Avec le concours de

Supplment gratuit au no 18.382 du mercredi 11 avril 2001. Ne peut tre vendu sparment

Illustration : VIC

LArt du Management
15 parutions. En collaboration avec le Financial Times. En association avec

Les Echos, SA au capital de 4.964.000 F - 46, rue La Botie - 75381 Paris Cedex 08 - Directeur de la publication : David Guiraud - Publicit : ECHOFI REGIE- Tl. : 01 49 53 65 65 - No Commission paritaire : 55.933 - Impression : Imprimerie de la Plaine, 198, av. Prsident-Wilson - La Plaine-Saint-Denis

LArt du Management

Les Echos - mercredi 11 avril 2001

6
Comment contrler le marketing ? Par Alain Ollivier, ESCP-EAP Pages 2 et 3 Le e-commerce B to C : vers une nouvelle anne zro ? Par Nicolas Bhler et Jean-Michel Zylberman, PricewaterhouseCoopers Le dveloppement des transactions sur Internet bute sur des difficults lies notamment aux enjeux de scurisation. Nanmoins, lexplosion du e-commerce devra encore attendre que les entreprises se librent dun modle traditionnel de la vente inadapt la Toile. Pages 4 et 5 Ce qui fait avancer une quipe commerciale Par Andris Zoltners, Kellogg Graduate School of Management (Northwestern University) Toutes les forces de vente souhaitent amliorer leurs rsultats. Dans ce but, les managers peuvent identifier les changements prioritaires en analysant les facteurs de productivit de lquipe commerciale. Pages 6 et 7 La place des cots dans la stratgie Par Anthony Hopwood, directeur de la Sad Business School de luniversit dOxford La gestion des cots ne se rsume pas simplement la rduction des dpenses. Il sagit dune activit interdisciplinaire et polyvalente qui fait intervenir tous les acteurs majeurs de lentreprise et pas simplement le service financier. Pages 8 et 9

Le contrle na aucune raison de sarrter aux frontires du marketing. A la question de savoir comment le mettre en uvre, on peut sorienter vers un systme huit repres, permettant de suivre les performances de lentreprise et dapprcier lefficacit des oprations et des ressources dgages.

Marc Fourmy/REA

Comment faire parler prix et cours ? Par Lisa Meulbroek, Harvard Business School Pour les dirigeants dentreprise, le fonctionnement des marchs financiers constitue une mine dinformations utiles et faciles daccs. Dautant que les prix et les cours reclent des donnes qui ne sont pas connues de tout le monde. Pages 10 et 11

Comment contrler le marketing ?

Actuellement, le contrle du marketing est peru comme une ncessit dans la majorit des entreprises mais la difficult rside dans sa mise en uvre.
ALAIN OLLIVIER application du contrle au marketing a longtemps anim rflexion et dbats aussi bien dans des milieux acadmiques quau niveau des entreprises. Actuellement, la question nest plus de savoir sil faut contrler le marketing, ce qui est peru comme une ncessit dans la majorit des entreprises, mais bien comment mettre en uvre ce contrle. logistique. Les directions marketing et commerciales se trouvent ainsi fermement invites justifier lemploi des ressources qui leur sont alloues. Une autre raison en faveur de lapplication du contrle au marketing est la diversit croissante des modalits de mise en uvre des oprations marketing et commerciales. Lutilisation des nouvelles technologies de linformation et de la communication ouvre de nouvelles perspectives en matire de collecte dinformations, de prospection, de ngociation, de communication, de distribution ou encore de fidlisation du client. Avant que les transactions par rseaux lectroniques (le-commerce) naient pris une importance significative en conomie, l e-marketing aura enrichi les possibilits offertes aux responsables du marketing, sans dailleurs se substituer ncessairement aux anciennes mthodes. Ainsi, dans lindustrie pharmaceutique, de nombreuses entreprises mettent en place des sites Internet pour promouvoir leurs produits auprs des mdecins prescripteurs non pour supprimer leurs rseaux de visiteurs mdicaux, mais pour dvelopper un nouveau systme reposant sur la complmentarit des deux approches. De mme, aprs avoir suscit beaucoup dillusions, les publicits sur Internet napparaissent que comme vecteurs complmentaires des mdias traditionnels. Ces nouvelles perspectives appellent des

Alain Ollivier
Directeur gnral, directeur des publications : David GUIRAUD Directeur dlgu : Eric NOBLET Directeur de la rdaction : Nicolas BEYTOUT

LArt du Management
Rdacteur en chef : Patrick LAMM Coordination et secrtariat de rdaction : Pascale BARON et Valrie MAILLARD

Pour recevoir les cahiers de lArt du Management, reportezvous la page 11.

Alain Ollivier est professeur au dpartement marketing de lESCP-EAP. Il dveloppe actuellement une recherche et des enseignements sur linterface entre le marketing et la finance et sur les outils de pilotage du marketing. Il a publi plusieurs articles sur le sujet et est coauteur dun rcent ouvrage sur le diagnostic global de lentreprise aux Editions dOrganisation.

La ncessit dun contrle

Discipline inhrente au management, le contrle na aucune raison de sarrter aux frontires du marketing. Cette vidence tient tout dabord limportance des cots engendrs par le marketing dans de nombreux secteurs. Il nest pas rare de constater que les cots variables du marketing, incluant lanalyse et la surveillance des marchs, les tests, les frais de vente, les promotions et les oprations de communication, reprsentent de 30 % 40 % du chiffre daffaires. Dans ces conditions, il est logique que dans leur recherche permanente de gains de productivit, les entreprises se tournent vers les gisements du marketing, aprs avoir svrement exploit ceux de la production, de ladministration, des finances ou encore de la

Les Echos - mercredi 11 avril 2001

LArt du Management
savrent gnralement de mauvais indicateurs de performance pour apprcier lefficacit des oprations commerciales. Une premire raison tient au fait que ces rsultats sont rarement la consquence dune opration isole, mais plutt celle de multiples facteurs dont il est difficile disoler les impacts spcifiques. Par exemple, dans quelle proportion imputer lvolution des ventes dun produit une campagne publicitaire, alors que simultanment dautres oprations ont t menes lintrieur de lentreprise ou par la concurrence ? Ensuite, de nombreuses oprations de marketing ont un impact diffr un horizon incertain. Cest le cas, par exemple, de nombreuses tudes de march, de la requalification dune offre, doprations de communication institutionnelle ou encore dune modification dun rseau de vente. Pour ces raisons, les relations entre les dpenses engages et les rsultats obtenus sont difficiles tablir et restent gnralement douteuses. Limpact net de chaque action est souvent impossible dterminer. Enfin le rsultat de la dmarche marketing est souvent la cration dactifs immatriels : notorit et image dune marque, image institutionnelle de lentreprise, implantation dans des canaux de distribution, base de connaissance permettant une meilleure comprhension du march et la rduction de lincertitude, satisfaction des clients et fidlisation dune base de clientle, etc. Selon des tudes rcentes, la part des actifs immatriels dans la valeur des entreprises cotes serait actuellement en moyenne proche de 75 % avec des scores de 85 % 90 % dans les entreprises dites de la nouvelle conomie. Comme une partie importante de lactif immatriel rsulte des actions marketing (capital marque et capital client), on voit bien lintrt quil y aurait orienter le contrle du marketing vers le suivi de ces actifs. Cela renvoie cependant la question de leur valuation, problme encore mal rsolu.

arbitrages et donc des mthodes dvaluation orientant les choix et les dcisions. Cest bien lun des avantages attendus de lintroduction du contrle en marketing. Enfin, la diffusion dans les entreprises du management par la valeur aura certainement une incidence sur la pratique du marketing. Les responsables de cette discipline devront participer la mission confie aux dirigeants de privilgier au sein de lentreprise les projets qui crent de la valeur conomique, cest--dire ceux dont les rsultats sont suprieurs au cot des ressources affectes et, linverse, dcarter les projets qui dtruisent de la valeur. Au niveau du marketing, dans lequel il est lgitime dinclure la fonction commerciale, lidentification de ces projets se fait en termes de couples produit-march. Quelles associations dune offre (produit et/ou service) et dun type de clients peuvent tre dclares rentables et cratives de valeur et quelles sont celles qui ne le sont pas ? Les outils permettant de rpondre cette question sont actuellement en mergence et peu oprationnels. En effet, il ne sagit pas de se limiter lanalyse de transactions ponctuelles comme permet de le faire un contrle sappuyant sur une comptabilit analytique classique. Il est ncessaire au contraire dapprcier la rentabilit dun couple produit-march dans le temps, idalement sur sa dure de vie. Cest sur ce principe, mais souvent avec des paramtres errons, quont t rcemment valorises dans le domaine des tlcommunications des activits de services sur une clientle abonne. Le dveloppement doutils permettant des valuations plus rationnelles et rigoureuses serait une importante contribution du contrle au pilotage de la fonction marketing et commerciale.

Rsum
Le contrle du marketing est peru comme une ncessit dans la plupart des entreprises. Cependant, la spcificit de la discipline, limpact diffus et souvent diffr de ses oprations, le fait quelle cre des actifs immatriels quil est difficile dvaluer soulvent de srieuses difficults techniques dans la mise en uvre du contrle. Une meilleure matrise dindicateurs de la valeur perue dune offre, de sa notorit et de son image, de la satisfaction et de la fidlit de la clientle ou encore de la valeur conomique cre par le marketing permet denvisager un systme de contrle oprationnel autour de huit repres.

Figure 1

Vers un systme oprationnel de contrle en marketing : le tableau des huit repres

Repre 1 Valeur de l'offre perue par le client cibl : l'utilit Repre 2

Notorit/image

Repre 3

Contacts clients crs

Satisfaction

Repre 4

Repre 5

Fidlisation

Ventes/chiffre d'affaires Repre 7

Repre 6

Une mise en uvre difficile

Pour ces diverses raisons, une majorit dentreprises ressent la ncessit dappliquer le contrle au marketing. Cela peut se traduire dans leur organisation par la cration de postes de contrleur du marketing ou, plus frquemment, par la cration dquipes marketing o des spcialistes du contrle prennent place aux cts des chefs de produits, chefs de marques ou chefs de marchs classiques. Cette affirmation de la ncessit de contrler le marketing fait place la perplexit lorsquil sagit de passer la mise en uvre, car des problmes propres la discipline apparaissent trs vite. Ils sont essentiellement de trois ordres : variabilit de la dmarche marketing suivant les entreprises et les secteurs dactivit, et donc absence de normes gnrales de rfrence ; relations causales entre les oprations marketing et les rsultats commerciaux difficiles tablir ; difficult valuer les actifs immatriels crs par le marketing. Pour tre efficace, une dmarche de marketing doit sadapter aux caractristiques propres chaque entreprise. On peut dj observer cette ncessaire variabilit au niveau de lorganisation marketing o les rponses optimales peuvent tre trs contrastes. Ainsi, elles sorganisent naturellement autour de chefs de produits disposant des ressources ncessaires la mise en uvre de lensemble de la dmarche marketing dans les entreprises commercialisant, par exemple, des produits de grande consommation, mais pourront se traduire par labsence totale de structure marketing dans des entreprises de services industriels o la phase stratgique de la dmarche incombe la direction gnrale et o les phases oprationnelles de recherche et daction sur le march sont largement externalises. Les diffrences sont galement trs marques au niveau des montants optima des dpenses marketing. Ainsi, lensemble des dpenses de communication pourra idalement se situer 1,5 % ou 2 % du chiffre daffaires dans une entreprise performante prestataire de services industriels, alors que les seules dpenses publicitaires devront imprativement atteindre de 5 % 7 % du chiffre daffaires pour permettre une entreprise de services aux particuliers loisirs, banque, assurance de progresser sur son march. Les sources de diffrenciation de la dmarche marketing sont nombreuses : nature des produits et des services de lentreprise, ractions des clients aux diffrentes actions marketing, situation du produit dans son cycle de vie, intensit et modalits de laction concurrentielle ou encore taille, ressources disponibles et culture de lentreprise. Dans ces conditions, le contrle du marketing par la rfrence des normes gnrales est vou lchec. Reste lapproche par lanalyse ponctuelle du rapport cot/efficacit des diffrentes oprations. Il suffirait en principe dvaluer limpact des ressources engages sur des indicateurs de rsultats pour se doter dun systme de contrle. La difficult est alors didentifier les bons indicateurs. Le volume des ventes, le chiffre daffaires ou la part de march

Marge contributive

Vers un systme oprationnel

Sur le double constat de la ncessit dinstaurer un contrle en marketing et des difficults techniques rencontres dans sa mise en uvre, on peut sorienter vers un systme de contrle huit repres, permettant de suivre les performances de lentreprise et dapprcier lefficacit des oprations et des ressources engages. Le contrle de performance Il sagit dune cascade dindicateurs permettant dvaluer les positions acquises par lentreprise dans sa dmarche vers la ralisation dun chiffre daffaires et dune marge contributive et vers une contribution la cration de valeur. Lorganisation des indicateurs rejoint la classique thorie de la hirarchie des effets, bien connue dans lanalyse du comportement du consommateur. Bien que le systme doive tre adapt aux caractristiques propres lentreprise, il est possible desquisser une trame de rfrence dite tableau des huit repres (voir figure). Le contrle de lefficacit des oprations marketing et commerciales Les indicateurs de performance associs aux huit repres permettent dapprcier lefficacit des oprations marketing et commerciales et la rentabilit des dpenses et des investissements engags. La qualit de chaque opration de marketing sera juge en fonction de sa capacit faire voluer favorablement les indicateurs sur un ou plusieurs des huit repres. A titre dexemple, sur le premier repre de lutilit perue, la modification dune caractristique technique dun produit, une volution de son prix ou de ses conditions de paiement, un service additionnel associ la dlivrance du produit seront jugs en fonction de leur impact sur lindicateur dutilit. De mme, une campagne promotionnelle ou publicitaire, une action vnementielle, un mailing, un bandeau publicitaire sur le Net seront apprcis prioritairement en fonction de leur aptitude faire voluer lindicateur du repre de la notorit et de limage, mais, ventuellement, aussi en raison de leur impact sur les repres 3 (contacts), 4 (satisfaction) ou 5 (fidlisation). Chaque action marketing, caractrise par son cot sous forme dinvestissements ou de dpenses, se traduit par une incidence reprable dans le tableau des huit repres. Incertain au dpart, le jugement sur le rapport cot/efficacit de cette action saffine au fur mesure que se constitue une base dexprience et de connaissance. Les jugements comparatifs permettent dorienter les choix entre des actions alternatives et, avec une certaine prudence, dtablir des normes et des seuils defficacit minimale. Un systme de contrle du marketing se profile garant dun surplus de crdibilit et de lgitimit pour la discipline. l

Valeur conomique cre (EVA)

Repre 8

Chaque repre est suivi par un indicateur sous forme d'index dont l'volution va tre la source du contrle. L'indicateur 1 permet d'valuer la valeur attribue l'offre par le client cibl. Il est la synthse dans l'esprit du client des bnfices et des cots associs l'offre. Il rejoint la notion conomique d'utilit et peut tre valu par des mthodes telles que l'analyse conjointe. L'indicateur 2 est la synthse des indicateurs classiques de notorit et d'image L'indicateur 3 permet d'apprcier la capacit de l'entreprise tablir des contacts efficaces avec ses clients cibls. Il est li la qualit de ses canaux de vente et de distribution. Les indicateurs 4 et 5 permettent d'apprcier la qualit de la base installe de clientle. Les indicateurs 6 et 7 permettent de suivre les performances classiques de la dmarche marketing et commerciale en termes de chiffre d'affaires, de part de march et de marge contributive. Enfin, l'indicateur 8 traduit l'introduction du management par la valeur au niveau du marketing et du commercial. Dans quelle mesure les couples produit/march placs sous contrle rpondent-ils aux critres de la cration de valeur ? Autrement dit, quels sont ceux dont la rentabilit globale est suprieure au cot des ressources financires qui leur sont affectes ? C'est sans doute ce niveau que, en convergence avec les options de la direction gnrale, les responsables marketing et commerciaux identifieront les couples produit/march d'importance stratgique.

LArt du Management

Les Echos - mercredi 11 avril 2001

Nicolas Bhler
Nicolas Bhler est associ chez PricewaterhouseCoopers. Consultant spcialis en stratgie, il est en charge des activits e-business pour le rseau franais de PricewaterhouseCoopers. Il est galement fondateur et dirigeant de lincubateur PriceLab.

Le e-commerce B to C : vers une nouvelle anne zro ?

Le dveloppement des transactions sur Internet bute sur des difficults lies notamment aux enjeux de scurisation. Nanmoins, lexplosion du e-commerce devra encore attendre que les entreprises se librent dun modle traditionnel de la vente inadapt la Toile.
eux annes sont passes depuis les grands effets dannonce de larrive du e-commerce, et force est de constater que lampleur des transactions sur la Toile est trs en de des esprances initiales, notamment au regard du dveloppement exponentiel du nombre dinternautes. Un des sites phares du e-commerce franais, Fnac.com, a ralis en 2000 un chiffre daffaires en ligne de 120 MF (1) ; ce qui correspond au chiffre daffaires annuel dun supermarch. Des achats en ligne limits Un rapport rcent (2) ralis sur vingt-sept pays indique que seulement 10 % des internautes effectuent un achat au moins une fois par mois sur le Web dsigns comme acheteurs en ligne ( online shopper ). En Europe, cette proportion passe 14 % des internautes et, aux Etats-Unis, contrairement ce quon pouvait attendre, la proportion est quasi identique, puisquelle slve 15 %. Ltude se poursuit avec lestimation du potentiel de dveloppement du e-commerce, en identifiant les segments de population suivants : 14 % des internautes europens (16 % aux Etats-Unis) ont voulu acheter sur le Web et se sont raviss au dernier moment les vellitaires en ligne ( online dropout ) ; 13 % des internautes europens (21 % aux Etats-Unis) ont ralis des achats traditionnels, hors du Web, aprs avoir effectu une recherche dans ce but sur le Web les acheteurs hors ligne ( offline shopper ) ; 13 % des internautes europens (18 % aux Etats-Unis) envisageraient ventuellement dacheter sur le Web dans les six mois les futurs acheteurs en ligne ( future online shopper ). En France, le pourcentage des acheteurs en ligne tombe 7 %, les autres catgories marquant moins de diffrences (13 % de vellitaires, 14 % dacheteurs hors ligne et 19 % de futurs acheteurs en ligne)... Les auteurs de ltude concluent avec un optimisme certain que le nombre de consommateurs en ligne pourrait aisment doubler dans un avenir proche si nous parvenons oprer des conversions parmi les vellitaires en ligne et les acheteurs hors ligne... . Sans nul doute... Mais comment oprer cette conversion ? Cest bien lobjet de nos proccupations ! Certes, quelques exemples emblmatiques et historiques dans le secteur du livre et du disque, de linformatique et des voyages nous permettent daffirmer que le monde a chang, mais cette conclusion relve aujourdhui plus de lextrapolation que de la constatation objective. Et pourtant... Nous autres chantres de la nouvelle conomie (consultants en stratgie, spcialistes en prospective, analystes de tendances, chargs du planning stratgique, etc.) avons clairement observ, sur tous nos sismographes et capteurs de signaux, une secousse tellurique profonde dune amplitude considrable, sans commune mesure avec la simple fissure apparue en surface. Comment expliquer ce paradoxe ? Bien sr, les incertitudes lies aux questions de scurit des transactions ont pu affecter la confiance de linternaute et donc le dveloppement du e-commerce. Pour autant, il est clair que cette seule explication ne saurait suffire. Malgr limpressionnante littrature dj publie, notamment dans les pays anglo-saxons, nous ne sommes quaux prmices de llaboration dun marketing appliqu au Web. Nous ne disposons daucun recul suffisant pour tirer des enseignements porte universelle. Plus probablement, il nous faut reconnatre que nous ne savons pas encore quoi servira le Web... A titre dexemple, le programme Seti dcoute dven-

NICOLAS BHLER ET JEAN-MICHEL ZYLBERMAN tuels signaux extraterrestres, fond sur une mise en rseau de la mmoire disponible des ordinateurs des internautes participant au projet travers le monde, pouvait-il laisser imaginer une application dans le monde musical (Napster) avec toutes ses consquences. Le e-commerce sera essentiellement fait autour de ce que nous ne concevons pas encore et il est bien difficile daffirmer pour combien de temps encore linconcevable demeurera... Pour deux mois ? Pour cinq ans ? Cette interrogation relve de la prospective, ce qui est hors de notre propos. Mais revenons des enjeux plus proches de nous, ces considrations prospectives ne devant pas nous dispenser de rechercher, mme partiellement, les freins au dveloppement des transactions sur le Web, ce que nous allons tenter de faire en nous appuyant sur deux annes dexprience la fois comme consultants et en tant que responsables de PriceLab (notre incubateur de start-up). Assimiler un nouveau processus de cration de valeur Notre premier axe de rflexion porte sur la singularit du Web, qui se distingue radicalement du march physique des biens et services par la spcificit du mcanisme de cration de valeur... De par cette spcificit, le Web ne saurait tre considr comme un prolongement direct du march des biens et services... Depuis son origine, le Web demeure enracin dans la culture des universits amricaines et sest mis en place grce un nombre considrable dacteurs enthousiastes, dsintresss et profondment allergiques toute tentation mercantile juge a priori suspecte. Le dbat opposant les puristes aux marchands est un lment constitutif et structurant du dveloppement du Web. Celui-ci demeure un terrain de dbats idologiques souvent cristalliss autour de la notion de gratuit... Rappelons que les tenants du non-marchand demeurent des intervenants qui influent fortement sur le dveloppement du Web. Dans leur mouvance, certaines ralisations peuvent tre considres parmi les plus grands succs du Net. Lexemple le plus marquant est sans doute le dveloppement de lOpen Source, et notamment du systme dexploitation Linux, vritable alternative au MS-DOS de Microsoft, aujourdhui adopt en standard par la plupart des grands producteurs de serveurs. De ce fait, quon sen flicite ou quon le regrette, la gratuit est une alternative permanente, consubstantielle lexistence mme dInternet et telle quexprime par le dveloppement des communauts et forums du Web. Nanmoins, cette gratuit est globalement cratrice de valeur pour les internautes qui utilisent le Web dans ce sens. Comment interprter ce phnomne. Quelle est donc cette magie du Web qui pousse des inconnus schanger gratuitement des faveurs ? Pour aussi tonnant que cela nous apparaisse, cest pourtant bien ce que notre exprience dinternaute (pour la plupart dentre nous) nous amne considrer. Un change de valeur dans lunivers du gratuit En fait, la gratuit exprime dans le langage du commerce traditionnel une mauvaise perception dun change de valeur original, tandis que lgalit rappelle que tout acteur du Web revendique un rle actif dans la cration de valeur. Pour simplifier, la cration de valeur sur le Web repose sur le mcanisme suivant : jai bnfici de laide de x et en contrepartie jai aid y. De son ct, x a bnfici de laide de z, etc. dans ce processus, lchange de valeur est fragment et cesse dtre instantan ;

Jean-Michel Zylberman
Jean-Michel Zylberman est en charge de missions de marketing stratgique. A lorigine dune approche originale de lexprience consommateur et du dveloppement de nouvelles offres, il suit particulirement les phnomnes dvolution des grandes tendances consommateurs. Il est directeur chez PricewaterhouseCoopers au sein de lactivit e-business.

la cration de valeur est un processus partag o chaque acteur se voit reconnatre la part de valeur quil dtient (chaque acteur est valoris hauteur de la valeur quil dtient ou quon lui accorde) ; la fragmentation de la valeur entre plusieurs acteurs et son caractre plus diffus dans le temps rendent la traduction montaire moins vidente ; la vraie valeur cre pour chacun des participants repose sur la possibilit dutiliser le tout. On peut illustrer simplement cette fragmentation par lexemple dun htel demandant un de ses clients une recommandation pour la transmettre dautres touristes... Cette considration et cette mise contribution dun client sont indniablement valorisantes. Faire sentir son client que lon a besoin de lui est une marque dgalit. La nature du lien qui se cre entre les acteurs sapparente indniablement un don et, en contrepartie, une dette... Pour paraphraser Alain Milon sintressant la valeur de linformation, ... le don tant plac dans lattente dun retour sur investissement, la dette dans lanticipation dune relation escompte, autrement dit dune relation qui se satisfait de linteraction (3). Le Web est un mlange dinterdpendance, dinteraction, dgalit et de rprocit entre tous les acteurs du Web. Dans le mme temps, chacun est reconnu pour la valeur quil reprsente par sa simple participation sur le Web. On constate dailleurs que les analystes du Web ont identifi un modle propre celui-ci, afin dexprimer cette parit et rciprocit des rapports : le P to P ( peer to peer ), dont la traduction littrale pair pair revient bien exprimer la relation dgal gal. Le P to P exprime la revendication de chaque acteur dtre autonome, la fois rcepteur mais aussi metteur dans toutes ses relations ses gaux. En ce sens, chaque acteur revendique un rle global, qui ne saurait se limiter au rle unique de consommateur ou de vendeur. Une utopie : assimiler le Web aux marchs physiques La premire tentation des entreprises a t de considrer le e-commerce comme une sorte de dclinaison de la vente par correspondance. Dans cette perspective, lenjeu majeur pour beaucoup danalystes tournait autour de la matrise de la chane logistique. Cet lment est certes indispensable. Pour autant, il ne suffit certainement pas assurer le succs dune offre B to C ... On a alors recherch les conditions du succs dans la connaissance du comportement des internautes. Ainsi, dans leur approche de la relation avec les consommateurs, les entreprises ont dvelopp de puissants outils marketing permettant daccrotre leur connaissance du client (bases de donnes comportementales, etc.). Une fois encore, sans douter un seul instant de lutilit de ces outils, en termes de segmentation, ceux-ci ne traitent pas le fond du problme, savoir transformer un contact avec linternaute en transaction. Une explication de ces checs est rechercher dans lessence mme du modle de la vente. La vente dans le modle traditionnel se fait sur un mode push : un vendeur a conu une offre produit ou service quil pousse vers un prospect. Si les attributs de cette offre le marketing mix lui paraissent suffisamment attractifs, il achte. Ce modle push fonctionne mal sur le Web principalement pour deux raisons. Tout dabord, la prolifration du nombre de vendeurs pour une offre donne rend le choix plus complexe, gnre lhsitation et stimule... le non-achat. Les sites de comparaison ne sont pas dune grande aide, car ils sont le plus souvent incapables de reflter linteraction des critres dachat du consommateur. Ensuite et surtout, la nature mme du modle est en contradiction avec les valeurs fondamentales du Web :

Les Echos - mercredi 11 avril 2001

LArt du Management
Fnac.com a ralis en 2000 un chiffre daffaires en ligne de 120 MF. Pourtant, un rapport rcent, ralis sur vingt-sept pays, indique que seulement 10 % des internautes effectuent un achat au moins une fois par mois sur le Web.

linternaute est considr comme un objet, non comme un acteur ; il y a peu ou pas dinteraction et dchange, donc une absence de libert ; la relation est unilatrale et dsquilibre dans le sens o linternaute nest pas crateur de valeur et il est donc incapable de gnrer la moindre dette qui lui confrerait un certain pouvoir. On a cru quil suffirait de caractriser trs finement chaque internaute pour faire dcoller les ventes, des cibles trs prcises pour une sorte de tir larc qui atteindrait chaque fois son but. Certes, le one to one est beaucoup plus efficace que le one to all , mais il ne peut suffire, car il reste une manation du modle push. Peut-tre mme ce marketing ultra-cibl gnret-il des effets secondaires nfastes, car il peut crer chez linternaute le sentiment dtre surveill, prisonnier dun filet qui se referme autour de lui, voire dtre traqu par les e-mails et les cookies... avec pour consquence de rduire cette libert qui lui est chre et de linciter rsister. En fait, ny a-t-il pas une trop forte disproportion, en termes de disposition doutils intelligents optimisant les possibilits du Net, entre, dune part, les entreprises qui bnficient de puissantes platesformes marketing one to one et, dautre part, les consommateurs dont lquipement se limite laccs quelques moteurs de recherche. Le rapport de force ainsi cr est tellement dsquilibr au profit de lentreprise dans cet environnement de libert que constitue le Web que la seule issue pour linternaute est la rupture... traduite par labsence dachat... Cest de notre capacit remettre en cause ce modle pour imaginer dautres alternatives que dpendra la vitesse de dploiement des transactions sur le Web. Intgrer le nouveau comportement des Web-consommateurs Il convient de changer de point de vue en adoptant la vision du monde des consommateurs ; la recherche dlments de rponse sinscrit au-del du Web, dans lvolution des attentes des individus dans cet ultime espace de libert que reprsente le Web. On observe, dans tous les secteurs conomiques, une volution du comportement des consommateurs. Cette volution est perue par lexpression de nouveaux besoins ou attentes, notamment sous limpulsion des nouvelles gnrations. Au cur de ces nouvelles attentes se situe lindividualisation du consommateur, qui veut tre reconnu dans sa spcificit et dans son intgrit individuelle (rejet de la civilisation de masse) : Mes attentes, mes besoins sont diffrents de ceux des autres consommateurs. Cest bien pour rpondre ces attentes quont t dveloppes les approches micro-marketing jusquau one to one . Lexigence dindividualisation ne saurait trouver une rponse dans la seule approche marketing one to one . Cette dernire participe bien videmment accrotre ladquation entre une offre et son consommateur, pour autant elle ne suffit certainement pas garantir son succs. La volont des consommateurs dtre reconnus ne correspond pas une quelconque explosion de lego des individus... Cest une raction face lusure dun modle doffre. La recherche constante de volume croissant a abouti llaboration de propositions de masse, visant satisfaire le client moyen . On se rappelle les diktats imposs par la clbre mnagre de province de moins de cinquante ans. Vritable icne du marketing dans la seconde moiti du XXe sicle, elle prsentait la toute-puissance hglienne du concept... avec sa limite : elle nexiste pas. Cette individualisation semble bien constituer une tendance profonde. On la retrouve jusque dans le domaine de la sant : les dcouvertes sur le gnome laissent penser que lensemble des logiques de soins sera demain dpendant de la carte gntique de chaque individu, pour lequel on produira des mdicaments sur mesure . Par ailleurs, le contrat social (et donc galement conomique) sest affin. Depuis longtemps on avait admis quune minorit ne peut priver la majorit de ses droits. Dornavant, il est galement reconnu que rien ne permet une majorit de priver une minorit de ses droits (4). De par sa nature paritaire et des enjeux idologiques actuels, le Web constitue de fait la principale caisse de rsonance de ce besoin de reconnaissance et de valorisation des individus. Ce constat est dautant plus incontournable que la seule approche par les solutions technologiques revient imaginer pouvoir rpondre une schizophrnie marketing impossible soigner : poursuivre une production et une vente de masse adapte lchelle de chaque individu. La remise en question du modle push dans la vente en confrant un rle actif et crateur de valeur pour chacun ne reprsente pas des contraintes

incontournables mais demande certainement un changement de posture mentale dans lapproche marketing du client. Les quatre piliers de la nouvelle relation entreprise-client Il nexiste pas ce jour de recette pour garantir la russite dune activit de-commerce. Quel que soit le secteur, on trouve toujours une success story et son contraire. Et ce nest qua posteriori que les raisons du succs ou de lchec sont expliques. Nanmoins, il nous semble que quatre lments doivent tre pris en compte pour tablir avec succs une relation durable entreprise-client sur le Web : l Crer de la valeur pour le client en le rendant acteur En aucun cas le client ne doit tre limit un rle passif de consommateur, et ce malgr toute la connaissance quon peut acqurir de ses envies ou besoins. En fait, la mise en place de solutions de suivi du comportement des clients sest plus souvent traduite par une cration de valeur supplmentaire pour lentreprise, plus que pour son consommateur final. Ces outils demeurent indispensables afin de ne pas inonder laudience de sollicitations non appropries, mais ils sont peu efficaces pour gnrer des transactions si linternaute nest pas considr dans cette transaction comme un acteur investi dun certain pouvoir dans lchange de valeur quil a avec lentreprise. l Maintenir un subtil quilibre entre le marchand et le non-marchand Une offre doit sortir indemne de lopposition entre le marchand et le non-marchand. Cela passe par un subtil quilibre intgrant lchange, le don, la dette, la vente, la considration authentique de chacun et la rtribution de la valeur que chacun apporte. Contrairement la cible touche par une flche nergiquement lance par les archers du marketing push , le jeu gagnant procderait ici plutt du billard o le rsultat final dcoule dune succession dentrechocs complexes entre plusieurs boules. l Faire adhrer les consommateurs par la confiance La relation qui sinstaure sur le Net entre une entreprise et les internautes quelle cible doit respecter la valeur de libert qui conditionne une part significative de leur confiance son gard et viter une trop grande rfrence au modle push . Dans ce contexte, il sagit moins dlaborer une offre que de construire une proposition, destine non plus des consommateurs qui achtent, mais des participants qui expriment leur adhsion. Ladhsion doit bien sentendre dans le sens de ladhsion une ide, une association, un parti... Cela signifie un lien fort dans le temps, plus quun acte ponctuel. Cela signifie galement une vritable socialisation, ou tout du moins un rapprochement entre les individus qui expriment la mme adhsion. En consquence, la relation que lentreprise devra construire avec son audience ne sera pas forcment directe. Une telle adhsion implique une identification des valeurs fortes et donc le plus souvent une marque. Celle-ci est indniablement un atout sur le Web et son rle est crucial, condition quelle soit en cohrence avec les propres valeurs du Web (5). l Innover en respectant le consommateur Le Web reste un espace ouvert et constitue un lieu privilgi pour le dveloppement doffres innovantes et souvent sophistiques. Pour peu quune offre respecte les valeurs fondamentales dcrites plus haut, elle bnficiera dun intrt a priori et pourra samliorer instantanment grce au feed-back des internautes. Au-del de lefficacit dune approche marketing

et de lintrt dune offre pour le consommateur, la relation entre la cration de valeur et la dpense dargent nest pas automatique. On peut penser quun frein dune autre nature demeure lever... Des revenus par le Web pour gnrer des dpenses sur le Web Nous avons cherch dmontrer que le Web nest pas le prolongement direct du march physique des biens et services... Il constitue un march part entire, avec, comme nous lavons illustr, ses valeurs et rgles spcifiques. Dans lunivers physique, un individu est un acteur conomique dans la mesure o le march est la fois source de revenus et de dpenses. Il est possible que la mme rgle sapplique au Web. Dans ces conditions, linternaute serait dautant plus disposer dpenser sur le Web quil en tirerait un revenu. Une fois encore, on retrouve la revendication dun rle complet de la part de linternaute, simultanment acheteur et vendeur, crateur et consommateur de valeur... dans le mme univers. Il devient un prosommateur (6), la fois producteur et consommateur. Aussi, le jour o les internautes trouveront dans le Web une part de leur rmunration, il est fort probable que cest sur le Web que ces mmes rmunrations commenceront tre dpenses. Le succs des sites denchres, notamment entre particuliers, est une premire illustration de ce phnomne o il est bien rare que ceux qui sy sont essays avec succs ny retournent pas. Mais, audel des expriences ponctuelles, il est possible dimaginer que le dveloppement de nouvelles formes de tltravail encouragent directement des dpenses en ligne... Nous continuons donc de croire que le Web sera demain un trs grand march... pour des propositions de valeur qui restent pour lessentiel inventer. Dans un environnement socio-politique o certains perdent leurs repres, il constitue un univers ouvert dans lequel lthique et la dmocratie constitueront les conditions essentielles du dveloppement rapide du business. Raison de plus pour continuer sy intresser avec ambition, en dpit des soubresauts temporaires des valorisations boursires. l (1) Interview de J.-C. Hermann, prsident Fnac.com, in 01net (27-12-2000). (2) TNS Interactive, Rapport sur le commerce lectronique mondial ( Global eCommerce Report ), ju ill et 20 00 , publi sur le Web (worl dwide.tnsofres.com). (3) in La Valeur de linformation , Presses Universitaires de France, janvier 1999. (4) La protection des minorits contre la majorit sexprime aujourdhui tant dans la notion du devoir international dingrence que dans le vote du PACS... La notion dintrt gnral, de par son caractre abstrait, devient suspecte (mme la SNCF et EDF en font aujourdhui lexprience dans leurs difficults tracer de nouvelles lignes, ferroviaires ou haute tension). (5) Ladhsion a t galement identifie comme un impratif marketing des prochaines annes par Faith Popcorn, la clbre analyste de tendances lorigine de termes aussi connus que le Cocooning... A la diffrence de notre analyse qui observe cette tendance au plan gnral, Faith Popcorn considre quil sagit l dune expression plus spcifiquement fminine (in EVEolution 2, Faith Popcorn and Lys Marigold , Hyperion 2000). (6) Pour reprendre lexpression dAlvin Toffler (in La Troisime Vague , Denol, 1980).

D. R.

Rsum
On nen finit pas dattendre lexplosion du commerce lectronique, dont le dveloppement ne semble pas suivre la mme vitesse que celle de lInternet. Cependant, les solutions les plus sophistiques sont dployes afin de se doter de toutes les chances de succs et, pourtant, il demeure difficile de garantir leur impact. Cest donc la faute du consommateur... Et cest peut-tre en repartant de sa vision du monde que les enjeux de cration de valeur prennent de nouvelles formes.

LArt du Management

Les Echos - mercredi 11 avril 2001

Andris Zoltners
Andris Zoltners est professeur de marketing la Kellogg Graduate School of Management (Northwestern University). Il est fondateur et directeur gnral de ZS Associates, un cabinet de conseil en marketing et vente.

Ce qui fait avancer une quipe commerciale

Toutes les forces de vente souhaitent amliorer leurs rsultats. Dans ce but, les managers peuvent identifier les changements prioritaires en analysant les facteurs de productivit de lquipe commerciale.
oute force de vente peut amliorer ses rsultats de 5 % 10 %. Les bonnes quipes commerciales rvisent leur stratgie et leurs mthodes chaque fois quelles sont confrontes une diminution du nombre de leurs clients, des opportunits pour de nouveaux produits ou marchs, des innovations technologiques ou encore des mouvements concurrentiels agressifs. Quant aux meilleures, elles dveloppent des processus qui leur permettent dadapter leur performance, mme si cela nest gure exig par leur environnement.

ANDRIS ZOLTNERS liste plus dtaille des problmes actuellement rencontrs par les forces de vente. Les problmes alpha menacent toute lentreprise : lquipe commerciale na dautre alternative que dvoluer ou de prir entre les mains dun concurrent plus agile. Les questions bta sont plus insidieuses. Comme aucune mesure ne simpose sur-lechamp, les managers risquent de se dire : Puisque a a bien march lan dernier, faisons de mme cette anne ! Cependant, ces questions ne doivent pas tre prises la lgre. Ngliges aujourdhui, elles susciteront de vrais problmes demain. Comment les directeurs commerciaux peuventils faire face ces dfis ? En dveloppant une infrastructure dcisionnelle, fonde sur lidentification dune srie de facteurs de productivit, qui rvleront les changements oprer. Le tableau 2 ci-dessous dresse la liste de ces facteurs.

Les dfis des forces de vente

Les principaux dfis et proccupations des forces de vente se divisent en deux catgories : alpha et bta. Les questions relevant de la catgorie alpha exigent une attention immdiate et correspondent aux situations suivantes : Le nombre de nos clients diminue et nos modles de vente ne marchent plus ; La technologie change notre ligne de produits et nos mthodes de vente ; Nos concurrents attaquent nos segments les plus profitables ; Comment btir une force de vente pour notre nouvelle gamme de produits ? . Les questions bta relvent des problmes de productivit courants, quotidiens : Comment fidliser nos effectifs les plus brillants ? ; Comment augmenter les capacits et les comptences de nos commerciaux ? ; Comment les motiver ? ; Que vaut notre systme de rmunration et de primes ? . Le tableau 1 ci-dessous prsente une
Tableau 1
Exemples de problmes alpha

Les facteurs de productivit

Les facteurs de productivit dpendent des dcisions prises par les directeurs commerciaux et des processus utiliss qui affectent directement tout le service des ventes. Ceux-ci se rpartissent en quatre catgories. Il y a tout dabord les tudes, cest--dire les rsultats du recueil et de lanalyse des donnes qui permettent lentreprise de mieux comprendre le comportement dachat des consommateurs et de segmenter, classer et cibler ses marchs spcifiques. La deuxime catgorie est celle de linvestisse-

Les problmes rencontrs par lquipe commerciale

ENVIRONNEMENT Comment la force de vente ragit-elle aux situations suivantes ? Changement rapide. Croissance des marchs. Stagnation des marchs. Marchs mourants. Drglementation. Technologie. Internet. Marchs avec une main-duvre rduite. ........................................................................................................................................................................................................................................................................... CONCURRENCE CHANGEMENTS STRATGIQUES Comment la force de vente ragit-elle aux situations suivantes ? Dvelopper une force de vente pour une start-up. Concurrence mondiale. Fusionner les forces de vente existantes. Banalisation rapide des produits. Crer une nouvelle stratgie de mise sur le march. Augmentation de la taille des concurrents. Lancer avec succs de nouveaux produits. Clients mondiaux. Pntrer avec succs de nouveaux marchs. Concurrence plus agressive. Redessiner le processus de vente. Pression par les prix.

CLIENTS Comment la force de vente ragit-elle aux situations suivantes ? Modication dun processus dachat. Diminution du march. Augmentation des exigences des clients. Clients mondiaux. Segmentation de la clientle entre ngociateurs et prescripteurs. Pression par les prix.

Exemples de probmes bta

PERFORMANCE Etre en de des ventes, prots et objectifs de part de march. Les commerciaux et/ou managers manquent de motivation nont pas les comptences indispensables sont limits quittent la socit. La rpartition de la force de vente nest pas adquate. La taille de la force de vente nest pas satisfaisante. Le plan de rmunration ne rcompense pas la performance. Le recrutement nest pas bon. La force de vente na pas les donnes et les outils ncessaires. Les ventes et le marketing rivalisent nouveau.

Tableau 2
TUDES Comprhension du march, dnition des besoins. Segmentation du march. Evaluation du march. Fixation des priorits sur le march. Ciblage du march.

Les facteurs de productivit de la force de vente

INVESTISSEMENT PERSONNEL ET ORGANISATION Comptences commerciales. Taille. Recrutement. Structure. Formation. Dploiement tel que produit/ Promotion. march/activit. Coaching. Equilibre des territoires de vente. Contrle. Coordination vente et marketing. Motivation. Evaluation. Progression. SYSTME DE VENTE Rmunration. Primes. Avantages sociaux. Fournir des donnes comme les contacts gnrs et le ciblage du march. Offrir des outils comme la personnalisation et lautomatisation. Fournir des processus comme la vente stratgique, le mentoring, le partenariat et la prescription.

ment dans la force de vente et lorganisation de cette force. Elle couvre les dcisions sur la taille de lquipe, la meilleure structure organisationnelle, le bon dploiement des ressources entre les produits, marchs et activits et lquilibre entre les secteurs gographiques. Tout cela intresse les dirigeants au plus haut chef. La troisime catgorie concerne le personnel et englobe la slection (recrutement et promotion), la formation et le dveloppement, le coaching et le contrle, la dfinition et lvaluation des comptences commerciales, les programmes de motivation et les systmes dvaluation et de dveloppement du personnel. Les dcisions sur ces facteurs jouent nettement sur linteraction entre la force de vente et les clients. La personne en face du client est le produit du recrutement et de la formation ainsi que du climat gagnant que le directeur commercial cre et alimente. Ces dcisions ont donc un impact majeur sur les ventes. Enfin, la catgorie des systmes de vente inclut les dcisions du management qui sont directement lies lefficacit et la satisfaction des commerciaux et qui se rpercutent accessoirement sur les clients. Elle englobe la rmunration, les primes, les avantages sociaux, les donnes sur la force de vente, les outils et autres programmes pour renforcer la productivit. Comment ces facteurs de productivit peuventils aider les managers rsoudre les problmes de leur force de vente ? Une grand fabricant mondial de papier et demballages nous en donne une illustration. Lune de ses principales proccupations tait de conserver ses lments les plus brillants. Or, la rotation du personnel dans certaines de ses divisions atteignait un taux annuel de 40 %. Ltude des facteurs de productivit effectue par les managers les conduisit laborer plusieurs hypothses : La socit recrutait un personnel nayant pas le profil requis. La formation ntait pas approprie. Les vendeurs ne sattachaient pas la socit parce que le directeur commercial ne les dirigeait pas suffisamment et ne leur tmoignait pas assez de reconnaissance. Le systme de rmunration tait infrieur celui pratiqu sur le march. Les secteurs gographiques ntaient pas gaux et noffraient pas les mmes chances tous. La socit ne fournissait pas aux commerciaux les outils ncessaires pour rduire le travail administratif fastidieux et identifier les prospects les plus prometteurs. Lun ou plus certainement lensemble de ces facteurs justifiait le problme de rotation du personnel. Autre exemple : un groupe pharmaceutique devait lancer plusieurs nouveaux produits la mme anne tout en voulant protger ses produits existants. Elle tudia les facteurs de productivit pour dfinir les options stratgiques pour son quipe commerciale. Les rsultats montraient que ce groupe avait plusieurs possibilits pour raliser son double objectif : restructurer une partie de sa force de vente pour crer des quipes spcialises charges de contacter les mdecins difficilement joignables ; identifier les pionniers et les prescripteurs pour aider les commerciaux rpartir leur temps de la manire la plus efficace possible pendant le lancement ; ou dvelopper un programme de primes qui susciterait de lenthousiasme pour les nouveaux produits et un engagement sur les objectifs de vente fixs pour les mdicaments existants. Les quipes commerciales sont sans cesse confrontes des dfis et des difficults. Si lon en revient nos catgories alpha et bta, on peut utiliser diffrents processus de changement pour chaque type de problmes. Le caractre immdiat des questions alpha requiert la prcision chirurgi-

Les Echos - mercredi 11 avril 2001

LArt du Management

Pour faire face aux dfis qui se prsentent lquipe commerciale, il est ncessaire de btir une infrastructure dcisionnelle. Fonde sur lidentification des facteurs de productivit de la force de vente, elle permet de reprer les changements stratgiques oprer dans lentreprise. Ces facteurs de productivit qui dcoulent des orientations dcides par les directeurs commerciaux affectent lensemble du service des ventes.

cale alors que les problmes bta font davantage appel lhabitude.

illustre les meilleures pratiques pour deux de ces facteurs : le recrutement et la formation.
l Procder la mise en uvre Pour finir, il faut dcider des changements oprer et les mettre rapidement en uvre : les quipes commerciales performantes se caractrisent par leur rapidit. A ce stade, il faut veiller ne pas se limiter aux facteurs non menaants pour lentreprise. Les facteurs les plus volontiers retenus sont la formation et la rmunration. Des facteurs sans danger : laugmentation de la formation ou des primes ne menace personne. Mais, le plus souvent, il est ncessaire den envisager dautres avant den arriver l. Combien de fois les entreprises ralisent-elles que leur problme principal rsulte de linefficacit de leurs managers commerciaux en premire ligne ?

Le processus alpha
Ce processus se droule en trois tapes, lidentification des facteurs, la recherche des meilleures pratiques et la mise en uvre :
l Identifier les facteurs Il sagit dabord dtudier les facteurs de productivit de la force de vente afin de dceler les plus importants. Ainsi, lexigence la plus urgente pour le groupe pharmaceutique dans lexemple cit ci-dessus est de redimensionner et de restructurer sa force de vente, car il risque de perdre des millions si ses lancements de nouveaux produits se traduisent par un chec ou sil narrive pas soutenir ses marques existantes. l Rechercher les meilleures pratiques Ltape numro deux consiste rechercher les meilleurs processus et pratiques relatifs aux facteurs de productivit identifis dans ltape numro un. Il y a plusieurs faons de le faire. Pour la plupart des socits, la force de vente reprsente un investissement important. Par consquent, celles-ci cherchent toujours les meilleurs moyens de grer leur quipe commerciale et partagent frquemment leur succs avec dautres entreprises non concurrentes dans dautres secteurs. Les pratiques de benchmarking trans-sectorielles sont lune des mthodes qui permettent didentifier les meilleures pratiques. Les cabinets de conseil offrent galement une source intressante cet gard. Certains effectuent des centaines dtudes sur les forces de vente chaque anne et ont un bon aperu des pratiques les plus efficaces. Enfin, les tudes universitaires qui allient la thorie la pratique apportent aussi leur clairage sur ce point. Les entreprises qui puisent dans ces trois sources ont gnralement une bonne image des facteurs de productivit essentiels. Le tableau 3 ci-contre

sions, en amliorant certains facteurs, elle peut accrotre ses ventes de 5 % 10 % et, souvent, limpact est encore bien plus fort. Le processus de changement bta est une course la productivit qui se droule en trois tapes.
l Dfinition et valuation des priorits Les problmes bta doivent tre diagnostiqus, mesurs et classs par ordre dimportance. Pour commencer, il est ncessaire dvaluer rgulirement les facteurs de productivit de la force de vente. Pour ce faire, il y a deux mesures utiles : la comptence et limpact. On commencera donc par valuer la comptence de lquipe commerciale par rapport chaque dcision ou processus, puis les rpercussions de ce processus ou de cette dcision sur la capacit russir de lquipe. A ce stade, on peut crer une grille dvaluation en prenant deux axes diffrents pour mesurer la performance et limportance. Chaque facteur sera analys par rapport sa situation dans la grille (voir figure 1 ci-dessous), celle-ci constituant un bon outil pour valuer la position des diffrents facteurs de productivit : x

Le processus bta
Il est parfois difficile pour une entreprise de susciter de lenthousiasme pour augmenter la productivit quand elle atteint systmatiquement ses objectifs de vente. Pourtant, comme nous le di-

Tableau 3

Figure 1

Un aperu des meilleures pratiques

RECRUTEMENT Les entretiens eux seuls ne rvlent pas les meilleurs candidats. Il vaut mieux analyser le comportement que le candidat doit avoir pour russir dans sa fonction. Llaboration des prols voulus peut guider la recherche. Les prols recherchs peuvent varier par produit et par march ainsi que dans le temps. Affecter les meilleurs lments au recrutement. FORMATION Cration rapide de programmes. La formation individuelle a des avantages par rapport la formation collective Les modules de formation doivent tre articuls autour des vritables problmes commerciaux. Internet offre la possibilit de proposer une formation en ligne.

Matrice comptence/impact
Importance

Privilgier les opportunits de gains de productivit

surveiller les facteurs pour maintenir une performance leve

Performance actuelle
Surveiller les facteurs car ils peuvent prendre de l'importance Maintenir les facteurs leur niveau actuel

A. Ruggieri/Image Bank

LArt du Management
Les facteurs qui se situent dans le quadrant faible importance, performance leve doivent, pour le moment, tre maintenus au niveau o ils sont. Ceux dans le quadrant importance et performance leves seront troitement surveills pour viter quils ne saffaiblissent. On pourra contrler aussi les facteurs dans le quadrant importance et performance faibles au cas o lun dentre eux prendrait du poids avec le temps. Enfin, cest bien videmment ceux qui affichent une faible performance et une grande importance pour le succs de la force de la vente quil faudra rserver la priorit. Ces secteurs reprsentent les meilleures opportunits en termes de gains de productivit. Cette matrice exige que lentreprise mesure la fois les rpercussions des facteurs de productivit et la comptence actuelle de son quipe de vente. Les mthodes permettant de raliser ce type de mesures ont t soigneusement tudies et samliorent au fur et mesure que de nouvelles entreprises les adoptent. De plus, pour valuer ces deux critres, il faut des mesures la fois quantitatives et qualitatives et, mme si les premires sont nombreuses, lanalyse du territoire de vente savre souvent utile pour plusieurs facteurs : Si les vendeurs ne grent pas leur temps efficacement, ils devront amliorer le ciblage de leurs clients. Si les meilleurs commerciaux sont souspays, et inversement, il faudra revoir le systme de rmunration. Enfin, si certains territoires reprsentent une charge de travail importante et que dautres noffrent pas suffisamment de travail pour occuper un vendeur, il y aura lieu de les rquilibrer. Il suffit de prendre lexemple de la rpartition des commerciaux dans une entreprise de produits cosmtiques dont on taira le nom. Celle-ci avait valu la charge de travail de chacun de ses commerciaux en calculant le nombre dheures en entretien face face qui leur taient ncessaires pour rencontrer tous les clients de leur secteur gographique. Les rsultats montraient que celuici variait de 375 heures 1.980 heures pour une force de vente de 205 personnes. La charge de travail idale tait donc estime 1.000 heures par an et par commercial. Si lon prenait en compte un cart de 15 % dans un sens ou dans lautre, tous ceux qui avaient une charge de travail de plus de 1.150 heures ne pouvaient pas couvrir tous les clients de leur territoire et ceux qui en avaient moins de 850 ntaient pas suffisamment occups. La socit nutilisait pas au mieux sa force de vente, parce que 65 de ses secteurs gographiques taient trop grands et 55 trop petits. Une disproportion qui lui cotait chaque anne des millions ! Le plan daction Les amliorations des facteurs de productivit de la force de vente se divisent en deux catgories : les opportunits gain rapide et les initiatives long terme. Le rquilibrage des secteurs gographiques de la socit de cosmtiques cite ci-dessus est un exemple dinitiative engendrant trs vite un gain. Parmi les oprations plus long terme, on peut citer : pour la socit de papier et demballages voque plus haut, par exemple,
l

Les Echos - mercredi 11 avril 2001

llaboration dun plan de fidlisation portant sur le recrutement, le choix dun directeur des ventes, llaboration dun programme pour dcharger les commerciaux des tches administratives et lamlioration du systme de reconnaissance. Tout plan daction doit respecter lquilibre entre les initiatives court et long terme et contenir des objectifs, des actions spcifiques, des prvisions de rsultats et un calendrier.
l La mise en uvre et le suivi Ltape suivante consiste mettre en uvre et assurer le suivi du plan daction, les rsultats de lanne en cours apportant des informations pour lvaluation de lanne suivante et le classement des facteurs de productivit.

La pratique actuelle
Les entreprises appliquent depuis des annes le processus alpha et celui-ci est effectivement ncessaire pour faire face aux situations urgentes. La mise en uvre de lapproche bta est plus timide, mais elle se dveloppe. Il semble que lidal soit de procder une valuation et un classement tous les deux ans. Les forces de vente sont constamment confrontes des dfis et des problmes pesants. Certains risquent de nuire leur capacit de rivaliser ; dautres dpendent des circonstances et menacent davantage leur avantage concurrentiel long terme. En tudiant les facteurs de productivit de la force de vente, lentreprise dispose dune liste de dcisions et processus lui permettant de rsoudre les problmes les plus urgents. Ses commerciaux peuvent aussi examiner ces facteurs afin de discerner ceux susceptibles dapporter une solution aux problmes immdiats. Les socits qui souhaitent amliorer constamment leurs performances de vente privilgieront les facteurs les plus efficaces lavenir, sachant que toute quipe de vente peut accrotre ses ventes en tant meilleure sur tel ou tel critre. l

Rsum
Lvolution des tactiques de la concurrence, les mouvements conomiques et les nouvelles technologies font partie des facteurs qui bouleversent les plans les mieux chafauds des forces de vente. Comment une entreprise peut-elle crer et grer son quipe commerciale dans un environnement aussi changeant ? Andris Zoltners prsente quelques rgles fondamentales et analyse les principaux facteurs de productivit de la force de vente.

Anthony Hopwood
Anthony Hopwood est directeur de la Sad Business School de luniversit dOxford (titulaire de la chaire Peter Moores).

La place des cots dans la stratgie

La gestion des cots ne se rsume pas simplement la rduction des dpenses. Il sagit dune activit interdisciplinaire et polyvalente qui fait intervenir tous les acteurs majeurs de lentreprise et pas simplement le service financier.

es cots ont toujours eu leur place dans les considrations stratgiques des entreprises. Et aujourdhui plus que jamais. Les entreprises qui ont une stratgie efficace ne se contentent pas didentifier les cots, mais sefforcent den modifier la structure pour servir leurs objectifs gnraux. Or, cest beaucoup plus difficile que ne le laissent croire nombre de programmes prts lemploi vendus par les consultants et les comptables. Car nous nous trouvons ici au cur de la gestion de haut niveau. Prenons le cas des approvisionnements dun distributeur de prt--porter implant aux EtatsUnis qui opre dans le monde entier. Aprs stre fourni aux Philippines pendant des annes, il constate que la Chine pratique des prix nettement infrieurs. En faisant pression sur son fournisseur philippin pour quil saligne sur le march chinois, il contraint tout dabord le fabricant supporter une compression des marges. Mais, au fil du temps, les pressions en provenance de la Chine grignotent tout potentiel de bnfice pour ce fournisseur philippin. Rsultat : ce dernier trouve une parade en se transformant en acheteur et satisfait la demande du distributeur de prt--porter en sapprovisionnant lui-mme ltranger. Ainsi, lorsque le fournisseur philippin commence sapprovisionner au Laos, il cre un niveau de cot encore plus faible que celui du march chinois. Pour autant, cela ne marque pas

ANTHONY HOPWOOD la fin du processus. Plutt que de crer un quilibre un cot infrieur (processus qui entranerait les cots dans une spirale descendante), il intensifie la concurrence sur le march en bout de chane. Il accentue ainsi les pressions sur le bnfice et modifie radicalement la structure des cots, moins axe sur la production et davantage sur la cration dune marque et sa prennit. Lattention porte aux cots est devenue un facteur de changement part entire. Mme les secteurs les plus traditionnels sont soumis de telles pressions. Ainsi, un grand producteur britannique de matriaux de construction a rcemment t rachet par un concurrent amricain surtout intress par une augmentation de sa part de march. Ce dernier entend fermer les usines implantes sur le sol britannique (ce qui, pour lui, est jug plus facile quen Europe continentale) et utiliser le bnfice ainsi gagn au niveau du transport des marchandises pour sapprovisionner bas prix en Europe de lEst. To us les secteurs dactivit abondent dexemples analogues. La concurrence et la mondialisation ont introduit une nouvelle dynamique dans la gestion des cots. Ces derniers prennent aujourdhui davantage dimportance dans la stratgie de lentreprise. Il sensuit des pressions qui transforment radicalement la gographie de la production et de la distribution, les modles de

sous-traitance et la mobilisation des flux dinformations. Les cots sont galement lorigine des fusions et acquisitions internationales, qui modifient le paysage conomique en Europe et en Asie.

Une place de choix

Si lon voit bien pourquoi la gestion des cots occupe aujourdhui une place stratgique dans les entreprises mondiales, il est difficile de donner un mode demploi pour les aider adapter la gestion des cots leurs nouveaux impratifs stratgiques. Nombre de solutions commerciales qui sont apparues au cours de la dernire dcennie, comme la mthode des cots par activit ( activity based costing ou ABC) et celle du tableau de bord quilibr ( balanced scorecard ), reviennent traiter de manire simpliste un problme de gestion dynamique complexe. Cependant, certains principes du management stratgique des cots se dessinent. Premirement, les gestionnaires doivent sefforcer de remodeler leurs cots en fonction des objectifs moyen et long terme. Plutt que de se fonder sur les cots existants, ces entreprises doivent faonner les cots quelles supportent. Grer les cots, ce nest plus simplement les comptabiliser, comme cela a longtemps t le cas, mais avant tout anticiper et exploiter les synergies. Deuximement, une gestion des cots digne de ce nom est une activit interdisciplinaire et polyvalente, qui ne doit pas tre du ressort exclusif des

Les Echos - mercredi 11 avril 2001

LArt du Management
alors mis en qute dune administration des cots plus lgitime. Ce nouveau mouvement dvaluation des cots est donc apparu dans un cadre trs particulier, partir duquel il sest diffus dautres secteurs pour lesquels il tait a priori moins appropri. Si possible, il faut sefforcer dintgrer ces informations la procdure ordinaire de communication des comptes, en saidant des enqutes sectorielles, des rapports de consultants et des analyses de la presse spcialise. Lentreprise peut aussi entreprendre un examen dtaill de la ventilation probable des cots des produits ou des services de ses concurrents, des consquences prvisibles des nouvelles technologies et des nouvelles mthodes dorganisation sur les cots ainsi que de limpact dune modification des caractristiques des produits et de diffrents niveaux de service.
l Toutes les dpenses ne sont pas viter Les augmentations de cots peuvent parfois se rvler bnfiques. La gestion des cots traditionnelle sest systmatiquement employe rduire les cots, ce qui est comprhensible, compte tenu de la pression de la concurrence. Mais une analyse stratgique des cots peut parfois dicter une hausse des cots, ou du moins une rvision de la structure gnrale des cots, avec par exemple une majoration des cots directs, qui pourra aboutir faire reculer les cots globaux. Cest prcisment dans ce genre de contexte quil faut envisager les cots sous un angle stratgique. Dans un monde privilgiant les gains court terme, il est impratif de rduire les cots. Mais si lon sattache aux consquences moyen et long terme dune modification de ses produits ou de ses services, le cot de lamlioration des produits ou des services, de la qualit et de la marque doit aussi tre pris en compte. Dans ce cas, les dirigeants doivent rflchir attentivement la manire dont le surcot va alimenter une progression du chiffre daffaires ou dont les cots du domaine A vont entraner une baisse spectaculaire de ceux des domaines B et C, par exemple.

comptables de lentreprise. Elle doit tre issue dune concertation avec les ingnieurs, les chefs de la production, les experts de la conception, les distributeurs, les spcialistes de la finance, etc. Pour faire la diffrence, la gestion des cots doit faire appel au savoir de toute lentreprise pour identifier et influer sur les facteurs qui dterminent o et comment les cots sont engags. Prenons lexemple de la conception des biens de consommation lectriques et lectroniques actuels. Elle fait intervenir des processus complexes qui, sils peuvent se traduire par une augmentation des cots variables pour chaque pice, nen produisent pas moins un cot global infrieur lorsquon les associe. Troisimement, la gestion des cots accorde un rle et un statut nouveaux la fonction de calcul des cots. Plutt que dune comptabilit statique, priodique et globale qui a fait son temps, les entreprises ont aujourdhui besoin dune comptabilisation spcifique et localise, excute chaque fois que lon envisage ou que lon value des options nouvelles. Le calcul des cots ne doit plus tre ractif, mais cratif. Il value les changements dj engags et en suggre de nouveaux. Dans une large mesure, ces nouvelles attributions dpassent les tches traditionnellement dvolues au comptable, et relvent de plus en plus souvent des directeurs de service ou des directeurs gnraux. Enfin, les calculs ncessaires pour mesurer et transformer les cots au niveau stratgique ne sont ni particulirement complexes ni trs astreignants. Ainsi, par exemple, ce sont les estimations ponctuelles de grandes diffrences conomiques qui motivent la plupart du temps des changements importants dans la politique dapprovisionnement. Compte tenu de la rapidit de lvolution dans ce domaine, les systmes traditionnels de calcul des cots se rvlent bien trop rigides pour apporter les solutions ncessaires. Nous sommes ici dans un domaine o il vaut mieux avoir grossirement raison que prcisment tort, ce qui tend perturber les comptables, dont la rle est dtre prcis et non pas visionnaire.

Penser stratgie
Il importe de bien comprendre que lanalyse continue est plus importante que les systmes une fois pour toutes , que le savoir est dispers, et non concentr aux mains dune seule organisation ou dun seul poste, et, avant tout, quune bonne gestion stratgique ne se contente pas didentifier les cots, mais sefforce de les transformer. A partir de ces grands principes, il devient ensuite possible de formuler des commentaires plus prcis.
l Partager lexprience des cots Lexprience le montre, il est bon de diffuser la connaissance des principes de la dtermination des cots aussi largement que possible. La comprhension des cots et de leurs mthodes de calcul ne doit plus tre le monopole des comptables, mais tre assimile par tous les dirigeants. Il vaut mieux matriser les mcanismes conomiques de base quexceller dans les techniques comptables complexes. Il faut comprendre la variabilit des cots (et leur sensibilit aux changements dchelle temporelle), les cots dopportunit, etc. Les comptences arithmtiques ont leur importance, mais seulement dans la mesure o elles permettent dengager une valuation immdiate des options au moment o celles-ci se prsentent. l Partager le langage des cots Une organisation doit savoir calculer les cots, mais aussi penser et sexprimer dans le langage des cots. En effet, parler pour faire baisser les cots peut constituer une base daction tout aussi efficace que les calculs techniques les plus sophistiqus. Une grande multinationale de la distribution est parvenue crer une culture dans laquelle le mot cot est aujourdhui prononc dans presque toutes les phrases lors des discussions entre dirigeants, alors mme que son systme comptable reste simple et dmod. Cest le dialogue, et non le systme, qui rend pertinente la dtermination des cots. Un bon dialogue conduit une action fructueuse. Dans cette entreprise, une rhtorique puissante articule sur les cots et une large sensibilisation ces principes produit nettement plus dimpact que nombre de systmes sophistiqus dans dautres organisations. l Partager la responsabilit des cots Agir sur les cots au lieu de se contenter de les exposer au grand jour suppose un partage de lexprience entre la plupart des fonctions et des services de direction. La conception des produits et des procds revt une importance vitale, tout comme une bonne connaissance du fonctionnement des marchs. Il faut aussi bien matriser les aspects techniques de la production, la distribution et la logistique. Lexpert financier reste indispensable dans ce type de discussions, mais plus en qualit danimateur que de meneur ou de source dinspiration. Pour optimiser la gestion des cots, le mieux est de former des groupes de travail rassemblant de multiples comptences ainsi que des quipes temporaires.

Le rle du contrle financier

Si nous avons particulirement insist ici sur les analyses de cots ad hoc, spcifiques et localises, il ne faudrait pas en dduire que le contrle financier gnral et habituel est devenu superflu. Les tudes sur des innovations russies dans des environnements trs incertains montrent quun contrle financier srieux et rgulier reste une base indispensable. Cest lui qui indique dans quel contexte sinscrivent les attentes des entreprises, et il constitue pour les dirigeants un moyen den savoir plus et de susciter le dialogue sur les amliorations ncessaires. Le contrle financier ne suscite jamais un changement trs pointu des projets et des activits, car ce nest pas son rle. Il permet, en revanche, de se doter dun langage de linformation financire uniforme et bien compris. Il existe malheureusement peu dtudes de cas o la gestion des cots sest rvle performante. Les demandes en ce sens ne manquent pas, mais les preuves systmatiques sont difficiles dfinir. Cependant, une tude comparative rcente du contrle financier des hpitaux britanniques et finlandais corrobore la plupart des grands principes noncs dans cet article. Dans les hpitaux britanniques, le contrle financier a t confi aux comptables, et cette fonction est aujourdhui assure par une batterie de calculatrices financires. Au Royaume-Uni, des budgets considrables ont t consacrs lachat de services de consultants, qui ont fini par produire des systmes financiers qui nont fait quajouter la complexit des organisations. Lorsquon juge quune initiative est couronne de succs, cest laune des rductions de cots et des conomies dgages, et non en se fondant sur les changements dans la gestion de la sant. On se flicitera davoir fait reculer les cots de 5 %, plutt que davoir introduit de nouvelles approches de la gestion de la sant. Dans les hpitaux finlandais, en revanche, cela fait longtemps que les comptables nont plus le monopole de la gestion des cots. Dans bien des cas, le corps mdical se charge aussi de la gestion financire. Parce quils adhrent aux objectifs gnraux defficacit et de matrise des cots plutt que de faire la guerre aux rductions budgtaires imposes par lextrieur, les mdecins agissent aujourdhui de manire localise pour amliorer lutilisation des ressources. La comptence financire sassocie dsormais la comptence mdicale. Lobservation des pratiques industrielles et commerciales performantes laisse penser que cest prcisment cette interpntration des savoirs qui prsente le plus fort potentiel lorsquon veut modifier la structure des cots dune activit. Au lieu dintensifier le conflit entre les fonctions, on considre aujourdhui de plus en plus quune politique de laction localise, spcifique et collective permet de grer les cots de manire stratgique et de les transformer dans le cadre du changement clair et orient amorc par lentreprise en gnral. l

Comptabilit : la riposte
Les comptables sefforcent donc de relever ce dfi. La comptabilit stratgique des cots (ou comptabilit de gestion stratgique) mrite aujourdhui un chapitre distinct dans les manuels commerciaux des cabinets conseil. Mais elle reste une discipline floue et ambigu, qui recoupe une multitude de manies ou de combines. On ninsiste que trop sur les nouveaux systmes standardiss de comptabilisation des cots. Or, ces derniers constituent sans aucun doute de nouvelles armes dont les services financiers peuvent se servir, mais quoi peuventelles servir pour des dirigeants qui ont se dterminer entre diffrentes options stratgiques ? Les consultants et les comptables auraient pu choisir dobserver les nouvelles pratiques organisationnelles et den tirer des enseignements. Mais la plupart ont prfr se dessiner un nouvel avenir, qui prserve la rigidit du pass, au lieu dexploiter la possibilit de rendre les dcisions plus souples grce la technologie. Rien nillustre mieux ce point que lengouement pour la dtermination des cots par activit et le tableau de bord quilibr. Ces deux mthodes ont t intelligemment vendues comme des innovations porteuses dun formidable potentiel stratgique, ce qui se trouve aux antipodes de la ralit. Pour les entreprises en mal daction stratgique face une concurrence froce, rformer les aspects administratifs de la communication des performances, car cest tout ce quoi se rsument ces prtendues nouveauts, pourra difficilement remplacer la dmarche qui consiste couter les acteurs de lorganisation, en tirer les enseignements et sadapter. Ces mthodes dvaluation des cots sont nes dans les secteurs amricains de la dfense et de larospatiale, o la culture du cot dachat major a longtemps t la norme. Les mthodes dallocation des cots traditionnelles ont commenc perdre de leur lgitimit mesure que les technologies forte intensit capitalistique ont conduit des dpenses de plus en plus leves. On stait

Une action localise

Lpoque o les mesures de rduction des cots taient prises pour toute lentreprise et o le sige envoyait ses instructions de baisse gnralise est aujourdhui rvolue. De nos jours, une gestion des cots srieuse cible entre autres des sites spcifiques, des gammes de produits prcis et rsulte dune modification de la conception des pices ou des canaux de distribution. Il sagit dun effort extrmement localis, que ce soit au sommet ou la base de lentreprise. Il doit mobiliser lenthousiasme et les nergies de tel ou tel dirigeant, travaillant dans tel ou tel domaine. Vue sous cet angle, la gestion des cots suppose une nergie positive, alors que la rduction des cots gnre plutt un sentiment ngatif. Ces deux dmarches sont radicalement diffrentes.
l Evaluer la performance Si une bonne connaissance de lentreprise peut se traduire par des changements significatifs au niveau des cots, une gestion optimale passe bien souvent par la mise disposition dinformations comparatives et de rfrence, intervalles rguliers, mais aussi ponctuellement. Quel est ltat des prix et des cots de la concurrence ? Que peut-on conclure de la structure de cots des concurrents ? Quelle est leur sensibilit aux variations des volumes ou des prix ?

Rsum
Dans les grands groupes, la gestion des cots est longtemps reste une activit centralise, du ressort du service comptabilit. Et, explique Anthony Hopwood, les mthodes traditionnelles de gestion des cots incitent souvent les entreprises se forger une solide culture de la rduction des dpenses, ce qui nest pas toujours souhaitable. Les dirigeants devraient aujourdhui chercher modifier la structure de leurs cots, plutt que de se borner les chiffrer.

10

LArt du Management

Les Echos - mercredi 11 avril 2001

Comment faire parler prix et cours ?

Lisa Meulbroek
Lisa Meulbroek est professeur associ de finances la Harvard Business School.

Pour les dirigeants dentreprise, le fonctionnement des marchs nanciers constitue une mine dinformations utiles et faciles daccs. Dautant que les prix et les cours reclent des donnes qui ne sont pas connues de tout le monde.
quoi servent les marchs financiers ? Un chef dentreprise interrog sur la question pourrait expliquer quil sagit du lieu o se rencontrent des entreprises et des particuliers dsireux dchanger des actifs. Par ces oprations, les entreprises commerciales lvent des capitaux et rpercutent sur les investisseurs le risque quelles encourent. Ce mme chef dentreprise pourrait ajouter que les marchs obligataires apportent de largent frais, que les marchs dactions procurent des liquidits tout en induisant un partage du risque par dilution entre les actionnaires et que les marchs de produits drivs permettent lentreprise de saffranchir de certains de ses risques tout en en assumant dautres. Cette description serait juste, mais incomplte. Les marchs financiers ont en effet une autre fonction, qui intresse non seulement les spcialistes de la finance, mais aussi tout dirigeant dentreprise. En bref, les cours de march contiennent des informations qui permettent aux patrons doprer bon escient, pour le compte de propritaires les actionnaires la fois parpills et fluctuants. Nous montrerons comment ces dirigeants peuvent extraire linformation prsente dans les cours pour mieux rpartir leurs ressources entre les diffrents produits et subdivisions de leur entreprise et en valuer les performances.

LISA MEULBROEK anticipe du cours de valeurs boursires, du march boursier en gnral, des taux dintrt, des taux de change et des matires premires (fioul, btail ou mas, par exemple). Dans le mme esprit, les marchs terme des matires premires rvlent les attentes du march quant la disponibilit de ces produits et quant lintrt conomique quil y aurait les stocker en vue dune utilisation ultrieure. Mme les dirigeants dentreprise qui nopreront jamais sur les marchs drivs peuvent donc gagner mieux comprendre les mcanismes permettant dutiliser les informations contenues dans les prix.

Le besoin dinformation
On pourrait se demander pourquoi les responsables dentreprise ont besoin des informations fournies par les marchs. Aprs tout, nont-ils pas lexprience requise et laccs des informations prives et confidentielles sur les procds et la technologie de leur entreprise ? Cette interrogation appelle deux rponses. Premirement, ces patrons sont mieux informs (sur certains points) que les autres acteurs du march, mais un grand nombre dlments peuvent aussi leur manquer. Comme le montre notre figure ci-dessous, on ne sattend pas forcment ce quils soient rompus lart de prvoir linflation, les taux dintrt, les cours de change ou les prix du ptrole, entre autres variables pertinentes.

Les marchs financiers

Voil bien longtemps que les conomistes ont observ quil ne peut y avoir dentreprise moderne sans marchs de capitaux. Comme la dmontr lconomiste Irving Fisher au dbut du XXe sicle, un volume relativement restreint dinformations issues du march suffit lentrepreneur pour choisir les investissements les plus propices pour ses actionnaires, sans mme avoir senqurir des prfrences particulires de ceux-ci. Pour identifier ces investissements, les dirigeants peuvent utiliser linformation vhicule sous la forme de taux dintrt et de cours. Ils sont ainsi renseigns sur les rendements accessibles dans le reste de lconomie. Il leur reste alors comparer leurs propres possibilits dinvestissement ce que rapporteraient dautres placements, et retenir les projets a priori susceptibles de donner les meilleurs rsultats. De fait, en usant uniquement de linformation exprime par le march, on parvient exactement aux mmes dcisions quen interrogeant chacun des actionnaires sur ses prfrences dinvestissement (sondage qui serait au demeurant totalement impraticable, ne serait-ce que parce que la composition de lactionnariat volue sans cesse). Voil pourquoi linformation vhicule par le march permet une gestion efficace pour le compte de propritaires disperss et fluctuants. Depuis lpoque de Fisher, linnovation financire a conduit au dveloppement de marchs liquides sur lesquels schangent un large ventail dinstruments financiers. Cette innovation accrot, son tour, la richesse des informations disponibles et, donc, la possibilit de prendre, au nom des actionnaires, les dcisions aptes maximiser la valeur de lentreprise. Ainsi, le march des bons du Trsor renseigne sur le rendement exig par les investisseurs pour emprunter et prter des fonds (lment essentiel du cot du capital de lentreprise). Celui des nouveaux titres du Trsor amricain indexs sur linflation ainsi que celui des bons du Trsor plus classiques peuvent galement servir estimer linflation lchelle dune conomie. De mme, les cours actuels et historiques des actions constituent un indicateur de la prime demande par les investisseurs pour accepter le risque inhrent ces produits (autre aspect dterminant pour calculer le cot du capital dune entreprise). Quant aux marchs drivs, segments en pleine expansion et fonds sur le cours des actions, les indices boursiers et dautres classes dactifs, ils sont eux aussi porteurs dinformations. Ainsi, les cours actuels sur les marchs doptions informent sur lincertitude et la volatilit

Catgories d'information

potentialits offertes par le reste de lconomie. Et, en outre, celles-ci ne cessent de varier. Il est donc impossible de comparer la totalit des investissements envisageables. Cest ici quinterviennent les taux du march. Ceux-ci expriment, sous une forme synthtique, les rendements accessibles partir dinvestissements dont le niveau de risque est analogue. En comparant le rendement probable de linvestissement envisag ceux offerts par dautres projets prsentant un risque du mme ordre, notre chef dentreprise pourra valuer si la proposition quil a en main reprsente la meilleure utilisation possible du capital de ses actionnaires. Voil comment le jeu du march contribue diriger les flux de capitaux vers les utilisateurs les plus efficients. Les renseignements en provenance du march ont bien des utilits et leur intrt pratique dpend la fois de la nature du march et du modle utilis pour extraire linformation contenue dans les cours. Par exemple : une banque songe en racheter une autre. A ses yeux, la valeur du second tablissement comporte deux lments : dune part, ce que vaut actuellement cette cible (ce que nous appellerons sa valeur spcifique ), dautre part, le montant des conomies ou des autres avantages que pourra procurer la fusion. Supposons que la direction de la banque acheteuse soit mme destimer ces synergies. Pour dterminer la valeur de ltablissement cible, il leur reste en estimer la valeur spcifique. (La somme des deux lments quivaudra au prix maximal que lacqureur pourra dbourser.) Or, cet lment dpend peut-tre du montant du portefeuille de prts ou des positions de couverture hors bilan de la banque cible : deux aspects quaucune personne extrieure ne peut connatre avec certitude.

Les dirigeants
Projets, demande anticipe des produits de l'entreprise, rsultat attendu des programmes de R&D

Le march
Concurrence, taux d'intrt, de change et d'inflation prvisibles, cours du ptrole, comptences estimes des dirigeants

Collecter les donnes

Lacqureur potentiel a donc une ide claire des conomies possibles, mais ne sait pas exactement combien valent les activits courantes de la banque cible. On peut alors affirmer que cest la valeur boursire de cette dernire qui donne la meilleure estimation de ce paramtre. La direction de ltablissement acheteur peut donc fonder son offre sur ce prix, issu dun consensus gnral sur la valeur spcifique de la cible dans son ensemble. Cest beaucoup mieux que les informations tronques dont elle peut disposer par ailleurs. Ce nest pas la seule utilit du cours des actions. On sait dj que celui-ci peut aider les managers juger des performances dune entreprise et de sa direction, comparer les risques ou tablir des valorisations partir de multiples de capitalisation. On comprend peut-tre moins bien les utilisations possibles des cours sur les marchs obligataires. Lorsque cest la socit mre dun groupe qui emprunte pour, ensuite, rpartir ses fonds entre diffrentes activits, ces cours lui sont en effet essentiels pour dterminer ses choix dinvestissement et les performances de ses filiales. Parce que sa position hierarchique est bien meilleure, un groupe holding obtient en effet des conditions plus favorables que celles accessibles directement ses filiales. Et, de mme quune socit mre facture tout transfert de biens dquipement lintrieur de son groupe, elle doit aussi demander une contrepartie pour le transfert de valeur cre par la garantie implicite quelle apporte aux crdits consomms par ses filiales. Pour rpartir intelligemment le capital du groupe, comme pour valuer les performances de ses diffrentes subdivisions, la socit mre doit donc tenir compte de lutilisation concrte qui est faite de sa propre position. Elle peut, pour cela, recourir aux informations provenant du march obligataire. Prenons, pour illustrer ce mcanisme, le cas dune entreprise industrielle classique possdant une filiale Internet juge moins solvable quelle. Supposons que cette filiale dot-com soit finance par son actionnaire principal. Considre isolment, cette entreprise Internet reprsente un risque important et dispose dun endettement lev : la valeur marchande de sa

De plus, ces dirigeants ont certes une connaissance sans pareil de leur propre entreprise, mais ils en savent beaucoup moins sur la concurrence. Prenons un exemple, le montant du plan dinvestissement dun papetier est intimement li aux programmes de dveloppement de la concurrence. Les prix de la pte et du papier sont en effet trs cycliques et dpendent avant tout des capacits de production. Toute surcapacit entrane une baisse des prix, et donc une baisse des bnfices. Au moment de dcider dun investissement, le chef dune entreprise de papeterie aimerait donc savoir quoi sen tenir sur les projets de ses concurrents et sur la demande venir. Les marchs au comptant et terme peuvent le renseigner sur lvolution de la demande de pte et de papier, et donc des capacits. En outre, le cours des options reflte la volatilit anticipe des prix, ce qui peut, l encore, contribuer jauger le risque. Un gestionnaire avis cherchera donc extraire ces informations des cours du march, afin de complter les connaissances directes quil possde sur son entreprise. Une autre raison incite les patrons, mme bien informs, exploiter les informations transmises par le march. Ces informations peuvent en effet influer sur le choix des projets aptes maximiser la valeur de lentreprise aux yeux des actionnaires. Un chef dentreprise peut dcider dun investissement parce quil en attend un rendement attrayant, mais cette opportunit doit toujours tre compare aux autres usages ralisables avec les mmes capitaux. Or, si les patrons sont en principe au fait des opportunits existant dans leur propre entreprise, ils ne peuvent pas en savoir autant sur les innombrables

Les Echos - mercredi 11 avril 2001

LArt du Management
baissent de 10 %. Cette information, conjugue une estimation de la volatilit venir des cours, permet de prvoir lamplitude des variations de la demande. Le cours des contrats doptions sur le ptrole permet justement ces prvisions, en fournissant des informations sur la volatilit attendue des cours de lor noir. Cette volatilit se calcule via un modle de valorisation des options. Elle constitue en effet un lment majeur des modles de ce genre : plus lactif sous-jacent est volatil, plus le cours de loption est lev. On peut donc inverser le calcul, cest--dire estimer la volatilit ncessaire pour justifier le cours (dj connu) dune option. Il ny a plus, alors, qu reprendre le rsultat de ce calcul pour estimer la volatilit venir de la demande des consommateurs. Et cest, in fine, la probabilit de revirement de la demande qui dtermine lintrt dune modularit des capacits de production. alors mme que des informations supplmentaires sont diffuses, comme Quaker en a fait lexprience, cest alors la direction de reconsidrer ses propres valuations. Au bout du compte, cest aux dirigeants de dfinir le poids quils souhaitent donner au march. Tout dpendra alors de ce quils comprennent aux informations vhicules par ce biais et de la meilleure manire de les interprter. Paradoxalement, la profession de gestionnaire dactifs permet de prendre la mesure de limmensit de la tche. En effet, considrs globalement, ces professionnels parviennent trs rarement obtenir des rendements suprieurs la moyenne du march. Cela donne une ide de la difficult quil y a dterminer si les cours refltent dj linformation sur laquelle se fondent leurs dcisions dinvestissement. Cependant, au final, la valeur de linformation transmise par le march ne repose pas sur son aptitude incorporer des renseignements confidentiels. Mme si les cours refltaient uniquement des informations dj accessibles tous, les chefs dentreprise auraient encore beaucoup gagner sen inspirer. En effet, parce quils sont le fruit dune collecte et dune synthse dinformations multiples, ces cours constituent un moyen peu coteux destimer des variables importantes. Et cette facult est dautant plus utile dans les domaines loigns des spcialits de ces responsables. Un patron dsireux danticiper la hausse des prix peut ainsi extraire cette information du cours des bons du Trsor, indexs ou non sur linflation, au lieu de consacrer un temps prcieux matriser les arcanes de la prvision macroconomique. Dailleurs, mme la Rserve fdrale des Etats-Unis se fie ces prvisions du march : nutilise-t-elle pas la volatilit exprime par le cours des options sur bons du Trsor comme indicateur du degr dincertitude attach lvolution des taux dintrt ? Le dveloppement des marchs mondiaux des capitaux accrot fortement le volume dinformations que les chefs dentreprise peuvent extraire des prix et cours du march. Cela permet ces dirigeants daffiner leurs prvisions moindre cot. Mme les responsables bien informs sur leur propre activit peuvent bnficier de la synthse effectue par le march de donnes extrmement varies. En thorie, ces responsables pourraient collecter et analyser eux-mmes ces informations, mais, en pratique, la masse traiter dborderait largement les capacits des plus grandes multinationales. Les marchs intgrent en outre des informations qui ne sont disponibles nulle part ailleurs. Un dirigeant avis tirant parti de linformation incorpore dans les cours pourra donc affecter ses capitaux disponibles, prendre des dcisions dinvestissement et valuer les performances avec davantage de pertinence. l

11

dette atteint 98 millions de dollars, pour 100 millions de dollars dactifs. Le solde correspondant au capital social tant de 2 millions de dollars. Si elle devait elle-mme mettre des titres demprunt, au lieu dtre finance par sa socit mre, la valeur marchande de sa dette serait trs infrieure : disons 91 millions de dollars. Pourquoi cette diffrence ? Parce que, sans le soutien du groupe, les cranciers seraient exposs un risque plus important. En effet, en cas de difficults, les investisseurs ne pourraient pas se tourner vers la maison mre pour obtenir le remboursement de leurs crances. La dette de cette filiale serait donc considre de qualit infrieure, ce qui justifierait une dcote sur le march obligataire. Do sa valorisation 91 millions de dollars. La diffrence de 7 millions (98 91) quivaut la garantie implicite de la socit mre sur la dette de sa filiale. Et cette garantie reprsente en fait un apport de fonds supplmentaire du groupe. Toute valuation des performances doit donc en tenir compte. Imaginons, maintenant, que la socit mre value les rsultats de cette filiale en se fondant sur le rendement des fonds propres. Elle fixe 15 % le taux critique de rentabilit ( partir duquel les capitaux investis sont jugs rellement productifs) et constate un bnfice de 1 million de dollars. En faisant abstraction de la garantie implicite de 7 millions, on obtient un rendement des fonds propres de 50 % (1 million de dollars de rsultat divis par 2 millions de fonds propres gale 0,5). Un tel rendement dpasse bien sr, et de loin, le seuil de rentabilit de 15 %. Sur la foi de ces informations, la socit mre aurait donc tout intrt consacrer davantage de ressources sa filiale et offrir une prime de rsultat aux dirigeants de celle-ci. Cependant, il nen ira pas de mme si elle intgre son calcul les informations procures par le march obligataire. Dans ces conditions, en effet, le vritable rendement des fonds propres nest plus de 50 %, mais de 11 %. Car si lon veut dterminer le montant effectif des fonds propres de la filiale, on doit ajouter ses 2 millions de dollars de capital social les 7 millions lis la garantie implicite de sa maison mre : 7 plus 2 gal 9, et 1 divis par 9 gal 0,11. La diffrence dduite des cours sur le march obligataire reflte ainsi la contribution vritable du groupe sa filiale. Et, une fois intgre cette correction de 7 millions de dollars, on constate que les performances de celle-ci sont infrieures et non plus suprieures au taux critique de rentabilit. Au-del des actions et obligations se trouve le vaste domaine des produits drivs, qui comprend notamment les contrats terme, les options et les contrats dchange (swaps), dont certains (standardiss) se ngocient sur les marchs organiss et les autres (taills sur mesure) de gr gr. Ces produits schangent par rfrence des actifs sous-jacents : actions dune entreprise donne, matires premires, monnaies, taux de change, taux dintrt, indices, phnomnes climatiques et mme largeur de la bande passante pour les transmissions Internet Pour illustrer lutilisation que lon peut tirer des marchs drivs, considrons un constructeur automobile qui envisage de construire une nouvelle usine. Il a le choix entre btir une chane de montage consacre exclusivement aux berlines haut de gamme ou une autre capable daccepter diffrents modles. Si la demande de berlines demeure importante, linvestissement initial et le cot unitaire de montage seront infrieurs si lusine construite est spcialise dans ce type de vhicules. Ce choix suppose de renoncer la souplesse que procure la modularit. Mais cette souplesse ne vaut que si les consommateurs se dtournaient des berlines. De mme, le constructeur automobile sait que si la demande de berlines est soumise de frquents changements, mieux vaudra opter pour la modularit. Pour autant, sa direction ignore le point exact partir duquel la variabilit de la demande justifierait que lon construise une usine davantage polyvalente et donc plus chre. Supposons, alors, quelle tablisse un lien entre la demande des consommateurs, les cours du ptrole et ltat de lconomie. Lorsque lessence cote cher, les gens achtent moins de voitures et choisissent des vhicules plus petits. Lorsque le prix de lessence baisse, ils achtent de nouveau des voitures en allant davantage vers des produits haut de gamme. La probabilit dun changement dans les gots du consommateur dpend donc de celle dun retournement des cours du ptrole. Parce quils renseignent sur les anticipations de tels retournements, les marchs drivs pourront aider le constructeur dterminer quelle usine construire. Pour obtenir les informations requises, la direction doit tout dabord exprimer en termes mathmatiques la relation entre ces cours du ptrole et la demande des consommateurs. Elle peut pour cela utiliser des donnes historiques afin de crer un modle statistique qui lui permettra de prvoir combien de berlines supplmentaires elle vendra si les cours du ptrole

Regrouper les donnes

Dans quelle mesure les dirigeants dentreprise doivent-ils se fier aux prix et aux cours du march ? La rponse dpend de ltendue et de lexactitude des informations ainsi vhicules. Parce que ces prix et cours synthtisent de multiples informations dorigines diffrentes, il est souvent difficile de dterminer exactement quelles sont les informations prcises transmises par tel ou tel prix considr isolment. Reprenons le dilemme qui se pose notre papetier. Il lui faut dabord savoir si les cours sur les marchs au comptant et terme de la pte et du papier refltent les programmes dinvestissement publiquement annoncs par la concurrence. Mais ces cours rendront-ils galement compte des plans dinvestissement de tous ses concurrents, y compris ceux qui nont pas encore t annoncs ? En rgle gnrale, les cours du march intgrent principalement des informations accessibles tous et une petite dose dinformations confidentielles. Ces dernires proviennent des oprations effectues par les acteurs du march informs, notamment les dirigeants eux-mmes, qui sont autoriss oprer sur le march (sous rserve des restrictions sur le dlit diniti) aux Etats-Unis comme au Royaume-Uni, ds lors quils en informent les instances de rglementation. Certaines tudes montrent que les cours peuvent vhiculer un volume dinformations trs consquent. Mieux encore, mme les observateurs occasionnels du march confirmeront que le titre dune entreprise peut connatre des variations spectaculaires avant que la nouvelle dune fusion ou dautres vnements importants devienne publique. Cest une preuve supplmentaire de laptitude des cours intgrer des informations confidentielles sur les entreprises.

Les ractions du march

Puisque les cours ont tendance reflter beaucoup dinformations accessibles tous et, dans une moindre mesure, des donnes confidentielles, la direction dune entreprise peut prendre note de la raction du march pour savoir si elle a pris une bonne dcision. Prenons le rachat de Snapple Beverages par Quaker Oats, en 1994. Le premier tait spcialis dans les jus de fruits et les ths glacs, le second vendait, sous la marque Gatorade, des boissons destines aux sportifs. Lopration sest conclue pour 1,7 milliard de dollars. Ds quelle a t annonce, laction Quaker Oats a perdu 9,9 % de sa valeur, soit plus de 1 milliard de dollars de capitalisation boursire, avant de se stabiliser ce niveau. Lacqureur a alors convoqu des analystes financiers pour leur dcrire les synergies espres, notamment dans la distribution : Quaker Oats coulait sa marque Gatorade dans les grandes surfaces classiques, tandis que Snapple passait essentiellement par dautres types de points de vente. La direction de Quaker sattendait donc un renforcement des deux marques dans les canaux de distribution o chacune tait mal reprsente. Mais ces tentatives dexplication nont rien chang la rponse du march. Les responsables de Quaker, ignorant la raction ngative du march, ont donc procd la fusion. Hlas, les synergies en question ne se sont jamais concrtises, et Quaker a fini par revendre Snapple au groupe Triarc Companies, pour 300 millions de dollars, trs en de de 1,7 milliard quil avait lui-mme engag. Cet exemple souligne la fois lintrt que prsente la raction du march aux dcisions de la direction et la difficult, pour cette direction, dinterprter cette raction. En effet, les patrons qui estiment, aprs un examen attentif, quune baisse du titre de leur entreprise est injustifie peuvent dcider de communiquer des informations qui leur semblent avoir t ngliges par les investisseurs. Bien sr, le souci de prserver la confidentialit des informations peut parfois limiter ces divulgations. Dans ce cas, la baisse de valeur actionnariale sapparente un cot (que lon peut esprer temporaire) li au maintien du secret. Mais si le cours ne remonte pas

Rsum
Lorsquils veulent savoir ce que pensent leurs investisseurs, les chefs dentreprise et les directeurs financiers ont tous le mme rflexe : senqurir du cours de leur titre. Mais est-ce la seule information quils peuvent glaner sur les marchs ? Selon Lisa Meulbroek, les marchs des capitaux sont des mines dinformations pour et sur les entreprises. Un chef dentreprise, quelle que soit son activit, peut extraire et analyser ces donnes et sen servir pour prendre des dcisions sur des projets spcifiques, surveiller la concurrence et choisir ses investissements. Mme sils disposent de leurs propres sources de renseignements, puiser dans la masse dinformations issue des marchs financiers reste instructif.

LArt du Management
Si vous souhaitez recevoir la collection complte de lArt du Management (15 numros par collection), merci de remplir le coupon ci-dessous et de le retourner, accompagn imprativement de votre rglement par chque lordre des Echos, ladresse suivante : Les Echos - Service Abonnements, BP 500, 60732 Sainte-Genevive Cedex Les numros dj parus vous seront envoys rception de votre commande rgle. Ensuite vous recevrez, chaque semaine, le numro suivant et ce jusquau numro 15. Tarif France : 180 francs TTC par collection, port inclus, (envoi CEE + 100 francs frais de port, soit 280 francs TTC). Je dsire une facture acquitte : NOM : Adresse dexpdition : OUI Prnom : NON

Code postal : Tlphone :

Ville :

- ATTENTION Date limite de commande : 29 juin 2001 -

12

LArt du Management

Les Echos - mercredi 11 avril 2001