées à se confronter à nouveau ultérieurement, il se peut que les avantages à long terme d’une coopération puissent être supérieurs aux avantages immédiats de rivaliser. Cependant, la coopétition n’est pas toujours un équilibre. Il est en effet plus facile, plus rapide et plus tentant de couper les liens de coopération pour uniquement se faire concurrence. Alors que le contraire est plus difficile. Chaque acteur souhaite retirer un maximum d’informations de l’autre, tandis que lui-même préfère garder secrètes une grande partie de ses compétences pour préserver ses avantages compétitifs. Nous nous trouvons alors dans une situation de déséquilibre. Une situation d’équilibre nécessite une relation de confiance entre les parties, c’est un des points cruciaux de la coopétition. Comme l’a dit un « alliance manager » lors d’un entretien dans la recherche de Estelle Pellegrin-Boucher sur le cas des ERP : « l’important, ce n’est pas de savoir si les firmes sont en concurrence ou non, mais de savoir s’il y a de la confiance entre les individus. ».62 Pour éviter cette situation de déséquilibre et ce risque de se faire prendre ses connaissances, chacun est encouragé à contractualiser la collaboration. C’est au moment où il y a un intérêt commun entre deux concurrents que la collaboration naîtra et qu’il sera possible de parler de coopétition. Frédéric Prévot, classifie deux sortes de coopétition : « La coopétition coopérative » 63 dans laquelle

61

BRANDENBURGER, A.M., NALEBUFF, B.J. Co-opetition. Cité in : YAMI Saïd, LE ROY Frédéric [et al.]. Stratégies de coopétition : rivaliser et coopérer simultanément. p.55 62 PELLEGRIN-BOUCHER Estelle. Le management de la coopétition : le cas des ERP. In : YAMI Saïd, LE ROY Frédéric [et al.]. Stratégies de coopétition : rivaliser et coopérer simultanément. p.125 63 PREVOT, Frédéric. Coopétition et management des compétences . p.184

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le comportement de chaque partie sera principalement coopératif, les parties mettant en commun leurs ressources et leurs compétences. Lorsqu’un partenaire améliore ses connaissances, cela permet de mieux réaliser certaines tâches et de mieux coopérer. Tandis que la « coopétition concurrentielle »64 implique une nécessité de protéger ses compétences, de les garder secrètes pour conserver un avantage, mais chacun va essayer d’être le premier à apprendre et acquérir les compétences de l’autre. Une situation de coopétition concurrentielle sera rapidement déstabilisée si chacune des parties cache trop d’informations. La coopétition coopérative donne de l’importance aux alliances et chacun doit prouver qu’il sait coopérer. Pour attirer les meilleurs partenaires, il faut soi-même être un bon partenaire. A travers notre recherche à la Muse, nous nous demanderons s’il y a une sorte de coopétition entre les coworkers. En effet, ceux-ci sont amenés à interagir les uns avec les autres, mais s’agit-il seulement de coopération ou allons-nous trouver de la concurrence au sein de la collaboration ? Dans la théorie étudiée, la coopétition se fait au sein d’une industrie, dans des mêmes domaines ; tandis qu’à la Muse, toutes sortes de métiers sont représentés. Pourrons-nous alors parler de coopétition ? Ces théories s’appliquent-elles au domaine de l’entrepreneuriat ?

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PREVOT, Frédéric. Coopétition et management des compétences .p.188

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5. Résultats des entretiens : variables définissant les interactions
La Muse est premièrement perçue comme un espace de travail. La majorité des coworkers viennent tout d’abord pour avoir un espace dans lequel ils peuvent travailler, ils cherchent une alternative du « bureau à la maison ». Selon l’abonnement contracté et leur envie, les utilisateurs viennent quotidiennement ou se limitent à quelques jours par semaine voire par mois. Une deuxième incitation à devenir coworker, relevée lors de nos entretiens, est celle de rompre avec la solitude liée au métier d’entrepreneur. Les porteurs de projet viennent à la Muse pour sortir de l’isolement. Au fur et à mesure de leurs venues, les coworkers prennent conscience de l’aspect collaboratif de cet espace de travail. Ils vont développer leurs relations et affinités avec chacun des usagers de la Muse. Selon Moser65 il y a trois stades de développement d’une relation. Le premier stade est celui de « prendre conscience qu’autrui existe », il se manifeste lors de côtoiements répétés. Selon lui, cette étape ne constitue pas une relation en soi, mais « sert de tremplin à l’établissement d’une éventuelle relation plus durable ». La deuxième phase est celle de « s’explorer réciproquement », les individus échangent des informations et se découvrent mutuellement, ce qui leur permet de percevoir des similitudes communes qui contribuent à leur engagement dans une relation plus spécifique. Pour finir le troisième stade est celui de « s’attirer mutuellement ». Les individus s’impliquent davantage dans la relation choisie car ils partagent des similitudes dans leurs façons de penser et observent des complémentarités dans leurs besoins personnels. Le simple fait de la co-localisation66, terme utilisé pour faire référence à leur proximité dans l’espace, n’est pas toujours suffisant pour initier les coworkers à la communication.67 Selon l’état d’esprit des coworkers, les échanges ne se font pas de manière innée ou spontanée . Avant d’oser parler de son projet ou des difficultés rencontrées, un climat de confiance doit s’instaurer. Lors d’une discussion, un coworker nous a confié que lorsqu’un nouveau coworker arrive, son but premier est de s’impliquer pour son projet. Ce n’est qu’après un temps d’adaptation qu’il s’ouvre aux autres et partage son projet. Ce coworker pense que cette ouverture vient naturellement du fait d’être dans un espace de travail collaboratif. A ce stade, il est donc important de préciser le rôle des gestionnaires du lieu. Beaucoup de
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GOSLING, Patrick. Psychologie Sociale : approche du sujet social et des relations interpersonnelles, p. 250-251 PLOCINICZAK, Sébastien. La construction sociale du marché des très petites entreprises. Des réseaux sociaux au capital social local des entrepreneurs. In : Revue d’Économie Régionale & Urbaine. 2003. p.460 67 CHARUE-DUBOC, Florence. FABRI Julie. Un modèle d’accompagnement entrepreneuriale fondé sur la constitution d’une communauté d’entrepreneurs : le cas de la Ruche [en ligne]. p.18

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coworkers nous ont confié que les musekeepers jouent un rôle important au sein de la Muse. Ils ne gèrent pas seulement le lieu, ils aident aussi les entrepreneurs à s’intégrer, à se présenter et au final à mieux se connaître les uns, les autres. D’après la théorie de Moser vue précédemment, les gestionnaires favorisent l’étape de « prendre conscience qu’autrui existe ». Encadré 1 – Extrait de phrases témoins – Rôle des gestionnaires du lieu dans les échanges « Les gestionnaires du lieu sont importants, ils anticipent nos besoins et ils favorisent l’intégration des nouveaux coworkers. » « Il y a un côté matériel et un côté régulation. Tout en préservant et en suscitant des dynamiques, les musekeepers gèrent le collectif. » « C’est nécessaire que quelqu’un gère le lieu car il y a besoin d’un leader pour faire un ordre du jour, pour réunir les idées et surtout rassembler les personnes. » « Lorsqu’on est arrivées avec mon associée, nous nous exprimions mal et personne ne comprenait ce que l’on faisait. Le musekeeper de l’époque est venu vers nous pour nous encourager à parler et cela a été un déclic pour nous. »

La concentration des porteurs de projets au sein de la Muse crée une dynamique de réseau. 68 Les coworkers ont un défi commun : entreprendre. Cependant, nous avons remarqué que chacun se distingue par son niveau d’avancement dans le processus entrepreneurial, son domaine d’activité, ou encore ses expériences précédentes. Certains sont déjà bien établis, avec plusieurs clients, voire même avec des salariés. Ils ont développé leur projet depuis quelques années. Tandis que d’autres ne sont encore qu’aux phases préliminaires de la création d’entreprise, l’idée est en cours de maturation. Les coworkers de la Muse ont leurs activités dans des domaines très différents, allant de la photographie au développement d’applications smartphones, en passant par l’architecture, les services de communication, l’import-export, etc. Comme nous l’avons précisé dans la partie théorique, tout entrepreneur a besoin de s’entourer de professionnels, il peut, dans ce cas, mobiliser ce réseau pour mener à bien son projet. L’ensemble des coworkers fonde un cercle de pairs très diversifié qui sera susceptible de répondre à une large catégorie de besoins.

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PIERRE, Xavier, BURRET, Antoine. De nouveaux dispositifs accompagnant la création d’entreprise : les espaces de travail collaboratif

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Encadré 2 – Extrait de phrases témoins – La Muse comme communauté « Chaque coworker est à un stade de développement de projet différent et a sa propre stratégie. Mais on est comme des frères et sœurs d'ailleurs on parle souvent de sororité, on a les mêmes questions et contraintes. » « La Muse rassemble des gens d’horizons différents mais dans la même dynamique, celle de l’entrepreneuriat et des petites entreprises. » « Utiliser la Muse nous a permis de booster notre réseau professionnel et de s’intégrer dans l’écosystème d’entrepreneurs à Genève. » « Ce qui est positif à la Muse c’est le changement d’environnement. Après avoir passé 8 ans dans des bureaux d’architecte, c’est un vrai renouvellement que d’être entouré de personnes de domaines radicalement différents »

Pour cette partie résultat, nous nous sommes donc intéressées aux interactions au sein même de ce réseau que représente la Muse. Nous verrons quels types de mécanismes d’entraide sont favorisés dans cet environnement constitué de personnes partageant les mêmes valeurs et les mêmes envies de créer des synergies.69 Nous approfondirons notre réflexion en regardant comment les entrepreneurs mobilisent ce réseau social local et comment ils saisissent les opportunités offertes par celui-ci.70 5.1 Co-mentorat : l’entraide au sein de la Muse Par le terme « co-mentorat », nous entendons tous les conseils, les avis et les feedbacks que peuvent se faire les coworkers entre eux ou que les musekeepers leurs donnent. Le « mentorat» est un accompagnement par le réseau. Il se fait sous forme de relation interpersonnelle pour susciter un apprentissage et un développement de potentiels.71 Une relation mentorale doit, selon la chambre du commerce du Luxembourg72, être basée sur la confiance, la communication et la franchise, être sans hiérarchie et sans lien commercial. Le but est que la
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HUWART Jean-Yves [ et al.]. Coworking : collaborative spaces for microentrepreneurs [en ligne] p.9 PLOCINICZAK, Sébastien. La construction sociale du marché des très petites entreprises. Des réseaux sociaux au capital social local des entrepreneurs : l’exemple de l’arrondissement Lensois. In : Revue d’Économie Régionale & Urbaine. 2003. p.441-476 71 COUTERET, Paul. AUDET, José. Le coaching comme mode d’accompagnement de l’entrepreneur. 72 CHAMBRE DU COMMERCE DU LUXEMBOURG. [en ligne] http://www.businessmentoring.lu/Programme/Définitiondumentorat/tabid/84/language/fr-LU/Default.aspx (consulté le 10.04.2013)

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relation soit interactive et principalement avec un partage d’expériences. Le mentorat est précisément une relation qui va dans les deux sens, où chacun partage. L’idée du « co » est que tous les entrepreneurs font du mentorat les uns avec les autres. Ils sont parfois d’un côté, parfois de l’autre. Le co-mentorat, dans un espace de coworking, signifie que chaque individu joue les deux rôles, celui du mentoré et celui du mentor. Les coworkers peuvent parfois être amenés à en écouter d’autres, afin de pouvoir les conseiller et les aider dans la poursuite de leurs projets, alors que d’autres fois, les rôles sont inversés. Chacun prend un rôle en fonction de ses besoins et de sa personnalité. Le mentorat fonctionne au niveau du groupe, ce n’est généralement pas un mentorat entre deux personnes uniquement, mais plutôt entre plusieurs personnes. Le fait de donner n’est pas toujours inné, mais en entrant dans cette dynamique, on se rend compte des avantages. Une des coworker, avec qui nous avons eu un entretien, nous a expliqué qu’en tant qu’entrepreneur, pour se faire connaître, l’important est de beaucoup donner sans rien attendre en retour. Cette coworker applique cette philosophie de penser dans sa manière de travailler. Pour trouver des clients, elle est prête, par exemple, à offrir des services gratuitement, non seulement des conseils, mais parfois des formations, des relectures de textes, etc. Car pour elle, le principal est de montrer ce qu’elle fait. Si les gens sont contents de ce qu’elle a pu leur offrir, ils vont en parler autour d’eux et elle pourra trouver des clients ou des partenaires. Le fait de donner permet de gagner la confiance des gens et leur fidélité. S’ils auront besoin des compétences de cette coworker ultérieurement, ils n’hésiteront pas à retourner vers elle, si elle a donné satisfaction, pour « acheter » ses services. Il a été démontré que le mentorat est une expérience enrichissante autant pour le mentoré que le mentor.73 En effet, la personne qui donne des conseils a l’opportunité de partager son expérience, ce qui peut lui donner un sentiment d’utilité et de valorisation. De plus, en partageant son savoir, le mentor continue de progresser et profite tout autant que le mentoré de l’apprentissage. Cette expérience pourra, par exemple, lui permettre de développer des compétences de leadership. « Le leadership repose sur une capacité personnelle à communiquer ses convictions, […] à entraîner une influence sur autrui »74. C’est une qualité nécessaire pour un entrepreneur au vue de ses relations avec des parties prenantes ou des collaborateurs.
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BUREAU DE L’ALPHABETISATION ET DES COMP ETENCES ESSENTIELLES. Mentorat et compétences essentielles. [en ligne] http://www.bdaa.ca/biblio/apprenti/rhdcc/soutien_formation/mentorat/mentorat.pdf (consulté le 9.05.2013) 74 DANJOU Isabelle. Entreprendre: la passion d’accomplir ensemble. p.125

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Les avantages du rôle du mentor ne se perçoivent pas de manière explicite. Après avoir donné des conseils, le mentor sera satisfait d’avoir pu aider quelqu’un, il se sera senti utile. De manière plus indirecte, il pourra à son tour recevoir des conseils, surtout si les autres sont dans une stratégie « donnant, donnant ». Enfin, le fait de donner et de s’investir pour les autres pourra lui permettre de se faire connaître, de montrer ses compétences et de pouvoir trouver des partenaires ou des clients. Encadré 3 – Extrait de phrases témoins - Donner des conseils « En discutant avec quelques personnes j'ai pu donner et recevoir des conseils. Il faut donner avant de recevoir, les gens l'oublient parfois. » « J'ai beaucoup donné de conseils depuis que je suis à la Muse, notamment lors de piquenique, je n'ai pas demandé des conseils pour moi en revanche. » « J’ai aidé quelqu’un et quelqu’un d’autre m’a aidé, ce n’est pas directement réciproque. »

Comme nous l’avons dit, les entrepreneurs cherchent à s’entourer et à créer un réseau. Ils vont utiliser ce réseau, dans lequel ils ont développé une relation de confiance, afin de faire évoluer leurs projets. En effet, un réseau constitué autour d’un projet va faire apparaître « un système d’entraide et de débrouille qui favorise la « gratuité », la réciprocité et l’échange de compétences »75. Pour un entrepreneur, il est très important d’avoir des feedbacks, de recevoir des conseils et des avis externes sur son projet, cela va le faire progresser. Il pourra mieux orienter son objectif final vers quelque chose qui corresponde à une demande existante. Le fait de communiquer sur son projet ou sur une difficulté rencontrée permet à l’entrepreneur de se faire une nouvelle représentation de son problème76. Il est poussé à le formuler de manière compréhensible pour les autres. Les commentaires reçus permettront au coworker d’évoluer dans son projet. S’ils sont négatifs, il pourra changer le tir et le rectifier. Au contraire, s’ils sont positifs, cela confortera le coworker qui pourra aller de l’avant avec plus d’assurance. La théorie de l’apprentissage social justifie l’importance des feedbacks pour le sentiment d’efficacité. Selon Albert Bandura77, le sentiment d’efficacité vient de plusieurs sources dont, en particulier, la persuasion verbale, incluant les feedbacks, les
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PIERRE, Xavier, BURRET, Antoine. De nouveaux dispositifs accompagnant la création d’entreprise : les espaces de travail collaboratif. 76 COUTERET, Paul. AUDET, José. Le coaching comme mode d’accompagnement de l’entrepreneur. p.146 77 COLLECTIF. De l’apprentissage social au sentiment d’efficacité personnelle. Autour de l’œuvre d’Albert Bandura. L’Harmattan, 2004, 176p. In : ACUITE-MG : La théorie d’Albert Bandura : synthèse [en ligne]. 2011. http://etab.acmontpellier.fr/0660516c/pub/CPC_ASH/docs_MG/BANDURA_Theorie.pdf (consulté le 19.04.2013)

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Amandine Baillifard, Rébecca Perrin encouragements et les avis de personnes signifiantes.

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Encadré 4 – Extrait de phrases témoins - Recevoir des feedbacks « En allant au pique-nique, j'ai présenté mon projet, et donc pitché. J'ai eu un feedback immédiat, qui m'a permis de m'améliorer et de mieux définir le projet [T.C.]. » « Je prends en compte dans ma vision tous les commentaires que les coworkers me font. » « Les avis permettent de corriger les objectifs à court ou à long terme. » « Certains feedbacks peuvent changer le tir. »

Dans le cadre du coworking, les entrepreneurs ont la possibilité de « pratiquer le co-mentorat» du fait qu’un réseau est développé, qu’une relation de confiance s’installe petit à petit dans l’espace de travail et que les gestionnaires du lieu font en sorte de promouvoir les interactions. C’est principalement lors des pique-niques que les entrepreneurs ont la possibilité de présenter leurs projets et leurs besoins et de recevoir des échos par les autres entrepreneurs. Etant donné que les pique-niques sont ouverts au public externe à la Muse, les coworkers ont également l’opportunité d’avoir des visites qui répondent à leurs questions. Les échos ont souvent la forme de conseils ou de suggestions. Les entrepreneurs ont aussi la possibilité de poser une question précise. Il peut être répondu assez rapidement à certaines questions ; tandis que les gestionnaires du lieu peuvent prendre la décision d’approfondir les questions plus spécifiques lors d’un autre événement ; si un coworker a les capacités de répondre à une des questions spécifiques, il pourra le faire à un autre moment, par exemple sous forme de collaboration. Nous pouvons relever que les questions concernant la propriété intellectuelle et le domaine juridique sont des questions qui reviennent de manière régulière et qui sont très importantes pour un entrepreneur. Encadré 5 – Extrait de phrases témoins - Questions spécifiques « Je viens autant que possible au pique-nique, j'aime le partage et j'ai toujours une question précise à poser. » « Je partage des difficultés, j'ai par exemple souvent des questions juridiques à poser. »

Au travers des entretiens que nous avons effectués, nous pouvons relever que les coworkers apprécient les temps d’échanges, principalement les pique-niques, où ils ont l’occasion de parler de 35

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leurs difficultés et recevoir des conseils. Ils apprécient recevoir des échos de la part des autres afin de pouvoir s’améliorer, de mieux définir leurs projets et de les aider à résoudre de petits problèmes. Cependant, environ 20% des coworkers interviewés disent n’avoir pas eu besoin de demander des conseils ou pas eu la possibilité de le faire, car leur projet est compliqué, difficile à expliquer ou qu’il n’y a tout simplement personne dans le domaine requis pour répondre à leur question. Mais tous les coworkers sont d’accord sur le fait que tout conseil est bon à prendre et qu’il est toujours intéressant d’écouter ce que les autres ont à apporter. Un tiers des coworkers nous ont rapporté le fait qu’ils ont déjà donné des conseils à une autre personne, en lien direct avec leurs connaissances. Cette observation est très intéressante et prouve à quel point le fait de donner avant de recevoir est primordial. L’idée du « co » ici est vraiment présente. Un des gestionnaires du lieu nous rappelle toutefois les enjeux de ces temps d’échanges. Il nous parle de son souci de devoir veiller à éviter que certaines personnes profitent de la communauté. Il nous a confié que « les gens sont là pour travailler, ils ne peuvent pas toujours passer du temps pour les autres. En tant que gestionnaire, je dois voir qu’il n’y ait pas de problème. Il ne doit pas y avoir une personne qui profite toujours de la communauté. ». En effet, il n’y a pas d’obligations d’interagir avec les autres, de demander ou d’offrir des conseils. Mais si une personne veut toujours poser des questions alors qu’elle n’aide pas les autres, cela va se remarquer assez vite. En agissant ainsi, cette personne prend le risque que son entourage se lasse et ne prenne plus la peine de lui répondre ou de l’aider. Il s’agit du « passager clandestin » d’Axelrod. Le gestionnaire du lieu nous a également dit que l’entraide est le but final à la Muse ; les gens donnent et prennent des conseils, c’est un mécanisme de groupe. C’est justement le « co » du co-mentorat, tel que nous l’avons décrit. Enfin, les coworkers soulèvent le fait que, grâce aux échanges, au co-mentorat, leur créativité est stimulée. En effet, les échanges entre coworkers de différents horizons développent leurs capacités à faire émerger de nouvelles idées pour chacun de leurs projets afin de les améliorer ou d’en développer de nouveaux.

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Amandine Baillifard, Rébecca Perrin Encadré 6 - Extrait de phrases témoins - Créativité

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« C'est le contact avec des personnes d'autres secteurs professionnels qui permet de confronter les idées, ce qui favorise la créativité. » « Je pense que les discussions avec les coworkers peuvent m'aider à trouver des idées auxquelles je n'aurais pas pensé si je n'étais pas à la Muse. » « Le but principal de la Muse est d’être plus créatif et innovant. » « La créativité est stimulée par des échanges, des rencontres. »

Dans notre discussion, nous reprendrons ces éléments pour les mettre en lien avec l’apprentissage individuel et collectif, le développement de compétences sociales, et la manière dont cela aide à concrétiser les projets des coworkers. 5.2 Partenariat : mise en commun des compétences Nous définissons un partenariat comme « une association active de différents intervenants qui, tout en maintenant leur autonomie, acceptent de mettre en commun leurs efforts en vue de réaliser un objectif commun relié à un problème ou à un besoin clairement identifié dans lequel, en vertu de leur mission respective, ils ont un intérêt, une responsabilité, une motivation, […] »78. Nous avons remarqué, suite à nos entretiens, qu’un partenariat suit deux dimensions bien distinctes. La première dimension est celle de satisfaire le besoin d’une compétence précise. Une collaboration naît entre deux entrepreneurs ou plus, afin de répondre à un besoin spécifique de l’un d’eux. Pour illustrer ce type de partenariat, nous prenons l’exemple d’un coworker qui souhaite faire appel aux services d’une association d’étudiants pour élaborer son business plan. Sachant qu’il aurait du mal à évaluer seul les compétences de cette association, il a demandé à un coworker qui est consultant indépendant de venir au rendez-vous avec lui. Un coworker fait appel à un autre coworker pour solutionner un problème propre à son projet, car il n’a pas les compétences requises pour le résoudre par lui-même. Le service rendu peut être rémunéré ou non en fonction de l’accord passé entre les parties. Un service sera, par exemple, payant si le coworker sollicité estime que la charge de travail ou le temps mis à disposition sont conséquents. Cette collaboration va permettre au coworker aidé de faire évoluer ou concrétiser son

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WIKIPEDIA. Partenariat. [en ligne]. http://fr.wikipedia.org/wiki/Partenariat (consulté le 19.04.13)

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projet et donne un mandat au coworker qui a aidé. Selon nos entretiens, il s’avère qu’environ 34% des coworkers ont demandé à un coworker de les aider à résoudre un problème précis. Encadré 7 – Extraits de phrases témoins – Partenariats entre les coworkers, 1ère dimension « Notre équipe a déjà fait appel à des coworkers pour des collaborations : demande de traduction et intervention lors de conférences. » « J’ai un mandat avec un coworker, je vais créer un portefeuille de photos pour illustrer son futur site internet. »

La deuxième dimension d’un partenariat est la création d’un projet commun. Un partage plus approfondi entre deux ou plusieurs coworkers a fait émerger des idées de projet qu’ils décident de créer ensemble. Ils s’allient pour réaliser ensemble ce nouveau projet. Selon une étude européenne sur le coworking, 87% des coworkers interviewés ont commencé un projet avec une personne qu’ils ont rencontrée dans l’espace de coworking.79 A la Muse, seulement deux partenariats sont en train de se créer pour réaliser un projet commun. Encadré 8 – Extraits de phrases témoins – Partenariats entre les coworkers, 2ème dimension « Un de mes projets est lié à l’événementiel, je pense que X [un gestionnaire de lieu] est un bon élément pour animer le débat car c’est un conversationnaliste. » « On souhaite créer un projet avec un coworker. On est en train de regarder la pertinence à faire quelque chose en commun, on s'évalue et on échange des idées, on n’est pas encore dans la création d'un mandat. »

Pour un entrepreneur, il est important d’avoir des stratégies d’alliance pour faciliter son acquisition de ressources et accroître les chances de survie de son projet.80 Mais il est difficile de choisir des bons partenaires commerciaux. La Muse facilite les rencontres entre des partenaires potentiels. L’existence d’un lien de proximité et d’un climat de confiance entre les futurs partenaires est nécessaire, que ce soit pour une collaboration, pour satisfaire un besoin précis ou pour créer un nouveau projet. Selon la théorie de Moser vue précédemment, les coworkers qui se sont alliés se
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HUWART Jean-Yves [ et al.]. Coworking Europe 2010 : Survey [en ligne]. p.8 http://globalenterprise.biz/598/2011/the-results-of-the-first-european-survey-on-coworking/ (consulté le 10.04.2013) 80 COSTER Michel. Entrepreneuriat. p.99

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sont « attirés mutuellement ». Un coworker choisit de collaborer avec un autre membre de la Muse lorsque leur relation s’est approfondie et a permis d’avoir confiance en la personne sollicitée et en ses capacités. Grâce à la fréquence des rencontres et au fait que les coworkers évoluent dans le même environnement de travail, ils apprennent plus rapidement à se connaître et peuvent facilement observer les méthodes de travail de chacun. De ce fait, il est plus facile de mettre en place des relations de partenariat. 5.3 Tester son projet : utilisation du produit par les coworkers A la Muse, les coworkers ont la possibilité de tester très concrètement leurs projets avec leurs pairs. Une des opportunités de pouvoir tester son produit à la Muse est de le présenter à un réseau élargi, et non pas uniquement au réseau personnel. En effet, lors de divers événements, les coworkers peuvent présenter leur produit et les pairs peuvent le tester, l’utiliser, participer à l’activité proposée en tant que futur utilisateur. Par exemple, un coworker a testé un jeu de cartes sur Iphone lancé par une entreprise présente à la Muse afin de lui donner un retour. Un autre entrepreneur, spécialisé dans le business de fruits de mer, a présenté des photos de ses produits afin d’en ressortir des feedbacks. Enfin, un troisième coworker a pu animer un atelier de cuisine, il en a retiré beaucoup d’informations précieuses. Les différents retours reçus par les personnes qui testent leur projet, correspondent, ici, à des avis sur le produit. C’est différent de la variable du « co-mentorat » dans le sens qu’ici, les coworkers jouent les utilisateurs et font des remarques en tant que clients potentiels. Alors que dans le « co-mentorat », c’est de l’aide directe en fonction des compétences de chaque coworker. Une autre manière d’utiliser les pairs pour tester son produit est de participer aux ateliers « pitch » qui consistent à apprendre à exposer son projet de manière très courte (quelques minutes) afin de susciter de l’intérêt à en savoir plus. Encadré 9 – Extrait de phrases témoins - Exemple de tests de produits « J'ai testé M., jeu créé par E., start-up à la Muse, afin de leur donner un retour. » « J'ai montré des photos de mes produits, et les retours étaient plutôt positifs. J'aimerais organiser un déjeuner à la Muse, afin de faire goûter aux coworkers les fruits de mer, et d'améliorer mon produit. »

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Certains coworkers proposent des ateliers pour tester leurs projets. Prenons l’exemple de l’atelier cuisine qui a eu lieu à la Muse Lausanne et auquel nous avons été invitées à participer. Le but premier de cet événement était de proposer un apéro informel afin d’apprendre à mieux se connaître, tel un atelier de « team building ». Il s’est avéré que c’est un coworker, dont le projet est de proposer des cours de cuisine sur les épices, qui a animé cet atelier. Tout d’abord, il a préparé des amuses-bouches pour l’apéro dans le but que nous disions lequel nous préférions et lequel nous aimions le moins. C’était pour lui une manière de voir ce qui plaît comme goût et ce qui déplaît. L’atelier était ensuite divisé en deux parties. La première consistait à découvrir différentes épices qui composent le curry, de manière ludique et de faire nous-mêmes la poudre de curry. La deuxième partie consistait à cuisiner deux plats indiens. Il y a eu, à deux reprises, un temps plus sérieux de débriefing où chacun a pu vivre cet atelier comme un futur utilisateur et a pu faire des remarques, des suggestions en tant que client. Ce cuisinier a pu tester son projet très concrètement et voir ce qui fonctionne, ce qu’il doit améliorer et ce à quoi il devait encore penser. Chacun a donc contribué au projet de ce coworker afin de l’aider à avancer. Encadré 10 – Extrait de phrases témoins - Atelier cuisine « Ça fait un mois que je suis là et j’ai déjà testé mon produit. » « J’ai voulu tester beaucoup de choses à la fois et cela m’a confirmé qu’il ne faut pas des durées trop longues pour retenir l’attention des gens tout le long. »

« La logique effectuale recommande aux entrepreneurs d’entrer le plus tôt possible en action, en partant du principe que seule l’action est véritablement source de nouveauté »81 Nous voyons que la Muse permet de tester très rapidement, comme l’a fait J. après seulement un mois de présence à la Muse. L’entrepreneur qui teste son produit pourra avoir un aperçu des attentes de ses futurs clients. Il recevra un retour de satisfactions. Cela lui permet d’entrevoir le marché auquel il sera confronté. Il est en effet très important pour un entrepreneur de pouvoir tester son produit avant de le mettre sur le marché. L’effectuation propose de créer le produit avec les clients potentiels. Les clients s’engagent dans le
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SILBERZAHN, Philippe. Effectuation. p.64

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développement du produit. Ici, ce sont les coworkers qui s’engagent dans la co-création du produit d’un autre coworker puisqu’ils agissent comme des clients. L’entrepreneur va pouvoir se faire une idée de son futur marché. Et cela lui permet de modifier son produit de manière à ce qu’il corresponde à ce marché. La difficulté réside encore dans la question de savoir si les coworkers représentent réellement un marché potentiel. Les coworkers apprécient beaucoup l’opportunité que leur offre la Muse de pouvoir tester leurs projets. Encadré 11 - Extrait de phrases témoins - Opportunité « On partage et on a un retour. On n’imagine pas seulement son business mais on le confronte à la réalité. » « Le but de la Muse est de dynamiser les projets et tester en live de manière plus informelle. » « Le fait de pouvoir montrer des projets et partager des nouvelles créations est une motivation pour moi. »

Lorsqu’un entrepreneur teste son produit, il peut également trouver des clients potentiels, des premiers utilisateurs. Encadré 12 – Extrait de phrases témoins - Trouver des clients « Le produit plaît, car plusieurs coworkers ont commencé à utiliser U. après avoir discuté avec moi. » « Je pense que grâce au bouche à oreille entre les coworkers c'est possible d'avoir de nouveaux clients. »

Notons, pour terminer, qu’un entrepreneur peut également faire une analyse de marché, mais ce n’est pas la même chose. Une analyse de marché donne des informations chiffrées sur le marché et sur l’attractivité du secteur. Alors que tester son produit auprès de pairs permet d’avoir un retour direct sur la satisfaction des clients et leurs attentes, ainsi que d’envisager des modifications ou des améliorations. Ce sont deux choses différentes, mais toutes deux importantes et complémentaires.

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6. Discussion de la problématique
Dans la partie qui suit, nous allons tenter de répondre à notre problématique : « En quoi les interactions entre les coworkers, dans le cadre de la Muse, contribuent à la concrétisation de leurs projets ? ». Pour y parvenir, nous avons choisi de répondre à plusieurs questions que nous nous sommes posées concernant les principaux thèmes abordés dans notre travail. Avant cela, nous faisons une brève synthèse des variables trouvées précédemment. Selon la théorie entrepreneuriale classique, un entrepreneur a besoin de conseils et de formation afin d’augmenter ses chances de survie. Plusieurs études ont prouvé que les créateurs qui sont accompagnés dans leur démarche augmentent leur chance de réussite. Il existe donc une corrélation entre la formation, le conseil et le taux de survie d’une entreprise.82 Un entrepreneur peut avoir recours à une formation à différents stades de son processus de création. Il peut tout d’abord faire une « formation ante-création », celle-ci va l’aider à adapter son profil à son projet, elle va lui permettre de compléter sa formation, ses expériences.83 Dans un second temps, l’entrepreneur peut envisager « une formation post-création ».84 A première vue, elle fait référence à des formations orientées dans le long terme et coûteuses qui ne sont donc pas très attractives aux yeux des entrepreneurs. Mais il faut savoir qu’une « formation post-création » peut aussi être orientée sur le court terme et se faire de manière interactive à travers un groupe de travail ou par le biais de conseils individualisés. L’exemple donné dans ce cas est celui des clubs de créateurs permettant des « échanges d’informations et d’expériences, et actions d’auto-formation. ».85 Les entrepreneurs qui ont participé à ce type de formation en ont conclu que « le conseil apporte une solution immédiate à des problème précis qui dépassent les compétences internes sur des domaines en marge de l’activité même. »86 Ce dernier type de formation peut être assimilé au « co-mentorat ». De ce fait, nous pouvons justifier la place importante des conseils dans le processus entrepreneurial. « Tester un projet » se conçoit très bien dans l’entrepreneuriat à travers la théorie de l’effectuation que nous avons abordé. Nous avons vu que lorsque un coworker teste son projet il applique, inconsciemment ou non, le principe de la co-création. L’entrepreneur partage sa création avec des clients potentiels (les autres coworkers) et tient compte des commentaires de ces derniers en vue d’améliorer son produit.
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HERNANDEZ, Emile-Michel. Le processus entrepreneurial : vers un modèle stratégique d’entrepreneuriat, p. 217 Ibid., p.217 84 Ibid., p.218 85 Ibid., p.218 86 Ibid., p.218

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La théorie de l’effectuation souligne aussi l’importance des partenariats pour un entrepreneur. Nous pouvons donc approuver l’existence de la variable « partenariat ». Grâce à l’approche théorique de la coopétition et des stratégies coopératives nous avons cerné l’utilité de la proximité entre les partenaires. En effet, afin qu’un réseau se développe, puis qu’un partenariat se crée, il faut t out d’abord un rapprochement entre des individus, ils doivent apprendre à se connaître. Les coworkers qui se croisent tous les jours apprennent à mieux se connaître et peuvent voir la manière de travailler de chacun. Ceci peut influencer la décision de coopérer ou non. La Muse permet aux coworkers d’évoluer dans le même environnement de travail et d’établir des relations de confiance et cela avant de s’engager dans une relation de collaboration. 6.1 Que permettent les interactions ? Les variables que nous avons choisies ont permis de définir les interactions entre les coworkers. La question principale que nous nous sommes posée était de savoir si ces interactions ont un impact sur les projets des coworkers. Bien évidemment, il y a de multiples facteurs à prendre en compte et nous ne pouvons pas répondre directement à cette question, mais nous pouvons donner certains éléments de réponse. Plusieurs éléments viennent favoriser les interactions, nous avons cité le fait d’être à la Muse, les animations, le réseau particulier qui s’y trouve, etc. Mais d’autres facteurs peuvent également favoriser la concrétisation du projet. Simplement le fait d’être dans un environnement propice au travail ou d’être entouré d’entrepreneurs va stimuler le travail de chaque coworker. D’après sa définition, le mot concrétiser signifie «faire passer un projet ou quelque chose d’abstrait à la réalité. »87. Dans le cadre d’un projet de création d’entreprise, un exemple de concrétisation pourrait être l’obtention d’un statut juridique. Avoir des clients peut aussi être considéré comme une concrétisation d’un projet. Actuellement, à la Muse, il n’y a que deux coworkers, parmi ceux que nous avons interviewés, qui n’ont pas de clients car ils n’en sont qu’à une phase de développement. Lorsqu’ils auront des clients, cela signifiera, d’une certaine manière et selon leurs objectifs, que leur projet sera concrétisé. Concernant les autres coworkers, soit ils ont déjà leurs clients à travers leurs projets, soit ils sont dans le développement d’un nouveau projet, mais ils ont des clients sur des projets parallèles. D’après nos entretiens, les interactions entre les coworkers ne favorisent pas ce type de concrétisation. En effet, lors des interviews, la majorité des coworkers ont répondu négativement à
87

INTERNAUTES.COM. [en ligne] http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/concretiser/ (consulté le 26.04.2013)

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la question de savoir si la Muse leur permettait de trouver des nouveaux clients. Selon nous, les projets des coworkers se concrétisent grâce aux améliorations apportées. Les coworkers ont reçu des feedbacks positifs ou négatifs, des conseils qui leur ont permis de prendre du recul face à leur projet, leur idée. Cela leur a permis d’être plus rétroactifs, ils ont pu modifier des éléments dont ils n’avaient pas pris conscience auparavant. Selon Ernst & Young, les principaux obstacles à la réussite entrepreneuriale sont l’accès à un financement (33%), à des ressources humaines compétentes (19%) et l’obstacle qui nous intéresse le plus, l’accès à un savoir-faire (19%).88Ayant pris conscience de l’obstacle à un savoir-faire, il nous semble important de préciser que les interactions favorisent l’apprentissage collectif89 ou en d’autres mots l’apprentissage par les pairs. D’après nos résultats, nous pouvons affirmer que les interactions entre les coworkers permettent une diffusion des savoirs et des savoir-faire. Beaucoup de coworkers nous ont confié qu’interagir avec d’autres entrepreneurs leur permettent de faire des veilles technologiques ou de tendances. Tous les conseils donnés peuvent aussi permettre l’acquisition de nouvelles compétences. Selon la théorie de l’apprentissage social90, interagir avec des personnes avec lesquelles on partage des similitudes peut accroître le sentiment d’efficacité. Un coworker peut aboutir à un sentiment d’auto-efficacité grâce à la comparaison sociale avec d’autres entrepreneurs. Le fait que les coworkers partagent la réussite ou l’échec d’une certaine tâche permet à l’entrepreneur, suivant sa situation, de se sentir efficace par rapport à cette même tâche. Une coworker qui a créé son entreprise il y a huit ans, nous a confié qu’elle partageait son expérience avec un coworker qui, lui, est en phase de création de son entreprise. Les interactions permettent également aux coworkers de développer leurs compétences sociales. Cela signifie de développer des « capacités liées à la relation à soi-même, aux autres, à un groupe »91. En exemple, citons la confiance en soi, l’auto-évaluation, l’esprit critique, le respect, la capacité à coopérer, à s’exprimer, etc. Selon Monika Radecki, l’acquisition de compétences sociales s’apprend, il faut « s’entraîner à [se] rencontrer [soi-même], à être en relation de manière efficace
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Ernst &Young. Les principaux obstacles à la réussite entrepreneuriale [en ligne]. http://www.ey.com/FR/fr/Services/Strategic-Growth-Markets/Inne-ou-acquis-L-ADN-de-l-entrepreneur-decode--Les-principaux-obstacles-a-la-reussite-entrepreneuriale 89 CHARUE-DUBOC, Florence. FABRI Julie. Un modèle d’accompagnement entrepreneuriale fondé sur la constitution d’une communauté d’entrepreneurs : le cas de la Ruche [en ligne]. p.12 90 COLLECTIF. La théorie d’Albert Bandura : synthèse. L’Harmattan, 2004, 176p. In : ACUITE-MG : La théorie d’Albert Bandura : synthèse [en ligne]. 2011. http://etab.acmontpellier.fr/0660516c/pub/CPC_ASH/docs_MG/BANDURA_Theorie.pdf (consulté le 19.04.2013) 91 RADECKI, Monika. Work : tips & trends. [en ligne] Emagasine. 2008. http://upload.weka.ch/work_1_radecki8.pdf (consulté le 19.04.2013)

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avec les autres sans renoncer à [soi-même] ni mettre en danger nos relations de travail »92. Les compétences sociales ont une grande importance dans les relations aux autres, le fait de pouvoir les développer apporte une grande valeur à l’entrepreneur. L’apprentissage collectif et le sentiment d’efficacité ne concrétisent pas de manière directe le projet mais assurent ou confortent l’entrepreneur dans ses choix en rapport avec son projet. Dès lors, nous pouvons affirmer que la Muse est un lieu propice pour développer son projet et que le fait d’interagir avec d’autres entrepreneurs donne du sens et de la crédibilité au projet de chacun. La crédibilité est importante et le fait d’avoir déjà présenté son projet à d’autres personnes le rend plus robuste car le coworker aura été confronté à des remarques et il aura pu apporter des modifications à son projet et à sa présentation. L’agence de conseil Merkapt93 donne trois bonnes raisons de parler de son projet : premièrement le fait de devoir formuler et reformuler aide à mettre ses idées en place. Deuxièmement, le scepticisme des gens et leurs questions permettent de solidifier et clarifier le projet. Le troisième point concerne le réseau créé qui peut développer des rencontres inattendues. Nous pouvons donc dire que les interactions aident à évoluer dans la concrétisation des projets. L’important pour un entrepreneur est de développer un réseau, de connaître des gens et se faire connaître, de savoir prendre les opportunités qui s’ouvrent à lui, de partager avec d’autres professionnels et de savoir présenter son produit. La Muse est un lieu favorable où les entrepreneurs peuvent s’épanouir, se développer et faire leurs expériences, mais bien entendu, tout autre espace permettant la rencontre entre entrepreneurs, comme par exemple un incubateur, est également favorable pour le développement d’un projet. Les valeurs ajoutées des espaces de coworking sont le prix bas, la flexibilité et la liberté, dans le sens que les entrepreneurs ne sont pas suivis ; ils sont libres de demander des conseils, mais ce n’est pas une structure où chacun est suivi et rend des comptes. Les personnes très autonomes apprécieront les espaces de coworking tels que la Muse pour cette liberté.

92 93

Ibid. MERKAPT. Jump : une théorie minimaliste de l’effectuation. [en ligne] http://www.merkapt.com/entrepreneuriat/jump-une-theorie-minimaliste-de-leffectuation-3784 (consulté le 27.04.2013)

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6.2 Comment les interactions sont-elles favorisées et quelles sont les stratégies de coopération des coworkers ? En intégrant un espace de coworking, il est évident que le premier enjeu des coworkers est de poursuivre leurs activités pour certains ou de faire évoluer leurs projets de création d’entreprise pour d’autres. Beaucoup de coworkers nous ont confié qu’à leur arrivée, ils ne se préoccupaient que de leur projet sans vraiment s’intéresser aux coworkers avec lesquels ils partagent leur espace de travail. Lorsqu’un individu ne perçoit pas d’intérêt à la collaboration, Axelrod94 préconise d’instaurer un pouvoir central pour remédier à cette situation. Dans cette démarche, nous pouvons assimiler les gestionnaires du lieu à ce pouvoir central, car ce sont eux qui incitent les coworkers à collaborer « pour le bien de la communauté » d’une part et, pour leur propre intérêt d’autre part. D’après la théorie du comportement coopératif, Axelrod avait énoncé quelques principes favorisant la coopération entre individus. Selon lui, un élément important qui incite à la coopération est le fait de « se soucier les uns des autres ». En lien avec la situation précédemment citée, il est important de rappeler le rôle favorable joué par les gestionnaires du lieu dans la prise de conscience de l’autre. Nous avons vu dans les témoignages que ce sont principalement eux qui permettent la centralisation des échanges. En effet, le fait de prendre le temps de présenter chaque nouvel arrivant aux coworkers permet d’établir une première rencontre et favorise l’intégration. Pour résoudre le problème de l’incertitude face à l’avenir et pour favoriser la stabilité de la collaboration entre individus, Axelrod préconise un nombre fréquent de rencontres et persistantes dans la durée. En venant travailler à la Muse, les entrepreneurs sont amenés à se voir souvent et à rencontrer beaucoup de nouvelles personnes. Différentes études suggèrent que « les contacts fréquents entre les acteurs assurent le partage d’informations, l’émergence d’un ensemble de normes de comportement, de règles informelles qui permettent d’encadrer et d’ajuster les comportements. »95. Si la Muse ne sélectionne pas ses résidents d’après leurs projets, elle attend de leur part qu’ils jouent le jeu de la coopération et de l’échange96. En effet, en arrivant à la Muse, chaque entrepreneur doit être conscient de l’identité et « des règles du jeu » du lieu.97 A la Muse aucune règle, en lien avec la

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AXELROD, Robert. Donnant Donnant : une théorie du comportement coopératif. PLOCINICZAK Sébastien, la construction sociale du marché des très petites entreprises. Des réseaux sociaux au capital social local des entrepreneurs : l’exemple de l’arrondissement Lensois .In : Revue d’Economie Régionale & Urbaine, 2003. p.446 96 CHARUE-DUBOC, Florence. FABRI Julie. Un modèle d’accompagnement entrepreneuriale fondé sur la constitution d’une communauté d’entrepreneurs : le cas de la Ruche [en ligne]. p.15 97 Op. Cit. PLOCINICZAK Sébastien. p.446

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coopération, n’est formellement établie mais nous pourrions facilement imaginer un « référentiel collectif »98. Tout d’abord, nous pensons qu’il y a une certaine auto-sélection, c’est à dire qu’un individu qui n’est pas enclin à partager avec les autres ne choisira pas de venir dans un espace de travail collaboratif. Ceci nous amène à aborder le cas du « passager clandestin », personne qui ne fait que prendre et ne donne rien en retour. Selon nos discussions avec les gestionnaires du lieu, aucun coworker n’a été désigné comme tel, aucune situation « d’abus » ne s’est encore produite. C’est ce type de situation qu’Axelrod qualifie d’autocontrôle de réciprocité. Un entrepreneur qui impose son identité et qui ne tient compte que de ses propres finalités sera très vite évincé par la plupart des membres de la Muse99. Comme nous en avons parlé dans la partie du « co-mentorat », les gestionnaires du lieu nous ont tout de même précisé qu’ils doivent veiller à ce qu’il n’y ait personne qui « profite ». Bien que l’entraide soit le but final, c’est un mécanisme de groupe o ù il faut donner et recevoir. Si quelqu’un ne fait que prendre, cela se verra rapidement et des problèmes apparaîtront. La majorité des coworkers adopte la stratégie coopérative de la réciprocité perçue en terme d’aider et être aidé en retour. Dans le cadre de La Muse, la réciprocité se réfère aux conseils, aux échanges d’expériences. De ce fait, nous nous sommes posé la question de la contrepartie d’un échange entre deux individus. Si le premier coopère au premier tour, est-ce que le second adoptera cette même stratégie au second tour ? En d’autres mots, si un coworker accorde de son temps pour aider une personne, est-ce qu’il s’attend à ce que celle-ci l’aide en retour au moment voulu ? D’après les réponses reçues, la plupart des coworkers n’attendent rien en retour de la personne qu’ils ont aidé. Ils ont, pour la majorité, davantage une attente envers l’ensemble des membres de la communauté, c’est-à-dire que chacun adopte une stratégie « donnant donnant ». Selon nous, la réciprocité va dépendre de la force du lien créé entre les entrepreneurs. Le sociologue Granovetter fonde la force d’un lien qui unit un entrepreneur à d’autres acteurs sur plusieurs caractéristiques : la confiance mutuelle, la durée de la relation, l’intimité et les services réciproques que se rendent les partenaires.100 A la Muse, les coworkers ne collaborent pas tous ensemble. Certains trouvent des affinités particulières avec d’autres. En général, ils se restreignent à quelques membres pour échanger. Dans ce cas, nous pensons que la réciprocité entre les échanges prend une place plus importante.
98 99

Ibid., p. 459 PLOCINICZAK Sébastien, la construction sociale du marché des très petites entreprises. Des réseaux sociaux au capital social local des entrepreneurs : l’exemple de l’arrondissement Lensois. In : Revue d’Economie Régionale & Urbaine, 2003. p 458 100 Ibid. p.446

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6.3 La Muse favorise-t-elle les interactions entre les coworkers ? Les interactions qui nous ont intéressées sont le co-mentorat, les partenariats et le fait de tester son projet. Ce sont, selon nous, des interactions fructueuses. Nous pouvons dire qu’elles sont bénéfiques car les informations transmises sont, la plupart du temps, utiles aux bénéficiaires. Plusieurs coworkers nous ont affirmé demander de l’aide ou des conseils à autrui, ou au contraire, donner des conseils. La plupart d’entre eux pense que « tout conseil est bon à prendre », cela peut les aider à avancer. Par exemple, une coworker a trouvé « une super idée » pour une proposition de produit à un client après avoir posé une question au pique-nique. Nous avons vu à présent les principaux types d’interactions entre les coworkers. Bien entendu, les coworkers ne se parlent pas uniquement pour s’entraider, pour se donner des conseils ou pour coopérer. Ils développent également une relation telle que celles entre collègues dans une entreprise. Ils prennent parfois le temps de prendre les repas ensemble à midi ou de participer à une activité organisée par la Muse. Nous ne nous sommes pas intéressées à ces relations humaines, dont tout le monde a besoin, car ce ne sont pas des relations typiques d’un espace de coworking ni de l’entrepreneuriat. Les interactions telles que nous les avons décrites sont certes fructueuses, cependant, il faut relativiser car certains événements particulièrement propices aux interactions ne permettent pas toujours des échanges profonds ou des aides sur le plan professionnel. En effet, 32% des coworkers disent que les pique-niques ne les aident pas sur le plan professionnel car les discussions restent trop superficielles ou parce que c’est trop court pour faire confiance aux gens. De plus, l’objectif du pique-nique est de laisser la même opportunité à chacun de s’exprimer, de ce fait le temps de parole pour chaque personne est relativement limité. Mais, comme nous l’avons précisé dans nos variables, ce n’est pas uniquement lors du pique-nique que les interactions se font. La fréquence des interactions est assez variable, étant donné que cela dépend de chaque coworker, de son envie de s’investir dans les activités de la Muse et dans les relations avec les autres, ainsi que de sa fréquentation à la Muse. Mais les activités sont régulières, les pique-niques ont lieu de manière hebdomadaire et les autres animations plutôt mensuellement, ce qui favorise les échanges réguliers et fréquents entre chaque coworker. Nous avons également remarqué une différence à ce sujet entre la Muse Genève et la Muse Lausanne. Selon ce que nous avons entendu de la part de la fondatrice et d’une coworker, les coworkers de Genève ne participent presque pas aux pique-niques, ce sont principalement des personnes externes qui y prennent part. Malgré cela ces coworkers participent, occasionnellement et suivant leurs intérêts, aux autres activités proposées. Au contraire, 48

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les coworkers lausannois participent plus aux pique-niques sachant que pour le moment il n’y a pas beaucoup d’autres animations à Lausanne. L’ambiance est différente entre les coworkers des deux lieux. Nous pensons que c’est dû au fait que l’espace de Lausanne est très récent, tout le monde est « nouveau », ainsi qu’à l’agencement du lieu. En effet, à Genève, la Muse se trouve sur plusieurs étages, avec plein de séparations, tandis qu’à Lausanne c’est un « open space » avec seulement deux bureaux fermés. Cependant, nous n’avons pas été souvent à Genève et n’avons pas participé aux pique-niques; nous ne pouvons donc pas affirmer avec assurance nos propos. Nous pouvons peutêtre expliquer la faible participation aux pique-niques par un effet de redondance des thèmes traités. Comme tentative d’amélioration, il pourrait être intéressant de proposer un pique-nique à thème une fois par mois par exemple. Nous pensons que le rôle des gestionnaires du lieu est important, ils stimulent les échanges et le réseautage. De ce fait, nous pouvons dire que la Muse est propice aux interactions entre entrepreneurs et favorise ces échanges. 6.4 Quelle est la performance des coworkers ? Nous avons vu que les coworkers perçoivent différents avantages de leur présence à la Muse et de leurs interactions avec les autres. Ils sont capables de présenter rapidement leurs projets, même s’ils n’en sont qu’à une phase embryonnaire. Ils apprennent à le formuler et sont amenés à le présenter chaque semaine, ce qui leur permet de s’améliorer rapidement. Nous pensons qu’en intégrant le réseau de la Muse et en participant aux différents événements, la probabilité de faire des rencontres fructueuses (futurs clients, partenaires) et de voir s’ouvrir des nouvelles opportunités augmentent. Au-delà de cet aspect, nous nous sommes intéressées à différents indicateurs de performance tels que le chiffre d’affaires, le nombre d’emplois ou encore le nombre de contrats conclus par les entrepreneurs de la Muse. Nous avons tout d’abord voulu en savoir plus sur la durée d’utilisation du lieu par les entrepreneurs. Nous avons voulu avoir accès à un historique des coworkers pour pouvoir contacter ces personnes afin d’en savoir plus sur la raison de leurs départs. Mais la Muse n’a pas pu répondre à notre requête. Dès lors, nous ne pouvons pas tirer de conclusions définitives quant à la durée moyenne d’utilisation de la Muse. Cependant, d’après nos entretiens, 75% des coworkers sont présents à la Muse depuis moins d’une année, sachant qu’elle a ouvert ses portes il y a quatre ans à Genève et seulement un an à Lausanne. Par ailleurs, nous pouvons nous demander combien de temps les coworkers vont-ils rester ? A quel 49

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moment décideront-ils de partir de cette structure ? La Muse est-elle utilisée comme un lieu « de passage » ? Comme nous l’avons vu, certains entrepreneurs ne sont qu’au début du processus de création d’entreprise et la Muse peut être une sorte de tremplin avant d’arriver à leur objectif. Une fois leur projet atteint ou prêt à entrer sur le marché, il est probable que ces entrepreneurs quittent la Muse. Tandis que pour d’autres, c’est un lieu dans lequel ils peuvent s’épanouir, et où ils vont peut être rester plus longtemps. Les coworkers avec une entreprise déjà bien fonctionnelle et qui sont à la Muse depuis déjà quelques temps envisagent, à priori, d’y rester encore des années. Ils sont bien dans cet espace et n’ont actuellement pas le besoin ou les moyens de trouver un autre bureau. Malheureusement il y a les personnes qui essaient de développer un projet mais qui n’aboutissent pas à leurs objectifs et se voient contraints d’abandonner leurs projets pour diverses raisons et de ce fait, quittent la structure de la Muse. En soulevant les cas d’échec de création d’entreprise, nous savons que pour une nouvelle entreprise, les trois premières années sont cruciales. Avant de passer le cap des trois ans, l’entreprise est en phase critique. La grande majorité des coworkers a débuté son projet avant de venir à la Muse ; en moyenne, 47% des coworkers travaillent sur leur projet depuis plus de 3 ans et 53% depuis moins de 3 ans. Théoriquement, presque la moitié des coworkers a donc déjà passé cette phase. Il serait tout de même intéressant, comme complément à notre travail, de s’intéresser spécifiquement aux entrepreneurs qui n’ont pas encore passé ce cap. On pourrait imaginer faire un suivi dans le temps de ces porteurs de projets, en essayant de cerner quels apports de l’espace de travail auront été bénéfiques dans l’avancement dans le processus entrepreneurial. Est-ce que la Muse aide les entrepreneurs à développer leurs projets plus rapidement ? Nous avons abordé cette question avec un membre du comité scientifique qui nous a confié que la réponse à cette question reste en suspens. Le problème réside dans le choix et la mesure des variables. Il est important de souligner le fait que les espaces de travail collaboratif sont encore un phénomène récent. Il est donc difficile de mesurer la véritable contribution de ces espaces pour les entrepreneurs. Cependant, nous pouvons dire que les coworkers sont productifs car en moyenne, ils ont développé 3 nouveaux projets depuis leur arrivée à la Muse. Sachant que la plupart ne viennent que depuis peu de temps, nous trouvons que c’est très positif. Nous avons remarqué que certains coworkers ne s’arrêtent pas à un seul projet, ils essaient d’en développer d’autres. Cela prouve que la Muse est un lieu propice où développer ses projets. Si nous avons pu remarquer une évolution dans le nombre de projets, il n’en est pas de même 50

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concernant le nombre d’employés des entreprises présentes à la Muse. En effet, les coworkers que nous avons interrogés n’ont pas modifié le nombre d’emplois dans leur entreprise depuis leur arrivée à la Muse. La majorité d’entre eux travaillent seuls. Cependant une entreprise s’est développée de façon remarquable, elle a commencé avec une personne en 2010 et compte un total de neuf personnes aujourd’hui. Leurs bureaux sont à la Muse et ils ne prévoient pas de la quitter actuellement. Ils le feraient si l’équipe devait encore s’agrandir ou s’ils avaient besoin de plus de confidentialité et de sécurité. Une autre question se pose également du côté du comité scientifique : « comment mesurer la réussite d’un coworker ? ». A première vue, nous pourrions mesurer la réussite d’un coworker en analysant son chiffre d’affaires. Selon les chiffres que nous avons récoltés, la moitié des coworkers n’a pas vu son chiffre d’affaires se modifier depuis leur arrivée à la Muse, alors que pour l’autre moitié, il a augmenté de plus de 50%. Pour plusieurs, il a doublé voire triplé. Une personne n’a pas pu nous donner de pourcentage de modification étant donné la grande variabilité de son revenu d’une année à l’autre. Se baser simplement sur le chiffre d’affaires montre une grande variabilité des résultats selon chaque entrepreneur et ne permet donc pas de tirer une tendance particulière. De plus, nous tenons à préciser que ces informations peuvent varier selon l’espace de coworking considéré. Il est très probable qu’un espace de coworking qui effectue une sélection des projets ou qui est spécialisé dans un domaine trouve des chiffres très différents. C’est pourquoi il n’est pas possible, selon nous, de mesurer la réussite uniquement en terme de chiffre d’affaires. Dans son ouvrage Hernandez s’est posé la question suivante « qu’est ce qu’un entrepreneur qui réussit ? »101 Certains chercheurs ont attribué la réussite au simple fait que l’entreprise survive en ignorant les critères de la taille et de la profitabilité. Tandis que d’autres ont proposé des modèles multidimensionnels comme le « New Venture Performance »102. Ce modèle stipule que la performance de la firme ne dépend pas uniquement des caractéristiques de l’entrepreneur mais est fonction de la stratégie, de la structure de l’industrie ainsi que du comportement de l’entrepreneur. Il en résulte que la mesure de la réussite n’est pas facile, car elle fait intervenir beaucoup de variables. Comme nous l’avons vu, l’évolution du projet est influencée par la personnalité de chaque entrepreneur et de son domaine d’activité. De plus, nous ne pourrions pas savoir comment aurait évolué le projet d’un entrepreneur s’il était dans une autre structure que la Muse. D’après les informations récoltées nous pensons donc qu’il n’est pas encore possible d’établir un lien entre le

101 102

HERNANDEZ, Emile-Michel. Le processus entrepreneurial : vers un modèle stratégique d’entrepreneuriat, p. 50 Ibid. p.51

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Amandine Baillifard, Rébecca Perrin fait d’être à la Muse et de réussir.

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6.5 La théorie de la coopétition s’applique-t-elle aux coworkers ? Nous n’avons pas observé de compétition entre les coworkers. Nous avons observé beaucoup d’entraide, de soutien, mais pas de rivalité, nous n’avons donc pas trouvé de coopétition. Il faut relever que très peu de coworkers sont dans des domaines similaires, ce qui diminue la possibilité de se faire concurrence. Par contre, certains coworkers sont tout de même réticents à s’ouvrir et à parler de tout. Il est toutefois normal que les entrepreneurs ne dévoilent pas tout de leurs projets car il y a toujours le risque de se faire voler une idée. S’il n’y a pas de coopétition à la Muse, nous pouvons cependant parler d’émulation. Il s’agit du sentiment qui pousse à surpasser ou égaler quelqu’un d’autre dans l’acquisition de compétences ou de connaissances103. Cette situation de rivalité est considérée comme bénéfique à tous car chacun essaie de s’améliorer pour surpasser les autres104. Le fait de voir certaines personnes réussir pousse à se donner la peine de travailler et à réussir soi-même. Prenons la situation d’une personne qui travaille chez elle, elle sera parfois distraite par d’autres activités dans la maison, elle ne sera pas toujours motivée à travailler et donc pas toujours efficace. Tandis que si cette personne va dans un espace de coworking, elle sera tout d’abord confrontée à son travail car il n’y a plus les distractions, mais elle aura une motivation supplémentaire qui est de voir d’autres personnes travailler. Elle sera encouragée à travailler autant que les autres, voire plus. Néanmoins, selon la place de travail occupée, le passage ou les discussions des autres peuvent distraire et diminuer la concentration. C’est au travers de leurs discussions que les coworkers se rendent compte à quel stade en sont les autres ; qu’ils voient l’évolution de chaque coworker ; qu’ils vont se comparer et feront fructifier leur travail pour évoluer au moins à la même vitesse qu’eux. Nous pensons qu’il y aurait de la coopétition à la Muse s’il s’agissait d’un espace de coworking spécialisé ou si elle regroupait plusieurs personnes du même secteur. Les avis des coworkers concernant un coworking spécialisé étaient mitigés. Certains souhaiteraient avoir des personnes du même domaine qu’eux à la Muse pour pouvoir profiter de discussions entre professionnels et ainsi pouvoir approfondir des connaissances spécifiques. Tandis que d’autres ne trouveraient pas très intéressant, voire négatif, car ils seraient confrontés directement à leurs concurrents et n’oseraient pas s’exprimer autant.

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CNRTL. Emulation. [en ligne] http://www.cnrtl.fr/definition/%C3%A9mulation (consulté le 25.04.2013) WIKTIONNAIRE. Emulation. [en ligne] http://fr.wiktionary.org/wiki/%C3%A9mulation (consulté le 25.04.2013)

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Selon nous, la coopétition est plus susceptible d’être présente lors de partenariats pour un projet commun. Chacun des partenaires est intéressé à s’attribuer le prestige, la reconnaissance du projet, la meilleure répartition du projet possible. Il y a le risque que chacun ait envie de s’approprier le projet. Si nous n’avons pas pu réellement observer cette situation, car il n’y a pour le moment que deux partenariats de ce type, nous en avons cependant ressenti le risque. En effet, pour l’un des partenariats sur lequel nous avons eu des informations, nous avons observé que chacun des deux coworkers nous a présenté le projet d’une manière différente. Le premier nous l’a présenté comme étant son projet et qu’il voulait utiliser les compétences d’un autre coworker alors que le deuxième nous a dit qu’ils étaient en train de regarder la pertinence de faire un projet en commun. Nous interprétons ces deux manières différentes de voir le projet comme une sorte de coopétition. Terminons par dire que nous avons dû interpréter en partie la théorie, qui était axée sur la coopétition entre entreprises, pour voir les effets entre entrepreneurs. Nous n’avons pas trouvé beaucoup de littérature sur le sujet de la coopétition entre individus, mais nous pensons que c’est un sujet intéressant à développer. 6.6 Quels principes de l’effectuation les coworkers adoptent-ils ? Comme nous l’avons déjà vu, les principes de l’effectuation que nous retrouvons dans le coworking sont le troisième et le quatrième. Le troisième principe était celui du « patchwork fou », qui consiste à faire des partenariats et à co-construire le futur ensemble. Et le quatrième principe suggérait que le projet de base sera modifié au fil des interactions avec les autres, et principalement avec de futurs utilisateurs. Selon la théorie du « lean startup », qui découle de l’effectuation, la méthode pour réussir est celle de « produire-mesurer-apprendre »105. Pour ce faire, Eric Ries propose de partir d’une sorte de prototype, qu’il qualifie de « produit minimal viable (PMV) »106. Ce PMV permettra à l’entrepreneur de confronter son produit rapidement à un groupe de premiers utilisateurs et d’en retirer des feedbacks pour améliorer et faire évoluer son produit jusqu’à qu’il devienne un bon produit. Lorsque nous parlons de tester son produit au sein de la Muse, nous nous approchons de ce concept puisque l’objectif des coworkers est d’avoir des premiers utilisateurs, qui ne fassent pas tous partie du réseau de proches, mais également d’un réseau de professionnels et qui donnent des feedbacks afin d’améliorer les produits. Cela leur permet de renforcer leurs projets, leurs idées et leur
105 106

RIES Eric. Lean Startup : Adoptez l’innovation continue. p.17 Ibid. p.104

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Les entrepreneurs doivent s’entourer d’un réseau afin de trouver des partenaires, se faire connaître et trouver des clients. La théorie de l’effectuation propose de co-créer avec ces parties prenantes, dans notre cas nous avons vu que la Muse favorise les rencontres entre partenaires potentiels. Les théories sur les stratégies coopératives et de coopétition nous montrent les enjeux des relations entre les individus. Le but pour chacun étant de concrétiser son projet, soit en apportant une amélioration, soit en trouvant des clients, ou encore en enregistrant son entreprise au registre du commerce. Chacun doit trouver un équilibre entre la collaboration, l’intérêt pour les autres, l’aide à autrui, et l’avancement de son projet avec ou sans l’aide de la communauté.

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7. Conclusions
7.1 Conclusion générale A travers notre travail, nous avons caractérisé les interactions entre les coworkers à la Muse, le comentorat, les partenariats et la présentation de son projet. Nous avons relevé le fait que les espaces de travail collaboratifs permettent aux entrepreneurs de s'entraider du fait de la co-localisation premièrement mais également de l'accompagnement par les gestionnaires du lieu. Il y a un véritable effet communautaire. La Muse est un dispositif où chaque coworker peut développer ses compétences sociales et son réseau ainsi que pratiquer « l'accompagnement collectif », contrairement aux autres dispositifs existants tels les incubateurs qui, eux, développent principalement les compétences techniques et l'apprentissage à gérer un projet et créer une entreprise. Ce sont des types de structures différents mais où chaque entrepreneur, selon ses intérêts et ses attentes, y trouve des avantages. Nous pouvons nous poser la question suivante : Comment la collaboration est-elle possible dans un monde où la compétition est féroce, où seuls les meilleurs réussissent et où il faut travailler d'arrache-pied pour gagner et pour se faire une place ? Dans tous les cas, le but de ces structures est de permettre aux entrepreneurs de développer et de concrétiser leur projet. Y a-t-il une structure qui permette de développer un projet plus robuste ou plus viable ? Répondre à cette question serait une suite intéressante à donner à notre travail. Nous avons trouvé un bon nombre d'articles au sujet du coworking, mais nous n'avons trouvé que très peu d'écrits académiques. C'est un sujet encore ouvert à la recherche, qui peut être abordé à travers différents axes, que ce soit l'analyse des réseaux, la réussite des entrepreneurs, l'effet de communauté, la valeur apportée aux projets, leur viabilité, etc. Le champ de recherche est encore vaste, d'autant plus que c'est un phénomène qui prend de plus en plus d'ampleur, en Suisse et dans le monde entier. Pour finir, nous pouvons nous interroger sur l'accompagnement des coworkers et les animations, devrait-il y avoir des professionnels de l'entrepreneuriat pour entourer ces coworkers, comme le propose occasionnellement l’espace de coworking Mutinerie ? En effet, il propose des ateliers de formation, payants mais à prix attractifs, donnés par des experts du domaine. Nous pensons finalement que la Muse est un espace de travail collaboratif qui permet aux entrepreneurs d'être dans un environnement favorable aux interactions avec d'autres professionnels 55

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et au développement de leur réseau. Cet espace permet aux coworkers de développer et concrétiser leurs projets, ceci en partie grâce aux échanges fructueux au sein de la communauté. 7.2 Conclusions personnelles Amandine J’ai connu la Muse grâce à un stage effectué au sein de la première entreprise installée à la Mus e Lausanne. Avant ce stage je n’avais jamais entendu parler de coworking. J’ai eu l’occasion de rencontrer à plusieurs reprises Mme Geneviève Morand, sa fondatrice, qui m’a expliqué le concept de la Muse. Il faut préciser que je n’ai pas vraiment pu observer ce que représentait un espace de travail collaboratif car durant toute la durée de mon stage, nous étions la seule entreprise dans les locaux de la Muse. Ce travail de bachelor m’a donc permis d’observer l’évolution de la Muse Lausanne et, à travers les recherches que nous avons effectué, de réellement comprendre l’utilité d’un tel lieu. De plus, ce travail m’a permis d’avoir une première approche de l’entrepreneuriat. Pouvoir interviewer des entrepreneurs de différents domaines avec des niveaux d’expériences différents m’a vraiment donné une vision d’ensemble de l’entrepreneuriat avec ses inconvénients et ses avantages. Notre travail peut être considéré comme une recherche exploratoire. Le fait que le coworking est un phénomène récent a pour conséquence qu’il y a encore très peu de documentation à ce sujet. Nous avons fait beaucoup de recherches afin de trouver des théories, des concepts susceptibles de s’intégrer au coworking. De plus, nous avons choisi de nous intéresser aux interactions entre entrepreneurs, ce qui n’est pas très courant. La plupart du temps, les interactions d’un entrepreneur se résument à celles avec des parties prenantes. Là aussi, nous avons dû rechercher des concepts qui puissent illustrer les interactions. L’avantage de notre thème est que nous avons pu à la fois nous concentrer sur des aspects très théoriques et essayer de les confronter à ce que nous avons pu observer grâce aux entretiens effectués d’une part et à nos participations à quelques pique-niques d’autre part.

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Rébecca A travers cette recherche, j’ai pu découvrir de plus près le monde de l’entrepreneuriat et du coworking. Je n’avais qu’entendu parler de ce concept d’espaces de travail collaboratif ; pouvoir mettre un pied dedans m’a permis de me rendre compte de l’import ance de ces lieux pour les indépendants et les entrepreneurs. Le fait d’avoir effectué une recherche empirique a donné beaucoup de sens à notre travail, j’ai apprécié pouvoir participer à plusieurs pique-niques, à un atelier et effectuer des entretiens. J’ai trouvé très intéressant de pouvoir concrètement vivre l’aspect du partenariat, qui est l’état d’esprit des espaces de travail collaboratifs, étant donné que pour les entretiens, nous avons collaboré avec une musekeeper de Genève et le responsable du comité scientifique. J’ai été frappée de l’ouverture et l’accessibilité des entrepreneurs ; en effet, ils ont pris de leur temps de travail pour répondre à nos questions et plusieurs nous ont proposé leurs services pour un conseil ultérieur ou un besoin d’informations complémentaires pour notre travail. J’ai eu l’occasion de me demander si j’apprécierais travailler à la Muse si j’étais entrepreneuse. Ma réponse était mitigée ; d’une part, le fait d’être dans un espace avec d’autres entrepreneurs motive, cela permet de développer un réseau. D’autre part, j’aurais du mal à travailler dans un espace avec du passage, des discussions et où les gens n’ont pas le même rythme de travail. Néanmoins, je trouve l’aspect des interactions, telles que nous les avons présentées, fortement intéressantes ; ayant participé à des pique-niques, je peux dire que cette animation est très enrichissante, surtout dû au fait que des personnes externes sont les bienvenues. L’aspect de l’échange et de l’entraide, aider et être aidé est important. Je pense que si j’avais un projet, j’arriverais plus facilement à le concrétiser à la Muse qu’en travaillant depuis chez moi car je pourrais plus facilement confronter mes idées à celles des autres ; les discussions donnent des idées pour avancer. Finalement, ce travail m’a appris à combiner recherches théoriques et empiriques, ainsi qu’à effectuer des entretiens et à surmonter les difficultés à relever les bons éléments de réponse pour en tirer des conclusions.

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Remerciements
Nous voulons tout d’abord remercier notre assistant, M. Paul Ferreira, de nous avoir suivies tout au long de notre travail. Nous le remercions pour tout le temps qu’il nous a accordé et pour les conseils avisés qu’il nous a donné. Nous remercions également notre professeur, M. Sebastian Raisch, de nous avoir permis de mener cette recherche. Nous tenons à remercier Mme Geneviève Morand de nous avoir permis d’effectuer notre travail sur sa fondation, la Muse, et de nous avoir mises en contact avec M. Xavier Pierre. Nous souhaitons remercier M. Xavier Pierre qui nous a aidées à structurer et à effectuer nos entretiens, ainsi que Fanny, avec qui nous avons collaboré pour remplir la base de données. Nous souhaitons dire un très grand merci à tous les coworkers qui nous ont offert de leur temps pour répondre à nos questions, et particulièrement à Mme Dajana Kapusova pour tout l’intérêt qu’elle a porté à notre travail. Nous remercions également toute l’équipe de la Muse Lausanne qui nous a accueillies. En particulier, merci au travail de Nadia et Yann pour cet espace de coworking. Finalement, merci à toutes les personnes qui nous ont soutenues et qui ont pris du temps pour relire ce travail.

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Annexes
Annexe A : Grille d’entretiens – élaborée par M. Xavier Pierre
1.1 Description du projet 1.1.1 Nom de l'entreprise + brève description du projet 1.1.2 secteur d'activité, chiffre d'affaire, nb de clients 1.1.3 augmentation des performances économiques, statut juridique 1.2.1 Date de création 1.2.2 Grandes étapes du projet 1.2.3 Difficultés rencontrées + principaux succès 1.3.1NB de personnes / NB d'embauche depuis la création 1.3.2 Rôle de chacun (compétences) - hiérarchie 1.3.3 Entrepreneur indépendant ? télétravailleur? salarié ? 1.3.4 Parcours antérieur 1.3.5 tranche d’âge/genre 1.4.1 Qualités entrepreneuriales (talents) 1.4.2 Réseau de l’entrepreneur 1.4.3 besoin de compétences (propres/par les autres, exemple de connaissances acquises/transmises) 2.1.1 Sortir de l'isolement / trouver des personnes de même domaine (coworking spécialisé) 2.2.1 apprendre à réseauter 2.2.2 apprendre la gestion de projet 2.2.3 être plus créatif et innovent 2.2.4 comprendre/partager les difficultés 2.3.1 couver son projet (Muse=cocon) 2.3.2 prendre plus de risques 2.3.3 oser s'exposer (pitch) 2.3.4 développer son rythme + engagement 2.3.5 avoir des horaires 2.4.1 écouter les conseils d'autrui 2.4.2 voir si le produit et la présentation plaisent 2.4.3 Collaborer avec les autres coworkers 2.4.4 Trouver des clients et les comprendre 2.4.5 adapter son produit 2.5.1 obtenir des ressources par les autres 2.5.2 avoir un accompagnement par les autres 2.5.3 disposer d'un espace peu coûteux 2.6.1 augmentation du chiffre d’affaire et bénéfice 3.1.1 Formule d'abonnement 3.1.2 Durée d'utilisation + la fréquence 3.1.3 date de départ envisagée et la raison du départ hypothétique 3.1.4 Sentiment d'intégration au lieu (confiance ?) 3.1.5Effet qu'a eu la Muse sur le projet 3.1.6 Autre(s) structure(s) avant la Muse 3.2.1 Pique-nique, first, causerie du jeudi, réunion des coworkers, lunch, pitch dating, picnic english, autres 3.2.2 participation régulière aux événements 3.2.3 aide sur le plan professionnel 3.3.1 Perception du rôle de l'animation et des gestionnaires 3.3.2 attentes vis-à-vis des gestionnaires du lieu 3.4.1 Accueil, événements, procédures, autres

1.2 Chronologie du projet

1.Projets des coworkers (10 minutes)

1.3 effectif de l'entreprise

1.4 Attitude du dirigeant Qu’est-ce qui fait que vous êtes un bon entrepreneur ? 2.1 Mobiliser un réseau 2.2 Apprendre à entreprendre

2. Usage du lieu pour les coworkers (Qu'est-ce que ça apporte de travailler à la Muse ? ) (30 minutes)

2.3 Mûrir et affirmer sa démarche

2.4 Faire évoluer un produit et intégrer un marché

2.5 Lancer son projet à moindre coût 2.6 Effet sur les performances économiques 3.1 Utilisation du lieu

3. Gestion du lieu (20 minutes)

3.2 Participation à des événements du lieu

3.3 Gestion du lieu 3.4 Idées d'amélioration de la gestion du lieu

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Amandine Baillifard, Rébecca Perrin

Projet de recherche en gestion d’entreprise Baccalauréat universitaire en gestion

Annexe B : Profils de coworkers Photographie M. est un photographe professionnel. Il a découvert cette passion pour la photographie à Singapour, en 2006 où il a passé 5 ans. Il a suivi une formation auprès de l'Institut de photographie de NewYork. M. a entre 7 et 8 projets en cours actuellement, dont 2 provenant de la Muse. Création d’un événement pour discuter autour de la photographie et des médias, et reportage de la vie en Suisse. M. donne également des cours de photographie, théoriques et pratiques. Il propose aussi ses services pour faire des reportages d'événements, des shootings ou des portraits. Ce que M. trouve à la Muse, c'est « le contact humain, un soutien, on peut avoir un retour », « les avis permettent de corriger les objectifs à court ou à long terme. » Il trouve intéressant d'utiliser la synergie présente parmi tous les coworkers. Il a aussi l'opportunité d'utiliser la salle de réunion pour ses formations. Entreprise de communication et marketing Après plus de 15 ans d’expériences en marketing dans de grandes multinationales, S. a créé sa propre agence de communication et marketing en 2005. Elle propose ses services et ses conseils en étude de tendances, en stratégie de communication, web et medias interactifs et bien plus encore. S. partage son expérience avec des entreprises à renommée internationale. Depuis la création de son agence, S. travaillait à la maison. C’est en été 2012, qu’elle a entendu parler de la Muse Lausanne et a décidé d’y installer son bureau. Elle a choisi de louer un local fermé car elle souhaitait pouvoir personnaliser son bureau afin de pouvoir y accueillir ses clients. S. a été la première coworker à occuper une place au sein de l’espace de travail collaboratif. Elle a donc pu observer l’évolution du lieu et voir le nombre de coworkers augmenter au fil des mois. Ce qu’il lui plait à la Muse c’est « le fait de pouvoir montrer des projets et partager des nouvelles créations c'est une motivation pour moi ». Selon elle, le réseau de la Muse peut lui ouvrir un nouvel univers et avoir une influence sur le type de clients ou de projets, car elle se retrouve dans un réseau qu’elle ne côtoyait pas auparavant : celui des petites et moyennes entreprises.

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Amandine Baillifard, Rébecca Perrin Projet d’ateliers de cuisine

Projet de recherche en gestion d’entreprise Baccalauréat universitaire en gestion

J. est passionné de cuisine et souhaite transmettre sa passion à travers des ateliers culinaires. Il a suivi l’école hôtelière puis a travaillé pendant de nombreuses années dans une multinationale comme cadre financier. Il a finalement décidé de s’adonner à sa passion et est venu à la Muse afin d’élaborer et de développer son projet. Son objectif est de proposer des ateliers culinaires sur la thématique des épices, alliant voyage et santé. J. a en effet beaucoup voyagé en Inde, ce qui lui a permis de se perfectionner dans la cuisine indienne et d’apprendre le côté bénéfique des épices. J. est actuellement en phase de développement de son projet, il est en train de tout mettre sur pied et de rechercher un local afin d’arriver à son objectif. Travailler à la Muse permet à J. « d'être dans un environnement neutre et de travail, de dynamiser son réseau, rencontrer des compétences, avoir un retour sur ses idées, sur son projet au quotidien. » Entreprise qui développe des applications Iphone Juste après avoir terminé ses études en informatique, D. a créé, avec un associé, une entreprise active dans le développement d’applications Iphone. En parallèle, il développe un autre projet centré sur les réseaux sociaux en ligne. Afin de s’y consacrer entièrement, il quitte sa première société en 2008 et fonde, cette même année, sa propre entreprise. D. est arrivé à la Muse en début d’année 2013 ; c’est un coworker nomade puisqu’il n’a pas une place de bureau fixe. Il ne vient pas tous les jours à la Muse, mais il essaie de participer chaque semaine au pique-nique car il sait que ça lui permet d’améliorer son pitch : « Savoir bien présenter mon projet est un véritable défi pour moi, car je ne sais pas bien me vendre ».

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Annexe C : Statistiques
Nombre de nouveaux projets développés depuis l'arrivée à la Muse Nombre de contrats signés depuis l'arrivée à la Muse

Date de création UF Ca. SF DK ES RA DM BC TC MC UW WG PE VN 05.03.2004 2004 Turquie, 2008 Suisse 8.2012 2010 01.03.2013 1979 18.05.2011 10.2011 01.01.2012 2008 2006 10.2012 2011 et 2012

Nombre d'années 9.0 5.0 0.7 3.0 0.1 34.0 2.0 1.5 1.3 5.0 7.0 0.5 2.0

Date d'arrivée à la Nombre de mois Nombre Muse à la MUSE d'employés 12.2012 4 7.2012 9 10.2012 1.2013 juil.10 11.2012 7.2012 9.2011 11.2011 7.2012 8.2011 9.2012 2.2013 6 3 33 5 9 19 17 9 20 7 2

Variation nb d'emploi

Nombre de clients 2 millions 3 15/mois 7000 3 220 3 0 6-7 / an 0

Variation du chiffre d'affaire depuis l'arrivée à la Muse

Chiffre d'affaires 92 millions 30 millions

10

0, seule 1 au début, + 9 en 2012

6 3

Pas de contrats

x3 1000%

100'000 150000 0.- OSBL

3

Non

1

3

x3

1 million Pas changé Impossible à dire : 2011 merveille 2012 calamiteux

2 1

Non -

1 1

1 0

Cl. P. OS IL SM A R IO Musekeeper N Moyenne Médiane

2000 2008 1999 USA, 2011 Suisse 2011 01.01.2013 2003

13.0 5.0 2.0 2.0 0.3 10.0 06.03.2013 1.2013 1.2013 7.2012 2009 2.2013 1.2013 5.4 2.0 1 3 3 9 45 2 3 10.5 6.5

1 1 9 1

Non, mais pense engager ou travail en réseau

Plus ambitieuse

2 + 2 en étude

3/an

340 Vient de reprendre activité Pas d'impact 50% 7.0 4.5

700'000

2 7 1 3.5 2.0

- indépendant +1 -

8 30 4 6.8 3.5

6 26 6

10 40'000

Nombre de projets >= 3 ans Nombre de projets < 3 ans % moins de 3 ans

Nombre >= 1 an à 9 la Muse Nombre < 1 ans à 10 la Muse 53% % moins d'un an

5 15 75%