Sujet Corrige DSCG Ue3 2020

DIPLÔME SUPÉRIEUR DE COMPTABILITÉ ET DE
GESTION
UE3 – MANAGEMENT ET CONTRÔLE

DE GESTION
SESSION 2020
Durée de l'épreuve : 4 heures Coefficient : 1,5
20DSCG- UE3 Management et contrôle de gestion Page 1/11

UE3 – MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION
Durée de l’épreuve : 4 heures - coefficient : 1,5
Document autorisé :
Aucun.
Matériel autorisé :
- L’usage de la calculatrice avec mode examen actif est autorisé.
- L’usage de la calculatrice sans mémoire, type « collège », est autorisé.
Document remis au candidat :

Le sujet comporte 11 pages numérotées de 1/11 à 11/11.
Il vous est demandé de vérifier que le sujet est complet dès sa mise à votre disposition.
___________________________________________________________________________________
Le sujet se présente sous la forme de deux dossiers indépendants
DOSSIER 1 – Diagnostic stratégique et préconisations stratégiques (60 points) page 4

DOSSIER 2 – Améliorations des processus et de leur pilotage (40 points) page 5
Le sujet comporte les annexes suivantes :
Annexe 1 Éléments d’environnement et caractéristiques pendant la 1ère année avant page 6

l’interruption d’activité.
Annexe 2 Le secteur du coworking. page 7
Annexe 3 Une entreprise proposant un service juridique en ligne : « Legalstart ». page 7
Annexe 4 Tarifs des prestations proposées par « SER-START ». page 8
Annexe 5 Chiffre d’affaires et charges d’exploitation annuelles. page 8
Annexe 6 Présence des associés (I, J, C) et gestionnaire (G). page 9
Annexe 7 Affectation des charges d’exploitation aux prestations et calcul de coûts complets. page 9
Annexe 8 Enquêtes clients. page 10
Annexe 9 Valeur proposée des services et tarif différencié. page 10
Annexe 10 Normes sanitaires à mettre en place pour l’ouverture en période de déconfinement page 11
progressif.
Annexe 11 Aménagement de l’espace et coûts. page 11
Annexe 12 Un hôtel transformé en bureau : une nouvelle piste pour « SER-START ». page 11
___________________________________________________________________________________
AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes vous conduit à formuler une ou
plusieurs hypothèses, il vous est demandé de la (ou les) mentionner explicitement dans votre
copie.

Il vous est demandé d’apporter un soin particulier à la présentation de votre copie.
Toute information calculée devra être justifiée.
Cas « SER-START »
Trois jeunes, diplômés d’une école de management, se retrouvent sur le campus et ont l’envie de créer
une entreprise de services pour des « startups » ou jeunes pousses. Ils ont en effet observé les nombreux
besoins d’informations et de prestations de services qu’expriment les nouveaux entrepreneurs, plus
focalisés sur leurs innovations technologiques, leurs produits que sur les dimensions juridiques et
managériales. En associant leurs capitaux, les fondateurs de l’entreprise (A, B, C) ont acheté (à part
égale) une surface de 500 m² près d’un incubateur dans un pôle de compétitivité. En combinant leurs
compétences, ils proposent plusieurs services aux startups mais aussi à toutes les organisations en
activité. Les trois associés se répartissent les activités en fonction de leur domaine d’expertise (A.
juridique, B. finance et commercial, C informatique & design).
Les services proposés sont :
- un espace de travail avec cafétéria : possibilité de venir à la journée, au mois, au semestre, à

l’année ;
- location de boxe individuel ou de salle de réunion avec postes informatiques et internet ;
- service de prestations juridiques : création de société, conseil juridique et fiscal, domiciliation, et
autres à la demande ;
- service de prestations informatiques : création de site, web designer, montage de plateforme, et
autres à la demande ;
- service design : publicité sur supports, logo, et autres à la demande ;
- service marketing et finances : analyse de marché, aide à la stratégie commerciale, analyse
financière et recherche de financements.
Après une première année de fonctionnement et une période de fermeture due au confinement sanitaire,
les trois associés souhaitent faire un bilan et une analyse de leur activité pour décider de leurs orientations
stratégiques futures et améliorer leur processus internes ainsi que la qualité de leur pilotage. Vous êtes
le conseil des trois associés.

DOSSIER 1 – DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE ET PRÉCONISATIONS STRATÉGIQUES
Dans un premier temps, les associés vous demandent de réaliser un diagnostic stratégique de leur
entreprise et, sur cette base, de formuler des préconisations stratégiques pertinentes quant à la
survie-développement de leur entreprise.
PARTIE A – DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
Travail à faire :
À l’aide des annexes 1, 2 et 3 correspondant à la première année d’activité :
1. Décrire et expliquer les principaux éléments d’un diagnostic stratégique (situation de l’entreprise sur
son secteur) que l’on retrouve de façon générale dans les démarches visant à en réaliser.
2. Présenter la démarche de diagnostic choisie en expliquant les raisons de votre choix. Celui-ci devra
tenir compte des forces concurrentielles présentes sur la zone géographique de « SER-START ».
3. Présenter les résultats de votre diagnostic stratégique selon la démarche choisie sous la forme d’une
note de synthèse pédagogique et clair.
PARTIE B – ANALYSE DES COÛTS, DE LA VALEUR ET DES TARIFS
Travail à faire :
À l’aide des annexes 4 à 7 pour des informations d’avant confinement et des annexes 8 et 9 pour
des informations dans le contexte du déconfinement :
4. Pour chacune des activités de « SER-START » qui seront regroupées en cinq activités principales
(location, restauration, service juridique, service informatique service marketing et finances) analyser
leur coût unitaire, leur marge et leur seuil de rentabilité.
5. Conclure quant à la politique tarifaire pouvant être appliquée sur chacune des cinq activités.
6. Formaliser de façon synthétique et quantifiée, les attentes des clients telles qu’elles ressortent des
enquêtes de satisfaction menées auprès d’eux.
7. Donner la définition de la valeur différenciatrice, en regard de l’offre, des concurrents et des clients.
Conclure quant aux conseils à donner aux clients pour élaborer une valeur différenciatrice de leurs
activités.
PARTIE C – PRÉCONISATIONS STRATÉGIQUES
Travail à faire :
8. Calculer la valeur pour le client et la valeur pour l’entreprise des packs 1 et 2 proposés par l’entreprise.
Conclure quant à la viabilité commerciale des deux packs.
9. Sur la base du diagnostic stratégique mené et des analyses réalisées sur les coûts, la valeur et les
tarifs des cinq activités principales de l’entreprise, expliciter le positionnement stratégique qu’elle
devrait adopter.
10. Formaliser un plan de préconisations stratégiques que l’entreprise devrait suivre pour développer son
offre, sa rentabilité et la satisfaction de ses clients. Trois préconisations au moins sont attendues.
Justifier chacune des préconisations.
11. Proposer un nouveau pack commercial qui permettrait de maximiser la valeur pour l’entreprise et la
valeur pour les clients. Justifier votre réponse.

DOSSIER 2 – AMÉLIORATION DES PROCESSUS ET DE LEUR PILOTAGE
Pour la réouverture de l’entreprise après la période de confinement, l’entreprise doit mettre en place de
nouvelles procédures pour respecter les consignes sanitaires tout en restant attractive pour les clients et
être rentable. À partir des données recueillies sur les processus, l’entreprise vous demande de l’aider à
analyser ses processus, à les améliorer en conséquence et à mieux les piloter.
PARTIE A – AMÉLIORATION DES PROCESSUS
Travail à faire :
À l’aide des annexes 10 à 12 :
1. Après avoir rappelé la différence entre un audit interne et un diagnostic interne, exposer une
méthodologie de diagnostic des processus internes d’une organisation en décrivant ses principaux
éléments (thèmes diagnostiqués, méthode de collecte des informations, méthode de présentation du
diagnostic etc…).
2. À partir de la méthode de diagnostic choisie, exposer les dysfonctionnements principaux touchant les
processus internes de l’entreprise en expliquant en quoi ils sont des facteurs perturbateurs des
performances. 5 dysfonctionnements au moins sont attendus.
3. Pour chaque dysfonctionnement identifié, proposer une estimation des coûts annuels, soit les pertes
de valeurs, qu’ils engendrent pour l’entreprise.
4. Idéalement, pour trouver des solutions pertinentes d’amélioration, il faudrait mettre en place un groupe
de projet. Exposer la méthodologie de groupe de projet qui pourrait être conduite avec les trois
associés au plan de ses dispositifs, de ses outils et de son planning.
5. Proposer une solution d’amélioration pour chacun des dysfonctionnements identifiés, en vous
assurant que le coût annuel de la solution, que vous présenterez, est bien inférieur au coût annuel du
dysfonctionnement visé. Justifier chacune de vos réponses.
PARTIE B – CONSTRUCTION D’UN TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE

DES PROCESSUS INTERNES
L’entreprise souhaite également que vous lui proposiez un tableau de bord de pilotage de ses processus
internes qui l’aide concrètement pour sa prise de décision et le passage à l’action. Compte tenu du
contexte, elle souhaite un tableau de bord centré sur des indicateurs économiques, sociaux et
environnementaux/sociétaux.
Travail à faire :
À l’aide des annexes 2, 3, 8 et 9 :
6. Après avoir défini la notion de tableau de bord de pilotage et celle d’indicateurs, mettre en évidence les
éléments à prendre en compte pour construire puis mettre en œuvre un tableau de bord de pilotage
qui serait utilisé fréquemment par ses utilisateurs pour décider et agir. Justifier vos réponses.
7. Quels sont les différents domaines des dimensions économiques, sociales et
environnementales/sociétales de l’entreprise qui devraient faire l’objet d’indicateurs de pilotage.
Justifier les réponses.
8. Pour chacun des domaines identifiés, proposer un indicateur de pilotage. Justifier vos réponses.

Annexe 1 – Éléments d’environnement de l’entreprise et caractéristiques pendant la 1ère année
avant l’interruption d’activité.
Contexte général.
 Il y a de plus en plus d’entreprises qui se créent et qui ont besoin de soutien managérial au démarrage
et pour leur développement.
 Il y a aussi de plus en plus de prestataires qui proposent des services spécialisés, conseils pour le
financement, pour la structure juridique, pour le marketing, avec des contrats ponctuels, sans associer
plusieurs prestations à la fois.
 Les prestations et services proposés sont très variés dans leur nature, leur ampleur, leur qualité, leur
durée ; il est difficile de les comparer, mais aussi de se différencier par rapport à la concurrence.
 Les espaces de coworking sont nombreux dans le périmètre proche des universités, des zones
industrielles, des pépinières d’entreprise, et proposent des locaux sans services associés.
 Les sociétés de conseil à la création d’entreprise, au démarrage et au développement se trouvent
dans des cabinets dans des locaux physiques, mais aussi, et de plus en plus, sur des sites internet
qui proposent des services en ligne.
 Il est difficile de connaitre, d’apprécier et de mesurer les marges possibles pour ces activités peu
stabilisées ; l’expérience et l’expertise peuvent être très différentes et donc les prix, les coûts et les
rentabilités aussi. Le degré de réputation, de confiance accordé à une entreprise, peut être une source
de positionnement et de différenciation, mais la notion de normes est difficilement intégrable.
 Les clients « jeunes entreprises » souhaitent des services assez standards et généraux mais à des
coûts faibles, alors que les entrepreneurs plus avancés demandent des services pointus en acceptant
de payer plus cher.
 Sur le bassin d’activité de « SER-START », autour du pôle universitaire et de l’incubateur, on
dénombre une cinquantaine d’entités économiques de toute nature, clientèle potentielle.
 Il y a un autre espace exclusivement de coworking à 1 km de « SER-START », plus proche du campus
mais plus éloigné de l’incubateur.
 Il y a deux cabinets d’expertise comptable dans les communes de la zone.
Entreprise « SER-START ».
 Les trois fondateurs travaillent et sont présents toute la semaine sur l’espace de coworking ; ils
assurent toutes les prestations de service à la demande, et répondent à toutes les questions
rapidement. L’espace n’est pas ouvert le dimanche.
 Les prestations juridiques et informatiques sont les plus demandées et le temps d’attente est de plus
en plus long pour satisfaire les demandes.
 Ils ont su créer une ambiance de travail sérieuse et conviviale avec une disponibilité forte pour tous.
La décoration, la bibliothèque, la restauration sont appréciées.
 Il existe d’autres espaces de travail, proches du leur, un peu plus loin de l’incubateur, qui ne proposent
pas de services annexes à la location mais qui ont des tarifs à peu près identiques. Les prix moyens
recensés aux alentours vont de 10 à 20 € la location à la journée de place dans un espace de
coworking et de 150 à 250 € pour un mois.
 D’autres espaces proposent des menus Vegan, des soirées musicales, des rencontres avec des
financeurs.
 Les horaires d’ouverture sont un des facteurs de choix pour les locataires et le concurrent le plus
proche de « SER-START » est ouvert le dimanche.
 « SER-START » ne propose pas de services en ligne sur un site internet.
Statistiques des jours de fréquentation chez « SER-START » : fréquence moyenne calculée sur
6 mois – Nombre de postes occupés par demi-journée (sans distinction place ou boxe).
lundi mardi mercredi jeudi vendredi samedi
Matin 2 8 7 9 9 4
Après-midi 5 12 10 11 8 6
Certains jours tous les postes sont occupés et le centre refuse l’accès.
Le centre dispose de 4 boxes individuels avec wifi sans poste informatique et de 10 places dans un espace
commun avec postes informatique et wifi, d’un espace pour les prestations spécifiques et d’un espace
salon bar cafétéria au fond avec paravent antibruit.
Le centre est ouvert 300 jours par an.
Annexe 2 – Le secteur du coworking.
Le groupe « BAP » (Bureaux A Partager) a publié récemment son indice du coworking en France. Un
secteur en pleine expansion.
Avec un nombre d’espaces multiplié par 10 depuis 2012, le coworking continue de se déployer partout en
France. Selon le dernier indice du coworking publié par le groupe « BAP », il existe désormais
600 espaces de coworking en France. Toutefois, ils sont encore loin d’être saturés, puisque le taux moyen
d’occupation des postes sur les trois derniers mois est de 68 %, selon l’étude réalisée auprès de ces
600 gestionnaires d’espaces de coworking.
Les espaces de coworking tricolores sont de taille très variable : 79 % d’entre eux font moins de 500 m²,
12 % font entre 500 et 1 000 m² et seulement 9 % font plus de 1 000 m². Ces espaces géants représentent
toutefois près de la moitié du marché, en nombre de postes. Selon le groupe « BAP », il existe « un marché
dominé par des grosses structures comme WeWork, Kwerk, Morning Coworking, mais qui laisse quand
même de la place à des plus petites structures indépendantes ».
L’étude s’est aussi penchée sur les tarifs pratiqués par les espaces de coworking à Paris et en région.
Ces derniers varient selon que l’on choisisse un poste en open space ou un poste au sein d’un bureau
privatif (une solution plébiscitée par de nombreuses startups).
À Paris, un poste en open space dans un espace de coworking coûte en moyenne 313 € par mois contre
187 € en région. Pour les bureaux fermés, il faut compter en moyenne 698 € à Paris et 331 € en-dehors
de la capitale. L’étude précise tout de même qu’il existe « des disparités entre Marseille, Lyon et d’autres
villes plus petites ».
Annexe 3 – Une entreprise proposant un service juridique en ligne : « Legalstart ».
Combien de temps faut-il pour créer mon entreprise avec « Legalstart » ?

Il vous faut en moyenne 20 minutes pour remplir le questionnaire qui nous permettra de créer
automatiquement tous les documents nécessaires à la création de votre société.
Combien coûte la création d’entreprise avec « Legalstart » ?

Plusieurs forfaits sont disponibles :
entre 99 € et 149 € HT sans les formalités d'immatriculation (Pack Starter) ;
entre 399 € et 449 € HT avec les formalités d'immatriculation (Pack Standard) ;
entre 499 € et 549 € HT en incluant l'assistance pour les activités réglementées et les demandes d'aides
(Pack Premium).
Quel est le coût des formalités d’enregistrement ?

Les formalités comprennent la taxe d’immatriculation au RCS (84,24 € pour une SAS / SASU / SARL /
EURL) et le coût de la publication d’une annonce légale. Celui-ci varie en fonction du nombre de lignes
de l'annonce (lié à la complexité de votre structure) et du coût à la ligne de votre département (lequel est
décidé par arrêté préfectoral chaque année). Il faut compter en moyenne entre 150 € et 350 € pour la
publication de l'annonce légale, soit 234 € à 434 € pour l'intégralité des formalités. « Legalstart » propose
un forfait fixe à 300 € (Packs Standard et Premium) incluant l'intégralité des formalités : publication de
l'annonce légale et immatriculation au RCS.
Avec « Legalstart », vous pouvez économiser jusqu'à 80 % sur vos frais juridiques. Cela correspond par
exemple à une économie de plus de 1 300 € par rapport au coût moyen pour la création d'une entreprise
selon un sondage « Opinion Way » pour « Legalstart » réalisé en mai 2016.
Comment est-ce possible ?

La dématérialisation des procédures, ainsi que les économies d’échelle réalisées permettent de réduire
les frais juridiques des entrepreneurs !

Annexe 4 – Tarifs des prestations proposées par « SER-START ».
Location d’espace en € ½ J ou Journée Mois Semestre Année

Poste place individuelle avec wifi. 10 200 500 1000
Boxe pour 2 personnes avec wifi. 20 400 1000 2000
Bar restauration 5 boissons différentes à 2 € 5 plats différents à 10 €
Prestations en € Service Service Service Service

juridique financier informatique Design
Création de société (au forfait). 1 000
Conseil juridique (à la séance). 100
Assistance financière (forfait annuel). 1 000
Conseil financier (à la séance). 100
Création de site (au forfait). 1 000
Administration de site (forfait à l’année). 1 000
Logo création & réalisation (au forfait). 500
Gestion des relations clients CRM (forfait à l’année). 1 000
Annexe 5 – Chiffre d’affaires et charges d’exploitation annuelles.
CA Restauration Service Service Service Service design

SERVICES Juridique financier informatique
Types de 3000 boissons et 10 créations et 10 analyses et 15 sites et 5 10 logos et 0 CRM
produits. 300 repas 40 conseils 60 conseils abonnements
Quantité de 3300 50 70 20 10
prestations.
CA en € 36 000 14 000 16 000 20 000 5 000
Sous-total
36 000 55 000
CA
CA LOCATION Poste Boxe

Nb de journées. 300 300
Nb mois. 30 10
Nb semestre. 4 2
Nb année. 1 1
CA en €. 12 000 14 000
Sous-total CA 26 000
Charges d’exploitation en € Montant

Achats pour restauration. 12 000
Gestion du matériel de la salle/Postes informatiques. 7 600
Salaire gestionnaire de la salle. 36 000
Salaire des 3 associés pour les prestations de services. 46 000
Entretien et impôts de la salle. 2 400
Fournitures, électricité, logistique pour salle. 6 000
Total 110 000

Annexe 6 – Présence des associés (Informatique I, Juridique J, Financier C) et du gestionnaire (G).
Ouverture de l’espace : du lundi vendredi de 8 h 00 à 22 h 00 et samedi 8 h 00 à 18 h 00.
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Total heures

travaillées/300 J
G G G G G 2500 h
I I I I 2000 h
C C C C 2000 h
J J 1000 h
Le gestionnaire, présent 5 jours par semaine, s’occupe de la location des espaces, des achats pour la
restauration, de la restauration, de l’entretien courant : 2 500 h de travail (250 J de 10 h).
L’associé informaticien s’occupe de la gestion des postes informatiques, des prestations informatiques
comptabilisées au forfait ou à l’abonnement, présent 4 jours par semaine : 2 000 h de travail.
L’associé juridique assure la permanence du lundi et du samedi et les prestations juridiques tarifées au
forfait : 1 000 h de travail.
L’associée finance commercial est présente 4 jours par semaine pour les prestations tarifées au forfait et
à l’abonnement : 2 000 h de travail.
Les trois associés s’octroient une rémunération sans tenir compte des heures de travail pour une
prestation.
Annexe 7 – Affectation des charges d’exploitation aux prestations et calcul de coûts complets.
Les charges sont affectées aux cinq pôles d’activité (ou prestations) : location d’espace, restauration et
les trois types de services proposés. Une clé de répartition a été déterminée (unité d’œuvre ou inducteur
de coût) pour obtenir un coût global par pôle d’activité (ou prestation) et un coût unitaire.
Coût total location Restauratio Service J Service I & D Service C

espace n
Charges fixes directes
Salaires. ½ salaire ½ salaire 100 % 100 % 100 %
Clé de répartition. gestionnaire gestionnaire personnel Personnel Personnel
Total 82 000  18 000 18 000 10 000 18 000 18 000

Charges variables directes
Répartition directe des Entretien Achats Entretien postes
postes de charge. salle & impôts
Total 22 000  2 400 12 000 7 600
Charges indirectes
Clé de répartition des 1/3 1/3 1/3
fournitures, logistique.
Total 6 000  2 000 2 000 2 000
Total 110 000  20 400 30 000 12 000 27 600 20 000
Coût total par
prestation ou pôle
Coût unitaire
UE retenue et quantité. Nb heures Nb heures Nb de Nb de Nb de
gestionnaire gestionnaire prestations prestations prestations
= 2 500 = 2 500 = 40 = 20 = 80
Coût unitaire  8,16 12 300 1 380 250
Autre inducteur de coût Nb places Nb unités Nb heures Nb heures Nb heures
retenu, vendues vendus travail travail travail
et quantité. = 648 = 3 300 = 2 000
= 1 000 = 2 000
Coût unitaire  31,48 9 12 138 10

Annexe 8 – Enquêtes clients.
Enquête satisfaction client : synthèse des attentes de la centaine de clients interrogés au terme
d’une année d’activité.
 Plus de prestations informatiques : site web, réparation des ordinateurs, logiciels clients.
 Plus de prestations commerciales : analyse des données des clients, campagne publicitaire.
 Plus d’ouverture de l’espace : ouverture du dimanche appréciée.
 Tarif différencié selon heures et jour.
 Inutilité de la location à l’année.
 Intérêt pour des échanges entre start-ups et avec des experts sur des points précis.
Enquête par mel auprès des clients pendant la période de confinement : demandes pour un
fonctionnement nouveau.
 Souhait de conditions sanitaires fiables, de propreté assurée en permanence, d’espace plus large.
 Souhait d’une écologie du papier, de la vaisselle, d’une alimentation bio, de possibilité de recyclage
des cartouches d’imprimante et d’autres composés électroniques.
 Demande de conseils, de formation et d’échanges au-delà du seul espace de travail.
Annexe 9 – Valeur proposée des services et tarif différencié.
Les associés peuvent accomplir davantage de prestations intellectuelles (juriste, informaticien,

commercial) et déléguer les tâches de location et d’entretien.
Face aux demandes des clients, ils cherchent à concevoir une proposition de valeur, c'est-à-dire un
ensemble de biens et services associés pour répondre à un objectif précis.
Ils cherchent à savoir s’ils peuvent proposer des « packs » de services standards ou personnalisés.
Ils ont collecté plusieurs données qu’ils ont traitées :
- les concurrents ne proposent de packs de ce genre à ce jour.

- le seuil de rentabilité pour chaque prestation permet de mettre en place un tarif dynamique
- Les associés ont du mal à construire une proposition de valeur ; toutefois, ils ont élaboré une
première trame :
Pack : une location d’espace + un nombre de prestations (indifférenciées)

Temps de location Prestations sur la Prix base €
d’un espace durée de la location
Pack 1. 1 mois 2 prestations 2 000
Pack 2. 10 mois 5 prestations 10 000
Ils souhaiteraient avoir d’autres propositions de valeur.
Après une étude rapide du marché du travail pour les coûts de personnel, ils ont obtenu les résultats
suivants :
- une personne gestionnaire supplémentaire pour gérer la location, la restauration, l’entretien, pour
élargir les plages horaires et les prestations constituerait un coût annuel de l’ordre de 36 000 € ;
- un conseiller en informatique sur des points ponctuels, en temps partiel : 18 000 € ;
- une soirée rencontre débat avec un expert et un buffet : 500 €.

Annexe 10 – Normes sanitaires à mettre en place pour l’ouverture en période
de déconfinement progressif.
 Espacement des tables (au moins 1 mètre).

 Offre systématique de gel et de masques pour chaque client.
 Toilettes nettoyées toutes les heures.
 Vaisselles nettoyées avec produit chloré.
 Nombre de personne maximum en même temps dans l’espace (jauge permettant un espace de
4 mètres carrés par client).
Annexe 11 – Aménagement de l’espace et coûts.

Plan avant et plan après la prise en compte des normes sanitaires.
On peut conserver le même nombre de places individuelles et boxes avec un aménagement un peu
différent.
 Les frais supplémentaires pour nettoyage sont estimés à 1 200 € par an.
 Pour ne pas recruter une personne pour gérer l’espace (cf. annexe 9, coût annuel de 36 000 €), il
serait possible de mettre une borne pour gérer l’espace : investissement de 50 000 € et entretien
par an 1 000 €.
Annexe 12 – Un hôtel transformé en bureau : une nouvelle piste pour « SER-START ».
Dans le contexte de télétravail, certains souhaitent s’isoler en dehors de leur habitation et d’autres se
retrouver en petit comité, pour travailler ensemble, sans être sur leur lieu de travail. Ainsi, il émane une
nouvelle demande pour des espaces professionnels équipés et agréables.
Des hôtels proposent des chambres transformées en bureau à la location à la journée.
Les associés de « SER-START » pensent creuser cette piste qui correspond à une version plus grande
de leurs boxes, car ils peuvent aménager un espace vide à côté du lieu actuel (de 500 m²) : sur le plan
ci-après, l’espace supplémentaire pourrait être réparti en 4 boxes (C 1 à C 4).
L’investissement pour l’espace et le matériel nécessaire est évalué à 20 000 € la première année.
La location d’un espace C se ferait à la journée, 100 € pour un maximum de 4 personnes avec boissons
à volonté, en semaine, moins cher le week-end et avec des tarifs dégressifs pour plusieurs jours.

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Corrigé du DSCG 2020
UE 3 – Management et contrôle de gestion
SESSION 2020
UE 3 — MANAGEMENT ET CONTRÔLE
DE GESTION
CORRIGÉ
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REMARQUE PRÉALABLE
Le corrigé proposé par COMPTALIA est souvent plus détaillé que ce que l'on est en droit d'attendre d'un
candidat dans le temps imparti pour chaque épreuve.
À titre pédagogique le corrigé peut donc comporter des rappels de cours par exemple, alors qu’ils peuvent
ne pas être exigés dans le traitement du sujet.
REMARQUES LIMINAIRES
Face à la première mouture de l’épreuve issue de la réforme, nous pensons que sa découverte a dû déconcerter plus d’un
candidat et sans doute aussi des correcteurs.
Si la situation décrite est dans la continuité des sujets précédents n’eut été l’importance du contrôle de gestion, les
intitulés des questions ont pu être source de perplexité par leurs caractères vagues et peu précis.
Au cours de l’année, nous avions bien prévenu que le contrôle de gestion pouvait avoir une place plus importante que
dans la moyenne des sessions précédentes. Le cours proposé par COMPTALIA prenait ce facteur en compte.
Mais le corrigé proposé aux correcteurs pouvait aussi les rendre perplexes quand il est demandé que les candidats
choisissent les méthodes d’analyses en « développant une démarche autonome », en rompant avec les habitudes léguées
par les sujets précédents où il fallait répondre à des questions relatives à des définitions, des calculs ou des analyses
découpées. Les correcteurs n’ont que des pistes assez vagues à leur disposition sans analyse précise. Cela peut induire
des appréciations très différentes selon les correcteurs. Or, non seulement les réunions de coordination précédant les
corrections ont été supprimées, mais aussi et surtout la double correction !
Cette orientation est légitime, mais elle peut être très difficile pour les candidats. Nous espérons que les appels légitimes
à la bienveillance seront entendus. Notamment, des approximations, si ce n’est des incohérences dans les annexes 4 à
7, ne pouvaient que rendre la tâche des candidats assez ardue. Nous ne serions pas étonnés que des recours gracieux
soient formulés.
Nous donnerons un barème suivi d’un découpage horaire fondé sur 3 heures et demie (210 minutes) en prévoyant une
demi-heure pour la lecture du sujet
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DOSSIER 1 - DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE ET PRÉCONISATIONS

STRATÉGIQUES
(60 points, soit environ 2 heures)
PARTIE A – DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE (15 points soit une demi-heure)
À l’aide des annexes 1, 2 et 3 correspondant à la première année d’activité :
1. Décrire et expliquer les principaux éléments d’un diagnostic stratégique (situation de

l’entreprise sur son secteur) que l’on retrouve de façon générale dans les démarches visant à
en réaliser. (3 points, soit 6 minutes)
Il était demandé de choisir une méthode de diagnostic, puis de la mettre en œuvre pour enfin analyser les résultats.
Nous citerons 6 angles d’attaque pour le diagnostic :
- L’analyse de l’environnement avec notamment les modèles PESTEL et SPECTRED.

- L’analyse concurrentielle avec les modèles BCG, ARTHUR D. LITTLE et MAC KINSEY.
- L’analyse industrielle avec notamment le modèle de PORTER.
- L’analyse de la technologie
- L’analyse du potentiel de l’organisation
- Le diagnostic des ressources et des compétences avec notamment le modèle VRIO.
- Le modèle SWOT
Les modèles d’analyse concurrentielle fondés sur des matrices d’analyse stratégique nous semblent adaptés aux
entreprises installées possédant un certain éventail de DAS, ce qui n’est pas le cas ici.
L’analyse de la technologie est insuffisante même si elle incite à se poser le potentiel de progrès en termes de marchés,
de technologies (problématique présente avec les développements autour des NTIC) ou de couples produits*marchés.
Le potentiel de l’organisation invite à s’interroger sur le métier de l’entreprise. Cela est loin de couvrir la totalité de la
problématique de cette entreprise.
Les modèles PESTEL et SPECTRED peuvent être intéressants bien qu’ils n’abordent vraiment que l’environnement et non
le diagnostic interne :
- Les pouvoirs publics, nationaux ou locaux, incitent à la création d’entreprises.

- L’environnement économique pré-COVID était porteur.
- Beaucoup de régions de France présentent une sociologie favorable
- L’écologie ne semble pas vraiment rentrer dans la problématique
- La maîtrise de l’environnement est décisive
Le modèle VRIO est éclairant dans la mesure où il permet de mettre le doigt sur certaines faiblesses comme l’imitabilité
des prestations servies par SER-START et son défaut de rareté.
Les modèles SWOT et de PORTER semblent les plus adaptés en abordant la globalité de la problématique.

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2. Présenter la démarche de diagnostic choisie en expliquant les raisons de votre choix. Celui-ci devra
tenir compte des forces concurrentielles présentes sur la zone géographique de « SER-START ».
(4 points, soit 9 minutes)
La question incitait à choisir le modèle de PORTER, mais le modèle SWOT était accepté.
- Rappel du modèle de PORTER (il n’était pas exigé ce niveau d’analyse) :
ENTRANTS
POTENTIELS (2)
Menaces
CONCURRENTS DU
FOURNISSEURS SECTEUR (1) CLIENTS
(4) (4)
Rivalité entre les
entreprises
Pouvoir de négociation existantes Pouvoir de négociation
Menaces
PRODUITS DE
SUBSTITUTION (3)
1) Rivalités entre entreprises existantes
Elle dépendra de la structure concurrentielle du secteur, c’est à dire :
- Du degré de concentration : quel est le nombre d’entreprises en présence ? Leurs poids respectifs ? Les écarts
de poids ? Lorsque les concurrents sont nombreux et de taille voisine, on assiste généralement à une forte
instabilité de l’industrie. En revanche, lorsque quelques firmes la dominent, la concurrence se stabilise.
- le taux de croissance de la demande ; s’il est faible, les firmes s’arrachent les parts de marché faute de
demande nouvelle.
- L’absence de différenciation des produits rend les consommateurs peu fidèles.
- Les coûts fixes de production sont élevés et les augmentations de capacités de production se font par paliers
(raffinerie de pétrole, usine de pâte à papier par exemple).
- L’indivisibilité du capital technique (on ne peut pas augmenter ou diminuer la production d’une usine, donc
on peut en fermer une ou en ouvrir une nouvelle) induit des sous-capacités et des surcapacités.
- Les sources d’innovation qui peuvent baisser les coûts de production de façon importante et modifier les
rapports de concurrence.
- Les coûts d’entrée et de sortie sont élevés.

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2) La menace de nouveaux entrants
Elle vient du niveau des barrières à l’entrée, c’est-à-dire des obstacles de toutes natures qui conditionnent l’entrée
des entreprises d’une industrie ou d’un groupe stratégique donné. On en recensera quelques-unes :
- Les coûts à engager sont très élevés (grandes surfaces dans les centres-villes).
- L’expérience à acquérir est longue et coûteuse. Les entreprises établies ont mis en place des compétences
spécifiques.
- Les pouvoirs publics octroient des aides ou édictent des interdictions (hypermarchés à Paris).
- Il existe des clients fidèles qu’il est difficile à arracher aux firmes en place.
- L’accès aux réseaux de distribution est difficile.
- Des normes complexes existent.
- Les firmes établies maintiennent des prix de vente trop bas pour que l’entrée soit rapidement rentable.
Mais les craintes de ripostes sont également présentes :
- Des guerres commerciales agressives peuvent dissuader de les affronter.

- La croissance du secteur est trop faible pour supporter sans dommages l’arrivée d’un nouvel entrant.
3) La menace de produits de substitution
Ces menaces résultent largement des évolutions technologiques. Le courrier électronique est un produit de
substitution de la Poste.
Cette analyse peut s’étendre aux services : les chaînes de restauration rapide sont des produits de substitution des
cafés traditionnels en France. En revanche, ils sont peu implantés en Italie où ce genre de restauration existe depuis
longtemps.
4) Le pouvoir de négociation avec les fournisseurs et les clients
Ces rapports de pouvoir sont souvent symétriques. Ces rapports de force dépendent souvent des tailles des différents
acteurs respectifs, de la solidité financière des protagonistes, voire des exclusivités possédées par les différents
acteurs ; les exemples les plus criants nous viennent des rapports complexes entre les producteurs et les grandes
chaînes de distribution.
Les rapports de force peuvent évoluer dans des directions parfois imprévues : à force de pressurer leurs fournisseurs,
les constructeurs automobiles ont provoqué la concentration des équipementiers au point que les rapports de force
se sont inversés, c’est-à-dire que les équipementiers peuvent mieux se porter que les constructeurs.
Les clients ou les fournisseurs peuvent devenir partiellement ou totalement des nouveaux entrants par intégration
amont ou aval (Intermarché possédant sa propre flotte de bateaux de pêche ou LVMH se portant acquéreur du réseau
SEPHORA).

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- Rappel du modèle SWOT : Strength, Weakness, Opportunity, Threaten ; (il n’était également pas exigé ce niveau
d’analyse):
Analyse de l’environnement Analyse des ressources internes

(menaces/opportunités) (forces/faiblesses)
Facteurs clés de succès (1) Compétences distinctives
Ensemble des possibilités d’action
Responsabilité sociale de l’entreprise Valeurs personnelles des dirigeants
STRATEGIES :
- activités
- objectifs
- programmes d’actions
(1) Les facteurs clés de succès sont des caractéristiques de toute nature requises par l’entreprise dans un
environnement déterminé pour qu’elle atteigne les objectifs qu’elle s’est fixés ; cela pourra être la localisation
d’un hôtel, comme la qualité du service, le prix, etc.
Ce modèle possède plusieurs avantages :
- Il correspond à une vision cartésienne communément admise de l’analyse et de l’action.

- Son emploi est donc peu risqué, car socialement reconnu comme sérieux. C'est-à-dire qu’il permet d’avoir raison
ou tort en même temps que tout le monde.
- Il donne une « trousse à outils », c'est-à-dire une méthode facile à mettre en œuvre. C’est pourquoi il nous faut
remarquer que cette démarche d’analyse des situations est encore largement utilisée aujourd’hui. Nous y avons
d’ailleurs fait plusieurs fois appel dans nos expériences de consultant.
Mais de sérieuses limites sont apparues :
- L’acteur a-t-il toujours des préférences stables ? Ou alors a-t-il toujours les mêmes objectifs ?
- N’y a-t-il pas de conflits entre les acteurs ou des stratégies personnelles ? C’est ce que l’on appelle des
comportements opportunistes.
- L’instabilité de l’environnement rend la modélisation ou la mise en équation illusoire.
La charge la plus forte contre le « modèle rationnel » nous est venue de Thomas PETERS et Robert WATERMAN dans « Le
prix de l’Excellence ». Ils préconisent plutôt aux dirigeants d’avoir des attitudes (des manières d’être un bon leader) et
des formes d’action pour que l’entreprise et l’organisation soient plus « réactives ».
Le caractère diffus et complexe du milieu concurrentiel, la relative faible influence des fournisseurs et la difficulté à cerner
le pouvoir de négociation avec les clients nous feront préférer le modèle SWOT

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3 Présenter les résultats de votre diagnostic stratégique selon la démarche choisie sous la forme
d’une note de synthèse pédagogique et claire. (8 points soit 17 minutes)
Les menaces sont multiples :
- Arrivées de nombreuses nouvelles entreprises ;

- Faibles barrières à l’entrée ;
- Facilité à être imité ;
- Concurrents « low cost » travaillant uniquement en ligne
Des opportunités existent :
- Demande en extension au regard de la fièvre entrepreneuriale ;

- Demandes de compétences en hausse ;
- Proximité du campus, sachant que c’est un fort vivier d’entrepreneurs en herbe.
SER-START possède des forces :
- Capacité à couvrir l’intégralité des besoins de la plupart des start-up ;

- Forte implication des trois fondateurs ;
- Professionnalisme certain ;
- Solidarité et absence de solitude ;
- Taille assez grande au regard des concurrents.
Toutefois des faiblesses existent :
- La non-ouverture le dimanche, ce qui est pénalisant au regard de la population étudiante ;

- Absence de proposition en ligne. Le confinement a montré que c’était une faiblesse criante.
Des réorientations stratégiques s’en déduisent :
- Propositions en ligne ;
- Ouverture le dimanche, avec éventuellement une fermeture le lundi matin et le lundi après-midi (à étudier) ;
- Un partenariat avec des organisations étudiantes ;
- Une étude de marché concernant les demandes étudiantes. Notre expérience du démarrage du campus de Paris-
Saclay nous conduirait à faire venir un « food-truck » à proximité avec ou sans vegan.
PARTIE B – ANALYSE DES COÛTS, DE LA VALEUR ET DES TARIFS

1. À l’aide des annexes 4 à 7 pour des informations d’avant confinement et des annexes 8 et
9 pour chacune des activités de « SER-START » qui seront regroupées en cinq activités principales
(location, restauration, service juridique, service informatique service marketing et finances),
analyser leur coût unitaire, leur marge et leur seuil de rentabilité. (10 points, soit 20 minutes)
Les candidats ne pouvaient qu’être perplexes sinon déroutés devant les présentations des annexes. Les annexes 4 et 5
présentaient 6 activités :
- Location
- Restauration
- Service juridique
- Service financier
- Service informatique
- Service design
L’annexe 7 parlait du service I & D, ce qui pouvait laisser penser que le design était regroupé avec l’informatique. Le
service C apparaissait et il fallait se reporter à l’intitulé de l’annexe 6 pour savoir qu’il était désigné le service financier.
Ensuite, il était évoqué la présence d’une associée finance commercial.

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Enfin, la question parlait d’un regroupement entre le marketing et la finance. Le marketing n’était pas évoqué dans les
annexes ! En revanche, en faisant l’addition entre les prestations du service financier (70) et du service design (10), nous
arrivons au total des prestations du service C (donc financier) retenu dans l’annexe 7. Celui-ci devenait service F dans
un tableau du corrigé. Il fallait comprendre que pour le concepteur du sujet, design, commercial et marketing étaient
synonymes !
Dans l’annexe 5, il est indiqué que le service juridique avait fourni 50 prestations (40 conseils et 10 créations) et dans
l’annexe 7 il n’y en a plus que 40. Nous garderons ce nombre pour être cohérents avec l’énoncé.
L’analyse des coûts unitaires demandait de recopier le bas du tableau de l’annexe 7 pour le commenter.
Location Restauration Juridique Informatique Marketing et

financier
Coût total par 20 400 30 000 12 000 27 600 20 000
prestation
Inducteurs retenus et Nb heures Nb heures Nb prestations Nb prestations Nb prestations
quantité gestionnaires = gestionnaires = = 40 = 20 = 70 +10 = 80
2 500 2 500
Coûts unitaires 8,16 12 300 1 380 250
Autres inducteurs Nb places Nb unités vendues Nb heures de Nb heures de Nb heures de
retenus et quantités vendues = 648 = 3 300 travail = 1 000 travail = 2 000 travail = 2 000
Coûts unitaires 31,48 9,09 12 138 10
Il était écrit UE puis autre inducteur ; nous rappellerons certaines définitions :
Nous rappellerons les différences entre inducteur de coût et unité d'œuvre : une unité d'œuvre est tout à la fois un
instrument de mesure de l'activité d'un centre d'analyse et une unité d'imputation des charges indirectes d'un centre
d'analyse aux coûts des produits et c'est pourquoi il doit y avoir corrélation entre l'évolution des unités d'œuvre et celle
du coût d'un centre d'analyse ; en revanche un inducteur de coût doit au moins avoir les « vertus » d'une unité d’œuvre,
mais aussi être la cause du coût.
La disparité des résultats ne doit pas nous étonner, même si elles peuvent aller de 1 à 25. Il n’ya pas de recul pour
quantifier la pertinence des choix de clés de répartition.
Pour la location d’espace, l’utilisation du nombre de places vendues fait fi des apports de l’imputation rationnelle. Il en
est de même pour la restauration. En revanche, pour les prestations de matières grises, des évaluations aux temps réels
passés rejoignent les pratiques des cabinets d’experts-comptables, d’avocats ou de conseillers juridiques ; l’utilisation de
la prestation comme clé de répartition ne fait pas de distinction selon les complexités des travaux effectués.
L’analyse des marges pouvait se faire de façon globale ou de façon différenciée. C’est l’approche que nous retiendrons :
Location Restauration Juridique Informatique Marketing et Total

financier
CA 26 000 36 000 14 000 20 000 21 000 (1) 117 000
CV 2 400 12 000 (2) (2) 7 600 (2) 22 000
MCV 23 600 24 000 14 000 12 400 21 000 95 000
CF directes 18 000 18 000 10 000 18 000 18 000 82 000
M coûts spécifiques 5 600 6 000 4 000 -5 600 3 000 13 000
CF indirectes 0 0 2 000 2 000 2 000 6 000
Résultat 5 600 6 000 2 000 -7 600 1 000 7 000
(1) Financier + Design = 16 000 + 5 000

(2) Il ne peut être imputé les 2 000 de fournitures logistiques qui sont imputées selon une clé forfaitaire ; en quoi
peut-on les qualifier de proportionnelles au chiffre d’affaires ?

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Calcul du seuil de rentabilité total et des seuils par prestation :
Location Restauration Juridique Informatique Marketing et Total

financier
CA 26 000 36 000 14 000 20 000 21 000 (1) 117 000
CV 2 400 12 000 (2) (2) 7 600 (2) 22 000
MCV 23 600 24 000 14 000 12 400 21 000 95 000
CF directes 18 000 18 000 10 000 18 000 18 000 82 000
CF indirectes 0 0 2 000 2 000 2 000 6 000
Total CF 18 000 18 000 12 000 20 000 20 000 88 000
Seuils de rentabilité 19 830 27 000 12 000 32 258 20 000 108 379
L’informatique est un problème ; ce peut être un problème de coût, mais aussi de volume d’activité que l’on pourrait
étudier. Pour les prestations juridiques, financières et commerciales des réformes de tarifications s’imposent.
2. Conclure quant à la politique tarifaire pouvant être appliquée sur chacune des cinq activités.
Pour la location et la restauration, il peut être envisagé une politique de tarification proche de la démarche du « yield
management » dans sa version « pricing ». Pour la location de boxes ou de postes, nous sommes dans un paradigme
proche de l’hôtellerie. Pour la restauration des propositions de formules sont souvent appréciées, notamment par les
étudiants.
Comme nous l’avons suggéré précédemment, les prestations juridiques, financières commerciales et sans doute même
informatiques doivent s’inspirer des pratiques des professionnels du droit, du chiffre et du consulting en évaluant une
charge horaire à priori avec des corrections ex post éventuelles
3. Formaliser de façon synthétique et quantifiée, les attentes des clients telles qu’elles ressortent
des enquêtes de satisfaction menées auprès d’eux. (4 points, soit 8 minutes)
Il fallait se reporter à l’annexe 8 qui donnait des réponses tout à fait prévisibles :
- Site web et dépannage informatique

- Ouverture le dimanche, même si les fréquentations se concentrent du mardi au vendredi. Une évaluation de la
rentabilité marginale s’impose alors.
- Demandes commerciales fortes ; c’est un domaine où les créateurs de start-up ont le plus d’insuffisances en se
focalisant sur des innovations techniques en ayant une faible culture marketing.
Sur les réponses lors du confinement, il est clair que des sensibilités dans le domaine de la RSE s’expriment plus
intensément assorties de précautions d’hygiènes légitimes. Mais gare aux effets de mode : les menus vegan répondent-
ils à une clientèle captive suffisante pour être rentable ? Notre expérience du campus de Paris-Saclay nous rend
circonspects.
4. Donner la définition de la valeur différenciatrice, en regard de l’offre, des concurrents et des

clients.
Conclure quant aux conseils à donner aux clients pour élaborer une valeur différenciatrice de leurs
activités. (6 points, soit 12 minutes)
Cette question pouvait dérouter les candidats tant la réponse ne figure pas dans les manuels usuels. En revanche la
stratégie de différenciation est connue. Reprenons notre cours :
« Cette stratégie s’appuie sur la recherche d’attributs périphériques (délai, services associés, etc.) permettant
de s’éloigner du seul argument prix. Cette dernière donnée constitue néanmoins une contrainte, le consommateur
n’acceptant de surpayer une différence que jusqu’à un certain seuil. Nous ne sommes pas très loin de l’évaluation de la
valeur que donnent les consommateurs à l’un ou l’autre de ces attributs périphériques. »
Un développement a été conçu a au travers du contournement par différenciation dans ce qui a été appelé « stratégie
océan bleu par opposition avec la stratégie océan rouge ».

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Elle se doit d’être une « innovation valeur ». C’est la base essentielle de la stratégie Océan bleu. Cela signifie que
l’innovation qui va créer cette nouvelle demande doit impérativement apporter de la valeur, et ce, non seulement pour
l’entreprise (rentabilité), mais également pour l’acheteur (utilité).
C'est-à-dire qu’une offre différenciée par rapport aux offres concurrentes doit répondre aux besoins d’innovation des
consommateurs et donc générer une valeur perçue bénéfique à l’entreprise ; le schéma suivant illustrera ce processus :
Une approche a déjà été esquissée aux deux questions précédentes en adaptant l’offre et les tarifs. Mais la concurrence
est abondante et volatile exigeant donc un esprit de vigie face à l’environnement.
PARTIE C – PRÉCONISATIONS STRATÉGIQUES (20 points, soit 40 minutes)
8. Calculer la valeur pour le client et la valeur pour l’entreprise des packs 1 et 2 proposés par l’entreprise.
Conclure quant à la viabilité commerciale des deux packs. (5 points, soit 10 minutes)
La description de ces offres figurait dans l’annexe 9. Elles n’étaient pas substituables puisque le Pack 1 demandait
un engagement d’un mois, alors que le Pack 2 figeait l’engagement sur 10 mois, mais en obligeant de prendre un
abonnement d’un an !
Tarifs actuels Gains ou perte de Valeur pour l’entreprise

valeur pour le client
Pack 1 : 1 mois de location : 200 € + Gain de 200 € Possibilité de fidéliser le client pour
2 000 € 2 prestations de 1 000 € = 2 000 € des locations et/ou des prestations
Total : 2 200 € ultérieures
Pack 2 : 1 an de location : 2 000 € + Perte de 3 000 € On imagine mal des clients y
10 000 € 5 prestations de 1 000 = 5 000 € souscrire ; attention aux nombres
Total : 7 000 € d’heures illimitées des prestations
La comparaison relève de l’évidence ; autant le Pack 1 peur être attractif, autant le Pack 2 relève de la totale irrationalité.

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9. Sur la base du diagnostic stratégique mené et des analyses réalisées sur les coûts, la valeur
et les tarifs des cinq activités principales de l’entreprise, expliciter le positionnement stratégique
qu’elle devrait adopter. (3 points, soit 6 minutes)
Après cette première année tout juste rentable, bien que l’activité ait permis de verser des rémunérations et
d’emmagasiner de l’expérience, des réorientations sont nécessaires pour valoriser les points forts et notamment la
capacité de répondre à la quasi-totalité des besoins des start-up.
S’il semble clair que la polycompétence globale de l’entreprise est un atout permettant aux demandeurs d’avoir une
structure unique répondant à leurs demandes, il est clair qu’elle doit soigner son agilité, c'est-à-dire son aptitude à
adapter ses offres aux évolutions des demandes.
Elles peuvent concerner le droit, la finance, les évolutions des NTIC (l’arrivée de la 5G par exemple) comme des
environnements incertains comme nous le connaissons.
10. Formaliser un plan de préconisations stratégiques que l’entreprise devrait suivre pour
développer son offre, sa rentabilité et la satisfaction de ses clients. Trois préconisations au moins
sont attendues. Justifier chacune des préconisations. (9 points, soit 19 minutes)
Au regard des attentes des clients potentiels, des pistes peuvent être suggérées :
o Le marketing ne doit pas être une activité à temps partiel d’un collaborateur s’occupant également du
conseil financier. Une vision stratégique doit pouvoir être suggérée aux start-upper.
o La réparation informatique doit être proposée, en interne pour le software et éventuellement sous-traitée
pour le hardware.
o Des occasions de se faire connaître pourraient se faire en organisations de conférences de « préconseil »
du type « oser fonder son entreprise » ou « comment diagnostiquer que l’on a une bonne idée », etc..
o Mettre en œuvre une politique tarifaire relevant de la logique du « yield management » ou du « pricing »
dans le domaine de la location, mais aussi dans le domaine de prestations en incitant à en prendre
d’autres quitte à proposer des offres globales qui reviendraient à une sous-traitance de la gestion des
start-up auprès de SER-START.
o Revoir la politique d’ouverture de l’entreprise et de présence du personnel selon les demandes réelles.
Il ne nous semble pas pertinent d’être plus précis en termes de tarifications ou d’extension d’activités, ne serait-ce qu’au
regard des investissements nécessaires.
11. Proposer un nouveau pack commercial qui permettrait de maximiser la valeur pour
l’entreprise et la valeur pour les clients. Justifier votre réponse. (3 points, soit 6 minutes)
Le pack 1 est trop petit et trop court dans la durée (1 mois). Nous avons déjà développé sur nos doutes concernant l’offre
du Pack 2.
En revanche, une approche trimestrielle devrait mieux correspondre à plusieurs types de clientèle. Un pack de 3 mois
assorti de 3 prestations aux choix pourrait être proposé en le proposant 3 000 € au lieu de 3 600 €. Le gain de 600 € pour
le client pourrait être attractif.
Outre l’apport immédiat de trésorerie, on peut y voir un prix d’appel avec l’espoir de demandes ultérieures. Mais, nous
avons précédemment proposé une tarification différente pour les prestations avec une base horaire. Dans l’optique du
pack, nous aurons des tarifications de prestations trop élevées s’il ne s’agit que d’assistances de faibles ampleurs, alors
qu’en revanche nous pourrions être débordés en cas de demandes plus complexes. Les propositions de prestations
doivent être encadrées.
Le monde des start-up est composite (sa composition est variée) sinon protéiforme (sa composition est susceptible
d’évoluer). Il convient alors de proposer des produits d’appel rentables sans être trop chers pour ensuite savoir fait
évoluer l’offre vers de meilleures valeurs perçues par le client et pour SER-START.

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DOSSIER 2 – AMÉLIORATIONS DES PROCESSUS ET PILOTAGE

(40 points, soit 1 heure et demie)
PARTIE A – AMÉLIORATION DES PROCESSUS (25 points, soit 50 minutes)
À l’aide des annexes 10 à 12 :
1. Après avoir rappelé la différence entre un audit interne et un diagnostic interne, exposer une
méthodologie de diagnostic des processus internes d’une organisation en décrivant ses principaux
éléments (thèmes diagnostiqués, méthode de collecte des informations, méthode de présentation du
diagnostic, etc.). (3 points, soit 6 minutes)
L’IFACI (Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne) donne la définition suivante :
« L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le
degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte des conseils pour les améliorer, et contribuer à créer de la valeur ajoutée.
Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses
processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise et en faisant des
propositions pour renforcer son efficacité ».
Lorsqu’il est expliqué que l’auditeur doit contribuer à améliorer la création de la valeur ajoutée de l’organisation, nous
voyons qu’il intervient sur un champ commun au contrôleur de gestion.
En revanche, les certifications sont encadrées par des normes strictes et contraignantes pour l’Expert-Comptable ou le
Commissaire aux Comptes. Pour ce qui est de la certification des états financiers, il sera nécessaire d’avoir une
collaboration avec les contrôleurs de gestion, ne serait-ce que pour les évaluations des valeurs des stocks, des en-cours
ou des opérations à long terme.
Le diagnostic interne est un terme plus vague. L’enjeu est de rechercher les poches de sous –efficacité de
l’entreprise. On distingue :
a) Les indicateurs socio-économiques :
- L’absentéisme.
- Les accidents du travail.
- La rotation du personnel.
- La qualité des produits de biens ou de services.
- La productivité directe selon les quantités produites
b) Les erreurs de gestion :
- Sous-stockage ou surstockage.
- De mauvaises méthodes de prévision ou d’analyse de la demande,
Etc.
2. À partir de la méthode de diagnostic choisie, exposer les dysfonctionnements principaux touchant les
processus internes de l’entreprise en expliquant en quoi ils sont des facteurs perturbateurs des
performances. 5 dysfonctionnements au moins sont attendus. (6,5 points, soit 14 minutes)
Des dysfonctionnements sont nombreux (en gras dans l’exposé)
Des problèmes de négligence sont fréquents auprès de jeunes peu sensibles aux « tâches ménagères » comme
l’hygiène dans la restauration ou les toilettes. À titre d’anecdote, la formation des managers chez « Mac
Donald’s » porte largement sur ces domaines.
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Les négligences relatives aux mesures postérieures au déconfinement sont de la même veine : gel, masques,
espacement des postes, nombre maximum de présents dans l’espace
La maîtrise de l’intendance devrait donc être adoptée par SER-START, mais en plus être intégrée aux conseils en
création d’entreprise.
Enfin des adaptations sont nécessaires pour faire coïncider l’offre et la demande selon les jours de la semaine.
3. Pour chaque dysfonctionnement identifié, proposer une estimation des coûts annuels, soit les pertes de
valeurs, qu’ils engendrent pour l’entreprise. (5 points, soit 11 minutes)
Des estimations sont données dans l’annexe 11 chiffrant un investissement de 50 000 € et des charges annuelles
de : 1 200 € + 1 000 € = 2 200 €
Il est difficile de chiffrer le coût des dysfonctionnements, car nous ne connaissons pas les pertes en termes de
prestations ou de non-locations de postes.
L’année 8 indique qu’il y a certainement des pertes lorsqu’il est désiré et donc non pourvu des prestations
informatiques et des prestations commerciales. Nous avions déjà émis des doutes sur la qualité des prestations en
marketing, celles-ci étant données par la même personne chargée des conseils financiers. Mais il existe des hommes
(ou des femmes) protées (Protée était une divinité grecque marine capable de se transformer à volonté).
4. Idéalement, pour trouver des solutions pertinentes d’amélioration, il faudrait mettre en place un groupe
de projet. Exposer la méthodologie de groupe de projet qui pourrait être conduite avec les trois associés
sur le plan de ses dispositifs, de ses outils et de son planning. (3 points, soit 6 minutes)
Un projet est un ensemble de tâches liées entre elles par des dépendances directes ou indirectes concourant à la
réalisation d’un objectif, d’un but, d’un ouvrage bien déterminé qui doit pouvoir être décrit avec précision. Cet
ensemble comporte un début et une fin.
Le projet peut être la raison d’être d’une entreprise (société d’ingénierie), la concerner ponctuellement (dans le
cadre d’un changement organisationnel par exemple), partiellement (certaines fonctions) ou totalement (toutes les
fonctions).
Il se posera donc plusieurs problèmes :
- La sélection du projet.
- Ses caractéristiques en termes de résultat, de coût et de délais prévus.
- La mobilisation des hommes et des moyens. Une structure matricielle pourra être utile, soit temporairement ou de
façon pérenne.
- Son pilotage, c’est-à-dire son contrôle.
Dans le cas présent, le groupe doit comporter les 3 associés et un consultant pour des réunions périodiques (au
moins une fois par mois) ciblées afin de ne pas connaître de pertes de temps et de chercher de manière efficace des
réponses pertinentes aux dysfonctionnements.
Une des difficultés fréquentes dans ce genre de situation est de trouver le consultant adapté, car le recours aux
conseils peut devenir un gouffre pour une structure dont le chiffre d’affaires annuel ne se monte qu’à moins de
120 000 €

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5. Proposer une solution d’amélioration pour chacun des dysfonctionnements identifiés, en vous assurant
que le coût annuel de la solution, que vous présenterez, est bien inférieur au coût annuel du
dysfonctionnement visé. Justifier chacune de vos réponses. (7,5 points, soit 16 minutes)
Il sera repris des analyses déjà exposées :
- Réorientation marketing :
- Services mieux adaptés à la demande en types de prestation. La maintenance informatique serait intéressante,
mais il faudra recruter du personnel compétent ; 18 000 € serait un minimum.
- Tarifications plus souples permettant d’éviter des engorgements (assimilables à de la mévente) ou des sous-
utilisations des capacités (des malis d’imputation rationnelle montreraient le caractère vertigineux des pertes).
- Allongement des plages d’ouverture.
Il est à craindre qu’il faille recruter pour élargir les plages d’ouverture ; coût peut-être de 36 000 €
- Améliorations administratives (au sens d’Igor Ansoff) :
- Renforcement du respect de l’hygiène sous toutes ses formes ;

- un recrutement au moins d’un employé à mi-temps sera sans doute nécessaire pour une charge annuelle de
18 000 € en plus des produits pour 1 200 € ; de la vaisselle supplémentaire écologique serait à acquérir.
Nous voyons des surcoûts d’environ 73 600 € si nous envisageons la totalité des possibilités. Ils viendraient s’ajouter aux
110 000 € déjà évoqués dans le dossier 1 ; la marge totale se montant à 7 000 €, nous ne pouvons envisager qu’une
montée en puissance par étapes.
Mais il nous semble difficile d’envisager ces éventualités sans apports de capitaux des fondateurs. Le pourront-ils ou le
voudront-ils dans le contexte actuel ? C’est faire un pari sur de grandes croissances du chiffre d’affaires.
PARTIE B – CONSTRUCTION D’UN TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE DES

PROCESSUS INTERNES (15 points, soit 31 minutes)
À l’aide des annexes 2, 3, 8 et 9 :
6. Après avoir défini la notion de tableau de bord de pilotage et celle d’indicateurs, mettre en évidence les
éléments à prendre en compte pour construire puis mettre en œuvre un tableau de bord de pilotage qui
serait utilisé fréquemment par ses utilisateurs pour décider et agir. Justifier vos réponses. 3 points, soit
6 minutes)
Un tableau de bord est un document rassemblant des informations généralement sous la forme d’indicateurs permettant
de suivre l’activité de l’entité en vue d’actions si le besoin s’en fait sentir.
Les tableaux de bord pourront être différents selon les secteurs d’activité, les tailles de l’entreprise et bien entendu des
choix organisationnels ; une entreprise hiérarchique aura souvent un tableau de bord central permettant un contrôle de
l’état-major dans un système de promotions/sanctions. En revanche dans des structures décentralisées pouvant
aller jusqu’aux structures divisionnelles, nous pourrons connaître des formules de tableaux de bord « corporate »
(fondées sur le ROI comme chez Dupont de Nemours associées à des tableaux de bord classiques dans chacune des
divisions.
Les indicateurs doivent être fiables [la saisie des données doit être correcte, il faut donc se prémunir de la fraude],
cohérents [on ne peut pas demander des objectifs contradictoires], compréhensibles [bien faire la différence entre
simplisme et simplicité] pour ce que l’on appelle aussi parfois le reporting. Leur demander d’être pertinents nous
semble relever de l’évidence.
Comment sélectionner les indicateurs ? Ils ne devront pas être trop nombreux pour les reportings opérationnels pour ne
pas dérouter les acteurs. On se fondera donc sur le respect et la pérennité des facteurs clés de succès appelés aussi
FCS, que ce soit au plan financier, qu’au plan commercial ou au plan de dysfonctionnement pouvant entacher la réputation

Page 13 sur 15
de l’entreprise. N’oublions pas que la demande est constituée d’adepte des réseaux sociaux avec tous ses avantages,
mais aussi ses inconvénients. Le suivi d’indicateurs de satisfaction est donc fondamental.
Le tableau de bord de pilotage est à priori différent du tableau de bord prospectif dans la mesure où ce dernier se fonde
sur des indicateurs reliés à la stratégie. Nous pensons qu’un tableau de bord stratégique peut demander un travail
chronophage pour une aussi petite structure.
Le rythme de parution des tableaux de bord de pilotage devrait être plus court. Ils pourraient par exemple être
hebdomadaires, afin de corriger rapidement les écarts significatifs.
Le tableau de bord de pilotage est issu du système de pilotage fondé sur des objectifs définis à l’avance avec précision
permettant un dispositif d’indicateurs ou de mesures et par la suite des actions correctrices si besoin est.
7. Quels sont les différents domaines des dimensions économiques, sociales et

environnementales/sociétales de l’entreprise qui devraient faire l’objet d’indicateurs de pilotage ?
Justifier les réponses. [6 points, soit 12 minutes]
- La dimension financière est à priori classique :
- Suivi des Chiffres d’affaires et des marges par type d’activité et de prestations.
- Suivi de trésorerie
- Réactualisation périodique des prévisions.
- La dimension économique sera spécifique :
- Suivi des volumes d’affaires [le chiffre d’affaires ne suffit pas] ; sous – activité ou sur - activité
- Nouveaux clients ; fidélité
- Types de clients ; âges, catégories socioprofessionnelles.
- La dimension sociétale ou environnementale sera suivie parfois sur un rythme moins soutenu :
- Propreté.
- Satisfaction.
- Réputation.
Les domaines pourront évoluer au gré des variations des demandes des chalands [clients] ou des évolutions de
l’environnement techniques de.
8. Pour chacun des domaines identifiés, proposer un indicateur de pilotage. Justifier vos réponses. [6 points,
soit 12 minutes]
Les indicateurs seront issus des domaines précités :
- Domaine financier :
Une organisation de la comptabilité doit permettre une connaissance des chiffres d’affaires et des évolutions de trésorerie.
Mais des indicateurs de marges doivent pouvoir être rapidement obtenus.

Page 14 sur 15
- Domaine économique :
Des comptages physiques permettant se suivre la sous-activité ou le refus de chalands par saturation des capacités
d’accueil.
Recensement des nouveaux clients et de la fidélité.
Enfin, une typologie de la chalandise.
- Domaine sociétal et environnemental :
Des demandes de notation de la satisfaction sur plusieurs items devront être mises en place. Des recensements sur les
réseaux sociaux devront également être fréquents, notamment en termes de réputation.

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DIPLÔME SUPÉRIEUR DE COMPTABILITÉ ET DE

UE3 – MANAGEMENT ET CONTRÔLE

Durée de l'épreuve : 4 heures Coefficient : 1,5

20DSCG- UE3 Management et contrôle de gestion Page 1/11

Document remis au candidat :

DOSSIER 1 – Diagnostic stratégique et préconisations stratégiques (60 points) page 4

Le sujet comporte les annexes suivantes :

Annexe 1 Éléments d’environnement et caractéristiques pendant la 1ère année avant page 6

20DSCG- UE3 Management et contrôle de gestion Page 2/11

Les services proposés sont :

- un espace de travail avec cafétéria : possibilité de venir à la journée, au mois, au semestre, à

20DSCG- UE3 Management et contrôle de gestion Page 3/11

PARTIE A – DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

À l’aide des annexes 1, 2 et 3 correspondant à la première année d’activité :

PARTIE B – ANALYSE DES COÛTS, DE LA VALEUR ET DES TARIFS

PARTIE C – PRÉCONISATIONS STRATÉGIQUES

20DSCG- UE3 Management et contrôle de gestion Page 4/11

PARTIE A – AMÉLIORATION DES PROCESSUS

À l’aide des annexes 10 à 12 :

PARTIE B – CONSTRUCTION D’UN TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE

20DSCG- UE3 Management et contrôle de gestion Page 5/11

Annexe 3 – Une entreprise proposant un service juridique en ligne : « Legalstart ».

Combien de temps faut-il pour créer mon entreprise avec « Legalstart » ?

Combien coûte la création d’entreprise avec « Legalstart » ?

Quel est le coût des formalités d’enregistrement ?

Comment est-ce possible ?

20DSCG- UE3 Management et contrôle de gestion Page 7/11

Location d’espace en € ½ J ou Journée Mois Semestre Année

Bar restauration 5 boissons différentes à 2 € 5 plats différents à 10 €

Prestations en € Service Service Service Service

Annexe 5 – Chiffre d’affaires et charges d’exploitation annuelles.

CA Restauration Service Service Service Service design

CA LOCATION Poste Boxe

Charges d’exploitation en € Montant

20DSCG- UE3 Management et contrôle de gestion Page 8/11

Ouverture de l’espace : du lundi vendredi de 8 h 00 à 22 h 00 et samedi 8 h 00 à 18 h 00.

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Total heures

Coût total location Restauratio Service J Service I & D Service C

Total 82 000  18 000 18 000 10 000 18 000 18 000

20DSCG- UE3 Management et contrôle de gestion Page 9/11

Annexe 9 – Valeur proposée des services et tarif différencié.

Les associés peuvent accomplir davantage de prestations intellectuelles (juriste, informaticien,

- les concurrents ne proposent de packs de ce genre à ce jour.

Pack : une location d’espace + un nombre de prestations (indifférenciées)

Ils souhaiteraient avoir d’autres propositions de valeur.

20DSCG- UE3 Management et contrôle de gestion Page 10/11

 Espacement des tables (au moins 1 mètre).

Annexe 11 – Aménagement de l’espace et coûts.

Annexe 12 – Un hôtel transformé en bureau : une nouvelle piste pour « SER-START ».

20DSCG- UE3 Management et contrôle de gestion Page 11/11

www.comptalia.com - 01 74 88 80 00 (Appel gratuit depuis un poste fixe)

www.comptalia.com – 01 74 88 80 00 (Appel gratuit depuis un poste fixe)

DOSSIER 1 - DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE ET PRÉCONISATIONS

PARTIE A – DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE (15 points soit une demi-heure)

À l’aide des annexes 1, 2 et 3 correspondant à la première année d’activité :

1. Décrire et expliquer les principaux éléments d’un diagnostic stratégique (situation de

Nous citerons 6 angles d’attaque pour le diagnostic :

- L’analyse de l’environnement avec notamment les modèles PESTEL et SPECTRED.

- Les pouvoirs publics, nationaux ou locaux, incitent à la création d’entreprises.

www.comptalia.com – 01 74 88 80 00 (Appel gratuit depuis un poste fixe)

- Rappel du modèle de PORTER (il n’était pas exigé ce niveau d’analyse) :

1) Rivalités entre entreprises existantes

Elle dépendra de la structure concurrentielle du secteur, c’est à dire :