Col l oque de l entrepreneur gesti onnai re

Et si on grait autrement

Le jeudi 23 novembre 2006, Htel Universel Best Western, Drummondville


La diversification
une stratgie dentreprise!
ric A. LAVOIE, M.Sc., MBA, agronome
Directeur gnral


Socit de dveloppement conomique Mariverain
Sainte-Marie








Note : Cette confrence a t prsente lors de lvnement
et a t publie dans le cahier des confrences.



Colloque de lentrepreneur gestionnaire 2006

2
La diversification
une stratgie dentreprise et de territoire!


Il mest trs agrable de madresser un auditoire de personnalits du monde agricole et
agroalimentaire loccasion de cet important rendez-vous annuel quest le Colloque de
lentrepreneur gestionnaire 2006, Et si on grait autrement En avril dernier, le
comit organisateur du colloque ma demand de parler dactivits complmentaires la
ferme et daborder la diversification au sein de lentreprise. Jai longtemps rflchi la
manire de diversifier les outils avec lesquels je vous soumettrais ce tmoignage. Jaurais
aim vous prsenter une vido, faire dcouvrir des dgustations, raliser une entre
thtrale, voire une mise en scne. Mais je me suis dit que lobjectif de mon message devait
tre plus important que mon vhicule. Jai quand mme voulu innover. Ma confrence est
donc commandite. Non pas son contenu, mais le contenant.

Bien sr, je prsenterai quelques modles qui guident quotidiennement mon analyse face
aux projets quon nous soumet. Mais avant, il faut ensemble cerner, voire dfinir ce concept
de diversification utilis un peu toutes les sauces.

On peut dfinir lactivit complmentaire au sens de complment de lactivit principale de
notre territoire, donc diversification de lconomie, par analogie aux communauts mono-
industrielles. videmment, ceci nest pas le cas de lconomie de Sainte-Marie-de-Beauce
dans la rgion Chaudire-Appalaches, quon reconnat comme conomie trs diversifie, l
o je pratique!

On peut aussi penser au concept de la multifonctionnalit comme avenue de diversification
des revenus la ferme, ce concept faisant rfrence aux diffrentes dimensions
productives, sociales et environnementales des activits agricoles. En effet, les attentes de
la socit vis--vis l'agriculture se sont transformes. Elles concernent toujours la
production, principalement de nourriture, avec des exigences plus fortes sur la qualit et la
scurit. Elles se concrtisent aussi dans d'autres domaines : environnemental, social
(emploi, maintien du tissu rural...) et culturel (culture culinaire, paysages...).
Multifonctionnalit est le mot qui recouvre l'accomplissement de ces diffrentes fonctions de
l'agriculture. Au Canada, certains voient la multifonctionnalit comme une voie davenir pour
lagriculture au pays ce qui mapparat dj diversifiant pour lagriculture ou du moins pour
notre modle de pense actuel. suivre!

Dabord, pour moi, la diversification cest souvent : INNOVER! Mais pas toujours synonyme!
La diversification conomique, sur le plan social, fait davantage rfrence la multitude
dactivits complmentaires (ex. : magasin gnral avec service dessence, club vido,
etc.). Sur le plan conomique et financier, on peut penser aux diffrentes structures telle la
cooprative, complmentaire lentreprise prive. Sur le plan socital au sens large,

Colloque de lentrepreneur gestionnaire 2006

3
lactivit complmentaire sinscrit ncessairement dans le sens de complment lactivit
conomique. On pourrait penser linverse, savoir que lactivit conomique sinscrit
comme activit complmentaire aprs les activits socitales ncessaires au bien tre
humain. Mais l ne sera point mon propos!

Quant la diversification au sens macro, donc territorialement parlant, elle constitue la
planche de survie des collectivits rurales o la rpartition des populations actives dans
plusieurs branches dactivits. Cest une solution aux problmes auxquels les rgions rurales
et les petites municipalits sont confrontes. Il faut noter que selon Statistique Canada,
entre 1986 et 1996, la taille de la population active et la diversification de lconomie ont
augment de 41 % dans toutes les collectivits rurales.

Il importe de bien cibler ce quentend Statistique Canada par diversification conomique. En
fait, on entend laccroissement du nombre demplois dans une collectivit grce lajout
dune nouvelle branche ou lexpansion dune branche dactivit existante qui nest pas la
seule (en rf. mono-industrielle) ou qui domine dans la localit. Statistique Canada utilise
lindice de Herfindahl (IH) afin de mesurer le degr de diversification, avec les limitations
qui simposent ce genre dindice. On constate galement, quen moyenne, le degr de
diversification a peu volu avec le temps.

Autre constat pertinent, on observe que cest dans les rgions rurales non adjacentes une
rgion mtropolitaine que le degr de diversification ou de spcialisation varie le plus (plus
de dpendance). Pour terminer, toujours en 1996, au Canada, plus de 70 % des
collectivits rurales staient diversifies, ce qui constituait une augmentation de 64 % par
rapport 1986. Wow! Je termine l le survol de lutilisation macro du concept de
diversification Ayant situ rapidement la diversification conomique au sens de la
collectivit, je veux plutt aborder la diversification sous langle dune stratgie pour
lentreprise.

Pour dfinir la diversification, jai tent de rflchir par concept oppos. Donc, par
opposition la diversification, on peut penser spcialisation, consolidation, intgration
Mais ce nest pas non plus aussi simple. En fait, la ligne napparat pas toujours vidente.
Prenons un leveur qui se spcialise dans les levages. Sil produit du porc, de la volaille et
du mouton, est-ce quil se diversifie au sens des marchs ou se spcialise-t-il dans les
levages?

Il semble plus facile de prendre comme exemple un producteur laitier quant au produit
LAIT. En gnral, on reconnat au producteur laitier la stratgie de spcialisation. En effet,
cette entreprise a une certaine dpendance face aux fluctuations du march de la
consommation de tous les produits laitiers. Elle pourrait opter pour une diversification si elle
exploite ces ressources afin de gnrer des activits complmentaires son entreprise
(animaux de rforme, veaux, foin-paille contrat pour les voisins, gte la ferme, accueil

Colloque de lentrepreneur gestionnaire 2006

4
pdagogique). Cela ne constitue pas le corps business de ses activits commerciales,
mais lentreprise diversifie ses sources de revenus.


DIFFRENTES STRATGIES

La stratgie de spcialisation se dfinit par l'entreprise qui concentre ses efforts sur un
domaine d'activits dans le but de dgager des avantages concurrentiels. Les PME
pratiquent souvent une spcialisation fine (stratgie de niche).

Tableau 1. Diffrentes approches stratgiques



La stratgie d'intgration verticale consiste pour une entreprise en acqurir d'autres
qui appartiennent une mme filire. Il s'agit d'une internalisation d'activits exerces
prcdemment, en amont par des fournisseurs ou en aval par des clients. On observe une
volont de contrle en amont ou en aval de lentreprise. De son cot, la stratgie
d'impartition peut se dfinir comme une politique de coopration entre plusieurs
partenaires disposant de potentiels complmentaires et dsireux de concrtiser une
synergie latente, ralise sous forme de mise en commun de leurs comptences propres.


LA DIVERSIFICATION

Quant elle, la stratgie de diversification repose sur l'acquisition et l'utilisation de
nouveaux savoir-faire dans d'autres domaines, de nouveaux produits ainsi que dans le
portefeuille de lentreprise. mon point de vue, un des objectifs premiers de la
diversification demeure la rduction de la dpendance financire de lentreprise. Je reviens
sur mon exemple laitier. Si nous sommes preneurs de prix sur les marchs de rfrence et
quen plus nous avons des quotas (contrle de la quantit), o prenons-nous la croissance
de nos profits aprs le contrle des cots de production? La stratgie de diversification de
nos activits/produits/marchs peut savrer pertinente.
dconseiller Stratgie envisageable Diversification
Passage ncessaire Non ncessaire Consolidation
Entreprise en
difficult
Entreprise en bonne
situation
Stratgie en fonction du
contexte

Colloque de lentrepreneur gestionnaire 2006

5
Ce genre de stratgie permet de saisir des opportunits prcises. On peut utiliser ses
comptences vers de nouveaux domaines d'activits ou rechercher de nouvelles
comptences, tout en dsirant obtenir des gains de synergie. Il peut y avoir une meilleure
rpartition du risque, voire une diminution. Toute stratgie possde certaines limitations.
Celle-ci peut crer de lincertitude face une complexit croissante de l'environnement et
des technologies de notre secteur dactivits principales.

Il faut aussi reconnatre quil y a certains prrequis respecter. On doit avoir une position
solide de lentreprise sur son march et tre sur un march en croissance. Il faut videmment
possder des moyens matriels et financiers en quantit suffisante. Il faut matriser certains
facteurs clefs pour runir toutes les conditions de russite la mise en place dune stratgie
de diversification : comptences (nouveau mtier matriser), accs au march, proposer de
linnovation, crer de la valeur ajoute, utiliser la capacit de production de lentreprise
existante (lien), possder du capital financier ($$$), accepter le partage de certaines
informations, stimuler la synergie entre les acteurs et les intervenants quon dsire associer!

Nous convenons dadmettre que les comptences, les aspects financiers, la disponibilit des
capitaux, la bonne valuation du fonds de roulement requis et la prservation des activits
sont autant de facteurs dterminants. Donc, pourquoi certaines chouent-elles? Parce quil y
a sous-estimation des carts de comptences requises, surestimation des effets de
synergies escompts ou encore des ressources financires insuffisantes!

Lestimation des comptences acqurir au sein de lentreprise est un indicateur qui permet
dobtenir la faisabilit de la diversification. On peut obtenir les comptences par le biais de
diffrents processus dacquisition de connaissances pour un nouveau mtier (tableau 2).

Tableau 2. Processus dacquisition de connaissances en entreprise

Acquisition INTERNE Acquisition EXTERNE
Progressive Immdiate
Plus lente Rapide
Plus homogne au sein de lorganisation Plus clate et provient de diffrentes
cultures

La stratgie de diversification peut prendre diffrentes formes. Certaines entreprises
prfrent procder par alliances stratgiques, dautres par fusion et acquisition ou encore
par stratgies de croissance (tableau 3).

Tableau 3. Stratgies de croissance pour lentreprise

Croissance INTERNE Croissance EXTERNE
Spcialisation Dveloppement
dun seul mtier
Acquisition de concurrents
(mme mtier)
Diversification Investissements en
comptences (plusieurs)
Acquisition dentreprises

Colloque de lentrepreneur gestionnaire 2006

6
Ferme Isabelle a su dmontrer une volont de soutenir lacquisition des connaissances et
des comptences lexterne tout en formant la relve de avec les outils de gestion.
M. Marc-Andr Isabelle rsume bien la culture de cette entreprise avec sa prsentation
intitule Lavenir affront de faon novatrice . Le prochain dfi sera de faire de la place
aux nouvelles orientations proposes au sein des processus dcisionnels de lentreprise.


PLANIFICATION DE LA STRATGIE

Plusieurs outils peuvent aider au choix stratgique qui soffrira lentreprise. Par exemple,
la planification stratgique savre un outil pour nos choix de stratgie dentreprises. Elle
permet de poser un diagnostic dtaill, de rflchir aux consquences des choix envisags
et de prendre les dcisions qui nous conviennent avant de procder la mise en uvre de
la stratgie.



























Figure 1.
Di agnost i c
Bien comprendre qui nous
sommes et ce qui nous est
accessible :
cueillette dinformations;
interprtation;
rsum danalyse.
Dc i si on
Dfinir ce que nous voulons
et comment nous y prendre
pour y arriver.
Mi se en appl i c at i on
accomplir;
agir;
ragir.
Schma de la mthodologie de la planification stratgique la ferme

Colloque de lentrepreneur gestionnaire 2006

7
LE SUCCS EST DANS LE DIAGNOSTIC

Voici, limage dun tableau de rgie, un schma danalyse qui prsente quelques points
considrer lors du diagnostic. Il permet didentifier les lments clefs du projet par secteur
de besoins pour lentreprise. En fait, cette approche rpond quatre questions :
Comment ferons-nous (le processus)?
Pourquoi voulons-nous raliser cette diversification?
Avec qui (en rfrence aux comptences requises)?
Pour qui, souvent oubli? Quel consommateur voulons-nous satisfaire?
























Figure 2. tapes diagnostic avant projet

Grce au survol des principaux facteurs vrifier, cela permet de cibler rapidement les
priorits et de proposer un plan de travail concret afin de prparer lentreprise son projet
de diversification. Pour certaines entreprises, se diversifier est similaire au dmarrage dune
nouvelle entreprise. Comme plusieurs entreprises agricoles existent depuis quelques
gnrations, certains des propritaires dirigeants nont jamais eu faire face aux diffrents
dfis que pose le dmarrage dune entreprise, do le parallle en termes dapproche.

Colloque de lentrepreneur gestionnaire 2006

8
ACCOMPAGNEMENT TECHNIQUE ET FINANCIER

Les entreprises agricoles et agroalimentaires dsirant mettre en uvre ce genre de
stratgies peuvent le faire avec laide de conseillers techniques et de professionnels.
Plusieurs financements sont disponibles pour des projets diffrents (institutions financires,
ministres sectoriels, capital de risque). Du soutien particulier peut galement tre offert
lors de la mise en place de la stratgie (consultants spcialiss, organismes de
dveloppement conomique locaux). Toutefois, un accompagnateur de confiance peut
savrer utile sur une priode plus longue de ralisation (3 5 ans) limage dun mentor.

Il y a une diffrence entre la petite entreprise du terroir qui se spcialise dans une niche de
march haut de gamme avec un ou quelques produits et celle qui opte pour une stratgie
de diversification de ses revenus. Une telle stratgie relve de la spcialisation, mais
diversifie lconomie agricole rgionale (tableau 4).

Actuellement, on observe une diffrenciation de loffre des produits agricoles au Qubec
ne pas confondre avec une diversification au sein de lentreprise. Donc, plusieurs des
concepts ci-dessous sont davantage lis la stratgie de mise en march qu celle de la
diversification :
les appellations dorigine contrle,
les appellations dorigine protge,
les identits gographiques,
les produits Cacher,
les produits du terroir,
les produits fermiers,
les produits rgionaux.

Ces appellations aideront un produit tre distinctif sur le march pour le consommateur.
Toutefois, ce sont ses qualits intrinsques qui le diffrencient rellement. Ces produits
devront aussi tre positionns adquatement auprs des bons segments de march et tre
offerts aux consommateurs cibls.

De nos jours, plusieurs projets sont envisags dans nos communauts afin de soutenir la
diffrenciation des produits en cours sur nos territoires trs associs lidentit rgionale.
La stratgie de spcialisation de certaines entreprises peut tre soutenue afin de maintenir
une pluralit conomique et une diversit dentreprises au sein des communauts. En effet,
des projets dateliers collectifs ont vu le jour dans certaines rgions et dautres y travaillent.
Des projets dincubateurs alimentaires rgionaux pour soutenir les produits du terroir et
linnovation sont en mergence (Sainte-Marie).


Colloque de lentrepreneur gestionnaire 2006

9
Tableau 4. Entreprises spcialises qui diversifient lconomie agricole dune rgion

Nom de lentreprise Secteur de production
Au ptit hangar, Saint-Lambert-de-Lauzon Culture de la citrouille
Fruitire Ral Lalibert, Saint-Lambert-de-
Lauzon
Culture du mas
Ferme du chasseur, Sainte-Hndine levage de gibiers
La chartreuse des Anges, Saints-Anges Repas champtres
Au jardin de la Sant, Saint-Joseph-de-
Beauce
Herbes mdicinales et semences anciennes
Ferme Chartrin, Saint-Lambert-de-Lauzon levage de lapins

Il faut penser que lentreprise ou le territoire qui dsire se diversifier doit le faire afin de
mieux contrler les dpendances financires (march, activit, etc.) et conomiques
(emplois). Pour y arriver, les matres duvre de cette diversification devront toujours
matriser les comptences requises ce nouveau mtier.

La diversification la ferme est une stratgie qui existe depuis longtemps. Prenons
lexemple de la Ferme Marcel Parent et Fils de Saint-Bernard-de-Beauce qui met en
march plus de 250 000 poulets, 30 000 porcs et du compost depuis le dbut des annes
1970!

En bref, si on se rfre au titre du colloque qui est gestionnaire entrepreneur , on
pourrait penser une dichotomie. mon sens, il y a un certain paradoxe entre les qualits
requises pour tre un entrepreneur (fonceur, porte sur laventure, got du risque, cratif,
etc.) et celles dun bon gestionnaire (prudent, analytique, articul, form avec les outils de
gestion, etc.). Toutefois, plusieurs solutions ce paradoxe rsident :

dans lacquisition de comptences au sein de lentreprise,
par le partage du risque financier avec du capital de risque,
par la mise en place dun processus de dcisions avec la relve,
par le maintien des qualits entrepreneuriales au sein de lquipe de dcision
(2
e
, 3
e
gnration)
par le soutien la crativit et faire confiance aux partenaires.

La diversification, cest une stratgie, et pour y arriver, ca prend une quipe!


Colloque de lentrepreneur gestionnaire 2006

10
RFRENCES

Banques de photos du CLD de la Nouvelle-Beauce, de Robert-Cliche et du CLD de
Lotbinire.

Bulletin danalyse rgions rurales et petites villes du Canada, Statistique Canada
(dcembre 2003), vol. 4, n
o
7. N
o
21-0006-XIF au catalogue, 16 pages.

Broom-Longenecker. 1975. Small Business Management, 4
e
dition, 557 pages.

Derek F. Abbell et John S. Hammond. 1979. Strategic market planning, problems and
analytical approaches, 527 pages.

Diversification conomique rurale, une approche locale et rgionale. Vol. 4, n
o
7,
dcembre 2003, 16 pages.

Mintzberg, H. et James Brian Quinn. 1991. The strategy process, concepts, contexts,
cases second edition, 1083 pages.

Statistiques sur les revenus agricoles et non agricoles. 2001. Statistique Canada,
n
o
21-019-XIF au catalogue, pages 114 116.

La multifonctionnalit de lagriculture : Synthse de la confrence de la Fdration
canadienne de lagriculture. Rdaction Frdric Forge, div. des Sciences de la
technologie, 23 octobre 2000, 6 pages.

Planification stratgique la ferme, ric Lavoie, agronome, et al. TCACQ Agriculture et
Agroalimentaire Canada, 2
e
dition 1995, 95 pages.

Rapport de mission de la France, CLD des Etchemins. 2003. Par ric Lavoie, agronome
et Suzanne Turgeon, 55 pages.

Notes personnelles de la Mission dtude en Aquitaine. ric Lavoie, agronome.
Printemps 2006.

Quelques sites Internet consults :

http://www.inao.gouv.fr
http://www.crda.qc.ca
http://www.statcan.ca
http://www.nouvellebeauce.com
http://ctn-rct.nrc-cnrc.gc.ca
http://sitecon.free.fr/strategie/strategie
http://sitecon.free.fr